Motivation av personal i projektet

Varje företag bedriver två typer av aktiviteter. En aktivitet är regelbunden, förknippad med utförandet av typiskt, repetitivt arbete utan några förändringar (till exempel anställning av personal eller rapportering). Övriga aktiviteter syftar till att lösa ett unikt problem under en begränsad tid med begränsad budget och andra resurser (till exempel utveckling och implementering av ett nytt IT-system), en sådan verksamhet kallas projekt.

I vissa företag genomförs projekt sällan, medan andra organisationers verksamhet enbart baseras på genomförandet av olika projekt för kunder. Så fungerar konsultföretag, systemintegratörer, hela byggbranschen.

I allmänhet har ordet "projekt" många betydelser i Ryssland, men i den här artikeln kommer vi att utgå från definitionen ovan och i överensstämmelse med internationella standarder. Här föreslår jag att du slutar läsa artikeln ett ögonblick, kom ihåg och helst skriver ner några projekt som just nu genomförs i ditt företag. Då kommer du att kunna relatera allt du läser om till din praktik.

Under de senaste decennierna har en hel vetenskap bildats: projektledning (PM) eller projektledning. Det är till henne, eller snarare, till ett av hennes föga studerade avsnitt, som denna artikel ägnas.

Projektpersonal

En mängd olika resurser behövs för att framgångsrikt genomföra ett projekt. I stort sett är skillnaden mellan en lastbilskran och en arbetare liten: både utför en viss mängd arbete under en viss tid och kostar oss en viss summa pengar. Ändå har människor ett antal funktioner som kräver allokering av projektpersonalledning till ett separat funktionsområde. Och om det har skrivits mycket om projektschemahantering eller riskhantering, så är personalhantering ofta som shamanism och utförs "med ögonen", på initiativ av en eller annan chef.

Projektgruppen

Så projektet är ett tillfälligt fenomen, och detta bestämmer detaljerna för att hantera sina deltagare. Under hela projektets varaktighet skapas en så kallad projektgrupp. Trots mångfalden av befintliga projekt kan ett antal mer eller mindre standardroller urskiljas i teamet.

Först och främst är detta en projektledare (chef) - en person som är personligen ansvarig för projektets framgång och utför operativ ledning.

Som regel utser företag en projektkurator - en representant för högsta ledningen, som, även om han inte fördjupar sig i det aktuella läget i projektet, kontrollerar dess framsteg, ser till att projektet uppfyller de strategiska målen för projektet. företaget, och om han saknar auktoritet, hjälper han honom med dess auktoritet.

Projektkommittén skapas i företag där verksamheten är uppbyggd efter projekttyp. Detta är ett organ vars uppgifter är att välja ut projekt och kontrollera deras genomförande på högsta nivå, för att fatta viktiga beslut. I tekniskt komplexa projekt är rollen som chefsprojektingenjören (CPI) viktig, som ibland har samma status som projektledaren. I stora projekt kan chefer allokeras för olika funktionsområden, till exempel för hantering av ekonomi, personal, risker m.m.

Alla ovanstående roller utgör en projektledningsgrupp som ingår i projektgruppen. Projektteammedlemmar är också utförare både bland företagets heltidsanställda och de som anställs specifikt för genomförandet av ett specifikt projekt. Ibland inkluderar det entreprenörer och underentreprenörer.

Det är värt att markera separat. I det enklaste fallet är detta ett slags sekretariat, som lagrar all dokumentation för projektet. Den kan bestå av en eller flera anställda. I mer avancerade företag spelar projektkontoret också rollen som ett metodiskt centrum som betjänar organisationens alla projekt. På fig. 1 visar ett exempel på en typisk projektgrupp.

Figur 1. Typiskt projektteam

Projekt och företag

Inget projekt existerar i ett vakuum. Som regel genomförs det i intresset för något företag som initierar det. Ett sådant bolag kallas för moder-, chefs- eller moderbolag. Följaktligen har företaget en viss organisationsstruktur, och projektet "passar" på något sätt in i den.

I ryska företag är en funktionell organisationsstruktur mycket vanlig (fig. 2), där projektsamordning utförs på nivån för chefer för linjeavdelningar. Ibland utses en av de anställda på funktionsenheten till projektsamordnare. Han har dock liten faktisk auktoritet, och han löser alla problem genom sin ledare. En sådan struktur är mycket statisk och effektiv endast för genomförandet av lokala projekt inom enheten.

Fig.2. Funktionell struktur

Projektstrukturen (Fig. 3) är helt motsatt den i sin organisation. Här bildar projektteamen liksom sina egna tillfälliga enheter, skapade under projektets varaktighet och leds av projektledare. Med en sådan organisation utför funktionella enheter en servicefunktion i förhållande till projekt, det vill säga att de förser dem med tjänster, såsom teknisk support eller redovisningstjänster. Funktionella avdelningar spelar också rollen som en pool av resurser (till exempel specialister) som dynamiskt omfördelas mellan projekt. I projektstrukturen är gruppmedlemmarna bara fokuserade på att uppnå projektets mål och rapporterar endast till dess ledare.

Med en sådan organisation är projektet i själva verket en gren av företaget, medan de ”lagar” som den anställde verkar under inom ramen för projektet bestäms helt av projektledningen. En sådan struktur är effektiv i stora, betydande projekt för företaget som i regel varar mer än två år.

Ris. 3. Projektstruktur

Obs: Anställda som deltar i projektet är markerade i färg.

Den största nackdelen med projektstrukturen är att resurser inte alltid används effektivt (till exempel använder du en advokat bara några timmar i veckan, och det är inte lönsamt att betala för dem helt från projektbudgeten).

Detta problem kan lösas med matrisstrukturen (fig. 4), som är en kompromiss mellan funktions- och projektstrukturen. Här rapporterar medarbetaren å ena sidan till projektledaren, och å andra sidan - till sin funktionschef. Beroende på vilken av dem som har mer makt, skiljer de mellan svaga (mindre makt hos projektledaren) och starka, eller stela (projektledaren är högre än den funktionella chefen) matriser. En balanserad matris tycks vara idealisk, där projektledaren ansvarar för dess resultat och funktionschefen ansvarar för kvaliteten på arbetet hos sina anställda "utstationerade" till projektet. Den största nackdelen med matrisstrukturen är den dubbla underordningen av anställda.

Ris. 4. Matrisstruktur

Obs: Anställda som deltar i projektet är markerade i färg.

Olika organisationsstrukturer kan samexistera i ett företag samtidigt. Enligt vår erfarenhet, i Ryssland, har den svaga matrisen fått störst användning, eftersom rollen som funktionella chefer traditionellt sett är stor.

Extern projektmiljö

Projektet samverkar inte bara med moderbolaget, utan också med en mer avlägsen miljö. En nyckelroll i projektet spelas av kunden, som är intresserad av att projektet når sina mål. Investeraren vill återbetala pengarna som investerats i projektet med en viss vinst. Slutkonsumenten vill få en kvalitetsprodukt till ett rimligt pris. Glöm inte heller staten, om offentliga organisationer, om familjerna till projektdeltagarna.

Huvudmålet för projektledaren är att uppnå projektets mål, med hänsyn till alla begränsningar. Och deltagarnas motivation har den mest direkta inverkan på projektets framgång.

Så det första steget är att identifiera alla projektdeltagare, med hänsyn till de roller som beskrivs ovan (kanske några fler kommer att läggas till). Här föreslår jag att du kommer ihåg något projekt som är relevant för dig och sedan skriver ner alla dess deltagare på ett papper och anger deras roller. Då kommer det att vara användbart att ta reda på hur alla förhåller sig till ditt projekt (från en entusiast till en oppositionell), samt graden av inflytande hos var och en av deltagarna i projektet.

Resultatet är en matris som jag föreslår att du bygger.

"Vad är motivationen här?" - du frågar. Och dessutom, nu kan du bestämma i vilken kvadrat av matrisen du skulle vilja se den eller den deltagaren, och även lära dig hur du till exempel gör en neutralt sinnad inflytelserik deltagare till en entusiast. På detta sätt kommer du att kunna öka värdet av ditt projekt i företagets chefs ögon, genom att regelbundet visa honom fördelarna med projektet och informera honom om de framsteg som gjorts. Som en övning föreslår jag att du tar fram en plan för att flytta minst tre projektdeltagare till de torg du behöver.

Vi går vidare. Om någon är deltagare i projektet så är han på något sätt intresserad av det. Och det är användbart att känna till dessa intressen, eftersom effektiv motivation är just baserad på att förstå behoven hos dem som vi ska motivera.

Nu föreslår jag att du avgör vilka intressen varje deltagare har i ditt projekt. Försök att inte bara ta hänsyn till materiella intressen, för även om det är basnivån i Maslows pyramid, lever människan inte enbart av bröd. Kuratorns mål är till exempel ofta inte så mycket att tjäna pengar på projektet som att öka sin politiska tyngd i företaget. Men projektet har också vissa krav på sina deltagare. Till exempel, från en investerare behöver du full och snabb finansiering, liksom ett minimum av kontroll är önskvärt.

Det här är kraven jag föreslår att du nu skriver ner på ett papper.

Den resulterande tabellen är nyckeln till att bygga ett system för motivation för projektdeltagare. Du vet å ena sidan vad du behöver från varje deltagare, och å andra sidan vad de behöver av dig, hur de kan motiveras. Det är inte nödvändigtvis pengar som kommer att vara huvudmotivet: trots allt är du som projektledare mycket intresserad av att spara budgeten. På våra utbildningar uppstår ofta heta diskussioner när man identifierar projektdeltagare, bedömer deras inverkan och utvecklar en plan för att påverka dem. Under dessa debatter föds dokument som senare kan tillämpas när utbildningens deltagare genomför riktiga projekt.

Urval av personer

På många sätt bestäms motivationen för projektgruppen vid valet av deltagare. Här är några principer som hjälper dig att lägga grunden för framgången för ett framtida projekt redan i detta skede.

Bjud in till teamet de personer för vilka deltagande i projektet innebär möjliga möjligheter till karriär och professionell tillväxt och projektets ämne är av intresse.
Kontrollera varje kandidat för överensstämmelse med kriterierna för professionalism. För att resultaten ska motivera dina förväntningar är det bättre att beskriva i förväg, innan du bestämmer möjliga kandidater, vilka professionella och personliga egenskaper den eller den gruppmedlemmen ska ha. När allt kommer omkring, bara för att någon är en bra person betyder det inte att han är en effektiv arbetare.

För huvudrollerna i ditt projekt, bestämma nödvändiga kunskaper, färdigheter och personliga egenskaper.

Tänk på teammedlemmarnas psykologiska kompatibilitet, för då måste de kommunicera nära, arbeta sida vid sida under lång tid.
Bedöm dina kandidater utifrån deras erfarenhet. Å ena sidan är det riskabelt att ta amatörer: det finns ingen garanti för att en person kommer att klara uppgiften. Å andra sidan, om teamet endast består av proffs, är konflikter och dispyter möjliga, eftersom alla har sin egen rika erfarenhet bakom sig. Ibland leder detta till att projektet misslyckas. Därför är grunden för varje team specialister med 1–5 års erfarenhet inom detta område.
Var också uppmärksam på framtida deltagares personliga egenskaper. Det viktigaste för att arbeta i ett projektteam:

lagarbete och kommunikationsförmåga;
högre initiativnivå än när man arbetar i en funktionell struktur;
förmågan att arbeta under förhållanden av osäkerhet och ständig förändring (trots allt, i de allra flesta projekt ändras planer många gånger under genomförandeprocessen);
stresstålighet och vilja att arbeta övertid (i Ryssland toppar belastningen ofta i slutfasen, när projektet måste slutföras "igår" och kunden börjar ställa nya krav, vars uppfyllande ofta inte passar in i den initiala tidsgränser (omfattning) för projektet);
resultatorienterad, inte processorienterad. Vilja att säkerställa att inkomsten är direkt proportionell mot uppnådda resultat.

Hur man får rätt personer till projektet

För att projektet ska lyckas är det viktigt att dess team inkluderar tillräckligt professionella, lagarbetande medarbetare. Först och främst, för detta är det nödvändigt att formulera projektets behov av personal: under vilken period och hur många specialister av en viss profil krävs.

Och slutligen måste du hitta rätt personer. Och det är inte så lätt. Trots allt, även om det finns instruktioner "från ovan", kommer inte alla chefer att gå med på att ge dig sina bästa medarbetare. Han behövde! Det är här förhandlingsförmågan kommer väl till pass. Och självklart goda relationer med kollegor från olika avdelningar. Generellt sett visar praxis att chefens förmåga att förhandla och lösa "politiska" frågor till stor del avgör framgången för de projekt han genomför.

materiell motivation

Låt oss nu prata om själva motivationen i den mening som brukar läggas in i detta ord. Även om utan allt ovanstående är motivationen mycket mindre fokuserad och effektiv.

Det finns flera tillvägagångssätt för personalens motivation, som var och en har rätt till liv.

Den anställde får all materiell ersättning i sin funktionsenhet. Plus - i insynen i ett sådant system, minus - i avsaknad av en persons motivation för resultaten av arbetet i projektet. En variant är möjlig där funktionschefen självständigt beslutar om bonus till anställda. Detta kan ha en stimulerande effekt, men det finns stor sannolikhet för ett subjektivt förhållningssätt till utvärdering av anställda.
Under arbetet i projektet får medarbetaren all ersättning från projektbudgeten. Detta schema är lämpligt för de deltagare som är helt befriade från sina dagliga uppgifter under hela projektets varaktighet.
Den anställde fortsätter att få en konstant del av ersättningen (lönen) i sin "inhemska" division, och bonusar tillfaller honom från budgeten för det projekt för vilket han utför arbetet.

Jag måste säga att hittills i Ryssland är det första betalningssystemet det vanligaste på grund av vana och enkel implementering. Separat är det värt att prata om projektledarens motivation.

Det är viktigt att hans inkomst direkt beror på resultatet av projektet. För att göra detta sluter de ett kontrakt med honom, som anger betalningsvillkoren. Ett visst minimum betalas till honom i form av en lön, en del - efter avslutad vissa stadier av projektet, och huvuddelen - en bonus, bonus - efter projektets resultat. Storleken på bonusen beror direkt på uppnådda resultat, efterlevnad av deadlines och budget. Andra kriterier kan också beaktas, vilka måste anges "i land" och fastställas i kontraktet.

Motivation vid projektets avslutande skede

Ofta uppstår problem i det sista skedet av projektgenomförandet och är förknippade med att rensa upp "svansarna":

det är nödvändigt att se till att kunden undertecknar handlingar och betalar för utfört arbete, det är ofta önskvärt att ingå kontrakt för ytterligare stöd;
alla kontrakt måste stängas;
projektteammedlemmar måste "återvändas" till sina jobb, men de har inte varit tomma hela tiden; om en anställd endast är engagerad i projektaktiviteter, bör han ges möjlighet att "sitta" någonstans tills nästa projekt, annars kan du förlora en värdefull anställd;
det är nödvändigt att lösa frågor om alla juridiska personer som kan skapas under projektet;
det är nödvändigt att stänga alla frågor om skatter osv.

Inte konstigt att de flesta projektledare uppfattar allt detta arbete som en extra börda, trots allt är huvudprojektet klart! Och ofta drar "svansarna" av avslutade projekt ut i åratal och äter tyst bort vinsten från projektet. I detta avseende, ibland betalas en del av projektbonusen först när projektledaren har skrivit på företagets tjänster (redovisning, juridisk avdelning, etc.) en slags "löpare" att de inte har några klagomål om projektet.

Ömsesidiga uppgörelser mellan projektet och moderbolaget

Frågan om ömsesidiga uppgörelser mellan projektet och moderbolaget uppstår mycket ofta och berör inte bara personal utan även lokaler och andra resurser (transporter etc.). Mycket beror här på graden av isolering av projektet, på projektledningens mognad i företaget och på den specifika projektledaren.

Olika alternativ är möjliga. Till exempel, vederlagsfri tillhandahållande av resurser till ett projekt inom en given budget (även om många företag inte har tillräckligt med projektredovisning och det är inte lätt att skilja projektkostnaderna från företagets totala utgifter).

I den andra ytterligheten agerar företaget som en långivare och en pool av resurser, och förser projekt med allt de behöver mot en avgift, kanske till bättre priser än marknaden. Men här måste man ta hänsyn till att beslutet att förse ett projekt med en viss resurs ofta är ganska politiskt och företaget kan medvetet gå till en viss dumpning. Till exempel, i ett projekt (särskilt med tredjepartspartners) är det alltid mer lönsamt att ha egna beprövade advokater och finansiärer.

Om du vill att projekt ska betala ett företag för användningen av dess resurser måste du införa ett starkt lednings- och tidsredovisningssystem och ta fram "interna prislistor" för resurskostnaden.

Icke-materiell motivation

Genom att använda metoderna för icke-monetär motivation korrekt kan du öka effektiviteten hos projektdeltagarna, skapa en trevligare kreativ atmosfär och, viktigare, du kan spara budgeten och öka din bonus i slutet av projektet. I allmänhet är alla metoder för icke-monetär motivation inriktade på att höja andan i ditt team.

Rätt start på projektet

Startfasen av ditt projekt är mycket viktig. Faktum är att inställningen till projektet ofta bildas redan före starten av dess genomförande, eftersom "jorden är full av rykten." Och om du inte vill se de sorgsna ansiktena på dina kollegor vid det första mötet i projektgruppen, som är säkra på att misslyckas i förväg, då är det vettigt att redan innan projektet startar att börja bilda en aura av framgång runt det.

Det första mötet med projektgruppen är särskilt viktigt. På den har du ungefär en timme (inte mer, eftersom människor snabbt tappar intresset för det presenterade materialet och inte kan hålla kvar sin uppmärksamhet för länge), under vilken du måste göra projektdeltagarna entusiaster, skingra deras eventuella tvivel om projekt. Vid detta möte bör alla förstå vilka fördelar han personligen kommer att få om projektet genomförs framgångsrikt.

Det är inte okänt att projektgruppen går igenom ett antal stadier i sin känslomässiga utveckling (Fig. 5).

Ris. 5. Stadier av känslomässig utveckling av projektgruppen

Till en början (om du gjorde allt rätt i de inledande stadierna) är människor fulla av entusiasm, eftersom projektet är vissa möjligheter, framtidsutsikter, en chans att bryta sig ur vardagens rutiner. Sedan kommer lågkonjunkturen, deltagarna "faller från himlen till jorden". Också (ibland implicit) uppstår konflikter inom gruppen när människor fördelar roller, inklusive kämpar för informellt ledarskap.

För att snabbare ta sig igenom detta skede arrangeras ibland teambuilding-träningar, där deltagarna får erfarenhet av effektivt lagarbete på några dagar. Ibland kommer teamet på ett namn, symboler och andra attribut, bildar en kommandokod. Om denna nedgång lyckas övervinnas, når teamet nivån av effektivt kreativt arbete.

Projektuppdrag

För att öka motivationen hos olika projektdeltagare kan projektuppdraget användas - en beskrivning av projektmålen vad gäller deras nytta för deltagarna, såväl som för projektets yttre miljö.

I huvudsak är uppdraget en beskrivning av hur väl varje person som är involverad i projektet kommer att leva om det genomförs framgångsrikt. Ett välskrivet uppdrag är en beskrivning av en vacker bild som ska dyka upp i en persons huvud när han tänker på projektet.

Här är de grundläggande reglerna för att skriva ett uppdrag:

meningar använder andra person presens verb;
uttalanden innehåller en indikation på varje deltagares personliga ansvar för att få fördelar från genomförandet av projektet (den optimala formuleringen är: "Genom att göra det och det får du det och det");
alla utlovade fördelar motsvarar åtminstone delvis möjlig verklighet, d.v.s. realistiska (lura inte: ingenting irriterar som tomma löften);
hela skalan av behov hos adressaten påverkas (grundläggande, sociala behov, garantier och säkerhet, respekt och självrespekt, självförverkligande).

Bilagan innehåller något modifierade fragment av ett uppdrag skapat med deltagande av konsulter för ett verkligt projekt för att implementera ett kvalitetssystem i ett stort ryskt företag.

Att behålla motivationen under projektgenomförandet

Projektet pågår ganska länge och hela denna tid är det viktigt att hålla motivationen hos personalen på en hög nivå. Detta kommer att hjälpa dig:

regelbundet informera teamet om framstegen och förändringarna i projektet (det är särskilt viktigt att fira mellanliggande framgångar - detta är mycket motiverande);
ge projektdeltagare möjlighet att rapportera potentiella eller faktiska svårigheter till chefen;
en fungerande mekanism för att lösa problem och övervinna svårigheter;
å ena sidan är det viktigt att kollektivt fatta viktiga beslut så att alla känner personligt ansvar för deras genomförande, och å andra sidan har en verklig ledare, vilket projektledaren borde vara, den moraliska rätten att i en nödsituation göra en beslut ensam och se till att teamet utför det som ditt eget.

Kompetent genomförande av projektet

Ofta är slutförandet av projektet förknippat med kundens undertecknande av handlingar och mottagandet av projektbonusar, och de anställda som var involverade i projektet glöms bort. Samtidigt lägger ett väl genomfört avslutningsevenemang grunden för framgång för framtida projekt. Här är det viktigt att inte bara ordna en bankett, utan också att inventera: vilka mål sattes upp, vad uppnåddes, hur gick det. Det är användbart att betona enskilda deltagares bidrag till ett framgångsrikt genomförande av projektet, för att notera deras prestationer. Och, naturligtvis, lägg alla "upptäckter" som gjordes under projektet i företagets "erfarenhetskassa", även om detta är ett ämne för en annan artikel.

Mikhail Yurievich Rybakov