Organisation av projektledaren

Särskilt utsedda personer har en central projektroll, position och yrke i företaget. De väljs ut från en särskild grupp av kandidater och blir ansvariga resurser för projektuppgifter. Organisatoriskt och formellt är centrum för kompetens och centrum för projektarkitektur figuren av projektledaren, eller, enligt de ryska affärssederna, projektledaren. I den här artikeln kommer vi att analysera tillvägagångssätt för att skapa krav på porträttet av denna chef, hans huvudfunktioner och möjliga fel.

Projektledare funktioner

Under projektledaren anser vi att en person som är ansvarig gentemot företagets ledning för att uppnå målen, utrustad med befogenhet att göra detta, är tillräcklig för att lösa de accepterade uppgifterna inför restriktioner och risker. Internationella organisationer som publicerar standarder inom PM-området ägnar också stor uppmärksamhet åt kraven på kompetens, professionella och personliga egenskaper hos projektledare. Sålunda har IPMA-föreningen, där även Ryska federationen ingår, utfärdat en standard för internationella krav på kompetens hos projektledare (PM ICB IPMA Competence Baseline). Den sista 3:e versionen av standarden publicerades 2010, ICB inkluderade totalt 46 kompetenser inom olika områden, uppdelade i grupper av tekniska, beteendemässiga och konsensuella kompetenser.

På basis av ICB utvecklade SOVNET NTK-standarden (National Requirements for the Competence of Project Managers). Certifiering som godkänts enligt denna standard är erkänd av IPMA. PMI Institute, i mindre utsträckning, men ändå uppmärksammar denna fråga. Denna standard betonar projektledarens växande roll när det gäller att ta itu med företagets strategiska mål. I PMBOK ligger tonvikten inte bara på PM:s kunskaper och färdigheter, utan också på hans personliga kompetenser och ledaregenskaper. Nedan följer ett utdrag ur PMBOK Guidelines angående projektledaren och deras kompetens- och ansvarsområden.

Utdrag ur PMBOK Guidelines om projektledarens roll och kompetens

Att bli en professionell projektledare i första skedet är inte svårt. Det räcker med att ha en högre ekonomisk eller till och med gymnasieutbildning och få en viss chefserfarenhet. Beroende på organisation sträcker sig erfarenhetskraven från 1 till 5 år. Under de senaste åren har certifiering av specialister enligt två internationella standarder IPMA (IPMA-SOVNET) och PMI blivit allt populärare. Certifiering ökar avsevärt inte bara kompetensen hos en chef, utan också hans professionella status.

Utdrag från den typiska arbetsbeskrivningen för Republiken Moldavien: Avsnittet "Projektledarens arbetsansvar"

Ovanstående är ett exempel på en arbetsbeskrivning för projektledare för ett mellanklasstillverkningsföretag. Det bör noteras att RM:s arbetsuppgifter till stor del bestäms av den organisatoriska formen för projektgenomförande, deras typ, omfattningen av organisationen och grenen av dess verksamhet. Funktionerna för projektledaren för en kommersiell organisation är indelade i sju grupper, vars innehåll finns nedan.

Funktioner baserade på uppfyllandet av uppdraget strategisk ledning.
Tillhandahålla kommunikation mellan företagsledning och projektgenomförande.
Reproduktion av projektledningssystemet.
Utveckling av en projektplan.
Organisation av projektgenomförande.
Kontroll och analys av genomförandets framsteg.
Funktioner relaterade till att avsluta ett projekt.

Schemat för den funktionella sammansättningen av projektledaren

Vad bör ledningen vara medveten om?

Som ni vet kan alla intresserade agera initiativtagare till projektet. Ofta är de kunden, funktionschefer eller chefen för projektkontoret. Kuratorn som utses av företagets högsta ledning måste bli den närmaste ledaren i projektmiljön och ägna mycket tid åt projektledning. Det är till honom som kunden ger befogenhet att allokera resurser, stödja projektet och överföra ansvaret för att denna unika uppgift lyckas.

Kuratorns uppgifter inkluderar utveckling av projektstadgan, reglering av kontroversiella frågor, godkännande av ändringar av designparametrarna och mycket mer. Två ledare (kurator och projektledare) utgör dess ledningsgrupp. En av dem verkar inom implementeringen av uppgiften, och den andra - ovanför den i verksamhetshierarkin för uppgiftsmål. Verkliga händelser visar att det inte alltid är möjligt att agera felfritt, särskilt när projektledning bara utspelar sig i ett företag, och chefer ännu inte har tillräcklig erfarenhet. Även om metodiken ”studeras”, arbetsbeskrivningar tas fram och funktioner beskrivs är ingen immun från misstag.

Utifrån erfarenhet kan man med säkerhet säga att de huvudsakliga designfelen bör delas upp i två stora delar: den högre ledningens brister i förhållande till projektet och projektledarens fel. Typiska misstag för företagets ledning vid projektstart, planering och stöd samlas i en separat tabell som presenteras nedan.

Klassificeringstabell över företagsledningsfel i projektet

Huvuddelen av kuratorns misstag faller på initieringsstadiet, inklusive processuella svårigheter att välja en PM och ställa in en uppgift för honom. Det är ofta svårt att fullt ut följa de rutinmässiga initieringsförfarandena i ryska verkligheter. Det kraftfulla "jag vill" är av stor betydelse. Vi har upprepade gånger sett positiva effekter om protokollet följts från första början. När detta var möjligt, oavsett omfattningen av projektuppgiften, började framgången genast "glimt" framåt.

Om målen för projektet inte är formulerade, inte står i proportion till företagets strategi, om förutsättningarna inte är uttryckta och stadgan inte utvecklas, är chansen liten att ett mer eller mindre seriöst projekt når ett resultat. Projektledaren, även om han har status som kandidat för denna roll, måste nödvändigtvis vara involverad i projektledning vid initieringsstadiet. Detta är en mycket viktig regel som måste följas.

Block av hanteringsfel vid initieringsstadiet

Eventuella utelämnanden av projektledaren

Projektledaren, som ingår i företagets personal, förlitar sig i sitt arbete på de arbetsuppgifter och funktioner som föreskrivs i instruktionerna. En annan sak är en projektledare som utför en rollbaserad installation, samtidigt som han är anställd på en funktionell enhet, till exempel marknadsavdelningen. I sin vanliga praktik utför en sådan specialist eller till och med en ledare funktioner relaterade till marknadsförings- och reklammixen. En sådan anställd kan inte bli PM på heltid över en natt.

Oavsett den funktionella länken måste projektledaren, som börjar leda, överväga kraven och reglerna i stadgan, som avslöjar för honom innehållet, målen, resultaten, produkten och kriterierna för projektets framgång. Stadgan är huvuddokumentet som vägleder projektledaren. Typiska PM-misstag presenteras för din uppmärksamhet nedan, bland dem anses den andra typen som fel i interaktion med kuratorn.

Klassificeringstabell över RM-fel i projektet

Projektledningskrav ålägger PM ett allvarligt ansvar, inte bara för resultaten, utan för innehållet och innehållet i hans handlingar som resurs och ledare. Förhandlingar med kuratorn är ett viktigt moment för att fastställa och acceptera en uppgift. Kuratorn måste uppfylla kraven på miniminivån för sådana projektbegränsningar som "budget" och "villkor" samtidigt som de maximerar innehållet (kvaliteten) i resultatet.

Projektledaren behöver i sin tur fullständig information om villkoren för projektuppgiften för att kunna mäta alla möjliga risker och de föreslagna resursernas tillräcklighet. Och han är fri att tacka nej om resursbasen är liten och riskerna för stora. Dessa är kraven för uppgiftsparadigmet. Projektledaren, även om han är anställd, kan mycket väl vara medveten om att projektet inte kommer att kunna hantera en sådan komplexitet.

Heder och beröm till RM för att ha vågat vägra i en sådan situation. Vid denna tidpunkt är den viktigaste risken för projektet eliminerad och kuratorn upphör att "förhoppningsvis" att projektet genomförs. Projektledaren upphör samtidigt att hålla med om förslaget, enligt vilket han "som om löser problemet". Eliminerar potentiell oklarhet mellan förhandlande parter. Projektledning kan snart få ny fart med den bästa kandidaten, men uppdraget kommer inte att förstöras.

Projektledarens frihet och ansvar är en garanti för ledningens tydlighet att resultatet av den unika uppgiften som utförs kommer att ske. Påtryckningar eller försummelse av ett så viktigt förfarande som att fastställa och förhandla om uppgiften och dess villkor är inte acceptabelt. Villkoren för uppgiften är utförligt utplacerade i projektstadgan. Den saknar bara en affärsplan, men har allt så att PM kan fatta ett välgrundat beslut.

Uppgift och personlig kontext för PM-framgång

Allt som hittills sagts om bristerna i att sätta uppgifter för projektledaren kan fullt ut gälla honom själv. När man börjar leda ett lag måste PM välja artister för det. Rekrytering och urval sker utifrån samma uppgiftsdoktrin. I arbetsgruppen, sedan i projektledningsgruppen, når nedbrytningen av projektuppgiften till deluppgifter sin optimala nivå. Om formatet inte följs och projektaktiviteter inte formuleras med kvantitativa parametrar blir det ingen framgång.

Om endast en uppställning av kandidater övervägdes under valet av laget (vanligtvis är det det), är detta inte ett brott. Men! Om projektledaren lyckas bygga upp lagbildningsprocessen på ett sådant sätt att det blir ett minimum av konkurrens, även med en extrakandidat för bara en plats, kommer lagets kvalitet att förbättras dramatiskt både i sammansättning och i dess humör. Du ska inte visa människor hur mycket företaget behöver dem. Det här är "min önskan" om företagsledning: "om du vill, ta den", "om du inte vill ha den, så hittar jag en annan"!

Ofta verkar detta omöjligt på grund av bristen på bra artister. Detta är dock en illusion som PM ofta har. Kravet på att uppfylla villkoren för projektets tids- och budgetbegränsningar kan också effektivt uppfyllas under arbetets gång i teamet. Detta görs helt enkelt. Vid mötet i projektgruppen hålls en tävling mellan villkorade enheter om 2-3 deltagare. Varje länk instrueras att hitta minst tre sätt att lösa ett delproblem. Sedan diskuteras de presenterade lösningarna av hela teamet, länkarna byter plats och letar återigen efter nya lösningar. Det bästa sättet översätts till uppgiftsformat.

Av någon anledning, i många källor, accentueras inte projektledarens personlig-psykologiska svårigheter. Det finns dock anledning att tro att detta är en mycket viktig aspekt av PM:s verksamhet för dess framgång. Att få en modern utbildning i projektledning är inte så svårt för vilken ekonom, teknolog eller linjechef som helst. Och att ändra personliga stereotyper, särskilt om en person har agerat som artist under lång tid eller tvärtom, som en "stor chef", är inte så lätt som det verkar. Överraskande nog visar det sig att det är mycket värdefullt att vara balanserad, att kunna be om hjälp utan rädsla, att lära sig av en ung kunnig kollega.

I den här artikeln undersökte vi kraven på professionella och personliga egenskaper hos PM, deras arbetsansvar, grundläggande funktioner och typiska misstag i projektledning. Vi analyserade tillvägagångssätten för internationella och ryska standardiseringssystem för dessa aspekter av förvaltning. De huvudsakliga bristerna och bristerna hos kuratorer och projektledare har klarlagts. Det verkar för mig att i samband med den växande betydelsen av projektledning i moderna företag, kommer relevansen av detta ämne bara att öka.