Bygga ett ledningssystem i en detaljhandelsbank (del 1)

Den här artikeln ägnas åt bildandet av ett bankledningssystem. Artikeln består av två delar: den första delen diskuterar de teoretiska aspekterna av att bygga en organisations ledningssystem baserat på en processansats, den andra delen beskriver de steg som tagits under loppet av att skapa ett ledningssystem i en detaljhandelsbank (CB, Samara) . Vi gjorde också ett försök att besvara ett antal frågor som uppstår både från företagschefer som implementerar eller planerar att implementera processledning, och från specialister som är direkt involverade i att förbättra ledningssystem (konsulter, direktörer för strategisk och organisatorisk utveckling):

vilka är principerna för att lyfta fram affärsprocesser på toppnivå i en organisation
hur processens organisationsstruktur är utformad
hur strukturen för avdelningarnas resultatindikatorer utformas
hur strukturen på regeldokumentationen ska vara
vad är effekten för företaget av att tillämpa principerna för processmetoden för att bygga ett ledningssystem

Förutsättningen för att utföra arbete för att förändra (det skulle vara mer korrekt att säga att bygga) bankens ledningssystem var beslutet av dess ägare (Group of Companies) att gå in på konsumentlånemarknaden och skapa en detaljhandelsbank på federal nivå. 2002 antog CB en ny utvecklingsstrategi, enligt vilken utlåning till privatpersoner blev en prioritet för dess verksamhet på grundval av en uttrycklig bedömning (poängsättning) av potentiella låntagare. Grunden för tekniken skulle vara beslutsfattandets snabbhet, bekvämlighet med kundservice och ständigt övervakad eller upprätthållen kvalitet på låneportföljen i form av skuldbeloppet på utgivna lån (försäkrar den specificerade kvaliteten på låneportföljen). Det är dessa principer för teknikbildning, tillsammans med en betydande tillväxt på konsumentlånemarknaden, som borde ha säkerställt uppnåendet av strategiska mål.

Vid tidpunkten för beslutet att börja bygga en ny verksamhet var CB en liten regional bank, vars huvudsakliga specialisering var att tillgodose behoven hos en smal grupp av juridiska personer som ingår i GC-innehavet. Antalet anställda vid den tiden var cirka 40 personer, bankens organisationsstruktur framgår av figur 1.

Bild 1.

Bankens utvecklingsstrategi förutsåg en aktiv geografisk expansion av verksamheten (skapandet av ett brett nätverk av representationskontor i Ryska federationen), en betydande ökning av antalet personal, skapandet av ny teknik för bankprodukter, införandet av en bankverksamhet informationssystem, och alla dessa uppgifter måste lösas på ganska kort tid. Det var uppenbart att utan ett adekvat bankledningssystem är det inte möjligt att uppnå strategiska mål, varför bankens ledning beslutade att initiera ett projekt för att skapa ett ledningssystem baserat på en processansats. Det nya ledningssystemet var tänkt att säkerställa uppnåendet av strategiska mål, den maximala acceptabla kundnöjdheten, med förbehåll för harmonisering av intressen hos ägare, personal, statliga myndigheter. Det är uppenbart att lösningen av detta problem endast kan baseras på avancerad erfarenhet. Av denna anledning inkluderade ett omfattande metodiskt ramverk för transformationer:

vid utveckling av en ny modell - företagets (Moskva) tillvägagångssätt baserat på lokaliseringen av den normativa modellen med åtta processer, praktiska metoder för att förbättra affärsprocesser utvecklade i Corporate Governance-avdelningen i Group of Companies, krav på kvalitetsledningssystemet i enlighet med ISO 9001-2000;
när man genomför omvandlingar - en projektform för att organisera aktiviteter;
när man introducerar och utvecklar en ny modell - rutinerna för kvalitetsledningssystemet.

En av nyckelfaktorerna som i slutändan hade en positiv inverkan på framgången med organisatoriska förändringar var beslutet om befogenhetsfördelningen mellan ägarna och bankens högsta ledning under genomförandet av projektet - omvandlingsprocessen och efterföljande operativ ledning ( implementering av affärsmodellen) utfördes av bankens ledning, ägarna godkände strategin och kontrollerade projektets nyckelpunkter.

Vi vill tacka de kollegor som gav sin tid och kraft för att göra detta utmanande projekt till en framgång. Vi är särskilt tacksamma mot Kadyev T.R., Borisov A.A. och Korganov I.E. för metodstöd, hjälp med att utföra arbete, stöd från bankens ledning, samt till specialister från bankens avdelning för organisationsutveckling D.G. Eryshov. och Simagin I.A. för kvaliteten på det arbete som utförs inom ramen för projektet.

Innan jag pratar om det praktiska genomförandet av organisatoriska förändringar i designbyrån, skulle jag vilja ge en mer detaljerad uppfattning om metodiken för att utföra arbetet.

Teoretisk bakgrund

Principer för förändring

Grunden för den nya organisationen skulle vara de klassiska åtta principerna för kvalitetsledning i följande tolkning:

Kundorientering - Att förstå en organisations beroende av sina kunders tillfredsställelse. Att tillämpa denna princip innebär att organisationen förstår och strävar efter att möta kundernas behov och förväntningar.
Principen om ledarskapsledarskap innebär att ledare tar rollen som ledare i de pågående transformationerna, förser arbetet med nödvändiga resurser.
Personalengagemang - aktivt engagemang av personal i utformning, genomförande och förbättring av aktiviteter.
Processansatsen är en processinställning till ledning, som beskrivs i avsnittet nedan.
Systematiskt tillvägagångssätt för förvaltning - detaljerat nedan i avsnittet.
Kontinuerlig förbättring av prestanda - denna princip innebär kontinuerlig förbättring av affärsresultat och organisatoriska processer.
Faktabaserade beslut – detta innebär att beslut fattas i första hand utifrån en analys av faktiska data.
Ömsesidigt fördelaktiga relationer med leverantörer - i vårt fall innebär denna princip att bygga förtroendefulla och ömsesidigt fördelaktiga relationer med våra partners och leverantörer för att uppnå maximal tillfredsställelse för våra kunder.

Två tillvägagångssätt för att bygga styrsystem

Den befintliga praxisen för att bygga styrsystem inkluderar flera tillvägagångssätt för organisationen av styrsystem. De mest kända av dem är system byggda på hantering av funktioner och ledning av organisationens processer.

Ledningssystem byggda på principerna för funktionsledning representerar en hierarkisk pyramidstruktur av avdelningar grupperade efter deras funktioner. En funktionell enhet kan förstås som en grupp experter inom ett givet funktionsområde. I organisationer som bygger på denna princip utförs förvaltningen enligt principer för administrativa kommandon.

Ett annat sätt att bygga ledningssystem är att hantera de arbetsflöden eller processer som utgör verksamheten i företaget. Processenheten inkluderar en koordinator och utförare av operationer från olika funktionsområden, grupperade enligt principen om enhet av resultatet av affärsprocessen. Sådana system hänvisas ofta till som "horisontella", vilket betyder med "vertikal" ledning en hierarki av funktionella enheter och chefer i ett standardledningssystem byggt på en funktionsprincip.

För närvarande är tillämpningen av processansatsen en förutsättning för att bygga ett kvalitetsledningssystem enligt ISO 9001-2000. Praxis har visat att ett ledningssystem byggt på principerna för processledning är mer effektivt och effektivt än ett funktionellt system av lika stor skala. Utvecklingen och implementeringen av ett sådant system är dock en extremt komplex process. Dessutom innebär praktiken att tillämpa processmetoden hantering av funktionellt heterogena enheter, vilket gör det svårt att hantera denna process.

Vad menar vi med processansats?

Vi förstår processmetoden för att hantera verksamheten i en organisation som ett system av sammanhängande processer. Inom ramen för processmetoden betraktas varje företag som ett affärssystem som består av processer, vars yttersta mål är den produkt som konsumenten köper eller de tjänster som tillhandahålls (nöjd konsument), såväl som verksamhetens uppfyllda krav ägare.

Utan tvekan finns det processer i alla organisationer, oavsett dess storlek och specialisering. Vanligtvis förstås en process som en logisk sekvens av relaterade handlingar som omvandlar en input till en utdata (eller ett resultat av en process). Med andra ord kan all lednings- och produktionsaktivitet (i vid bemärkelse) betraktas som en uppsättning interagerande processer. Samtidigt kan företaget behålla den funktionella formen för att organisera sin verksamhet (till exempel organisationsstruktur). Sedan är det bara en fråga om processkontroll. Om principerna för att organisera aktiviteter efter processer väljs under ingenjörsarbete eller omkonstruktion, då talar vi om processledning i full mening.

Figur 2. Innehåll och process

I ett sådant system (med processledning) säkerställer ägaren av processen (chefen för den tvärfunktionella enheten) att alla operationer utförs i enlighet med de fastställda reglerna (procedurerna), och ansvarar för att de uppställda kraven följs. . Dessutom är han ansvarig för den ständiga förbättringen av processen, vilket ökar dess effektivitet och effektivitet. Med denna konstruktion är den organisatoriska strukturen lätt associerad med budget- och planeringssystemet, till resultaten av aktiviteter: en process - en ägare - en division - en budget.

Låt oss formulera de grundläggande principerna för processmetoden:

företagets aktiviteter presenteras som en uppsättning processer som genomförs för att uppnå de specificerade målen;
utförande av processer är reglerat;
varje process har en konsument, intern eller extern;
varje process har en ägare, en person som är ansvarig för resultatet av processen;
för processer fastställs nyckelindikatorer med vilka man kan bedöma hur processen går till och hur den påverkar det slutliga resultatet för hela företaget.

Som vår praxis har visat tillåter övergången till processhantering dig att effektivt hantera komplexa och geografiskt distribuerade organisationer. Processmetoden är särskilt effektiv med den snabba kvantitativa och kvalitativa tillväxten av organisationen, det är detta tillvägagångssätt som gör att stora organisationer kan bibehålla flexibilitet utan att förlora kontroll och säkerställa en stabil kvalitet på kundservice.

Systemansats

När man utformar ett ledningssystem betraktas alla företag som verkar på marknaden som ett integrerat affärssystem som interagerar med ämnena i den yttre miljön. Detta tillvägagångssätt utesluter optimering av enskilda element utan att ta hänsyn till förhållandet till andra delar av systemet och ta hänsyn till effekten av att ändra något element på systemets beteende som helhet. Under genomförandet av vårt projekt inkom förslag från bankanställda om att optimera enskilda moment, till exempel omorganisation, endast säljprocessen, optimering av enbart IT. Sådana alternativ uteslöts omedelbart - lokal omorganisation var inte tillåten, ett entydigt beslut fattades - systemet skulle byggas helt.

Att betrakta ett företag som ett system gör att du kan skapa ett komplett och konsekvent ledningssystem som fullt ut realiserar ägarnas förväntningar från att äga ett företag, uppfyller konsumenternas krav på lösningsmedel och kraven från statliga tillsynsorgan.

Med detta tillvägagångssätt baseras konstruktionen av ledningssystemet på ägarnas förväntningar från att äga den relevanta verksamheten, ägarnas och statliga tillsynsmyndigheters begränsningar för hur denna verksamhet ska bedrivas. Ägarens förväntningar kan klassificeras som:

systemförväntningar;
finansiella förväntningar;
moraliska eller psykologiska förväntningar.

Att erhålla de erforderliga resultaten från verksamheten i affärssystemet och möta ägarnas förväntningar är möjligt när man implementerar vissa typer av aktiviteter som genomförs av företaget (Figur 3), som bildar ett system av affärsprocesser på toppnivå.

Figur 3

Regulatorisk modell

Baserat på affärsprocesserna på högsta nivån bildas en normativ modell för företagets aktivitet, som är detaljerad till nivån på verksamheten med metoden för algoritmisk nedbrytning. Användning av normativa modeller vid utformningen av styrsystem kan minska tiden för utformning av styrsystem och minska kostnaderna för organisationsutvecklingsprojekt.

Figur 4. BCG-modell med åtta processer

Valet av denna modell var inte av misstag. Ur vår synvinkel beskriver den mest exakt de processer som förbinder varje organisation med affärsenheter från den externa närheten (kunder, partners, konkurrenter, arbetsmarknaden, den allmänna opinionen etc.) och den avlägsna miljön (statliga regleringsorgan) hos olika typer av relationer. Å andra sidan beskriver modellen de interna processer som är nödvändiga för existensen av en organisation som subjekt för ekonomiska och juridiska relationer, universellt och oavsett en specifik typ av verksamhet eller teknik som används. Den beskriver mest fullständigt de processer som finns i alla organisationer. Liksom alla normativa modeller är BCG-modellen med åtta processer överflödig, därför kan i vissa fall vissa processer nästan degenerera eller förändras något för olika organisationer.

Det främsta och svåraste arbetet med att bygga ett ledningssystem är lokaliseringen (eller anpassningen) av regleringsmodellen i enlighet med strategin, nuvarande förutsättningar och marknadsmöjligheter.

Med hjälp av algoritmisk nedbrytning bryts affärsprocesser på toppnivå ner i delprocesser, och konstruktionen kommer från utdata från toppprocessen för att få in transformationsprocessen. Definitionen av själva transformationsprocessen sker på en lägre nivå, medan de krav som införs i systemet beskrivs som restriktioner för affärsprocesser (krav från ägare, tillsynsmyndigheter, ISO 9001-2000, Basel II, PMI, etc.) . Genom sekventiell nedbrytning av processer på toppnivå beskrivs aktiviteter för att erhålla förväntade resultat från affärssystemet. Den algoritmiska nedbrytningen av processer bör säkerställa att följande resultat uppnås samtidigt:

bevarande av idén om arbetsobjektet som ett integrerat system;
möjlighet till självständigt övervägande av enskilda områden och delsystem.

Algoritmisk nedbrytning är föremål för både organisationens aktivitet i sig och dess resultat, mål och begränsningar.

Genom att dekomponera processer (till nivån för elementära operationer) kan vi också dekomponera mål, och baserat på kostnaderna för att genomföra aktiviteter får vi fram budgeten för processen och klassificeraren av kostnadsposter, såväl som redovisningsposter. Tillämpningen av denna metod låter dig kontrollera status och parametrar för resultaten av aktiviteter vid redovisningspunkter, allt detta bildar ett redovisningssystem som inkluderar en uppsättning ledningsrapportering och förfarandet för dess dokumentflöde.

Stadier av projektet att bygga ett kontrollsystem

Sammanfattningsvis kan vi lyfta fram de nyckelbegrepp som ligger till grund för processsyntesen och bestämma innehållet i projektet för att bygga ett kontrollsystem:

Företagsstrategi, affärer och dess modell;
Processer och processansats;
Regulatorisk modell;
Algoritmisk nedbrytning av processer;

Som vår praxis har visat, generellt sett, bör projektet för att bygga ett företagsledningssystem bestå av följande steg (delprojekt):

1. Bygga en modell av processer, med hänsyn till ägarnas krav och begränsningar, kraven från konsumenter och statliga organ (modell). Detta steg innebär att bygga en modell av ett nytt system som inte bär på de "genetiska" negativa egenskaperna hos det befintliga ledningssystemet. I detta skede utförs följande arbete:

beskriver företagets strategi
urval av kontrollobjekt
bestämning av det initiala och erforderliga tillståndet för kontrollobjekt
bestämning av strukturen för arbetet med att överföra objektens tillstånd från det initiala till det nödvändiga
definition av kriterier för att uppnå resultat av processer

2. Algoritmisk nedbrytning av affärsprocesser på högsta nivå. I detta skede beaktas kostnadshantering - vid varje steg av nedbrytning till varje delprocess, motsvarande kostnader och intäkter, vilket gör att du kan få strukturen för kostnader och intäkter för affärsprocessen på toppnivå.

3. Införande av ytterligare krav, till exempel: CRM-tekniker för hantering av kundrelationer, ISO 9000 kvalitetsledningsstandard.

4. Bestämning av organisationsstrukturen - valet av principer för bildandet av enheter (funktionell eller processorganisationsstruktur).

5. Bestämma överensstämmelsen mellan verken (arbetsblock) i processerna och deras utförare - utnämningen av de ansvariga för genomförandet av affärsprocesser. Resultatet av etappen är ett system av rutiner och regelverk som beskriver samverkan mellan avdelningar, indikatorer på prestation och effektivitet, dokumentflöde och rapportering, krav på personal, arbetsbeskrivningar.

6. Bildande av planerings- och budgeteringssystemet - utveckling av rutiner för strategisk planering och budgetering;

7. Utveckling av ett system för anställdas motivation baserat på indikatorer på effektivitet och effektivitet i affärsprocesser.

8. Fastställande av processen för övergången av affärssystemet från det nuvarande tillståndet till det planerade och genomförandet av övergången. Implementering av nytt ledningssystem.

9. Lansering av en mekanism för justering och förbättring av de processer som fastställs i kvalitetsledningssystemet.

10. Organisering av förfarandet på nivån för enskilda avdelningar och organisationen som helhet (självutvärdering i avdelningar och hela banken, utveckling av åtgärder för att förbättra processer och ledningssystem). Startar resten av QMS-procedurerna.