Konstruktion av en strategisk karta och urval av indikatorer för SSP

Efter steget med att definiera och välja strategiska mål bör man gå vidare till att fastställa kopplingarna mellan målen - bygga en strategisk karta. Vilka är de praktiska fördelarna med att bygga en strategisk karta:

• bestämmer kopplingarna mellan olika mål, är en viktig aspekt att bestämma styrkan i dessa länkar.
• förklarar förändringen som uppstår i ett givet system, och det ömsesidiga inflytandet på andra mål.
• bidrar till en bättre uppfattning och förståelse för kopplingarna mellan elementen i den strategiska kartan.

Konstruktionen av en strategisk karta föreslås utföras enligt följande metodik:

• definition av länkar
• lyfta fram strategiskt viktiga kopplingar, bestämma styrkan av inflytande
• Dokumentation av länkar och inträde i CIS.

Innan arbetet påbörjas, föreslår jag att uppmärksamma följande punkter: En strategisk karta är ett system.
Termen ”system” används i de fall de vill karakterisera objektet som studeras eller projekteras som något helt (enkelt), komplext, som inte omedelbart kan ges en idé genom att visa det, avbilda det grafiskt eller beskriva det med ett matematiskt uttryck (formel, ekvation etc.), och vill betona att detta är något stort, komplext och samtidigt helt, enhetligt. Konceptet med ett system betonar ordning och reda, integritet och närvaron av vissa mönster. Det finns dussintals definitioner för detta begrepp.

[Teori om system och systemanalys vid ledning av organisationer: Handbok: Proc. bidrag / Ed. V.N. Volkova och A.A. Emeljanov. - M .: Finans och statistik, 2006. - 848 s]

Ett system är en uppsättning sammanlänkade objekt organiserade av länkar till en enda helhet. [Wikipedia]

Chernyak Yu.I. kompletterar definitionen med begreppet observatör: "Systemet är en reflektion i subjektets (forskaren, observatörens) sinne av objektens egenskaper och deras relationer för att lösa problemet med forskning, kunskap."

Definitionen av relationer föreslås utföras enligt metoden "orsak-effekt", för detta måste du bygga ett formulär:

För varje mål fylls ett formulär i, vid utgången får vi en matematisk modell där när ett element ändras ändras systemet.

Det finns två sätt att presentera formuläret på mötet och fylla i formuläret under diskussionen. Eller distribuera formulären till varje deltagare och markera sedan medelvärdena för varje mål under bearbetningen. Därför att denna metod kan beskrivas som "brainstorming" - "expertbedömningar" kan involvera fler experter.

Utan tvekan är denna metod den mest kompletta och komplexa, subjektivitetsfel uppstår. Du kan förenkla metoden genom att begränsa dig till anteckningar om huruvida en förändring av ett mål i förhållande till ett annat kommer att ha en positiv eller negativ effekt. Du kan använda Probst Gomez-modellen:

Även i denna modell bestäms länkarnas tidsmässiga karaktär.

Därför att även i den klassiska modellen för en kommersiell organisation definierar Norton och Kaplan det finansiella perspektivet till högsta hierarkiska nivå, det går att bestämma sambanden utifrån, hur ett visst mål påverkar finansiella mål.

Men vilken väg du än går blir resultatet en målkarta med massor av kopplingar.

Utgången är en karta med många orsak-och-verkan-samband, självklart, en sådan karta ska lämnas men den ska inte användas, förekomsten av många kopplingar distraherar från mer strategiskt viktiga sådana, och uppfattas inte av deltagarna, speciellt på operativ nivå.

Nästa steg bör vara att bara lämna de viktigaste länkarna av strategisk karaktär, om man arbetade med en form med inflytandekoefficienter så förenklas uppgiften, bara de mål som är mer strategiska till sin karaktär och som har starkast inverkan på andra mål ska lämnas.

Det bör också nämnas att fastställandet av sambandet mellan mål och deras kopplingar är en ganska subjektiv fråga, om du ger varje chef en första karta, då i många fall kommer valet av viktigare relationer att vara olika, varje chef koncentrerar sig på sitt ansvarsområde. I detta steg är det viktigaste konsensus mellan alla deltagare och balansen i relationer.

Jag ska ge ett exempel på en strategisk karta över företaget Crown Castle. Crown Castle International är världens ledande leverantör av trådlös kommunikation och sändningsinfrastruktur. Företaget hyr ut torn, hyr ut antenner och tillhandahåller sin kapacitet till välkända leverantörer av informations- och kommunikationstjänster och sändare, inklusive British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom) och BBC, för vilka det tillhandahåller ett komplett utbud av tv-sändningstjänster. Crown Castle betjänar över två tredjedelar av den amerikanska marknaden och 90 % av den brittiska och australiensiska befolkningen. Bolagets intäkter för 2009 uppgick till 1685 miljoner dollar.

Under 2003, med deltagande av distriktskontoren, reviderades den strategiska kartan, företaget riktade alla ansträngningar mot att uppnå operativ excellens och decentralisering av ledningen. Den strategiska kartan har ändrats något för att tydligare visa de viktigaste verksamhetsområdena. Resultatet är en mer tillgänglig strategikarta för medarbetarna att vägleda dem genom strategiimplementering.

Ett företag har till exempel infört ett nytt mål; "Öka kunskapen om tillgångens utnyttjandepotential" Genom att ha mer uppdaterad information om torn (tillgängligt utrymme och tekniska specifikationer) kan ett företag maximera sin effektivitet och förbättra kundservicen. Eftersom kunderna uppskattar när driftstopp och avbrott hålls till ett minimum, blir målet att "bygga och förbättra kärnfunktioner och stödprocesser för att maximera effektiviteten" tydligare, liksom målet att "Fyll NOTAMs (Notices of Failure) i tid." [Guldsidor. Bästa exempel på implementering av ett balanserat styrkort: en samling artiklar, M. Gorsky A. Gershun, 2008, M Olymp-Business]

Därför att företagets intäkter ökade från 900 miljoner dollar. 2003 till 1685 miljoner dollar. 2009 var tillväxten nästan 90%, kan man dra slutsatsen att företagets strategi genomförs korrekt.

Ytterligare ett exempel på en strategikarta från Wendy's

Denna karta är tydlig för både högsta chefer och 18-åriga anställda i företaget. Efter införandet av BSC minskade personalomsättningshastigheten från 170 till 118 %, branschgenomsnittet är 250 %. Alla dessa förändringar gjorde det möjligt för företaget att öka sina intäkter från 328 miljoner USD 2005 till 328 miljoner USD 2005. upp till 1822 miljoner dollar 2008 en tillväxt på 455 %

Det är också möjligt att använda två varianter av strategiska kartor, en för högsta ledningen och en mer visuell för lägre ledningsnivåer. Huvudsaken är att kartan är begriplig för alla deltagare.

Resultatet bör vara en strategisk karta i sig, ett diagram över en strategisk karta med orsak-och-verkan-relationer, pass över orsak-och-verkan-samband för målet. Helst får du en interaktiv modell där du kan använda scenariot.

Nästa steg efter att ha byggt en strategisk karta är att fastställa indikatorerna och deras målvärden, vilket kommer att avgöra graden av uppnående av målen själva. Författaren föreslår att använda seminarier med projektdeltagare, liksom ansvariga specialister som kommer att vara direkt involverade i beräkningen och kontrollen bör involveras i processen, så att det under genomförandet av själva projektet inte skulle vara några problem med att fastställa några data. Naturligtvis, vid val av indikatorer, i varje enskilt perspektiv, bör specialister från olika avdelningar, finans - finanssektorn, kunder - marknadsföring etc. involveras mer. Vilka problem kan uppstå i detta skede?

– Problemet med mätbarheten av mål.

Detta problem ligger i två plan, många chefer tror att vissa mål inte går att mäta. Särskilt icke-finansiella sådana. Och för det andra, enligt Michael Hammer – vissa företag mäter det som är lätt att mäta.

Till exempel, vilka indikatorer som behövs för att utvärdera målet: "Att öka de anställdas kvalifikationer" visar sig vara ganska enkelt, personalavdelningen testar anställda var sjätte månad, baserat på detta beräknas indikatorn Procentandel kvalificerade anställda ganska enkelt. Men glöm inte på bekostnad av vilka resurser detta mål kommer att uppfyllas, "kostnader för personalutbildning"

– Använd inte indikatorer som väcker tvivel, till exempel "marknadsandel", inte alla privata byråer kan bedöma denna indikator på ett adekvat sätt, det är nästan omöjligt att göra det på egen hand i vissa branscher, i nästan alla branscher finns det ansedda analytiska byråer, till exempel Nielsen, dessa data kan lita på.

Frågan bör ställas: "På grundval av vilka indikatorer kommer vi att förstå att målet har uppnåtts?"

Som ett resultat av arbetet bör indikatorer för varje mål bestämmas, se fig.

Målnamn:

Mätindikatorer