Balanserade styrkort och strategikartor

Utvecklingen av moderna företag sker i linje med ett betydande antal affärsprocesser. Chefen står inför en svår uppgift - att hantera dessa processer som helhet och utvärdera deras effektivitet, samtidigt som man tar hänsyn till det unika hos var och en av dem och dess roll i utvecklingen av hela företaget. För att styra företaget används traditionellt olika strategier som används av chefer för att rationellt fördela resurser och ansvar i företaget.

Strategin bestämmer de allmänna riktningarna och prioriteringarna i företagets utveckling. Det bör inte bara innehålla formella planer, utan inbegripa det praktiska genomförandet av dess bestämmelser av företagets anställda på alla nivåer i hierarkin. Tyvärr kan man i praktiken ofta se en situation där den utvecklade strategin förblir den högsta ledningens privilegium, inte förstås och inte används i resten av företagets anställdas arbete. Vanliga anställda och linjechefer kanske inte ens känner till dess huvudbestämmelser och utför rutinoperationer som de har lärt sig tidigare. En negativ faktor är också det ömsesidiga missförståndet om företagets strategiska alternativ bland de högsta ledningsnivåerna, på grund av olika skäl. En sådan anledning kan till exempel vara styrelseledamöternas fokus på deras funktionsområden och önskan att utveckla endast dem. Denna situation leder till avbrott i kommunikationen mellan dem, förlust av en synergistisk effekt och uppkomsten av systematiska konflikter, under vilka var och en av deltagarna försöker främja sin egen position.

Det andra betydande problemet är uppgiften att utvärdera effektiviteten av affärsprocesser, vilket gör det möjligt att identifiera behov och möjligheter för deras optimering i enlighet med företagets mål. Det traditionella tillvägagångssättet, som använts i flera decennier, är att använda finansiella resultatmått för detta. När du använder finansiella indikatorer försöker specialisterna på den finansiella eller analytiska divisionen av företaget att översätta alla resultat av dess verksamhet till kvantitativa indikatorer, vilket gör det möjligt att identifiera ett specifikt ekonomiskt resultat från varje affärsprocess. Detta tillvägagångssätt är ofullkomligt när det gäller verkliga resultat. Som ni vet har varje företags verksamhet både en kvantitativ och en kvalitativ dimension. Kvalitativa indikatorer inkluderar de som inte direkt mäts av finansiella värden: nivån på personalens intellektuella utveckling, nivån på produktkvalitet, kundlojalitet, etc. Kritiker av det traditionella tillvägagångssättet, som innebär att man uteslutande använder finansiella indikatorer, påpekar att sådana försök ofta leder till felaktigheter och betydande fel i bedömningen av företagets prestationer.

Denna uppgift verkade olöslig fram till 1990, då de amerikanska forskarna D. Norton och R. Kaplan genomförde forskning inom området för att utvärdera företagens effektivitet. Som ett resultat utvecklades ett unikt system för att omvandla strategin till sekvenser av åtgärder och procedurer som är begripliga för alla anställda i företaget, liksom ett kvalitativt nytt system för att utvärdera dess effektivitet. Författarna namngav den Balanced Scorecard (BSC). Huvudmålet med att utveckla detta system är att lösa de två problemen som diskuterats ovan:

omvandling av företagets företagsstrategi till specifika och tydliga strategiska planer för alla ledningsnivåer;
bildande av ett balanserat system av indikatorer för att utvärdera effektivitet, inklusive en bedömning av de kvantitativa och kvalitativa resultaten av företagets verksamhet.

Låt oss ta en titt på dessa grenar.

Kunder - marknadssegmentet där företaget verkar, eller kundbasen (beroende på vald terminologi). Detta är en viktig del av företagets arbete, som bestämmer nivån på kundlojalitet, kundnöjdhet, samt tillströmningen av nya kunder från den yttre miljön. Denna gren antar som huvudsaklig arbetsinriktning en ökning av företagets marknadsandel (kundbas). Fokus för chefer här ligger på kundernas förväntningar och företagets förmåga att tillfredsställa

Ris. 2.9.

tillåta dem, med hänsyn till befintliga ekonomiska och tekniska möjligheter.

Interna affärsprocesser - detta innebär effektiviteten i utvecklingen av de interna processerna i företaget som kommer att bidra till att öka antalet kunder, öka dess inflytande på marknaden, d.v.s. i slutändan syftar till företagets tillväxt. Skaparna av BSC betonar att vi i det här fallet inte bara talar om befintliga affärsprocesser, utan också om möjligheten att skapa nya processer i enlighet med nya uppgifter. Den andra skillnaden mellan det tillvägagångssätt som deklarerats av BSC är den obligatoriska närvaron av innovativa affärsprocesser på företaget, som utgör grunden för dess konkurrenskraft på marknaden och gör det möjligt att öka värdekedjan.

Finansiella indikatorer - olika indikatorer på företagets finansiella resultat, till exempel nivån på dess lönsamhet, likviditet etc.

Utbildning och karriärutveckling - Syftet med utvecklingen av denna riktning är att öka personalens effektivitet som den viktigaste komponenten i företagets konkurrenskraft, på vars utveckling alla områden av dess verksamhet är beroende av. Konkurrenskampen på världsmarknaderna kräver att producenterna tar hänsyn till och använder alla tillgängliga resurser, inklusive mänskliga resurser. De anställdas professionella, intellektuella och kreativa potential bestämmer till stor del deras personliga effektivitet och påverkar hela företagets socioekonomiska effektivitet.

För var och en av dessa grenar bildar företagets högsta ledning, tillsammans med specialister, grupper av unika indikatorer, som kallas "key performance indicators" (från engelska. nyckel Resultatindikatorer - KRG ). Var och en av KPI:erna låter dig heltäckande och tydligt utvärdera en separat parameter för utvecklingen av företaget och dess anställda inom de listade utvecklingsgrenarna. Samtidigt finns det ingen universell uppsättning nyckeltal "för alla tillfällen", deras utveckling är uppgiften för varje företag som introducerar BSC i sin praktik. För att lösa det bjuder de flesta företag in konsulter som är specialiserade på implementering av BSC och har omfattande kunskap inom området för omstrukturering av affärsprocesser.

Enligt skaparna av BSC bör detta system inte bara förbättra befintliga processer utan också bilda nya i enlighet med de identifierade klyftorna mellan företagets nuvarande resultatindikatorer och deras nivå, vilket är nödvändigt för att uppnå de mål som anges i strategi. Att förbättra företagets affärsprocesser är ett av BSC:s prioriterade områden. Systemet i denna mening stimulerar utvecklingen av olika aktiviteter i företaget, vars slutliga mål är att uppnå sina strategiska mål.

Var och en av BSC-grenarna innehåller en matris (mål, indikatorer, uppgifter, initiativ), som återspeglar sekvensen av nödvändiga åtgärder, som ett resultat av vilka BSC distribueras i företaget. Följande är en beskrivning av dessa element.

Mål - ledningen måste tydligt formulera företagets eller företagets strategi och översätta den till specifika uppgifter som kan kommuniceras till avdelningscheferna.
Indikatorer - sedan finns det en etablering av förhållandet mellan de mål som definierats i föregående steg och indikatorer som kan användas för att bedöma graden av deras uppnående. Dessa indikatorer kommuniceras också till avdelningscheferna för företaget eller företaget.
Uppgifter - fördelningen mellan topp- och linjeledning av uppgifter för att fastställa utvecklingsmålen för sina avdelningar och områden.
Initiativ - bildandet av en utvecklad återkopplingsmekanism från linjeledningen och personalen på företaget eller företaget för att samla in information om möjliga områden för att förbättra prestanda för organisationsstrukturen.

Ett av de viktigaste arbetsverktygen som används i BSC är strategiska kort. Dessa kartor är grafiska diagram som visuellt återspeglar företagets strategiska mål i de fyra grenarna som anges ovan, kopplar dem till befintliga affärsprocesser, såväl som indikatorer som låter dig identifiera graden av deras uppnående. Strategikartan tillåter chefer att översätta komplexa och abstrakta mål till konkreta och levande visualiserade uppgifter som är begripliga för alla deltagare i affärsprocesser. Ett exempel på en sådan karta visas i fig. 2.10.

Ris. 2.10.

Det presenterade diagrammet visar en strategisk karta som återspeglar alla fyra grenarna av BSC. I den terminologi som används vid konstruktionen av strategiska kartor kallas dessa grenar för projektioner. Projektionen "Komponent för utbildning och utveckling" innehåller den grundläggande grunden för utvecklingen av ett företag: immateriella tillgångar som utgör grunden för dess konkurrenskraft. Dessa inkluderar humankapital, informationskapital (patent, know-how, rätt till innovation, etc.) och organisatoriskt kapital (företagets rykte eller goodwill). Inom ramen för denna karta är utvecklingen av denna projektion en nödvändig förutsättning för en effektiv utveckling av nästa projektion (nivå) "Komponent av interna processer". Bland de interna processerna finns följande grupper:

verksamhetsstyrning;
kundhantering (marknadsföringskomplex);
Innovationshantering;
hantering av reglerande och sociala processer.

Som vi redan har nämnt bör alla dessa fyra grupper av processer utvecklas med tydligt definierade mål att öka kapitaliseringen av ett företag eller företag, öka dess marknadsandel och antalet segment som det upptar. Detta följs av projektionen "Kundkomponent", som innehåller mål och resultatindikatorer utformade för att öka värdet av organisationens produkter eller tjänster för slutanvändare: pris, kvalitet, tillgänglighet, funktionalitet, valmöjligheter, tilläggstjänster osv. En separat post är ett varumärke som kombinerar företagets totala immateriella värde i marknadsaktörernas uppfattning.

Den fjärde prognosen är den "finansiella komponenten", som inkluderar följande mål:

förbättra kostnadsstrukturen;
förbättring av användartillgångar;
utökade inkomstgenererande möjligheter;
öka värdet för kunderna.

Finansiella mål är den högsta länken i detta

kartor, som sammanfattar de tre föregående prognoserna i samband med det övergripande strategiska målet för varje företag: att öka dess kapitalisering och vinst.

Det övervägda schemat är ett förenklat exempel på strategiska kartor, vilket gör att du kan få en allmän uppfattning om deras struktur och huvudelement. Strategikartor är effektiva inte bara som ett planeringsverktyg för företagsledningen. De kan skapas för alla nivåer i företagshierarkin för att involvera linjechefer och företagsspecialister i deras utveckling. Dessa åtgärder förutsätter principen om feedback som diskuterats ovan i detta stycke, utformad för att väcka det personliga initiativet från företrädare för olika nivåer i dess hierarki.

Processer spelar en nyckelroll i Kaplan och Nortons strategikartningsmetod då de gör det möjligt för organisationen att nå mål och ligger till grund för planering, agerande, mätning och kontroll av arbetet.

Kuzmin A.M. Metod "Strategiska kartor". URL inventech.ru/pub/methods/method-0032/