Projektkommunikationsledning

Projektkommunikationsledning- En ledningsfunktion som syftar till att säkerställa att nödvändig projektinformation samlas in, genereras, distribueras och lagras i tid.

Huvudkonsumenter av information:

• projektledare;
• kund;
• sponsor (kurator) av projektet;
• chefer för funktionella avdelningar;
• utförare av verk;
• leverantörer.

Kommunikationshanteringsprocesser

Kommunikationssystem planering - fastställande av projektdeltagarnas informationsbehov (sammansättning av information, villkor och leveranssätt).

Insamling och distribution av information - processer för regelbunden insamling, bearbetning och leverans av information.

Utarbetande av rapporter om projektets framsteg - bearbetning av de faktiska resultaten av tillståndet i projektarbetet, korrelation med den planerade och trendanalys, prognoser.

Dokumentera arbetets framsteg - insamling, bearbetning och organisering av lagring av projektdokumentation.

Kommunikationsplanering

Kommunikationsplanen innehåller:

• plan för insamling av information (informationskällor och metoder för att erhålla den);
• informationsdistributionsplan (konsumenter av information och metoder för dess leverans);
• en detaljerad beskrivning av varje dokument (format, innehåll, detaljnivå och använda definitioner);
• en plan för idrifttagning av vissa typer av kommunikation;
• metoder för att uppdatera och förbättra kommunikationsplanen.

Rapportering och dokumentation

Framstegsrapportering inkluderar:

• information om det aktuella läget för projektet som helhet och i samband med enskilda indikatorer;
• information om avvikelser från baslinjeplaner;
• förutsäga projektets framtida tillstånd.

Dokumentationen inkluderar:

• insamling och verifiering av slutliga data;
• dataanalys och slutsatser om graden av uppnående av projektresultat och effektiviteten av arbetet;
• arkivera resultat för framtida bruk.

EMS:s uppgifter

Projektledningssystem används för att lösa följande huvuduppgifter:

• utveckling av ett schema för genomförandet av projektet utan att ta hänsyn till / ta hänsyn till de begränsade resurserna;
• bestämning av den kritiska vägen och tidsreserverna för genomförandet av projektoperationer;
• fastställande av projektets behov av finansiering, material och utrustning;
• fastställande av fördelning i tidpunkt för lastning av förnybara resurser;
• riskanalys och riskbaserad schemaläggning;
• redovisning av projektgenomförande;
• analys av avvikelser i arbetets framsteg från den planerade och prognostisering av projektets huvudparametrar.

De mest kända sopporna

• Microsoft Office Project (Microsoft Corp., USA) www.microsoft.com
• Open Plan (Welcom Software Technology, Storbritannien, Deltek, USA) www.deltek.com
• Primavera (Primavera Systems, Oracle, USA) www.oracle.com
• Spider Project (Spider Project, Ryssland) www.spiderproject.ru
• Projektexpert (Expert Systems, Ryssland) www.expert-systems.com
• 1C-Rarus: Projektledning (1C-Rarus, Ryssland) www.rarus.ru
• Projektkontor och Service Management (Alef Consulting & Soft, Ryssland), www.alef.ru

Kommunikationstyper

Det finns fyra funktioner för kommunikation i en grupp eller organisation som helhet:

• Kontrollera(med hjälp av kommunikationer kontrolleras gruppmedlemmarnas beteende. När en anställd till exempel ombeds föra sina handlingar i linje med företagets strategi, fyller kommunikationen en kontrollerande funktion.);
• Motivering(ökar motivationen genom att kommunicera till medarbetarna vad som behöver göras, hur man förbättrar prestationer, etc. För de flesta människor är deras arbete den primära källan till social interaktion.);
• känslomässigt uttryck(kommunikativitet är en mekanism genom vilken gruppmedlemmar uttrycker sin inställning till vad som händer. Kommunikativitet bidrar alltså till medarbetarnas känslomässiga uttryck och tillåter dem att förverkliga sociala behov.);
• Överföring av information(Kommunikationens funktion är också väsentlig, vilket är relaterat till dess roll i beslutsprocessen. Den låter dig tillhandahålla de data som individer och grupper behöver för att fatta beslut, genom överföring av information för att identifiera och utvärdera alternativa lösningar) .
• Inslag av kommunikation.
• Källa. I organisationer är kommunikationskällan vanligtvis anställda med deras idéer, avsikter, information och syfte med kommunikationen.
• Kodning. Det är översättningen av idéerna om kommunikationskällan till en systematisk uppsättning symboler, till ett språk som uttrycker dess mål. Kodningens funktion är att tillhandahålla en form där idéer och mål kan uttryckas som signalering.
• Signalöverföring. Syftet med kommunikationskällan uttrycks som en signal, vars form beror till stor del på vilken kanal som används.
• Kanal. Kanaler avser överföringsmekanismer från kommunikationskällan till mottagaren av information. I organisationer kan detta vara en verbal vädjan till varandra, telefonsamtal, informella kommunikationer, gruppmöten m.m.
• Dekryptering-mottagning. För att kommunikationsprocessen ska slutföras måste signalen dekrypteras. Varje mottagare av information tolkar (avkodar) signalen med hjälp av erfarenhet och föreslagna rekommendationer. Ju närmare den kodade signalen är målet som ställts in av källan, desto effektivare är kommunikationen.
• Respons. Envägskommunikation är effektivare än tvåvägskommunikation. Tvåvägskommunikation är dock mer exakt. Återkopplingsmekanismen tillhandahåller en kanal för mottagarens svar, som tillåter kommunikationskällan att avgöra om en signal har tagits emot. Med hjälp av feedback kan chefen utvärdera hur effektivt han kommunicerar, samt förbättra signalernas noggrannhet i framtiden.
• Störningar och barriärer som försämrar signalkvaliteten. Dessa inkluderar:
• distraktioner;
• feltolkning av mottagaren eller informationskällan;
• olika betydelser kopplade till samma ord av olika människor;
• statusskillnad mellan chefer och underordnade i uppfattningen om organisatoriskt avstånd, vilket ökar kommunikationsgapet mellan dem;
• mottagaren hör bara det han vill höra. Du kan lägga till fall där chifferet inte förstås; när mottagaren inte kopplar informationen till positionen för den som skickar den; när så kallade brus upptäcks under sändning.

Typer av kommunikationsnätverk

Kommunikationsnätverk - detta är en koppling av människor som deltar i kommunikationsprocessen på ett visst sätt med hjälp av informationsflöden. Medlemmarna i gruppen kommunicerar via nätverket. Från hur kommunikationsnätverk är uppbyggda kan gruppens aktiviteter skilja sig åt i större eller mindre effektivitet. Huvudnäten är "stjärna" ("hjul"), "spur" och "cirkel" ("all-channel"). Var och en av dem har sina egna fördelar och nackdelar. Valet av ett visst kommunikationsnätverk beror på de uppgifter som gruppen står inför, önskade resultat, tid, motivation och kvalifikationer hos medarbetarna och andra faktorer.

"Stjärna". I ett sådant nätverk kontrollerar ledaren underordnades aktiviteter. Antalet kanaler kan variera, men det finns alltid ett centrum som de konvergerar till.

Fördelarna med "stjärnan" är följande:

1. Det finns en erkänd ledare som ansvarar för driften av nätverket. Här är banden mellan överordnade och underordnade starka;
2. Zvezda är mer stabil än andra nätverk, all officiell information kommer från centret och går till centret;
3. Gör att du snabbt kan börja slutföra uppgifter, eftersom information och instruktioner från centret kan skickas samtidigt till alla medlemmar i gruppen;
4. Det finns mer ordning och noggrannhet i utförandet av uppgifter, eftersom centret styr hela nätverket. Men om det finns en inkompetent person i centrum blir "stjärnan" ineffektiv. Därför är valet av ledare av primär betydelse i "stjärnan". Den största nackdelen med "stjärnan" är dess styvhet, omöjligheten att visa underordnades initiativ. I inget annat nätverk är kommandokedjan så tydligt uttryckt, och för att arbetet här ska gå smidigt måste det följas strikt. Därför bestäms kvaliteten på ett sådant nätverk i centrum. Det kan inte vara högre än huvudets arbetsnivå.

Zvezda är ett centraliserat nätverk och är mest effektivt för att lösa enkla, aktuella uppgifter.

"Cirkel" kan kallas den totala motsatsen till "stjärnan". Medlemmar i gruppen kommunicerar fritt med varandra, behandlar information och fattar beslut. Här finns ingen formell ledare som kontrollerar verksamheten i nätverket. Detta betyder inte att det inte finns några kraftlinjer eller målmedvetet inflytande i den.

Fördelarna med "cirkeln" är att den:

1. Bildar ett mer gynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat i gruppen och ger högre motivation och aktivitet hos dess medlemmar;
2. Det utbildar ledare, eftersom varje persons förmågor är i sikte, och han är intresserad av att visa sig från den bästa sidan;
3. Begränsar "sållningen" av information;
4. Föredrar kreativt arbete;
5. Den har fler kontrollpunkter, eftersom information kommer från alla nätverksdeltagare.

Nackdelar med "cirkeln":

1. Fenomenet "grupptänkande" kan uppstå;
2. Den potentiella vinsten i flexibilitet kan hota stabilitet och ordning;
3. Den möjliga vinsten från ofullständig screening av information och ett större antal kontrollpunkter kan uppnås genom att reducera kanalernas kontrollfunktioner.

"Circle" är mest effektiv för att lösa komplexa kreativa problem.

"Sporre" utåt liknar "stjärnan", det är också ett centraliserat, stelt nätverk, men det finns skillnader: strukturen på "sporren" har tre nivåer, inte två, som i "stjärnan". Mannen i centrum har fortfarande en ledande position, men har en egen chef. Punkt B är centrum för verklig makt i Spur. Denna makt kan användas i A:s intresse, i B:s intresse, eller i vanliga arbetares intresse vid strålarnas ändar. B behåller sina positioner så länge han tillfredsställer A. Huvudproblemet med ett sådant nätverk är valet av en person till position B.

Sekundära kommunikationsnätverk är: "tält", "tält" och "hus" (Fig. 1)

Ris. 1. Sekundära kommunikationsnätverk

"Tält" - ett mycket utbrett, starkt och stabilt, som en "stjärna", kommunikationsnätverk. Har ett minsta antal informella medarbetarinteraktioner.

"Tält" uppstår från "tältet" när kanalen B-C formellt etableras (den kan existera inofficiellt med A vetskap). "Tältet" bildas när chef A beslutar att hans högre underordnade måste samordna sina handlingar och frågor av ömsesidigt intresse innan de överlämnar dem till honom. Ett sådant nätverk kan vara en mycket effektiv och effektiv struktur om rättigheterna och skyldigheterna för B och C är tydligt definierade.

När en ny officiell kanal b - c dyker upp i "tältet" erhålls ett "hus". Detta är ett helt slutet system, där vem som helst kan kommunicera med vilken annan punkt som helst genom flera kanaler, utan att behöva följa den vanliga etablerade kommandokedjan.

Det finns tre kommunikationscirklar här: en stor som förenar alla medlemmar i nätverket och två små.

Ur organisatorisk synvinkel kan "hemmet" vara det farligaste av alla informationsnätverk på grund av de många officiella kanalerna genom vilka information överförs från en till en annan.

Informationsöverbelastning kan uppstå. Svårigheter genereras av den falska idén att ju större mängd information som överförs och ju lättare det är att direkt bearbeta den, desto bättre.

Det fria informationsutbytet mellan personer som kan dra nytta av det är bra, men när det direkta utbytet leder till en "kortslutning" av flödet eller informationen inte når de som ska ta emot den är den dålig.