Urval efter kompetens. Vad det är - en kompetensintervju och ett exempel på föreslagna frågor. Kreativitet och kreativt tänkande - bedömning av kompetens vid intervjuer med exempelfrågor

Alla vet, även de som ännu inte tagit ett jobb. Dock skiljer sig anställningsintervjuer från anställningsintervjuer, och alla för att få så mycket av en potentiell anställd som möjligt fullständig information... Och en av dem är en kompetensintervju.

Kompetensintervjuer är mycket populärt i stora företag och inom reklam- och marknadsföringsföretag. Det finns olika sätt att genomföra en sådan intervju och varje arbetsgivare väljer sina egna, utifrån uppgifterna och målen.

Vad det är?

För att ha en uppfattning om hur en sådan intervju går till måste du först ta reda på vad det är och vad det är för kompetens i allmänhet. Under kompetenserna i detta fall Detta avser kunskaper och färdigheter hos en potentiell anställd i förhållande till intresseområdet.

I en intervju tillämpa olika, kan erbjudas för fyllning eller direkt kommunikation med arbetsgivaren c. Huvuduppgiften för en sådan intervju är förhållandet mellan de angivna kraven och den potentiella anställdes kompetens och förmågor.

För att få en mer komplett bild av en person kontrolleras också hans rekommendationer från tidigare jobb, portföljen, om någon, beaktas. För närvarande är detta en av de vanligaste formerna av intervjuer, eftersom det inte slösar bort extra tid och gör att arbetsgivaren bara kan ta reda på vad han behöver, och den anställde har möjlighet att visa alla sina förmågor.

Många arbetsgivare funderar också över hur de svarar på frågor. Och det är ganska naturligt att om yrket är kopplat till kommunikation med människor, kommer företräde att ges till den vars tal kommer att vara kompetent, och spänningen kommer inte att märkas alls.

Hur förbereder sig arbetsgivaren för ett sådant urval? Vi inbjuder dig att titta på videon.

Vem använder detta formulär och när?

Bedömning av kompetenser med hjälp av intervjumetoden används av stora företag och företag, såväl som i en mängd olika filialer och representationskontor... Ju mer prestigefyllt och större företaget är, desto större krav ställs på en potentiell anställd.

Reklambyråer, marknadsföringsföretag, rekryteringsbyråer och liknande företag använder uteslutande beteendeintervjuformuläret för att genomföra. Och detta är ganska rimligt. Annonsörer, marknadsförare och andra bör inte bara ha universitetskunskap och positiva recensioner. Det viktigaste i sådana yrken är att visa din förmåga att kommunicera med människor, visa ditt tal, kreativitet och påhittighet.

Ytterligare ett ställe där beteendeintervjuer kan användas som inte alls har med anställning att göra. Det är de så kallade Assessment Centers, där kompetensen hos medarbetarna kontrolleras enligt de tidigare uppställda kraven. Den kan också användas för att identifiera styrkor och svagheter hos en medarbetare så att han kan ta hänsyn till sina misstag och sträva efter att förbättra sin kompetens.

Vilka kompetenser är viktiga och hur formar man frågor?

Varje organisation använder sin egen kompetensmodell, och denna är i första hand relaterad till ett visst företags verksamhetsområde. Men de grundläggande kraven är för det mesta desamma för alla företag:

1. Ansvar för resultatet av arbetet.
2. Stress tolerans ( ?).
3. Förmåga att arbeta i team.
4. Process- och resultatorientering.

Övriga krav bestäms direkt av arbetsgivaren själv i enlighet med uppsatta mål och mål.

I en kompetensintervju frågor bör vara icke-standardiserade. Det är till exempel den välkända frågeserien om krokodilen, elefanten och kylskåpet. Sådana frågor bör först och främst avslöja den framtida medarbetarens personliga egenskaper, vilket kommer att ha en gynnsam effekt på framtida arbete.

Också används . Den potentiella medarbetaren erbjuds någon icke-standard situation (den kanske inte nödvändigtvis är relaterad till verksamhetsområdet), och han måste svara på hur han skulle agera. Med sådana frågor finns mycket ofta psykologer närvarande, som kan komponera ett psykologiskt porträtt utifrån svaren.

Inför intervjun upprättas alltid en viss frågelista med ett antal förklaringar. Ytterligare frågor anges också om de grundläggande frågorna inte räcker. Frågor ska vara så tydliga och begripliga som möjligt, men samtidigt vara mångsidiga så att en potentiell medarbetare kan uttrycka sig från olika håll som svar.

En mästarklass om denna typ av intervju ges i videon.

Hur genomför man intervjuer om kompetenser och vilka är svårigheterna med denna metod?

Att börja du måste göra upp en viss lista med inte bara frågor utan också krav på den anställde, att lita på det i framtiden. Det är lämpligt att göra det på papper, och inte i digital form, för att kunna lägga anteckningar, kommentarer.

Därefter är det en direkt intervju med anställda med hjälp av, kanske, case. Under intervjun det är nödvändigt att vara återhållsam och opartisk, men samtidigt så avslappnad som möjligt, för att inte eskalera situationen. Alla som kommer på intervju är trots allt så oroliga att han från nerverna kan glömma till och med hälften av sitt personliga kvaliteter.

Efter intervjun upprättas ett styrkort. Den ska innehålla alla nödvändiga kompetenser, och bredvid dem - kolumnerna där betygen på en poängskala ska vara. Efter att ha granskat alla styrkorten fattas det slutgiltiga beslutet.

Det finns faktiskt inte många av dem. Här är en liten lista över de svårigheter som kan uppstå:

1. Den potentiella medarbetaren kanske inte förstår frågan och ber honom förklara.
2. Enkäten kanske inte är korrekt sammanställd.
3. Efter att ha analyserat alla svar kan det hända att du inte får den information som förväntades.
4. Frågorna kan vara för abstrakta.
5. Den anställdes upphetsning kommer att förstöra hela upplevelsen av honom.

Strukturerad intervju

Beteendeintervjuer kan vara av två typer: gratis och. Det sista alternativet är det mest bekväma att använda, eftersom det låter dig agera inom de fastställda kraven och tillåter dig inte att avvika åt sidan.

En strukturerad kompetensintervju är samma intervju, endast med tydligt definierade frågor. Den används i de fall en arbetsplats flera personer ansöker. Det kommer att tillåta en ensam person att uppskatta varje person, utan att blanda in bedömningen av sina egna förkärlek.

Således, bland alla former av kompetensintervjuer, är det den vanligaste, eftersom den låter dig identifiera alla förmågor hos en person som söker ett jobb. En strukturerad intervju gör att du kan överväga alla kandidater från en synvinkel och göra ett val till förmån för den som visade det bästa resultatet. En kostnadsfri intervju gör det möjligt att granska en anställd från alla håll och identifiera dennes styrkor och svagheter.

De frågeblock som används i intervjuer om kompetenser presenteras.

TÄNKA/HANDLA STRATEGISKT

"Anställd med entusiasm uppnår mål företag i enlighet med strategiska prioriteringar. Den anställde besitter kreativ tänker, förstår detaljer tobaksaffärer och fynd ny sätt att lösa nya problem."

• Har du haft möjlighet att arbeta med personer från andra funktioner?
• Vad har ni gjort för gemensamt arbete?
• Hur var din avdelnings mål jämfört med andra avdelningar/avdelningar?
• Vilken roll spelade varje gruppmedlem för att uppnå företagets övergripande mål?
• Vilket inflytande hade du (om möjligt) på det ekonomiska beslutsfattandet inom eller utanför din avdelning?
• Vilket inflytande hade konkurrenterna på företagets verksamhet i övrigt?
• Vilken påverkan fick de beslut som fattades inom din avdelning på verksamheten på den/de andra avdelningen/erna?
• Hur bedömde du marknadens behov?
• Vilka möjligheter hade du att utveckla nya arbetssätt/produkter?
• Kan du ge ett exempel på en av dina senaste idéer
  • Hur kom det sig?
  • Vad var ditt specifika engagemang?
  • Vilka parametrar använde du för att utveckla den?
  • Vilka var dina hinder?
  • Vad var resultaten?

11. Inom vilket område av din verksamhet genererar du nya idéer i större utsträckning?

12. Hur bidrar dina idéer till företagets affärsutveckling?

13. Kan du ge ett exempel på ett fall då du löst ett problem på ett innovativt sätt?

• Vad var problemet?
• Hur uppstod detta problem?
• Vilka mer var inblandade? Vilken var din roll?
• Varför var problemet svårt att lösa?
• Hur tog du dig fram till lösningen av problemet?
• Vilka alternativa lösningar på detta problem övervägde du?

TA BESLUT

“ Anställd finner förnuftig och övertygande sätt att lösa problem utifrån detaljerad analys problem liksom professionell erfarenhet, intuition och utvärdering anställd.”

Hur ofta måste du fatta beslut när du utför dina yrkesuppgifter?

Vilken typ av beslut fattar du mest?

Berätta om ditt senaste affärsbeslut som du tog?

Kan du beskriva situationen? Varför var hon svår

Vad var resultaten?

Berätta om en situation där du var under stor tidspress när du tog ett snabbt beslut.

5. Berätta om en situation då du var tvungen att fatta ett svårt beslut

Kan du beskriva situationen? Varför var det svårt?

Vad var tidsbrist på samma gång

Hur ställde du dig till beslutet?

Vilket var ditt specifika ansvar?

Hade du tillräckligt med information för att fatta ett beslut? Hur använde du informationen du har?

När var du tvungen att ge det slutgiltiga svaret?

Vilka faktorer tog du hänsyn till och varför?

Vilken sort möjliga risker var inblandad?

Hur säker var du på att du tog rätt beslut? Varför?

Vad var resultaten?

Vilken typ av feedback fick du efter det här beslutet?

Vad skulle du göra annorlunda i processen att fatta detta beslut?

UPPNÅ RESULTAT (1)

“ Strävar efter hög kvalitet arbete , aktiva, proaktiv och initiativrikAktivt delar kunskap med andra .

1. Hade du möjlighet att organisera andra människors arbete?

Hur började du den här processen?

Hur kontrollerade du arbetsförloppet?

2. Hur prioriterar du ditt / andras arbete?

3. Berätta för mig om ett lyckat projekt/evenemang som du anordnade

Beskriv situationen

Vilken var din roll?

Vilka mer var inblandade?

Vilken roll spelade de?

Hur fördelades jobbet/ansvaret?

Vilka var målen?

Vilka var prioriteringarna?

Hur togs besluten?

Hur skötte du din tid?

Vilka var stegen?

Vilka resurser fanns tillgängliga?

Vilka problem eller svårigheter stötte du på?

Vad har du gjort för att övervinna dessa svårigheter?

Vilka svårigheter förväntade du dig?

Vilka kriterier använde du för att bedöma projektets effektivitet?

Vad var resultaten?

4. Berätta om projektet som du inte avslutade i tid

Förklara ditt direkta deltagande i projektet

Varför blev projektet "försenat" / stötte på svårigheter?

Vad har du gjort för att råda bot på situationen?

Vad var resultaten?

UPPNÅ RESULTAT (2)

“ Strävar efter hög kvalitet arbete , aktiva, proaktiv och initiativrik, använder effektivt resurser för att uppnå resultatet. Aktivt delar kunskap med andra .

5. Kan du beskriva ett projekt där du var direkt involverad/organiserad, som samtidigt inte bara nådde uppsatta mål, utan också överträffade dem

Varför var han framgångsrik?

Vad gjorde du?

Hur viktigt var ditt bidrag till projektets slutliga framgång?

Vad var resultaten?

6. Vilka av de svåraste uppgifterna har du ställts inför nyligen i ditt arbete?

Vilka svårigheter hade du att hantera?

Vad har du gjort för att lösa dem?

Vad var resultaten?

7. Kan du ge ett exempel på en situation då du fick lösa flera problem samtidigt

Varför behövde du lösa flera uppgifter samtidigt, snarare än i följd?

Vilka problem uppstod detta?

Hur hanterade du problemen?

Vad var resultaten?

8. Berätta för mig om en situation där dina ursprungliga planer senare ändrades.

Beskriv situationen

Vilka var målen?

Hur visste/förstod du att planerna måste revideras?

Vad exakt gjorde du?

Vilka förändringar har du gjort?

Vilka följder fick de införda förändringarna?

Hur kom du fram till att planändringen skulle bli framgångsrik?

Vad var resultaten?

9. Ge ett exempel på en nyligen inträffad situation där du delade med dig av dina kunskaper till kollegor

FÖRÄNDRINGSHANTERING

"Accepterar och stödjer förändringar genom att konstruktivt förändra det etablerade tillståndet; redo att försvara nya idéer. Inför förändringar och hanterar effektivt dem med stöd från teamet och med ledaregenskaper.”

1. Berätta för oss om den situation du deltog i, när du var tvungen att ändra tillvägagångssätt i samband med den nya informationen du fick?

Beskriv situationen

Vad bidrog till förändringen i handlingsriktningen?

Vilka åtgärder har du vidtagit?

Hur snabbt vidtog du dessa åtgärder?

Vad var resultaten?

2. Ge ett exempel när du hittade en ny och Det bästa sättet vidta några åtgärder?

Hur fick du den här idén?

Varför tyckte du att din idé var bättre?

Vad var risken?

Vad har du gjort för att testa din idé?

Vem var du tvungen att övertyga?

Hur stort var motståndet?

Vilka argument gav du? Varför?

Vad har du gjort för att utveckla denna idé?

Vad var resultaten?

MOTIVERA / UTVECKLA MÄNNISKOR

"Anställd skapar sådan atmosfär i ett kommando där med hjälp av aktiv process mentorskap komma i dagen talang och potential hos alla teammedlemmar. Separerar framgång med kollegor. Uppmuntrar och utvecklas de som visar hög potential»

• Förverkligande av talangen hos varje gruppmedlem
• Främjande och utveckling av medarbetare med hög potential
• Utbildning/mentorskap
• Karriärplanering

1. Fick du möjlighet att motivera andra människor?

Hur satte du parametrarna för framgång och säkerställde att andra medarbetare uppnår dem?

2. Hur motiverade du människor att uppnå optimal prestation?

3. Berätta om en situation då det var svårt för dig att motivera någon i personalen

Vad har du gjort?

Hur gjorde du det där?

Hur framgångsrikt var ditt tillvägagångssätt?

När du ser tillbaka, vad skulle du göra annorlunda?

4. Hur bedömer du din personals prestation?

5. Vilket tillvägagångssätt valde du för att ge feedback till anställda om deras prestationer?

6. Hur beter du dig med underordnade som inte når vissa resultat?

7. Hur hanterar du misstag som andra anställda gör?

LAGARBETE

“ Medarbetaren skapar en sådan atmosfär i teamet där principen råder “ Vinnande som Ett "(" Vi vinner som ett lag ") , ömsesidig respekt och laganda . Allmänt bidrag, hängivenhet, pålitlighet och ömsesidig hjälpär viktiga värden. Anställd ivrigt hänvisar till skillnaderna mellan människor och strävar efter att utvecklas relationer med kollegor från andra avdelningar och territoriella representationer.”

1. Berätta för oss om en situation där du var involverad som medlem i ett framgångsrikt team.

Vad hände som ett resultat?

Vilken roll hade du i laget?

Varför fyllde du den här rollen?

Vilka färdigheter tillämpade du i ditt arbete?

Hur övervann du dem?

2. Ge ett exempel på när du arbetade med en annan person för att hjälpa till att uppnå målen för ett team

Vad hände som ett resultat?

Vem var den här personen du arbetade med?

Vad har du gjort för att hjälpa laget?

Varför bestämde du dig för att hjälpa henne?

Hur balanserade du dina mål och den andra personens mål?

Vilka svårigheter upplevde du?

Hur övervann du dem?

3. Berätta om en situation där det var svårt för dig att utveckla en arbetsrelation med någon av de anställda

Beskriv situationen. Vilka var svårigheterna?

Vad har du gjort för att försöka övervinna dem?

Varför valde du just detta tillvägagångssätt?

Vilka andra tillvägagångssätt var möjliga?

Vad var resultaten?

4. Kan du ge ett exempel på en situation där kulturella skillnader / egenheter var involverade i samarbete med människor

Beskriv situationen

Vilka kulturella (andra) egenskaper var du tvungen att ta hänsyn till?

Vad gjorde du och varför?

Vad blev resultatet av dina handlingar?

Vilka alternativa tillvägagångssätt var möjliga i denna situation?

INTERAKTION MED ANDRA FOLK (1)

“

1. Vilka möjligheter hade du (formellt och informellt) att prata med andra människor?

Hur förberedde du dig inför din presentation/tal?

Hur gick presentationen?

Hur nöjd var du med din prestation?

Vilken typ av feedback fick du?

2. Vilka är dina främsta styrkor/fördelar när du har att göra med andra människor?

Ge ett exempel som visar dessa färdigheter/fördelar

Vad tycker du är den svåraste kommunikationen?

3. Berätta om en situation då du var tvungen att ändra din kommunikationsstil för att anpassa dig till olika målgrupper?

Vilken publik hade du att kommunicera med?

4. Ge ett exempel när ett dokument du skapade missförstods/tolkades.

Varför hände det här?

Vilka konsekvenser fick detta (om några)?

Hur fixade du situationen?

Vad har du lärt dig av den här situationen?

5. Vad gör du för att korrekt förstå vad du sa och/eller skrev?

6. Kan du ge ett exempel när du övertygade en annan person/personer om din åsikt?

Beskriv situationen

Varför ville de inte acceptera din position?

Vad gjorde du för att övertyga dem?

Hur motsatte de sig din fällande dom?

INTERAKTION MED ANDRA FOLK (2)

“ “Uttrycker sina tankar tydligt, övertygar framgångsrikt andra människor. Visar en positiv attityd,

uppmuntrar kollegor att öppet uttrycka idéer; interagerar effektivt med andra människor, strävar efter att uppnå bästa resultat ”.

7. Kan du ge ett exempel på en situation där du försökte föreställa dig nya sätt att lösa eventuella problem?

Beskriv situationen

Vilka var fördelarna med att använda den nya metoden?

Vilka var nackdelarna med att tillämpa den nya metoden?

Vad gjorde du för att övertyga?

Hur motsatte sig folk din tro?

Vad har du gjort för att övervinna motståndet?

Hur förstod du att din övertalning var effektiv?

Vilka andra tillvägagångssätt kan du använda?

8. Kan du ge ett exempel på en situation där du gjort en formell presentation för att påverka människors åsikter

Beskriv situationen

Vilka var målen?

Hur förberedde du dig inför presentationen?

Vilken var din viktigaste invändning/motstånd?

Hur hanterade du denna invändning?

Vad var resultaten?

Hur visste du att din presentation var effektiv för att nå dina mål?

ANSVAR FÖR EGEN UTVECKLING

"Medarbetaren är medveten om att han är ansvarig för sin egen utveckling och är engagerad i kontinuerligt lärande och utveckling."

1. När du började som ____________, vilka var dina huvudsakliga mål?

Hur är de nu?

Hur har de förändrats?

Vad har du gjort för att uppnå dessa mål?

Hur mäter du framstegen mot att nå dina mål?

Hur nära är du att nå dina mål?

Vad behöver du göra för att vara säker på att nå dina mål?

2. Berätta för oss om de färdigheter/förmågor du har försökt utveckla under de senaste åren

Varför valde du just dessa färdigheter/förmågor?

Vad har du gjort för att utveckla dem?

Hur framgångsrik har du varit med att utveckla dem?

3. Kan du ge ett exempel när du aktivt sökte feedback på någon av dina handlingar?

Beskriv situationen

Varför bad du om feedback

Hur frågade du om boratbindningen?

Vad var feedbacken?

Var hon öppen och ärlig?

Var hon hjälpsam?

Vad har du gjort som svar på den feedback du fått?

4. Hur balanserar du ditt arbete och "utanför" livet?

• Urval och urval, Arbetsmarknad

Nyckelord:

1 -1

Trött på att fråga varför kandidaten slutade på sitt tidigare jobb? Och här är en intervju om kompetenser - sekventiellt, på fyra grupper av frågor och med exempel. Av Anton Krasnobabtsev. Dela med andra rekryterare;)

Om författaren

Anton Krasnobabtsev, affärscoach, managing partner för utbildningsföretaget Key Solutions. Har genomfört utbildningar sedan 2002.

Slutförde ett antal projekt för Sberbank, Rosatom, Gazprom, VEB-Leasing, Inditex, SIBUR, TMK och många andra.

Ledde personaltjänsten distributionsbolag, som grupp i ett utbildningsföretag, arbetade som senior tränare.

Frågan om att välja ut "rätt" personer tror jag alltid kommer att vara - oavsett ekonomisk situation, popularitet distansarbete och frilansande, IT-revolutioner i arbetsprocesser, effektiviteten av utbildning och utveckling i organisationer. När allt kommer omkring är insatserna väldigt höga: kommer en person att på ett adekvat sätt klara av uppgifter på en ny arbetsplats?Är det möjligt att genomföra en intervju och svara på den här frågan med tillförsikt, eller är det bara kvar att spela rysk roulette och hoppas på framgången för den kandidat du gillar?

Olika typer av intervjuer och svar på dessa frågor ger olika resultat:

Under biografisk intervjun specificerar rekryteraren var kandidaten arbetat tidigare, vilket utbud av uppgifter han löste och varför han byter jobb. Som ett resultat förstår han hur man motiverar kandidaten och vilken typ av intresse för ett visst jobb man kan förvänta sig av honom.

Under metaprogram intervju, rekryteraren försöker avgöra vilka personliga beteendemodeller (metaprogram) som är karakteristiska för den sökande: strävan eller undvikande, fördjupning i processen eller fokus på resultatet, och så vidare; och utifrån detta överväger han om en person är lämplig för en viss typ av verksamhet. En intervju baserad på psykologiska egenskaper löser liknande problem.

V fall intervju(engelsk case - case) kandidaten placeras i en hypotetisk arbetssituation. Han uppmanas att berätta hur han skulle agera under de beskrivna omständigheterna. En sådan intervju avslöjar först och främst kvaliteten på kunskapen och den professionella inställningen hos kandidaten.

På beteendeintervju(beteendeintervju, BI, beteendeintervju) rekryteraren frågar kandidaten inte om hypotetiska problem, utan om de verkliga som kandidaten löste i sitt arbete. Denna metod avslöjar hur kandidaten klarar vissa arbetsuppgifter. Ibland kallas också en beteendeintervju kompetensintervjuer.

Beteendeintervjuer är tillämpliga på kandidater från alla verksamhetsområden. Under intervjun samlar rekryteraren kompletta beteendeexempel (RFP) från kandidatens erfarenhet. Från varje sådan blir det tydligt:

Situation den situation som kandidaten har råkat ut för;

Uppgift som stod framför honom (uppgift);

Handlingar vidtagit av kandidaten (åtgärd);

Resultat, resultatet av situationen (resultat).

Dessa komponenter är lätta att komma ihåg med sina akronymer. STJÄRNA — S situation, T fråga, A aktion, R resultat.

Notera. Det finns en liknande modell PARLA fokuserar på utveckling:

P problem - problem, komplexitet;

A aktion - vidtagna åtgärder;

R resultat - resultat;

L intjänad - lärdom, slutsatser dragna;

A applied - hur denna erfarenhet sedan tillämpades.

Som regel räcker det med att få 2-3 fullständiga beteendeexempel (RFP) för varje intressekompetens, då blir bilden av upplevelsen mer eller mindre tydlig. För att samla in giltiga anbudsförslag och dra en slutsats om kandidaternas kompetens är det viktigt att ta hänsyn till vissa finesser. De är olika för varje grupp av frågor.

Situationsfrågor (S) - "Berätta för oss om en situation där ..."

Definiera tydligt upplevelsen av att lösa vilka problem du är intresserad av.

Ibland kan man utgå från en lista med kompetenser, men det räcker oftast inte.

Till exempel om du behöver bedöma kompetensen Customer Acquisition när du rekryterar en företagsförsäljningschef. Då kanske svaret på frågan "berätta hur du lockade en ny kund" inte är tillräckligt informativt. Genom att svara på sådana "fria" frågor nämner kandidaten de första återkallade exemplen, vars innehåll kanske helt enkelt inte räcker för en bedömning.

Du kan höra om mer intressanta situationer om du ställer följande frågor:

Berätta om den största Potentiell kund som du förhandlade med.

Berätta om de svåraste förhandlingarna med en potentiell kund.

Kunder som lockas av dig. Vad anser du vara det mest framstående fallet under det senaste halvåret?

Ditt största misslyckande med kundförvärv de senaste sex månaderna.

När vi frågar om den största prestationen i denna kompetens, uppskattar vi kandidatens nuvarande "tak", eftersom någon har den mest gyllene klienten med en årlig omsättning på 100 tusen rubel, medan en annan har 10 miljoner.

När vi frågar om svårigheterna, svårigheterna och misslyckandena tar vi reda på vad kandidaten gör för att lösa sådana situationer, utvärderar bredden av sina verktyg, förmågan att använda dem.

De mest kompletta tillförlitliga exemplen faller på de senaste 3-6 månaderna. Tidigare hjärnor "arkiverar" vanligtvis och kastar bort detaljer (som vi verkligen behöver).

Exempel på S-frågor för vissa kompetenser:

	Kompetens	Exempel på S-frågor
Personalledning		Berätta för oss hur du sökte efter den senaste medarbetaren du anställde. Berätta för oss om situationen där det var svårast för dig att hitta rätt specialist.
	Utbildning på arbetsplatsen	Dela en situation där du lärde en underordnad en färdighet. Varför uppstod ett sådant behov? Kom ihåg det svåraste fallet under de senaste sex månaderna som har att göra med att träna dina underordnade på arbetsplatsen. Dela en upplevelse som du kan minnas som du kan vara stolt över i hur du tränade din underordnade.
	Motivering	Tänk på en tid då du behövde få ut mer av en anställd. Din medarbetare har tappat intresset för jobbet. Berätta för oss om det.
	Operativt ledarskap	Kom ihåg situationen när det var nödvändigt Så snart som möjligt organisera utförandet av något arbete. Kom ihåg hur du stod inför ett allvarligt problem när du tilldelade uppgifter till underordnade. Kom ihåg när du var tvungen att ändra läget för kontroll över utförandet av uppgifter.
	Delegation	Ge ett exempel på en situation där du delegerat ditt ansvar till din underordnade.
Personlig effektivitet	Prioritering	Kom ihåg hur flera stora uppgifter föll på dig på en gång och var tvungen att bestämma vilken av dem du skulle göra först. Berätta för oss om det. Tänk på en tid då du hade svårt att bestämma dig för vilken av två viktiga frågor du skulle ta itu med.
	Ta beslut	Det svåraste beslutet du har tagit på jobbet under de senaste sex månaderna. Vilka av dina beslut under de senaste sex månaderna har varit mest kreativa? Ge ett exempel på en situation där du tog fel beslut.
	Förhandlingsvillkor	Tänk tillbaka på situationen där du handlade mest. Tänk på en tid då en kund mest aktivt bad om en rabatt eller en förlängning.
	Kalla samtal	Kom ihåg hur du var tvungen att boka tid med en främling från ett främmande företag. Vilket kallt samtal är du mest stolt över?
Kommunikationer	Lagarbete	Kom ihåg hur du var tvungen att samarbeta med kollegor för att lösa ett vanligt problem. När var det svårast för dig att arbeta som ett team?
	Konfliktsituationer	Vilken kommunikationssituation har blivit den mest känslomässigt påfrestande för dig? Kom ihåg hur du interagerade med en aggressiv samtalspartner.

Det är mycket viktigt att vi från kandidaten får en beskrivning av ett specifikt beteendeexempel, och inte generell information i andan av ”Jag har ofta haft sådana situationer; och viktigast av allt, att..."

Ibland ställs vi i S-enkätskedet inför att kandidaten inte kan ge det exempel som krävs.

Då kan du ställa frågan annorlunda ett par gånger. Om detta inte fungerar har kandidaten ingen erfarenhet av att lösa sådana situationer.

Kandidaten ger exempel på "fel sak": vi frågar om delegering, och kandidaten berättar om den vanliga inställningen av uppgifter för underordnade. I det här fallet måste du förtydliga frågorna som ställs och se till att kandidaten förstår korrekt vilka situationer vi frågar om. Då kan han antingen ge lämpliga exempel, eller bekräfta att han inte har råkat ut för sådana situationer och inte har erfarenhet av att lösa dem.

Objektiva frågor (T) - "Vad var din utmaning?"

Utan att känna till uppgiften som kandidaten stod inför i en viss situation kan det vara svårt att bedöma lämpligheten av hans agerande. Till exempel rapporterar en kandidat: "klienten bad om en 14-dagars frist och jag erbjöd den om kunden gick med på att beställa 200 [tusen] gräsklippare per månad från oss, och han var nöjd med det". Om kandidatens uppgift var att utöka sortimentet är detta ett plus i hans förhandlingskompetens, och om uppgiften var att minska förseningar är det ett minus.

Dessutom, utan att känna till problemet, är det omöjligt att bedöma framgången med att lösa problemet.

T-frågor ställs i tre huvudfraser:

Vad var din utmaning?

Vilken uppgift skulle du ge dig själv i den här situationen?

Vad var det viktigaste för dig i den här situationen? [Vad var det viktigaste för dig att uppnå?]

Frågor av den andra och tredje typen är bra när man diskuterar de åtgärder som kandidaten har vidtagit för att lösa problemet på egen hand (utan vägledning).

Åtgärdsfrågor (A) - "Vad har du gjort?"

Kandidatens konkreta handlingar är kanske den mest meningsfulla och intressanta delen av hans berättelse. Här måste du förstå hur exakt kandidaten löser de problem som vi lärde oss om från T-frågorna. För att skapa en helhetsbild bör rekryteraren ställa klargörande frågor som avslöjar kandidatens praktiska erfarenhet, till exempel:

Vad exakt gjorde du?

Vilka svårigheter stötte du på?

Vad exakt sa du?

Denna del av intervjun kräver att rekryteraren kan få diskussionen tillbaka på rätt spår, hålla sig till formatet.

Avvikelser i intervjuer	A-frågor för förtydligande	Önskat format
Icke-specifik beskrivning av åtgärder: "Jag övertygade kunden"	Vad exakt sa du? Hur argumenterade du?	Beskrivning av kandidatens specifika åtgärder: "Jag berättade för kunden hur Guldkortet kommer att underlätta hans utlandsresor."
Generalisering: "I sådana situationer försöker jag alltid hitta skäl för att övertyga klienten."	Vilka argument hittade du i just det här fallet? Vad sa du till klienten?
Kandidaten berättar om "vi"-upplevelsen: "Vi pratade med kunden, berättade för honom om fördelarna med guldkortet för resor, och han gick med på det"	Vad har du personligen gjort? Vad gjorde du och inte dina kollegor?

A-frågor kommer att variera något beroende på typ av kompetens, till exempel:

Kompetenstyper	Typiska A-frågor
Kommunikativ: Förhandling, offentligt framträdande, motivering, sätta mål, hantera klagomål, arbeta på mötet, affärskorrespondens.	Vad sa du? Hur reagerade han? Vad gjorde du efter det? Hur förklarade du detta? Vilka är dina skäl? Vad har du gjort för att förbereda den andra personen för ett lugnt samtal?
Intelligent: ta beslut, prioritering, analys av information.	Hur tog du beslutet? Hur samlade du in information? Vilka andra alternativ fanns det? Vad tänkte du på? Vilka parametrar jämförde du? Hur?

Resultatfrågor (R) - "Hur slutade det?"

Så beteendeexemplet är nästan komplett, vi känner till kandidatens initiala situation, uppgift och detaljerade handlingar. Det återstår att förstå hur framgångsrika de senare var, om kandidaten lyckades fullgöra sin uppgift. Detta bör göras försiktigt: om en kandidat misstänker att vi utvärderar framgång kan de ge ett partiskt svar för att göra ett gott intryck.

Därför är det bättre att ställa indirekta R-frågor:

Hur slutade det?

Var allt över?

Om kandidatens svar är generellt, i andan av "allt löst", så kan du förtydliga:

Vilka var de slutgiltiga avtalen?

När var allt klart?

Vad exakt sa kunden/chefen/kollegan efter det?

Sammanfattning av intervjuerna

Som ett resultat av beteendeintervjun med kandidaten måste vi med tillförsikt svara på frågan: Har kandidaten tillräckligt med framgångsrik erfarenhet att lösa situationer som liknar dem som väntar honom när han arbetar med oss?

De erhållna uppgifterna, för att underlätta deras analys, kan till exempel sammanfattas i följande tabell:

Kompetens	Situationer från kandidatens erfarenhet		Tekniker som ägs av kandidaten
		Vilka situationer	Olika metoder	Hur exakt
Motiverande underordnade		Motivation för ansvarsfullt arbete utan systematisk kontroll		Argument med karriärmöjligheter.
Operativ ledning av distansunderställda		Ställa in och justera uppgifter på RAM Redovisning av enskilda uppgifter		Testar förståelsen med hjälp av "mötesprotokoll". Tillsammans med underordnade gör han upp en handlingsplan för att ställa svåra uppgifter. Tar hänsyn till beredskapsnivån.
Delegation		Delegerad mentorskap av nyanlända		Valet av mentor var till stor del slumpmässigt. Arbetsuppgifterna sattes enligt SMART. Det fanns ingen delegering av myndighet.

Baserat på sådana tabeller är det praktiskt att lyfta fram fördelar, nackdelar, möjligheter och begränsningar för kandidater som är förknippade med att arbeta i en viss position.

Notera. Beteendeintervjuer används också i stor utsträckning när man utvärderar befintlig personal. Denna bedömning kan användas för att betygsätta, identifiera kandidater för befordran och för att bygga utbildnings- och utvecklingsplaner.

Teoretisk del

Intervjuns tillämpningsområden

Intervjuformat

Huvudtyper av intervjuer

Ostrukturerad intervju()

Den här typen av intervjuer används i de fall det inte är särskilt många sökande till tjänsten, och själva tjänsten är ganska kreativ. Huvudsaken i en ostrukturerad intervju är fullständig frihet att konstruera ett samtal och tolka svar. Samtalet förs utan en i förväg planerad plan, under vilken den sökande uppmanas att berätta om sig själv, om sitt professionella prestationer, stark och svagheter... Frågor ställs i valfri ordning, om vilket ämne som helst. Det finns ingen tidsgräns för denna intervju.

Fördelar. OCH Intervjuaren har möjlighet att djupare utveckla ämnet av intresse för honom och ställa frågor av intresse för honom när de dyker upp.

Nackdelar. B En stor mängd ostrukturerad information är svår för perception och analys, detta kräver mycket erfarenhet. Svårigheter kan uppstå om den här typen av intervjuer används för att välja tjänster som ett stort antal personer söker.

Stressig intervju

Denna intervju genomförs vid rekrytering av personal för arbete i konflikter eller svåra förhållanden och syftar till att identifiera sådana personliga egenskaper hos sökande som stresstålighet, balans, förmågan att svara korrekt i icke-standardiserade situationer och välja argument för ett väl underbyggt svar . huvudmålet av denna intervju fastställa vilka omständigheter som är påfrestande för sökanden och hur han reagerar på dem. Därför innebär samtalet att ställa den sökande "provocerande" frågor som avslöjar dennes "svagheter" (till exempel kritikens oacceptabelt) och observation av hans beteende under dessa förhållanden. Det är oacceptabelt att använda den här typen av intervjuer i onödan.

Fördelar. Förutom indikatorer som är yrkesmässigt viktiga för vissa befattningar, låter den dig identifiera personer som inte kan uppfatta kritik, tidspress, arbete i en osäkerhetssituation etc.

Nackdelar. En sådan intervju kräver mycket stress inte bara från sökanden utan även från intervjuaren.

Biografisk intervju

Denna typ av intervju är en nödvändig del av varje intervju. Det genomförs i syfte att studera den sökandes tidigare erfarenhet i en kort eller detaljerad form, som strukturerad eller semistrukturerad. Intervjuaren, som förlitar sig på informationen i sökandens CV, följer en förutbestämd sekvens av frågor: först anger han sökandens ålder, utbildning och sista arbetsplats, varefter han ber att berätta vilka befattningar han hade och vilka funktionellt ansvar utförs, samlar sedan in information om tidigare arbeten, skäl för att byta det osv. I slutet av samtalet ställs frågor om hans fritidsintressen, karaktärens styrkor och svagheter, andra färdigheter och förmågor.

Fördelar. Låter dig få en uppfattning om den sökandes yrkeserfarenhet, hans färdigheter och förmågor, individuellt psykologiska egenskaper, samt förtydliga information om nyckelpunkterna i dess yrkesverksamhet... För att kunna använda den tid som avsatts för intervjun rationellt är det viktigt att förstå vilken information om den sökande som behöver förtydligas och med vilken detaljeringsgrad.

Nackdelar. Det är inte alltid möjligt att få riktiga och tillförlitlig information om den sökandes kompetens, förmågor och erfarenhet. Resultatet av intervjun och intervjuarens intryck beror till stor del på den sökandes förmåga att berätta om sig själv.

Situationsintervju

Det används för att erhålla data vid val av personal för chefsbefattningar, såväl som lediga tjänster för chefer med hög nivå ansvar. Innehåller en lista över förutvecklade hypotetiska frågor relaterade till det kommande arbetet, som ställs till alla sökande utan undantag. Svaren på dessa frågor bedöms med hjälp av en serie sannolika svar, bland vilka de mest föredragna bestäms av en expertgrupp.

Fördelar. Låter dig analysera den sökandes förståelse av essensen av arbetet; utvärdera snabbt svaren utifrån experternas åsikter, vilket ökar tillförlitligheten av intervjuresultaten.

Nackdelar. Frågan, situationen eller händelsen måste verkligen relateras till de väsentliga punkterna i arbetet. Om en situationsintervju genomförs "mekaniskt" går dess värde förlorat.

Projektiv intervju

Denna typ av intervju kan användas för att identifiera kandidatens motivationsfokus och preferenser. Intervjuaren ställer frågor av projektiv karaktär, till exempel: "Varför tror du att en person kan arbeta på ett företag i många år och lämna ett annat om en månad?" Svaret på en sådan fråga låter oss avslöja inte så mycket sökandens kunskap eller medvetenhet, utan snarare hans åsikter, attityder och motivation.

Fördelar. Det hjälper till att identifiera specifika motiv för den sökandes yrkesverksamhet, gör det möjligt att fortsätta i det fortsatta samtalet till analysen av specifika exempel från hans liv.

Nackdelar. Det går att få socialt önskvärda svar. Det är nödvändigt att ytterligare underbygga tillförlitligheten av de slutsatser som dras från den information som erhållits i en sådan intervju.

Teknisk intervju

Det används i de fall det är nödvändigt att kontrollera den sökandes yrkeskunskaper, färdigheter och förmågor, som är nödvändiga för kvalificerat arbete i yrket, till exempel en layoutdesigner, programmerare, översättare, förare, dansare, musiker, etc. .

Fördelar. Låter dig direkt bedöma utvecklingsnivån för professionella kunskaper, färdigheter och förmågor.

Nackdelar - bedömningen kan endast utföras av en expert.

Instrumentell intervju (psykofysiologisk metod)

Innehåller en lista med stängda frågor om vissa "nyckelpunkter". I det här fallet används registreringen av den sökandes beteendemässiga och fysiologiska reaktioner, till exempel "lögndetektorn" som används i organisationer för vilka det är oerhört viktigt att kontrollera tillförlitligheten hos den kandidat som har tillgång till viktig eller hemlig information.

Fördelar– objektivitet.

Nackdelar - specialutrustning och specialist krävs. Snävt tillämpningsområde.

3. Intervjuns struktur (förberedelse, genomförande)

Intervjun som metod för att rekrytera eller utvärdera personal är vanligtvis indelad i tre steg i följd: förberedelse för en intervju, genomföra en intervju och analys av de erhållna uppgifterna, vilket resulterar i ett beslut om undersökningsresultaten... I sin tur består intervjun också av tre på varandra följande steg: inledning, huvuddel och komplettering... Således kan den allmänna strukturen för intervjun representeras enligt följande:

1. Förberedelser inför intervjun.

2. Genomföra intervjuer.

· Introduktion.

· Huvudsak.

· Slutförande.

3. Analys av inhämtade data och fatta beslut om resultaten av undersökningen.

Förbereder för intervjun

För att genomföra en intervju mest effektivt, i förberedelsestadiet är det nödvändigt:

· Bekanta dig återigen med kriterierna för urval eller bedömning av sökande (det är lämpligt att ha ett "arbetsblad", som innehåller kraven för sökande till den lediga tjänsten).

· Utifrån dessa kriterier formulera målen för intervjun.

· Granska den skriftliga informationen om den sökande på nytt (till exempel CV, frågeformulär, inspelning av samtalet per telefon).

· Identifiera de befintliga "röda flaggorna" (ofullständig information, avvikelser, luckor i arbetshistoriken, etc.).

• För att markera den mest intressanta yrkeserfarenheten i den sökandes biografi.
• Utveckla en intervjuplan.
• Förbered en lista möjliga frågor.
• Tänk över "inledningsordet".

Intervjuar

Introduktion

I detta skede, i det så kallade "öppningstalet", bör intervjuaren:

• Presentera dig själv och träffa den sökande.
• Beskriv syftet med intervjun.
• Bestäm intervjuns längd och klargör om den sökande har den tid som behövs.
• Informera den sökande övergripande plan intervju (lära känna hans arbetslivserfarenhet t.ex. i den sista tjänsten; ställa förtydligande frågor för att få information om en del av hans specifika yrkeserfarenhet, t.ex. projektledning; svara på frågor i slutet) och fråga om han motsätter sig en sådan en plan...
• Upprätta intervjuregler som gör att intervjuaren kan hantera sin process, till exempel med följande ord: ”Kanske under vårt samtal kommer jag att klargöra något, kanske också att jag ibland måste avbryta dig, p.g.a. Jag kommer att vara intresserad av specifika punkter i din yrkeserfarenhet. Det är önskvärt att du ger svar kortfattat och till sakfrågan." Det är dock viktigt att intervjuaren formulerar dessa regler som önskemål och inte som order.
• Betona att båda parter är intresserade av att få den efterfrågade informationen – både sökanden och intervjuaren som representerar arbetsgivaren.
• Säg att inspelningar kommer att göras under intervjun.

Dessutom måste intervjuaren i samma skede vidta vissa åtgärder för att minska den potentiella spänningen hos den sökande och etablera psykologisk kontakt med honom, vars huvudsakliga funktion är att positionera honom för ett avslappnat, uppriktigt och detaljerat samtal.

Huvudsak

I huvuddelen löses två huvuduppgifter:

· Etablera och upprätthålla psykologisk kontakt med den sökande.

· Insamling av tillräckligt detaljerade, sakliga och begripliga uppgifter om den sökande.

Att genomföra huvuddelen av intervjun kräver att intervjuaren besitter vissa färdigheter, bland vilka de viktigaste är förmåga att aktivt lyssna, förmåga att ställa frågor och förmågan att hantera intervjuförloppet i enlighet med sin plan.

Förmåga att aktivt lyssna

Aktivt lyssnande förutsätter besittning tekniker för icke-verbal och verbal kommunikation, med vars hjälp intervjuaren visar intresse och uppmärksamhet för vad sökanden säger, viljan att förstå honom korrekt.

Icke-verbala tekniker inkluderar vissa egenskaper hos intervjuarens hållning, huvudnickande, ögonkontakt och lämpliga ansiktsuttryck.

Bland de verbala teknikerna kan man urskilja icke-reflekterande och reflekterande... Exempel på icke-reflekterande tekniker är uttalanden som i allmänhet är uppmuntrande att fortsätta samtalet: "Ja", "Jag förstår", "Fortsätt, det här är intressant", "Berätta mer om det här" osv. Samtidigt ska du inte missbruka dessa uttalanden i ett samtal med en alltför pratsam sökande eller använda dem i de fall du inte håller med honom. Reflexiva tekniker inkluderar förtydligande ("Vad menar du?"), Parafrasering ("Som jag förstår dig ...", "Med andra ord ..."), sammanfattning ("Om du sammanfattar vad du sa, då ... ", " Alltså ... "), utvecklingen av intervjupersonens tankar (" Baserat på vad du sa visar det sig att ... "), reflektion av känslor ("Jag kan föreställa mig hur oväntat det var för dig .. . "), etc.

Alla dessa tekniker, som visar intervjuarens intresse och uppmärksamhet för sökanden, såväl som önskan att förstå honom så gott som möjligt, bidrar till upprättandet och upprätthållandet av psykologisk kontakt med honom. För samma syften bör du använda positiva utvärderande påståenden som ökar den sökandes självkänsla. Objektet för positiva utvärderingspåståenden kan vara utbildning, erfarenhet, kunskap, prestationer, hur den sökande svarade på frågor, till exempel: "Du var förmodligen tvungen att göra mycket arbete för att ...", "Det ser ut som att du är en riktig expert på området ...". Dessa uttalanden bör vara korta, talade till platsen, uppriktiga, inte urslitna, specifika (dvs. hänvisa specifikt till denna person). För att inte förstöra den psykologiska kontakten rekommenderas intervjuaren att ha tålamod, att hålla tillbaka sig om han vill avbryta den sökande, inte insistera om han "aktivt" inte vill svara på en fråga. Tvinga honom inte heller att uttryckligen erkänna sitt misstag eller misslyckande. I det här fallet är det bättre att stödja sin självkänsla genom att till exempel visa en förståelse för komplexiteten i den situation han befinner sig i.

Förmåga att ställa frågor

Förmågan att ställa frågor kan karakteriseras som intervjuarens förmåga att ställa sådana frågor till den sökande i tid under intervjun så att den blir mest effektiv. Denna färdighet förutsätter kunskap om de grundläggande typerna av frågor, samt när och i vilket syfte dessa typer av frågor bör ställas.

Förmåga att hantera intervjuförloppet i enlighet med sin plan

Eftersom intervjun i regel genomförs enligt en viss plan under en begränsad tid, måste intervjuaren se till att den sökande inte avviker från de föreslagna ämnena och inte heller går ifrån svaren på de frågor som ställs. , och korrekt, utan att ge sökanden känslan av att hans uttalanden inte är intressanta eller lämpliga, omedelbart styra samtalet i rätt riktning. För att göra detta kan du använda följande tekniker:

• Ange vikten av ämnet, till exempel: ”Det du berättar är väldigt intressant. Låt oss nu uppmärksamma ett så viktigt ämne som ... ".
• För att hänvisa till timingen, intervjuplanen, till exempel: ”Det du berättar är väldigt intressant. Men under den återstående tiden (5 minuter, 10 minuter etc.) behöver vi ändå hinna diskutera flera viktiga frågor. Låt oss gå vidare till ... ”.

· Avbryt, men försiktigt, till exempel: "Förlåt att jag avbryter, men jag skulle vilja ha tid att diskutera ... Låt oss diskutera ... okej?"

• Ange hur detaljerat svaret förväntas, till exempel: "Jag skulle vilja ägna mer tid åt att diskutera denna fråga", eller "Jag skulle vilja att du svarar kortfattat på den här frågan."

Komplettering

I detta skede måste intervjuaren:

· Besvara den sökandes frågor.

· Sammanfatta resultatet av mötet.

· Tacka den sökande för samtalet.

· Kom överens om en ytterligare arbetsplan.

Typer av frågor

• Öppna frågor - används vanligtvis i början av en intervju, såväl som i början av varje nytt ämne. De är formulerade i allmän syn och orientera den sökande till en detaljerad berättelse om ämnet som ställdes i frågan, till exempel: "Vilka arbetsuppgifter hade du på det senaste jobbet?", "Hur skulle du beskriva dig själv?", "Vilka var dina relationer med kollegor på jobbet ?" etc.
• Förtydligande frågor – ställda för att bli mer exakta och mer detaljerad information från sökanden. När det gäller sin formulering ser de å ena sidan ut som öppna, men å andra sidan orienterar de den sökande mot att presentera vissa detaljer av intresse för intervjuaren, till exempel: ”Det här är väldigt intressant, berätta för oss mer detaljerat", "Och vad hände sedan?", "Varför bestämde du dig för det?" etc.
• Jämförande frågor - det är lämpligt att ställa för att identifiera några viktiga skillnader, till exempel: "Kan du berätta för mig vad den största skillnaden är mellan att arbeta med X och med Y?", etc.
• Slutna frågor - används vanligtvis för att få specifika svar från den sökande, till exempel: "Tyckte du om ditt jobb?", "Vilken tjänst hade du?", "Hur många underordnade hade du?" etc.

Det finns också typer av frågor som intervjuaren i allmänhet bör avstå från. Dessa inkluderar först och främst:

• Frågor som inte är relevanta för ärendet, som inte kan användas för att bedöma den sökandes yrkesmässiga lämplighet.
• Långa och komplexa frågor som är svåra att förstå.
• Vägledande frågor som redan innehåller ett svar, som "Vill du ha ett bättre betalt jobb?"
• Tvillade frågor som innehåller två frågor i en, till exempel: "Vad, enligt din mening, orsakade dessa problem och vilka beslut togs om detta?"
• Frågor som innehåller kritik mot sökanden.
• Frågor som framkallar socialt önskvärda svar, som "Har du framgångsrikt uppfyllt ditt ansvar?"

Intervjuarens misstag

Beteendeanalys

Alla specifika exempel som ges av sökande från deras yrkesverksamhet betraktas av intervjuaren i tre huvudaspekter, som vanligtvis betecknas som:

1. Situation / Problem.

2. Beteende / handlingar.

3. Resultat.

Situation / Problem

Analys av denna aspekt av exemplet förutsätter identifieringen av följande fakta:

· Vad var problemet.

· Vad var svårast.

· När denna situation/problem uppstod.

· Vad som föregick denna situation/problem, dess sammanhang.

· Vem var inblandad i denna situation/problem.

· Vilken roll hade den sökande för att lösa detta problem.

· Vad var uppgiften framför honom.

· Inom vilken tidsram det var nödvändigt att uppfylla det.

• Vad var problemet?
• Vad var hennes största svårighet?
• När hände detta?
• Vilka av dina kollegor var inblandade i den här situationen?
• Beskriv din specifika roll.
• Vad var din uppgift?
• Inom vilken tidsram hade du för att slutföra denna uppgift?

När sökanden svarar på dessa frågor är det nödvändigt att uppmärksamma det faktum att han beskriver ett specifikt problem som han verkligen stått inför tidigare, och inte ett generaliserat eller typiskt sådant, vilket kan bevisas av sådana fraser som "Vanligtvis i sådana fall man ska ..." , "Som regel ska man göra ...", "Enligt min mening ska man ha ...", osv.

Beteende / handlingar

Analysen av denna aspekt av exemplet utförs för att avslöja en annan typ av fakta:

• Vilka åtgärder vidtog sökanden i just denna situation för att lösa problemet.
• I vilken ordning och på vilka sätt genomförde han dessa åtgärder.

Vägledande lista klargörande frågor som kan användas för att identifiera dessa fakta:

• Vad exakt gjorde du för att lösa detta problem?
• Vad gjorde du först, och vad - sedan?
• Hur gjorde du det?

Uppmärksamhet bör fästas vid det faktum att den sökandes berättelse är i första person med pronomen som "jag", "vi", "Nam", "Vårt team", samt vad som inte har gjorts eller sagts.

Resultat

Analys av denna aspekt av exemplet tjänar till att avslöja en annan grupp fakta:

• Vad var resultaten.
• Vilka är de kvantitativa indikatorerna för den sökandes prestation.

· Vilka är de kvalitativa indikatorerna på den sökandes prestation.

En vägledande lista med förtydligande frågor som kan användas för att identifiera dessa fakta:

• Vad ledde dina handlingar till?
• Exakt vad blev resultatet?
• Inom vilken tidsram slutförde du uppgiften?
• Hur visste du att dina handlingar var effektiva?
• Vilka kvantitativa indikatorer har du uppnått tack vare dina åtgärder?
• Hur utvärderade din chef dina handlingar?

När man diskuterar denna aspekt rekommenderas det att vara uppmärksam på att den sökande beskriver det verkliga resultatet av sin verksamhet, och inte det som vanligtvis händer eller det som enligt hans uppfattning skulle kunna vara. Det är också nödvändigt att uppmärksamma om sökanden berättar om specifika fakta, på grundval av vilka det är möjligt att verkligen utvärdera effektiviteten av hans verksamhet och det uppnådda resultatet.

Kompetensbedömning

Som tidigare nämnts är huvudsyftet med en kompetensintervju att samla in data om utvecklingsnivån hos sökande till de kompetenser som är nödvändiga för deras effektiva arbete i en viss position, med fokus på dessa kompetensers beteendemässiga manifestationer.

Det rekommenderas att ange dessa uppgifter i form av uttalanden från sökande som anger att de har vissa beteendemässiga manifestationer av kompetens i allmän struktur kompetens. Förekomsten av en rimlig formalisering av kriterierna för överensstämmelsen mellan de beteendemässiga manifestationerna av den sökandes kompetens med denna lista kan avsevärt underlätta processen för att identifiera kompetenser.

Baserat på dessa uppgifter dras slutsatsen att den sökande har vissa kompetenser och deras utvecklingsnivå.

För att bedöma graden av utveckling av kompetenser kan du också vägledas av följande kriterier:

· Kvantitativa och kvalitativa indikatorer på den sökandes prestation.

· Graden av inflytande av den sökandes verksamhet på uppnåendet av slutresultatet.

· Upprepning av beteendemässiga yttringar av kompetens i ett antal exempel som ges av den sökande.

· Ljusstyrka och övertygande förmåga hos beteendemässiga manifestationer av kompetens.

· Åldern för exempel på beteendemässiga yttringar av kompetenser.

Utifrån inhämtade data är det också möjligt att bedöma kompetensutvecklingsnivån kvantitativt i poäng, till exempel på en femgradig skala.

Det är mycket viktigt att analysen och diskussionen av resultaten av intervjuerna inte utfördes av en person, utan av ett team som skulle komma fram till en enig åsikt om utvecklingsnivån hos den sökande av vissa kompetenser. Om det finns en uppenbar diskrepans i åsikter bör du inte ta till röstning. I det här fallet är det nödvändigt att föra en diskussion där gruppmedlemmarna kan argumentera för sin ståndpunkt och försöka komma fram till en gemensam lösning.

Analys av intervjuresultat

Bedömning av intervjuarens PVC

Intervjuaren är ganska väl insatt i det aktuella ämnet. Han tillgodogör sig också snabbt den mottagna informationen, använder den för vidare konstruktion av intervjun. Specialisten följer strategin för vänlig kommunikation, lyssnar noga på samtalspartnern och stöder den etablerade kontakten på alla möjliga sätt. Trots övervikten av respondentens kommentarer i termer av volym, kontrollerar intervjuaren samtalets gång, väljer självsäkert riktning för utvecklingen av samtalet; anpassar sig snabbt efter konversationsförloppet, med hänsyn till den information som erhållits.

Intervjuarens misstag

Under intervjun gjorde specialisten inte allvarliga misstag, såsom slumpmässigheten i intervjun, med fokus på studiet av individuella egenskaper hos samtalspartnern till skada för andra, otillräcklig noggrannhet vid insamling av fakta, etc. Endast mindre fel gjordes på grund av den stora mängden faktauppgifter.

Jämförelse av betyg

Betygen efter att ha sett videon och efter att ha analyserat intervjuprotokollet är desamma (se bilaga, tabell 1).

Slutsatser

1. Efter att ha analyserat en psykologs arbete kan vi dra slutsatsen att graden av hans behärskning av teknik och metoder för att genomföra intervjuer om kompetenser är ganska hög. Trots förekomsten av flera mindre fel (relaterade till mängden information) har psykologen i allmänhet uppnått vissa resultat och intervjun kan anses vara framgångsrik.

2. För att bestämma nivån på den sökandes kompetensmanifestation genomfördes analysen av informationen som samlats in av psykologen, kompetensen bedömdes med 13 indikatorer. De insamlade uppgifterna kan anses vara uttömmande (även om det inte fanns tillräckligt med information om hur snabbt den sökande återhämtar sig från misslyckanden), så behandlingen av dem var inte svår. Denna kompetens ("Fokus på resultat") är välutvecklad hos sökanden, särskilt egenskaper som självförtroende, beslutsamhet och entusiasm kommer tydligt till uttryck.

Ansökan

Bilaga 1.

Tabell 1. Bedömningar av beteendemanifestationer

Beteendemanifestationer	Enskild. poäng-1	Enskild. poäng-2
	NEJ	NEJ

Bilaga 2.

Tabell 2

Beteendemanifestationer	№	Kandidatutlåtanden	Individuell bedömning	Icke-verbala, paraverbala egenskaper
		Det vill säga, om jag inte visste hur mycket återförsäljaren kostar... Jag gjorde bara en förfrågan till marknadsavdelningen och sa: "killar, lär mig hur man gör det här."	Sökanden visade sig vara en målmedveten, aktiv person	Icke-verbal: benen är på golvet, hållningen är öppen, men lite spänd, sitter i ett halvt varv; utmanaren lutade armbågarna mot bordet med ena handen. Under intervjun använder han gester ganska aktivt. Paraverbal: lättsamt tal, uppmätt, tydligt, måttlig volym. Markerar aktivt ord med intonation. Under intervjun förändras icke-verbala och paraverbala indikatorer obetydligt.
		- Äh-ha. Så du lyckades uppnå detta resultat? -Ganska rätt.
		-Jag skulle vara väldigt intresserad av att veta vad inom försäljningsområdet, i din yrkesverksamhet, gillar du att göra mest? Vad ger dig glädje? - Uppnå resultatet.
		JaJa). Efter det förberedde jag ett affärsförslag till min chef.	Inriktad på höga resultat, noggrann och hårt arbetande.
		Att vi inte bara säljer bilar, vi säljer tjänster
		JaJa	Är inte rädd för att ta ytterligare ansvar, gör jobbet utan att ge efter för dess press
		Vart kunde han gå?	Självsäker, inte rädd för eventuella svårigheter, men oroar sig lite under intervjun
		På den här nivån fungerar det bara tillsammans. Om du visar människor på den här nivån bara analyser, men du kan inte bevisa några ideologiska motiv, fungerar inte detta
		Äh-ha	Visar initiativ, strävar efter att uppnå ett visst resultat, men går inte utanför ramen för sin position
		Jag fick rena siffror, korrekta, från tredje part och jämförde dem, gjorde en tresidig analys. På tre sidor höjde jag siffrorna och tittade ( Ja): om de alla slåss... korrelerade dem, härledde något medelvärde ( Ja
		Följaktligen flög jag till Samara för förhandlingar ( Ja), mötte nyckelroller ( Ja) av denna organisation, eftersom detta var ett stort företag ... som har mycket stora investeringar i den staden	Tar ansvar för utfört arbete och aktiviteter som representerar hans personliga initiativ
		De sa att analysen utfördes i tid och tydligt. Och förhandlingarna hölls mycket tydligt, utan direktoratets inblandning
		Och om jag förstår: det är det, återförsäljaren kan inte låta fler människor passera genom sig själv, och marknaden växer ständigt ( Äh-ha)... OK. Sedan väntar jag en månad eller två från honom på förslag. Han måste erbjuda mig själv	Visar optimism, tror på det han gör. Dock något murad i sina antaganden
		För det första ... ah-ah ... jag uppskattade. Vad jag kunde uppnå
		Inte tillräckligt med information
		Svårigheten var att jag redan på vintern förhandlade om att det var nödvändigt att investera ytterligare 4,5 miljoner dollar.	Strävar efter att minska kostnaderna för arbetet i tid, försöker snabbt utnyttja de möjligheter som ges
		Och om jag förstår: det är det, återförsäljaren kan inte låta fler människor passera genom sig själv, och marknaden växer ständigt ( Äh-ha)... OK. Sedan väntar jag en månad eller två från honom på förslag. Han måste erbjuda mig själv
		Jag säger inte uttryckligt; inte en dag. Men i princip övervägs detta kort ( Äh-ha). Inom en månad sålde jag idén
		Jag fick rena siffror, korrekta, från tredje part och jämförde dem, gjorde en tresidig analys. På tre sidor höjde jag siffrorna och tittade ( Ja): om de alla slåss... korrelerade dem, härledde något medelvärde ( Ja). Efter det förberedde jag affärsförslag till min chef.	Inte rädd för svårigheter, frivilliga att ta på sig svåra uppgifter
		Detta passade inte mig, eftersom kvaliteten på arbetet minskade här ( Ja). Jag visade honom...
		Jag fick rena siffror, korrekta, från tredje part och jämförde dem, gjorde en tresidig analys. På tre sidor höjde jag siffrorna och tittade ( Ja): om de alla slåss... korrelerade dem, härledde något medelvärde ( Ja). Efter det förberedde jag affärsförslag till min chef.	Inser omfattningen av sitt arbete, funderar över vad som går utöver situationen
		- Så det här var din idé? Ja? – Jo, självklart
		De sa att analysen utfördes i tid och tydligt. Och förhandlingarna hölls mycket tydligt, utan direktoratets inblandning
		Och om jag förstår: det är det, återförsäljaren kan inte låta fler människor passera genom sig själv, och marknaden växer ständigt ( Äh-ha)... OK. Sedan väntar jag en månad eller två från honom på förslag. Han måste erbjuda mig själv	Öppen för förändringar, redo att implementera icke-standardiserade arbetsmetoder och problemlösning
		Det saknades förmodligen ett porträtt av denna person, ett porträtt av en psykolog
		På försäljningsmarknaden, såväl som på tjänstemarknaden, är den viktigaste uppgiften inte bara att tjäna pengar. Det här är förmodligen att bära ... eller bära, det spelar ingen roll ... Det viktigaste är att du bär ( Ja) positiv idé
		Vi lockar kunder inte för ett engångsköp, utan för långsiktig service
		Det slutade med att-oh-oh…. efter två dagar av tumultartade förhandlingar ... tog han en paus. Jag flög till honom tre veckor senare ( Ja). Vi satte oss ner med honom igen och pratade i två dagar till. Och till slut skakade de hand och sa: "OK. vi ( ler) vi lanserar detta projekt "( Äh-ha)

Teoretisk del

1. Intervju (karakteristisk). Användningsområden. Formatera

Intervjuns tillämpningsområden

Intervjumetoden används i stor utsträckning av psykologer för att välja ut sökande till en ledig tjänst, bedöma de anställdas prestationer, marknadsföra dem inom organisationen och personalreserv... I alla dessa situationer är det nödvändigt att bedöma inte bara deras erfarenhet, yrkesskicklighet, förmåga att lösa tilldelade uppgifter, organisation, arbetstakt, motivation och andra egenskaper, utan också att korrelera dessa bedömningar med kraven på det arbete de utför och organisationens behov som helhet. Ofta genomförs även intervjuer när anställda lämnar organisationen för att identifiera orsakerna till att de lämnar och göra anpassningar av personalens motivationssystem.

Intervjuformat

Intervjuns format beror först och främst på dess syfte. Detta mål kan vara ett preliminärt urval av sökande (screening), fatta beslut om att anställa för en ansvarsfull tjänst, motivera en värdefull sökande eller anställd etc. Intervjuformatet inkluderar typen av intervju (beteendemässig, situationsanpassad, stressande, etc.) , dess struktur (strukturerad, semistrukturerad, ostrukturerad), form av beteende (individ - en anställd, en intervjuare, grupp - flera anställda, en intervjuare, "panel" - en anställd, flera intervjuare), kommunikationsvillkor (ansikte mot -ansikte, telefon, videokonferens eller internet), nummermöten.

Huvudtyper av intervjuer

Ostrukturerad intervju(djupintervju, öppen intervju, gratis intervju)

Den här typen av intervjuer används i de fall det inte är särskilt många sökande till tjänsten, och själva tjänsten är ganska kreativ. Huvudsaken i en ostrukturerad intervju är fullständig frihet att bygga upp ett samtal och

Det verkar, vad kan vara lättare än att genomföra en intervju? Jag ställde några frågor, lyssnade på svaren, sa artigt adjö.

Men det finns många olika tekniker och teknologier i HR-chefernas arbete, som ofta inte är så enkla som de verkar. Till exempel att genomföra intervjuer om kompetenser.

Vad det är?

En kompetensbaserad intervju är en av de mest använda typerna. I olika källor kan man även hitta namnet "beteendeintervju" eller "beteendeintervju". Vad namnet än låter så är syftet med denna metod - identifiera den sökandes verkliga färdigheter och kompetenser, eftersom den arbetslivserfarenhet som anges i meritförteckningen inte alltid överensstämmer med verkligheten.

Kompetens är skickligheten, egenskapen och förmågan hos en person att utföra sitt jobb effektivt.

Denna typ av intervju låter dig upprätta en skala för att bedöma manifestationen av indikatorer på en kandidats kompetens baserat på en analys av situationen i det förflutna, det vill säga frågor ställs inte om hypotetiska och eventuella problem, men om verkliga situationer som ägde rum i en specialists tidigare verksamhet.

Frågesekvensen gör det möjligt att diskutera alla viktiga aspekter av en given situation med sökanden, eftersom de relaterar till den i sig, de uppgifter som han försökte lösa, de åtgärder han vidtog och deras resultat, såväl som slutsatserna som gjordes på grundval av denna erfarenhet.

Som regel är denna metod inte den enda när man genomför en intervju, särskilt om en person söker en ansvarig eller topposition. Tillsammans med beteendeintervjuer genomförs följande typer av intervjuer:

• biografisk;
• motiverande;
• fall intervju;
• bedömning av kandidatens motivationsfaktorer.

Du kan lära dig hur du förbereder en plan för den här intervjun och hur du genomför den i följande video:

I vilka fall tillämpas det?

Denna typ används inte bara för uthyrning. Det finns andra situationer där det visar sig vara oersättligt, till exempel:

• bildande av team för att utföra arbete inom ramen för ett separat projekt;
• planering av en anställds karriär inom företaget;
• personalrotationer m.m.

Hur gör man det korrekt?

När du introducerar beteendeintervjuer i din egen arsenal av intervjuverktyg måste du göra några seriösa förberedelser. Först och främst är det nödvändigt att bilda en kompetensmodell, beroende på efterlevnaden av vilken frågan om specialisten är tillräckligt kompetent kommer att avgöras.

En kompetensmodell är en uppsättning egenskaper och egenskaper som tas som standard vid bedömning av en sökande. Dessutom kommer det att vara olika för varje position.

För att skapa en modell räcker det att peka ut 6-10 egenskaper som är inneboende i en viss position. Till exempel:

• Ett ansvar.
• Lagarbete.
• Effektiv kommunikation.
• Beredskap för förändring.
• Inlärningshastighet.
• Stress tolerans.
• Ledarskap.

Alla egenskaper har sina egna manifestationer. Till exempel manifesteras lagarbete i det faktum att en person försöker fullgöra sin uppgift med kollegor, delar med sig av sin erfarenhet och är helt involverad i lagets arbete, sätter teamets intressen framför personliga, är redo att ersätta en kollega vid behov osv.

Effektiv interaktion innebär att kandidaten rationaliserar sin synvinkel, lyssnar, övervakar samtalspartnerns reaktion, ställer frågor, övertygar honom i dialogprocessen, ändrar sin synvinkel, etc.

Uppsättningen av egenskaper bestäms utifrån företagets organisatoriska och kulturella egenskaper, ledarskapsstil etc.

Det är viktigt att notera det de nödvändiga kompetenserna kan finnas hos kandidater i olika grad av manifestation... Till exempel kan karaktäristiken "muntlig och skriftlig kommunikation" yttra sig från "tal är oläsligt (på grund av diktion, tempo, ljudstyrka)" till "har bra tal, tempo, diktion och ljudstyrka är behagliga för uppfattningen." Det bör fastställas hur viktig denna färdighet är för en viss position, eftersom kraven för callcenteroperatören och för revisorn kommer att vara olika.

Nästa steg: upprätta en lista med frågor att ställa för att identifiera varje kvalitet. Man bör komma ihåg att intervjun har en tidsram, och varje fråga ges från 1 till 5 minuter. Detta gör att du kan beräkna deras antal korrekt.

Efter att frågorna är upprättade och strukturerade är det nödvändigt att upprätta ett bedömningsformulär för kandidaten, där det efter intervjun kommer att vara möjligt att rangordna hans svar och identifiera deras överensstämmelse med kompetensmodellen. Ett klassificeringssystem i fem nivåer används vanligtvis:

• ND- sökanden inte har visat någon skicklighet i denna färdighet.
• 0 - kompetens utvecklas inte: negativa manifestationer av denna egenskap visas, positiva manifestationer presenteras inte.
• 1 - nivå "under medel": främst negativa indikatorer på kompetens manifesteras, men det finns också positiva (cirka 30%). Kvalitet är i utvecklingszonen.
• 2 - mellannivå: positiva och negativa indikatorer visades i samma proportion.
• 3 - nivå "över genomsnittet": tillsammans med positiva manifestationer identifierades också negativa (cirka 30%).
• 4 - färdighetsnivå: visade det maximala antalet positiva beteendemanifestationer, kompetens manifesteras på högsta nivå.

Några av de mest populära är STAR- och PARLA-systemen.

Exempel på frågor

Nedan följer de grundläggande frågorna för att bestämma en specifik kvalitet.

"Ett ansvar":

• Berätta om det ansvarsfulla uppdrag som din ledare gav dig.
• Ge ett exempel på en situation när du först tog ansvar, men snart insåg att du överskattade dina styrkor och förmågor.
• Tänk på en situation när du inte lyckades uppnå det planerade resultatet.

När du diskuterar andra situationer kan du också fråga "Varför hände detta?" och analysera om kandidaten ser skuld i sina handlingar och handlingar, om han försöker uppfylla sina skyldigheter.

"Kommando":

• Berätta om en situation där du var tvungen att hjälpa en kollega till skada för dina egna intressen.
• Beskriv situationen där det blev nödvändigt att interagera med andra avdelningar i din organisation: vad blev resultatet, hur hittade du ett gemensamt språk, fanns det några motsägelser osv.
• Tänk på en tid då ditt mål och målet för laget var olika.

Utvecklingsinriktning:

• Ge ett exempel på hur du gjorde självutveckling.
• Tänk tillbaka på förra gången du tränade. Hur användbar var den? Hur använder du den kunskap du fått?
• Från vem i teamet fick du ytterligare erfarenhet? Hur hände det här? Hur uttrycktes detta? Vilka vägar för din egen utveckling ser du?

"Beredskap för förändring":

• Berätta om den period då det skedde en förändring i ditt företag.
• Tänk på en tid då du, på grund av en stor och hastig arbetsvolym, var tvungen att bygga om dina personliga planer.
• Var du tvungen att göra något annat än ditt jobb, ersätta en anställd som inte är din profil?
• Ge ett exempel när du befann dig i en helt obekant miljö.

"Resultatorientering":

• Berätta om den period då arbetet med projektet inte gick bra.
• Prata om en situation där du satt upp ett stort mål för dig själv och uppnådde det, oavsett omständigheterna.
• Hur uthållig är du? Ge ett exempel på när detta kom till användning.

Ovanstående är exempelfrågor, de kan variera beroende på ledig tjänst, organisationskultur och struktur, huvudets önskemål osv.

En analys av kandidatens svar gör att du kan avgöra hur mycket han är lämplig för en specifik ledig tjänst.