Företagskultur och företagseffektivitet. Studie av företagskulturens inflytande på företagets verksamhet. Konceptet och elementen i organisationskulturen

V moderna förhållanden globalisering och integration av ekonomin är det nödvändigt att vid hanteringen av ett företag ta hänsyn till alla externa och interna faktorer miljöer som påverkar organisationens livskraft, dess konkurrenskraft på marknaden. En av dessa faktorer är företagskulturen, som påverkar företagets effektivitet.

Förbättring företagskultur genom att göra det till en kraftfull motiverande och samlande princip kan det bli en av hävstångarna för att öka företagets effektivitet, därför är många moderna ledare se företagskulturen som ett kraftfullt strategiskt verktyg som gör att alla avdelningar och individer kan fokuseras på gemensamma mål, mobilisera medarbetarinitiativ och säkerställa produktiv interaktion.

Det finns många tolkningar av begreppet "företagskultur" och de är naturligtvis alla korrekta och täcker många egenskaper hos företagskulturen. Men enligt min mening mest fullständig definition företagskultur gavs av Edgar Shane, enligt vilken "organisationskultur (företagskultur) är en uppsättning grundläggande motiv som bildas oberoende, assimileras eller utvecklas av en viss grupp när den lär sig lösa problemen med anpassning till den yttre miljön och intern integration, - som visade sig vara ganska effektivt, att betraktas som värdefullt och därför förmedlades till nya medlemmar som det korrekta sättet att uppfatta, tänka och attityd till specifika problem. "

Enligt många forskare är företagskultur förknippad med att uppnå de bästa sociala och psykologiska förhållandena i företaget, till exempel: skapa förutsättningar för kreativt effektivt arbete, skapa förutsättningar för social fred och partnerskap, skapa samhällets och statens intressen. Företagets framgångar beror mer på företagskulturens positivitet än på många andra faktorer i organisationen. Positiva företagskulturer underlättar kommunikation och beslutsfattande och underlättar samarbete baserat på förtroende. Den viktigaste faktorn i en positiv företagskultur är dess informella inverkan på unga arbetare, den indirekta utvecklingen av deras personliga och professionella egenskaper genom arbetsregler och förordningar, vars bärare är personalen, dess ledande specialister och erfarna ”personal” -arbetare.

Huvudindikatorn för en utvecklad företagskultur: alla anställdas övertygelse om att deras organisation är den bästa. När människor med olika karaktär och innehåll förenas för att uppnå ett gemensamt mål och samtidigt identifierar sig med organisationen kan vi prata om företagsanda. Företagets företagsanda är lojalitet mot gruppen, sektionen, avdelningen, företaget och slutligen mot företaget. Genom ett system med lämpliga kommunikationsmedel för inflytande, vars huvudkomponent är hängivenhet till företagets ideal, blir medarbetaren involverad i företagets angelägenheter, i dess atmosfär, uppgifter, uppdrag etc.

Sammanfattningsvis kan vi säga att med en välbyggd kultur uppfattar en anställd sig som en del av företaget, tror att hans verksamhet påverkar företagets övergripande prestanda. Medveten om personligt ansvar för den övergripande produkten gemensamma aktiviteter, den anställde strävar efter att samvetsgrant fullgöra sina produktionsuppgifter, detta utgör hans norm för beteende. Den anställdes ansvar för kvaliteten på den produkt han producerar bildas och hans intresse för att förbättra den växer. Allt detta skapar en atmosfär av passion för ditt arbete. Som ett resultat blir medarbetarens framgång grunden för företagets framgångsrika drift. Med den skickliga användningen av företagskulturen kan du också leda ett företag till framgång, välstånd och stabilitet, och med ovana är motsatta resultat möjliga. Följaktligen måste företagskulturen studeras, övervakas, bildas, förbättras och regleras dess förändringar. Det bör bli en organisk del av hela företaget, vara tillräckligt för moderna krav dikteras av ekonomisk och teknisk utveckling, specifika egenskaper hos ett visst företag, bör det bidra till att uppnå målen och därmed förbättra företagets effektivitet.

Litteratur

1. Kubaneishvili A. Företagstransformation - börja med företagskultur // Personalledning. - 2001. - Nr 1. - från 21-24.

2. Shane E.H. Organisationskultur och ledarskap / Per. från engelska red. V.A. Spivak. Centrala Sankt Petersburg: Peter, 2002.- 336s.

3. Rampersad H., Gorshenin V., Korolenko A. "Sättet att uppnå effektivitet, harmonisk utveckling av individen och organisationen" // Personal Management. - 2008.- Nr 19.- s. 7- 12.

4. Reva V.E. "Kommunikationshantering: Studiehandledningen»Penza. Ed. PSU., 2003.

I de senaste decenniernas inhemska ekonomiska litteratur kan man knappast hitta ett mer utbrett begrepp än effektivitet. Många är tillägnade honom vetenskapliga artiklar och forskning. Allmänna och många särskilda tolkningar av detta koncept ges, grunden för dess bildande övervägs och föreslås olika metoder mätningar. Ibland fick den också en typisk slagordskaraktär.

Diskussioner i denna riktning upphörde inte ens med början på kardinalekonomiska förändringar, när andra, till synes mer angelägna frågor togs upp.

I generella termer effektivitet(översatt från latin - effektivt, produktivt, ger resultat) kännetecknar utvecklade system, processer, fenomen.

Effektivitet fungerar som en indikator på utveckling, det är också dess viktigaste incitament. I ett försök att förbättra effektiviteten för en viss typ av entreprenörsaktivitet och dess totalitet bestäms åtgärder som bidrar till utvecklingsprocessen, och de av dem som leder till regression stängs av.

Effektivitet i denna mening är alltid relaterat till praktiken. Hon blir målet ledningsverksamhet, riktar denna verksamhet i riktning mot validitet, nödvändighet, motivering och tillräcklighet.

Effektivitet är en kvalitetskategori. I samband med intensiteten i utvecklingen av organisationer (dynamisk kvalitetskategori) återspeglar den de djupa förbättringsprocesserna som sker i alla dess strukturer och element, och utesluter mekanistiska tillvägagångssätt.

En så bred tolkning av effektivitet motsäger inte dess snävt fokuserade förståelse. Kända indikatorer på produktionseffektivitet - dess effektivitet, intensiteten i systemets funktion, graden av måluppfyllelse och organisationsnivån för systemet, etc. Detta indikerar å ena sidan mångsidigheten i effektivitetskategorin, och, å andra sidan komplexiteten i dess presentation i indikatorer och mått.

Att bedöma graden av påverkan av företagskultur på effektivitet ekonomisk aktivitet företag anser förhållandet mellan de två viktigaste ekonomiska kategorierna - effekt och effektivitet.

Den gemensamma inriktningen av dessa kategorier är uppenbar. Både effekt och effektivitet speglar tillväxt och utveckling ekonomiskt föremål, det vill säga dess förmåga till progressiva kvantitativa förändringar, återspeglade i volymetriska indikatorer, och för progressiva kvalitativa förändringar som kompletterar kvantitativa förändringar och som regel är associerade med objektets strukturella dynamik. Dessutom är den starkaste sammankopplingen av dessa kategorier med begreppet utveckling med dess inneboende kvalitativa förändringar, eftersom det är med deras hjälp som det önskade resultatet oftast uppnås, medan ekonomisk tillväxt kan orsakas av en ökning av resurser och i princip, återspeglar inte behovet av att använda intensiva faktorer.

Samtidigt finns det betydande skillnader mellan kategorierna "effekt" och "effektivitet". Effekten är en återspegling av resultatet av aktiviteten, det vill säga det tillstånd som det ekonomiska föremålet strävar mot. Begreppen "effekt" och "resultat" kan uppfattas som identiska och användas som riktlinjer när man bygger ett specifikt ledningssystem. Sådan förvaltning, som har fått namnet "management by results" i internationell praxis, syftar till en kvantitativ ökning av de resulterande indikatorerna, även om det innebär en förändring av kvalitativa egenskaper.

Effektivitet, i motsats till effekten, tar inte bara hänsyn till resultatet av aktiviteten (förutsagt, planerat, uppnått, önskat), utan tar också hänsyn till de förhållanden under vilka den uppnås. Effektiviteten bestäms av förhållandet mellan resultatet (effekten) och de kostnader som avgör detta resultat... Effektivitet är en jämförande bedömning av resultatet av en aktivitet, vilket inte bara återspeglar dess förmåga att säkerställa ekonomisk tillväxt, utan också dess förmåga att stimulera progressiva strukturella och kvalitativa förändringar. Effekten är därför en av komponenterna som är korrelerade med varandra i processen att lösa optimeringsproblem.

Det är vanligt att uttrycka effektiviteten av varje aktivitet med hjälp av förhållandet mellan resultatet och kostnaderna. Målorienteringen för en sådan attityd är strävan efter maximering. I det här fallet är uppgiften att maximera resultatet per kostnadsenhet.

Det motsatta förhållandet är också möjligt när kostnadsindikatorn är relaterad till resultatindikatorn. I detta fall minimeras riktmärket.

Ur formell synvinkel finns det ingen motsättning mellan användningen av en eller annan beräkningsmetod. Ur en materiell synvinkel kan emellertid betydande skillnader märkas mellan dem. Dessa skillnader manifesteras i processen med modelleringsaktiviteter, det vill säga att förutse framtida processer, händelser, fenomen. Företagskulturmodellen, liksom alla problemorienterade modeller, är alltid riktad mot ett visst önskat resultat och är byggt på grundval av önskan att uppnå det. Dess yttersta mål är att uppnå ett visst resultat. Men om vi arbetar med förhållandet mellan kostnadsindikatorer och resultatet kan man stöta på en situation där resultatet inte kommer att öka, även om kostnaderna för att uppnå det på samma nivå kommer att minska. Denna omständighet kan betraktas som en följd av att kvalitativa förändringar inträffar i företaget under påverkan av företagskulturen, och i deras bedömning kommer en ökning av företagets resultat att registreras. Det planerade resultatet uppnås dock inte, det vill säga utvecklingselementen kompletteras inte med element av ekonomisk tillväxt.

En sådan förändring av organisationen motsvarar i princip progressiva trender, men det är knappast möjligt att erkänna den som helt uttömmande för att lösa de uppsatta uppgifterna. Ett integrerat fokus på företagets tillväxt och utveckling är viktigt och kombinerar behovet av att öka både volymetriska och kvalitetsindikatorer.

Det finns ett växande intresse för att studera sambandet mellan företagskultur och företagets prestanda. Syftet med denna typ av forskning är att studera effekterna av organisationskultur om företagets effektivitet. Analysens mångfacetterade karaktär beror på användning av metoder för kvantitativ och kvalitativ sociologisk forskning.

Det finns fyra huvudmodeller som beskriver företagskulturens inflytande på ett företags effektivitet: Sate-modellen, Peters-Waterman-modellen, Parsons-modellen och Quinn-Robrach-modellen. V. Sate undersöker kulturens inflytande på organisationslivet genom sex processer (bild 2.8).

Figur 2.8 - Sate -modell som beskriver företagskulturens inflytande på företagets resultat

Författarna till den hyllade storsäljaren In Search of Successful Governance, T. Peters och R. Waterman, upptäckte kopplingen mellan kultur och organisatorisk framgång. Ta som modell framgångsrika amerikanska företag och beskriva förvaltningspraxis utvecklade de en uppsättning tro och värderingar i företagskulturen som ledde dessa företag till framgång (fig 29)

Figur 2.9 - Modell för kulturens förhållande till organisationens framgång (enligt Peters -Waterman)

V allmän syn förhållandet mellan företagskultur och organisationsprestanda presenteras i modellen av den amerikanska sociologen T. Parsons. Modellen är utvecklad baserad på specifikationen av vissa funktioner, vilka eventuella social system, inklusive organisationen, måste prestera för att överleva och lyckas. De första bokstäverna i de engelska namnen på dessa funktioner gav namnet på denna modell - AGIL:

Anpassning;

Måluppfyllelse;

Integration;

Legitimitet.

Enligt denna modell måste varje organisation för sin överlevnad och välstånd kunna anpassa sig till ständigt förändrade förhållanden. yttre miljön, integrera sina delar i en enda helhet, erkännas av människor och andra organisationer och, viktigast av allt, uppnå de uppsatta målen.

Eftersom resultatet av en aktivitet alltid är associerat med sitt mål, bestämmer företagets önskan att uppnå det önskade tillståndet dess målmedvetna beteende. Detta tillstånd är objektets mål.

Tolkningen av målet förutsätter dess objektiva villkorlighet. Det manifesterar sig i en klar säkerhet, i utvecklingsriktningen som orsakas av objektiva materiella skäl. Objektiviteten i målet manifesteras också i det faktum att det "passerar" in i företaget i processen med objektivt ändamålsenlig mänsklig aktivitet under påverkan av företagskulturen.

V teoretiska begrepp förståelsen av målet som ett visst tillstånd, mot vilket det eller det föremålet strävar, har fastnat. Redan i processen med att sätta upp mål, fastställs de egenskaper och egenskaper som ett objekt bör få när en viss aktivitet är klar. Målet utgör därför grunden för aktiviteten. Samtidigt tolkas aktivitet som aktivitet som syftar till att uppnå ett medvetet uppsatt mål. Mållös aktivitet är inte en aktivitet.

Målet liknar den utlösande mekanismen för aktivitet, så länge det inte finns något mål - det finns ingen aktivitet, visas ett mål - aktivitet kan också dyka upp.

Målet präglas av preliminär omtanke. I slutet av arbetsprocessen uppnås resultatet, som redan i början av denna process fanns i det mänskliga sinnet. Efter att målet har ställts in analyseras situationen där aktiviteten kommer att utföras, metoden och medlen för att uppnå detta mål väljs, en sekvens av framtida åtgärder skisseras - ett aktivitetsschema byggs.

Ekonomisk aktivitet syftar alltid till att uppnå ett mål, även om det inte alltid leder till det. Men det slutar nödvändigtvis med ett resultat, även om det inte är planerat eller inte har någon positiv karaktär. Om slutresultatet sammanfaller med målet, kan aktiviteten erkännas som rationell, om det inte finns någon sådan slump är aktiviteten irrationell.

Sammanfallet av resultatet och målet är särskilt viktigt ur synvinkeln att välja de mest framgångsrika lösningarna. Denna slump tyder på att de utvalda villkoren motsvarar "standarderna för rationalitet", och analysen av situationen är ganska fullständig och rimlig. Mer exakt definiera innebörden av begrepp som " framgångsrik aktivitet"," Aktivitet som motsvarar rationalitetsprinciperna "hjälper begreppet effektivitet att återspegla möjligheten att få ett resultat (eller ett redan erhållet resultat) under vissa förutsättningar för genomförandet av aktiviteter.

Sate -modellen är baserad på postulatet: företagskulturens värden är mest viktiga medel eller verktyg för att utföra funktionerna i denna modell. Om organisationens gemensamma övertygelser och värderingar hjälper den att anpassa sig, uppnå sina mål, ansluta och bevisa sitt värde för människor och andra organisationer, är det uppenbart att en sådan kultur kommer att påverka organisationen i riktning mot framgång.

T. Parsons idéer utvecklades och konkretiserades av R. Queen och J. Rohrbach i deras modell "Konkurrerande värderingar och organisatorisk effektivitet", vilket förklarar påverkan av vissa grupper av värderingar på organisationens effektivitet. Vid utvecklingen av AGIL-modellen föreslogs att man inte skulle överväga detta inflytande i en, utan i tre dimensioner, därför användes modellen för de så kallade "konkurrerande värdena" (fig 2.10).

Figur 2.10 - Modell för konkurrerande värden för organisatorisk effektivitet enligt Queen -Rohrbach

Denna modell beskriver värdena i organisationens kultur i förhållande till varje enskilt tillvägagångssätt för att mäta prestanda och jämför perspektivet på ett tillvägagångssätt med alla andra. Mätningen av konkurrerande värden i Quinn-Rohrbach-modellen utförs med hjälp av ”skalade” frågeformulär, så modellen kan användas som ett effektivt verktyg för organisatorisk diagnostik. Till skillnad från endimensionella modeller är det i det här fallet omöjligt att få det enda rätta svaret om organisationens effektivitet. Modellen identifierar brister i alla fyra delarna i den mån de finns i organisationens verksamhet.

Effektiviteten hos ett företags produktion och ekonomiska verksamhet kan bedömas utifrån följande parametrar: övergripande prestanda, marknadsandelar, försäljningstillväxt, lönsamhet, medarbetarnöjdhet, kvalitet på produkter och tjänster och utveckling av ny produkt.

Olika parametrar i organisationskulturen har olika effekter på prestandaparametrar (figur 2.11):

Figur 2.11 - Modell för företagets organisationskultur

Uppdraget och anpassningsförmågan, som kännetecknar företagets externa inriktning, har en betydande inverkan på försäljningstillväxten och marknadsandelarna.

Det engagemang och den konsekvens som kännetecknar företagets interna fokus har en betydande inverkan på produktkvalitet och medarbetarnöjdhet;

Rörlighet och engagemang är två av de viktigaste dimensionerna i organisationskulturen som kännetecknar en effektiv organisation.

Resultaten av korrelationen mellan parametrarna för organisationskultur och effektivitet presenteras i tabell 2.1.

I början av XXI -talet. Kvalitativa fallstudier har genomförts av organisatoriska kulturforskare. Det deltog fyra svenska företag, varav 10 intervjuer genomfördes med anställda på alla nivåer i hierarkin. Nyckelfrågor centrerade kring organisatoriska värden, unika aspekter av organisationen, företagsgrupper och undergrupper och organisationshanteringsverktyg.

Tabell 2.1 - Korrelation mellan parametrarna för organisationskultur och effektiviteten hos utländska företags dotterbolag.

Parametrar för organisationskulturen i ledningen	Prestanda	Marknadsandel	Ökad försäljning	Lönsamhet	Medarbetarnöjdhet	Produktkvalité	Utveckling
Medverkan
Teamorientering
Utveckling av förmågor
Överföring av befogenheter
Konsistens
Viktiga värden
Avtal
Samordning och integration
Anpassningsförmåga
Organisatoriskt lärande
Kundorientering
Gör förändringar



Strategi

AGA. Svenskt företag, ett av världsledande inom tillverkning av industrigaser. Antalet anställda är över 10 000 personer, filialer finns i 40 länder i världen. 350 anställda arbetar i den ryska avdelningen.

Alfa laval... Tillverkar utrustning för mejeriindustrin. 13 800 anställda i 50 länder i världen, den ryska avdelningen har 300 anställda. En ytterligare riktning för företagets verksamhet är produktion av värmevärmare, vilket anses lovande.

AssiDoman. Ett av de största skogsbruksföretagen i Europa. 18 000 anställda. Huvudaktiviteten i nordvästra Ryssland är tillverkning av wellpapp. Antalet anställda i den ryska avdelningen är 80 personer.

Hiss. Stort företag för produktion och underhåll av hissar. En filial till ett internationellt företag, som sysselsätter över 200 000 personer. Lift Moscow tillverkar endast små gaffeltruckar för privat bruk. Huvudköparen är den lokala regeringen med begränsade resurser. Företaget använder byteshandel när det behövs, vilket orsakar allvarliga svårigheter att göra affärer.

Som ett resultat av studien erhölls uppskattningar av parametrarna för företagskultur, som presenteras i tabell 2.2.

Tabell 2.2 - Allmänna uppskattningar av parametrarna för organisationskulturen för utländska företag som verkar i Ryssland

Företag	Medverkan	Konsistens	Anpassningsförmåga	Övergripande resultat

Medverkan. Arbetare på det undersökta företaget ombads välja mellan en tilläggsersättning motsvarande deras månadslön, eller möjligheten att delta i en högkvalitativ veckas utbildning. De flesta anställda valde ytterligare utbildning. Detta återspeglar den stora betydelsen av utvecklingsmöjligheter för dem.

AGA har två distinkta subkulturer. Den första är chefernas subkultur toppklass samt sälj- och finanspersonal. De flesta av dem är unga, nya medarbetare, mycket motiverade och öppna för icke-traditionella ledningsformer. Det andra är anställdas subkultur produktionsavdelningen, äldre människor som har arbetat i företaget i mer än ett år. De är nöjda med den befintliga lönenivån, de strävar inte efter förändringar. Båda grupperna är starkt motiverade att vara medlemmar i undergrupper, men associerar sig inte med företaget som helhet. De tenderar också att se orsaken till företagets ineffektivitet i en annan grupps verksamhet.

Konsistens. AGA och Alfa Laval har allvarliga koordinerings- och integrationsproblem på grund av ojämlika attityder hos arbetare till funktionella ansvar och outvecklad kommunikation mellan avdelningar. Varje företag fick frågor om organisationens kärnvärden. Sammantaget visade svaren att dessa värden är mycket relevanta för arbetstagare. Samtidigt återspeglade några av svaren önskan att se till att den befintliga auktoritära regeringsmodellen är fullständig och okränkbar.

Lyhördhet. Rörlighet är en kritisk parameter för ryska affärer. De mest intressanta formerna för anpassning sågs i Alfa Laval och Lift. För att överleva i en svår ekonomisk miljö flyttade Alfa Laval snabbt fokus från tillverkningsutrustning för mejeriindustrin till tillverkningsvärmare. Lift tvingades ändra det ursprungliga konceptet för produktion, försäljning och service av hissar i Ryssland och koncentrera sig på att serva hissar från alla tillverkare. Dessa företag är väl medvetna om vikten av anpassningsförmåga, de är aktivt engagerade i aktiviteter relaterade till organisatoriska förändringar.

Hos AssiDoman är öppenhet för förändring ett viktigt kriterium för att rekrytera nya medarbetare.

Uppdrag. På grund av oförutsägbarheten och osäkerheten i den ryska affärsmiljön är det ganska svårt för företag att formulera ett uppdrag.

Alfa Laval och AssiDoman är exempel på effektiva organisationer. Dessa företags uppdrag vittnar om vikten av en tydlig och exakt formulering av mål och mål för dem. Således uttryckte ordföranden för AssiDoman -företaget sin vision om organisationen med följande ord: "Detta är ett bra ställe att arbeta".

Som forskningsresultaten visar är anpassningsförmåga och engagemang generellt de faktorer som har större inverkan på företagens effektivitet. Anpassning och uppdrag är mindre viktiga på grund av det ryska företagets oförutsägbara karaktär.

Det finns ett annat, ryskt exempel på studiet av företagsledningens organisationskultur. Ett av målen med denna typ av forskning var att granska de tidigare resultaten inom organisationskultur i Ryssland. Det största bidraget till studien gjordes av Bollinger (1994), Naumov (1996), Elenkov (1998), med hjälp av mätningarna av Hofstede (1980) för nationell kultur (tabell 2.3). Resultaten av deras studier för Ryssland jämförs med resultaten från Hofstede för USA.

Tabell 2.3 - Forskningsresultat för den ryska nationella kulturen

Index	Naumov (Ryssland)	Bollinger (Ryssland)	Elenkov (Ryssland)	Hofstede (USA)
Individualism
Undvik osäkerhet
Manlighet
Strömavstånd

Medan resultaten är blandade visar de allmän enighet och tyder på att ryska anställda är fokuserade på grupparbete föredrar att undvika osäkerhet, ha en relativt låg maskulinitet, förklarad av låg kontroll över händelser; värdet för hög effektavstånd speglar den djupa hierarkiska klyftan som finns mellan chefer och arbetare.

Det övervägda tillvägagångssättet för analys av organisationskultur är baserat på en uppsättning experimentella bedömningsmetoder och ger en medveten inverkan på kulturen för att förbättra organisationens anpassningsförmåga för att förändra verksamhetsmiljön, lösa problem social utveckling team och förbättra effektiviteten i ledningen.

Tomilov V. V. organisationskultur för entreprenörsverksamhet: lärobok. ersättning. - SPb.: SPb UeiF, 1993.

Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.L.- Jr. Organisation: beteende, struktur, process // Per. från engelska - 8: e upplagan - M.: INFRA-M, 2000.- S.662.

Petrov A. Företagskultur: det ryska sättet? - Åtkomstläge: http://www.career.spb.ru. - Titel från skärmen. Rüttinger R. Entreprenörskapskultur / Per. med det.). - M .: ECONOM, 1992.- s 240.

Daniel J. D., Radeba La X. internationell verksamhet: yttre miljö och affärsverksamhet / Per. från engelska - 6: e upplagan - M.: Delo Ltd, 2000.

Tidigare

Skicka ditt bra arbete i kunskapsbasen är enkel. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara mycket tacksamma för dig.

Liknande dokument

Företagskultur koncept. Faktorer som påverkar dess bildande och utveckling. Analys av rysk och utländsk praxis att hantera en organisation baserad på förändringar i företagskulturen. Jämförelse av begreppen "företag" och "organisationskultur".

term paper, tillagd 10/08/2010

Konceptet om organisationens effektivitet och företagskulturens struktur. Effektivitet i organisationen och företagskulturen i Norilsk Avia JSC och Krok Incorporated CJSC. Faktorer som påverkar bildandet av företagskultur.

avhandling, tillagd 24/08/2017

Kärnan, typerna och typerna av företagskultur. Faktorer som påverkar bildandet av företagskultur. Medvetenhet om behovet av förändring. Förhållandet och konsekvenserna av förändringar i företagskulturen och organisationens beteende på exemplet med företaget "Dell".

test, tillagd 2011-11-29

Begreppet företagskultur, dess plats och roll i modern organisation, sorter och funktioner... Företagskulturens inflytande på organisationens effektivitet. Bildande av företagskultur i "Design Studio".

term paper, tillagd 13/05/2009

De viktigaste sätten att bilda, utveckla och upprätthålla en företagskultur. Företagskulturens huvudattribut. Analys och diagnostik av företagskultur vid FSUE NMZ "Iskra". Utveckling av en handlingsplan för bildandet av företagskultur.

avhandling, tillagd 2014-01-01

Koncept, element, modeller och typer av företagskultur; faktorer som påverkar dess bildning. generella egenskaper aktiviteter och komplex analys företagskultur på hotellet "Sibirien". Inrättande av ett utbildningsrum för hotellpersonal.

avhandling, tillagd 24/09/2012

Allmänna begrepp och kärnan i företagskulturen. Företagskulturens inflytande på externa och interna organisationsliv. Funktioner i bildandet av företagskultur. Företagsmytologi, värderingar, motto, slagord, symboler, ritualer.

För närvarande förstås företagskultur som atmosfären eller det sociala klimatet i en organisation. Företagskulturen är ett komplex av sociala normer, attityder, orienteringar, stereotyper av beteende, övertygelser, seder, utvecklade och erkända av organisationens kollektiv, som tvingar en person, en grupp att bete sig i vissa situationer på ett visst sätt. På en synlig nivå har kulturen hos en grupp människor form av ritualer, symboler, myter, legender, språkliga symboler och artefakter.

Företagskulturen kan skapas målmedvetet uppifrån, men den kan också bildas spontant underifrån, från olika element i olika strukturer som införs av mänskliga relationer mellan anställda, chefer och underordnade, olika människor som har blivit anställda i företaget.

Företagskulturens betydelse för utvecklingen av en organisation bestäms av ett antal omständigheter.

För det första ger det anställda en organisatorisk identitet, definierar en koncernintern syn på företaget och är en viktig källa till stabilitet och kontinuitet i organisationen. Detta skapar hos de anställda en känsla av tillförlitligheten i själva organisationen och deras position i den, bidrar till bildandet av en känsla av social trygghet.

För det andra hjälper kunskapen om grunderna i företagets organisationskultur nya medarbetare att korrekt tolka de händelser som äger rum i organisationen och definierar alla de viktigaste och väsentliga i dem.

För det tredje stimulerar kultur inom organisationen, mer än någonting annat, självmedvetenheten och det stora ansvaret för den anställde som utför de uppgifter som tilldelats honom. Genom att känna igen och belöna sådana människor identifierar organisationskulturen dem som förebilder (förebilder).

Företagskulturen är viktig för alla organisationer eftersom den kan påverka:

· Motivering av anställda;

· Företagets attraktivitet som arbetsgivare, vilket återspeglas i personalomsättningen.

Varje anställdes moral, hans affärs rykte;

Produktivitet och effektivitet arbetskraftsverksamhet;

· Kvaliteten på arbetstagarnas arbete;

· Arten av personliga och industriella relationer i organisationen;

· Anställdas inställning till arbetet;

· kreativ potential anställda.

Det finns följande typer av företagskultur:

· Stabila och instabila kulturer enligt graden av ömsesidig adekvathet. En stabil kultur kännetecknas av väldefinierade normer för beteende och traditioner. Instabil - brist på tydliga idéer om optimalt, acceptabelt och oacceptabelt beteende, samt fluktuationer i arbetarnas sociala och psykologiska status.

· Enligt graden av överensstämmelse mellan varje medarbetares personliga värderingar och systemet med värden inom koncernen skiljer sig integrativa och sönderfallande kulturer. En integrerande kultur kännetecknas av enighet i opinionen och sammanhållning inom gruppen. Disintegrativ - brist på allmän opinion, splittring och konflikt.

· Enligt innehållet i de värden som dominerar i organisationen utmärks personlighetsorienterade och funktionsorienterade kulturer. Personlighetsorienterad kultur fastställer värdena för självförverkligande och självutveckling av den anställdes personlighet i processen och genom genomförandet av hans yrkes- och arbetsaktiviteter. En funktionellt orienterad kultur stöder värdet av att implementera funktionellt definierade algoritmer för implementering av yrkes- och arbetsaktiviteter och beteenden som bestäms av medarbetarens status.

· Beroende på karaktären av företagskulturens inflytande på företagets övergripande prestanda utmärks positiv och negativ företagskultur.

Utdata från samlingen:

INVÄRDET AV FÖRETAGSKULTUREN PÅ EFFEKTIVITETEN AV ORGANISATIONENS FUNKTION

Pirimova Lyudmila Selimovna

student, forskare, Finansuniversitetet vid Ryska federationens regering,... Moskva

Ganska nyligen kände nästan ingen till en sådan fras som "företagskultur" (nedan kallad KK), även om den faktiskt alltid har funnits. Vad är detta egentligen? Det finns flera definitioner av QC.

Så till exempel förstår E. Jax av QC ett vanligt system för mänskligt tänkande och handlingsmetoder som delas av anställda i organisationer, företag etc. och som måste läras och i viss mån accepteras av nya medarbetare för att att bli en del av teamet.

Det finns en annan definition, förståelse av QC. G. Morgan tror till exempel att CC är ett av de sätt som företag utför sina aktiviteter på genom att använda traditioner, språk och många andra sätt att förmedla grundläggande värderingar, övertygelser, tankar, ideologier som bidrar till riktningen av organisation i rätt riktning.

Således är QC baserat på dessa tankar, synpunkter, grundläggande värderingar som delas av företagets anställda. Den innehåller olika beteendestilar hos människor, deras kommunikation med kunder och sina kollegor, deras aktivitet i arbetet och genomförandet av deras direkta ansvar, inkluderar också deras intresse för arbete, vilket bidrar till utvecklingen av motivation och många andra faktorer. De kan vara helt olika.

Och KK ska inte underskattas, eftersom det är en kraftfull intern konkurrensfaktor, som stimulerar organisationens hanterbarhet, säkerställer affärsutveckling, ger anställda möjlighet att växa personligt och ekonomiskt. Tack vare en stark QC blir alla anställda i organisationen ett stort sammanhållet team, där varje medarbetare bara utför de uppgifter som tjänar sitt bästa, och utvecklar också företaget.

Huvudmålet med QC är att ge människor hjälp för att mer produktivt fullgöra sina arbetsuppgifter i företagen och få mer tillfredsställelse av detta, vilket i sin tur leder till en förbättring av indikatorerna för den ekonomiska effektiviteten i organisationen själv som helhet. Medarbetarnas lojalitet, personalomsättning och inställning till arbetet, liksom medarbetarnas motivation, är starkt beroende av vilken typ av team de är i.

Vad är sätten att bilda QC?

Bildandet av CC kommer direkt från de formella ledarna, det vill säga organisationens ledning, eller, mer sällan, informella. Därför är det mest nödvändiga för en ledare som vill bilda ett positivt QC formuleringen själv av företagets grundläggande värden. Enligt statistiken är majoriteten Västerländska företag CC bildades medvetet, till skillnad från ryska företag. V utländska företag den nya medarbetaren först och främst bekantar sig med de grundläggande principerna för organisationens utveckling, relationer med anställda och kunder. Till exempel finns det i vissa företag en stor ställning där grundprinciperna för QC anges, i andra finns det flera färgglada publicerade broschyrer där företagets chef skriver om företagets grundläggande värden och principerna för dess arbete, det finns företag där "Newbie Days" hålls med tal från ledarnas företag och distribution av material etc.

QC är både positivt och negativt.

Positivt QC återspeglar värdet av arbete som ett sätt att utveckla sig själv, liksom företagens värde som en förutsättning för deras genomförande. Negativ QC är olika situationer, där en anställds verksamhet i just detta företag är till nytta för honom, men samtidigt inte bär en värdekaraktär ur synutvecklingen och självförverkligandet. Studier av ”negativa” QC visar att sådana strukturer domineras av sådana mellanmänskliga relationer som likgiltighet för andra anställda och deras arbete, depersonalisering av problem, blind lydnad mot ledning, antipati. Enligt många specialister inom personalhantering, i organisationer med en "negativ" kultur, noteras ett antal problem: förekomsten av rykten och skvaller som undergräver ledarens auktoritet bland hans anställda; litar inte på ledningen; hög personalomsättning; "Mental" personal tömmer, det vill säga det finns en fysisk närvaro av en anställd, men det finns ingen intellektuell och känslomässig, de arbetar under dagen i flera timmar, dåligt, utför bara de uppgifter som är mest nödvändiga, tiden sträcker sig när du utför uppgifter, medan hur de återstående timmarna av arbetsdagen läggs på olika aktiviteter som inte bidrar till en effektiv utveckling av företaget: rökpauser, tedryck, ofta upprepade icke-produktionssamtal etc. Alla dessa faktorer saktar ner utvecklingen av inte bara organisationen utan även de människor som arbetar i den.

En positiv kultur kännetecknas av följande funktioner: medarbetaren känner sitt direkta förhållande till resultaten av det arbete han utfört i hela organisationen och till beslutsamheten för ytterligare åtgärder för dess vidare utveckling. Han känner sig direkt personligt ansvarig för övergripande resultat hela företaget blir dessutom en sådan samvetsgrann inställning hos den anställde normen för hans beteende. Allmän åsiktär negativt inställd mot manifestationer av fiktiv arbetskraftsaktivitet. Framgången för den anställdes arbete blir grunden för självrespekt och respekt från kollegor, och vänliga mellanmänskliga relationer etableras i teamet. Det är därför bildandet av en positiv QC kan bidra till en betydande minskning av personalomsättningen, öka deras motivation och öka produktiviteten.

Intressant nog är organisationer med uttalad QC mycket effektivare att använda personalavdelning... QC är ett av de mest effektiva sätten att locka och motivera medarbetare. Så snart en person tillgodoser materiella behov, har han ett behov av något annat: en position i ett team, en gemenskap av värderingar, immateriell motivation... Och i det här fallet kommer QC fram.

Det är märkligt att det i Ryssland på något sätt inte är särskilt vanligt att prata om CC direkt och specifikt. Praktiken har visat att samma kvalificerade specialist ofta gör ett helt annat intryck i olika organisationer. Vad är anledningen till detta? Naturligtvis inte med det faktum att en person plötsligt förlorar eller får yrkeskompetens. Poängen är i QC -skillnaden.

Till exempel söker ett ryskt företag en biträdande chef. Vissa yrkeskrav ställs på kandidater. Två kandidater valdes ut, men en kommunicerar helt enkelt arbetslivserfarenhet tidigare - en ingenjör, för 1-2 år sedan omskolade hon sig till sekreterare, äger främmande språk, och den andra är en professionell referent-översättare med kunskaper i två språk och en något bohemisk kommunikationsstil. HR -chefen gillade den andra kandidaten. Men regissören, efter att ha pratat med båda kandidaterna, är mycket närmare den första kandidaten, och hans bohemism och höga utbildningsnivå irriterar honom något. Samma situation har utvecklats för andra positioner. Av detta kan vi dra slutsatsen att regissören som helhet bildar ett team "för sig själv".

Och ett annat exempel. I ett stort västerländskt innehav, med en redan bildad QC, med traditioner och föreskrivna egenskaper hos anställdas beteende, är en av de viktigaste urvalsparametrarna att en potentiell medarbetares QC överensstämmer med företaget. Varje kandidat för vilken position som helst fick mycket information om företaget, traditioner och kommunikationsfunktioner. Efter det blev det klart att för vissa är detta en ytterligare motivation, medan det för andra är en negativ faktor. Det är därför som bara de som kunde acceptera den befintliga CC kom till jobbet och som regel stannade länge.

Införandet av QC är ofta en komplex och smärtsam process. Traditioner och principer för att bygga QC är väldigt olika. Huvudsaken för ledaren är att göra rätt val, skapa QC i organisationen och låt inte allt gå av sig själv, och den anställde väljer rätt typ för sig själv.

Till exempel i en stor Rysk organisation en man från ett västerländskt företag kom till en av chefspositionerna med en mycket känt märke och vissa traditioner (anpassningsprogram för nyanställda, sociala förmåner, systematisk utbildning, kontorsklädstil, respektfull attityd till kollegor, förhandlingar med kunder på hög nivå etc.). På den nya arbetsplatsen var inget av detta. Kanske behövs det inte något (till exempel en uniform), men bristen på utbildning, minimala sociala fördelar försvårade märkbart tillväxten och utvecklingen av organisationen som helhet. Ny anställd när jag insåg detta problem började jag försöka gradvis introducera det viktigaste. Det var möjligt att se till att några av de anställda betalades av organisationen, medan andra fick möjligheter till det Karriärtillväxt dök upp sociala garantier, har mikroklimatet i laget förbättrats. Som ett resultat ökade försäljningsvolymen för riktningen, som hanterades av den nya medarbetaren.

Erfarenheten visar att situationen i Ryska företag har förändrats markant de senaste åren. Å ena sidan har marknaden blivit mer diversifierad. Å andra sidan började cheferna förstå att CC och anställda som företräder företaget bestämmer dess position på marknaden, nivån på arbetet med kunder och dess image. Ett hälsosamt psykologiskt klimat gör att anställda kan samlas för att uppnå sina mål för sig själva och för företaget som helhet. Företag med stark QC är mer konkurrenskraftiga.

Vissa slutsatser antyder sig från ovanstående material. För det första kommer en organisation som inte är engagerad i bildandet av QC, inte ger den vederbörlig uppmärksamhet, kommer därefter att dömas till misslyckande, eftersom den kommer att utvecklas under moderna förhållanden marknadsekonomi kan organisationer med en nära personal, det vill säga den så kallade effektivt implementerade QC. För det andra främjar QC upprätthållandet av förtroende för teamet, vilket ofta är en stark motivation för de anställda i organisationen. Detta i sin tur säkerställer mindre personalomsättning och effektivt arbete människor för organisationens bästa.

Att bygga effektivt QC är ett av de mest kraftfulla sätten att avlasta ledarskap. QC sätter ett långsiktigt mål för existensen av ett företag, skapar vissa företagsstandarder som måste följas av alla anställda för att effektivt uppnå den tilldelade uppgiften.

Bibliografi:

1. Zankovsky A.N. Organizational Psychology: 2: a upplagan; Förlag MPSI; 2008 - 270 s.

2. Mescon M.Kh., Khedouri F., Albert M. "Fundamentals of Management": - M.: "Delo", 2008 - 672 sid.

3. E. Shane "Organisationskultur och ledarskap" - S. -Pb.: "Peter", 2008 - 336 sid.