Personalhantering som en specifik process inom entreprenörskap. Personalförvaltning för småföretag - abstrakt. Personalhantering i internationell verksamhet
UDC 159.9.23
URVAL OCH HANTERING AV PERSONAL I STRUKTUREN FÖR AFFÄRSVERKSAMHET
N.N. KAZIEVA
(Dagestan State University)
Aktuella problem med att öka arbetskraftseffektiviteten inom entreprenörsaktiviteter på grund av optimalt urval och ledning av personal övervägs. Avslöjade effektiva metoder för personalpolitiken. En psykologisk modell för arbete med personal föreslås.
Nyckelord: entreprenörsaktivitet, aktivitet, ledning, självförvaltning, personal, personalpolitik.
Introduktion. För närvarande blir organisationens personalpolicy en av komponenterna i företagets image, som organisationens framgång till stor del beror på. Förändringar på arbetsmarknaden innebär förändringar i personalpolitiken i organisationer, vilket återspeglas i specialisternas specifika öden och yrkesväg. HR-processer kombineras till ett integrerat system professionellt sätt för en person med sociala processer och situationer i samhället och organisationen.
Huvudinnehållet i personalpolitiken och personalhanteringen. Målet med personalpolitiken bör vara en ekonomiskt genomförbar och psykologiskt sund (med beaktande av förmågor, färdigheter, ambitioner och motivation) fördelning av personal mellan lediga jobb. Personalplanering, som är en komplex aktivitet (planering av personalbehov, attrahering och minskning av personal, utbildning, behållande av personal etc.), blir en integrerande del av entreprenörsplanering. Typerna av personalplanering bestäms både av externa (förändringar i konjunktur- och marknadsstruktur, konkurrensförhållanden, ekonomisk politik, etc.) och av interna faktorer (planerad försäljningsvolym, utrustning, teknik, produktionsorganisation och arbetskraft, personalomsättning, etc.).
Det är mycket svårt att få en persons förväntningar och en organisations förväntningar att motsvara varandra, eftersom de består av många separata förväntningar, för vilka samordningen är nödvändig för att skapa ett komplext och flexibelt system för att länka intressen för en person, grupper, avdelningar och organisationen som helhet i organisationen. För varje person är kombinationen av förväntningar om olika aspekter av arbetet, som bildar hans generaliserade förväntningar i förhållande till organisationen, annorlunda. Dessutom beror både strukturen på förväntningar som helhet och den relativa graden av individuella förväntningar för en individ på många faktorer (personliga egenskaper, mål och den specifika situation han befinner sig i, organisationens egenskaper etc.).
I sin tur förväntar sig organisationen från en person att han kommer att bevisa sig som specialist på ett visst område, dela med sig av organisationens värderingar och bidra till dess framgångsrika funktion och utveckling; som en teammedlem som kan upprätthålla goda relationer med kollegor etc. HR-hantering är en av de viktigaste aspekterna av HR-policyn i alla organisationer. Eftersom optimeringen av personalprocesserna först och främst är förknippad med påverkan på människor, kan dess effektivitet inte uppnås utan användning av specifika verktyg och tekniker som baseras på psykologiska data.
En analys av de tre ledningsstrategierna - byråkratisk, humanistisk, organisatorisk och kulturell - visar att de två första inte bidrar till att skapa en gynnsam situation för interaktion. En byråkratisk strategi tar inte hänsyn till den mänskliga faktorn, en humanistisk strategi avlägsnar toppledningens mål och värderingar från personalens mål och värderingar. Endast en ledningsstrategi fokuserad på användningen av organisationskultur,
innebär att företagsledningen försöker koppla anställda till deras mål och värderingar genom att aktivera känslor och känslor som väcker lojalitet, lojalitet och engagemang för företaget. Således är det avgörande inslaget som skiljer användningen av kultur från andra former av regering att kulturen överförs till sina deltagare genom uttryck av känslor, övertygelser och attityder.
Organisationskultur utvärderas och assimileras av medlemmar i organisationen och påverkar deras organisatoriska beteende. Därför kan organisationskultur betraktas som en avgörande faktor för en organisations sociala liv - ett av de organisatoriska delsystemen som utför så viktiga funktioner som anpassningen och integrationen av sina anställda. Organisationskulturen är ny och underutvecklad, men tenderar att betona relationer, feedbackmekanismer, uppfattningar om korrespondens mellan olika delar av en organisation.
I problemet med interaktion mellan en person och en organisation flyttas tonvikten till ömsesidigt intresse och enhet av värdesemantiska principer. Detta återspeglas i det organisatoriska och kulturella synsättet på ledning, där organisationer ses som normativa värdesystem. Nyckelrollen i ledningen spelas av människors värderingar, övertygelser, intressen som ledningens åtgärder är fokuserade på. Användningen av ett organisatoriskt och kulturellt tillvägagångssätt i ledningen involverar känslomässiga faktorer.
Element i organisationen ligger till grund för valet av kriterier för urval av personal i organisationen. Traditionellt har jobbansvar, yrkesuppgifter och arbetsvillkor varit avgörande som kriterier för rekrytering av personal. Under moderna förhållanden kompletteras det traditionella tillvägagångssättet ur synvinkeln om personalens kvaliteter överensstämmer med organisationens egenskaper. Varje organisation är en flexibel dynamisk struktur vars utveckling har en viss cyklisk karaktär. I det intensiva tillväxtstadiet syftar personalhantering främst till att bilda personalstrukturen - attrahera och anställa personal, utvärdera kandidater, placera och anpassa personal. I stabiliseringsstadiet är de viktigaste frågorna bedömning och intensifiering av arbetskraft, certifiering av personal, bildandet av en personalreserv och utvecklingen av ett arbetsincitamentsystem. Lågkonjunkturen kräver arbete för att optimera personalprogrammet och omstrukturera det.
Personalhantering är alltid implementeringen av en eller annan maktform. Det finns individuella skillnader i ledarnas preferenser för olika regeringsformer. Ledare med ökade nivåer av ångest brukar använda sanktionerad och traditionell makt. Ledare som ser sin framgång enbart som ett resultat av sin egen förtjänst, professionalism och höga kunskapsnivå föredrar belöningsbaserad makt. Expert och karismatiska former av makt är attraktiva för flexibel kommunikation och lätta att ingå nya sociala kontakter.
Valet av maktformer bestäms också av situationens detaljer. I situationer där ledningen kompliceras av åtgärder av objektiva skäl (brist på information, tidsgräns, hög grad av ansvar) föredrar ledaren att använda former av makt baserat på ersättning, sanktioner och expertmakt.
Effektiviteten i organisationens personalpolicy beror på att man tar hänsyn till egenskaperna hos de beteendemässiga regler som är inneboende i dess personal. Sådana tillsynsmyndigheter inkluderar traditionellt individens värde-sinnesinriktningar och dess värden. Värden är uttryckliga eller implicita begrepp av önskat som kännetecknar en individ eller en grupp och bestämmer valet av typ, medel och mål för beteende.
Organisationsvärden, som återspeglar medarbetarens medvetna inställning till olika organisatoriska faktorer, är en viktig del av organisationen. I en organisation som ett komplext system finns det alltid verkliga motsägelser på värdenivå. Mest vanliga
listan över värderingar och värdealternativ som arbetare regelbundet står inför inkluderar: makt, lag, arbete, resultat, ålder, utbildning, mänsklig jämlikhet, attityd till risk, hjälp till andra, belöning eller straff, nöje.
HR-hantering i organisationen bygger på förståelse för arbetsmotivation... Motiven förknippade med en persons arbetsaktivitet kan delas in i tre grupper: motiven för arbetskraft, valet av ett yrke och valet av en arbetsplats. Den specifika aktiviteten bestäms av alla dessa motiv.
Många begrepp med arbetsmotivation är koncentrerade till två teorier: entreprenörer kännetecknas av att man avvisar incitament och vänder sig till motivation för att utvidga de motiveringszoner som kan få personal att arbeta effektivt. En motiverande faktor som "lönestorlek" sticker inte ut så dramatiskt som man kan förvänta sig. Några av de ledande motivationsfaktorerna inkluderar:
Intresse för ditt företag;
Lusten att uppfylla de höga förväntningarna hos företagets ledare;
Behovet av att arbeta i en miljö av yrkesverksamma på deras nivå;
Det är ett nöje att arbeta bland dessa människor.
Ett betydande problem med motivationshantering är en hög arbetsmotivation i företaget, å ena sidan, och avtalssystem, med en annan. Forskning visar att många yrkesverksamma är traumatiserade av avtalssystemet: de ser företagets rätt att säga upp ett kontrakt i slutet av dess period som ett uttryck för kontroll över prestanda. Serviceavdelningar är särskilt utsatta i dessa fall. De står för den största volymen av sådant arbete, där framgång är osynlig, men misslyckanden tvärtom åtföljs av den största publiciteten. Därför är företagens serviceavdelningar de mest konfliktbenägna.
I detta avseende bör personalrörelser inom personal genomföras inom ramen för en individuellt planerad karriär hos en professionell. Karriär skapar förutsättningar för en professionell kreativ tillväxt, hans självförverkligande i organisationen. I detta sammanhang fungerar en yrkespersons karriär både som ett resultat, ett uttryck och som ett villkor för kontinuerlig professionalisering av aktivitetsämnet. En dåligt planerad karriär är ett drag professionell utveckling personlighet och i sitt sammanhang livsväg personlighet är en källa till djupt missnöje med livet i allmänhet.
Ett grundläggande inslag i urvalet av personal i organiserade strukturer framgångsrika entreprenörer, är avvisandet av det funktionella-hierarkiska gitteret (det spelar ingen roll vem du var tidigare - det är viktigt om du själv kommer att kunna genomföra uppgiften här och nu). Vid val av personal ägnas stor uppmärksamhet åt kommunikationsförmåga och initiativ. När man anställer personal bör man ta hänsyn till korrespondensen mellan anställdas personliga egenskaper, först och främst organisationens värdesemantiska ambitioner, filosofi och värderingar. Endast i det här fallet kommer de värden som formuleras i organisationsfilosofin verkligen att förkroppsligas.
Entreprenörskap kräver den typ av stress som skapar ett tänkesätt för att minimera ansträngningen. Därför föredrar entreprenörer att arbeta med yrkesverksamma som snabbt kan fatta beslut och genomföra uppgifter. Företagare vill kommunicera med en ganska smal krets av "förståelse" för människor. På företaget arbetar ledaren och ledningsgruppen med nästan alla anställda. Detta avslöjar ett specifikt kännetecken för ledningskulturen: att inte använda begagnad information utan att kontrollera så långt det är möjligt via en direkt utförare. Uppenbarligen skapar detta ett problem att överväldiga entreprenören.
Forskare noterar att i ryska affärsstrukturer, när de rekryterar personal, förklarar ledningen ofta krav på kandidater baserat på principen om
principerna för en entreprenörskultur och den verkliga bedömningen av kandidater utförs enligt principerna som fungerar i klanstrukturen. Entreprenörskulturer slår inte rot i en klanorganisation som tar hänsyn till en anställds värde när det gäller deras lojalitet, och lösa problem för att öka anställdas beroende.
I samband med uppgiften att utforma en anställds karriär är det först och främst nödvändigt att diagnostisera nivån av yrkesutveckling av aktivitetsämnet, hans livsvärden, fokus och djup i professionella utvecklingszoner viktiga egenskaper och färdigheter, samt införande av förfaranden för att korrigera en yrkesmässig stil för att förbättra effektiviteten hos en yrkesmässig funktion i ett visst kravsystem.
Karriärplanering för specialister utförs i samband med utvecklingsplaner för organisationen själv, de innovativa processer som är en förutsättning för dess överlevnad och utveckling. Därför är en viktig punkt i hanteringen av personalprocesser att ta hänsyn till personalens och organisationens innovativa potential som ett system.
För att anställda ska kunna arbeta framgångsrikt, uppnå höga resultat i sin verksamhet, vara nöjda med yrket, arbetsplatsen, bör vissa villkor skapas:
Arbetet bör intressera medarbetaren, bilda hans positiva motivation för ansvarsfulla aktiviteter;
Högt yrkesutbildning av den anställde (val för varje anställd av en sådan arbetsaktivitet som inte bara motsvarar hans intressen utan också hans individuella egenskaper);
Optimal organisation för effektivt arbete(bekväm arbetsplats, estetiskt utformad produktionsrum, det optimala arbetssättet och vilan).
Baserat på de angivna förutsättningarna är det möjligt att formulera psykologernas huvuduppgifter eller arbetsområden i organisationen:
Bildande av positiv motivation för arbete bland anställda;
Urval, bedömning och placering av personal;
Processförbättringar industriell utbildning, nivå upp professionell kompetens arbetstagare;
Optimering av arbetsförhållanden.
Professionell anpassning är en nyanställds gradvisa inträde i specifika förhållanden professionellt arbete... Social anpassning är anpassning till en uppsättning nya roller och kopplingar till den omgivande sociala miljön, varigenom en viss överensstämmelse mellan individuella behov och organisatoriska krav uppnås. Till medel och metoder informationsstöd anpassningskontroll kan innefatta periodiska samtal med en anställd på arbetsplatsen, samtal med chefer på olika nivåer, omfattande studier av graden av arbetsnöjdhet, analys av objektiva data om den anställdas aktiviteter etc.
Den erhållna informationen ingår i systemet för organisatoriskt stöd för anpassningsprocessen i organisationen. Ett sådant system kan till exempel baseras på organisationens standarder, som bestämmer de grundläggande förfarandena för effekterna av olika ledningsnivåer på anpassningen av en anställd. Ett integrerat informationssystem och organisatoriskt stöd för anpassningskontroll tillåter inte bara att hantera den specificerade processen, att bestämma vägarna för professionell tillväxt, utan också att vidta effektiva förebyggande åtgärder för att eliminera orsakerna till personalomsättningen i organisationen.
Logiken i utvecklingen av ledningskoncept är en övergång från en mekanistisk förståelse av detta fenomen (tidiga ledningsteorier) till en personlighetsorienterad. Moderna forskare och utövare fokuserar på att förstå människans betydelse
faktor a. Inom ramen för detta tillvägagångssätt antas den mänskliga resursens prioritet på grund av dess unika och gränslösa. En organisations prestanda är direkt relaterad till resursens tillstånd. De viktigaste frågorna för personalhantering är problemen med planering och personalutveckling. Samtidigt betyder en resurs inte bara de anställdas professionella färdigheter utan också deras individuella psykologiska egenskaper, motivation, förväntningar, värdesystem etc. ...
Omsorg för utveckling och utbildning av personal är särskilt viktigt. Genom att skapa förutsättningar för anställdas rörlighet och självreglering, påskynda processen för anpassning till förändrade produktionsförhållanden, inkluderar personalutbildningen alla ansträngningar för att upprätthålla eller förbättra arbetstagarnas kvalifikationer genom ytterligare utbildning. Personalutveckling är dock inte huvuduppgiften för de flesta entreprenörer, som inte ens har en uppfattning om vilka typer av inlärningssituationer som är nödvändiga för att utveckla professionella kvaliteter och hur deras organisation kan använda kreativiteten hos sina anställda. Det finns en utbredd missuppfattning att arbetsplatsen inte är en plats för lärande; utbildningsinstitutioner finns för detta ändamål.
Modellen för arbete med personal som vi föreslår som självstyrning tillämpas ännu inte så aktivt i praktiken. Traditionellt betraktades självförvaltning endast som en sektion förknippad med den vetenskapliga organisationen av en ledares arbete och började nyligen utmärka sig som ett självständigt kunskapsområde. Inom ramen för det övervägda tillvägagångssättet bör självförvaltning bli ett effektivt verktyg för den psykologiska studien av företagsanställda.
Slutsats. En analys av personalrekryterings- och ledningssystemet i strukturen för entreprenörsaktivitet gör att vi kan dra följande slutsatser:
Målet för personalpolitiken är ekonomiskt genomförbart och psykologiskt sundt (med hänsyn till förmågor, färdigheter, ambitioner och motivation) användning av arbetskraftsresurser, planering av personalbehov, attrahering och minskning av personal, utbildning, behållande av personal osv .;
Anvisningarna för organisationens personalpolicy bestäms av både externa och interna faktorer;
Effektiviteten i organisationens personalpolitik beror på att man tar hänsyn till egenskaperna hos de huvudsakliga tillsynsmyndigheterna i dess personal, som först och främst inkluderar individens värde-semantiska inriktning och dess värden;
Problemet med att förstå mönster och mekanismer för utveckling, utbildning av personal och förverkligandet av deras kreativa potential realiseras.
Inom området för entreprenörsaktiviteter finns det en verklig möjlighet att öka personalens aktivitet genom integrerad användning av moderna metoder forskning och konsultation, samt beroendet av en effektiv personalpolitik, med hänsyn till egenskaperna hos psykologiska reglerande beteenden som är inneboende i personalen.
Bibliografisk lista
1. Odegov Yu.G. Personalhantering / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M., - 1997.
2. Vikhansky O.S. Strategisk ledning / O.S. Vikhansky. - M., 1998.
3. Vikentieva E.N. Arbetets attraktivitet i samband med organisationskultur // Moderna problem med ledningspsykologi: samling av artiklar. vetenskaplig. tr. / E.N. Vikentieva // RAS. Institutet för psykologi, Tver. stat un-t; otv red. T.P. Emelyanova, A.L. Zhuravlev, G.V. Telyatnikov. - M., 2002. -S. 100-121.
4. Psykologi för gemensamma liv för små grupper och organisationer; otv red.
A.L. Zhuravlev, E.V. Shorokhov. - M., 2001. - 288 s.
5. Chirikova A.E. Från incitament till motivation / A.E. Chirikova // ECO: Economics and Organization of Industrial. pr-va. - Novosibirsk, 1997. - Nr 9. - S. 142-151.
6. Babaeva L.V. Business - Rysslands elit: tankesätt och beteendetyper / L.V. Babaeva, A.E. Chirikova // ECO: Economics and Organization of Industrial. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - Nr 1. - S. 117-145.
7. Mall E.G. Planerar din karriär som ledare / E.G. Galleria // Frågor om psykologi. - 1998. - Nr 3. - S. 85-91.
8. Personalhantering; red. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. - M.: UNITI, 1998.
9. Raven J. Kompetens i det moderna samhället: identifiering, utveckling och implementering / J. Raven. - M., 2002. - 396 s.
10. Tokarev V. Hypotes om ett nytt managementparadigm / V. Tokarev // Problem med teori och praktik av management. - 2001. - Nr 3.
Materialet mottogs den 03.10.2011.
1. Odegov Yu.G. Upravlenie personalom / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlyov. - M., 1997. - På ryska.
2. Vixanskij O.S. Strategicheskoe upravlenie / O.S. Vixanskij. - M., 1998. - På ryska.
3. Vikent "eva E.N. Privlekatel" nost "truda v kontekste organizacionnoj kul" tury "// Sovremenny" e problemy "psixologii upravleniya: sb. Nauch. Tr. / E.N. Vikent" eva // RAN. In-t psixologii, Tver. gå s. un-t; otv röd. T.P. Emel "yanova, A. L. Zhuravlyov, G. V. Telyatnikov. - M., 2002. - S. 100-121.
4. Psixologiya sovmestnoj zhiznedeyatel "nosti maly" x grupp i organizacij; otv röd. A.L. Zhuravlyov, E.V. Shoroxova. - M., 2001. - 288 s. - På ryska.
5. Chirikova A.E. Ot stimulov - k motivacii / A.E. Chirikova // E "KO: E" konomika i organizaciya prom. pr-va. - Novosibirsk, 1997. - # 9. - C.142-151. - På ryska.
6. Babaeva L.V. Biznes - e "lita Rossii: obraz my" shleniya i tipy "povedeniya / LV Babaeva, AE Chirikova // E" KO: E "konomika i organizaciya prom.pr-va. - Novosibirsk, 1995. - # 1. - S. 117-145.
7. Moll E.G. Planirovanie svoej kar "ery" rukovoditelem / E.G. Moll // Voprosi psixologii. - 1998.
- # 3. - S.85-91. - På ryska.
8. Personlighet i upprustning; pod röd. Bazarova T. Yu., Eryomina B.L. - M .: YUNITI, 1998. - I
9. Raven Dzh. Kompetentnost "v sovremennom obshhestve: vy" yavlenie, razvitie i realizaciya / Dzh. Korp. - M., 2002. - 396 s. - På ryska.
10. Tokarev V. Gipoteza o novoj paradigme upravleniya / V. Tokarev // Problemy "teorii i prak-tiki upravleniya. - 2001. - # 3. - På ryska.
PERSONALANVÄNDNING OCH HANTERING I FÖRETAGSSTRUKTURER
(Dagestan State University)
Några aktuella frågor om arbetsproduktivitetsökning inom affärsområdet genom optimal personalrekrytering och ledning beaktas. Några effektiva tekniker för rekryteringspolicyn beskrivs. En psykologisk modell för personalutvecklingen erbjuds.
Nyckelord: entreprenörskap, aktivitet, ledning, självförvaltning, personal, rekryteringspolicy.
Skicka ditt bra arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan
Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara dig mycket tacksam.
Liknande dokument
Konceptet och essensen av småföretag. Studie av moderna trender inom personalhantering i en given organisation: funktioner i urval och anpassning, funktioner i interaktion mellan chef och underordnade. Analys, utvärdering och förbättringsförslag.
terminpapper, tillagt 2014-04-12
Personalhantering som ledningsfunktion. Funktioner i detta område för småföretag. Utlandserfarenhet personaladministration. Analys och bedömning av personalhantering på ett företags exempel. Förbättring av principerna för organisation av personalhantering.
avhandling, tillagd 2016-01-23
Funktioner för personalhantering i ett litet företag. En analytisk grund för att förbättra personalhanteringssystemet för ett litet företag. Förbättring av metoder för personalhantering i ett litet företag. Arbetsplanen med företagets personal.
term uppsats tillagt 13/12/2007
Arbetsmarknadsanalys. Moderna trender inom personalhantering. Övningen att lösa problem och organisera framgångsrikt arbete med personalhantering vid Ryska företag... Åtgärder för att förbättra personalvalsprocessen och personalanpassning.
avhandling, tillagd 24/01/2013
Analys av bedömningen från företagets ineffektiva personalledning. Paradigmer för personalhantering under XX-talet. Utveckling av former av gemensamma aktiviteter och bildandet av personalhantering. De huvudsakliga typerna av personalhantering.
term paper, added 07/27/2010
Små affärsidéer och inte kommersiellt företag, principer för förvaltning på dem. Kort beskrivning av organisationen och analysen ekonomiska indikationer, analys av organisationsstruktur, extern och intern miljö. Personalhantering i organisationen.
avhandling, tillagd 2012-06-20
Kärnan, strategin och principerna i organisationens personalhanteringssystem, ett konceptuellt synsätt på dess utveckling. Analys av personalhantering inom Gallery-Alex LLC: läget i systemet för rekrytering, utbildning, bedömning och urval, motivation och incitament för personal.
avhandling, tillagd 12.08.2011
KURSARBETE
HR-ledning för småföretag
Introduktion
Vald ämne terminspapperär relevant just nu, eftersom antalet småföretag i Ryssland ökar ständigt och för dem, liksom för alla modernt företag personalhantering är ett av de viktigaste stegen för att upprätthålla och blomstra sin verksamhet. För det första minskar den här aktiviteten kostnaderna för att hitta nya anställda, deras anpassning och utbildning i organisationen, vilket är av yttersta vikt för småföretagande organisationer. För det andra ökar organisationens personal effektivitet på grund av den kompetenta inriktningen och arrangemanget av arbetet. För det tredje hjälper detta ämne till att bilda brister i en personalchefs arbete, vars funktioner i ett litet företag vanligtvis utförs av huvudchefen, hitta sätt att göra dem till fördelar, förena teamet för mer effektivt arbete etc. Studien av detta ämne är en obligatorisk uppgift för företaget för att säkerställa effektiv drift och hålla den på denna höga nivå.
Syftet med forskning av kursarbetet är LLC "Dentalium", ämnet är personalhantering i småföretag.
Syftet med arbetet är att analysera funktionerna i personalhantering i småföretag och utveckla rekommendationer för att förbättra personalhanteringen i OOO Dentalium.
För att uppnå målet löses följande uppgifter i arbetet:
bestämning av platsen för personalledning i företagets ledningsstruktur;
Avslöja processen för personalhantering i småföretag;
analys av särdragen i utbildning, anpassning och rekrytering av arbetare i småföretag;
Analys av personalhanteringsaktiviteter i LLC "Dentalium";
Det första kapitlet diskuterar teoretisk grund- konceptet och essensen för småföretag i Ryska federationen, funktioner för personalhantering i småföretagande organisationer.
Den andra undersöker i detalj sådana viktiga aspekter av personalhantering som utbildning, anpassning, personalförhållandet till chefen i förhållande till små organisationer.
Det tredje kapitlet undersöker den praktiska tillämpningen av personalhanteringsaktiviteter i LLC "Dentalium", den nuvarande situationen analyseras, organisationen, kontrollen och implementeringen av nya tekniker för att förbättra situationen i organisationen beskrivs.
Under skrivandet av terminsdokumentet användes litteraturen och artiklarna från följande författare: Grazhdakina E.V., Silevanov A.T., Kibanov A.Ya., Vesnin V.R. etc.
1. Teorin om personalhantering i småföretagens organisation
.1 Koncept och essens för småföretag
chef för personalanpassning
Ett företag är en oberoende ekonomisk enhet bildad som ett resultat av skapandet av en entreprenör eller en sammanslutning av företagare för produktion av varor, utförande av arbete och tillhandahållande av tjänster för att tillgodose sociala behov och göra vinst.
Huvuddragen i ett företag som gör det till ett oberoende ämne för marknadsförhållanden:
Organisatorisk enhet är närvaron av ett team i ett företag, organiserat på ett visst sätt, med sin egen interna struktur och ledningsförfarande.
Industriell och teknisk enhet är sammanslutningen av ekonomiska resurser av ett företag för produktion av varor och tjänster (en viss uppsättning produktionsmedel, kapital, teknik).
Förekomsten av separat egendom, som företaget självständigt använder för vissa ändamål.
Företaget bär fullt ansvar deras egendom för skyldigheter som uppstår under dess verksamhet.
Operativt, ekonomiskt och ekonomiskt oberoende - företaget själv utför olika typer av transaktioner och operationer, det gör själv vinst och bär förluster.
I Civillagen RF bestämmer huvudmålet för ett kommersiellt företag - är att uppnå större vinst eller större lönsamhet, det vill säga överskott av resultat över kostnader. Företaget har också ett stort antal flernivåmål som bestämmer verksamhetsstrategin och utgör företagets målträd.
Uppgifter som löses av företaget under dess funktion:
Oavbruten och rytmisk produktion av högkvalitativa produkter i enlighet med tillgänglig produktionskapacitet.
Tillfredsställelse av allmänhetens behov av produkter, omfattande hänsyn till konsumenternas krav, utformningen av en effektiv marknadsföringspolicy.
Effektiv användning av produktionsresurser (fast kapital, materiella, ekonomiska resurser och resurser), vilket ökar produktionseffektiviteten.
Utveckling av strategier och taktik för företagets beteende på marknaden.
Säkerställa företagets och dess produkters konkurrenskraft, bibehålla en hög image och företagets rykte företag.
Förbättra organisationen av produktion, arbetskraft och förvaltning; användning av de senaste framstegen inom vetenskapliga och tekniska framsteg i produktionen.
Säkerställa den sociala effektiviteten i produktionen (höja arbetarnas kvalifikationer och mer meningsfulla arbete, öka deras levnadsstandard, skapa ett gynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat i arbetskollektivet).
Småföretag är ett företag som förlitar sig på entreprenörsaktivitet små företag, små företag som inte formellt är medlemmar i föreningen.
Entreprenörsaktivitet i småföretag kan genomföras både med utbildning juridisk enhet, och utan denna procedur, förknippad med en viss kostnad för pengar och tid. Mycket ofta behöver de som vill bli företagare inte skapa en juridisk enhet, det vill säga ett företag. Lagstiftningen i många länder ger medborgare, som inte är begränsade i sin rättsliga egenskap, möjlighet att registrera sig som företagare utan att bilda en juridisk enhet, det vill säga bli en enskild företagare.
Andelen små och medelstora företag är cirka 20% av Ryska federationens BNP, och hittills är endast en fjärdedel av arbetande ryssar anställda i dem. Andelen småföretag i RF-BNP i förhållande till andra utvecklade länder visas i tabell 1.1.
Tabell 1.1. Andel småföretag i BNP i utvecklade länder
Land Andel småföretag Japan 65-70% Italien 55-60% Frankrike 50-55% Tyskland 60-65% USA 55-60% Storbritannien 50-55% Ryssland 20-25%
I enlighet med den federala lagen av den 24 juli 2007 nr 209-FZ "Om utvecklingen av små och medelstora företag i Ryska federationen" (artikel 4) omfattar mikroföretag (juridiska enheter) konsumentkooperativ som är registrerade i enhetligt register över juridiska personer och kommersiella organisationer(med undantag för statliga och kommunala enhetsföretag) som uppfyller följande villkor:
) den totala andelen av Rysslands deltagande, Ryska federationens bildande enheter, kommuner, utländska juridiska personer, utländska medborgare, offentliga och religiösa organisationer (föreningar), välgörenhetsfonder och andra fonder i det auktoriserade (gemensamma) kapitalet (aktiefond) för dessa juridiska enheter bör inte överstiga tjugofem procent (med undantag för gemensamma tillgångar aktieinvesteringsfonder och slutna aktieplaceringsfonder), bör andelsägarna som ägs av en eller flera juridiska enheter som inte är små och medelstora företag inte överstiga tjugofem procent (denna begränsning gäller inte företagsföretag vars verksamhet består av praktisk tillämpning (implementering) av resultaten av intellektuell aktivitet (program för elektroniska datorer, databaser, uppfinningar, användningsmodeller, industriell design, urvalsresultat, topologier för integrerade kretsar, produktionshemligheter (know-how), de exklusiva rättigheter som tillhör till grundarna (deltagarna) av sådana hushåll privata samhällen - budgetvetenskapliga institutioner eller vetenskapliga institutioner skapade av statliga akademier för vetenskap eller budget läroinstitut högre yrkesutbildning eller utbildningsinstitutioner för högre yrkesutbildning skapade av statliga akademier för vetenskap);
) Det genomsnittliga antalet anställda för föregående kalenderår bör inte överstiga 15 personer.
) intäkter från försäljning av varor (byggentreprenader, tjänster) exklusive mervärdesskatt eller det bokförda värdet på tillgångar (restvärde för anläggningstillgångar och immateriella tillgångar) för föregående kalenderår bör inte överstiga 60 miljoner rubel (fastställs genom förordning av Ryska federationens regering av den 22 juli 2008 nr 556 "Om gränsvärdena för intäkter från försäljning av varor (byggentreprenader, tjänster) för varje kategori av små och medelstora företag").
Det genomsnittliga antalet anställda i ett mikroföretag under ett kalenderår bestäms med hänsyn till alla dess anställda, inklusive anställda som arbetar under civilrättsliga avtal eller deltid, med hänsyn till de faktiska arbetstimmarna för anställda vid representativa kontor, filialer och andra separata underavdelningar av mikroföretaget.
Förfarandet för genomförande av stickprovsundersökningar av mikroföretag fastställs genom dekretet från Ryska federationens regering av den 16 februari 2008 nr 79 "Om förfarandet för att genomföra stickprovsstatistiska observationer av små och medelstora företags verksamhet. "
Enskilda företagare utgör den enklaste formen av att organisera ett litet företag, förbereder grunden för andra, mer komplexa formationer - partnerskap (allmänna och kommanditbolag), produktionskooperativ och ekonomiska företag i form av ett aktiebolag (tilläggsansvar) och aktiebolag företag av stängda och öppna typer. Låt oss överväga ovanstående former för att organisera ett litet företag mer detaljerat.
En enskild entreprenör är en person som bedriver verksamhet på egen bekostnad, självständigt fattar beslut och bär det fulla ekonomiska och materiella ansvaret för sina skyldigheter. Hans belöning är den vinst som han fått som ett resultat av kommersiell verksamhet och den känsla av moralisk tillfredsställelse som han upplever från att delta i fritt företag.
En enskild entreprenör kan helt ägna sig åt företag, bara arbeta inom entreprenörskap, eller så kan han kombinera entreprenörsaktivitet med anställning eller studier.
Med hänsyn till de ryska detaljerna att göra affärer utan att bilda en juridisk enhet kan vi också notera att individuell entreprenör har rätt att anställa anställda. I det lilla företagssystemet är denna organisatoriska och juridiska form väldigt mobil och har faktiskt inte en tydlig skiljelinje mellan en individ och en juridisk enhet.
Enskilda företagare agerar på marknaden i linje med företag som producenter av varor och tjänster med lika rättigheter. En entreprenör kan ha ett konto i en kommersiell bank, sitt eget varumärke och har rätt att använda ett banklån. Denna form av entreprenörsaktivitet är förknippad med den enklaste ekonomiska redovisningen och skatteredovisningen.
Enskild entreprenörsaktivitet är typisk för små producenter av varor och tjänster såväl som för handel.
Ett allmänt partnerskap är ett partnerskap, vars deltagare (allmänna partner), i enlighet med det avtal som ingåtts mellan dem, bedriver entreprenörsaktivitet på uppdrag av partnerskapet och är ansvariga för dess skyldigheter med egendom som tillhör dem.
Företagsnamnet på ett fullständigt partnerskap måste innehålla antingen namnen (namnen) på alla deltagare och ordet "fullständigt partnerskap" eller namnet (namnet) på en eller flera deltagare med tillägg av orden både "företag" och "fullt partnerskap ". Förvaltningen av aktiviteterna i ett fullständigt partnerskap utförs efter allmänt samtycke från alla deltagare. Varje deltagare i ett fullständigt partnerskap har en röst, såvida inte stiftelsen innehåller ett annat förfarande för att bestämma antalet deltagares röster. Vinsterna och förlusterna i ett fullständigt partnerskap fördelas mellan dess deltagare i proportion till deras andelar i det tillskjutna kapitalet, såvida inte annat föreskrivs i bolagsordningen eller annat deltagaravtal.
Ett kommanditbolag är en typ av fullständigt partnerskap. Jämfört med fullt partnerskap det har följande funktioner: består av två deltagargrupper:
) Allmänna partners - bedriva entreprenörsverksamhet på uppdrag av själva partnerskapet och bär obegränsat och gemensamt ansvar för partnerskapets skyldigheter.
) insättare (kommanditbolag) - gör bara bidrag till partnerskapets egendom, men svarar inte med deras personliga egendom för dess skyldigheter.
Ett aktiebolag (LLC) är ett företag grundat av en eller flera personer, auktoriserat kapital som är uppdelad i aktier bestämda av de ingående dokumenten; medlemmar i ett aktiebolag är inte ansvariga för sina skyldigheter och bär risken för förluster i samband med företagets verksamhet, inom värdet av deras bidrag.
Tilläggsansvarsföretag (ALC) - ett sådant företag är en typ av LLC, men en särskiljande egenskap hos ALC är att om detta företags egendom är otillräcklig för att tillgodose sina borgenärers fordringar, kan medlemmarna i företaget hållas ansvarigt och tillsammans med varandra. Beloppet på detta ansvar är dock begränsat - det gäller inte hela deras personliga egendom, vilket är typiskt för allmänna kamrater, utan bara för en del av det - samma multipelstorlek och bidragsbelopp för alla. Ur denna synpunkt intar ett sådant samhälle en mellanliggande plats mellan samhällen och partnerskap.
Även om det är i småföretag, stängt och öppet aktiebolag som är mer lämpliga för medium och stora företag, överväga dem.
Aktiebolag (JSC) är ett företag vars auktoriserade kapital är uppdelat i ett visst antal aktier. Medlemmarna i JSC är inte ansvariga för dess skyldigheter och bär risken för förluster förknippade med företagets verksamhet inom värdet av de aktier de äger. Ett JSC, vars medlemmar kan alienera sina aktier utan medgivande från andra aktieägare, erkänns som en öppen JSC (JSC). Ett JSC, vars aktier endast distribueras bland grundarna eller annan förutbestämd personkrets, erkänns som en sluten JSC (CJSC).
Ett produktionskooperativ (PC) är en frivillig förening av medborgare för gemensamma aktiviteter inom områden som produktion, bearbetning, marknadsföring, handel, konsumenttjänster, medicinska tjänster etc. Handelsnamn ett kooperativ måste innehålla sitt namn och orden "produktionskooperativ" eller "artel". PC: ns egendom bildas på aktiebasis på bekostnad av medlemmarnas bidrag, i kontanter och materiella former. PC: ns beståndsdokument är dess stadga. Antalet medlemmar i kooperativet måste vara minst 5 personer. PC: ns egendom är uppdelad i andelar i dess medlemmar i enlighet med kooperativets stadga. Andelslagets vinst fördelas mellan dess medlemmar i enlighet med deras arbetskraftsdeltagande, såvida inte ett annat förfarande föreskrivs i kooperativets stadga. Dator kan frivilligt omorganiseras till affärspartnerskap eller samhället genom ett enda beslut av dess medlemmar eller likvideras. PC: n har inte rätt att emittera aktier.
Begränsning av antalet anställda i småföretag - upp till 100 anställda.
Intäktsgräns:
Från och med den 1 januari 2008, i enlighet med dekretet från Ryska federationens regering av den 22 juli 2008 nr 556, har gränsvärdena för intäkter från försäljning av varor (byggentreprenader, tjänster) föregående år exklusive mervärdesskatt har fastställts för följande kategorier av små och medelstora företag: små företag - 400 miljoner rubel.
Sammanfattningsvis kan vi dra slutsatsen att utvecklingsnivån för små och mikroföretag i Ryska federationen är betydligt lägre än i många länder med utvecklade marknadsekonomier. De där. i länder med utvecklade marknadsekonomier, andelen småföretag och mikroföretag, är deras bidrag till BNP större än i Ryska federationen.
1.2 Personalhantering i en liten företagsorganisation: moderna tendenser
Sedan 1991 har Ryssland genomfört ett reformprogram för övergången till en socialt orienterad marknadsekonomi, fritt företag och en ny modell för arbetsförhållanden.
Det vetenskapliga synsättet på bildandet av personalhantering innebär behovet av att ta hänsyn till kraven från fysiologi och psykologi för att organisera arbetarnas arbetsaktiviteter.
Kunskap om grunderna för psykologi och arbetsfysiologi är nödvändig redan när man organiserar rekrytering och anställning av anställda, genomför arbetskompetens, professionellt urval och yrkesvägledning.
Erfarenheterna från utvecklade länder vittnar om nödvändigheten och ändamålsenligheten med att skapa ett utvecklat landsomfattande system för yrkesvägledning från skolan om behovet av en koppling mellan utbildning och produktion.
Baserat på de grundläggande bestämmelserna i psykofysiologiskt arbete utvecklas ett rationellt arbets- och vilaregime i varje organisation.
En av organisationens viktiga uppgifter är att fastställa den optimala arbetskraftsintensiteten där fysiologiska kostnader krävs för arbetstagare som inte går utöver de gränser som hotar deras hälsa.
Arbetarnas ogynnsamma arbetsförhållanden är särskilt oroande. Organisationer, för att överleva under svåra förhållanden, sänker kostnaderna för att förbättra arbetsförhållandena, och arbetare, av rädsla för att förlora sina jobb, går med på att arbeta under svåra förhållanden. Forskare har föreslagit en "Hygienisk klassificering av arbetskraft", baserad på vilken organisationen utför certifiering av arbetsplatser, med hjälp av en poängbedömning, beräknas en integrerad indikator på arbetsförhållanden och den kompensationsbelopp som krävs för ogynnsamma arbetsförhållanden fastställs.
Det vetenskapliga förhållningssättet till bildandet och funktionen av personalhanteringssystemet, tillsammans med psykofysiologiska problem, involverar lösningen av sociala problem.
Arbetssociologin fungerar som en metodisk grund för studien av dessa problem och utvecklingen av rekommendationer för deras genomförande.
Arbetsstudiers sociologi arbetskraft som en social process, utforskar sociala faktorer som ökar arbetskraftseffektiviteten, påverkan av tekniska, tekniska och sociala förhållanden på attityder till arbete.
I en marknadsekonomi får forskning som syftar till att hitta sätt att optimalt förverkliga den anställdas arbetskraftspotential en speciell roll.
Sociologi tar hänsyn till utvecklingen av kollektiva former av arbetsorganisation, överföring av primär arbetskollektiv funktioner för operativ planering och ledning, bestämning av antal och placering av personal.
I varje arbetsprocess finns det en kombination av två produktionsfaktorer: personlig och social.
Personalhantering betraktas som en organisatorisk och ekonomisk mekanism för underordning och användning av hyrd arbetskraft i det ekonomiska systemet.
Övergången till en personalhanteringspolitik under moderna förhållanden är förknippad med bildandet av en ny normativ kultur, fokuserad på en person och ger maximal medverkan för anställda i organisationens angelägenheter och självdisciplin.
Det lilla företagets särdrag kräver att chefer är mycket professionella inom personalhantering. De allmänna funktionerna i personalförvaltningen i ett litet företag, oavsett form av ägande och organisationens omfattning, inkluderar ett antal egenskaper:
Aktiviteternas komplexa karaktär och flexibel organisation av arbetet. Bristen på en tydlig funktionell uppdelning mellan administrativ personal och produktionspersonal hjälper till att minska avståndet mellan personal, men eliminerar inte sociala skillnader (till exempel löner). Anställda i ett litet företag måste utföra funktioner som inte är karakteristiska för deras positioner, därför behöver de inte specialister med smal profil utan universella arbetare som kan kombinera tjänster och utföra olika typer av arbete. En av styrkorna hos småföretag är friheten att definiera ansvar och förmågan att förändras snabbt.
Brist på en organisationsstruktur på flera nivåer. Detta får personalen att förstå karriärer som förlängningar och komplikationer. funktionella ansvar, tillväxten av professionalism, en ökning av lönerna och inte en befordran.
Relativt högre medvetenhet hos anställda. Det är svårt för företagsledaren att dölja information om personalens arbetsmetoder och relationer med kunder och myndigheter. Denna medvetenhet sätter arbetsgivaren i viss beroende av den anställde och tvingar dem därför att söka efter personal bland släktingar, personliga bekanta eller på rekommendation från betrodda personer.
Mindre byråkrati i arbetet. Små företag saknar många vägledande dokument personalarbete, men det finns ett system med inofficiella installationer. Detta förfogar över en individuell inställning till varje situation och den anställde, men det leder till framväxten av konflikter, uttryck för personliga sympatier och antipatier från chefen till de anställda.
Det finns praktiskt taget inget organisatoriskt lärande. Detta förklaras av ett antal skäl: chefens underskattning av behovet av utbildning, brist på medel, osäkerhet om företagets utsikter.
Ett litet företag ställer höga krav på de anställdas personliga egenskaper. Ett litet team kommer snabbt att bli av med arbetare vars kvaliteter inte motsvarar de accepterade normerna och värdena för det givna företaget.
Principerna för personalval är ibland fokuserade inte på direkt, utan på indirekt bevis för professionell lämplighet. Rekommendationer för småföretag är faktiskt en bekräftelse på att kandidaten har bekanta och kollegor som är redo att svara med sitt rykte för arbetstagarens handlingar. Med andra ord är det inte bara innehållet i rekommendationen som är viktigt utan personligheten (positionen) hos den person som ger den. Principerna för personalval fokuseras inte på direkt, utan på indirekt bevis på kandidatens yrkeskompetens. Företaget tar emot en anställd med ett specifikt kapital i form av personliga bekanta, officiella kontakter och informella kontakter, som i framtiden kan ge ytterligare order och förslag till företaget.
Ett av de viktigaste problemen för anställda i småföretag är social osäkerhet. Personalens välbefinnande beror på chefen. Det finns en svag formalisering av arbetsförhållandena: muntliga anställningsavtal föredras ofta, arbetskydd garanteras sällan, flexibla former att tvinga anställda att arbeta utan att betala sjukfrånvaro och årlig ledighet... Nästan alla småföretag saknar kollektivavtal eller fackföreningar som kan sätta press på ledningen för att skydda arbetarnas intressen.
En betydande skillnad i företagens startvillkor. Före detta statliga företag hade redan lokaler, utrustning, ett etablerat ekonomiskt system. Detta ger dem möjlighet att utveckla och förbättra den sociala sfären och investera i personalutbildning och utveckling. Fokus på den traditionella arbetsorganisationen tillåter dock inte dem att ge tillräcklig flexibilitet för att verka i en marknadsmiljö, vilket återspeglas i lägre lönsamhet jämfört med nya företag.
Förutom de listade aspekterna i organisationen av småföretagens aktiviteter kan ett antal punkter urskiljas som används för att motivera högkvalificerade arbetare och anställda:
arbetsplatsen är inte långt hemifrån;
anställda är ofta imponerade av snabbheten i beslutsfattande och kommunikationsprocesser;
ett nära affärsförhållande mellan arbetsgivaren och personalen gör det lättare att lösa problem;
anställdas prestationer erkänns och belönas snabbare;
företagets personal har fler möjligheter till karriärtillväxt;
anställda kan delta i beslutsprocessen;
lön kan jämföras med lönerna som betalas i stora företag;
småföretag begränsas inte av många regler;
deltagande i företagets inkomster;
anställda kan bli aktieägare eller partners.
Inte alla dessa möjligheter är tillgängliga för alla småföretag, men många kan vara en del av en arbetsstyrningsplan.
I allmänhet är personalhantering i ett litet företag ett dåligt systematiserat förfarande. Men den komplexa karaktären av anställdas aktiviteter och underordnandet av alla funktioner till en person skapar förutsättningar för framväxten av ett systematiskt tillvägagångssätt för personalhantering.
2. Specificitet för personalhantering i småföretag
.1 Funktioner för urval och anpassning av personal
Personalval är den process genom vilken ett företag väljer en person eller personer som bäst lämpar sig för kriterierna för en vakans från en lista med sökande.
Valet av personal i småföretag skiljer sig inte särskilt mycket från urvalet i stora företag. Huvudskillnaden ligger i den begränsade ekonomin och som en konsekvens av omöjligheten att genomföra så dyra analytiska operationer som till exempel grafologiska och fysiognomiska undersökningar i urvalet av sökande, liksom universaliseringen av den anställde (som kombinerar flera positioner eller helt enkelt utföra sidoarbeten för honom, inte föreskrivs av honom. position).
En HR-chef för småföretag är vanligtvis den enda resursen för ett litet företag som granskar den sökandes ansökningsdokument och utvärderar deras resultat under testperioden.
Till att börja med uppmanas HR-chefen i ett litet företag att tänka på frågorna, svara på vilka du kan få information som gör att du kan skriva en arbetsbeskrivning och mer effektivt välja lämplig anställd.
vad heter verket?
var ska detta arbete göras?
vad är syftet med arbetet, vem ansvarar för den anställde?
vad är den anställde ansvarig för?
Vem hanterar arbetstagaren under arbetet?
vilka är huvuduppgifterna för arbetet, hur utförs dessa uppgifter?
vilka arbetsstandarder förväntas?
vilka färdigheter, kunskaper och erfarenheter behövs för att göra detta jobb?
kräver detta arbete fysiskt och / eller mentalt arbete?
vilka uppgifter är enkla, vilka uppgifter är svåra?
Intern källa - anställda som redan är anställda i organisationen och har en önskan, möjlighet (eller behov) och kompetens att fylla ledigheten.
Extern källa - sökande till en ledig tjänst med lämplig utbildning och yrkeskompetens, men anställda i andra företag; tillfälligt inte arbetar eller befinner sig i status som akademiker från utbildningsinstitutioner i olika led.
Småföretag kännetecknas av valet av en extern källa för att locka kandidater.
Efter att ha sammanställt en övergripande bild av en framtida anställds position placerar HR-chefen annonser för sökning efter en anställd på olika Internet- och utskriftsresurser, kontaktar rekryteringsbyråer (alternativen för att hitta en anställd beror på hans framtida position och de krav som krävs kvalifikationer).
I det moderna Ryssland, inte bara i stora företag utan även i små företag, är sökanden i första hand skyldig att ha ett CV -
en standardform för presentation av professionella och personuppgifter. Resuméet är lika komplett och samtidigt ger arbetsgivaren kortfattat bilden av en kandidat till en ledig tjänst. Vidare bjuder HR-chefen in sökande med mest intresserade CV för en intervju. I stora företag, innan intervjun, är det vettigt att genomföra en undersökning, i småföretag, på grund av teamets specifika "täthet", är det att föredra att omedelbart genomföra en intervju. För att uppnå önskat resultat måste chefen veta hur man förbereder, genomför och utvärderar intervjun. Han kan också testa en potentiell kandidat. Efter att ha avslutat ovanstående procedurer äger en diskussion om kandidaten rum, som också kan hållas under intervjun. Specifikationerna för ett litet företag förutsätter en obligatorisk uppsättning kvaliteter hos en anställd: "Universalitet", för ofta i små företag finns det ett behov av att ersätta en anställd och en del av hans arbetsuppgifter antas av en anställd som utför andra aktiviteter; villighet att kompromissa på grund av lagets "täthet"; motivationen för den framtida medarbetaren kan vara sociala, materiella, ekonomiska behov, men inte behovet av befordran. Efter att ha anställt en ny medarbetare är HR-chefens jobb att tillhandahålla kvalitetsutbildning och ombordstigning för den nya medarbetaren. Anpassningsprogrammet för småföretag innehåller följande frågor: ) en allmän uppfattning om företaget (organisationens historia; traditioner; produkter (tjänster) och dess konsumenter; organisationsstruktur; information om ledningen); ) policy och granskning av förfaranden (beviljande av ledighet, remisser yrkesutbildning och avancerad utbildning; regler för skydd av affärshemligheter); ) löner (betalningsform; betalning för arbete på helger; övertid; betalningsvillkor och betalningsform (via kassan, bankomat); skatter; revision av löner; bonus; återbetalning av kostnader); ) Ytterligare förmåner (typer av försäkringar, tillgänglighet av rabatter på produkter, andra företagstjänster för sina anställda); ) arbetsskydd och säkerhetsåtgärder, ) regler, gällande regler i organisationen (utseendestandarder; standarder affärskorrespondens samt telefonsamtal etc.). Den optimala tidsramen för allmän inriktning, från och med anställningsförfarandet, är den första arbetsveckan, men senast den första arbetsmånaden. ) anställdas arbetsuppgifter och ansvar (en detaljerad beskrivning av det aktuella arbetet och förväntade resultat; en förklaring till varför just detta arbete är viktigt, möjliga problem och lösningar; helgarbete, övertid; ytterligare möten (till exempel att ersätta en frånvarande anställd); ) obligatorisk rapportering (rapporteringsformulär; tidpunkt); ) regler, förordningar (regler som endast är specifika för denna typ av arbete; information om olyckor och faror; hygienkrav; säkerhets- och stöldproblem; arbetsplatsförhandlingar; ta ut saker ur enheten; användning av telefonen och Internet för personliga ändamål). Den nya medarbetaren är vanligtvis mer seriös om jobbet än de andra. HR-chefens uppgift är att bibehålla denna attityd och ta honom ur den stress som är typisk för en nyanställd. Du måste behandla den anställde som om han är den enda personen på jorden som kan göra detta jobb. Då kommer anpassningen att lyckas och den nya medarbetaren bestämmer att vår organisation är den han drömde om att arbeta för. Processen med att utbilda en anställd i ett litet företag är också viktig. Eftersom anställda i regel är universella, bör utbildning inte bara påverka arbetstagarens direkta uppgifter utan också indirekta. Till exempel, i privata medicinska kliniker, utöver deras direkta uppgifter - vård av patienter, att hjälpa en läkare - bör sjuksköterskor också utbildas i steriliseringsmetoder med apparaten, sanitära uppgifter - om de anställda som är ansvariga för dessa operationer, för av någon anledning, kan inte utföra mitt jobb. Små företag tenderar att använda utbildningsmetoder på jobbet snarare än utanför anläggningen. Några av dem: briefing - förklaring och demonstration av arbetstekniker; arbetsplatsbyte (rotation) - låter dig utöka en anställds upplevelse genom att systematiskt flytta honom från ett jobb till ett annat; mentorskap - särskilt utvalda och utbildade medarbetare (mentorer) ger instruktioner och råd för att hjälpa den "protegé" som är knuten till dem att utvecklas i sitt yrke; metod för att delegera en del av funktioner och ansvarsområden; utbildning i projektteam som skapats för att lösa specifika problem. De största fördelarna med utbildning på arbetsplatsen är lägre kostnader. stor anpassningsförmåga av innehållet och utbildningstiden till organisationens behov; stora möjligheter för individualisering av träningen. Den största nackdelen med denna metod är den stora bördan för de specialister som genomför utbildningen. Off-the-job-utbildningsmetoden som används i småföretagsorganisationer kan betraktas som föreläsningar och självutbildning för en anställd, eftersom andra metoder som regel används i stora organisationer. Personalutbildning, liksom dess anpassning till en ny arbetsplats, är oerhört viktiga verktyg för att en organisation ska fungera effektivt. I ett litet företag är dessa verktyg av yttersta vikt, eftersom ”Närhet” och mångsidighet på arbetsplatserna förutsätter nära kontakt mellan arbetare. 2.2 Funktioner i samspelet mellan chefen för ett litet företag och personalen
Som nämnts ovan är en egenskap hos ett litet företag en mycket nära interaktion mellan ledning och personal. Alla arbetsgivare i små organisationer vill ha goda affärsrelationer med sin personal. Men för att uppnå detta behöver du ständig affärskommunikation med anställda, deras stimulering, lösning av deras problem, eliminering av konflikter i teamet. Dessutom krävs förståelse och hjälp från en ledare i ett litet företag inte bara i affärsfrågor i personalens liv utan också i personliga problem. Kommunikation med småföretag: Detta bör vara en tvåvägsprocess mellan arbetsgivaren och hans anställda. Chefen måste tillhandahålla anställda fullständig information om följande frågor: arbetsinstruktioner, ändringar av villkor, regler och förfaranden produktionsprocess, i utvecklingen av företaget. Samtidigt måste chefen lyssna noga på de anställdas meddelanden, deras åsikter, förslag och klagomål. Feedback kommer att ge företaget: normala affärsförhållanden (och inte bara) mellan anställda och arbetsgivaren; brist på rykten och klagomål; team sammanhållning, förtroende för relationer; effektivitet i att lösa personalens och organisationens problem. Kommunikation i ett litet företag sker vanligtvis genom: dialog: kommunicera med anställda under informella samtal eller formella diskussioner, chefen ger medarbetarna fullständig information och använder en effektiv återkopplingsmekanism. Dessa samtal och diskussioner gör det möjligt för oss att diskutera viktiga frågor och ge anställda möjlighet att ställa frågor till chefen och uttrycka sina åsikter. Dialog är den viktigaste kommunikationsmetoden i ett litet företag. Anslagstavla: Detta är ett rimligt effektivt sätt att kommunicera meddelanden till all personal, förutsatt att informationen uppdateras regelbundet om den. förslagslåda: chefen måste ta hänsyn till de anställdas idéer. En förslagslåda (eller bok) är ett sätt för personalen att uttrycka sina åsikter. Det är inte alltid möjligt för en anställd att uttrycka sin åsikt eller sitt förslag till chefen muntligen på grund av särdrag hos hans karaktär, fysiologi etc. Chefen kan också ge ett skriftligt svar till den anställde på hans förslag eller kommentar. För att uppnå sammanhållning i teamet och därmed effektivare teamprestanda måste chefen för ett litet företag stimulera och motivera anställda. Ledaren kan använda följande motivationsfaktorer: löner - den anställde utvärderar sitt bidrag till övergripande resultat beroende på hur mycket pengar han får; arbetsförhållanden - arbetsgivaren måste tillhandahålla en säker arbetsmiljö och bekväma arbetsförhållanden. Anställda bör förstå och uppskatta att deras chef vill skapa sådana villkor för dem. sociala möjligheter - rabatter på varor och tjänster till företagspersonal, resehjälp, räntefria eller låga räntor för olika ändamål, sjukförsäkring, studieavgifter och andra sociala förmåner är incitament för att förbättra personalens prestationer; bevilja autonomi - att ge anställda större självständighet och ansvar i sitt dagliga arbete är också ett incitament att arbeta (till exempel att anförtro arbete, lämna arbetstagaren rätt att välja sätt att utföra det eller involvera anställda i att sätta mål och arbetsuppgifter) . Chefen för ett litet företag bör visa intresse för varje anställds arbete och sätta individuella mål och mål för honom för veckan, månaden, kvartalet. De flesta arbetare har personliga eller arbetsrelaterade problem som ofta eskalerar till konflikter som kan påverka hur de gör jobbet. I ett litet företag utvecklar chefen ett mycket nära samarbete med personalen. Detta gör det möjligt att identifiera svårigheter och problem i ett tidigt skede. Den anställde ska veta att han kan vända sig till chefen för hjälp och råd. En viktig aspekt i interaktionen med personalen är förmågan att hantera konflikter i företaget och välja rätt personal. Bland de som anges i anställningsavtal arbetstagarens arbetsuppgifter hos arbetsgivaren, det viktigaste är chefens skyldigheter att säkerställa hälsosamma och säkra arbetsförhållanden, arbetsskydd för alla anställda i hans företag. Chefen för ett litet företag måste utveckla ett hälso- och säkerhetsprogram. I enlighet med lagstiftningen är arbetsgivaren skyldig att säkerställa de anställdas säkerhet under drift av byggnader, utrustning samt de råvaror och material som används, användningen av personlig och kollektiv skyddsutrustning för anställda, arbetsförhållandena vid varje arbetsplats som uppfyller arbetsskyddskraven etc. Denna lista över arbetsgivarens skyldigheter att säkerställa deras arbetssäkerhet är inte uttömmande. Det kompletteras med relevanta arbetssäkerhetsstandarder för specifika typer av arbete, andra lagar och föreskrifter, liksom kollektivavtal och avtal, interna arbetsföreskrifter. Effektiv personalstyrning i ett litet företag kan öka produktiviteten och säkerställa företagets framgång. Att söka, välja, anställa och utveckla personal kräver kunskap om de anställdas behov. För att stimulera personalen i ett litet företag är det nödvändigt att utveckla ett system för att bedöma effektiviteten i dess arbete. Bedömning kan inte baseras på personlig inställning till en underordnad, annars kan den utvecklas till kritik, vilket i de flesta fall orsakar en negativ reaktion. Resultaten måste kommuniceras till de anställda med en frekvens som bestäms av effektiviteten i deras arbete. För bedömningen bör specifika mål och standarder alltid fastställas. Det viktigaste kravet för utvärderingssystemet är objektiviteten hos utvärderaren, i vårt fall ledaren. Aktiviteten för att bedöma kvalifikationerna för anställda i ett företag kallas certifiering. Personalcertifiering är en omfattande bedömning av de anställdas aktiviteter och prestationer. I ett litet företag är chefen ständigt i kontakt med alla sina anställda och har förmågan att snabbt identifiera de anställdas styrkor och svagheter. Samtidigt tillåter periodisk certifiering oss att identifiera några av bristerna och de positiva aspekterna hos anställda. I ett litet företag är det bästa sättet att certifiera en intervju som berör alla frågor som rör anställdens professionella aktivitet. Det rekommenderas att chefer för småföretag gör en personalbedömning för att identifiera den anställdas lämplighet för tjänsten, personliga egenskaper som påverkar arbetskraftsresultat, bilda en talangpool och behovet av utbildning. På ett litet företag är det nödvändigt att upprätta personalhantering, som kommer att säkerställa "öppenhet" för efterlevnad av personalens verkställande disciplin och därmed öka deras ansvar. Sammanfattningsvis kan vi säga att för att uppnå normala affärsförhållanden mellan ledningen för ett litet företag och personal behöver du ständig affärskommunikation med anställda, deras stimulering, lösning av deras problem, eliminering av konflikter i teamet. Konfliktlösning i ett litet företag beror till stor del på nivån på chefens professionella kompetens, hans förmåga att interagera med anställda, vilket inte minst bestäms av hans allmänna kultur och karisma. 2.3 Analys av HR-ledningsaktiviteter i organisationen
Analysen av personalhanteringsverksamheten i en mindre företagsorganisation kan utföras enligt olika kriterier, i detta arbete kommer de viktigaste att beskrivas. ) Analys av personalens sammansättning och struktur. Karakteristiken för personalens sammansättning och struktur ges av indikatorer som: kön, ålder, utbildning (gymnasial, sekundär specialiserad, specialist, kandidatexamen, master), arbetstid i denna organisation; information för analys kan samlas in i organisationens statistiska dokument, från personalens personliga filer. En bedömning av de förändringar som har skett i personalstrukturen under den analyserade perioden (vanligtvis 1-5 år) ges. Diagram som återspeglar personalstrukturen under rapporteringsperioden byggs och analyseras. ) Analys av användningen av arbetskraftspotential. För att analysera användningen av företagets arbetskraftspotential används indikatorer för en omfattande bedömning av anställda, erhållna till följd av certifiering. Syftet med analysen är att identifiera överensstämmelsen eller inkonsekvensen av den faktiska nivån på arbetskraftspotentialen med den erforderliga och graden av användning av arbetskraftspotentialen. Det är möjligt att konstruera diagram för varje indikator (till exempel kvalifikationsnivån), som karakteriserar arbetarnas potential för arbetare, liksom ett diagram som karakteriserar användningen av arbetarnas potential för arbetare för alla indikatorer. De anställdas kvalifikationsnivåer kan uppfylla kraven för den position de innehar, överstiga arbetskraven, överstiga kraftigt och även vars kvalifikationsnivå är otillräcklig för att utföra arbetsuppgifterna. Varianter av förhållandet mellan arbetstagarens potential (eller själva teamet), den faktiska användningen och nivån på arbetskraften som krävs av produktionsförhållandena. Kvaliteten på företagets arbetskraftspotential bestäms av egenskaperna hos personalens huvudsakliga del. Bästa (ideala) förhållandet: Potential = Dess faktiska användning = Labor potential Den tillgängliga arbetskraftspotentialen i organisationen, dvs. alla arbetares möjligheter som arbetsbärare utnyttjas fullt ut, och detta motsvarar produktionsbehoven. I praktiken påträffas ofta följande alternativ: Potential> Dess faktiska användning = Labor potential Ett sådant förhållande indikerar att den befintliga arbetskraftspotentialen inte utnyttjas fullt ut, men nivån på dess faktiska användning uppfyller produktionsbehoven. Av denna anledning kan reserven av arbetskraftspotential inte användas, eftersom det inte finns något direkt behov. Underutnyttjande av arbetstagarnas befintliga arbetskraftspotential kan leda till underutnyttjande av arbetstidsfonden genom anställdas fel, dålig motivation för anställda för högpresterande arbete, missnöje med arbetet på grund av bristande möjligheter för professionell tillväxt, låg arbetsnivå , etc. Situationen när underutnyttjandet av den tillgängliga arbetskraftspotentialen blir för stor, dvs. Potential> Faktisk användning< Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы. Följande alternativ är också möjligt: Potential = faktisk användning av den< Трудовой потенциал. Det vittnar om det faktum att behovet av arbetskraft, både kvantitativt och kvalitativt, inte tillgodoses fullt ut trots den tillgängliga arbetskraftspotentialen. Indikatorer för denna situation kan vara: brist på arbetskraft, ett stort antal övertidsarbete, låg kvalitet på deras prestationer etc. Under dessa förhållanden bör ledningsbeslut syfta till att bygga upp arbetskraftens potential, ändra dess kvantitativa och kvalitativa egenskaper. Personalhantering är en typ av personalhanteringsaktivitet som syftar till att uppnå organisationens mål genom att använda arbetskraft, erfarenhet, talang hos dessa anställda, med hänsyn till deras tillfredsställelse med resultatet av sitt arbete. Personalhantering är ett system av organisatoriska, ekonomiska och sociala åtgärder som påverkar skapandet av förutsättningar för effektivt arbete och personalutveckling. Personalhantering bör beaktas i tre huvudaspekter (fig. 1): Ris. ett. Aspekter på personalhantering Odegov Yu.G. Outsourcing inom personalhantering: lärobok och workshop för grundutbildning och forskarutbildning. - M.: Yurayt, 2015. - 91 s. Personalhantering har en ledande position i organisationens övergripande ledningssystem. Nya arbetsförhållanden, som kännetecknas av hårdare manifestationer av konkurrens för de anställdas professionella kvaliteter, en helt annan arbetssituation, avgör moderna funktioner personaladministration. Personalhantering som ett specifikt förvaltningsområde inkluderar: Marknaden dikterar flitigt sina egna arbetsregler till alla företag, tillsammans med presentationen av personalen under marknadsförhållandena många nya hittills okända krav, med kampen för konsumenten, snabba svar på efterfrågan och förmågan att anpassa sig till frekventa förändringar i strukturen för funktionella uppgifter. Den höga dynamiken i kommersiell aktivitet tvingar varje anställd att ständigt spendera ytterligare ansträngningar för att förbättra sina egna kvalifikationer, trots att det i utbildning av personal i en marknadsekonomi finns betydande skillnader från utbildning av anställda i de tidigare branschinstituten för avancerad utbildning . Komplexiteten i incitaments- och motiveringssystemet för anställda ökade markant, främst i samband med anställningar på kortfristiga kontrakt, med en rad förutsättningar, materiella incitament med vinst och andra faktorer. Så för ett väl valt team av professionella proffs är det inte ett problem att lösa de svåraste problemen. Och tvärtom, om laget är apatiskt, benäget för interna konflikter och ohälsosam konkurrens, kan ett till synes vinn-vinn-projekt "misslyckas". Sammansättningen av personalhanteringssystemet är en uppsättning avdelningar och tjänster som är sammankopplade i personalhanteringssystemet och dess tjänstemän. Underavdelningar som utför personalhanteringens funktioner - kan i vid bemärkelse betraktas som en personalhanteringstjänst. Den specifika rollen och platsen och rollen för den angivna tjänsten i organisationens allmänna ledningssystem bestäms av de roller och plats som varje specialiserad personalledningsenhet upptar och dess direktansvariges organisationsstatus. Om specialisterna i organisationen inte klarar de befintliga problemen kan skälen övervägas: Organisationen löser sådana problem genom att ersätta personal, förbättra deras kvalifikationer, mer effektiva metoder disciplinhantering, inklusive att stärka arbetskraftsmotivationen och personalbyten. Personalhantering är ett av de viktigaste segmenten i ett företags liv och kan avsevärt öka effektiviteten för ett visst företag. Under moderna förhållanden med hård konkurrens tvingas varje företag att anpassa sig till marknadsförhållandena. Men marknadsförhållandena förändras ständigt och framlägger alla nya krav för företagets affärsprocesser. I detta avseende växer personalhanteringens relevans, vars utveckling måste vara kontinuerlig för att bättre förstå och behärska den nuvarande marknadsekonomiska situationen. Således är personalhantering som ett specifikt förvaltningsområde en typ av verksamhet för ledning av människor, som syftar till att uppnå målen för ett företag, ett företag genom användning av arbetskraft, erfarenhet, talang för dessa människor, med hänsyn till deras arbetsglädje. Den nuvarande definitionen fokuserar på arbetstillfredsställande personalers bidrag till företagets mål som kundlojalitet, kostnadsbesparingar och lönsamhet. Detta beror på översynen av begreppet "personalhantering" under det sista decenniet av 1900-talet. Således ersattes de motsägelsefulla relationerna mellan arbetsgivare och anställda, där strikt reglering av förfaranden för interaktion med anställda dominerade i organisationens arbetsmiljö, av en atmosfär av ömsesidigt samarbete. KontrolleraÄr ett heltäckande koncept som inkluderar alla åtgärder och alla beslutsfattare, som inkluderar planering, utvärdering, projektimplementering och kontrollprocesser. Ledningsteori som vetenskap framkom i slutet av förra seklet och har sedan dess genomgått betydande förändringar. Själva begreppet ”vetenskaplig förvaltning” introducerades först inte av Frederick W. Taylor, som med rätta anses vara grundaren av ledningsteorin, utan av representanten för amerikanska fraktföretag Louis Brandeis 1910. Därefter använde Taylor själv detta koncept och betonar att "ledningen är äkta vetenskap baserad på väldefinierade lagar, regler och principer". Under de senaste 50 åren har termen "personalhantering" använts för att beskriva en ledningsfunktion som syftar till att rekrytera, utveckla, utbilda, rotera, säkra och sparka personal. - en typ av verksamhet för ledning av människor, som syftar till att uppnå företagets mål, företag genom användning av arbetskraft, erfarenhet, talang hos dessa människor, med hänsyn till deras arbetsglädje. Den nuvarande definitionsstrategin betonar personalens trivsel till företagets mål som kundlojalitet, kostnadsbesparingar och lönsamhet. Detta beror på översynen av begreppet "personalhantering" under det sista decenniet av 1900-talet. Att ersätta de motsägelsefulla relationerna mellan arbetsgivare och anställda, där strikt reglering av förfarandena för interaktion med anställda domineras i organisationens arbetsmiljö, atmosfären av samarbete kom som har följande funktioner: Baserat på detta kan följande skillnader identifieras mellan begreppen "personalhantering" och "personalhantering" (tabell 1): När det gäller dess betydelse är begreppet "mänskliga resurser" nära besläktat och korrelerar med sådana begrepp som "mänsklig potential", "arbetskraftspotential", "intellektuell potential" och överträffar i volym var och en av dem tas separat. Samtidigt visar analysen av innehållet på lediga platser i denna kategori - chef / chef / konsult / specialist - att det inte finns någon grundläggande skillnad mellan specialister inom “personal” och “personalresurser”. Under moderna förhållanden i världen ledningspraxis en mängd olika personalteknologier, personalhanteringsmodeller används, som syftar till en större förverkligande av arbetskraft och kreativ potential för att uppnå allmän ekonomisk framgång och tillgodose de anställdas personliga behov. Rent generellt moderna modeller personalhantering kan delas in i teknokratisk, ekonomisk, modern. Experter och forskare från utvecklade länder skiljer ut följande modeller för personalhantering: Ledning genom motivation förlitar sig på studien av de anställdas behov, intressen, attityder, personliga mål, samt möjligheten att integrera motivation med organisationens produktionskrav och mål. Enligt en sådan modell styrs personalpolitiken av utvecklingen av mänskliga resurser, stärker det moraliska och psykologiska klimatet och genomförandet av sociala program. - Detta är konstruktionen av ett ledningssystem baserat på motivationsprioriteringar, baserat på valet av en effektiv motiveringsmodell. Ramhantering skapar förutsättningar för att utveckla initiativ, ansvar och oberoende hos medarbetarna, ökar organisationsnivån och kommunikationen i organisationen, bidrar till att öka tillfredsställelsen och utvecklar en företagsledarstil. Delegationsbaserad förvaltning... Ett mer avancerat personalhanteringssystem är ledning genom delegering, där de anställda överförs kompetens och ansvar, rätten att självständigt fatta beslut och genomföra dem. Vid hjärtat av företagsledning ligger begreppet intrapreneurship, som fick sitt namn från två ord: "entreprenörskap" - entreprenörskap och "intra" - internt. Kärnan i detta koncept är utvecklingen av entreprenörsaktiviteter inom organisationen, som kan ses som en gemenskap av entreprenörer, innovatörer och skapare. I modern vetenskap och ledningspraxis, som ovanstående analys visar, sker en ständig process för förbättring, förnyelse och sökande efter nya tillvägagångssätt, koncept, idéer inom personalhantering som en viktig och strategisk resurs för företagsorganisationer. Valet av en viss förvaltningsmodell påverkas av typen av verksamhet, företagsstrategi och kultur och organisatorisk miljö. En modell som fungerar framgångsrikt i en organisation kanske inte är effektiv alls för en annan, eftersom det inte var möjligt att integrera den i det organisatoriska ledningssystemet. Koncept för personalhantering- teoretisk och metodisk bas samt ett system med praktiska metoder för bildandet av en personalhanteringsmekanism under specifika förhållanden. Idag känner många människor till konceptet personalhantering hos den berömda ryska forskaren inom området L.I. Evenko, som identifierar fyra begrepp som har utvecklats inom ramen för tre huvudmetoder för personalhantering: Begrepp 20-40-talet XX århundrade Användande(användning av arbetskraftsresurser) Ekonomisk(arbetstagare - transportör arbetsfunktion, "En levande appendage av maskinen") 50-70-talet 1900-talet (personaladministration) Organisk(anställd - föremål för arbetsförhållanden, personlighet) 80-90-talet 1900-talet Personalavdelning(personalavdelning) Organisk(medarbetare är en viktig strategisk resurs i organisationen) Mänsklig kontroll(människans ledning) Humanistisk(inte människor för organisation, utan organisation för människor) Det ekonomiska tillvägagångssättet gav upphov till begreppet att använda arbetskraftsresurser. Inom detta tillvägagångssätt den ledande platsen är upptagen av teknisk, inte ledarskapsutbildning av människor på företaget... I början av XX-talet. istället för en person i produktion ansågs endast hans funktion - mätt av kostnader och löner. I grund och botten är det en uppsättning mekaniska relationer, och den ska fungera som en mekanism: algoritmiserad, effektiv, pålitlig och förutsägbar. I väst reflekterades detta begrepp i marxismen och taylorismen och i Sovjetunionen - i statens exploatering av arbetskraft. Inom ramen för det organiska paradigmet har det andra konceptet personalhantering och det tredje konceptet för mänsklig resurshantering konsekvent utvecklats. Den vetenskapliga grunden för begreppet personalhantering, som har utvecklats sedan 30-talet, var teorin om byråkratiska organisationer, när en person betraktades genom en formell roll - en position och ledning utfördes genom administrativa mekanismer (principer, metoder , befogenheter, funktioner). Inom ramen för begreppet personalhantering började en person övervägas inte som en position (strukturellt element) utan som en icke förnybar resurs- en del av den sociala organisationen i enheten av tre huvudkomponenter - arbetsfunktion, sociala relationer, arbetstagarens tillstånd. I rysk praxis har detta koncept använts fragmentariskt i mer än 30 år, och under perestrojkaåren blev det utbrett i ”aktivering av den mänskliga faktorn”. Det var det organiska tillvägagångssättet som markerade ett nytt perspektiv på personalhanteringen och tog fram denna typ ledningsaktiviteter utöver de traditionella funktionerna att organisera arbete och löner. I slutet av 1900-talet. med utvecklingen av sociala och humanitära aspekter bildades ett mänskligt ledningssystem där människor representerar organisationens huvudresurs och sociala värde. Genom att analysera de skisserade koncepten är det möjligt att generalisera tillvägagångssätt för personalhantering och belysa två poler av människans roll i social produktion: En annan del av forskarna betraktar personal utifrån teorin om delsystem, där anställda fungerar som det viktigaste delsystemet. Med tanke på alla ovanstående tillvägagångssätt för analysen av en persons roll i produktionen kan vi klassificera de välkända begreppen i form av en kvadrat på följande sätt (fig. 2). Ordinaten visar uppdelningen av begrepp genom gravitation mot ekonomiska eller sociala system, och abscissan visar uppdelningen av begrepp genom att betrakta en person som en resurs och som en person i produktionsprocessen. Personalhantering är en specifik funktion av ledningsaktivitet, vars huvudsyfte är en person som är en del av vissa. Moderna koncept baseras, å ena sidan, på principerna och metoderna för administrativ ledning, och å andra sidan på konceptet med den heltäckande utvecklingen av individen och teorin om mänskliga relationer.Ledningskoncept
Modeller för personalhantering
Koncept för personalhantering
Världens snabbaste båt!
Historien om märket Off-White
Habakkuk: hur britterna försökte bygga ett hangarfartyg från is Varför projektet begränsades