Modern teknik för att stimulera och motivera personal. Typisk teknik och metoder för att motivera anställda i ett modernt företag. Problem som uppstår vid utformning av personalens motivation
Introduktion
Tusentals år innan ordet "motivation" kom in i lexikonet för ledare, var det väl känt att du medvetet kan påverka människor att framgångsrikt utföra en organisations uppgifter. Den allra första tekniken som användes var "morot- och pinnmetoden". I Bibeln, gamla traditioner och till och med gamla myter kan du hitta många berättelser där kungar håller en belöning framför den påstådda hjältens ögon eller tar ett svärd över huvudet. Kungliga döttrar och skatter erbjöds dock bara några få utvalda. "Pepparkakorna" som erbjuds som belöning för de flesta gärningar var knappast ätbara. Det togs helt enkelt för givet att människor skulle vara tacksamma för allt som skulle tillåta dem och deras familj att överleva.
Varför arbetar människor? Varför gör vissa lätta arbeten och förblir missnöjda, medan andra gör det hårt arbete och få tillfredsställelse? Vad behöver göras för att få människor att arbeta bättre och mer produktivt? Hur kan du göra ditt jobb mer attraktivt? Vad får en person att vilja arbeta? Dessa och liknande frågor är alltid relevanta inom alla affärsområden.
Ledningen för en organisation kan utveckla utmärkta planer och strategier, hitta optimala strukturer och skapa effektiva system för överföring och behandling av information, installera den modernaste utrustningen i organisationen och använda den bästa tekniken. Allt detta kommer dock att ogiltigförklaras om medlemmarna i organisationen inte fungerar som de ska, om de inte gör sitt jobb bra, inte strävar efter att bidra till uppnåendet av företagens mål och uppfyllandet av dess uppdrag av organisationen. En persons vilja att göra sitt jobb är en av nyckelfaktorerna för framgång för alla organisationer.
Vägen till effektiv hantering av en person ligger genom att förstå hans motivation. Motivation intar en ledande plats i personlighetsstrukturen och är ett av de grundläggande begreppen som används för att förklara beteendets drivkrafter. Bara genom att veta vad som motiverar en person, får honom att göra aktivitet, vilka motiv som ligger till grund för hans handlingar, kan man försöka utveckla ett effektivt system av former och metoder för att hantera honom. För att göra detta måste du veta hur vissa motiv uppstår eller orsakas, hur och på vilka sätt motiv kan genomföras, hur människor motiveras.
Relevansen av detta ämne ligger i det faktum att, efter att ha förstått mekanismen för bildandet av en persons motivationsfär, kommer chefer att kunna hantera personal effektivt och öka produktiviteten hos ett företag genom att motivera sina anställda; och efter att ha fått en uppfattning om vad motivation är och vad som är våra verkliga motiv, vad som är den verkliga motivationsmekanismen, kommer vi att kunna hantera vårt eget liv mer effektivt, på ett adekvat sätt uppfatta inte bara människorna omkring oss, utan också hela interaktionssituationen, njut av nuet, lyssnar på våra behov och önskningar, gör planer för framtiden, baserat på deras sanna motiv.
Arbetsproduktivitet beror direkt på arbetarnas motivation för att arbeta och typen av denna motivation.
Således blir identifiering av sätt att öka produktiviteten, sätt att växa kreativa initiativ, liksom att stimulera och motivera anställda en prioritet i praktiken för rysk ledning, och relevansen av det valda ämnet är tveklöst.
Inget ledningssystem fungerar effektivt om en effektiv motivationsmodell inte utvecklas, eftersom motivation uppmuntrar en specifik individ och teamet som helhet att uppnå personliga och kollektiva (organisatoriska) mål.
Moderna teorier om personalmotivation och deras användning i praktiken bevisar att materiella incitament inte alltid får en person att arbeta hårdare. Det är extremt svårt att avgöra de sanna motiv som gör att du gör maximal ansträngning för att arbeta. Efter att ha behärskat modern teknik för motiverande aktivitet kan chefen väsentligt utöka sin förmåga att locka en anställd till att utföra uppgifter som syftar till att uppnå relevant inom alla affärsområden.
Med all den breda metod som medarbetarna kan motivera måste chefen själv välja hur han ska stimulera varje anställd att fullgöra huvuduppgiften - företagets överlevnad i hård konkurrens. Om detta val görs framgångsrikt, får ledaren möjlighet att samordna många människors ansträngningar och gemensamt inse potentialen hos en grupp människor, ett team för välfärden för organisationen och samhället som helhet.
Syftet med detta kursarbete är att analysera funktionerna i incitaments- och motivationssystem för personal under moderna förhållanden och överväga motivationssystem och incitament med hjälp av exemplet från en viss organisation.
För att uppnå detta mål utvecklades följande uppgifter:
1. Ge teoretisk motivering för personalens motivation;
2. Granska de viktigaste vetenskapliga metoderna för motivation och incitament arbetskraftsverksamhet.
3. Att studera metodik och praxis för att bygga personalincitamentsystem på inhemska företag.
4. Analysera systemet med incitament och motivation för arbete på ett visst företag. Gör korta slutsatser och förslag baserat på forskningsresultaten.
Forskningsobjekt: moderna incitaments- och motivationssystem.
Studieämne:
Den praktiska betydelsen av denna studie ligger i det faktum att efter att ha studerat modern teknik för motiverande aktivitet, kan chefen avsevärt utöka sin förmåga att locka en anställd att utföra uppgifter som syftar till att uppnå företagets mål.
Kapitel 1 Motivering och incitament för personal i organisationen:
grunderna för att bygga ett incitamentssystem
1.1. Begreppen behov, motiv och incitament
Börja analysera problem som motivation och stimulering av personal i organisationen, man kan inte göra utan att definiera sådana nyckelbegrepp som "behov", "motiv" och "incitament", eftersom dessa tre kategorier är direkt relaterade till de frågor som behandlas i vårt arbete. .
Det finns olika åsikter om kärnan i begreppet arbetsmotivation, eftersom psykologer, ekonomer, sociologer är engagerade i motivationsproblemen och fokuserar sin uppmärksamhet på olika aspekter av denna fråga.
Som ett oberoende vetenskapligt problem började frågan om behov diskuteras inom psykologin relativt nyligen, under det första kvartalet av 1900 -talet.
Volgina O.N. i sin bok "Motivation av personalen i finans- och kreditorganisationer" skriver att begreppet motivation i industrin och encyklopediska ordböcker tolkas enligt följande.
Motivationen är:
En uppsättning argument, motiv till förmån för något;
Motivation är ett tillstånd av predisposition eller beredskap, en tendens att agera (agera) på ett visst sätt. Som grund för mänskligt beteende intar en betydande plats individens orientering, vilket i sociologi innebär stabila attityder till vissa sociala värderingar;
Använda motiv för mänskligt beteende i praktiken för att hantera sina aktiviteter, få en person att vara aktiv och arbeta produktivitet; innefattar bildandet av motiv i processen för mänsklig aktivitet och deras konsolidering som en permanent dominant;
Motivering av en person, en social grupp att vara aktiv; anger orsakerna och mekanismerna för sociala handlingar, mänskligt beteende som syftar till att uppnå mål. En persons motiverande krafter - hans behov, intressen, instinkter;
Processen att uppmuntra sig själv eller andra att uppnå de individuella eller allmänna målen för organisationen;
En uppsättning motiv för beteende och aktivitet; processen att stimulera en person (anställd) av sig själv och andra för aktiviteter som syftar till att uppnå de individuella och allmänna målen för organisationen
Handlingen av alla stimuli, både externa och interna, som kan orsaka eller aktivera beteende. Behov och intressen, driv och känslor, attityder och ideal kan fungera som motiv.
1) en uppsättning stabila motiv, specifikt objektifierade i en persons tidigare livserfarenhet av hans specifika behov; 2) processen för att förverkliga ett motiv och dess funktion är en intern psykologisk process som direkt orsakar dess aktivering och orientering;
3) ett incitament, en orsak till varje handling, en persons aktiva tillstånd (hans hjärnstrukturer), som får honom att utföra ärftligt fixade eller erfarenhetsåtgärder som syftar till att tillfredsställa individ (till exempel törst, hunger etc.) eller grupp (vård av barn, etc.) behov;
4) motivation för ämnets aktivitet och aktivitet (personlighet, grupp, gemenskap av människor), förknippad med önskan att tillgodose vissa behov;
5) en ekonomisk enhets yttre eller interna motivation att agera för att uppnå alla mål, närvaron av intresse för sådana aktiviteter och sätt att initiera den;
Det är möjligt att lyfta fram nyckelpunkterna i varje version av tolkningen av detta koncept.
Motivationen är:
användning av beteendemotiv;
motivation att vara aktiv;
incitamentsprocess; eventuella incitament;
ett tillstånd av predisposition och beredskap;
en uppsättning stabila motiv;
en uppsättning interna stimuli.
Det första steget och drivkraften i arbetsmotivationsprocessen är behovsbildning. Som ett oberoende vetenskapligt problem började frågan om behov diskuteras inom psykologin relativt nyligen, under det första kvartalet av 1900 -talet. Behov är källan till mänsklig aktivitet. De kan vara mycket olika: behovet av mat; materiell belöning; ha en social status, plats, roll i samhället; behovet av att förverkliga sina förmågor; behovet av säkerhet; behov av kunskap; behovet av att få godkännande och erkännande för det utförda arbetet; behovet av att arbeta och så vidare.
Behovet är lika varierat som människorna själva. Vad en person behöver beror på hans utvecklingsnivå. Behov tenderar att utvecklas. Behov kan vara medfödda och förvärvade som ett resultat av uppväxt.
Efter ursprung är behoven naturliga (för mat, vatten, etc.) och sociala (för erkännande, berömmelse), och baserat på innehållet -
material och inte.
Det finns tre nivåer av behovstillfredsställelse:
Minimal - säkerställer överlevnad;
Normal upprätthåller medarbetarens förmåga med vederbörligt engagemang
att arbeta (återspeglas i en rationell konsumentbudget);
Lyxnivån när behovstillfredsställelse blir ett mål i sig
eller ett sätt att visa hög social status. Behovet av objekt med iögonfallande konsumtion, vars kostnad i sig blir ett behov, kallas konstgjorda.
Formen för att förverkliga behovet är intresse, det vill säga den specifika form som behovet kan uttryckas i (pengar, titel, godkännande, ny position, etc.). Detta skede av motivationsprocessen sammanfaller med scenen i den psykologiska förklaringen av processen för att tillgodose behovet. Ränta kan vara materiell (i form av löner, bonusar, kuponger till ett sanatorium, etc.) eller moraliskt (i form av tacksamhet som skrivs in i arbetsboken, fotografier på hedersbrädan, muntlig tacksamhet). Intresset kan kombinera element av materiella och moraliska egenskaper.
Den näst svåraste och viktigt stadium motivationsprocess - bildandet av motivet för någon aktivitet.
Mänskligt beteende bestäms vanligtvis inte av ett motiv, utan av deras totalitet, där motiven kan vara i en viss relation till varandra beroende på graden av deras inflytande på mänskligt beteende. Därför kan en persons motivationsstruktur betraktas som grunden för genomförandet av vissa handlingar. En persons motivationsstruktur har en viss stabilitet. Det kan dock förändras, i synnerhet, medvetet i processen att uppfostra en person, hans utbildning.
Det finns följande huvudtyper av motiv:
1) motiv som internt medvetna behov (intressen) som framkallar
handlingar (en pliktkänsla) relaterade till deras tillfredsställelse;
2) motiv som ett omedvetet behov (begär);
3) motiv som verktyg för att tillgodose behov. Till exempel motivet
ett mål kan bli om det får en speciell mening för en person;
4) motiv som en avsikt som inducerar beteende;
5) motiv som ett komplex av de listade faktorerna.
Förhållandet mellan olika motiv som påverkar människors beteende utgör dess motivationsstruktur. Det är individuellt för varje person, och
på grund av många faktorer: kön, ålder, utbildning,
uppfostran, välbefinnande, social status, position, personliga värderingar, inställning till arbete, effektivitet etc.
Motivation är processen att påverka en person för att förmå honom till vissa handlingar genom att väcka vissa motiv hos honom.
Motivation är kärnan och grunden för mänskligt styre.
Ledningens effektivitet beror i mycket stor utsträckning på hur framgångsrikt motivationsprocessen genomförs.
Det finns följande typer av motivation:
1) arbetskraft (fokus på inkomst);
2) professionell (intresse för meningsfullt arbete, behärska dess färdigheter, självuttryck);
2) dominans (förvärva en hög position);
3) ideologisk (vilja att arbeta för det allmänna bästa);
4) mästare (strävan efter självständighet, förmågan att föröka sig
rikedom);
5) kreativ (sök efter något nytt);
6) kollektivist, med fokus på lagarbete
(typisk för orientaliska kulturer);
7) lumpenized (betoning på utjämning).
Personlighetens motivationsstruktur är ganska stabil, men mottaglig för
bildande och förändring, till exempel i utbildningsprocessen,
vilket också leder till en förändrad beteende.
För ett framgångsrikt ledarskap av underordnade är det nödvändigt åtminstone i allmän kontur känna till huvudmotiven för deras beteende och sätt att påverka dem och de möjliga resultaten av sådana ansträngningar.
Motiverande mekanism
Mekanismen genom vilken förhållanden bildas som får människor att
aktivitet kallas motiverande. Den består av två
element: mekanismen för yttre ändamålsenligt, stimulerande inflytande (motivation och tvång) och mekanismen för implementering av inre psykologisk predisposition för en viss aktivitet.
Principerna för att bygga en motivationsmekanism är:
Koppling till strukturen och betydelsen av aktivitetens mål;
Enkelhet, tydlighet, rättvisa;
Tillgänglighet för nödvändiga villkor för genomförande;
Möjlighet till justering;
Fokusera både på att stödja skapandet av det nya och på att det antas.
Rationalitet, sammankoppling av element med deras isolering
(element i motivationsmekanismen bör ha olika varaktighet
livscykel, upp till evig).
Förutom behov och motiv inkluderar motivationsmekanismen:
1) krav - önskad nivå av tillfredsställelse av behov,
deterministiskt beteende. Det påverkas av situationen, framgångar och misslyckanden. Om det uppnås, blir sannolikt att behoven inte förvandlas till motiv;
2) förväntningar - en persons bedömning av sannolikheten för en händelse
en händelse som specificerar kraven i förhållande till situationen;
antagandet att resultatet av aktiviteten kommer att ha ett visst
konsekvenser. Förväntningar och förväntningar måste noga övervägas så att de inte gör det
bli en demotiverande faktor;
3) attityder - psykologisk predisposition, mänsklig beredskap
till vissa handlingar i en specifik situation;
4) bedömningar - egenskaper hos graden av möjlig prestation
resultat eller tillfredsställelse av behov;
4) incitament - fördelar, möjligheter, etc., utanför
ämne, med hjälp av vilket han kan tillgodose sina behov, om detta inte kräver omöjliga handlingar.
Motivationsmekanismens verkan ser ut så här:
1) behovets uppkomst;
2) uppfattning av impulser som kommer från dem;
3) analys av situationen, med beaktande av förväntningar, påståenden, incitament (den sista
Jag kan avvisas eller accepteras samtidigt;
4) aktualisering (inkludering) av motiv;
Denna process kan ske antingen automatiskt, på grundval av en attityd, eller genom en rationell bedömning (en medveten analys av stimulansen i)
Som ett resultat väljs och aktualiseras en del av motiven, och resten
bevaras eller avvisas.
5) bildandet av ett visst personlighetstillstånd (motivation),
bestämma den intensitet som krävs för dess handlingar
(motivationsgraden) bestäms av relevansen för ett särskilt behov, möjligheten att genomföra det, känslomässigt stöd, motivets styrka);
6) bestämning och genomförande av specifika åtgärder.
Intresset i sig kan inte vara en kraft som kan få en person att fungera om det inte finns något sätt att inse det. Stimulus spelar en viktig och ibland nyckelroll i motivationsprocessen. Ordboken för främmande ord tolkar detta koncept så här:
"Stimulus (lat. Stimulus) är ett incitament till handling, ett incitamentskäl." Således är ett incitament ett externt incitament för all aktivitet som inte är beroende av den anställde. Chefens uppgift är att skapa sådana arbetsförhållanden så att incitamentet riktas mot uppkomsten av ett motiv, d.v.s. internt, subjektivt signifikant och uppfyller behoven hos ämnet arbetsaktivitetsstimulering.
Ur psykologisk synvinkel uppmanar och styr motivet, och inte själva stimulansen, mänsklig aktivitet. Stimulans, stimulans, stimulering är något som är externt för en person. Ett incitament kan bli ett motiv. Han kommer att bli ett motiv när han möter ett ”internt” behov, ett behovssystem eller ett redan etablerat motivsystem.
Ett motiv är en produkt av ett möte mellan ”yttre” (stimulans) och ”inre” (ett system av behov eller motiv som har utvecklats tidigare), eller, som psykologer säger, ett motiv är ett objektifierat behov. I den meningen är varje motivation immateriell, även om den föddes från ett möte med ett mycket viktigt materiellt incitament. Detta kan uttryckas med en enkel formel:
stimulans + behov = motiv.
Även om stimulansen kan vi säga att de är verktyg som orsakar verkan av vissa motiv. Vissa föremål, andra människors handlingar, bärare av skyldigheter och möjligheter, allt som kan erbjudas en person som kompensation för sina handlingar, eller vad han skulle vilja förvärva till följd av vissa handlingar, fungerar som incitament. En person reagerar på många stimuli omedvetet. I vissa fall kan hans reaktion inte ge efter för medveten kontroll.
Svaret på olika stimuli varierar från person till person. Därför har incitament inget absolut värde om människor inte kan svara på dem. Så, under förhållanden med stark inflation, förlorar löner och pengar i stort sett rollen som incitament och används redan i begränsad omfattning inom ramen för att hantera människor. Att använda en mängd olika incitament för att motivera människor och ger en incitamentsprocess som tar många olika former. En av de vanligaste är materiella incitament. Den senare rollen i marknadsmiljön är särskilt betydande. Här är det viktigt att korrekt bedöma situationen inom vilken materiella incitament implementeras, för att försöka att inte överdriva dess kapacitet, med tanke på att en person kännetecknas av ett mycket komplext system av behov, intressen, prioriteringar och mål.
Incitament skiljer sig i grunden från motivationer. Skillnaden är att stimulering är ett sätt på vilket du kan motivera. Ju högre utvecklingsnivå mänskliga relationer i en organisation är, desto mindre ofta används incitament som ett verktyg för att hantera människor. Utbildning, utbildning som metoder för att motivera människor avgör situationen när medlemmar i organisationen visar ett intresserat deltagande i organisationens angelägenheter, utför de nödvändiga åtgärderna, utan att vänta eller ens inte få något stimulerande inflytande.
Nu, med en uppfattning om behovet, motivet och incitamentet, kan vi överväga huvudbestämmelserna i de mest kända teorierna om motivation och egenskaperna hos stimulerande arbetskraftsaktivitet.
1.2. Grundläggande teorier om motivation
I olika länder det finns olika modeller för motivation och stimulering av arbetskraft. Till exempel, i Japan, är det baserat på en rangordning. I USA innebär systemet med incitament för arbetskraftsverksamhet underbyggande av organisationens strategiska och taktiska mål, upprättandet på grundval av enhetens mål och varje anställd, val av medel för att uppnå mål, samordning allmänna, privata och individuella mål.
De beteendemodellerna för Maslow, Alderfer och McGregor, som är utformade för att förklara några av de existerande ”konstigheterna” i mänskligt beteende, används oftast som grund. Varför hungriga och nästan hemlösa medborgare inte kommer att fungera effektivt för samhällets bästa - det är Maslows och Alderfersteorin. MacGregors teori hjälper till att förklara varför arbetare ibland bryter smarta maskiner istället för att arbeta hårt med dem.
Men om det är nödvändigt att gå från en enkel förståelse av essensen av vad som händer till specifika och effektiva förvaltningsåtgärder, och det är de problem som de flesta inhemska cheferna står inför, kan man helt enkelt inte klara sig utan att använda teorin om motivation.
Motivationsteorin är indelad i två kategorier: innehåll och procedur. Meningsfulla teorier om motivation är baserade på identifieringen av de interna uppmaningarna, kallade behov, som får människor att agera på detta sätt och inte på annat sätt. Verken av A. Maslow, D. McClelland och F. Herzberg ägnas åt detta.
Procedurella teorier om motivation är mer moderna, baserade på idéer om hur människor beter sig, med hänsyn till deras uppfattning och kognition. De viktigaste procedurteorierna är förväntningsteorin, rättviseteorin och motivationsmodellen av Porter-Lawler och V. Vroom.
Låt oss titta närmare på innehållet i var och en av teorierna.
Maslows teori bygger på fysiologiska behov, vars tillfredsställelse är nödvändig för att vänta. Dessa inkluderar behoven av mat, vatten, skydd, vila. Behovet av säkerhet och förtroende för framtiden. Dessa inkluderar behovet av skydd mot fysiska och psykologiska risker från omvärlden och förtroendet för att fysiologiska behov kommer att tillgodoses i framtiden; sociala behov. Dessa inkluderar behovet av sociala kontakter, känslan av att bli accepterad av andra, känslor av tillgivenhet och stöd; behovet av respekt. Dessa inkluderar självkänsla, personlig prestation, kompetens, respekt från andra, erkännande; behov av självuttryck. Dessa inkluderar behovet av att förverkliga sin potential och växa som person.
Ris. 1.2. Maslows behovspyramid
Enligt Maslow, bland fysiologiska behov, kommer behovet av säkerhet i förgrunden, när en person försöker skydda sig från eventuell kroppsskada, såväl som från ogynnsamma ekonomiska förhållanden eller hotande mänskligt beteende. Nästa behov är behovet av andlig närhet och kärlek. Att uppfylla det kräver att en person etablerar sällskap och bestämmer sin plats i gruppen. Att tillgodose dessa behov för fram behovet av respekt och självkänsla. Ofta är dessa behov viktiga för en person, han behöver känna sin egen betydelse, bekräftad av andras erkännande. Hierarkin av Maslows behov slutar med att en person behöver förverkliga sig själv, att omsätta lagren av sina krafter, förmågor och för att uppfylla sitt öde.
Eftersom behoven på en nivå delvis tillgodoses, blir behoven på nästa nivå dominerande. Det är viktigt att komma ihåg att endast de incitament som tillgodoser det dominerande behovet är motiverande. Till exempel är det allmänt trott att den viktigaste faktorn för effektivt arbete är pengar: ju mer en person blir, desto bättre fungerar han / hon. Denna tro är inte sann, för om en person domineras av till exempel behovet av nära relationer eller behovet av självförverkligande, kommer han att föredra en plats där han kan tillgodose detta behov framför pengar.
McClelland fokuserar främst på behoven hos de högre nivåerna. Han trodde att människor har tre behov: makt, framgång och tillhörighet.
Behovet av makt uttrycks som en önskan att påverka andra människor. Med behovet av makt i sin rena form har människor enligt denna teori inte en tendens till äventyr eller tyranni, det viktigaste är behovet av att manifestera sitt inflytande.
Behovet av framgång tillgodoses inte genom att förkunna framgången för denna person, som bara bekräftar hans status, genom processen att få arbetet till ett framgångsrikt slut. Människor med ett högt utvecklat behov av framgång tar måttliga risker, älskar situationer där de kan ta ansvar för att hitta en lösning på ett problem och vill ha specifika belöningar för sina resultat.
Motivation baserad på behovet av engagemang avgör människors intresse i sällskap med bekanta, att bygga vänskap, hjälpa andra.
Herzbergs tvåfaktorteori bygger på tanken att hygienfaktorer och motivation ska särskiljas.
Hygienfaktorer är relaterade till den miljö där arbetet utförs. Frånvaron eller bristen på hygieniska faktorer orsakar missnöje med arbetet hos en person. Men tillräckligt med dessa faktorer i sig orsakar inte tillfredsställelse med arbetet och kan inte motivera en person att göra någonting. Dessa faktorer inkluderar lön, arbetsförhållanden, administrationspolicyer, grad av kontroll, relationer med kollegor, chefer, underordnade.
Motivation är relaterat till själva karaktären och essensen i arbetet. Frånvaron eller bristen på motivation leder inte till missnöje med jobbet, men dess närvaro orsakar tillfredsställelse och motiverar anställda att förbättra sina prestationer.
Motivation kan innefatta framgång, marknadsföring, erkännande av arbetsresultat, möjligheten till kreativ tillväxt, högt ansvar.
Förväntningsteorin är kopplad till V. Vrooms verk och bygger på det faktum att närvaron av ett aktivt behov inte är det enda villkoret för att motivera en person att uppnå ett visst mål. En person måste dessutom tro att den typ av beteende som han väljer kommer att leda till tillfredsställelse eller förvärv av vad han vill.
Förväntning är en persons bedömning av sannolikheten för en viss händelse. Vid analys av motivation betonar förväntningsteorin vikten av tre relationer: arbetsinsats - resultat - belöning - tillfredsställelse med belöning.
Om människor inte känner ett direkt samband mellan den ansträngning och de resultat som uppnås, kommer motivationen att försvagas.
Rättviseteorin postulerar att människor subjektivt bestämmer förhållandet mellan den belöning som erhållits och den ansträngning som läggs ned och relaterar den till belöningen för andra människor som utför liknande arbete.
Du kan återställa en känsla av rättvisa genom att ändra ansträngningsnivån eller belöningsnivån. Anställda som känner sig överbetalda kommer att försöka behålla eller till och med öka sin arbetsintensitet. Kapitalteori kan vara framgångsrik om det är möjligt att upprätta ett rättvist system för ersättning och förklara dess förmåga för anställda.
Porter-Lawler-modellen innehåller element i förväntningsteorin och rättviseteorin. Det finns fem variabler i modellen: ansträngning, uppfattning, uppnådda resultat, belöning och tillfredsställelse. Enligt denna modell beror de uppnådda resultaten på arbetarens ansträngningar, hans förmågor och egenskaper, samt hans medvetenhet om sin roll.
En av de viktigaste resultaten av Porter och Lawler är att effektivt arbete leder till tillfredsställelse. De tror att en känsla av prestation leder till tillfredsställelse och förbättrar prestanda. Forskning stöder Porter och Lawlers uppfattning att hög prestanda är orsaken till fullständig tillfredsställelse, inte resultatet.
Vid en minskning av lönenivån i jämförelse med dess jämvikt kommer efterfrågan på arbetsmarknaden att överstiga utbudet. Resultatet är ouppfyllda jobb på grund av brist på arbetare som är villiga att acceptera lägre löner.
I både det första och det andra fallet återställs jämvikten på arbetsmarknaden, och denna marknad kommer till ett tillstånd av full sysselsättning. Men storleken lön beror inte bara på fluktuationer i efterfrågan på arbetskraft och arbetskraftsutbud, utan också på arbetskvaliteten, kvalifikationerna och professionalismen hos arbetarna. Olika sorter verk kan vara attraktiva för en person i varierande grad, kräver olika kostnader för professionell utbildning därför bör löner stimulera till exempel prestanda för mindre prestigefyllda typer av arbete eller kompensera för materialkostnaderna för utbildning. Denna löneskillnad kallas ”utjämning av skillnader ».
Slutsatsen av Porter-Lawler-modellen är att effektivt arbete leder till att behoven tillgodoses.
Var och en av teorierna har något speciellt, distinkt, vilket gav den möjlighet att få stort erkännande från teoretiker och praktiker och ge ett betydande bidrag till utvecklingen av kunskap om motivation. Trots de grundläggande skillnaderna har alla teorier gemensamt, vilket gör att vi kan fastställa vissa paralleller mellan dem.
Ett kännetecken för alla teorier är att de studerar behov och ger dem en klassificering som gör att man kan dra slutsatser om mekanismen för mänsklig motivation. Genom att jämföra klassificeringarna av alla teorier kan det noteras att grupperna av behov och mekanismer som identifierats i olika verk kompletterar varandra i viss utsträckning.
Alla ovanstående motivationsteorier belyser de viktigaste aspekterna av en persons inställning till arbete, men ingen av dem kan ge en övertygande förklaring till närvaron eller frånvaron av motivation, vilket skulle vara sant för alla tillfällen utan undantag. Motivationsteorier berättar för HR -chefer i vilken riktning de ska föra motivationspolitiken, men de ger inte entydiga recept för specifika åtgärder.
1.2. Kärnan i arbetsinsatser
Stimulering (stimulerande effekt) är processen med att tillämpa incitament som är utformade för att ge antingen lydnad till en person i allmänhet eller målmedvetenheten i hans beteende. Detta uppnås genom att begränsa eller omvänt förbättra förmågan att möta hans behov.
Incitament har följande huvudfunktioner:
Ekonomiskt - förbättrar produktionseffektiviteten;
Moral - skapar det nödvändiga moraliska och psykologiska klimatet;
Social - bildar de anställdas inkomster och kostnader.
Principerna för incitament är:
Komplexitet, förutsatt en optimal kombination av alla dess typer;
Individualiserat tillvägagångssätt;
Begriplighet;
Känslighet;
Ständig sökning efter nya metoder;
Användningen av anti-incitament tillsammans med incitament som minskar intresset för att få ett resultat.
Incitament kan vara relevanta (nuvarande), vilket utförs med hjälp av löner och lovande (med hjälp av villkor för en karriär, deltagande i egendom). Det senare är mer effektivt för stora mål som en person står inför, en stor sannolikhet att uppnå dem, ha tålamod och beslutsamhet.
Det finns två typer av stimulering - mjuk och hård.
Stark stimulans innebär att man tvingar människor till vissa handlingar och bygger på ett visst värde minimum (rädsla).
Dess exempel är ackordslöner eller betalning för det slutliga resultatet (det kan inte erhållas), frånvaron av socialt skydd (dess närvaro försvagar incitamentet och mekanismen).
Mjuk stimulering bygger på incitamentet att vidta åtgärder
överensstämmelse med maxvärdet. Hans instrument är till exempel ett socialt paket (förmåner, garantier).
När du skapar en motivationsmekanism är det nödvändigt att ta hänsyn till typen av person (primitiv, ekonomisk, social, andlig).
Den ideala versionen av motivationsmekanismen förutsätter att det är internt
motiv (önskningar) bör ha företräde framför yttre positiva motiv (motiv), och de bör i sin tur ha företräde framför yttre negativa motiv (tvång).
Stimulering kan ha en differentierad (en stimulans påverkar många aspekter av aktivitet, men på olika sätt) och odifferentierad (eftersom målet kräver speciell stimulans) effekt.
Människor är mer motiverade om de har en klar uppfattning om uppgiften, uppfyller kraven i arbetet, får stöd från teamet, möjlighet att lära sig, chefen hjälper dem, visar intresse och respekt för sin personlighet, ger dem rätt att agera självständigt, framgång erkänns vederbörligen, olika incitament tillämpas, eftersom samma blir uttråkad.
Processen att använda incitament i olika skeden av organisationen och hanteringen av produktionen bör också vara annorlunda. De mest utbredda incitamenten har förvärvats i produktionsenheter som sysslar med tillverkning av varor och leverans till marknaden. Motivation och stimulering av personal har en betydande inverkan på utvecklingen av så viktiga egenskaper hos deras arbetsaktiviteter som arbetets kvalitet, effektivitet, flit, flit, uthållighet, samvetsgrannhet etc.
Idealiskt arbete bör:
ha ett syfte, d.v.s. leda till ett visst resultat;
utvärderas av kamrater som viktiga och förtjänar att göras;
göra det möjligt för den anställde att fatta de beslut som är nödvändiga för att genomföra det, dvs. det måste finnas självständighet (inom de fastställda gränserna);
ge feedback till den anställde, bedömas beroende på effektiviteten i hans arbete;
ge rättvis ersättning ur den anställdes synvinkel.
Arbete utformat i enlighet med dessa principer ger inre tillfredsställelse. Detta är en mycket kraftfull motivationsfaktor som stimulerar högkvalitativt arbete, liksom, enligt lagen om ökande behov, stimulerar till att utföra mer komplext arbete.
Stimulering som en metod för att påverka arbetets beteende förmedlas genom dess motivation. När den stimuleras uppstår motivationen att arbeta i form av ersättning för arbetsinsatser. Påverkan genom incitament visar sig oftast vara starkare än direkt påverkan, men när det gäller dess organisation är det mer komplext än det senare. Uppdelningen av incitament i "materiellt" och "moraliskt" är villkorat eftersom de hänger ihop. Till exempel fungerar en bonus också som en erkännandehandling i förhållande till en anställd, som en bedömning av hans meriter, och inte bara som en materiell belöning för arbetets resultat. Ibland, bland anställda, är en orientering mot kommunikation, tillhörande ett visst samhälle och prestige mer uttalad än en orientering mot monetär belöning.
1.4 Metoder för motivation och incitament
Det finns olika motivationsmetoder. Det finns tre huvudsakliga: ekonomiska, socio-psykologiska, organisatoriska och administrativa.
1.4.1. Ekonomiska metoder
Låt oss överväga de mest populära ekonomiska metoderna för motivation.
Förutom löner bör det finnas kontantbetalningar (bonusar) baserade på prestation eller särskild individuell ersättning som ett erkännande av värdet på en anställd, säger Tatyana Kostyaeva, chef för HR -avdelningen för Planet Fitness Group of Companies.
Arbetsgivaren har rätt att fastställa olika typer av bonusar, ersättningar och incitamentsbetalningar. Detta förfarande bör ta hänsyn till arbetskollektivets åsikt. Dessutom kan arbetsgivaren definiera system materiella incitament i anställningsavtalet.
Bonusregleringen är grunden för hela bonussystemet. Förvaltningen upprättar den antingen som ett separat dokument eller gör den till en integrerad del av anställningsavtalet. Företaget utvecklar det självständigt. Ledningen anger i förordningarna vilka kategorier av anställda som kan tilldelas, typer av betalningar (årligen, kvartalsvis, månadsvis, för en semester), villkor, källor, mål och andra kriterier för att fastställa beloppet av incitament. Företagets ledning anger i detta dokument den person som är ansvarig för att betala premierna och de handlingar på grundval av vilka de betalas. Varje kriterium måste tydligt anges.
Lagstiftare har bestämt att bonusen kan vara engångsbaserad, det vill säga att den inte behöver tillhandahållas av lönesystemet på företaget. Cheferna betalar vanligtvis det till ett begränsat antal anställda för prestationer i arbetet: förslag till rationaliseringar, uppfinningar, tjänstgöringstid, enhetens framgångsrika arbete och andra. En sådan bonus utfärdas endast genom arbetsgivarens beslut. Arbetstagaren kan inte kräva sin betalning, till skillnad från den som kollektivavtalet ger. Det finns ingen kontrovers om engångspriser eftersom personalen vet att utmärkelser ges för särskild förtjänst. Det måste dock komma ihåg att monetär motivation är i sig omättad, och en person vänjer sig snabbt vid en ny, högre lönenivå. Ersättningsnivån, som igår motiverade honom till ett högt arbetsresultat, blir snart vanligt och tappar sin incitamentskraft. Därför är det viktigt att använda andra motivationsmedel.
Gåvor intar en särskild plats i personalmotivationssystemet. "Om vi ger våra anställda samma gåvor som vi ger våra kunder, kommer det troligen inte att finnas någon tacksamhet från deras sida", säger Elena Zhulanova, personalchef på TNT Express i Ryssland. "Snarare kommer det att finnas en känsla av att obekräftade rester säljs." Enligt henne ska presentens värde stå i proportion till prestationens betydelse, även om vissa företag sätter normer för värdet i proportion till lönen. Men det är inte alltid vettigt att fokusera på kostnad: den bästa presenten är den som uppmärksammar en persons personlighet: ett fotocollage, något som är relaterat till hans hobby osv.
Ytterligare betalning för anciennitet och bonusar.
Det är vanligt att man talar om personalomsättning som ett negativt fenomen. I verkligheten är det inte alltid så. Det händer att ett företags personalpolicy just är att stimulera en hög omsättning, att se till att de bästa medarbetarna behålls och de som inte är värda lämnar. I vissa fall är detta tillvägagångssätt ekonomiskt motiverat.
Men om företaget är intresserat av att anställda vistas på sina arbetsplatser är det värt att överväga lämpliga mekanismer i ersättningsplanen. Vi pratar om ytterligare betalningar för anciennitet, liksom bonusar.
En av de främsta drivkrafterna som stimulerar effektivt arbete och anknytning till arbetsplatsen, som redan nämnts, är arbetsgivarens möjligheter för karriär, personlig och professionell tillväxt. En modern ambitiös person (oavsett om det är en man eller en kvinna), känner vart tredje till femte år behov av att gå upp. Tyvärr är moderna ryska företag utformade på ett sådant sätt att inte alla företag kan bygga en attraktiv karriärsstegen... Som ett resultat ser vi alltmer förändringar i arbetet på arbetsmarknaden på grund av bristen på framtidsutsikter på samma plats.
En extra betalning för arbetslivserfarenhet i företaget kan delvis lösa detta problem. Speciellt om det åtföljs av en ändring av tjänstens titel, till exempel "chef", "chef", "ledande chef" etc. Om personen vet att framgångsrikt arbete En gång vartannat eller tre år kommer han att få en sådan kampanj, då minskar lusten att byta plats.
När det gäller bonusar fungerar de som en mycket trevlig, långvarig "signal" till arbetsgivaren som visar hur mycket han värdesätter sina anställda. Konstigt nog kan bonussystemet inte leda till en betydande ökning av personalkostnaderna. I olika målgrupper genomförde vi följande experiment: vi erbjöd deltagarna två kompensationsplaner att välja mellan. Den första antog en stabil, något högre än marknadsgenomsnittet, månadslöner. Den andra innehöll samma stabila lön, men 15 procent lägre än den första, men en gång om året fick den anställde en bonus på hela det "underbetalda" beloppet i jämförelse med den första planen. Det är klart att de totala lönerna för året är desamma i båda fallen. Endast i den andra varianten betalades dess del inte med en uppdelning efter månader, utan i ett engångsbelopp. Det är lätt att beräkna att en sådan bonus uppgick till nästan dubbelt månadslönen. I regel föredrar mer än hälften av undersökningsdeltagarna det andra alternativet och förklarar det så här: ”Jag har personligen svårt att spara pengar, men här gör företaget det för mig”. I det här fallet tenderar kvinnor vanligtvis till den andra modellen, och män - till den första.
Stora bonusar fungerar som två motiverande faktorer samtidigt: de "knyter" medarbetaren till företaget i minst ett år och inspirerar länge med minnen från en stor summa som erhållits, spenderats på ett dyrt köp eller t.ex. en resa
Gratis luncher.
Gratis luncher kan vara ett bra sätt att upprätthålla medarbetarnas lojalitet och uttrycka tacksamhet för dem för ett bra jobb, skriver HR Magazine. Tom Brocks, vice president för mänskliga resurser för en division i New York-baserade Central Hudson Gas and Electric, hittade ett bra sätt att erkänna anställda. Han behövde inte ens gå långt: en av restaurangerna vid Culinary Institute of America (CIA) låg bredvid, på samma gata som Brox kontor. ”Våra anställda får CIA -presentkort ganska ofta. De är vana vid det och tar gratis luncher precis som tacksamhet. Vi anser inte att denna praxis är något utöver det vanliga, - förklarar Brox. - Initialt sågs presentkort som en belöning för nya idéer som en del av arbetseffektivitetsprogrammet. Sedan tog vi beslutet att ge dem som en extra fördel före semester och belöningar för olika prestationer under hela året. ”Många arbetsgivare håller med folklig visdom, som säger att vägen till hjärtat går genom magen. Ledare använder kulinariska framsteg inte bara för att tacka personalen, utan också för att stärka laganda och anställdas lojalitet.
Ginny Fitzgerald är biträdande Chief Compliance Officer för Yarde Metals, ett handelsföretag i rostfritt stål och aluminium. Hon berättar om hur företagsledningen använde inbjudan till middag som ett verktyg för att belöna anställda.
1.4.2. Socio-psykologiska metoder
Skapande av ett gynnsamt psykologiskt klimat i teamet. Uppgiften är inte så enkel som den kan tyckas, och ofta tillgriper de professionella tjänster - psykologer och konsultspecialister. Om gruppens storlek tillåter bör ledaren försöka ibland prata med underordnade om ämnen som inte fungerar.
Delar framgång.
Att dela ett företags framgångar med sina anställda är mer än så. Än uttryck för uppskattning eller till och med kontantpriser. När människor känner att de bidrar till företagets prestation, förblir de lojala längre och tar mer ansvar i sitt arbete.
Deltagande i innovation.
Deltagande i innovation är som en tvåväg. Anställda känner sig betrodda och värderade, särskilt när idéer tas upp eller, ännu bättre, omsätts i praktiken.
Affärsresa som belöning. För dem som ofta reser i affärer är en affärsresa inte alls en belöning. Men en anställd som sitter på kontoret hela tiden kan vara lika glad över resan som att vinna på lotteriet.
Arbetsplats.
Arbetstagarnas produktivitet och effektivitet är nära relaterad till deras arbetsförhållanden. Allt spelar roll: arbetsutrymmet, utrustningen, närvaron eller frånvaron av luftkonditionering, även graden av komfort i möblerna.
Musik på jobbet.
Musik på jobbet är ett knepigt ämne. För vissa är musik distraherande, för andra, tvärtom, det hjälper dem att fungera bättre. Om du har låtit dina anställda lyssna på musik på jobbet, fråga om alla håller med. Annars bör du förhandla en volymnivå med musikälskare som inte stör dina grannar.
En fest
Fester på jobbet är lika oundvikliga som årstiderna. Om det är intressant fungerar de som en stor motivator, vilket ger människor möjlighet att lära känna varandra bättre och ha lite kul.
Om detta uppfyller känslomässiga behov är diskutabelt, men för många numera är det mesta av kommunikationen kopplat till arbete. För dem som älskar kommunikation kommer fester alltid att vara roliga och hjälpa dem att uppskatta sitt arbete mer.
Socio-psykologiska metoder för motivation och stimulering inkluderar följande grundläggande element.
För det första att skapa förutsättningar som människor skulle uppleva
yrkesstolthet över att vara delaktig i det tilldelade arbetet, personligt
ansvar för dess resultat.
För det andra, närvaron av en utmaning, som ger en möjlighet för alla på sin arbetsplats att visa sina förmågor, att bättre klara uppgiften, att känna sin egen betydelse. För att göra detta måste uppgiften innehålla en viss risk, men också en chans att lyckas.
anställda kan ha rätt att underteckna dokument i utvecklingen av vilka de deltog.
För det fjärde, en hög poäng, som kan vara personlig och offentlig.
Kärnan i personlig bedömning är att de mest framstående medarbetarna
nämndes i särskilda rapporter till organisationens ledning, presenterades för honom, personligen gratulerade av administrationen vid helgdagar och familjedatum. I vårt land har denna praxis ännu inte blivit utbredd.
Den offentliga bedömningen föreslår möjligheten att meddela tacksamhet,
belöna med värdefulla gåvor, hedersbevis, märken, skriva in i hedersboken och i hedersnämnden, ge hedersbeteckningar, titlar på de bästa i yrket, etc.
För det femte inkluderar sociala och psykologiska metoder högre mål som inspirerar människor att arbeta effektivt och ibland även osjälviskt. Tillfredsställelsen som uppstår när de uppnås påverkar beteende i liknande situationer i framtiden.
För det sjätte stimulerar de moraliskt sådana psykologiska stunder som
skapa en atmosfär av ömsesidig respekt, förtroende, omsorg om personliga intressen,
uppmuntran till rimlig risk, tolerans för misstag och misslyckanden och så vidare.
För det sjunde, tillhandahållandet av lika möjligheter för alla, oavsett position, bidrag, personlig förtjänst, eliminering av zoner som är förbjudna för kritik.
En av formerna av incitament, i själva verket kombinerar de som diskuterats ovan. Vi talar om marknadsföring i en position som ger både högre löner (ekonomiskt incitament) och intressant och meningsfullt arbete (organisatoriskt incitament), och återspeglar också erkännande av merit och auktoritet hos en individ genom att gå in i en högre statusgrupp (moraliskt incitament) .
Denna motivationsmetod är dock internt begränsad: det finns inte så många högt uppsatta positioner i organisationen, än mindre lediga; inte alla människor kan leda och inte alla strävar efter detta, och bland annat kräver marknadsföring ökade kostnader för omskolning. Samtidigt, när det är få lediga platser, fungerar rädslan för att förlora ett jobb som ett tillräckligt, men inte idealiskt, incitament för att säkra den önskade producenten. Man bör komma ihåg att de listade organisatoriska och moralpsykologiska faktorerna motiverar olika beroende på tiden på kontoret, men efter
På fem år har ingen av dem gett tillräcklig motivation, så arbetsglädjen sjunker.
1.4.3. Organisatoriska och administrativa metoder
Karriär.
Folk tycker om att deras karriär utvecklas. Även en liten ökning av ansvaret ger en positiv impuls. Karriär är en stor motivation. Ju oftare stegen i karriärstegen är, desto mer varierade titlarna, desto fler möjligheter till kontinuerlig tillväxt. Och kontinuerlig tillväxt bidrar i sin tur till att behålla erfaren personal i företaget och skapar möjlighet att belöna alla vad de förtjänar. Denna krets fungerar alldeles utmärkt.
Profesionell tillväxt.
Alla befintliga teorier om motivation talar om marknadsföring och professionell tillväxt som två olika begrepp, eftersom den första av faktorerna fungerar inom en, specifik organisation, och den andra bidrar till en förändring av arbetsplatsen. Faktorn för professionell tillväxt kan dock användas perfekt inom ett stort företag, där det finns en möjlighet att flytta från ett verksamhetsfält till ett annat.
Flexibel arbetstid.
Under de senaste åren har det varit en växande trend mot att avskaffa rusningstid, kallad flexibel arbetstid.
Flexibelt arbetsschema - en regim som innebär obligatorisk närvaro på jobbet under en viss tid och att träna ett visst antal timmar per vecka. Medarbetarna kan dock själva reglera arbetsdagens start- och sluttider.
Ett flexibelt arbetsschema är ett effektivt sätt att motivera anställda, eftersom det ger följande fördelar:
1) Det gör det möjligt att arbeta exakt när människor har störst arbetsförmåga ("ugglor" ska inte komma före 8:00, och "lärkar" kan börja sin arbetsdag tidigare);
2) Tillåter anställda att distribuera sig själva arbetstid.
Skapande av ett team.
En av de mest populära motivationsstrategierna idag är teambuilding. Lagarbete som leds av en ledare är rätt princip. När du skapar ett team eftersträvas följande mål:
Få anställda att känna att deras bidrag uppskattas;
Inse att inget mål kan uppnås utan deltagande av alla som arbetar i denna riktning, oavsett deras position i hierarkin;
Skapa en atmosfär av respekt och förtroende mellan teammedlemmarna;
Ge bättre kommunikation mellan arbetare.
Lag är grupper av människor som är förenade med ett gemensamt mål, som använder varje gruppmedlems förmågor och den enade gruppens möjligheter för att uppnå det.
1.5 Kärnan i ersättningen som en faktor i personalmotivationen
Pengar är det mest uppenbara sättet en organisation kan belöna anställda. Motstridiga uppskattningar av hur mycket pengar som behövs för att motivera effektiva åtgärder går tillbaka till de tidiga dagarna av teorin om mänskliga relationer. Anhängare av denna teori hävdar att människors sociala behov är av yttersta vikt, medan anhängare av teorin om vetenskaplig ledning hävdar att belöningar av materiell och ekonomisk karaktär nödvändigtvis leder till ökad motivation.
Valet av rationella former och system för ersättning till personal är av den viktigaste socioekonomiska betydelsen för varje företag under marknadsförhållandena. Arbetstagarnas former och system skapar på alla ledningsnivåer den materiella grunden för utveckling av humankapital, rationell användning av arbetskraft och effektiv förvaltning personal i alla kategorier. Ersättning av personal för arbete eller ersättning till anställda för deras insatser spelar en mycket viktig roll för att locka arbetskraftsresurser till företag, för att motivera, använda och behålla nödvändiga specialister i en organisation eller ett företag.
Ett ineffektivt eller orättvist lönesystem kan orsaka missnöje bland anställda med både storleken och metoderna för att bestämma och fördela inkomst, vilket i slutändan kan leda till minskad arbetskraftsproduktivitet, produktkvalitet, kränkning av arbetsdisciplin etc. I fria marknadsförhållanden kan anställda som är missnöjda med det rådande lönesystemet helt enkelt gå in i en öppen konflikt med företagets ledning, sluta arbeta eller organisera en strejk, vilket i senare tid bekräftas av den praktiska praktiken hos inhemska företag.
Sambandet mellan ersättning till anställda och de faktiska resultaten av vissa organisations produktionsverksamhet utförs med hjälp av de löner och system som de använder. De bestämmer mekanismen för beroende av varje anställds ersättning av prestationer från arbetet. I vilken organisation som helst kan arbetet som en specifik utövande utövar uttrycka sig genom mängden arbetstid som han arbetat eller volymen av produkter som produceras, utfört arbete eller utförda tjänster. Beroende på i vilka ekonomiska indikatorer kostnaderna eller resultaten av arbetet mäts, är det vanligt att skilja mellan tidsbaserade och styckade former för ersättning till personal. Med tidsbaserad lön beror den anställdes ersättning på den verkliga arbetstiden och med ackord - på mängden arbete och tjänster som utförs.
I modern praxis används ofta blandade lönesystem - en del av ersättningen till varje anställd beror på resultatet av gruppens arbete (som regel en variabel) och den andra - på individuella egenskaper (konstant, officiell lön).
Det tullfria lönesystemet gör arbetstagarens inkomster helt beroende av hela arbetskollektivets slutresultatindikatorer. Därför kan detta system endast tillämpas där dessa resultat kan preciseras exakt och det finns ett gemensamt intresse och ansvar för de slutliga resultaten av arbetet. Arbetare tilldelas en viss kompetensnivå, men ingen relevant lönesats fastställs.
Provisionssystemet för ersättning tillämpas på anställda som arbetar enligt avtal och kontrakt. I detta fall fastställs betalningen i form av en fast andel av inkomsten som företaget får från försäljning av produkter (tjänster) som den anställde producerar.
Systemet för ersättning av arbetskraft, baserat på flytande löner, förutsätter att enligt resultaten av denna månads arbete nästa månad bildas nya officiella löner för specialister.
Ersättningssystem i små företag, vars ämne är tillhandahållande av tjänster, rådgivning, teknik, är det möjligt att tillämpa den så kallade ersättningstakten.
Människor tenderar att jämföra sig med andra. De korrelerar sina löner med dem i omgivningen. Att känna orättvisa i att belöna arbete som utförs kan allvarligt försämra motivationen. Det finns en ganska bra anledning till den rättvisa ersättningspolitiken. Numera är en av de starkaste incitamenten i arbetet insikten att ditt arbete, i motsats till dina kollegors ansträngningar, bedöms rättvist.
Det är nödvändigt att förstå att belöning av en anställd ger honom möjlighet att känna sitt värde.
Ytterligare betalningar för arbetsvillkor.
Ogynnsamma arbetsförhållanden, om det är praktiskt taget omöjligt att förbättra dem, bör kompenseras för arbetstagare främst genom att öka vilotiden, ytterligare gratis måltider på jobbet, förebyggande och terapeutiska åtgärder. Skiftetillägg fastställs för arbete på kvälls- och nattpass. Ytterligare betalningar för sysselsättningsnivån under skiftet införs främst för operatörer med flera verktyg, justerare och underhållspersonal. Dessutom fastställs ytterligare betalningar när man kombinerar yrken (funktioner).
Bidrag.
Produktivitetshöjningar över normen i form av ackord extra intäkter kan uppstå om anledningen till överfyllda normer var den anställdes förmåga att utföra detta arbete, som överstiger genomsnittsnivån. Ersättningar för personligt bidrag för att förbättra effektiviteten fastställs: 1) författarna till rationaliseringsförslag för förbättring av utrustning och teknik; 2) författare till förslag för att förbättra organisationen av arbetskraft, produktion och ledning; 3) arbetande specialister och chefer som var direkt involverade i genomförandet av tekniska och organisatoriska innovationer.
Förutom lönen finns det ett annat motivationsmedel -
koncernfördelar:
1) betalning av företaget medicinska tjänster; 2) försäkring mot långvarig funktionsnedsättning; 3) helt eller delvis betalning av arbetstagarens resekostnader till arbetsplatsen och tillbaka; 4) ge sina anställda räntefria lån eller lån med låg räntenivå; 5) bevilja rätten att använda företagets transporter; 6) semester; 7) medlemskap i klubbar;
8) rådgivning om juridiska, finansiella och andra problem; 9) mat under arbetet; 10) andra utgifter.
1.6 Systembyggnadsmetodik och praktik
stimulering och bildande av personalens motivation
Det har skrivits mycket om metoden för att bygga incitamentssystem och bildandet av personalens motivation. Vad skulle du vilja uppmärksamma dig på först och främst? Först och främst det faktum att ryska ledare försöker bygga sina egna modeller för bedömning, incitament och motivation, baserat på de specifika verksamhetsförhållandena. Låt oss ge ett exempel.
I gruppen "Russian Crown" genomgår gräsrotspersonal varje månad certifieringsförfaranden. En organisation vars arbete bygger på att locka och betjäna kunder, sälja tjänster, har helt enkelt inte råd att utvärdera sådan personal var sjätte månad eller ett år, annars går kontrollen över deras arbete förlorad.
De vanligaste kriterierna för att utvärdera lägre personal är följande indikatorer på arbetstagarens arbetsbeteende:
Uppfyllelse av åtaganden,
Arbetskvalitet,
Självständighet i arbetet,
Kompetens,
Pålitlighet,
Attityd till arbete,
Attityd till yrket,
Disciplin,
Strävar efter professionell utveckling,
Förhållande till kollegor,
Förhållande till kunder.
I enlighet med gällande lagstiftning kan en tjänsteman inte genomgå certifiering mer än en gång vartannat år och mindre ofta än var fjärde år. Det är onödigt i det här fallet att prata om utbildnings- och motivationsfunktioner för certifiering. De reduceras till noll med tiden och formen för dess genomförande. Men inom civilförvaltningen spelar certifiering fortfarande en viss roll, men detta är redan ett ämne för en annan studie.
Men det mest intressanta är att om certifiering inte är obligatorisk i enlighet med federal lag eller annan rättslig rättsakt, men dess genomförande tillhandahålls av en lokal regleringsakt i organisationen, bör den utföras enligt de allmänna reglerna som fastställdes genom handlingar från före detta Sovjetunionen (till exempel förordningar om förfarandet för intyg om ledning, ingenjörer och tekniska arbetare och andra specialister från företag och organisationer inom industri, konstruktion, jordbruk, transport och kommunikation, godkända av dekretet från USSR State Committee for Science and Technology och USSR State Committee for Labor den 5 oktober 1973 nr 470/267). Och det betyder att kommersiella organisationer, samtidigt som de normativt fastställer certifieringsförfarandet, måste ta hand om dess överensstämmelse med "principerna för utvecklad socialism". Jag tror att ytterligare kommentarer här kommer att vara olämpliga. Det är uppenbart att civilförvaltningssystemet behöver allvarliga förbättringar, bland annat från bildandet av en ny modell för bedömning av tjänstemän.
Försäkringsagenter i alla kategorier (med undantag för chefsspecialister), chefer för att locka kunder för service och chefer för kundtjänst är certifierade i företaget "Russian Crown". Denna kategori av anställda bedöms en gång i månaden. För en organisation som är inriktad på att locka och serva kunder, sälja tjänster, är denna utvärderingscykel förmodligen optimal.
En grupp anställda inom en verksamhetsgren, som leds av sin närmaste chef, bjuds in till certifieringskommissionen. Och juryn utvärderar på grundval av de uppgifter som tillhandahålls resultaten av var och en av sina anställda i närvaro av hela denna grupp. De försöker se till att varje högsta chef deltog i minst en certifiering i månaden, som "hedersordförande", särskilt om de vet att riktningen han övervakar misslyckades under rapporteringsmånaden. I grund och botten omfattar kommissionen chefer från avdelningschefen och högre, samt de äldsta anställda i företaget; bara ansedda medarbetare, praktikanter i talangpoolen; Kommissionens sekreterare - en anställd på personalavdelningen som ansvarar för den certifierade riktningen. Kommissionen fungerar inte permanent, dess medlemmar byter en gång i kvartalet, tk. kommissionen arbetar 1 gång i veckan, praktiskt taget hela arbetsdagen. Antalet medlemmar i kommissionen är 3-5 personer. Antalet anställda i riktningen överstiger inte 20 personer; högst 200 personer är certifierade per månad - detta är det maximala antalet gräsrotspersonal i denna kategori.
Det finns en detaljerad bedömning av styrkor och svagheter, graden av förverkligande av varje anställdas potential, de specifika resultaten av hans verksamhet. Den bästa medarbetaren i riktningen identifieras, som omedelbart belönas omedelbart och den sämsta medarbetaren, som måste arbeta hela nästa månad under överinseende av en personlig kurator (han kommer att presentera för nästa certifiering deras förslag för vidare användning av denna arbetare).
Attestation Commission identifierar också grupper av anställda som arbetar konsekvent med resultat, arbetar konsekvent konsekvent och arbetar med varierande framgång. De som arbetar "konsekvent med resultat" inkluderar inte bara anställda som överfulltar planen, utan också de som är kreativa i genomförandet. Beroende på att han tillhör någon av grupperna får den anställde månadsvis rankad inkomst och åtnjuter motsvarande privilegier.
Resultaten av arbetsbedömningen och önskemålen från certifieringskommissionen för varje anställd publiceras genom intern kommunikation och är tillgängliga för alla anställda i organisationen. Således fungerar certifiering i detta fall inte bara som en av elementen i bedömningen av personalens verksamhet, utan också som en av elementen i motivation och stimulering av arbetskraft. I den här versionen är den inte formell. I början av förfarandet rapporterar varje anställd i den angivna kategorin personal om genomförandet av den månatliga arbetsplanen, hans rapport kompletteras av linjechefens kommentarer. Personen som certifieras ges möjlighet att inte bara höra juryns fördom, utan också att ta reda på den professionella bedömningen av hans arbete av auktoritativa personer i organisationen som ingår i certifieringskommissionen, att delta i sin egen bedömning, för att vädjar till organisationens högsta ledning vid oenighet med de slutliga slutsatserna.
Närvaron av kollegor vid certifieringen och tillgången till information om certifieringsresultaten är kraftfulla motivationsfaktorer för effektivt arbete. Naturligtvis, med sådan öppenhet, måste principerna om objektivitet och riktighet iakttas. De kan inte bli lika allvarligt censurerade, till exempel en anställd som inte uppfyllde planen på grund av bristande erfarenhet och en anställd som använde arbetstiden för personliga intressen. Att identifiera den sämsta medarbetaren bör inte vara slutet i sig av denna process. Men om han finns, måste vi hjälpa honom. Och här spelar en personlig kurator en viktig roll, som under den kommande månaden inte bara övervakar arbetet hos den här medarbetaren, utan också hjälper till att bygga det på ett optimalt sätt för att uppfylla den individuella planen. För den extra arbetsbelastningen får den personliga kuratorn ett individuellt tillägg till månadsinkomsten. Denna ersättning har en nedre och en övre gräns och bestäms utifrån resultaten av den månatliga arbetet för den övervakade medarbetaren.
Personalbedömningar måste vara offentliga.
Eftersom i detta fall vinner inte bara samvetsgranna arbetare utan också hela teamet i organisationen, som blir medveten om framgångarna och bristerna i arbetet, dynamiken i organisationens utveckling, ett informellt förhållningssätt till verksamheten, chefernas intresse alls nivåer. Och den offentliga definitionen av den månatliga ersättningen visar de anställdas intresse för organisationens ledning att följa principen "till var och en enligt arbete", utesluter det skvaller som är så utbrett i alla strukturer om "favoriter" och "berövade" sådana.
på företaget
2.1 Kort beskrivning av företaget
Gruppen av företag "Kakadu" grundades 2003 och är idag ett offentligt cateringföretag med ett omfattande nätverk av kaféer. Företaget verkar i form av snabbmat, pizzeria.
Huvuduppgiften för Kakadu Group of Companies är att förse invånarna med snabbmatsprodukter.
En förutsättning för framgångsrikt arbete under marknadsförhållandena var utvecklingen av modern marknadsföringsteknik, strukturell, organisatorisk och personalverksamhet.
De citerade resultaten när det gäller de subjektiva förutsättningarna för att säkerställa aktiviteter uppnåddes genom en uppsättning hårda åtgärder mot chefer, specialister och personal. För närvarande är företaget en ganska stark autonomt fungerande ekonomisk mekanism, ett väl samordnat team som kan lösa de uppgifter det står inför.
Företagets ledning uppmärksammar inte bara kvaliteten på produkterna, utan också kulturen i kundservice, företagets anställdas yttre och moraliska bild, deras utbildningsnivå och professionalism. Höga krav ställs på frågan om renlighet och ordning i hela företaget, dess individuella divisioner.
Varje månad håller företagets tekniker en "Kvalitetsdag", där frågorna om att förbättra kvaliteten på produkter och arbetskraft snabbt löses, där vanliga anställda i företaget är närvarande och deltar i diskussionen. Tillsammans med detta ägnas särskild uppmärksamhet åt att utbilda företagets personal i arbetsmetoder med fokus på att förbättra produkternas kvalitet och sänka priserna, utbilda personal som är bekant med moderna metoder för kvalitetsledning.
2.2 Bedömning av personalens motivation och incitamentssystem
på företaget
Företaget sysselsätter över 150 personer. Effektiv användning av medarbetarnas potential inkluderar:
planera och förbättra arbetet med personal;
stöd och utveckling av de anställdas kompetens och kvalifikationer.
Huvuduppgiften personalservice företaget är:
en aktiv personalpolitik
tillhandahållande av villkor för anställdas initiativ och kreativa aktiviteter, med hänsyn till deras individuella egenskaper och yrkeskunskaper
utveckling, tillsammans med den finansiella och ekonomiska tjänsten av materiella och sociala incitament i organisationsfrågor Catering, socialt skydd för vissa kategorier av arbetare.
För att organisera detta arbete har företaget en tjänst som biträdande chef för personal. Nyligen har företaget fullt ut bildat en ryggrad av chefer med rik professionell och praktisk erfarenhet. Vid möten och planeringsmöten utvärderar chefer olika avdelningar. Vid positiva resultat uttrycks tacksamhet till både enskilda arbetare och grupper.
Incitamentsystemet för företagets anställda inkluderar moralisk och materiell ersättning.
Företagets demografiska politik syftar till att ”föryngra” teamet och särskilt personal från chefer och specialister.
Företaget utför ett systematiskt arbete med personal, med en reserv för nominering, som bygger på sådana organisatoriska former som förberedelse av kandidater för nominering enligt individuella planer, utbildning i specialkurser och praktik i relevanta befattningar. Andelen unga arbetare i arbetspositioner är mer än 80%.
Företaget har utvecklat ett lönesystem som inte är begränsat till minsta och högsta storlek och beror på resultatet av arbetet i teamet som helhet och varje anställd i synnerhet. Kvalitetsgrader fastställs för enskilda arbetare och grupper av arbetare så att arbetare kan se vad de kan uppnå i sitt arbete och därigenom uppmuntra dem att uppnå den kvalitet som krävs. Ersättningen till de anställda utförs i full överensstämmelse med deras arbetskraftsbidrag till de slutliga resultaten av teamets arbete, inklusive förbättring av produkternas kvalitet. Ersättning för arbete är inte begränsat till de medel som tjänas in av teamet.
För att behålla kvalificeringsnivån för arbetare som dikteras av produktionsbehov utförs personalcertifiering och omläggning.
För en konsekvent förbättring av arbetarnas kvalifikationer, deras förvärv av den tekniska kunskap som krävs för att behärska avancerad teknik, högpresterande metoder för att utföra komplext och ansvarsfullt arbete, debiteras enligt högre betyg av denna specialitet, är följande organiserade:
* produktion och tekniska kurser;
* riktade kurser;
* utbildning av arbetare inom det andra och närstående yrken;
* ekonomisk utbildning.
Engångsbeloppet betalas:
* kvinnor vid ett barns födelse;
* vid dödsfall till följd av en industriolycka;
* låginkomst och stora familjer etc.
Personalnöjdheten ökar också genom att skapa en hälsosam arbetsmiljö i teamet, organisera tekniskt utrustade arbetsplatser, delta i hanteringen av förändringar i organisationens verksamhet.
Ett exempel på hög tillfredsställelse med arbetsförhållandena är miniminivån för skador och sjukdomar i företaget. ”Praktisk frånvaro av industriella klagomål, mycket låg personalomsättning, tillgången på ett brett utbud av bekvämligheter och tjänster som organisationen tillhandahåller sina anställda. Ett program implementeras för att anpassa nya medarbetare i teamet till rally.
Genom att genomföra en genomtänkt HR-strategi fungerar företaget framgångsrikt och uppnår goda arbetsproduktivitetsresultat.
2.3 Slutsatser och förslag för bildandet av incitamentssystemet och
motivation av företagets personal.
Sammanfattningsvis våra resonemang och praktiska analyser av incitament- och motivationssystemet för företagets personal kan vi dra följande konceptuella slutsatser.
1. Incitament är verktyg som orsakar verkan av vissa motiv. Vissa föremål, andra människors handlingar, bärare av skyldigheter och möjligheter, allt som kan erbjudas en person som kompensation för sina handlingar, eller vad han skulle vilja förvärva till följd av vissa handlingar, fungerar som incitament.
2. Responsen på olika stimuli skiljer sig från person till person. Därför har incitament inget absolut värde om människor inte kan svara på dem. Så, under förhållanden med stark inflation, förlorar löner och pengar i stort sett rollen som incitament och används redan i begränsad omfattning inom ramen för att hantera människor.
3. Användningen av flera incitament för att motivera människor och ger en incitamentsprocess som tar många olika former. En av de vanligaste är materiella incitament. Den senare rollen i marknadsmiljön är särskilt betydande. Här är det viktigt att korrekt bedöma situationen inom vilken materiella incitament implementeras, för att försöka att inte överdriva dess kapacitet, med tanke på att en person kännetecknas av ett mycket komplext system av behov, intressen, prioriteringar och mål.
4. Incitament skiljer sig i grunden från motivationer. Skillnaden är att stimulering är ett sätt på vilket du kan motivera. Ju högre utvecklingsnivå mänskliga relationer i en organisation är, desto mindre ofta används incitament som ett verktyg för att hantera människor. Utbildning, utbildning som metoder för att motivera människor avgör situationen när medlemmar i organisationen visar ett intresserat deltagande i organisationens angelägenheter, utför de nödvändiga åtgärderna, utan att vänta eller ens inte få något stimulerande inflytande.
5. Motivation har stor inverkan på en persons prestation av sitt arbete, hans arbetsuppgifter. Samtidigt finns det inget direkt samband mellan motivation och slutresultatet av arbetskraftsaktivitet. Ibland har en person som är fokuserad på kvalitetsutförandet av det arbete som anförtrotts honom sämre resultat än en person som är mindre eller till och med svagt motiverad. Avsaknaden av ett direkt samband mellan motivation och slutresultatet av arbetet beror på att de senare påverkas av många andra faktorer, särskilt arbetstagarens kvalifikationer och förmågor, hans korrekta förståelse av uppgiften som utförs, påverkan på arbetsprocessen från miljön etc.
6. Klyftan mellan motivation och slutresultatet av arbetet är ett allvarligt ledningsproblem: hur man utvärderar varje anställds prestation och hur man belönar honom? Om du belönar endast enligt arbetsresultaten kan du demotivera en anställd som har fått ett lågt resultat, men försökt och lagt stora ansträngningar. Om vi stimulerar en anställd i direkt beroende av motivation, utan att ta hänsyn till de verkliga resultaten av hans arbete, då den faktiska minskningen av resultaten av arbetet för mindre motiverade, men produktiva arbetare. Som regel är lösningen på ett sådant problem situationsanpassad. Chefen bör vara medveten om att i teamet han hanterar kan detta problem uppstå och dess lösning är på intet sätt uppenbar.
Trots den generellt positiva erfarenheten av att bygga ett system för motivation och stimulering av arbetskraft i vårt företag, bör det noteras att det praktiskt taget inte finns några studier av de anställdas motivationsstruktur. Enligt min mening är det under moderna förhållanden oacceptabelt att ignorera övervakningen av arbetsmotivatorer, eftersom det befintliga systemet förr eller senare kan misslyckas. I detta avseende anser vi att det är lämpligt att erbjuda företagets personaltjänst en sådan form av att identifiera strukturen för de anställdas motiverande aktiviteter som ett frågeformulär (Ansökan). Analys av resultaten som erhållits under undersökningen kommer att göra det möjligt att justera systemet med incitament och motivation hos företaget, för att göra det mer livskraftigt och adekvat för personalens motiverande förväntningar.
Dessutom vill jag uppmärksamma er på att byggandet av ett effektivt personalincitamentssystem bör baseras på vissa principer. Låt oss lista dessa principer:
komplexitet;
konsistens;
reglering;
specialisering;
stabilitet;
målmedveten kreativitet.
Låt oss stanna vid essensen av dessa principer.
Den första principen är komplexitet. Komplexitet innebär att det krävs en övergripande strategi med hänsyn till alla möjliga faktorer: organisatoriska, juridiska, tekniska, materiella, sociala, moraliska och sociologiska.
Organisatoriska faktorer är upprättandet av en viss arbetsordning, avgränsning av befogenheter, formulering av mål och mål. Som redan nämnts lägger den korrekta organisationen av produktionsprocessen grunden för ytterligare effektivt och högkvalitativt arbete.
Juridiska faktorer samverkar nära med organisatoriska faktorer, som tjänar syftet att säkerställa att arbetstagarens rättigheter och skyldigheter följs i arbetsprocessen, med hänsyn till de funktioner som tilldelas honom. Detta är nödvändigt för en korrekt organisering av produktionen och ytterligare rättvisa incitament.
Tekniska faktorer innebär att personal tillhandahålls med moderna produktionsmedel och kontorsutrustning. Förutom organisatoriska är dessa aspekter grundläggande för företagets arbete.
Materialfaktorer avgör specifika former av materiella incitament: löner, bonusar, bidrag osv. och deras storlek.
Sociala faktorer innebär ett ökat intresse för anställda genom att ge dem olika sociala förmåner, tillhandahålla socialhjälp och deltagande av anställda i teamledningen.
Morala faktorer representerar en uppsättning aktiviteter vars syfte är att säkerställa ett positivt moraliskt och etiskt klimat i teamet, korrekt urval och placering av personal, olika former av moralisk uppmuntran.
Fysiologiska faktorer inkluderar en uppsättning åtgärder som syftar till att bibehålla hälsan och förbättra de anställdas prestanda. Dessa aktiviteter utförs i enlighet med sanitära och hygieniska, ergonomiska och estetiska krav, som innehåller normer för utrustning av arbetsplatser och upprättande av rationella arbets- och vilolägen. Fysiologiska faktorer spelar en inte mindre viktig roll för att förbättra effektiviteten och kvaliteten på det utförda arbetet än andra.
Alla dessa faktorer bör inte tillämpas individuellt, utan totalt sett, vilket ger en garanti för goda resultat. Det är då som en avsevärd höjning av effektiviteten och kvaliteten på arbetet kommer att bli verklighet.
Komplexitetsprincipen redan i dess namn bestämmer genomförandet av dessa aktiviteter inte i förhållande till en eller flera anställda, utan i förhållande till företagets hela team. Detta tillvägagångssätt kommer att få en betydligt större inverkan på företagsnivå.
Den andra principen är konsekvens. Om komplexitetsprincipen förutsätter att ett incitamentsystem skapas med hänsyn till alla dess faktorer, förutsätter konsekvensprincipen att identifiera och eliminera motsättningar mellan faktorerna, deras koppling till varandra. Detta gör det möjligt att skapa ett incitamentsystem som är internt balanserat på grund av den ömsesidiga samordningen av dess element och som kan arbeta effektivt för organisationens bästa.
Ett exempel på konsekvens kan vara ett system med materiella och moraliska incitament för anställda, baserat på resultaten av kvalitetskontroll och bedömning av den anställdes bidrag, det vill säga att det finns ett logiskt samband mellan kvalitet och effektivitet i arbetet och efterföljande ersättning.
Den tredje principen är reglering. Reglering innebär upprättande av en viss ordning i form av instruktioner, regler, standarder och kontroll över deras genomförande. I detta avseende är det viktigt att skilja mellan de verksamhetsområden för anställda som kräver strikt efterlevnad av instruktioner och kontroll över deras genomförande, från de områden där den anställde ska vara fri i sina handlingar och kan ta initiativ. När man skapar ett incitamentsystem bör regleringsobjekten vara en anställds specifika ansvar, de specifika resultaten av hans verksamhet, arbetskostnader, det vill säga att varje anställd ska ha en fullständig förståelse för vad som är hans ansvar och vilka resultat som förväntas av honom. Dessutom behövs reglering i frågan om utvärdering av det slutliga arbetet, det vill säga kriterierna enligt vilka arbetstagarens slutliga arbete ska bedömas måste vara klart fastställda. En sådan reglering bör dock inte utesluta kreativitet, som i sin tur också bör beaktas vid den efterföljande ersättningen till den anställde.
Regleringen av innehållet i arbetet som utförs av företagets anställda bör lösa följande uppgifter:
1) fastställande av arbeten och verksamheter som ska tilldelas anställda;
2) att ge de anställda den information de behöver för att utföra de uppgifter som tilldelats dem;
3) fördelning av arbete och verksamhet mellan företagets divisioner enligt rationalitetsprincipen;
4) upprättandet av specifika arbetsansvar för varje anställd i enlighet med hans kvalifikationer och utbildningsnivå.
Reglering av arbetets innehåll tjänar till att effektivisera arbetet. Ur synpunkten att stimulera det utförda arbetet spelar regleringen av resultaten av det utförda arbetet en mycket viktig roll. Den innehåller: bestämning av ett antal indikatorer som kännetecknar verksamheten i företagets divisioner och varje anställd separat, vilket skulle ta hänsyn till divisionernas och enskilda anställdas bidrag till företagets totala resultat; fastställande av en kvantitativ bedömning för var och en av indikatorerna; skapande av ett gemensamt system för bedömning av den anställdes bidrag till prestationen övergripande resultat aktiviteter med hänsyn till effektiviteten och kvaliteten på det utförda arbetet.
Således kan vi säga att reglering i incitamentsfrågor spelar en mycket viktig roll för att ordna incitamentsystemet hos företaget.
Den fjärde principen är specialisering. Specialisering är tilldelning av vissa funktioner och verk till divisionerna i företaget och enskilda anställda i enlighet med rationaliseringsprincipen. Specialisering är ett incitament för att öka arbetets produktivitet, öka effektiviteten och förbättra arbetets kvalitet.
Den femte principen är stabilitet. Stabilitet förutsätter närvaron av ett etablerat team, frånvaron av personalomsättning, förekomsten av vissa uppgifter och funktioner som teamet står inför och ordningsföljden för deras genomförande. Eventuella förändringar som sker i företagets arbete bör ske utan att det normala utförandet av funktionerna för en eller annan division av företaget eller anställda störs. Först då blir det ingen minskning av effektiviteten och kvaliteten på det utförda arbetet.
Den sjätte principen är målmedveten kreativitet. Här är det nödvändigt att säga att incitamentsystemet på företaget bör underlätta manifestationen av ett kreativt tillvägagångssätt från anställda. Detta kan innefatta skapandet av nya, mer avancerade produkter, produktionsteknik och design av tillämpad utrustning eller materialtyper, och sökandet efter nya, mer effektiva lösningar inom produktion och förvaltning.
Baserat på resultaten av den kreativa aktiviteten i företaget som helhet, den strukturella enheten och varje enskild anställd tillhandahålls mått på materiella och moraliska incitament. En anställd som vet att förslaget från honom kommer att ge honom ytterligare materiella och moraliska fördelar, det finns en önskan att tänka kreativt. När man anordnar ett incitamentssystem på ett företag är det nödvändigt att ta hänsyn till proportionerna i lön mellan enkelt och komplext arbete, mellan anställda av olika kvalifikationer.
När man skapar ett incitamentsystem hos ett företag är det nödvändigt att följa principen om systemflexibilitet. Flexibla incitamentssystem gör det möjligt för entreprenören å ena sidan att ge arbetstagaren vissa garantier för att få löner i enlighet med hans erfarenhet och yrkeskunskap, och å andra sidan att göra den anställdes ersättning beroende av hans personliga prestationer och av resultatet av företaget som helhet ....
Rättvis lön för chefer, specialister och anställda bör också baseras på samma principer, men med hjälp av indikatorer som är specifika för dessa kategorier av anställda, med hänsyn till komplexiteten i de uppgifter som ska lösas, ansvarsnivån, antalet underordnade , etc.
Det är med användning av flexibla system för ersättning, med användning av en rimlig bedömning av arbetsplatsen och arbetsansvar och de anställdas efterföljande deltagande i vinster och kollektiva bonusar för att minska andelen arbetskostnader i produktionskostnaderna, som negativ inställning från organisationens personal till det befintliga systemet för ersättning för deras arbete kan övervinnas och beloppet för denna betalning.
Slutsats
Den teoretiska och praktiska analysen av problemet med att stimulera personal på företag har visat att processen för förlust av intresse för arbetstagaren i arbetet, hans passivitet, omärklig för det otränade ögat, ger sådana negativa resultat som personalomsättning, låg arbetskraftsproduktivitet, ökad konflikt i laget etc. Ledaren upptäcker plötsligt att han måste fördjupa sig i alla detaljer om alla affärer som utförs av underordnade, som i sin tur inte visar det minsta initiativet. Organisationens effektivitet faller som helhet.
I det första kapitlet i vårt arbete övervägdes olika tillvägagångssätt för definitionen av sådana viktiga begrepp som "motiv", "incitament", "behov". Huvudpunkterna i vart och ett av begreppen belyses.
I detta arbete har vi identifierat följande viktigaste incitament och motiverande kriterier för yrkesverksamhet:
Varje stimulerande handling måste utformas noggrant och framför allt av dem som kräver handling från andra;
Det är viktigt för människor att känna glädje i arbetet, vara ansvariga för resultaten, att vara personligt delaktiga i arbetet med människor så att deras handlingar är viktiga för någon i synnerhet;
Alla på hans arbetsplats uppmanas att visa vad han kan;
Varje person försöker uttrycka sig i arbetet, att känna sig själv i dess resultat, att få riktiga bevis på att han kan göra nyttigt, vilket bör förknippas med namnet på hans skapare;
Det är viktigt att intressera sig för människors inställning till potentiella förbättringar av deras arbetsförhållanden.
Varje medarbetare bör ges möjlighet att bedöma deras betydelse i teamet.
När han uppnår målet som den anställde har bestämt för sig själv eller i den formulering som han har deltagit i, kommer han att visa mycket mer energi;
Bra arbetare har all rätt till materiellt och moraliskt erkännande;
Anställda bör ha fri, obehindrad tillgång till all nödvändig information.
Alla seriösa beslut om förändringar i arbetstagarnas arbete bör fattas med deras direkta deltagande, baserat på deras kunskap och erfarenhet, med beaktande av deras position.
Självkontroll: måste åtfölja alla anställdas handlingar;
Anställda bör ges möjlighet att ständigt skaffa sig nya kunskaper och färdigheter i arbetet.
Du bör alltid uppmuntra initiativ och inte försöka pressa ut allt från de anställda som de kan;
Det är viktigt för de anställda att ständigt tillhandahålla information om resultaten och kvaliteten på deras professionella aktiviteter;
Varje medarbetare ska om möjligt vara sin egen chef.
Ett väldesignat arbete bör skapa inneboende motivation, en känsla av personligt bidrag till resultatet. Människan är en social varelse, vilket innebär att känslan av tillhörighet kan orsaka djup psykologisk tillfredsställelse hos henne, det gör det också möjligt för honom att bli medveten om sig själv som person.
Analysen visade också att varje företag självständigt måste utveckla ett system med incitament och motivation för personal, som skulle uppfylla exakt dess mål och mål. Trots överflödet av olika teorier finns det fortfarande inget hopp om uppkomsten av absolut objektiva metoder för att bedöma prestandan hos ett så komplext objekt som en person.
Detta dokument analyserar erfarenheten av att organisera ett system med incitament och personalmotivation i Kakadu -företagsgruppen. Företaget utvecklas framgångsrikt med fokus på effektiv personalhantering. Arbetsmotivation utförs över hela spektrumet av arbetares behov.
Fokus på den mänskliga faktorn ger övertygande resultat i förhållandena i en övergångsekonomi.
Samtidigt bör man komma ihåg att ett effektivt incitamentsystem för företagets personal i alla fall måste följa principer som:
komplexitet;
konsistens;
reglering;
specialisering;
stabilitet;
målmedveten kreativitet.
Genom att följa dessa principer kan ledningen för nästan alla företag bilda ett effektivt incitamentssystem för sina anställda.
Lista över begagnad litteratur:
1. Normativa rättsakter och normativa dokument
Arbetsbalken Ryska Federationen... - M.: OOO "VITREM", 2002. - 192 s.
The Big Dictionary of Economics / Ed. EN. Azrilyan. - M.: Institute of New Economy, 1997. - S.344
Stor kommersiell ordbok/ red. T.F. Ryabova. - M.: Krig och fred, 1996.
Ordbok för det moderna ryska litterära språket. T. 6 L-M, Moskva-Leningrad: Förlag för Sovjetunionens vetenskapsakademi, 1957.-s. 1295
Chefens ordbok. - M.: INFRA -M, 1996. - S.270
Social förvaltning: Ordbok / Ed. PI. Dobrenkova, I.M. Slepenkov. - M.: Förlag för Moskva statsuniversitet, 1994.
Dekret från Ryska federationens president "Efter godkännande av förordningarna om certifiering av en federal tjänsteman" av den 9 mars 1996 nr 353
2. Monografier, samlingar, läroböcker och läromedel
Ashirov D.A. Personalhantering: lärobok, manual. - M.: TK Welby, Prospect Publishing House, 2006.- 432 sid.
Bazarov T.Yu. Personalledning: en lärobok för studenter. onsdag prof. studie. institutioner / T.Yu. Bazarov. - 4: e upplagan, M.: Publishing Center "Academy", 2006. - 224 sid.
Barkov S.A., Personal Management. - M.: Yurist, 2001, - 451 sid.
Belyatsky N.P., Velesko S.E., Peter Roysch. Personalledning - Minsk: Interpressservice, Ecoperspektiva, 2002. - 352 sid.,
Belyatskiy N.P., Roysh P., Susha N.V. Teknik för chefens arbete. - Minsk: Knizhny Dom, 2002. - 255 sid.
Biryuk A.N. Hur man motiverar personalen för effektivt permanent arbete // Affär utan problem-Personal.-2002.-№ 5.
Vesnin V.R. Praktisk hantering personal (manual för personalarbete). - M.: "Advokat", 2004. - 230 s.
Vechkanov G.S., Vechkanova G.R., Pulyaev V.T. Kort ekonomisk encyklopedi. - SPb.: LLP TK "Petropolis", 1998. - S.197
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledning: Lärobok. - 3: e upplagan - M.: Gardariki, 2003.- 528 sid.
Volkov I. P. Ledare om den mänskliga faktorn. - Sankt Petersburg: "Peter", 2002. - 211 sid.
Vorozheinik I. E. Management social utveckling organisationer. - M.: UNITI, 2001.- 472 sid.
Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I.Personalledning och företagseffektivitet. - M.: Finans och statistik, 2004.- 213 s.
Grachev M.V. Superramar. Personalhantering i ett internationellt företag. - M.: Delo, 2003.- 218 sid.
Gerchikova I.N. Management: Lärobok för universitet. - 4: e upplagan, Rev. och lägg till. - M.: UNITI-DANA, 2005.- 511 s.
Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personalhantering: en lärobok för studenter vid ekonomiska universitet och fakulteter. - M.: "PRIOR Publishing House", 2003. - 415 s.
Egorshin A.P. Personalledning: Lärobok för universitet. - 4: e upplagan varv. - N. Novgorod: NIMB, 2003.- 720 s.
Zharikov E.S. Psychology of management. - M.: Prospect, 2002.- 298 sid.
Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Redaktör A. A. Radugin. - M.: Center, 2005.- 432 sid.
Zolotarev V.G. Encyclopedic Dictionary of Economics. - Minsk: Polymya, 1997.- 242 sid.
Ivanov V.N., Poyrushev V.I., Gladyshev A.G. Grunderna i social förvaltning. - M.: Jurist, 2001.- 317 sid.
Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Personalförvaltning. - M.: Gardarike, 2004.- 318 s.
Kabushkin N. I. Fundamentals of Management: Textbook. bidrag / NI Kabushkin - 4: e upplagan - Minsk: Ny upplaga, 2001.- 336 sid.
Kibanov A. Ya., Zakharov DK Bildande av personalledningssystemet på företaget. - M.: Delo, 2004.- 412 sid.
Kibanov A. Ya. Grunderna i personalhantering: Lärobok. - M.: INFRA-M, 2005.- 304 sid.
Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Personalhantering: En lärobok. - M.: Finans och statistik, 2005.- 320 s.
Knorring A.I. Teori, praktik och konst. - M.: Delo, 2004.- 199 sid.
Kondarkov N.P. Accounting A.N., Manual for managers. - M.: ZAO Business School "Intel -Synthesis", 2002. - 296 sid.
Kochetkova A.I. Psykologiska grunder för personalledning. - M.: Zertsalo, 2004.- 303 s.
Kravchenko A.I. Arbetarorganisationer: strukturen för beteendeorganisationen. - M.: Jurist, 2001.- 114 s.
Krasovsky Yu.D. Organisatoriskt beteende: Lärobok. manual för universitet. - 2: a uppl., Rev. och lägg till. - M.: UNITI-DANA, 2004.- 511 s.
Krichevsky R.A. Om du är en ledare. - M.: Prospect, 2001.- 301 s.
Lifinets A.S. Grunderna i personalhantering. - Ivanovo.: Böckernas hus, 2006.- 256 sid.
Magura M. I. Sökning och urval av personal. - M.: ZAO Business School "Intel -Synthesis", 2001. - 368 sid.
Magura M.I., Kurbatova M.B. Modern personalteknik. - M.: ZAO Business School "Intel -Synthesis", 2001. - 376 sid.
Mayburd EM Introduktion till den ekonomiska tankens historia. Från profeter till professorer. M .: UNITI, 2006.- 411 sid.
Makarov S.F. Chef på jobbet. - M.: Jurist, 2003.- 291 sid.
Maslov E.V. Personalledning för företaget, "Infra-M", Moskva-Novosibirsk, 2006-432s.
Förvaltning: Lärobok för universitet / M. M. Maksimtsov, A. V. Ignatieva, M. A. Komarov m.fl. Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Banker och börser, Unity, 2001.- 343 s.
Management: teori och praktik i Ryssland: Textbok / Ed. A.G. Porshnev, A.P. Razu, A.V. Tikhomirova. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 528 sid.
Mercer D. Management i det mest framgångsrika företaget i världen. - M.: ta studenten... 2002.- 501 s.
Mercer D. IBM: Ledning i det mest välmående företaget i världen.: Per. från engelska- M.: Progress, 2002.- 512 s.
Mescon N., Albert M., Kheduori F. Fundamentals of management. - M.: Delo, 2002.- 800 sid.
Mordovin S.K. Human Resource Management: Modern Russian Practice. Andra upplagan - SPb.: Peter, 2005.- 304 sid.
42. Upprepa inte misstag: (Praktiska råd till huvudet). // Komp. I. V. Lipsits. - M.: Ekonomi, 2006.- 312 sid.
Negashev E. V. Analys av företaget i marknadsförhållanden. Textbok. ersättning. - M.: Högre. Shk, 2007.- 343 sid.
Ouchi W. G. Metoder för produktionsorganisation: japanska och amerikanska tillvägagångssätt. - M.: Ekonomi, 2005.- 311 s.
Personlig hantering: Textbok / S.D. Reznik och andra; - 2: a uppl., Rev. och lägg till. - M.: INFRA-M, 2005.- 622 s.
Pronnikov V. A., Ladanov I. D. "Human Resource Management in Japan." - M.: Economics, 2003.
Pugachev V.P. Ledarskap för personalen i organisationen. - M.: UNITI, 2002.- 205 sid.
Raizberg BA, Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. modern ekonomisk ordbok. - M.: INFRA-M, 1996.- 413s.
Spivak V.A. Organisationsbeteende och personalhantering. - S: t Petersburg, 2001.
Travin V.V. grunder personaladministration... - M.: Högskola, 2005.- 362 sid.
Travin V.V., Dyatlov V.A.Hantering av företagets personal. Andra upplagan - M.: Finpress, 2005.- 203 s.
Gerchikov DV Organisationens uppdrag och särdrag hos personalhanteringspolitiken // Personalledning, 2004. - № 12. - 6 - 8 sid.
Mausov N. Personalhantering - en nyckellänk inom företagsledning // Problem med teori och praktik, 2006. - № 5. - 8 - 12 sid.
Heckhausen H. Motivation och aktivitet. M., 1986.
Ansökan.
Ansökningsblankett
Vi ber dig svara på ett antal frågor relaterade till ditt arbete. Jämförelse av dina svar med andra anställdas åsikter gör att du kan dra de rätta slutsatserna om organisationen av ditt arbete och dess betalning. Men detta beror naturligtvis på uppriktigheten, noggrannheten och fullständigheten i dina svar. Vi ber dig att komma ihåg att varje enskild persons åsikt inte kommer att offentliggöras.
I de flesta fall skrivs dina möjliga svar ut i frågeformuläret. Det är nödvändigt att markera de punkter som uttrycker din åsikt. Om svaret inte skrivs ut, eller om inget av de utskrivna svaren passar dig, skriv svaret själv. Innan du svarar på en fråga, läs noggrant alla möjliga svar.
Bestäm i vilken utsträckning du är nöjd med de olika aspekterna av ditt arbete (stryk över motsvarande torg med ett kryss).
Hur nöjd är du med:
Nöjd Snarare nöjd än missnöjd Svår att svara på Snarare missnöjd än nöjd Onöjd
1. Intäktsbelopp
2. Driftsätt
3. Olika arbeten
4. Självständighet i arbetet
5. Matcha arbete med personliga förmågor
6. Möjlighet till marknadsföring
7. Sanitära och hygieniska förhållanden
8. Relationer med kollegor
9. Förhållande till linjechef
10. Teknisk utrustnings nivå
2. Nästa fråga är byggd med hjälp av en linjär skala. Markera på skalan i vilken utsträckning du är nöjd med ditt arbete (i procent). För att göra detta, ringa in motsvarande nummer.
Jag är inte alls nöjd med mitt jobb
0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100
Helt nöjd med arbetet
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Vad är dina planer för de närmaste 1-2 åren (understryk svaret)?
fortsätta arbeta i den tidigare tjänsten;
gå till nästa position;
gå till jobbet i en annan strukturell enhet;
gå till jobbet i en annan organisation utan att ändra din specialitet;
gå till jobbet i en annan organisation med en förändring i specialitet;
vad mer (skriv).
4. I vilken utsträckning och hur påverkar följande faktorer din arbetsaktivitet (stryk den obligatoriska rutan)?
Handlar inte alls Handlar obetydligt Agerar väsentligt Agerar mycket väsentligt
\ 1. Materialincitament
2. Moralstimulering
H. Åtgärder för administrativt inflytande
4. Arbetshumör i laget
5. Ekonomiska innovationer i företaget
6. Allmän socioekonomisk situation i landet
7 rädsla för att förlora ditt jobb
8 motsatta element
5. Tror du att ekonomiska innovationer bidrar till effektiviteten i enhetens arbete (betona)?
Ja Nej Svårt att svara.
6. Får den nuvarande socioekonomiska situationen i landet dig att leta efter ytterligare inkomstkällor (betona)?
Ja Nej Vet inte
7. Vänligen välj bland följande egenskaper hos arbetet de 5 viktigaste för dig. Mitt emot den viktigaste egenskapen för dig, sätt siffran 1, den mindre viktiga 2, sedan 3, 4, 5.
Arbetsegenskaper:
1... Tillhandahållande med kontorsutrustning
2. Möjlighet till professionell tillväxt
3. Möjlighet till marknadsföring
4. Olika arbeten
5. Komplexitet i arbetet
6. Höga löner
7. Oberoende i arbetets utförande
8. Yrket prestige
9. Gynnsamma arbetsförhållanden
10. Låg arbetskraftsintensitet
11. Gynnsamt psykologiskt klimat
12. Möjlighet att kommunicera under arbetet
13. Deltagande i företagets ledning
Extremt låg arbetsnivå och engagemang
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Hög arbetsaktivitet och engagemang
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Skriv vad som kan hjälpa dig att öka din arbetskraftsaktivitet ___________________________________________________
10. Har du ångest över möjligheten att förlora ditt jobb (betona)?
Ja Nej Vet inte .
11. Din position ..________________________________
12. Kön (understrykning): manlig hona
13. Ålder (understrykning):
upp till 20 år
20 - 30 år gammal;
31 - 40 år gammal;
41-50 år gammal;
14. Utbildning (understruken):
Specialiserad sekundär;
Oavslutad högre utbildning;
Högre.
15. Arbetserfarenhet:
allmänt ___________________________________________________________
efter specialitet _________________________________________________
16. Din genomsnittliga månadslön (de senaste 2 månaderna) ________
17. Bonusbelopp, ersättningar som du har mottagit:
Förra året______________________________________
det här året ______________________________________
Vi tackar dig för din hjälp i vårt arbete.
Inledning 3
Kapitel 1. Motivering och stimulering av personal i organisationen:
grunderna för att bygga ett incitamentssystem …………………………………… .7
1.1. Begreppen behov, motiv och incitament …………………………………… .7
1.2. Grundläggande teorier om motivation ……………………………………………… .. 16
1.3 Kärnan i arbetskraftsstimulering ………………………………………………… 22
1.4 Motiverings- och incitamentsmetoder ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………… 25
1.4.1 Ekonomiska metoder ……………………………………………………… 25
1.4.2 Socio-psykologiska metoder ………………………………… .30
1.4.3 Organisatoriska och administrativa metoder ………………………… 34
1.5 Kärnan i arbetskraftsersättningen som en faktor för personalens motivation …………. …… .35
1.6 Metodik och praxis för att bygga incitamentssystem och bilda personalmotivation ……………………………………………. 39
Kapitel 2. Analys av personalmotivations- och incitamentssystemet
på företaget ………………………………………………………………………… .43
2.1 Kort beskrivning av företaget …………………………………… .43
2.2. Bedömning av personalens motivation och incitamentssystem
på företaget ……………………………………………………………………… 44
2.3 Slutsatser och förslag för bildandet av incitamentssystemet och
motivera företagets personal ………………………………………………… .47
Slutsats ………………………………………………………………………… ... 55
Samtida arbete personal och bilar. För en chef på mellannivå ..., 2006. Stepov V. V. Odintsov V. A., Sergeev S. S. Optimering metoder stimulerande personal baserat på en bedömning av arbetets egenskaper ...Modern metoder stimulerande försäljning
Sammanfattning >> MarknadsföringPriser, eller på annat sätt. Ett objekt stimulerande - personal kommersiell företagsutbildning: är ... arbete med ämnet " Modern metoder stimulerande försäljning ", studerade jag i detalj metoder på stimulerande Försäljning och marknadsföring; studerat ...
Metoder stimulerande personal (2)
Sammanfattning >> ManagementKlassificering metoder stimulerandeär klassisk. I modern hanteringsformulär som används och metoderökande arbetskraftsaktivitet personal, som...
Uppgiften för modern arbetskraftsmotivation är att skapa förutsättningar under vilka personalens potential kommer att utnyttjas mest effektivt.
Resultaten av att studera motivationsmodellerna gör det inte möjligt att tydligt definiera vad som får en person att arbeta. Studiet av mänskligt beteende i arbetsprocessen ger bara några allmänna förklaringar till motivation, men sedan tillåter de oss att utveckla pragmatiska modeller av medarbetares motivation på en specifik arbetsplats.
Från hela utbudet av motivationsmodeller som utvecklats av ledningsvetare är det möjligt att ur vår synvinkel peka ut de mest vitala och motiverade i praktiken. Utvecklingen av deras ursprung och funktion är mycket, mycket olika.
Nedan följer en klassificering som används i stor utsträckning av företag i ett antal länder. Det här är modeller som:
Morot och pinne;
Primära och sekundära behov;
Intern och extern ersättning;
Faktorisk incitamentsmodell;
Rättvisa;
Förväntningar;
Social rättvisa etc.
Den traditionella "morot och pinne" -metoden i utvecklade civiliserade länder slutar fungera även i förhållande till arbetare manuellt arbete... Därför är chefer för välmående företag (oavsett var i världen de är) ett tillvägagångssätt enligt vilket en effektiv chefs huvudansvar är att uppnå medarbetares motivation i arbetet och effektiviteten i deras arbete.
Douglas McGregor skapade sin teori i förhållande till amerikanska företag, och japanen William Ouchi, baserat på hans teori, utvecklade sin strategi för personalhantering (tabell 1.2).
Tabell 1.2
Jämförelse av begreppen arbetsmotivation
|
Traditionell metod |
Modernt tillvägagångssätt |
|
|
Morot- och pinnmetod |
McGregors teori |
Ouchis teori |
|
De flesta anställda gillar inte arbete och försöker undvika det när det är möjligt. |
Jobbet är önskvärt för de flesta anställda. |
Det är nödvändigt att ta hand om varje anställd som helhet (bry sig om livskvaliteten) |
|
De flesta anställda måste tvingas göra sina jobb genom administrativ, ekonomisk och psykologisk press. |
Anställda är kapabla till engagemang och självkontroll, de kan självständigt bestämma strategier för att uppnå mål. |
Engagemang av en medarbetare i beslutsfattandet i koncernledningen. |
|
De flesta anställda är bara intresserade av säkerhet. |
De anställdas motivation beror på ersättningssystemet baserat på slutresultatet. |
Periodisk personalrotation och livslång arbetssäkerhet. |
|
De flesta anställda föredrar att vara exekutörer och slipper ansvar. |
Medarbetaren strävar efter ansvar och tar självständigt på sig ledningsfunktioner. |
|
|
Nästan alla anställda saknar kreativitet och initiativ. |
Många anställda har en utvecklad fantasi, kreativitet, uppfinningsrikedom. |
Sysselsättningsgaranti för arbetstagare som deltar i genomförandet av specifika system för att öka arbetskraftens produktivitet.
Skapa lämpliga förutsättningar för alla anställdas hälsa, säkerhet och välbefinnande.
Ger möjligheter för tillväxt av yrkeskunskaper, förverkligande av de anställdas förmågor, tillhandahållande av utbildningsprogram, avancerad utbildning och omskolning.
Upprätthålla en atmosfär av förtroende för teamet, intresse för att uppnå ett gemensamt mål, möjlighet till tvåvägskommunikation mellan chefer och anställda.
Förutom den allmänt accepterade klassificeringen av motivationsmetoder kan de delas in i individ och grupp, samt externa - belöningar som kommer utifrån och interna - belöningar som ges av arbetet själv (en känsla av vikten av arbete, självkänsla , etc.). Löner kan inte vara det enda målet med arbetet. I sig självt gör monetära (ekonomiska) incitament motivation hos företaget effektiv när det senare fungerar som ett system baserat på följande grundläggande principer:
Kommunikation, samarbete och överenskommelse mellan medarbetare och administration ang generella principer system.
Underbyggt system för utvärdering av verk och bestämning av volymen av de senare.
Väl genomtänkt och motiverat mät- och utvärderingskriterier; vägda standarder, kontroll över dem, periodisk översyn; tydlig anpassning av incitament till prestanda; belöning, särskilt extra, inte för den accepterade prestandanivån, utan för den som stimuleras och främst associeras med kvalitet.
Samma principer ligger till grund för organisationen av ersättningar i företaget.
Tänk på ett sådant lönesystem för anställda som vinstdelning. Kärnan i detta system ligger i det faktum att en bonusfond bildas på bekostnad av en förutbestämd andel av vinsten, från vilken anställda får regelbundna betalningar. Betalningsbeloppet görs beroende på vinstnivå, de totala produktionsresultaten och kommersiell verksamhet företag. Betalningar till arbetare och anställda (inklusive representanter för den högre administrationen) i form av ”vinstdelning” beskattas inte. Således uppmuntras entreprenörer av staten att sprida detta system. I många fall innebär ”vinstdelning” betalning av hela eller delar av premien i form av aktier.
I ”vinstdelnings” -systemet tilldelas bonusar för att uppnå specifika resultat av företagens produktionsaktiviteter: en ökning av arbetskraftens produktivitet och en minskning av produktionskostnaderna. Som regel används det övervägda systemet i stora företag vars ekonomiska och finansiella ställning är stabil.
Hela uppsättningen villkor och faktorer för arbetsmotivation består av tre delsystem:
Teknologisk - förhållanden och faktorer som avgör naturen och
produktionsteknikens nivå, arbetsförhållanden och graden av deltagande
arbetare i ledningen av allt detta;
Ekonomiskt - relaterat till materiella intressen och
ansvar för tillväxt av produktion och försäljning av produkter, en minskning av
kostnader och miljöskydd;
Social - karakteriserar graden av tillfredsställelse av sociala
behov, prestige och betydelse av arbete, moralisk tillfredsställelse,
oberoende, möjligheten till kreativitet etc.
Bild 2
3 motivationslagar:
Alla människors beteende är motiverat Du kan inte motivera andra människor En person styrs av sina egna, inte dina, motiv
Bild 3
ARBETSMOTIVATION
Arbetsmotivation är huvudkomponenten i en medarbetares självmedvetenhet, som bestämmer hans attityd och beteende i arbetet, hans reaktion på specifika arbetsförhållanden. Genom att känna till motivationsstrukturen är det möjligt att mer exakt förutse vilka former av incitament som kommer att vara mest effektiva för en viss kategori arbetare
Bild 4
STIMULERING
STIMULUS är ett objekt eller fenomen som i en given situation har ett visst värde för kontrollobjektet, aktiverar dess beteende på grund av den positivt bedömda chansen och lönsamheten att äga dem (eller undvika dem) och bidra till uppnåendet av det uppsatta målet av kontrollämnet
Bild 5
Typologiskt begrepp för arbetsmotivation (V.I. Gerchikov)
Aktivt, konstruktivt arbetsbeteende Undvikande motivation Uppnå motivation Passivt, destruktivt arbetsbeteende
Bild 6
Typologiskt begrepp för arbetsmotivation
Aktivt, konstruktivt arbetsbeteende Undvikande motivation Uppnå motivation Passivt, destruktivt arbetsbeteende I kvadrant. Tillväxt organisatorisk effektivitet arbetsaktivitet är proportionell mot graden av tillfredsställelse av medarbetarens motiverande förväntningar och begränsas endast av "naturliga" gränser (maximal möjlig effektivitet för de givna organisatoriska och tekniska förhållandena)
Bild 7
Aktivt, konstruktivt arbetsbeteende Undvikande motivation Uppnå motivation Passivt, destruktivt arbetsbeteende II kvadrant. En ökning av effektiviteten hos en anställd med undvikande motivation begränsas i grunden av: 1) uppgiften (standardvärde); 2) chefens förmåga att bevisa den anställdes skuld vid underlåtenhet att slutföra uppgiften.
Bild 8
Aktivt, konstruktivt arbetsbeteende Undvikande motivation Uppnå motivation Passivt, destruktivt arbetsbeteende III kvadrant. Nivån på de anställdas destruktiva reaktioner är vanligtvis begränsad och beror oftast på passivt arbetsbeteende och ”att arbeta enligt reglerna” (solid line). Men om en stark ledare dyker upp i gruppen som kommer i konflikt med organisationens ledning (och han kan bara vara en missnöjd medarbetare från IV -kvadranten), kan han fängsla arbetare med undvikande motivation och "hetsa" dem till extrema former av destruktivt beteende, till och med tills organisationen förstörs helt (prickad linje).
Bild 9
Aktivt, konstruktivt arbetskraftsbeteende Undvikande motivation Uppnå motivation Passivt, destruktivt arbetsbeteende IV kvadrant. Om organisatoriska förhållanden arbete och incitamentsystem strider mot medarbetarens motiverande förväntningar, det finns en stor sannolikhet att få destruktivt arbetsbeteende från honom, och i ganska skarpa former. Men det kommer sannolikt inte att förstöra organisationen.
Bild 10
Uppnåeliga typer av arbetsmotivation:
Instrumentalt: Pris (beloppet av intäkter och andra förmåner) erhållet som belöning för arbete. Tjäna de mottagna pengarna. Utvecklad social värdighet.
Bild 11
Professionell: Variation, intressant, kreativt arbete. Ett tillfälle att bevisa sig själv och bevisa att han klarar en svår uppgift som inte alla kan utföra. Möjlighet till professionell utveckling. Arbetsoberoende. Utvecklad professionell merit.
Bild 12
Patriotisk: Övertygelsen om att en behövs för organisationen. Deltagande i genomförandet av ett gemensamt företag, mycket viktigt för organisationen. Allmänt erkännande av deltagande i gemensamma prestationer.
Bild 13
Master: Frivilligt tagit fullt personligt ansvar för det utförda arbetet. Strävar efter maximal självständighet i arbetet (suveränitet). Ogillar kontroll.
Bild 14
Undvikande typ av arbetsmotivation (lumpeniserad arbetare):
Grundläggande egenskaper: Strävar efter att minimera sina arbetsinsatser. Låga arbetskostnader (kvalifikationer, ansvar, aktivitet). Förlitar sig på "freebies" och huvudets fördel.
Ryska statens handels- och ekonomiska universitet
Sammanfattning om allmän och tullhantering
På ämnet: Moderna metoder personalens motivation.
Kompletterad av: Khokhlova Ksenia
Fakultet: MEIT
Specialitet: "Tull"
Grupp: 27
Mottagen av: K.O. Staroverova
INLEDNING 3
1. System för personalens motivation. 6
2. Incitament för personal. elva
3. Modell modernt system materiell motivation. fjorton
4. Förfarandet för utveckling och implementering av systemet med materiella och icke-materiella incitament. tjugo
SLUTSATS 25
LISTA OCH ANVÄND LITTERATUR 28
INTRODUKTION
Studier av arbetskraftsmotivation under de senaste åren har visat att det som ett system har genomgått negativa strukturförändringar. Detta innebär att högre behov har dragit sig långt in i bakgrunden, och beteendet hos de flesta arbetare styrs av lägre behov (enligt Maslows hierarki) 1, vilket är både en konsekvens och en orsak till att en modern mental ryss skapade en specifik mentalitet. arbetstagare. Dessutom har motivation också genomgått typologiska förändringar - i allmänhet kom det ner till motivation för att välja och behålla ett jobb, snarare än att motivera hög aktivitet och engagemang för att arbeta med tillräcklig lön.
Analys av betydelsen av den yttre miljön för motivation visade fullständig ineffektivitet hos traditionella arbetsincitamentssystem. Detta beror på att de gamla incitamentsystemen har förstörts och nya fortfarande bildas. Sådana slutsatser ger anledning att tala om en motiveringskris i det nuvarande skedet och behovet av att skapa en ny strategi för utveckling och tillfredsställelse av arbetarnas högre behov 2.
Komplexiteten i sökandet efter nya motivationssätt ligger för det första i den växande differentieringen av samhället, i den skarpa uppdelningen i fattiga och rika, vilket resulterar i en stor skillnad i behov. För det andra leder den växande utarmningen av de lägre sociala skikten till en minskning av behoven till rent fysiologiskt, vilket ofta leder till brist på andlighet och önskan att leva en dag.
Dessutom sätter den för närvarande befintliga mångfalden av äganderätt sin prägel på valet av verktyg och motivationsmetoder i varje enskild organisation.
Motivation är direkt relaterat till prestanda. Och nu spelar hon en viktigare roll i varje chefs liv än någonsin tidigare. De dagar då ledare helt enkelt berättade för sina underordnade vad de skulle göra är sedan länge förbi. Anställda ställer nu mer krav på sina arbetsgivare än tidigare. De vill veta vad som händer i organisationen, att delta i dess liv, de vill bli konsulterade.
Dessutom, för att njuta av sitt arbete och, naturligtvis, tillfredsställelse, måste de känna att allt de gör har verkligt värde. När människor är nöjda med ett jobb gör de det bra. Om de anställda inte är tillräckligt motiverade kan detta manifestera sig på olika sätt: antalet frånvaro ökar, de anställda lägger mer tid på personliga telefonsamtal och löser personliga problem, och de stannar på raster. Samtidigt blir byråkrati en del av de dagliga aktiviteterna. På grund av bristande intresse och uppmärksamhet minskar dessutom kvaliteten på arbetet, takten sänks och medarbetarna har ingen önskan att ta ansvar.
Med tanke på dessa symtom kan vi i allmänhet dra slutsatsen att arbetsresultaten i alla dess aspekter är nära besläktade med motivation. Tillräckligt motiverade arbetare är produktiva människor som är villiga och kan göra vad som krävs av dem, och på ett sådant sätt att uppgifterna slutförs och arbetsresultaten konsekvent förbättras.
Att skapa förutsättningar för motivation innebär att ”göra människor glada att göra sitt jobb varje gång”, så att det finns färre faktorer som orsakar negativa känslor och fler faktorer som ger upphov till positiva. Uppenbarligen kräver motivation ärlighet och uppriktighet från en ledare. Det är väldigt svårt att räkna med effektiv motivation om du är likgiltig mot människor.
I detta avseende bör ledaren komma ihåg att varje person behöver sitt eget incitament för att uppnå framgång. Detta är en av de faktorer utan vilka motivation blir standard och mindre effektiv. De flesta anställda letar efter säkerhet först och främst på jobbet. Detta inkluderar aspekter som tydligt arbetsbeskrivning och gynnsamma arbetsförhållanden, en tydlig förståelse av kraven och bedömningskriterierna, erkännande och respekt, arbeta med en effektiv ledare och ledare som vet hur man fattar beslut.
1. System för personalens motivation.
Motivation (som en process) är en process för känslomässigt-sensuell jämförelse av bilden av ens behov med bilden av ett yttre objekt (en sökande för behovet). Eller, motivation (som en mekanism) är en persons inre mentala mekanism, som säkerställer identifiering av objektet för motsvarande behov och utlöser riktat beteende genom tilldelning av detta objekt (om det motsvarar behovet). Diagram 1 visar att motivation kan uppstå hos en person utan hjälp utifrån 3.
Motivbildning
Låt oss komma ihåg de främsta drivmotiven för anställda:
Motivet för belöning är att den anställde arbetar för pengar och andra förmåner.
Socialt motiv - det är viktigt för den anställde att bli godkänd av ledningen och teamet.
Processmotiv - den anställde arbetar för nöjet i själva arbetsprocessen.
Motivet för prestation är att medarbetaren strävar efter självbekräftelse och självförverkligande.
Ideologiskt motiv - det är viktigt för en anställd att uppnå höga mål tillsammans med företaget.
Arbetsmotivationssystemet bör inkludera som en del av mekanismen för optimala arbetskraftsincitament (schema 2) 4.
Optimal arbetskraftsincitament
Arbetsmotivationssystemet är utformat för att ge adekvat motivation för den anställde att arbeta i organisationen och utbudet av hans professionella uppgifter.
Motivationssystemet uppmuntrar sådant arbete av den anställde, vilket är värdefullt för organisationen. I detta avseende bör den syfta till att: bibehålla erforderlig prestanda; produktivitetsökning upprätthålla organisationens normer; förbättra organisationens normer.
Kärnan i motiveringspolitiken i enlighet med aktivitetens karaktär är behovet av att uppmuntra organisationens anställda att följa de fem huvudgrupperna av lagkrav (figur 3) 5.
Huvudgrupper av lagkrav
Allmänna lagkrav för alla anställda i organisationen (krav på disciplin och företagskultur). Detta är en normativ ram som är gemensam för alla medlemmar i organisationen, inklusive ledningen. Dessutom är det önskvärt för ledningen att betona efterlevnaden av allmänna företagsnormer, eftersom detta kan sätta önskat mönster till mindre samvetsgranna medlemmar i organisationen. Tvärtom leder kränkning av ledningsanställda till de gemensamma normerna för alla mycket snabbt till att disciplinen och hela organisationen bryts ned. Lagstiftningskrav för ledning (för chefer) och utförande (för utövande) aktiviteter. Det är känt att utövande av disciplin är en garanti för organisation i alla företags verksamhet, och dess frånvaro är en källa till kollaps. Därför måste motivationsmiljön i en organisation stödja prestandadisciplin.
Erfarenheten har visat att auktoritär ledning tenderar att vara ganska effektiv för att upprätthålla prestandadisciplin 6. Men ofta är en sådan presterande organisation bara en "extern skärm" och med direktiv "överskott" kan den bli så formell att den leder till destruktivitet. Men riktningens motpol - den sammanhållande stilen bidrar ännu mer till en minskning av disciplinen, särskilt bland arbetarnas omedvetna del. Att skapa en balans mellan dessa ytterligheter är en av ledarens viktigaste uppgifter. Ett kompetent motivationssystem kan ge honom en ovärderlig service i detta genom förhållanden som uppmuntrar den utförande ordningen.
Professionella och funktionella normer. Varje anställd på sin arbetsplats måste ha ett strikt definierat utbud av typiska uppgifter, och varje anställd måste uppfylla de krav som följer av logiken för att lösa dessa uppgifter. Motiverande förhållanden inom organisationen bör bidra till att odla den professionella och funktionella andan hos de anställda, deras förståelse för integrationen av deras del av uppgifterna i företagets övergripande uppgift. Motivationssystemet som betjänar denna normativa betoning bör utesluta professionell diskriminering och skapa lika moraliska och materiella möjligheter för representanter för olika funktioner.
Positionella normer (eller normer för tvärfunktionella interaktioner). Närvaron i företaget av höga proffs inom sitt område är en nödvändig, men otillräcklig förutsättning för en effektiv drift av företaget som helhet. Lika viktigt är felsökningen av interaktionsmekanismen mellan anställda på olika avdelningar.
I sin tur är en välfungerande mekanism endast möjlig om det finns en normativ säkerhet om affärsrelationer och anställdas beredskap att följa dessa standarder. Följaktligen bör ett av motivationsorienteringsområdena tjäna konstruktiva relationer mellan anställda, avdelningar etc. 7.
Vissa psykologer och konfliktologer ser, när de analyserar praktiska aktiviteter, orsakerna till de flesta konflikterna i organisationen uteslutande i de motstridiga medarbetarnas interpersonella disharmoni. Utan att bestrida förekomsten av sådana typer av konflikter vill vi betona förekomsten av konflikter som uppstår på affärsmässiga grunder. I synnerhet på grund av frånvaron eller okunnighet om normerna för interfunktionell interaktion av anställda. Detta uttrycks i önskan att påtvinga ”gränsöverskridande” arbete, till exempel överföring av din produkt, till din ”granne”, etc. Den affärsmässiga karaktären hos arbetarnas ömsesidiga anspråk förvandlas snabbt till interpersonella antipatiers plan.
Mellanmänskliga regler. I motsats till den föregående punkten betonas här vikten av att upprätthålla ”varma” mellanmänskliga relationer genom motivationssystemet. Betydelsen av detta motiverande lager kommer att bekräftas av alla som har stött på ett affärsmisslyckande på grund av interpersonella antipatier, interindividuella konflikter på icke-principiella (vardagliga) grunder, etc. I allmänhet lyckas väldigt få anställda att inte överföra personliga antipatier till näringslivets relation. Det bästa sättet att upprätthålla normala mellanmänskliga relationer:
inkludering i företagskulturen av värderingar relaterade till sfären av interindividuella relationer inom organisationen;
upprätthålla motivationsförhållanden som ger upphov till medarbetares intresse för konfliktfri interaktion.
Så vi kan dra slutsatsen att det optimala systemet för motivation och incitament för ett företag måste uppfylla följande krav:
lönerna måste vara tillräckliga, det vill säga att den anställde måste tjäna tillräckligt för att säkerställa att hans omedelbara behov tillgodoses. Annars kommer den anställde att leta efter ytterligare sätt att tjäna pengar eller ett annat företag. Utvecklingen och implementeringen av ett lönesystem "per kategori" av anställda med införandet av en minsta storlek, under vilken lönerna i ett visst företag inte faller, kan säkerställa betalningens tillräcklighet;
lönenivån med en rörlig komponent måste vara konkurrenskraftig på arbetsmarknaden. Det faktum att lönen ökar motiverar de anställda att vara lojala mot företaget, en ökning av den rörliga komponenten - till produktivt arbete, för att uppnå bättre resultat;
lön ska uppfattas som rättvis av den anställde. Kriterierna för att bedöma de anställdas prestanda, resultatuppnåendet måste registreras i företagets lokala bestämmelser, är kända för personalen och kan enkelt mätas. Om den anställde inte kan fastställa beloppet för sin betalning exakt, kommer han att anse att det är underskattat.
Ett komplext lönesystem hindrar medarbetaren från att planera sin budget, vilket kommer att leda till merkostnader och därför orsaka missnöje med lönen.
Begreppet motivation
Motivation är olika varianter av att motivera anställda att utföra effektivt och högkvalitativt arbete, utfört i sin helhet. Ett bra incitament behövs för att uppnå de uppsatta målen och målen. Låt oss titta på ett praktiskt exempel.
Exempel 1
Chefen uppmuntrar personalen genom att betala bonusar. Många anställda börjar arbeta mer effektivt än under föregående period. Men för vissa kollegor fungerar en sådan åtgärd inte. I detta fall kan stimulerande straff tillämpas. Kvaliteten på arbetet förbättras både i det första och i det andra fallet.
Motivation - effektiv metod arbeta med personal. Vissa anställda behöver uppmuntran. Om de inte hyllas eller skälls ut, finns det en möjlighet att kvaliteten på arbetet kommer att minska avsevärt. En effektiv ledare använder en mängd olika tekniker för att motivera medarbetare. Det mest föredragna av dessa är företagsevenemang. Sådana händelser hjälper chefen att överväga medarbetarens potential i en informell atmosfär. Låt oss titta på ett praktiskt exempel.
Exempel 2
Chefen organiserar företagsevenemang för personal. För att se atmosfären och relationerna i teamet är det nödvändigt att samla alla medarbetare utan undantag. Men vissa arbetare vill inte besöka honom. Chefen tvingar dem att besöka. I händelse av att en anställd inte kommer till evenemanget, kommer han att straffas av chefen. All personal är samlad, men stämningen är ganska spänd. Därför blev chefens plan inte fullt ut verklighet, och medarbetarnas potential förblev outvecklad.
Typer av motivation
- Materialmotivation
- Immateriell motivation
Låt oss titta närmare på varje typ av motivation.
Materialmotivation
Anmärkning 1
Materialmotivation är förknippad med ekonomiska belöningar och straff. Systemet med ekonomiska bestraffningar uppmuntrar medarbetaren att arbeta effektivt. I rysk ekonomisk praxis är detta en ganska vanlig metod. En del av arbetstagarens ekonomi dras tillbaka till förmån för företaget om hans arbete inte är tillräckligt effektivt i förhållande till andra anställda. Oftare hjälper det att arbeta bättre och den anställde blir bättre.
Det ekonomiska belöningssystemet fungerar tvärtom. Om den anställde visar bra resultat, uppmuntrar chefen honom ekonomiskt. Varje anställd vet att om de arbetar effektivt och når sina mål kommer de att kunna räkna med ekonomiska incitament.
Immateriell personalmotivation
- Muntlig belöning från chefen - Offentligt eller personligt beröm från chefen är mycket effektivt för att motivera medarbetaren. Baserat på genetiskt minne tenderar anställda att bli offentligt belönade. Därför på stora företag tillämpa fortfarande utmärkelsen bästa medarbetare månader och år.
- Möjligheter Karriärtillväxt- varje anställd strävar efter att bli en del av ett ungt och lovande team. Möjligheten är att så småningom inta en värdig position bland andra för att etablera din auktoritet
- Träning och professionell träning på företagets bekostnad
- Närvaron av en vänlig atmosfär på företaget
- Bildning
Fujifilm X -T1 - Fullständig recension
Linser sony sel. Betyg på Sony -objektiv. Vilket Sony -objektiv att köpa
Canon PowerShot Pro1 - kvalitet som snabbt slutar Canon PowerShot G5 X -höjdpunkter