Bedömning av organisationskulturens sociala och ekonomiska effektivitet. Kriterier och indikatorer på företagets organisationskultur. - Människor gillar initialt inte att arbeta och undviker vid varje tillfälle arbete

Begreppet organisationskultur, dess huvudelement, principer, metoder för bildande och underhåll. Utveckling av åtgärder för att förbättra organisationskulturen på Irkutskenergosbyt LLC. Bildande av personalreserv, personalens sammansättning och struktur.

Skicka ditt bra arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara mycket tacksamma för dig.

Liknande dokument

Begrepp organisationskultur, värderingar och normer. Tillvägagångssätt för att studera organisationskultur. Organisatoriska kulturbildningsmetoder. Bildandet av organisationskulturens ideologi baserat på ett sektorsinriktat tillvägagångssätt vid FermaStroyKomplekt LLC.

avhandling, tillagd 02/05/2012


Begreppet organisationskultur, dess element. Objektiva och subjektiva aspekter av organisationskulturen. Varianter av interaktion mellan ledning och organisationskultur. Analys av organisationskulturen i JSC "Kommunenergo" och förslag på dess utveckling.

terminsrapport tillagd den 11/07/2013


Konceptet och principerna för bildandet av organisationskultur, dess roll och betydelse i verksamheten modernt företag, element, modeller och typer, hantering. Analys av effektiviteten hos det undersökta företagets organisationskultur, rekommendationer för dess förbättring.

avhandling, tillagd 05/06/2014


Konceptet, strukturen och grundelementen i organisationskulturen, bedömning av dess betydelse i ett modernt företags verksamhet. Planera uppgifter och funktioner för företagets kultur, mekanismen för dess bildande. Åtgärder för att förbättra organisationens kultur.

avhandling, tillagd 26/12/2010


Organisationskulturens begrepp och innebörd, dess struktur och grundläggande element, principer och bildningsstadier. De viktigaste mekanismerna för att hantera organisationskulturen. Bedömning av organisationskulturens inverkan på Googles prestanda.

term paper, tillagd 26/03/2011


Definition och koncept för organisationens kultur. Organisatoriska kulturnivåer. De grundläggande principerna för bildandet av ett system av värderingar som finns i framgångsrika företag. Metodens effektivitet för att utvärdera och bilda organisationskulturen hos Telecom LLC.

term uppsats läggs till 05/07/2011


Struktur, egenskaper, funktioner och typer av organisationskultur, dess inverkan på medarbetarnas organisation och beteende. Bildande, ledning och metoder för att överföra organisationskultur. Orsaker till förändring och verktyg för att förbättra organisationens kultur.

term paper, tillagt 2015-05-15


Vad är en organisation. Ett analytiskt förhållningssätt till organisationskulturen. Organisationskulturens struktur och innehåll. Organisationskulturens bildande. Kulturens inflytande på organisatoriska prestationer. Organisationskulturförändring.

term uppsats tillagd den 10/09/2006

En effektiv organisationskultur är en som hjälper ett företag att genomföra sin utvecklingsstrategi och uppnå sina mål. Även om man tar hänsyn till det faktum att företagets värderingar, strategi, uppdrag är individuella, tror man att det finns universella indikatorer på ett väl utvecklat företagskultur:

1. Företagets varumärke är lätt att känna igen på marknaden;

2. Företagets rykte är tydligt formulerat och enriktat på marknaderna för leverantörer, köpare, personal. Det vill säga till frågan "Vad är detta för företag?" du får samma svar oavsett vem du frågar;

3. Alla anställda i företaget känner till organisationens uppdrag, strategi, mål, värderingar. Det vill säga att du kan stoppa en anställd på någon avdelning i korridoren (inklusive en nykomling som har arbetat i en månad), och han kommer att vara redo att inte bara namnge, utan också kommentera företagets huvudvärden, dess uppdrag och strategi;

5. Hög transparens om vad som händer i företaget (medarbetares medvetenhet). Det vill säga att alla anställda är redo att beskriva de senaste händelserna och / eller innovationerna i företaget (vare sig det är uppsägning av en mellanchef eller ommärkning), och också förklara deras behov i termer av företagets strategi och mål;

6. Anställda är nöjda och stolta över sitt arbete. Det vill säga att varje anställd är redo att berätta vad han gör och hur viktigt hans arbete är i organisationen;

7. Företaget har en s.k laganda... Det vill säga att en anställd på vilken avdelning som helst är redo att hjälpa kollegor som inte orkar på fritiden med att organisera ett minimalt antal icke-konstruktiva konflikter; och de som händer är fördelaktiga för utvecklingen. Människor villigt och med intresse deltar i företagsevenemang;

8. Anställda är engagerade i företaget och redo att uppfylla dess höga krav. Det vill säga att anställda inte går till konkurrenter, förklarar rimligt varför de vill arbeta här (och detta orsakar en låg personalomsättning), de är redo att hjälpa företaget i svåra tider och uppleva det med det (inklusive om detta är åtföljd av en minskning av lönerna och andra stunder som reflekterar över arbetstagaren själv);

9. Anställda strävar själva efter att hålla en hög kvalitet på arbetet. Det vill säga det minsta antalet disciplinära kränkningar och arbetsfel är tillåtet, anställda är redo att ta emot kritik av arbetets kvalitet och ge det själva;

10. Anställda är redo att byta med företaget. Det vill säga, varje innovation åtföljs inte av motstånd och rädslor, utan av personalens förståelse och stöd.

Man måste komma ihåg att arbetet med organisationskultur är konstant. Marknaden förändras, ägarnas mål förändras, företagets strategi byggs om och enligt den sker också förändringar i organisationskulturen. Enligt olika uppskattningar är omvandlingscykeln för organisationskulturen (med medvetet inflytande på den) från ett och ett halvt till tre år, därför planeras följande åtgärder minst var 23: e år för att stärka och upprätthålla organisationskultur i företaget.

1. Organisatoriskt kulturen (24)

   Sammanfattning >> Management

   Är det viktigaste element organisationskultur som ett ledningsverktyg. Organisationskultur och ledarskap Organisatoriskt kulturen oupplösligt kopplad ... mer ansträngning och pengar för förbättring organisatoriska kultur som en mekanism för att uppnå produktion ...

2. Organisatoriskt kulturen inom ledning och dess utveckling

   Föreläsning >> Ledning

   Organisatoriskt kulturen inom ledning och dess utveckling Koncept och elementen organisatoriska kultur... Funktioner och typer organisatoriska kultur... Vyer organisatoriska och ledning kultur... I. Förbättra ledningseffektiviteten ...

3. Organisatoriskt kulturen och hon förbättring

   Kursarbete >> Ledning

   Den listade elementen organisatoriska kultur sträva efter självreproduktion och bevara kultur som helhet. 3. Fulländning organisatoriska kultur 3.1. Betingelser förbättras organisatoriska kultur Utveckla åtgärder ...

4. Organisatoriskt kulturen i företaget (2)

   Sammanfattning >> Management

5. Organisatoriskt kulturen företag (5)

   Sammanfattning >> Stat och lag

   ... förbättras organisatoriska kultur organisationer Analysen visade att OJSC RUSAL praktiskt taget inte har några elementen informell organisatoriska kultur... individers syntes element organisatoriska kultur till någon svårfångad helhet ...

Huvudkriteriet för effektiviteten i organisationens kultur är i vilken utsträckning den odlade organisationskulturen stöder de affärsutvecklingsstrategier som implementeras av ledningen, i vilken utsträckning det hjälper till att uppnå företagets mål. I detta avseende är det uppenbart att ansvaret för organisationskulturens tillstånd bör bäras av chefer på alla nivåer och först och främst av högsta ledningen.

Om vi ​​”överför” detta ansvar till artister som inte har spakarna för verklig makt, så finns det ett hot att gå över till en rent formell utförande av arbete som inte kommer att kunna ge önskat resultat.

För att bedöma effektiviteten i hanteringen av organisationskulturen kan du i stor utsträckning använda samma metoder som för att studera organisationskultur: undersökningar, frågeformulär, studier av muntlig folklore, dokument, etablerade förvaltningspraxis. Externa experter eller konsulter kan bjudas in för att utföra detta arbete.

De främsta utvecklingsmöjligheterna för många organisationer ligger just inom det kulturpolitiska området. Och de ledare som kan få organisationskulturen att fungera för att stödja och framgångsrikt genomförande företagets kortsiktiga och långsiktiga mål.

Organisationskulturen är oupplösligt kopplad till begreppet organisationsklimat. Organisationsklimat - Det här är ett relativt stabilt tillstånd i organisationens miljö, vilket kommer till uttryck i känslorna, stämningarna och erfarenheterna från organisationens medlemmar och påverkar deras arbetsbeteende.

Således bestäms organisationsklimatet av människors karaktär, organisatoriska band och förbindelser mellan huvudet och den underordnade. Dessa kopplingar bestäms av samspelet mellan mål och mål, organisationens formella och informella strukturer, ledarstil, ledningsprocess och människors beteende.

Många organisationer studerar regelbundet organisationsklimatet för att kontrollera "temperaturen" i organisationen. Det är en bedömning av hur människors förväntningar om hur saker och ting ska fungera i en organisation motsvarar det verkliga läget. Klimatbedömning kan vara mycket användbar för att identifiera orsaker till låg anställdas motivation, såsom missnöje med löner, tillväxtmöjligheter, kommunikation, oklara organisatoriska mål, etc.

En organisatorisk klimatbedömning visar anpassningen av individuella och gruppvärden och organisationens kultur. Om de anställda accepterar och stöder kulturens värderingar i företaget, är klimatet ”sunt”. Om inte, då är klimatet ”dåligt” och motivation, engagemang och prestanda kan förväntas vara låg. Om det till exempel finns en kulturell tro på att varje medarbetare ska veta hur deras arbete bedöms, och utvärderingsprocessen inte ger sådan information, kommer klimatet och motivationen sannolikt att drabbas.

Karaktäristiska drag i ett "hälsosamt" organisationsklimat:

• anställda ser organisatoriska mål som sina egna;
• ledarstil är tillräcklig för arbetssituationer;
• det finns ömsesidigt förtroende, uppmärksamhet och stöd på alla nivåer i organisationen;
• uppmärksamhet på organisation av arbetet och kvaliteten på arbetslivet;
• en hög grad av beredskap för anställda att framgångsrikt slutföra komplexa, lovande och viktiga uppgifter med höga prestandakrav;
• rättvist belöningssystem, erkännande av meriter och prestationer;
• möjligheter till personlig tillväxt, karriär och avancemang;
• rättvisa och ärlighet i relationerna mellan ledning och personal;
• öppna kommunikationskanaler och involvera människor i att lösa organisatoriska problem och fatta beslut;
• anställdas engagemang för sin organisation och en känsla av sitt eget behov och betydelse för organisationen.

Organisationsklimatet kan ändras och hanteras under relativt korta tidsperioder. Kultur är en mycket mer hållbar utbildning som har en längre livscykel, med djupare rötter och närmare relaterade till organisationens ledningssystem. En ohälsosam organisationskultur kräver dock den allvarligaste uppmärksamheten från högsta ledningen, mer än ett ohälsosamt klimat.

Förutom ledningen organisatoriska processer och prestanda, är ledningen ansvarig för att skapa ett organisationsklimat där människor är motiverade att arbeta villigt och effektivt.

Ett ”hälsosamt” organisationsklimat är ingen garanti effektivt arbete organisationer. Men det är osannolikt att en organisation uppnår hög effektivitet om klimatet inte skapar förutsättningar för samarbete och uppmuntrar människor att arbeta med lust och med fullt engagemang.

Chefer i sitt arbete kan för det första agera strikt inom ramen för kulturen. Under dessa förhållanden kommer dess progressivitet att säkerställa framgång, men efterblivenhet kommer att leda till en minskning av arbetseffektiviteten, för nödvändiga ändringar ignoreras eller blockeras. För det andra, fortsätt, ignorera den rådande kulturen. Även om dessa åtgärder utförs i rätt riktning kommer de att orsaka motstånd från personal och är osannolikt att de kommer att bli särskilt framgångsrika. För det tredje, att fatta beslut delvis inom ramen för kultur, men, om det behövs, i motsats till det. Här är det nödvändigt att ta hänsyn till kompatibiliteten mellan de förändringar som görs och kulturen, och om möjligt inte "gå för långt". För det fjärde, att vid behov vidta åtgärder som är helt oförenliga med kulturen. I det här fallet är det nödvändigt att omvandla själva kulturen, vilket inte alltid är möjligt, med tanke på hindren och svårigheterna på vägen.

I denna riktning är följande alternativ möjliga: ändra kulturinnehållet utan att ändra dess yttre former; ändra yttre former utan att ändra kulturinnehållet; samtidiga ändringar av båda.

Organisationskulturhantering utförs med hjälp av sådana åtgärder som kontroll av dess tillstånd av chefer; främjande och utbildning av personal i nödvändiga färdigheter; urval av personal som är lämplig för denna kultur och att bli av med dem som inte passar in i den; bred användning av symboler, ceremonier, ritualer, förändringar sociala roller medlemmar i organisationen och incitamentssystemet.

Misslyckade åtgärder i denna riktning inkluderar: substitution av verkliga förändringsprocesser reklamkampanj; ytliga "kosmetiska" transformationer, när, men i huvudsak, allt förblir detsamma, särskilt i toppledningen; försök att förändra en hel kultur i ett sammanträde; handlingar för själva handlingarnas skull, vilket inte leder till ett visst resultat.

Systemisk kulturförändring innebär en förändring i människors beteende och kan föra organisationen till en ny kvalitativ nivå.

Förhållandet mellan arbetskulturen och rekreationskulturen är av grundläggande betydelse här, eftersom dessa är ömsesidigt kompletterande begrepp: välorganiserat arbete gör att du kan flytta tidens reserver till aktiviteter som är av kulturell natur, och ju högre den allmänna arbetarkulturen, desto högre är arbetets produktivitet. Motsatsen är också sant: en låg allmän arbetarkultur bidrar till en minskning av arbetets produktivitet och arbetskulturen i allmänhet. Tyvärr är det just denna utveckling av händelser som vi kan observera idag Ryska Federationen... På grund av den kapitalistiska "rationaliseringen" av kulturen avskärdes majoriteten av befolkningen i vårt land från kulturen i ordets vida bemärkelse: mer än 40 000 dramateatrar, kör- och koreografiska kollektiv försvann, tiotusentals kommuner och fabriker kulturhus stängdes, pionjärernas hus gjordes om och finansiering av kultur från budgeten är under 1% (i genomsnitt i europeiska länder - 5%). Vart i budgetfinansiering täcker inte mer än 10% av kultursektorns verkliga behov.

Ryssarnas låga vardagskultur påverkar arbetskulturen negativt. Enligt resultaten från en studie av VTsIOM har minst hälften av de anställda i inhemska företag ett försämrat arbetskraftsmedvetande. Av 60 miljoner människor arbetsföra befolkning ungefär en tredjedel (20 miljoner människor) missbrukar alkohol, enligt officiell statistik är 328 tusen människor drogmissbrukare som är registrerade på medicinska institutioner, 978 tusen psykiskt sjuka, 1 miljon fångar. I landet från 1998 till 2005 ökade försäljningen av öl från 408,2 till 892,1 miljoner decaliters, viner - från 51,5 till 85 miljoner decaliters, vodka och alkoholhaltiga drycker konsumeras av ryssarna årligen på nivån 210-220 miljoner decaliters.

Dåliga arbetsförhållanden och ekologi, liksom fel livsstil leder till en minskning av kvaliteten på "mänskligt" material: mer än 1 200 000 personer med funktionsnedsättning är officiellt registrerade i Ryssland, antalet dödsolyckor på arbetsplatsen är 2–2,5 gånger högre än i USA och länder i Europeiska unionen. Enligt expertdata dör mer än 180 tusen människor i vårt land av produktionsskäl årligen (i USA - cirka 25 000 människor). Förlusten av arbetstid från arbetsolyckor 2006 uppgick till 2,3 miljoner arbetsdagar.

• Kostikov V. Fördomar och vidskepelse pressar sann tro // Argument och fakta. 2008. Nr 31, s. 6.

Efter det tog de ut en viss mängd egenskaper som enligt deras mening ledde företaget till framgång och identifierade dessa egenskaper som organisatoriskt effektiva. Företag som skulle vilja vara lika effektiva som dessa uppmanades att kopiera bästa prestanda och bädda in dem i din företagskultur.

Baserat på dessa studier kan man dra slutsatsen att kultur verkligen är det framgångsrikt företag bör ha ett antal funktioner:

Det måste vara värdefullt; och alla företagets handlingar måste tillföra värde till det i form av hög försäljning, låga kostnader, etc.

Kulturen måste vara sällsynt, det vill säga den måste ha egenskaper och egenskaper som inte är vanliga med kulturen hos de flesta andra företag;

Kulturen måste vara oändlig; ett företag kan inte uppnå hög framgång genom att försöka troget kopiera kulturen i ett annat företag.

Ovanstående bestämmelser är mycket viktiga. När man forskar och utvecklar rekommendationer för utveckling av en effektiv företagskultur är det möjligt att identifiera några viktiga aspekter av kultur som påverkar effektiviteten; notera de fel som är förknippade med bristen på kulturhantering och felberäkningar i programmet för dess utveckling; ange möjliga sätt att förändra den ogynnsamma kulturen.

Det finns inte för många verk om effektiv organisationskultur. En av de vetenskapliga artiklarna ger följande definition: effektiv organisationskultur- Organisationskultur, som till stor del överensstämmer med de kulturella, etiska och moraliska postulaten som är allmänt accepterade i samhället, egenskaperna hos organisationens verksamhet (verksamhetsområde), organisationens utvecklingsstadium, den befintliga eller önskade organisationsmodellen beteende, uppdrag, vision, strategiska mål, den dominerande ledningsformen, maktens och inflytandets karaktär, individers, gruppers och organisationens intressen, reglerande och interna företagsdokument.

Det är författarens övertygelse, som delas av skrivarens team i denna bok, att effektiv organisation har en direkt inverkan på ett företags prestanda och långsiktiga utsikter. En sådan kultur är en av de viktigaste nyckelfaktorerna för en organisations framgång, en konkurrensfördel som är svår att replikera. Det påverkar också de moraliska egenskaperna hos individer i ett team, engagemang, arbetsproduktivitet, fysisk hälsa, emotionellt välbefinnande för hela teamet. En effektiv organisationskultur är en organisations känslomässiga bränsle. Samtidigt genomför hon en resonansjustering av alla element i organisationen, förvandlar arbete till nöje, förenar teamet. Det gör organisationen hanterbar och därför mer smidig och flexibel. Bygg upp organisationens rykte.

Organisationens effektivitet i allmän syn kan representeras av en indikator som kännetecknar förhållandet mellan det resultat som organisationen erhållit och kostnaderna i form av produktionsresurser som orsakade detta resultat.

Etiska affärsmetoder ökar utan tvekan effektiviteten i de anställdas aktiviteter, eftersom de ger honom förtroende för att välja ett eller annat alternativ för beteende i en viss situation. Legitimitetsfunktionen förverkligas, ur vår synvinkel, genom anpassningsfunktionen, eftersom i vilken utsträckning företaget kommer att kunna möta kundernas behov, och hur etiskt och korrekt det kommer att bedriva affärer, och kommer att avgöra inställning från andra organisationer, människor och samhället till den. Företagets positiva image är en förutsättningslös garanti för framgången med sina aktiviteter. Således kan företagets effektivitet uttryckas i följande värdebegrepp: anpassning, integration, legitimitet, måluppfyllelse.

En organisation är ett målmedvetet system, vars delar - människorna - har sina egna mål. Kvaliteten på funktionen är effektiviteten hos en organisation, som beror på arten av påverkan på dem - dess element - och de system som utgör den.

Företagskulturens huvudsyfteär att förbättra effektiviteten för alla anställda i företaget och företagets verksamhet som helhet. För att uppnå sina mål integrerar företaget inte bara alla anställdas ansträngningar utan försöker också anpassa sig till den yttre miljö där det verkar och skapar en attraktiv image för sig själv bland andra organisationer och samhället som helhet.

Under uppnåendet av målet interagerar en anställd, till exempel en säljavdelning, ständigt med anställda på andra avdelningar. Effektiviteten av dessa meddelanden avgör effektiviteten av den anställdes uppnåendet av mål. kommersiell avdelning därför bör företaget ägna särskild uppmärksamhet åt frågan om kommunikation mellan anställda. För att göra detta måste var och en av dem (med undantag för arbetande personal) ha ett personligt telefonnummer, samt en personlig e -postadress, företagsledare - mobiltelefoner, mobiltelefoner.

Funktionerna för anpassning och legitimitet spåras tydligast exakt i exemplet med den kommersiella avdelningen, eftersom dess anställda har konstant (oftast direkt) kontakt med yttre miljön representeras av företagets kunder. Anpassningsfunktionen är nära korrelerad med de tre grundläggande beteendeprinciper som fastställts för företagets anställda i enlighet med företagskulturen: flexibilitet, självförtroende, ansvar. En anställd på den kommersiella avdelningen bör vägledas av dessa principer i arbetet med kunder, det vill säga kunna anpassa sig till kundens behov (flexibilitet), samtidigt som man tar hänsyn till företagets intressen (självklarhet) och de etiska standarderna att göra affärer (ansvar) (Figur 2.12).

Figur 2.12 - Värdebegrepp för effektiviteten i organisationskulturen i ledningen

För effektiv förvaltning kräver en tydlig förståelse av organisationens funktioner i förhållande till dess delar och det system som den är en del av, liksom dess egna mål. Att uppnå maximal konsekvens i åtgärderna hos medlemmar i organisationen är en förutsättning för effektiv ledning. Ledarverktyg kan variera avsevärt beroende på organisationens kultur och den ledningsstil som antagits i enlighet med den. Med andra ord finner effektiviteten i organisationskulturen sin direkta manifestation i effektiviteten i organisationens ledningssystem: ju högre organisationskultur (det vill säga dess effektivitet), desto högre är effektiviteten i ledningens delsystem och hela ledningssystem som helhet.

Samtidigt förstås effektiviteten hos kontrolldelsystemet (produktionsledningsorgan) som förhållandet mellan resultaten av dess funktion som syftar till att uppnå de uppsatta målen, syftet med ledningen (produktionen) och kostnaden för resurser som är förknippade med genomförandet av denna funktion.

Kriteriet för effektiviteten av kontrollundersystemets funktion i denna bok förstås som graden (måttet, sannolikheten) för att uppnå det uppsatta specifika målet, vilket antingen kan vara att producera ett maximalt användningsvärde med en given kostnad för resurser för förvaltning, eller produktion av ett givet användningsvärde med en minsta kostnad för resurser för kontroll (se kapitel 2.3).

I processen att motivera och välja en indikator som kännetecknar nivån på organisationskulturen är det nödvändigt att ta hänsyn till ett antal krav:

Reflektion i en generell form av kvaliteten på produktionsresurserna;

Använd på lämplig nivå i produktionssystemet;

Överensstämmelse mellan indikatorer olika nivåer system;

Frånvaro av dubbla indikatorer för samma ändamål;

Beräkning av lämplighet för användning i alla led i produktionshanteringen;

Icke-identitet med indikatorer på produktionsresultat å ena sidan och kostnader å andra sidan.

Med tanke på dessa omständigheter bör det noteras att kontrollsystemet inte är ett oberoende, isolerat system som ger slutresultat av sin verksamhet. Det existerar och fungerar endast i samband med det kontrollerade delsystemet, vilket resulterar i slutprodukt hela ledningssystemet (produktionssystem). Följaktligen beror bedömningen av effektiviteten hos ledningssystemet (produktionssystemet) i viss utsträckning på hur effektivt förvaltningssystemet fungerar (inklusive organisationskulturen) och är därmed en karakteriserande indikator på det sistnämnda.

För att bedöma effektiviteten i organisationskulturen kan resurseffektivitetsindikatorn (resurseffektivitetsindikator) användas fullt ut. Det är han som mest känsligt reagerar både på kvantitativa förändringar i själva produktionsresurserna, som uppstår till följd av omstruktureringen eller förbättringen av ledningssystem (i synnerhet organisationskulturen), och deras kvalitativa förändringar och därmed förändringar i värdet av resultatet som erhålls som ett resultat av användningen av dessa resurser. Därför är det just med storleken på produktionsresurserna och arten av deras användning som det är nödvändigt att koppla ihop verkan av faktorer som påverkar elementen i kontrollsystemet och ger en eller annan effekt av perestrojka -fenomen.

Därför kan resurseffektivitetsindikatorn som en generaliserande indikator på effektivitet, som är den mest motiverade i teoretiska och metodologiska termer, användas fullt ut för ovanstående ändamål.

Användande denna indikator tillåtet ur en teoretisk synvinkel, både för att bedöma effektiviteten i hela styrsystemet och för att bedöma endast kontrollsystemet. Indikatorn för effektiviteten i kontrollsystemet ( U) kan representeras i allmän form med formeln:

(1)

var C u - övergripande resultat ledning, uttryckt som summan av kostnaden för att utföra ledningsfunktioner (ledningens egen produktion), rubel;

Z y- det totala värdet av förvaltningsresurserna för en given organisation, rubel.

Med tanke på det faktum att organisationskulturen indirekt återspeglas i kontrollsystemets funktion respektive indikatorn för organisationskulturens effektivitet ( E u org k) kan beräknas i termer av resursproduktivitet på ett liknande sätt. Med hjälp av vissa transformationer som tar hänsyn till essensen i denna fråga, liksom grunden för begreppet bildande av produktion och ekonomiska system, kan denna indikator representeras enligt följande:

var C u- det övergripande resultatet av ledningen, uttryckt som summan av kostnaden för ledningsfunktioner som utförs av ledningspersonal, under pappas period, rubel;

∆С у- effekten av att minska kostnaderna för hanteringsfunktioner (uppgifter, lösningar) under den analyserade perioden jämfört med baslinjen (när alternativen är jämförbara när det gäller produktion eller utförande av tjänster) i ledningsapparaten, rubel;

Z f om (y), Z f op (y), Z k.u.- Kostnaden för reproduktion av förvaltningsresurser respektive material revolverande fonder(informationsstödmaterial: papper, program, skivor, etc.); anläggningstillgångar (kontorsutrustning etc.); ledningspersonal, gnugga.

K 1-samarbetsnivån (andelen inköpta produkter och material i förvaltningskostnaden);

K 2- förvaltningens tekniska utrustning (förhållandet mellan beloppet för avskrivningsavdrag till fonden lön ledningspersonal);

K inf- inflationskoefficient som kännetecknar inflationstakten under den analyserade perioden.

Det är uppenbart att användningen i praktiken av indikatorn för organisationskulturens effektivitet, beräknad genom resursproduktivitet enligt ovanstående formel, är extremt svår på grund av bristen på objektiv information i organisationer och i synnerhet när man bestämmer det övergripande resultatet av ledningen, uttryckt i kostnaden för ledningsfunktioner. Därför kan samma indikator (resursproduktivitet) användas för dessa ändamål, men som kännetecknar effektiviteten i organisationskulturen genom effektiviteten i ledningssystemet som helhet, vilket kan bestämmas med formeln:

var C sid- en generaliserad indikator på produktionsresultatet på organisationsnivå (företag), rubel;

Z- Kostnaden för reproduktion av resurser på organisationsnivå (företag) rubel;

K inf- inflationskoefficient, som kännetecknar inflationstakten under den analyserade perioden.

C- Direkt egna produkter från organisationen (företaget) som säljs på marknaden, rubel;

C b, C- löpande kostnader (kostnad för produkter som säljs på marknaden) per enhet direkt egna produkter säljs på marknaden i basen och analyserade perioder;

F- fasta betalningar av organisationen (företaget), rubel;

NS- nivån på den genomsnittliga räntan som organisationen (företaget) betalar på sina egna lån.

O - totala summan lån mottagna av organisationen (företaget), rubel;

3 ph ob., 3 ph op, W tr- reproduceringskostnaden för material i cirkulation av tillgångar (rubel), fast produktionstillgångar(rubel), arbetskraftsresurser, inklusive ledningspersonal (rubel);

K 1- samarbetsnivån (andelen inköpta produkter, halvfabrikat och material i produktionskostnaden).

K 2- Teknisk produktionsutrustning,

Det sammanfattande resultatet av organisationens produktion innebär egna produkter som säljs på marknaden, beräknat som summan av sina egna direkta produkter och indirekta egna produkter. Samtidigt fungerar aggregatet av användbara egenskaper eller konsumentvärden som skapats av det i arbetets syften som en direkt egen produkt av organisationen. När det gäller den indirekta egenproduktionen av organisationen är det en uppsättning användningsvärden som skapats i andra organisationer för konsumtion i denna organisation, men inte konsumeras, men sparas i dess (organisations) förhållanden (tabell 2.4)

Tabell 2.4 - Viktiga prestationsindikatorer för organisationskulturen

	Värden			Aktivitet
Dela värde
Aktivitet

För en fullständig bedömning av ledningssystemets effektivitet och följaktligen bedömningen av organisationskulturen kan du använda ett antal hjälpindikatorer (tabell 2.5).

Tabell 2.5 - Stödjande indikatorer på organisationskulturens effektivitet

	Indikatorer (beteckningar)	Formel-metod för att bestämma indikatorn	Notera
	Indikator för produktion anslutningar ( P sv)	var: K oi- intern kommunikation; Till extj- yttre förbindelser	Kännetecknar anslutningar, både externa och interna
	Osäkerhetsindikator ( P nd)	var: F pr- antalet icke-reglerade funktioner. F om- det totala antalet funktioner som utförs av enheten	Kännetecknar graden av kunskap från utföraren av de slutliga målen för arbetet och kunskap om hans uppgifter för att uppnå dessa mål

Förutom dessa indikatorer rekommenderar vi följande för användning:

Förhållandet mellan hanteringsapparaten och produktionspersonal ( P e) kännetecknar effektiviteten hos hanteringsapparaten;

Mångfald av underordnad indikator ( P m) kännetecknar graden av arbetsbelastning för hanteringsapparaten för beredning av information;

Dubblett datahastighet ( P d) kännetecknar utarbetandet av samma data på olika avdelningar och begäran om samma data från olika divisioner högre organisationer;

Effektivitetsnivån vid överföring av information ( Förbi) kännetecknar effektiviteten hos hanteringsapparaten. Attityd S n /S o> 1 kännetecknar förlust av hastigheten på direkt kommunikation, en förbättring av planerings- och beslutssystemet krävs. S n /S o<1 kännetecknar förlusten av feedback, en förbättring av rapporterings- och kontrollsystemet krävs.

Informationsnivå ( P n) kännetecknar apparatens förmåga att fatta optimala beslut baserat på tillgången på nödvändig och tillräcklig information;

Ledningspersonalens kvalifikationsnivå ( Och cr) kännetecknar utbildningens överensstämmelse med tjänsten;

Allmänhetsnivån (kompatibilitet) för hanteringsramar ( P t) - kännetecknar graden av omsättning av ledningspersonal under en viss period i samband med en viss social och psykologisk situation i teamet;

Nivån på stabiliteten hos ledningsramar ( P em) kännetecknar andelen omsättning i det totala antalet ledningspersonal.

Förutom generaliserings- och hjälpindikatorer är det viktigt att fastställa den relativa effektiviteten för utveckling av åtgärder för att förbättra organisatorisk kultur. Faktum är att förmågan att mäta effektiviteten i organisationens kultur inte innebär möjligheten att forma den mot ett effektivt ideal.

Lösningen på detta problem är möjlig på grundval av att kontrollera den befintliga och önskade organisationskulturens överensstämmelse med en viss indikator kulturindex, utvärderar med korrelationsmetoden makt, regler och värden som äger rum i organisationens verksamhet. Resultaten av den utförda forskningen kan presenteras i en matrisform som tydligt visar den angivna korrespondensen. Deras analys gör det möjligt för chefer att göra informerade förändringar i organisations- och ledarstil och därigenom höja, närma sig idealet, företagets organisationskultur.

Under moderna förhållanden finns processer för intern integration, differentiering och extern anpassning av organisationer till förändrade marknadsförhållanden. Integration av företag avser i allmänhet skapandet av effektiva affärsrelationer mellan avdelningar och anställda. Samtidigt ligger tyngdpunkten på att utveckla åtgärder för att öka medarbetarnas delaktighet i att lösa organisatoriska problem och hitta effektiva arbetssätt för företaget.

I bildandet av en organisationskultur för ledning inom produktionsteamet fungerar helt andra faktorer som grunden för integration, såsom sociala problem, missnöje med ledarskapet, ett enda mål för att uppnå vilka anställda koncentrerar alla sina ansträngningar . Företagsintegration kan vara både formell och informell. Det kan regleras genom dokumentära eller muntliga order eller utföras oberoende, utan särskild kontroll från ledningen. I detta avseende, i bildandet av organisationskulturen för ledning, är uppgiften inställd på att få kulturen att fungera och utvecklas i enlighet med organisationens mål och mål.

Som en del av integrationen identifierar företagets ledning vissa grundläggande syften, vars tydliga definition och funktion gör det möjligt att styra företagets organisationskultur i rätt riktning. Dessa områden inkluderar: kommunikation, makt och status, belöning och straff.

En av de väsentliga delarna av kommunikation i utformningen av företagets organisationskultur är e-post. Fördelen med denna form av informationsöverföring är att lära anställda att formulera sina tankar skriftligt, vilket naturligtvis bidrar till att organisera tänkande och rationalisera kommunikationsprocesser.

När du överför information skriftligen är det nödvändigt att uttrycka dina tankar kort och sakligt, att vara ansvarig för informationen, eftersom det är ganska enkelt att verifiera det; det är en betydande besparing av tid som spenderas på affärskommunikation; befintliga informationsflöden är enkla att analysera och drar slutsatser om effektiviteten i deras organisation. det finns ytterligare möjligheter för kommunikation med ledningen av vilken rang som helst.

I ledningsförfaranden används kommunikation på mellan nivåer, kommunikation mellan olika avdelningar, mellan en chef och en underordnad, samt mellan en ledare och en arbetsgrupp. I stora företag är kommunikation på flera nivåer och kommunikation "chef - underordnad" mer utvecklade. Ytterligare förbättringar för att öka effektiviteten i moderna förhållanden kräver dock kommunikationsprocessen "ledare - arbetsgrupp".

Ett exempel på kommunikation på flera nivåer kan vara de dagliga fem minuter som spenderas på företagets produktionsavdelning. Chefen och alla tekniska och tekniska arbetare vid produktionsavdelningen deltar i dessa möten. Vid sådana möten fastställs uppgifter för den aktuella dagen och nya problem löses. Allt detta sker i en aktiv dialog mellan företagets chef och ingenjörer och tekniska arbetare.

För chefer i ledningsverksamhet är ämnena som bestämmer deras position viktiga - ett separat kontor, en personlig assistent, en tjänstebil. För västerländsk ledning är dessa ämnen inte så viktiga och betraktas bara som en koppling till denna position, medan statusen i företaget bestäms av deras arbetsansvar, graden av ansvar. Forskning har visat att den främsta anledningen till att toppchefer har separata kontor är på grund av frekventa förhandlingar, som kräver separata lokaler.

När ett stort antal människor arbetar i ett rum finns det både positiva och negativa aspekter. Det positiva är närmare kontakt mellan anställda, vilket bidrar till bildandet av ett enda team, som agerar tillsammans för att uppnå företagets mål. De flesta negativa fenomenen hänför sig till arbetsplatsens ergonomi: buller i rummet, otillräcklig luftkonditionering.

I många organisationer löses frågor som härrör från underordnade individuellt med chefen, vilket är ineffektivt när det gäller att använda tidsresurser, och minskar också möjligheten att fatta det bästa beslutet angående ett visst problem, eftersom det bara finns två åsikter - ledaren och en underordnad.

När man bildar en organisationskultur måste ledaren vara motiverande, det vill säga kunna inspirera alla att vidta åtgärder som skapar värde för verksamheten; bestäm din individuella arbetsstil och graden av inflytande på andra; locka människor och inspirera dem att uppnå höga resultat; känna igen, värdera och belöna dem som har lyckats.

Systemet med belöningar och bestraffningar i bildandet av organisationskultur i företaget kan representeras av belöningar för framgångsrikt arbete och straff för otillfredsställande handlingar. Organisationskulturen för JSC "Design and Construction Association" Lenoblagrostroy "syftar till att uppmuntra anställda att utöka sina egna färdigheter, inklusive utanför produktionstiden. I detta avseende har aktiebolaget ett bonusprogram för de bästa medarbetarna. Urvalet av de bästa medarbetarna sker enligt den fastställda skalan, som definierar nomineringar för bonusar, urvalskriterier för anställda, proceduren för att nominera kandidater och välja de bästa medarbetarna, samt proceduren och metoderna för belöning.

I arbetet med boken märkte vi att det i vissa företag som faller in i miljön i vår forskning sker vissa förändringar i utmärkelsen av de bästa medarbetarna, som främst hänför sig till antalet nomineringar och frekvensen för val av de bästa medarbetarna. Urvalskriterierna, förfarandet för att nominera kandidater och metoden för att bestämma de bästa medarbetarna bör enligt vår mening förbli desamma. Antalet nomineringar kommer att minska från de befintliga fem till tre, frekvensen för val av de bästa medarbetarna - från två gånger om året till en. De bästa medarbetarna bör väljas ut en gång om året och tilldelas vid firandet av företaget. Urvalskriterierna bör betraktas som principerna för anställdas beteende (ansvar, aggressivitet, självklarhet). Kandidater från varje division nomineras av sina närmaste handledare, godkänns av respektive avdelningschefer och överlämnas för övervägande av styrelsen, där de bästa medarbetarna från varje division väljs ut.

I allmänhet kan den integrerande funktionen i företaget ses som en psykoterapeutisk funktion, när anställda, tillsammans, skapar förutsättningar för sig själva där de känner sig lätta och bekväma.

Differentiering i ett företag förstås som en förfining av begreppet "unikhet", på något sätt utökar det begreppet "specialisering" inom företaget. Om vi ​​jämför ett företag med en organism, kan det noteras att vissa organ är anpassade för att klara en given funktion avsedd specifikt för dem. Naturligtvis finns det olika former av dubblering, men någon av dem kommer att vara mindre effektiv när det gäller den framgångsrika aktiviteten för hela organismen som helhet. Företagets företagspolicy, baserad på ledningsstandarder, ger sina anställda betydande handlingsfrihet genom att delegera betydande befogenheter. Anställda har rätt att själva bestämma förfarandet för att utföra sina arbetsfunktioner i enlighet med sitt mål och tidpunkten för vissa uppgifter. Hanteringen bygger på principen om förtroende för sina underordnade, med hjälp av resultatbaserade kontrollmetoder.

Här bör ett antal vägledande principer belysas som bör ligga till grund för pågående förändringar i organisationskulturen för att uppnå önskad nivå och på motsvarande sätt öka dess effektivitet:

För att medlemmar i organisationen ska vilja förändras måste de själva delta i att definiera klyftan mellan den befintliga och den önskade kulturen;

För att arbetare ska godkänna en rad aktiviteter som syftar till att uppnå kulturella mål måste de delta i sin definition och diskussion;

När de först kommuniceras bör grupper tydligt förstå vad som behöver göras för att ändra gruppens beteende från befintligt till planerat;

För att konsolidera de första förändringarna bör hela ledningssystemet i organisationen revideras så att det speglar de värden som uppstår och delas av organisationens medlemmar.

Här är huvudfunktionerna i en effektiv organisationsstruktur:

Reproduktion av de bästa elementen i den ackumulerade kulturen, produktionen av nya värden och deras ackumulering;

Bedömning och normativ funktion;

Kulturens reglerande och reglerande funktioner, det vill säga användningen av kulturen som en indikator och regulator för beteende;

Kognitiv funktion;

Känselbildande funktion - företagskulturen påverkar en persons världsbild, ofta blir företagsvärdena till värden för en individ och ett team eller hamnar i konflikt med dem;

Kommunikationsfunktion - genom de värderingar som antagits i företaget säkerställs normer för beteende och andra delar av kulturen, ömsesidig förståelse av medarbetarna och deras interaktion;

Funktion för offentligt minne, bevarande och ackumulering av företagets erfarenhet;

Fritidsfunktion - återställandet av andliga krafter i processen att uppfatta elementen i organisationens kulturella aktivitet är endast möjlig vid en hög moralisk potential i företagskulturen och medarbetarens engagemang i den och delning av dess värderingar.

Efter att ha övervägt teorin om bildandet av en effektiv organisationskultur, kommer vi att analysera de viktigaste svårigheterna, problemen och misstagen som uppstår i stora varumärkes klientorienterade företag.

Bildandet av en kultur startas utan en förberedd strategi. Detta är oacceptabelt, eftersom det är det långsiktiga perspektivet som bestämmer den uppsättning värden som behövs för detta mål.

Uppdraget, organisationens mål och sätten att uppnå dem, som inte alltid utvecklas, delas av grupper och gruppmedlemmar, motsvarar deras intressen och förstås korrekt av dem. Det bästa sättet att uppnå en gemensam ståndpunkt och syn på organisationens framtid är att utveckla en långsiktig utvecklingsstrategi för hela teamet. Det är sant att det finns individer som bara strävar efter sina egna mål, det vill säga de som är konsumentrelaterade till företaget och dess kunder, så det är bättre att omedelbart "rycka upp" sådana anställda från företaget.

Innan du bildar en effektiv kultur bör du återigen vända dig till analysen av organisationens styrkor och svagheter, till studiet av möjligheter och hot från den yttre miljön. Förståelse för dessa faktorer ensam av gruppmedlemmar bidrar till både förståelsen av organisationens strategi (naturligtvis, förutsatt att strategin är byggd med hänsyn till SWOT -analys), och tillväxten av personalens förtroende hos chefer (“kockar kan lita på, de kan vet vad de gör ”).

Ofta dras endast den önskade profilen för kulturen och den för närvarande bildade undersöks inte. Det vill säga, klyftan mellan den önskade och den befintliga kulturen är inte definierad, därför finns det inget program för att korrigera kultur (ersätta vissa värden med andra).

De faktorer som direkt påverkar kulturbildningen beaktas inte alltid: organisationens drivkrafter, det styrande blockets strävanden, de anställdas önskningar, organisationens moraliska och psykologiska klimat, ansvarsfördelning, rättigheter och makt, sätt att utveckla och fatta beslut, kommunikation och deras kvalitet, krävda initiativ och innovationer, typer av kontroll etc.

Ledarna i organisationen inser behovet av att ompröva värderingar och kan inte eller vill inte förändra sig själva.

En förändring i värdeorienteringen och en förändring av kriterierna för att bedöma framgång (de skiljer sig markant från en marknad och en kundorienterad kultur) är en stor påfrestning för de anställda, som inte alla tål. Anställda ska inte hindras från att lämna, eftersom företagets intressen är av största vikt. Men ibland syndar ledarna av önskan till varje pris att behålla den hittills ”lojala och framgångsrika” personalen, vilket resulterar i att den nya kulturen förblir oformad.

En effektiv kultur byggs ofta med lite förtroende bland kollektivmedlemmarna. Med en sådan inställning kommer det att vara omöjligt att göra det effektivt, eftersom det inte kommer att vara möjligt att fastställa gemensamma gemensamma värderingar. Därför är det bäst att först fokusera på att bygga upp förtroende. Tillit är hoppet om att de människor vi är beroende av kommer att leva upp till våra förväntningar.

Graden av förtroende bestäms av insynen i informationen för personalen om viktiga aspekter av gemensamma aktiviteter (mål, alternativ, risker, resurser, prioriteringar etc.) och dess sanningsenlighet. Förtroende beror också på att acceptera andra människors inflytande tillsammans med deras mål, metoder och bedömningar, samt att överföra en del av deras inflytande till dem. Och slutligen påverkas förtroendet av kontroll - reglering och begränsning av andra människors beteende, vilket uttrycks i acceptansen av ömsesidigt beroende eller ensidigt beroende av ett visst ämne.

Ofta arbetar man med bildandet av en effektiv kultur vid en tid då panik, nedstämdhet, likgiltighet eller ångest råder i teamet. Under denna tid kan medlemmar i organisationen inte resonera om värderingar. Det är nödvändigt först att ingjuta i människor åtminstone hopp, att ge dem självförtroende, för att uppnå känslomässig lyft och entusiasm.

De försöker bilda en klientorienterad organisation i en ”sjuk” organisation (en organisation är ”sjuk” om den har sådana avvikelser från normen som inte tillåter den att uppnå sina mål). Nedan finns en lista över organisatoriska patologier.

De typer av anställda som tas med beaktas inte.

Låt oss se vilken typ av konsumenter som anställda i stora varumärkesinriktade kundorienterade organisationer inom service- och handelssektorn hanterar varje dag. Kunderna är inte fattiga människor, framgångsrika i karriären och i affärer, ansedda, ofta själva "opinionsbildare". Det här är människor med ett tillräckligt högt intellekt, utvecklat tal, tittar på deras utseende, intresserade av mode, oftare ovanligt, men "avancerat" konsumentbeteende (pris spelar långt ifrån huvudrollen för dem när de väljer en produkt eller tjänst, söker efter en produkt eller tjänst - utökad - jämförelser, många urvalskriterier, ett stort antal informationskällor), krav på service och kvalitet, elever, i kommunikation känner de igen lika, reagerar på prestige, värde tid, kvalitetsinformation, disciplin, konsekvens.

Det är helt uppenbart att den marknadsadhokratiska kulturen hos kundorienterade organisationer kräver att personalen:

Betydande intellektuell förmåga för att på ett korrekt och effektivt sätt utföra sina officiella uppgifter;

En hög kulturnivå, kunskap om etikettens normer och regler, olika människors traditioner, förståelse för värdena för olika kategorier och sociala skikt som klienter tillhör;

Möjlighet att samla in högkvalitativ information, filtrera och snabbt bearbeta den, så att du sedan kreativt kan tillämpa den i förhandlingar med kunder, snabbt anpassa dig till olika kunder;

Ambition, som fungerar som ett incitament att övervinna alla svårigheter för att genomföra kommersiella transaktioner i alla parters intresse;

Hög moral och tolerans, vilket innebär försäljning av varor / tillhandahållande av tjänster på grundval av avtal, och inte manipulationer, på grundval av respekt för kundernas värderingar, intressen och förmågor, erkännande av kundens valfrihet;

Ärlighet, anständighet, takt i relationer både med kollegor och företaget (vid utbyte av information, när man gör uppgörelser) och med kunder;

Hög självdisciplin, eftersom både transaktionens framgång och kundernas skick beror på noggrannheten, lugnet och balansen hos den anställde i företaget.

Dessutom måste anställda ha ett bra minne, snyggt utseende, attraktivt, icke-irriterande utseende, korrekt, informativt, tal i rätt ton och rytm.

Teamet med "stjärnor" -företag bör huvudsakligen bestå av "spelare" och "zet" -anställda (enligt en annan klassificering - från "humankapital", "personal" och "personal"), som har ett utvecklat system för meta motivatorer och personliga värderingar. "Personal" för kundorienterade företag är kontraindicerade.

Arbetet med att skapa en effektiv organisationskultur bör dock inte sluta med att identifiera nödvändiga och gemensamma värderingar och mål och urval av personal.

Efter att ha identifierat de grundläggande värden som bidrar till utveckling av verksamheten och som är mest relevanta för de anställdas intressen och organisationens miljö (kunder, partners, konkurrenter, andra organisationer som organisationen interagerar med, som den beror på, som det påverkar), gå vidare till den sista etappen av organisationskulturen - kultur är formaliserad som ett dokument. Dokumentet kan kallas annorlunda: kod för företags uppförande, organisationens ideologi, värdeförklaring, etc. Det listar liknande värden (de kan tas inte bara från marknaden eller adhokratiska kulturkvadranter, utan också från hierarkin (till exempel ordning och disciplin) och från klanen (kollektivism och ömsesidig hjälp) ges en förklaring till varför de exakt delas av kollektivets medlemmar och skyddas av dem.

Samtidigt är det lämpligt att inte tillåta dubblering av organisationens interna dokument (föreskrifter, instruktioner, order etc.).

Naturligtvis är hanteringen av organisationskulturen inte begränsad till att identifiera dess profil och formulera företagets ideologi. Värdeförklaringen ska inte förbli bara papper. Dess innehåll borde bli behovet av varje medlem i organisationennisering, dess inre kärna.

Teknik, affärsprocesser, vinst ... Vem kan förneka att allt detta är viktigt för en organisation? Men när man hanterar en organisation kan man inte bara ta det rationella som grund och försumma det emotionella.

Sammanfattningsvis måste det sägas att för att organisationskulturen ska vara effektiv är det nödvändigt att hantera den, det vill säga genomföra de avtal som ges för att bestämma organisationskulturens effektivitet.

Shaw, R.B. Nycklarna till förtroende för organisationen: prestanda, anständighet, oro. // M.: Delo, 2000.

Prigogine, A. I . Metoder för utveckling av organisationer. // M.: MCFER, 2003. (Tillägg till tidningen "Konsult" - 2003. - Nr 9).

För mer information se: Kochetkova, A. I. Introduktion till organisatoriskt beteende och organisationsmodellering: // lärobok. ersättning. M.: Delo, 2003.

Tidigare