Avdelning för arbete med leverantörer. Kurs, seminarium, utbildning Supply department: effektivt arbete med leverantörer. Strategiska mål för interaktion med leverantörer

Andrianov Alexander

konsulttränare

Utbildning

• Moscow Power Engineering Institute, (Ekonomiska fakulteten)
• Financial Academy under Ryska federationens regering, (företagsfinansiering)
• Russian School of Coaching
• Ytterligare utbildning inom affärsverksamhet, psykologi, konsult, urval och utbildning av personal

Yrkeserfarenhet: Framsteg från en försäljningschef till en VD.

Huvudsakliga inriktning: organisatorisk och ledningsrådgivare, genomföra strategiska sessioner, grupp- och individuell coachning, göra förändringar i organisationer.

Bland kunderna: RAO UES, TNK BP, Sibur, Gazpromneft, TNK, Russian Railways, Public Chamber, Hewlett-Packard, Media Markt, Vostok-Service, Renault, Nissan, Home Credit och FB, Rosneft, Rusdragmet, Kelly Services, Forex Club, VimpelCom, English First, Vitek Vuokatti, Kazenka, Ilim Pulp, Danfoss, GAZ Trading House, Martinex och många andra (cirka 200 kunder totalt).

Utbildning Moscow Power Engineering Institute, (fakulteten för ekonomi) Financial Academy under Ryska federationens regering, (företagsfinansiering) Ryska ...

Zuikova Elena

konsulttränare

Utbildning:

• MGTA dem. EN. Kosygin, kemiska fakulteten.
• Doktorsexamen i ingenjörsvetenskap
• Erickson College, kurs i chefscoaching.
• Stockholm, Sverige. Företag "SLGInt", Utbildning för tränare.
• Utbildning vid företagsuniversitetet i AIG Life -företaget.
• "Företag" SLGInt ", Thomas System Training
• International Leadership Academy. Kurs: "Personalutbildning och utvecklingschef", "Utbildning för tränare", "Konst av försäljning" etc.
• Periodisk utbildning på yrkeskurser, mästarklasser, vid företagsuniversitet.

Professionell erfarenhet: Yrkeserfarenhet: Forskningserfarenhet över 10 år, Ledningserfarenhet över 15 år, Utbildningserfarenhet över 20 år, Sedan 2002 - certifierad tränarkonsult Personal Profile Analysis (PPA) och Human Job Analysis (HJA) - Thomas International Course (baserat på DISC) , rekrytering, urval och utvärdering av personal.

Författarens program: Försäljningsstandarder och -processer (B2B- och B2C -sektorn), behovsbildning med hjälp av SPIN -metoden, förhandling, förhandling: avancerad nivå, strategisk säljledning, försäljningsavdelningsledning, telefonkommunikationsstandarder, kalla samtal, kundtjänst, arbete med svåra kunder, Kommunikativa färdigheter; En effektiv ledares färdigheter, Underordnad ledning, Tidshantering, Stresshantering, Teambuilding, Personalmotivation, Effektivt arbete på utställningen, Konflikthantering och många andra.

Bland företagets kunder: SLG Thomas International, ELG International, Wolters-Kluwer, MCFER, National Rättstjänst, projekt "Amuleks", "Workle.ru", "Home Credit Bank", "ROLF", "Avtomir", "Independence", "CountryCom", "Euroset", "Svyaznoy", "Ion", "Alttelecom", "SLG International", SEK "MEGA", "AUCHAN", "IKEA". Certifierad tränarkonsult Personal Profile Analysis (PPA) och Human Job Analysis (HJA) - Thomas International Course (personalval och utvärdering), "AIG Life", "Alpha insurance". Apoteksnätverk "POS-HOLDING". Nätverket av butiker "TVOE", "Lady Collection", "Soft House", mer än 500 andra företag totalt.

Trukhmanov Vyacheslav

affärstränare

Utbildning

• Högre medicin, barnläkare,

Läkare - neurolog

Ytterligare utbildning:

• Utbildning för tränare "Mercuri International"
• Modulkurs för utbildare "Från en uppgift till ett resultat" lärare B. Masters "Masterova Workshop"
• Gamification i utbildningen "Higher School of Economics" Föreläsare V. Shapovalenko
• Certifierad enligt Wilson Learning Russia -programmen "
  • Konsten att vara chef
  • Sociala stilar
  • Förhandling
  • Övertalning genom presentation

Expertis:

Innan han blev affärscoach gick han från en medicinsk representant till chefen för marknadsföringsavdelningen i läkemedelsföretag. Har 10 års erfarenhet av försäljning och personalhantering på läkemedelsmarknaden, topp 10 företag.

Har över 6 års erfarenhet som företagstränare och chef för personalutveckling och utbildning inom läkemedelssegmentet. Genomförde över 300 utbildningar och coachningspass i Moskva och ryska regioner med medicinska representanter, handledare och chefer

Har en unik utveckling inom läkarbesök och talar för läkemedelskunder. Uppnår resultatet på grund av coachingmetoden i träningen. Det finns inga färdiga lösningar, allt är individuellt, baserat på kundens interna detaljer.

Huvudpraxis inom områden:

• Lyckad upplevelse personlig försäljning... På Krka, som medicinsk företrädare och senare som key account manager, utförde han uppgifter för att genomföra säljplaner, i samarbete med läkare, farmaceuter och chefer för inköp av receptbelagda läkemedel. Han arbetade med nyckelkunder i företaget.
• Personaladministration. Det har framgångsrik upplevelse i utformningen av en strategi, mål och mål för ett team av medicinska representanter och chefer inom IPSEN, Rompharm Company, DANONE. Bygga och implementera en strategi för att marknadsföra en produkt på läkemedelsmarknaden. Organisation av effektivt arbete i team, totalt upp till femtio personer. Uppfyllande av försäljningsplanen. Bygga personalmotivationssystem, införa regelbundna rapporteringssystem. Har framgångsrik erfarenhet av utveckling och implementering av ett system för urval, anpassning och utvärdering av personal. Inkluderar på distans via E - Learning -systemet
• I sfären företagsträning sedan 2011. Började som nationell HR -utvecklingschef på Danone. Under arbetet på Danone utvecklade och implementerade han ett steg-för-steg-utbildningssystem för representanter och chefer. Skapade ett kompetenssystem för företagets medicinska avdelning. Organiserade och genomförde utbildningar. Utförde urval och utvärdering av personal. På Berlin Chemie / A. Menarini, som genomförde processen för utvärdering och utbildning av personal, bidrog till att deras professionella och personliga kompetens växte. Han utvärderade de anställdas kompetens och utvecklade individuella utvecklingsprogram för dem. Genomförde utbildning för medicinska representanter, territoriella och regionala chefer, regionchefer, anställda på HR -avdelningen. Genomförde utvecklingscoachningar för regionchefer. Han utvecklade nya, unika tillvägagångssätt för ett effektivt besök hos en läkare och ett apotek, samt talar offentligt, så att kunderna kan delta i dialogprocessen och inse fördelarna med företagets läkemedel.

De viktigaste programmen och utbildningsområdena:

Försäljning och förhandling

• "Framgångsrik försäljning"
• "Arbeta med viktiga kunder"
• "Förhandling"
• "Sociala typer av klienter"
• "Kundservice"
• "Systemkommunikation med klienten"
• "Hantera kundens invändningar och tvivel"
• "Talar offentligt och säljer i affärer"

Kontrollera

• "Hanteringscykel"
• "Typologi för ledare"
• "Situationellt ledarskap"
• "Tidshantering och omvänd planering"
• "Coaching, delegering och mentorskap inom personalledning"
• "Urval, anpassning och uppsägning av personal"
• "Utveckling av chefskompetenser"
• "Hantera en medarbetare genom sina värderingar och sociala typ"

Kommunikation och personlig effektivitet

• "Färdigheter för framgångsrik kommunikation"
• "Konflikthantering"
• "Känslomässig hantering och stressmotstånd"
• "Professionell utbrändhet i näringslivet"

Arbetserfarenhet:

• Wilson Inlärning ledande affärscoach i Pharma -riktningen
• Berlin-Chemie /A... menarini- Personalutbildningschef
• Rompharm Company- Territoriell chef Moskva och Moskva -regionen
• Danone- Nationell chef för medicinsk utveckling och utbildning
• IPSEN- KAM, regionchef Moskva
• KRKA- Medicinsk representant, sjukhuschef

Kunder: " Nutricia "," Berlin-Chemie / A. Menarini, Merck, Geropharm, J&J, Obolenskoe, Nativa, Segedim, Danone, « Nearmedicin, MEDSI, Rehab Family, Dad, Mom and Baby, Glowbyte, Mayoly Spindler, Elamed, Karat, Farmalliance +, Vista m.fl.

Utbildning Högre medicin, barnläkare, läkare - neurolog Ytterligare utbildning: Utbildning för tränare "Mercuri International" Mod ...

Inköpta råvaror och leveranser utgör en betydande del i strukturen av kostnaden för tillverkade produkter. Det är logiskt att frågorna om materiell och teknisk försörjning är i området för konstant kontroll av ekonomiska tjänster och toppchefer för alla tillverkande företag... För att effektivisera upphandling och logistik måste du hitta pålitliga leverantörer och etablera partnerskap med dem.

STRATEGISKA MÅL FÖR LEVERANTÖRSINTERAKTION

Så att leverantörerna inte sätter företaget i ett starkt beroende av sig själva, inte ställer ogynnsamma förhållanden, utvecklar en strategi för relationer med leverantörer. Låt oss presentera en strategi som i stor utsträckning tillämpas i praktiken, som bygger på valet av pålitliga leverantörer för långsiktigt samarbete. Huvudstrategiska mål- stimulera gynnsamma partnerskapsvillkor och begränsa leverantörernas marknadsstyrka (bild 1).

Genomförandet av strategiska mål kommer att ge företaget stabila vinster, uppfyllande av skyldigheter gentemot affärspartners och anställda, minimera förluster från produktionsstopp, frysning Pengar i förskottsbetalningar eller överskattade köp.

För att förverkliga de uppsatta målen, för att bygga relationer med leverantörer på principerna för partnerskap och samarbete, måste du slutföra flera arbetsfaser. Låt oss överväga dem.

STEG 1: INLEDNING TILL STRATEGIN OCH UTBILDNINGSARBETARE

Introducera upphandlingsanställda till leverantörsrelationsstrategin. Det är viktigt att se till att de är redo att genomföra de strategiska målen och målen. Vi pratar inte bara om leveransavdelningen, utan också relaterade tjänster (företagets kassa, produktionsbutiker, lager, bokföring).

STEG 2. VÄLJ INDIKATORER FÖR KONTROLL

Vi väljer målindikatorer som gör att vi kan styra dynamiken i att följa strategin (tabell 1). Det bör inte vara mer än 10. Detta gör att du tydligt kan förstå målen, utesluter manipulation för att avveckla bonusar och bonusar för avdelningar.

Strategiska indikatorer måste övervakas kvartalsvis och årligen, för att registrera fakta om att nå / inte nå den fastställda nivån och för att vidta korrigerande åtgärder.

Tänk på de enskilda indikatorerna i tabellen. ett:

• inköpsvolymen per specialist på upphandling - oväsentlig tillväxt förutspås för framtiden. Det är nödvändigt att koppla det till andra indikatorer (tillväxt i produktionsvolymer för samma period och antalet anställda på avdelningen). Det är viktigt att uppnå ett effektivt arbete för personalen även med stora inköpsvolymer (till exempel automatisera upphandlingsprocessen, använd elektronisk handel);
• minska kostnaderna för att transportera produkter. Relevant om det är planerat att ändra en typ av transport till en annan, och för järnvägstransporter. Som en indikator kan du ta alla kostnader i samband med transport, eller kostnaden för att transportera en enhet av en strategisk råvara;
• indikatorn för volymen på defekta (avvisade) förbrukningsmaterial bör ha en nollpunkt. Uppnås genom genomförandet av en uppsättning åtgärder:

Beställer endast kvalitetsprodukter från lämplig leverantör;

Detaljerad reflektion i kontraktet av kvalitetsegenskaper, garantivillkor, förfarande för byte av defekta produkter, påföljder;

Effektiva överlämningsförfaranden;

Arbetsföreskrifter för inkommande kontroll etc.;

• närvaron av ett stort antal långsiktiga kontrakt - en garanti för gynnsamma betalningsvillkor och bildandet av leverantörens beroende av företaget;
• Automatisering av beställning av produkter från en leverantör gör inköp transparenta, möjliggör kontroll och analys. Många butikskedjor följer denna väg. Avancerade analysförmågor, verktyg för rationell hantering av leverantörsbasen, verktyg för elektronisk interaktion med leverantörer av många mjukvarulösningar kan förbättra leveranskvaliteten och minska risken för leveransstörningar.
• leverantörer delas in i grupper beroende på inköpsvolym och andra expertbedömningar av arbetets kvalitet. Grupp A- Pålitliga partners, därför ger den strategiska planen en ökning av antalet leverantörer till denna grupp.

STEG 3. VI ANALYSERAR LEVERANTÖRENS VOLUMER

Sådan analys gör att du kan se de viktigaste leverantörerna, varje leverantörs bidrag, förändringar i inköpsdynamiken under en viss tidsperiod (viktigt för klassificering av leverantörer).

Kostnaden för material är inte alltid den totala kostnaden. Ofta betalar kunden transportören för leverans separat, vilket måste beaktas.

För enkelhetens skull (tabell 2) är alla leverantörer uppdelade i två grupper:

• köp över genomsnittet (celler markeras i grönt);
• inköp från denna leverantör är under genomsnittet (gråceller).

En viktig detalj: beroende på detaljerna kan andra grupper användas:

• upp till 100 tusen rubel;
• upp till 1 miljon rubel. etc.

Analys av mängden inköp gjorda, presenteras i tabell. 2, kan vi dra följande slutsatser:

• OOO Kristall - inköp under rapporteringsåret uppgick till 5800 tusen rubel, vilket är över genomsnittet (3336 tusen rubel). Leveransvolymen uppgick till 128,89% av förra året, en ökning med 1300 tusen rubel. Detta är ett exempel på partnerskap. Företag kan hjälpa varandra: ge en förlängning eller göra en förskottsbetalning, gemensamt genomföra långsiktig strategi;
• LLC Galaktika - inköpsvolymen är över genomsnittet, inom två år på samma nivå (3600 tusen rubel);
• LLC "Agregat" - inköp är under genomsnittet, minskade från 503 tusen rubel. förra året upp till 20 tusen rubel. under rapporteringsåret. Så brukar en opportunistisk typ av leverantörsrelation se ut. Det främsta pluset samarbeta med sådana leverantörer:

Lätt att byta leverantör om företaget inte längre är nöjd med kvaliteten, priset eller själva produkten;

Snabb leverans av billigt material.

E. S. Panchenko, företagskonsult

Materialet publiceras delvis. Du kan läsa den i sin helhet i tidningen

Efter att ha anförtrott specialisterna att hantera handelssortimentet och varuflödena bestämmer ledningen de nödvändiga befogenheterna och ansvarsområdena, som bör registreras i Arbetsbeskrivningar och i systemet med att motivera köpare.

Inköpsavdelningens arbete påverkar alla företagets aktiviteter: försäljning, effektiv användning rörelsekapital, kundnöjdhet med priser och sortiment, lagerfylldhet och effektivitet i den interna leveranskedjan. Det är kopplat till arbetet för anställda på nästan alla avdelningar - från bokföring till transporttjänst. I detta avseende är det nödvändigt att noggrant överväga de organisatoriska aspekterna av upphandlingslogistik.

De mest komplexa modellerna för att organisera upphandlingsaktiviteter är typiska för stora butikskedjor. Analys av inhemska och utländsk erfarenhet gör det möjligt att särskilja följande modeller för inköpslogistik för detaljhandelskedjor.

Modell 1. Direkt från leverantör

Leverantörer förser direkt alla butiker i kedjan med varor. Uppenbarligen är detta det mest ineffektiva systemet när det gäller transportlogistik, som också kännetecknas av hög nivå kostar.

Modell 2. Genom distributionscentralen

Detaljhandelsnätverket skapar ett eget distributionscenter (distribution). Notera positiva sidor av detta alternativ: minska råvarulager i butikslager, ökar omsättningen och hanteringen av lager, säkerställer tillgången på varor vid högsta försäljning, säkerställer varornas kvalitet genom att organisera en centraliserad kvalitetstjänst, förenkla interaktionen med leverantörer.

Trots de uppenbara fördelarna med den andra modellen rekommenderar experter först och främst små detaljhandelskedjor att göra en grundlig analys av lönsamheten i att skapa ett distributionscenter.

När du använder ett distributionscenter i ett litet detaljhandelsnät kan följande svårigheter uppstå:

• Företaget måste investera stort i byggandet av ett distributionscenter (med hänsyn till nätets utveckling), vilket långt ifrån alltid är lönsamt.
• Lång återbetalningstid för distributionscentralen.
• Distributionscentralen får inte vara fullastad och kostnaderna för dess underhåll måste bäras i sin helhet.
• Underhåll och modifiering av ett modernt och ganska komplext lagerinformationssystem.
• När du hyr ett distributionslager kanske det inte är anpassat till handelsnätverkets profil (till exempel för att inte uppfylla kraven temperaturregim, fuktighet, brandsäkerhet).
• Behovet av att köpa och använda din egen transport, vilket inte alltid är ekonomiskt motiverat.

Om detaljhandelsnätet är litet och det inte finns någon möjlighet att öka antalet butiker, kan frågan om att arbeta med ett bra grossistföretag (distributör) övervägas. Med hjälp av effektiv distributörslogistik kan nätverket avsevärt minska kostnaderna för att köpa och underhålla sina egna logistikresurser.

Således fattas beslutet om vilken modell för organisering av upphandlingslogistik som ska väljas av handelsföretaget i första hand baserat på sin egen utvecklingsstrategi och ekonomiska genomförbarhet.

Moderna detaljhandelskedjor utvecklas i två riktningar: att öka effektiviteten i detaljhandelsnäthanteringen och öka antalet kedjebutiker (dra fördel av stordriftsfördelar).

Detaljhandelskedjor för modeller

Experter identifierar följande modeller för hantering av en detaljhandelskedja och dess inköpslogistik:

Investeringsmodell

Det förutsätter närvaron av ett investerings- och konsolideringscenter med oberoende shoppingmöjligheter. Denna modell används oftare av handelsföretag som inte är nätverksanslutna i ordets fulla bemärkelse. De förenas antingen av gemensamma investerare eller av ett gemensamt varumärke.

Fördelarna med denna modell: hanteringsuppgifter på centralkontoret förenklas och lokala initiativ är möjliga.

Nackdelar: oförmåga att använda fördelarna med nätverksstrukturen, beroende av butikschefernas kvalifikationer, brist på konsolidering av inköp.

Hållande modell

Centret bestämmer inköpspolicyn (leverantörer, nomenklatur och inköpspriser), men butikerna är oberoende i operativ ledning... För centrum är hög effektivitet av information om tillståndet för detaljhandeln inte alltför viktigt. Denna modell används av en betydande del av ryska detaljhandelsföretag, och den genomför framgångsrikt ett av huvudmålen för nätverkshandeln - konsolideringen av upphandlingspolitiken. Oftast väljs denna hanteringsmodell av återförsäljare som delegerar funktioner för operativ interaktion med leverantörer till butikschefer.

Fördelarna med denna modell: flexibilitet i hanteringen av en viss butik av lokala chefer.

Nackdelar: överdriven tillväxt av hanteringsapparaten och som ett resultat höga kostnader.

Centraliserad modell

Detta är den mest effektiva organisationen av ett nätverkshandelsföretag. Den enhetliga kontrollcentralen delegerar till att lagra de funktioner som är minimalt nödvändiga att delta i logistikverksamhet(beställning av varor, lager, omvärdering). Samtidigt kan kedjan innehålla butiker i samma format eller olika.

Fördelarna med denna modell: kostnadsreduktion, effektiv användning av hanteringsapparaten när den är koncentrerad till ett enda centrum. I själva verket är det fjärrkontroll shoppingmöjligheter, vilket gör det möjligt att intensifiera alla affärsprocesser i ett handelsföretag och därmed få en betydande konkurrensfördel.

Nackdelar: beroende av informations- och datorsystemets oavbrutna och effektiva drift.

Fackmodell

Denna modell förutsätter full koncentration av ledningen i centrum och minimering av ledningsfunktioner i butiken (förutom försäljning av varor till kunder). Centralkontoret har ett informationssystem och håller reda på varornas rörelser, och hela nätverkshanteringsapparaten är också koncentrerad där.

Fördelarna med denna modell: stora besparingar i tekniska resurser och arbetskraft.

Nackdelar: direkt leverans av varor till butiken är uteslutet, dålig hänsyn till lokala särdrag i butiksaktiviteter.

Hybridmodell

Några av kedjans detaljhandelsanläggningar hanteras centralt, medan vissa butiker kan fungera på ett jordbruksföretag eller till exempel en lotteriprincip. En liknande hanteringsmetod finns i detaljhandelsföretag bygga stort nationella nätverk... Samtidigt kan regionala buskar fungera som enheter som arbetar med centraliserad modell förvaltning. Inom dessa strukturer tillämpas antingen en centraliserad eller en hybridstyrningsmodell.

Fördelarna med denna modell: praktiskt taget den enda möjliga hanteringsmetoden för nationella och internationella kedjehandlare, som ger en enhetlig produktpolicy.

Nackdelarna liknar nackdelarna med innehavshanteringsmodellen, men de kan minskas avsevärt om de territoriella buskarna hanteras i en centraliserad eller lotterimetod.

Inköpsavdelningens funktioner

Inköpsavdelningen är en avdelning där beslut om köp av varor fattas, avtal om leverans av produkter ingås, frågorna om val av leverantörer löses, krav på produktkvalitet fastställs etc. Interna konsumenter av resultaten av upphandlingen service är andra funktionella divisioner i företaget som kräver de köpta produkterna.

Betydelsen av denna indelning i strukturen hos ett handelsföretag kan knappast överskattas, precis som det är svårt att överskatta betydelsen av ordentligt organiserad upphandlingslogistik för hela företagets drift.

I princip kan upphandling av resurser i ett företag byggas centralt eller decentraliseras. Om företaget närmar sig processen ur decentraliseringssynpunkt kommer anställda från olika strukturella divisioner att handla självständigt, var och en för sin egen avdelning. Fördelen med detta tillvägagångssätt är att användaren känner sina behov bättre än någon annan. Inköpsprocessen kan bli snabbare med detta tillvägagångssätt.

Det finns dock många fler fördelar med centraliserade inköp, varför nästan alla utom de minsta företagen använder detta tillvägagångssätt för inköp. Vid genomförande av inköp på ett centraliserat sätt utses en specifik person eller en inköpsavdelning skapas med befogenhet att förvärva resurser för alla avdelningar i handelsföretaget.

Företagets inköpsavdelningsspecialister är ansvariga för att köpa produkter i enlighet med förfrågningar från interna konsumenter, eller så kontrollerar de oberoende att det uppstår behov av resurser. Inom själva inköpsavdelningen genomgår verksamheten som utgör affärsprocessen Inköp ofta ytterligare specialisering för att utveckla inköpschefernas professionalism.

Inköpscentra för stora detaljhandelskedjor består vanligtvis av divisioner som ansvarar för upphandling av någon del av produktsortimentet. Sortimentfördelningen mellan avdelningar baseras ofta på likheten mellan produktegenskaper. Denna arbetsfördelning gör att köpare kan samla maximal kunskap om sin produkt. Ju större återförsäljare, desto smalare är specialiseringen av anställda i inköpscentret.

I ett litet företag, där inköpsavdelningen representeras av en person, blir det naturligtvis ingen åtskillnad mellan funktioner.

Upphandlingsavdelningens mål

Mål för inköpsavdelningen (tjänsten) för alla tillverknings- eller handelsföretag:

• Köp varor och tjänster till det mest förmånliga priset.
• Behåll hög lageromsättning.
• Se till att varorna levereras i tid.
• Köp varor med garanterad hög kvalitet.
• Upprätthåll vänliga partnerskap med pålitliga leverantörer.
• Maximera affärsvärdet.
• Samarbeta och interagera effektivt med andra divisioner i företaget.
• Bidra till uppnåendet av företagets strategiska mål, inklusive genomförandet av dess logistikstrategi.
• Minska andelen inköpskostnader i totala logistikkostnader.
• Upprätthålla en effektiv automatiserad redovisning av köpta varor och stödja andra informationsflöden som uppstår under upphandlingsaktiviteter.
• Utveckla och stimulera aktiviteter, förbättra inköpschefernas kvalifikationer.

Prioriteringarna för att uppnå varje mål bestäms av ett specifikt företag, beroende på den antagna affärsstrategin. Till exempel, för ett företag som driver en kostnadsbesparingsstrategi, kommer prioriteringen att vara att uppnå det första målet från listan ovan. Vid förhållanden med brist på någon typ av resurser kommer prioriteten att vara att säkerställa deras oavbrutna leverans, så att produktions- eller handelsprocessens normala förlopp inte störs och under mättnadsperioder råvarumarknaden särskilt viktigt
det blir underhållet av handelsbolagets omsättning på den önskade nivån samtidigt som investeringar i lager minimeras.

Låt oss närmare överväga huvudmålen för aktiviteter inom organisering och hantering av upphandlingar.

Beräknad leveranstid

Försenade inköp kan störa produktionsschemat, vilket kommer att medföra stora overheadkostnader, och de varor som köps tidigare än det planerade datumet medför ytterligare belastning på rörelsekapitalet och lager företag.

Satsstorlek

Leveranspartiets optimala storlek, det vill säga överensstämmelse med en exakt överensstämmelse mellan leveransvolymen och behoven för dem. En överdriven eller otillräcklig volym levererade resurser påverkar negativt rörelsekapitalbalansen, produktionsstabiliteten eller stabiliteten i försäljningen i ett handelsföretag.

Produktkvalité

Upprätthålla och förbättra kvaliteten på inköpta produkter. De inköpta resurserna måste levereras av den kvalitet som krävs, annars slutprodukt produceras av företaget kommer inte att uppfylla de accepterade standarderna. Det är nödvändigt att ständigt förbättra kvaliteten på upphandlingen för att säkerställa konkurrenskraften hos de köpta varorna och tjänsterna.

Hitta lägsta priser

Sök och köp av varor och tjänster till de lägsta priserna. Denna uppgift är särskilt relevant för handelsföretag, eftersom inköpsaktivitet kräver en stor rörelsekapitalvolym och bristen på rörelsekapital, som erfarenheten visar, är ett av de ryska affärsproblemen. Vinsterna som genereras genom att köpa till lägre priser, och särskilt genom att sänka de totala logistikkostnaderna, kan vara betydande.

Marknadsundersökning

Forskning om upphandlingsmarknaden. Upphandlingsavdelningen bör regelbundet samla in och utvärdera information för att fastställa bästa källorna upphandling och optimering av sortimentet av inköpta varor.

När du organiserar upphandlingsavdelningens arbete bör du ta hänsyn till utvecklingsnivån för upphandlingslogistik i företaget. Experter identifierar fyra huvudsteg i utvecklingen av upphandlingslogistik, vars egenskaper visas i tabellen nedan:

Upphandlingsavdelningen (tjänsten) fungerar funktionellt fristående enhet ett företag som har nära kontakter med andra strukturer. Således utför anställda på inköpsavdelningen inköp, beställer varor från leverantörer och överför information om beställningar till transportavdelningen. Transportavdelningen tar över funktionen att fysiskt flytta lasten från leverantören till företagets lager, där vid ankomst överför lasten till lagermedarbetarna. Lagret utför lagring av varor. Operations Division
redovisning sysslar med informationslogistik. På grund av så nära band för rationell organisation upphandlingslogistik, är det nödvändigt att hela tiden uppmärksamma upprätthållandet av effektiva arbetsrelationer mellan upphandlingsavdelningen och andra strukturella enheter företag.

Baserat på vikten av effektiv upphandlingsorganisation för alla företag är det nödvändigt att systematiskt övervaka och analysera upphandlingslogistik.

Indikatorer för upphandlingsprestanda

Styrs av upphandlingsavdelningens funktioner, bedöms effektiviteten av dess arbete vanligtvis av följande indikatorer:

• minskning av upphandlingskostnader i strukturen för allmänna logistikkostnader;
• fel på inköpta produkter;
• andel av köp som gjorts i tid;
• antalet situationer när de nödvändiga resurserna inte fanns på lagret, vilket ledde till avbrott i produktionsschemat eller uppfyllandet av en kunds order;
• antalet och orsakerna till ändringar av beställningar på grund av upphandlingstjänstens fel;
• antalet mottagna och slutförda ansökningar;
• transportkostnadernas andel i strukturen av totala upphandlingskostnader m.m.

Inköpschef funktioner

Varje steg i upphandlingsprocessen är ett tillfälle att generera mer vinst för företaget. Detta inkluderar att välja den bästa leverantören, få de bästa priserna, beställa rätt mängd varor, effektiv metod transport, minimering av förluster från defekta varor - kort sagt allt där företaget kan sänka kostnaden för inköpslogistik och därmed uppnå större vinster. Och alla verktyg som en inköpschef använder i sitt arbete existerar just för att hjälpa honom att fatta de rätta besluten och kontrollera processen för varorörelse.

Inköpschefens roller och ansvar kan variera från företag till företag. Forskare identifierar följande köparmodeller (A. Klimenko, Motivation eller imitation? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Utövande modell

När produktionsvolymen eller volymen av framtida försäljning för varje vara är känd med hög grad av förtroende, reduceras inköpschefens nyckeluppgift enbart till ett strikt genomförande av inköpsplanen.

Expertmodell

Expertens uppgift är att hitta produkter som kommer att säljas inom en kort tidsperiod.

Genial modell

"Geniets" uppgift är att hitta en säljare som är redo att tillhandahålla varor av högsta kvalitet till de lägsta priserna och att erbjuda enorma betalningsförseningar, och bäst av allt - betalning med
försäljningsförhållandet och med rätt att returnera osålda exemplar.

Logistisk modell

Ibland, på grund av vissa marknaders särart, liksom företagets storlek och ålder, är uppgifterna för att hitta leverantörer att hitta de lägsta priserna inte de viktigaste för avdelningen
inköp. Alla leverantörer är kända, villkor är överenskomna och inte föremål för större förändringar. I en sådan situation blir inköpschefens huvuduppgift optimering, det vill säga att säkerställa resursflödet i enlighet med logistikregeln "Seven H".

Innan man inför ett motivationssystem för inköpschefer måste företaget utveckla en tydlig inköpspolicy. Beroende på den föredragna köparmodellen för genomförandet av denna policy ("expert", "exekutör", etc.) är det nödvändigt att välja personal, skapa ett system för deras kontroll och använda indikatorerna för motivationssystemet.

Huvudmålet för en inköpschefär att förse företagets produktions- eller handelsprocess med resurser (varor och tjänster).

För att uppnå detta mål utför inköpschefen följande funktioner:

• Säkerställer tillgången på varor i optimal mängd och sortiment.
• Ger mål för produktgruppernas omsättning.
• Tar upp order till leverantörer.
• Spårar orderns framsteg.
• Övervakar regelbundet tillgänglighet och försäljning av varor i hög efterfrågan för att förhindra deras brist.
• Studerar nya erbjudanden från leverantörer, marknadsförhållanden.
• Sammanfattar och kommunicerar den mottagna informationen till ledningen.

Informerar tidigt företagets divisioner om nya erbjudanden och ankomster av varor, säkerställer tillgängligheten av nödvändig information om varorna i företagets informations- och bokföringssystem.

Beroende på vilka uppgifter som utförs bestäms områdena för yrkeskunskap och färdigheter.

Inköpschefen behöver veta:

• metoder för att hantera finansiella flöden inom logistik;
• alla komponenter i leveransavtalet;
• faktorer som beaktas vid val av leverantör och transportör;
• sätt att effektivisera upphandlingshanteringen med hjälp av informationsteknik;
• Ansökan elektroniskt utbyte data vid interaktion med leverantörer;
• upphandlingsmetoder;
• verksamhet som utgör affärsprocessen Inköp;
• funktioner som utförs av olika mellanhänder i processen för att fullfölja order;
• förfarandet för upprättande av ett kontrakt;
• sanktioner som tillämpas i händelse av att villkoren i kontraktet inte uppfylls;
• företagskommunikationens etik.

En inköpschef ska kunna:

• rimligen välja Bättre förutsättningar leveranser;
• korrekt upprätta nödvändiga dokument;
• att etablera interaktion mellan inköpsavdelningen och andra avdelningar;
• utvärdera och välja en leverantör;
• ta emot och analysera information om utbudet av varor som leverantörer erbjuder;
• granska leverantörsmarknaden;
• analysera leverantörens tillförlitlighet;
• analysera leveransvillkoren som leverantörer erbjuder;
• förhandla med leverantörer (när det gäller att fastställa priser, leveransvillkor etc.);
• jämföra erbjudanden från olika leverantörer;
• analysera och upprätta kontrakt;
• bygga fast affärsrelation med leverantörer, stärka företagets image och rykte;
• i god tid uppfylla alla avtal med leverantörer, inte lämna något problem olöst;
• vidta åtgärder för att betala av skulder i uppgörelser med leverantörer.

För ett framgångsrikt fullgörande av yrkesuppgifter är det viktigt för en köpare att ha ett analytiskt tänkande, systemiskt tänkande, vara uppmärksam, kunna agera effektivt i stressiga situationer, kontrollera sin verksamhet, kunna planera och prioritera, ha en stor aktiv ordförråd och tydligt kunna förmedla ditt budskap till människor med olika utbildningsnivåer.

En särskild plats intas av kommunikativa färdigheter, såsom övertalning, förhandling, behärskning av grundläggande kommunikationsteknik, förmåga att kompromissa (med leverantörer och andra avdelningar i företaget), aktivitet, uthållighet, förmåga att uppnå sitt mål, ansvar och anständighet, stressmotstånd, uthållighet och tålamod i konfliktsituationer.

Inköpschefen arbetar med stora mängder information. Detta är information om leverantörer, om leveransorder, transport och betalning. Inköpschefens analytiska aktivitet består i att jämföra pris, kvalitet, leveranstid och urval det bästa alternativet; i analysen av produktmarknaden. Samtidigt intas en särskild plats av beslutsprocessen på kort tid.

Inköpschefen arbetar på kontoret. I grund och botten utförs hans verksamhet med hjälp av sådana medel som telefon, fax, internet, dator (arbeta med professionella program, med databaser, med Internet; skriva rapporter etc.).

Konflikter med försäljningsavdelningen ( produktionsavdelningen), problem med interaktion med svåra leverantörer (till exempel med monopoler på marknaden).

Områden för professionell utveckling av en inköpschef är: förbättring av metoder professionell kommunikation; utbildning i förhandlingskunskaper; behärska färdigheterna att planera en arbetsdag och organisera upphandlingsprocessen; utveckling lagarbete; förbättra kunskap inom produktionsområdet, studera typer och typer av produkter, kundernas efterfrågan och försäljningsteknik, juridiska aspekter av upphandling.

Utvärdering och motivation av inköpschefen

En viktig aspekt av att organisera en upphandlingschefs arbete är utvecklingen och implementeringen av ett motivationssystem för hans arbete. Under utvecklingen bestämmer företaget vilka indikatorer som kommer att påverka inköpschefernas löner, anger kvantitativa indikatorer och beräkningsmekanismer lön baserat på de antagna indikatorerna. Därefter måste företaget kommunicera sin ersättningspolicy till köpare och införa ett incitamentssystem.

Köparens motivation bör flöda från hans funktionella ansvar och befogenheter. Inköpschefens motivationssystem är som regel baserat på följande indikatorer:

• uppfyllande av upphandlingsplanen;
• dynamik i prisnivån för köpta varor;
• omsättning av inköpta varor;
• procent av färdigställandet av begäran om köp av varor.

Beroende på verksamhetens specifika egenskaper kan följande indikatorer läggas till de som anges ovan: andelen defekta produkter i de levererade produkterna, andelen ofullständigt uppfyllda begäran om resurser, andelen klagomål etc.

Alla indikatorer på köparens motivationssystem bör relateras till resultaten av upphandlingsaktiviteter, som han verkligen kan påverka (det vill säga beror på hans arbete).

Dessutom bör dessa indikatorer vara viktiga för ett visst företag (till exempel en minskning av mottagandet av skrot, en ökning av lageromsättningen). Som praktiken visar är lönen för en inköpschef minst 50% av den totala ersättningen. Bonusdelen beräknas enligt förutbestämda prestationsutvärderingsindikatorer.
Tabellen nedan visar utvärderingsindikatorerna för inköpsansvarig för ett detaljhandelsföretag (44 - Buzukova E. Inköp och leverantörer. Sortimenthanteringskurs i detaljhandeln. Sid. 218-219).

En viktig indikator på inköpschefens bedömning är hans efterlevnad av yrkesetiska standarder.

Professionell etik för köpare inkluderar sådana aspekter av relationer med leverantörer som:

• iakttagande av ditt företags intressen;
• sekretess för information;
• jämn tävling;
• attityd mot affärspresenter från leverantörer.

Det finns följande åsikter om acceptansen av gåvor från leverantörer:

1. Köpare får inte ta emot gåvor, gåvor som tas emot måste returneras.
2. Köpare kan behålla reklamgåvor, till exempel pennor, kalendrar, anteckningsböcker, etc.
3. Köpare måste själva avgöra om gåvan är ett tecken på uppmärksamhet, välvilja eller ett försök till kommersiell mutor.

Med något av de valda alternativen i företaget är det lämpligt att föra samtal med köpare, under vilka de påminner om att det finns etiska standarder i företaget, förklarar behovet av att följa dem.

Som en illustration av vikten av den etiska sidan av upphandlingslogistik citerar vi de upphandlingsstandarder som formulerats av Institute for Supply Management (USA) (Lysons K., Gillingham M. Procurement and Supply Chain Management. S. 797.):

1. Först och främst för att följa ditt företags intressen.
2. Var öppen för råd och råd från kollegor.
3. Gör inköp med tanke på endast ditt företags intressen och spendera varje krona klokt.
4. Aktivt förvärva kunskap om inköpt material och tillverkningsprocesser.
5. Arbeta ärligt och öppet och avvisa alla former av mutor.
   Visa en välvillig inställning till alla som förtjänar det.
6. Respektera och kräva respekt från andra för sina uppgifter.
7. Undvik konflikter.
8. Hjälp och råda kollegor när behovet uppstår.
9. Samarbeta med alla organisationer och specifika personer som uppmanas att höja statusen för detta yrke.

Informationsstöd från upphandlingsavdelningen

För att hantera upphandlingslogistik måste ett företag ha informationssystem för att hantera sina prestationsindikatorer. De bör ge möjlighet att noggrant analysera och kontrollera genomförandet av inköpsprocessen.

Betydande hjälp med att analysera processen för att förse företaget med resurser, bilda order till leverantörer kan erhållas med rätt programvara. Samtidigt är det nödvändigt att uppmärksamma programmets möjligheter att bilda analytiska rapporter... Varje företag, med hjälp av ett datorinformationssystem, bildar sitt eget komplex av upphandlingsrapportering baserat på de mål och mål som formuleras av högsta ledningen.

Som praktiken visar är rapporter och indikatorer utbredda som återspeglar följande aspekter av upphandling:

1. Marknadsvillkor för inköp:
   • prisförändringar på köpta varor;
   • förändringar i förhållandet mellan utbud och efterfrågan på marknaden;
   • prognoser för dynamiken på den inköpta varumarknaden.
2. Lagerkostnadsanalys:
   • investering i lager;
   • dagliga (tio-dagars, månatliga) leveranser och beställda volymer av leveranser från huvudvarugrupper;
   • omsättning för grupper av inköpta varor;
   • analys av mottagna rabatter;
   • analys av överflödiga lager.
3. Effektivitet i upphandlingsverksamheten:
   • analys av kvaliteten på köpta varor;
   • andel leveranser slutförda i tid;
   • analys av fall av brist på nödvändiga varor på lagret;
   • antalet ändringar som gjorts i order;
   • leveranstid för köpta varor;
   • arbetskraftsproduktivitet för anställda på inköpsavdelningen;
   • prisförändringar till följd av förhandlingar, analysarbete, förbättring av förpackningar, rationalisering av transporter, etc.
   • transportkostnader.
4. Leverantörs tillförlitlighet:
   • andelen försenade leveranser och avslag på leveranser;
   • förluster från förlorad försäljning;
   • andel ofullständigt genomförda leveranser;
   • kvalitet transporttjänster tillhandahålls av leverantörer och transportörer.

Ovanstående indikatorer för kontroll och utvärdering av upphandlingslogistik är en nödvändig del informationsstöd supply chain management.

Informations- och datorsystemens analytiska förmåga bör ge inköpschefer en fullständig och tydlig bild av alla indikatorer relaterade till upphandlingsaktiviteter. Således används minimilagringsstandarderna för att kontrollera lagernivåer och är grunden för att generera automatiska order till leverantörer. När han använder automatiska beställningar lägger inköpschefen bara tid på att justera de genererade beställningarna, vilket avsevärt minskar tidsåtgången, eftersom han inte behöver se varans saldo.

Med hjälp av mjukvara för upphandlingslogistikprocesser utförs en systematisk analys av marknadsförhållandena och arbetet hos varuleverantörer. Detta ger det köpande företaget fullständig information om villkoren för inköp av nödvändiga varor och gör det möjligt att fatta optimala köpbeslut.

Datorsystem måste ge möjlighet att förutsäga den sannolika bristen på varor, vilket kan leda till avbrott i handelsprocessen, förlorad försäljning och följaktligen till högre kostnader och lägre vinst. Information om eventuella leveransstörningar som mottagits i förväg från leverantörer gör att vi kan förbereda dem i förväg och minimera eventuella förluster.

Moderna datorsystem bör förbättra informationsintegrationen av företaget med sina leverantörer, öka samarbetsnivån mellan parterna som går in i produktens leveranskedja och minska transaktionskostnaderna.

Majoritet programvaruprodukter, automatisera upphandlingshantering och ingår som regel i en dator informationssystem, innehåller inköpsmodulen, som utför följande huvudfunktioner:

• Övervakning av avtalsförhållanden med leverantörer och transportörer. Övervakning av fullgörandet av skyldigheter att betala för leveranser.
• Spåra genomförandet av leveransschemat med att förutsäga tidpunkten för varans ankomst till lagret.
• Generering av dokument som krävs för godkännande av varor på lagret, med automatisk distribution till ekonomiskt ansvariga personer.
• Framföra krav till leverantören (transportör, speditör) om sortiment, kvantitet och kvalitet på levererade produkter.
• Automatisering av all verksamhet för kvitton, betalningar och interna överföringar materiella värden i lager.
• Redovisning av alla transaktioner med lagerkort, fylls i automatiskt baserat på primära dokument.
• Redovisning av materialvärden i olika måttenheter.
• Utföra lagerverksamhet i enlighet med gällande bokföringsregler.
• Att hålla en lista över ekonomiskt ansvariga personer med uppdrag till lager och grupper av materiella värden.
• Redovisning av lagerhandlingar och generering av en inventeringslista.
• Fullständig driftsinformation om kvantitet, kvalitet, hållbarhet, lagringsadress, leverantör och transportör (speditör) för varje vara på de köpta varorna när som helst.
• Ge information om över- och underskott.

Datorinformationssystem tillhandahåller lagring och användning av information om befintliga avtal med leverantörer, i enlighet med vilka beställningar görs, produktklassificering av köpta märken, leverantörsregister.

Att bilda en bas av leverantörer av varor nödvändigt skickär den ständiga övervakningen av indikatorerna för deras funktion. Företagets informationssystem bör tillåta varje leverantörs historia och data som återspeglar dynamiken i prestandaindikatorer. Denna databas samlar information om potentiella leverantörer för att genomföra urvalsförfarandet och byta till att arbeta med en annan leverantör.

I leverantörsdatabasen, förutom namnet på varje leverantör, bör följande lagras:

• kontaktuppgifter för specifika anställda i leverantörens företag;
• Bankuppgifter;
• arbetsvillkor, rabatter, bonusar och andra avtal, med historia för deras utveckling;
• prislistor enligt vilka inköp gjordes;
• historia av alla beställningar från leverantören med tillgängliga returer, defekter, förseningar och underleverans;
• nuvarande och högsta varukrediter, betalningsvillkor;
• namnen på de levererade varorna;
• pris eller prisklass beroende på rabatterna för inköpsvolym, betalningsvillkor, etc.
• förpackningar eller andra uppgifter som är viktiga för godstransport.

Efter att en inköpsorder har skickats till en leverantör måste inköpschefen kunna övervaka dess framsteg med hjälp av informationssystemet. Samtidigt registreras alla avvikelser i leverantörernas uppfyllande av skyldigheter så att chefen kan bedöma kvaliteten på sitt arbete. Efter att företaget mottagit de beställda varorna matas ny information in i inköpsavdelningens informationssystem. Denna operation inkluderar underhåll av en dokumentbas:

• en orderjournal, som registrerar alla beställningar efter nummer och visar status för varje order (slutförd, inte fullständigt slutförd, inte slutförd);
• ett inköpsorderregister som innehåller kopior av alla inköpsorder;
• ett varuregister som visar alla inköp av varje produkt (datum, leverantör, kvantitet, pris, inköpsordernummer);
• ett leverantörsregister som visar alla köp som gjorts från honom.

En lika viktig aspekt informationsstöd upphandlingslogistik är hanteringen av interna informationsflöden som cirkulerar mellan företagets divisioner.

Som ett exempel visar tabellen nedan de informationsflöden som finns mellan inköpsavdelningen och lagret (mottagningsavdelningen) (Buzukova E. Inköp och leverantörer. Kurs för sortimenthantering i detaljhandeln. S. 386.)

Observera att i handelsföretag informationsutbyte blir mer komplicerat pga brett sortiment varor, deras snabba uppdatering och en komplex struktur av beskrivningen av varje produktnamn. I detta avseende är huvuddragen i acceptansen av varor i handelsföretag:

• närvaron av ett stort antal leverantörer;
• olika förpackningsvillkor;
• läser in Fordon i bulk (i lådor, utan användning av mekaniserad lossningsutrustning) och på pallar;
• godkännande av produkter med omräkning inte bara av antalet platser, utan också av enheter i produkter i förpackningar;
• olika fordon som levererar varor;
• bristande efterlevnad av leveranstider;
• olika krav från leverantörer till förfarandet för att acceptera produkter, identifiera defekta produkter och förfarandet för att lämna in klagomål;
• olika sammansättning av paketet med dokument som åtföljer varorna.

Dessa funktioner tillåter fortfarande inte att skapa en enda teknik för att arbeta med alla leverantörer, skapa ett enda informationsutrymme och uppnå ett enda arbetsflöde, vilket minskar kvaliteten på upphandlingslogistik.

Således är ett viktigt område att förbättra informationsstödet från upphandlingslogistik, vilket gör att företag kan skapa integrerade leveranskedjor som minimerar kostnader, bilda ett enda informationsutrymme och ett enda dokumentflödesförfarande.

1. Jag (Kunden), jag godkänner härmed behandlingen av mina personuppgifter som mottagits från mig i samband med att jag skickar en ansökan om information och konsulttjänster / antagning till utbildning i utbildningsprogram.

2. Jag bekräftar att det mobilnummer jag har angett är mitt personliga telefonnummer som tilldelats mig av mobiloperatören, och jag är redo att ta ansvar för de negativa konsekvenser som orsakas av att jag anger ett mobiltelefonnummer som tillhör en annan person.

I koncernen ingår:
1. OOO MBSh, juridisk adress: 119334, Moskva, Leninsky prospect, 38 A.
2. ANO DPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL", juridisk adress: 119334, Moskva, Leninsky prospect, 38 A.

3. Inom ramen för detta avtal betyder "personuppgifter":
Personuppgifter som kunden tillhandahåller om sig själv medvetet och oberoende när han fyller i en ansökan om utbildning / mottagande av information och konsulttjänster på sidorna på företagsgruppens webbplats
(nämligen: efternamn, förnamn, eventuellt patronym, födelseår, klientens utbildningsnivå, valt utbildningsprogram, bostadsort, mobiltelefonnummer, adress E-post).

4. Kund - en individ (en person som är ett juridiskt ombud naturlig person under 18 år, i enlighet med Ryska federationens lagstiftning), som har slutfört en ansökan om utbildning / information och konsulttjänster på företagsgruppens webbplats och därmed uttryckt sin avsikt att använda utbildning / information och rådgivning företagsgruppens tjänster.

5. Företagsgruppen verifierar i allmänhet inte riktigheten i de personuppgifter som Kunden tillhandahåller och utövar inte kontroll över hans juridiska kapacitet. Företagsgruppen utgår dock från att kunden tillhandahåller pålitlig och tillräcklig personlig information om de frågor som föreslås i registreringsformuläret (ansökningsformulär) och håller denna information uppdaterad.

6. Företagsgruppen samlar in och lagrar endast de personuppgifter som är nödvändiga för antagning till utbildning / mottagande av information och konsulttjänster från företagsgruppen och organisering av tillhandahållande av utbildning / information och konsulttjänster (genomförande av avtal och kontrakt med Klient).

7. Den insamlade informationen gör att du kan skicka information i form av e-postmeddelanden och SMS-meddelanden via kommunikationskanaler (SMS-distribution) till den e-postadress och mobiltelefonnummer som anges av klienten för att ta emot tjänster för gruppen av företag, organisation utbildningsprocessen, skicka viktiga meddelanden, till exempel förändringar av villkoren, villkoren och policyn för koncernen. Sådan information är också nödvändig för att omgående informera klienten om alla ändringar i villkoren för tillhandahållande av information och konsulttjänster och organisationen av utbildnings- och antagningsprocessen för utbildning i företagsgruppen, för att informera klienten om kommande kampanjer, kommande händelser och andra händelser i företagsgruppen, genom att skicka honom utskick och informationsmeddelanden, samt för att identifiera parten enligt avtal och avtal med företagsgruppen, kommunikation med kunden, inklusive att skicka meddelanden, förfrågningar och information avseende tillhandahållande av tjänster, samt behandling av förfrågningar och ansökningar från klienten.

8. När du arbetar med kundens personuppgifter styrs företagsgruppen av Federal lag RF nr 152-FZ av den 27 juli 2006. "Om personuppgifter".

9. Jag har informerats om att jag när som helst kan vägra att ta emot information till min e-postadress genom att skicka e-post till adressen :. Det är också möjligt att när som helst vägra att ta emot information via e-post genom att klicka på länken "Avsluta prenumeration" längst ner i brevet.

10. Jag har informerats om att jag när som helst kan vägra att ta emot SMS-meddelanden till det mobilnummer jag har angett genom att skicka ett e-postmeddelande till adressen:

11. Företagsgruppen vidtar nödvändiga och tillräckliga organisatoriska och tekniska åtgärder för att skydda Kundens personuppgifter från obehörig eller oavsiktlig åtkomst, förstörelse, ändring, blockering, kopiering, distribution, samt från andra olagliga handlingar från tredje part med den.

12. Ryska federationens lag gäller för detta avtal och förhållandet mellan klienten och företagsgruppen som uppstår i samband med tillämpningen av avtalet.

13. Genom detta avtal bekräftar jag att jag är över 18 år och accepterar villkoren i texten till detta avtal, och jag ger också mitt fulla frivilligt samtycke för att behandla dina personuppgifter.

14. Detta avtal som reglerar förhållandet mellan Kunden och Företagsgruppen gäller under hela perioden för tillhandahållandet av Tjänsterna och Kundens tillgång till de personliga tjänsterna på företagsgruppens webbplats.

LLC MBSh juridisk adress: 119334, Moskva, Leninsky prospect, 38 A.
LLC "MBSh Consulting" juridisk adress: 119331, Moskva, Vernadsky prospect, 29, kontor 520.
CHUDPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL - SEMINARS", juridisk adress: 119334, Moskva, Leninsky prospect, 38 A.