Principer för Management Consulting Artikel. Mål, mål, tillvägagångssätt för managementkonsult. Management Consulting som en företagstjänst

Principerna utgör skelettet för managementkonsult, på grundval av vilket en lämplig metodisk ram kan bildas.

1. Vetenskaplig karaktär. Det är oacceptabelt att genomföra konsultprocessen och endast förlita sig på erfarenhet, som inte alltid motsvarar bestämmelserna i förvaltningsvetenskap och teorin om strafflagen. Konsulten kan lita på vetenskaplig sanning kompletterad med personlig erfarenhet... Resultaten av själva rådgivningen kommer att visa den vetenskapliga sanningen eller falskheten i rådgivarens rekommendationer.
2. Flexibilitet. Olika CM -verktyg, implementering av konstant övervakning gör att du snabbt kan ändra konsultschemat, bestämma ett brett utbud av CM -applikationer i olika styrsystem och i olika specifika situationer.
3. Progressivitet. Dynamiken i ledningssystemen i enlighet med den ständiga komplikationen av innehållet och formerna för ekonomisk verksamhet och förändringar av lagliga normer som kräver permanent utveckling och förbättring av teorin och praktiken i brottsbalken.
4. Kontinuitet. Brottsbalken ständigt utvecklas och förbättras effektiva tekniker och metoderna för konsulter från olika generationer och introducerar innovationer som växer på grundval av nya erfarenheter och traditioner från förvaltningsbolaget.
5. Bevarande av systemet Konsultens inflytande på klientorganisationen i samrådsprocessen fram till stadiet för att bemästra CM: s resultat bör inte kränka organisationens kvalitativa parametrar och funktionssätt.
6. Ändra systemet. Implementeringen av CM -resultaten i klientorganisationen i stadiet för att behärska resultaten från konsultationen bör väsentligt förändra dess kvalitativa parametrar och arbetssätt.
7. Konkretitet. Konsultens effekt beror till stor del på tidpunkten för genomförandet och efterlevnaden av villkoren för den ekonomiska miljön. Som svar på praxisens behov bör CM tydligt och specifikt förutspå den ekonomiska situation där konsulternas rekommendationer och graden av förändringar i den ekonomiska situationen kommer att genomföras.
8. Publicitet. Det praktiska genomförandet av konsulternas rekommendationer beror till stor del på arbetskollektivernas inställning till dem. Därför måste konsulternas arbete i alla stadier av CM vara i teamens syn och med deras direkta deltagande i utveckling och utveckling av innovationer.
9. Kompetens. Beslut om managementkonsult för en klientorganisation fattas endast om det finns kompetenta konsulter-proffs om specifika problem i organisationen.
10. Dynamik. Konsultprocessen bör föra den nödvändiga dynamiken in i kundorganisationens liv, som finns kvar i den efter avslutad konsultation.
11. Vetenskapligt perspektiv. Framväxten av nya vetenskapliga idéer är möjlig under QM -processen. I enlighet med detta implementerar konsulter inte bara ny kunskap inom ekonomisk verksamhet, utan bestämmer också lovande riktningar för utvecklingen av teorin om CM.
12. Kreativitet. För brottsbalken är en gång för alla fastställda regler, tekniker, metoder oacceptabla. Konsultprocessen kräver ständig kreativitet, sökandet efter icke-standardiserade lösningar och icke-traditionella tillvägagångssätt. I olika ledningssituationer, ofta i en återvändsgränd, använder konsulterna unika, uppfunna metoder och tekniker.
13. Effektivitet. Förvaltningskonsulternas driftsförhållanden är sådana att de ständigt letar efter sätt att förbättra förvaltningsbolagets effektivitet, eftersom kunden ständigt håller fingret på pulsen och utvärderar tjänstens kvalitet. Incitamentet att förbättra CM: s effektivitet är den befintliga hierarkin av konsulter, byggd i enlighet med kvalifikationer och lämplig ersättning.

Innehållet i brottsbalken kan avslöjas fullständigt när en typologi för konsultverksamhet utvecklas. Sammanställningen av en typologi är förknippad med studiet av förhållandet mellan förvaltningsföretag och innovation - ett vetenskapsområde som studerar innovationsprocesser. Behovet av en sådan studie manifesterades särskilt i förhållandena för hur varor-pengarförhållanden fungerar, vilket mest effektivt stimulerar innovationsprocesser. Innovation, som kombinerar insatser från olika specialister - ekonomer och filosofer, ingenjörer och sociologer, psykologer, advokater och managementkonsult är i huvudsak oskiljaktiga från varandra, eftersom rådgivning är en innovativ process.

Innovation och innovation kopplas samman med managementkonsult, och denna länk visas tydligt i fig. ett.

Samtidigt ingår ledarinnovation (UP) som ett element i brottsbalken, och det kan betraktas som kärnan i brottsbalken.

Livscyklerna för innovation och innovation (enligt de stadier som föreslås av A.I. Prigozhin) ligger på olika horisonter och är sammankopplade i en slags innovationsring. Innovationsprocesser i ett företag kan intensifieras i närvaro av en holistisk innovationstriad - innovation - Storbritannien - innovation. Grunden för detta uttalande är det faktum att stagnation i innovationsprocesser under förutsättningarna för det kommando-administrativa systemet för ledning och misslyckade försök att implementera CM i detta system. Den gamla ekonomiska mekanismen kunde inte skapa en lämplig situation där "... systemet bara kommer att vara öppet för innovationer när deras utveckling blir ett villkor för dess bevarande." Detta kan hända under förhållanden marknadsekonomi när kampen för självbevarande av någon organisation automatiskt kommer att påskynda integrationen av element (steg) i innovationsprocessen och själva livet kommer att kräva skapandet av en ny ledningsinfrastruktur i allmänhet och konsultföretag i synnerhet. Varje företag har sin egen innovativa potential, som är en rik grund för att generera idéer, uppfinningar, rationaliseringsförslag. I praktiken bestäms effektiviteten av alla ledningssystem av ledarens och hans "team" förmågor och färdigheter för att skapa gynnsamma förutsättningar för att skapa idéer. Det maximala genomförandet av organisationens innovativa potential är den allmänna riktningen för tillämpningen av chefer och konsulters ansträngningar. Således växer en annan riktning för förvaltningsbolaget upp - specifika aktiviteter för att initiera och påskynda innovativa processer i organisationen.

Innovativa processer i produktionen utvecklas i två riktningar, motsvarande hanteringen av typerna av verksamhet - vetenskaplig och teknisk och socioekonomisk. Vetenskaplig och teknisk verksamhet bör förstås som hantering av mekanismer för utveckling av ny teknik och nya produkter. Socioekonomisk aktivitet förstås som juridisk, ekonomisk, organisatorisk och ledningsmässig inverkan på ledningsobjektet. Båda ledningskomponenterna påverkas av ny pedagogisk (undervisning) teknik, och CM är lika riktad mot båda komponenterna, särskilt eftersom innovationer och innovationer specifikt implementeras i var och en av dem och skiljer sig väsentligt från varandra.

Skillnader i konsultering av vetenskapliga, tekniska och socioekonomiska innovationer och innovationer manifesteras i det faktum att socioekonomisk rådgivning handlar om objekt, vars parametrar inte är definierade, så det är svårt att beräkna den ekonomiska effekten; kollektivet är involverat i socioekonomisk rådgivning, och resultaten av rådgivningen är mer beroende av personlig och kollektiva grupper användare; socioekonomisk rådgivning utförs på en befintlig, verklig anläggning, och inte i ett laboratorium etc. Samtidigt hänger båda typerna av innovationer nära samman, eftersom ju mer radikal den vetenskapliga och tekniska innovationen är, desto viktigare är den vetenskapliga och tekniska innovationen, desto fler förändringar leder den till organisatoriska band och normer och följaktligen rollen för konsultation av socioekonomiska innovationer ökar, och vice versa, ju mer radikal den socioekonomiska innovationen är, desto fler möjligheter att genomföra vetenskapliga och tekniska prestationer.

Management Consulting är en avtalsenlig rådgivningstjänst som tillhandahåller tjänster till organisationer med hjälp av specialutbildade och kvalificerade personer som hjälper kundorganisationen att identifiera och analysera ledningsproblem, ge råd om hur de ska lösas och hjälpa till med att implementera lösningar vid behov.

Definitioner av begreppet "management consulting":

1. Högkvalificerat bistånd till chefer som syftar till att förbättra organisationers prestationer, som tillhandahålls av oberoende (inte en del av organisationen) experter specialiserade på ett visst område

2. Ett slags experthjälp till organisationens ledare för att lösa problemen med omstrukturering av ledningen i de förändrade yttre och interna förhållandena

3. Aktivitet och yrke; innehållet i managementkonsulten är att hjälpa chefer att lösa sina problem och genomföra vetenskapliga prestationer och bästa praxis.

4. På ett visst sätt organiserad interaktionsprocess mellan konsulten och personalen i företaget (organisationen), vars resultat utförs på det Organisatorisk förändring eller ett projekt för dess genomförande.

5. Tjänster som tillhandahålls av oberoende och professionellt utbildade specialister (en konsult eller deras grupp) för att hjälpa organisationens chef att diagnostisera, analysera och praktiskt lösa lednings- och produktionsproblem.

6. En tjänst som tillhandahålls av en konsult för att hjälpa ett företag att diagnostisera, analysera och lösa problem i praktiken.

7. En effektiv form av rationalisering av produktionsledning baserad på användning av vetenskap och avancerad erfarenhet.

8. Professionellt bistånd från specialister i att hantera företagsledare och ledningspersonal i olika organisationer (klient) för att lösa problem och fungera i deras utveckling, utfört i form av råd, rekommendationer och gemensamt utvecklade lösningar med klienten.

Karakteristiska drag för managementkonsulting:

1. Rådgivning kallas ledarskap, eftersom dess syfte är att ge verkligt bistånd till chefen (ledare) för en viss företagsorganisation. Det är associerat med hanteringen av resurser i en företagsorganisation och de processer som äger rum i den. Det är det som gör att managementkonsult skiljer sig från andra typer av konsulting. Till exempel tekniskt, i utveckling, implementering och förbättring av befintligt eller nytt tekniska medel och teknik; design, vid design, genomförande och uppdatering av olika projekt m.m.

2. Hög kvalifikation är, enligt majoriteten av forskarna inom teori och praktik inom managementkonsult, dess viktigaste egenskap. Förvaltningskonsult, förutom höga kvalifikationer, kräver att en hel rad personliga egenskaper bildas och ständigt utvecklas. Detta är först och främst förmågan att arbeta på ett partnerskap i ett team av anställda i en företagsorganisation. Förmåga att arbeta individuellt med ledningen. Möjligheten att samla kunskap om olika ledningssituationer som inte är karakteristiska för traditionella organisatoriska koncept och entreprenörskap, utan entreprenörskap i den nya ekonomin.

3. Managementkonsult är icke-föreskrivande bistånd. råd och förslag från en managementkonsult, hans åsikt, bedömning, analys, tillhandahållande av information, lösning av ett specifikt problem, utbildning, etc., kan inte vara obligatoriskt i en företagsorganisation, på grund av att en managementkonsult inte har administrativa kraft.

4. Som ett resultat av managementkonsulthjälp ökar effektiviteten i affärsorganisationens funktion och ledning.

5. Ledningskonsultens oberoende, manifesterad i att han fungerar som expert. Den rådgivande karaktären av yttrandet från en managementkonsult innebär ansvar för dess fullständighet och saklighet, hög kvalitet, samt en djup övertygelse om att råd och rekommendationer som erbjuds av honom är de mest optimala för tillfället.

6. Oberoende av den uttryckta åsikten och specifika förslag med tanke på det faktum att managementkonsulten inte är i företagsorganisationens personal och inte ger efter för officiellt tryck från formella och informella ledare.

7. Specialisering av en managementkonsult inom ett visst område av vetenskaplig och praktisk kunskap, som en varning till cheferna för en klientverksamhetsorganisation från hjälp av de specialister som visar en vilja att tillhandahålla konsulttjänster inom alla områden och lovar hög och omedelbara resultat.

8. Managementkonsult skapar förutsättningarna för ledarna för kundens företagsorganisation att utveckla en bredare syn på de omgivande problemen för att förutse och eliminera uppkomsten av ett antal av dem.

Inhemska och utländska forskare uppger att managementkonsult är en rådgivningstjänst som arbetar enligt ett kontrakt och tillhandahåller tjänster till organisationer med hjälp av specialutbildade och kvalificerade personer som hjälper kundorganisationen att identifiera och analysera ledningsproblem, ge rekommendationer om deras lösning och bistå vid behov implementeringslösningar.

Enligt undersökningar från inhemska forskare i vårt land kallades managementkonsult tidigare "introduktion av vetenskap i produktionen".

Egenskaper konsulter:

1. Genom att bistå chefer i en mängd olika situationer får rådgivare färdigheter i att identifiera allmänna trender och identifiera specifika orsaker till problem. Professionella konsulter följer ständigt litteraturen om ledningsproblem och utveckling av teorier om metoder och ledningssystem samt marknadsläget. Således är de länken mellan ledningsteori och praktik.

2. Konsulter diagnostiserar inte bara problemet utan ger också råd. De har inte befogenhet att fatta beslut om förändringar i företagets arbete och genomföra dem, utan är bara ansvariga för styrelsens kvalitet och effektivitet. Kunden är ensam ansvarig för resultaten av tillämpningen av detta råd.

3. Rådgivningen måste vara oberoende. En specialistkonsult bedömer problemet, erbjuder objektiva rekommendationer för dess lösning, utan att tänka på hur detta kan påverka hans egna intressen.I psykologi- och ledningslitteraturen definieras termen "konsult" som "specialist på företag eller funktion i denna organisation. är att hjälpa andra människor (klienter) att uppnå vissa mål inom ramen övergripande strategi företagets verksamhet ".

Konsulter är indelade i:

· Externa konsulter. Konsultyrket förutsätter innehav av två grundläggande färdigheter. Den första av dem är förmågan att genomföra en analys, den andra är förmågan, baserat på denna analys, att utveckla rekommendationer som senare kommer att genomföras i praktiken. Att anlita externa konsulter ger företaget möjlighet att få nya idéer som ett resultat av ett nytt perspektiv på problem.

Fördelar med en extern konsult:

1. Tillgänglighet av en metodisk bas som ger ett systematiskt tillvägagångssätt för analytiskt arbete; innehar en metodik som gör det möjligt att göra analysen omfattande och belysa de viktigaste frågorna för företaget; förmågan att identifiera klientens viktigaste problem. Detta gör det möjligt att göra företagets utveckling mest effektiv och snabb och uppnå konkret framgång på kortare tid.

2. Analysens opartiskhet som en följd av en yttre uppfattning: konsulten är inte beroende av företagets chef och är inte underordnad honom. Han bör sträva efter att ge en objektiv bedömning av situationen och inte försöka tillfredsställa någon i organisationen.

3. Omfattande erfarenhet av att bedriva analytiskt arbete vid olika anläggningar som inte bara är relaterade till denna industri, utan också till närstående branscher.

4. Förmåga att inte bara beskriva vad som händer, utan också att utveckla rekommendationer, och de måste vara sådana att klienten faktiskt kan genomföra dem. Således är konsultens analytiska arbete alltid praktiskt inriktat.

5. Innehav av en stor mängd preliminär information för analytiskt arbete inom ett specifikt område. Det är särskilt viktigt att konsulten har information om företagets strategi, marknadsundersökningar etc., samt bästa praxis inom detta område, vilket kan påskynda genomförandet av konsultprojektet.

Bristen på en garanti för kvaliteten på de tjänster som tillhandahålls, användningen av standardsystem som inte är anpassade till ett visst företags särdrag, är dock en nackdel med att bjuda in externa konsulter.

· Interna konsulter. De är heltidsspecialister inom ekonomi och ledning av en organisation. Fördelen med en intern konsult är att han känner till företagets organisationsstruktur, dess problem. Nackdelarna är att även med de bästa relationerna med ledningen värderar den interna, ”interna” konsulten mest av allt sin plats i företaget. Hans erfarenhet är begränsad - det här är en vision inifrån, förvrängd av alla stereotyper, vanor och traditioner som har utvecklats i företaget.

Enligt den välkända klassificeringen är konsulter indelade i:

· Ämneskonsulter är specialiserade på en aspekt av företagets verksamhet, till exempel optimering av finansiella flöden och arbetsflöde, eller i felsökning av en produkts produktionsteknik.

· Tränare ”behandlar” problemet med handling, till exempel utbildar chefer i förhandlingskonst. Men om kunden inte kan avgöra vilken aspekt av företagets verksamhet som behöver förbättras, kommer ingen utbildning att hjälpa honom.

· Förvaltningskonsulter (eller systemkonsulter) kan se hela problemet som helhet. Samtidigt betraktas de enskilda systemens tillstånd av dem som en följd av den allmänna organisationen av verksamheten.

Förvaltningskonsulter kan delas in i

1) specialister som föreslår innovationer, eftersom de är intresserade av alla innovationer inom ett specifikt kunskapsområde. De ger normativ eller ”värdefull” rådgivning. Oftast möter chefer specialister på regulatorisk rådgivning - det här är ekonomiska, juridiska, organisatoriska och tekniska samråd, när experter, revisorer, utvecklare, rådgivare, pedagoger eller innovatörer överför rekommendationer till klienten för specifika förändringar med hjälp av sådana arbetsmetoder som revisioner och andra särskilda kontroller., utveckling, dokumentation, utbildning, beräkningar. I ”värde” -konsultering ”inför” specialkonsulter (ideologer, innovatörer, utbildare) nya värdeorienteringar i klientorganisationen genom utbildning, socio-psykologiska utbildningar, förhandlingsteknik och grupparbete. Detta rådgivning är typiskt med deltagande av konsulter i arbetet med "total" kvalitet i ledningen, om organisationens orientering mot klienten.

2) Generalisterna som erbjuder utvecklade, testade metoder och hanterar flera ledningsområden, med fokus på deras interaktion, samordning och integration.

Generalister genomför problematisk konsultation av en process eller ett projekt. De hanterar vanligtvis preliminär organisatorisk diagnostik, planerar och koordinerar uppdrag, drar slutsatser, presenterar slutliga förslag för kunder etc. Generalisterna utför kontroll- och ledningsfunktioner. Vid konsultation av ett projekt diagnostiserar konsulten problem och föreslår lösningar.

Generalister ger råd inom följande huvudområden: organisationens mål; organisationsstrategi; organisationsstruktur; organisationskultur; typ av organisationens utveckling; ledarskap; konflikter.

Typer av konsultverksamhet:

Projektkonsult - konsulten själv analyserar, diagnostiserar, utvecklar och föreslår ett projekt för att lösa problemet;

Konsultera processen - konsulten organiserar grupparbetet för medarbetarna i klientorganisationen för att hitta rätt lösning på problemet med hjälp av aktiva träningsmetoder;

Konsultation genom reflektion - konsulten, efter att ha analyserat företaget, ger chefen en bild av sin egen verksamhet, hjälper sedan chefen liksom att gå utöver denna aktivitet och observera den utifrån;

Rådgivning genom kamratinlärning - en konsult på ett särskilt program organiserar ett direkt utbyte av kompetens och prestationer mellan chefer;

Utbildningskonsult - en konsult i klassrummet visar för ledningsspecialister utarbetade sätt och sätt att lösa olika icke -triviala uppgifter;

Expertkonsult - smala specialister (jurister, sociologer etc.) fungerar som konsulter, och klienten ger dem information, övervakar deras aktiviteter, lär sig rekommendationer och fattar lämpliga ledningsbeslut

Kunden bör söka råd om:

1) företaget, i framtiden avser att bygga om hela systemet som är kopplat till antingen expansionen eller med en förändring i ägandeformen, eller med en radikal förändring av företagets verksamhet och dess omorientering till mer lovande och ( eller) lönsamma riktningar företag;

2) företaget, för att fastställa sin position på marknaden och skapa den nödvändiga bilden i potentiella partners ögon, granskar sin verksamhet.

3) företaget befinner sig i en kritisk situation och kan inte ta sig ur denna situation på egen hand på grund av bristande erfarenhet och interna resurser för ett adekvat och snabbt svar på situationen. tjänsterna hos en konsult (konsultföretag) i detta fall har karaktär av kriskonsultation

Konsulttjänst.

”Konsultverksamhet är en verksamhet som utförs av professionella konsulter och syftar till att tillgodose behoven hos kommersiella och ideella organisationer, ... individer i samråd, utbildning, forskningsarbete om problemen med deras funktion och utveckling ”.

Rådgivning är ett komplex av kunskap relaterad till vetenskaplig forskning, bedriva forskning, inrätta experiment för att expandera befintliga och få ny kunskap, testa vetenskapliga hypoteser, upprätta mönster, vetenskapliga generaliseringar, vetenskaplig underbyggelse av projekt för en framgångsrik utveckling av en organisation. Rådgivning är ett mycket komplext multifaktoriellt socialt fenomen, vars betydelse ständigt ökar med samhällsutvecklingen och marknadsförhållandena.

Managementkonsult är både en aktivitet och ett yrke. Dess innehåll är att hjälpa chefer att lösa ledningsproblem.

"Managementkonsult består i att ge oberoende råd och bistånd i ledningsfrågor, inklusive att identifiera och bedöma problem och / eller möjligheter, rekommendera lämpliga åtgärder och hjälpa till att genomföra dem."

Managementkonsult används ofta i utvecklade länder, där konsultföretag fungerar effektivt och en professionell konsult har blivit vanlig. Att bjuda in professionella konsulter har blivit en av sidorna i företagets affärskultur; klienten är involverad i arbetet med ett konsultföretag, deltar i konsultprocessen, vilket säkerställer hög effektivitet i hela processen.

Konsultprocessen uppfattas som en sekventiell serie åtgärder, åtgärder som vidtas av konsulten för att uppnå positiva förändringar inom kundorganisationen, lösa problem eller skapa förutsättningar för vilka kunden ska ha möjlighet att göra detta på egen hand.

Otillräcklig kunskap om ledningens vetenskapliga grunder, ledningskulturens färdigheter hindrar ofta chefer från att identifiera de grundläggande bristerna i organisationen i tid och hitta rätt lösningar. Detta är särskilt typiskt för Ryssland, där konsulten, trots vissa framsteg i utvecklingen, ännu inte har fått rätt distribution.

Grunden för managementkonsulten är prestationerna inom ekonomi, sociologi, psykologi och andra vetenskaper. En professionell konsult, tillsammans med en specialutbildning, måste ha lång erfarenhet inom detta område. Grunden för konsultens verksamhet är specialkunskaper, analytiska färdigheter, behärskning av metoder och teknik. modern styrning... En av huvuddragen hos professionella konsulter är deras flexibilitet. De bör agera i exakt den kvalitet som klienten behöver just nu.

Produkten av konsultverksamhet är en konsulttjänst, det vill säga alla råd, prognoser, eventuellt en rekommendation inom området för kundens intressen. Det återspeglas i förändringarna i klientorganisationen, utförda av objektets och konsultens ämnes gemensamma handlingar, det vill säga klienten och konsulterna.

Konsultprodukten skiljer sig från både industrins produkt och tjänsteindustrins produkt. Tjänsten har ingen lagringsanläggning. Kunden kan, och ofta till och med måste, få en konsulttjänst i förväg (olika prognoser, utvecklingsstrategier).

Kvaliteten på tjänsterna skiljer sig inte bara mellan olika konsulter, utan kan variera mellan samma företag. Konsulter bör förklara för klienterna essensen och arten av de problem de står inför, informera kunderna om alla tvivel de har om möjligheten att tillämpa rekommendationen, ge en objektiv beskrivning av genomförbarheten av deras lösning. visa nödvändiga förutsättningar och alternativa lösningar på problem.

consulting consulting management ryssland

Rådgivning. Egenskaper och principer

En av de viktigaste faktorerna för att en marknadsekonomi ska fungera effektivt är bildandet av en adekvat ekonomisk miljö, vars viktigaste element är marknadsinfrastrukturen. Sådan infrastruktur är ett sammankopplat system av företag och organisationer som betjänar rörelsen av varor, tjänster, pengar, värdepapper, arbetskraft och ger en betydande acceleration av deras omsättning. Särskild uppmärksamhet bör ägnas åt förvaltningsinfrastrukturen som en av komponenterna i infrastrukturkomplexet. Den administrativa infrastrukturen skapar de nödvändiga förutsättningarna för högkvalitativ och effektiv funktion hos de nationella ekonomins servicerade sfärer och bidrar till bildandet och nära samspelet mellan alla delar av infrastrukturkomplexet. Föremålen för den administrativa infrastrukturen måste utvecklas snabbare än andra delar av infrastrukturkomplexet för att aktivt påverka dess bildande som ett integrerat system.

I samband med integrationen av den ryska ekonomin i världen är frågor relaterade till företagstjänster av stor vikt för företagsledare. Alla står inför en omvandling av äganderätten på grundval av denationalisering och korporatisering av företag, med stigande priser, utländska investeringar och sammanflätning av ryskt och utländskt kapital, samt en förändring av deras interna struktur, vilket gör det närmare till de proportioner som är karakteristiska för världsekonomin som helhet. Först efter det kan landet börja gå mot världsnivån för ekonomisk effektivitet, vilket är huvudmålet med reformerna.

Managementkonsultorganisationer och företag, eller konsultföretag, utgör ryggraden i förvaltningsinfrastrukturen.

I ordets vidaste bemärkelse har rådgivning som en form av att ge oberoende råd i daglig praxis funnits så länge mänskligheten har funnits. Som en typ av yrkesverksamhet har den dock sitt ursprung relativt nyligen.

Andra typer av professionella tjänster inom företag före konsultverksamhet. Historiskt sett var den första typen av professionella externa tjänster lagliga: entreprenörer har inte kunnat klara sig utan advokaters och notariers tjänster på flera hundra år. Senare, i slutet av 1800 -talet, när ekonomin blev mer komplex och ekonomiska vetenskaper utvecklades därefter, började ett nytt område av professionella tjänster bildas - rådgivning inom ekonomi och ledning, det vill säga managementkonsult i rätt mening av ordet.

Det finns många definitioner av managementkonsult. Det finns två huvudmetoder för rådgivning.

I det första fallet används en bred funktionell syn på rådgivning. Fritz Steele definierar det som: "Med konsultprocessen menar jag varje form av bistånd med avseende på innehållet, processen eller strukturen i en uppgift eller en serie uppgifter där konsulten inte själv är ansvarig för uppgiften, utan hjälper de som är ansvariga för det. "

Det andra tillvägagångssättet betraktar rådgivning som en särskild professionell tjänst och identifierar ett antal egenskaper som den bör ha. Enligt Larry Grainer och Robert Metzger, ”Management Consulting är en avtalsenlig rådgivningstjänst som tillhandahåller tjänster till organisationer med hjälp av utbildade och kvalificerade personer som hjälper klientorganisationen att identifiera, analysera och ge råd om ledningsfrågor och vid behov bistå i genomförandet av beslut ”.

Båda dessa tillvägagångssätt kompletterar varandra ganska bra. European Federation of Associations of Economics and Management Consultants (FEACO) definierar följande: managementkonsult är tillhandahållande av oberoende råd och bistånd i ledningsfrågor, inklusive identifiering och bedömning av problem och möjligheter, rekommendation av lämpliga åtgärder och bistånd vid deras genomförande .

American Association of Consultants in Economics and Management (ACME) och Institute of Management Consultants (IMC) följer samma definition.

Om du försöker föra alla dessa definitioner till en gemensam nämnare får du något i stil med följande: rådgivning är en typ av intellektuell yrkesaktivitet, i vilken en kvalificerad konsult tillhandahåller objektiva och oberoende råd som bidrar till en framgångsrik hantering av en klientorganisation.

Liksom all annan yrkesverksamhet har konsulten sina egna särskilda principer, enligt vilka all verksamhet inom detta område bör äga rum. Detta är:

kompetens;

rykte;

efterlevnad av etiska standarder;

iakttagande av kundens intressen;

orientering mot breda allmänna intressen;

systembyte;

inblandning av personal;

vetenskaplig karaktär;

flexibilitet;

kreativitet;

konkretitet och objektivitet;

effektivitet;

upprätthålla relationer på rätt nivå.

Västra teoretiker inom managementkonsult skiljer följande karakteristiska drag i managementkonsulting.

För det första ger konsulter professionell assistans till chefer. Erfarna konsulter går igenom många organisationer och lär sig att använda erfarenheterna genom att hjälpa nya och gamla kunder i olika situationer. Följaktligen kan de känna igen allmänna trender och vanliga orsaker till problem. Dessutom följer professionella konsulter ständigt litteraturen om ledningsproblem och utveckling av teorier om metoder och ledningssystem samt marknadssituationen. Således fungerar de som en länk mellan ledningsteori och praktik.

För det andra ger konsulter främst råd. Detta innebär att de bara är rådgivare och inte har direkt befogenhet att fatta beslut om ändringar och genomföra dem. Konsulterna ansvarar för rådets kvalitet och fullständighet. Kunderna bär allt ansvar som följer av accept av råd.

Och för det tredje är rådgivning en oberoende tjänst. Konsulten bedömer varje situation, erbjuder objektiva rekommendationer om vad klienten ska göra, utan att tänka på hur detta kan påverka hans egna intressen. Konsulten måste ha följande typer av oberoende: ekonomisk; administrativ; politisk; emotionell.

Introduktion

Kapitel 1. Teoretisk grund ledningsrådgivare

1.2 Metoder för Management Consulting

1.3 Egenskaper hos oberoende konsulter

1.4 Etapper för bildandet av managementkonsult i Ryssland

1.5 Interaktionsstadier, etapper och faser mellan konsulten och personalchefen

1.6 Historik om HR -managementkonsulting

2.3 Analys av hur man använder oberoende rådgivning i ledningssystemet

2.4 Analys av strukturen för personalledning i OJSC "Silvinit" med metoder för oberoende rådgivning

3.1 Studiebeskrivning

Slutsats

Bibliografi

Ansökningar

Handout

Introduktion

Dynamisk yttre miljön i moderna förhållanden kräver företagen att på ett adekvat sätt reagera på förändringar. Hans svar kan utvecklas både genom hans egna ansträngningar och med hjälp av en yttre kraft, under vilken in den här studien konsulthjälp förstås. Oavsett hur ändringarna gjordes vid ett specifikt förvaltningsobjekt finns det dock under deras inflytande: bildandet av nya ledningsmodeller som gör förändringar i ledningspraxis; en ökning av belastningen på ett specifikt ledningssystem, vilket aktualiserar problemet med att bilda en ny teoretisk och metodologisk grund för ledningen som helhet.

Behovet av snabb anpassning av ryska företag till moderna ekonomiska förhållanden förutbestämde forskningsintresset för managementkonsult som ett område för offentlig praxis. Managementkonsult präglas för närvarande av dynamisk utveckling, både i väst och i Ryssland. Under de nuvarande ekonomiska förhållandena i Ryssland får utvecklingen av dess mest komplexa, integrativa typ särskild betydelse: rådgivning om omstrukturering av ryska företag.

Många experter tror med rätta att managementkonsulten beror på utseendet på entreprenörernas intresse av att öka produktionseffektiviteten, och intresset för det ökar avsevärt i de fall då rådgivning blir ett attribut för en konkurrensfördel. Olika typer av företag innebär ganska stort utbud av tjänster, dvs. redan från början av sitt utseende var denna typ av social aktivitet diversifierad.

Enligt vår uppfattning är det denna egenskap hos managementkonsult, som en speciell typ av diversifierad verksamhet, som har lett till att i närvaro av ett antal konsultskolor som utvecklar sina tillvägagångssätt och metoder för konsulting har en enhetlig ståndpunkt inte bildats för att bestämma konsultens väsen. Detta faktum bekräftas tydligt av studier av teoretiska och praktiska frågor om managementkonsult i inhemska och utländska författares verk: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzin, V.I. Marsheva, V.Yu. Ozira, A.P. Posadsky, A.I. Prigogine och andra.

Enligt vår mening syftar modern forskning inom managementkonsult huvudsakligen till att: analysera typiska situationer i lednings- och konsultverksamhet och utveckla praktiska rekommendationer för konsulter och chefer om användningen av management- och konsulttekniker och tekniker som utvecklats baserat på resultaten av detta analys; spridning av praktisk och metodisk erfarenhet av rådgivning både bland konsulter och bland chefer; förbättra utbildningsprocessen för chefer och konsulter; analys av resultaten av godkännande av nya tekniker och tekniker för rådgivning och förvaltning; analys av befintliga rådgivningskoncept; generalisering av den praktiska erfarenheten av konsult och ledning till teoretiska positioner; bildande av en gemensam förståelse för de typiska problemen för organisationer och en gemensam förståelse för metoderna för att lösa dem bland ledare för organisationer och bland konsulter.

Vissa utländska forskare tror att det inom konsultbranschen inte finns ett stort gap mellan formulering av rekommendationer och deras genomförande, eftersom konsulter, oavsett specialisering, inser ansvaret för att göra effektiva förändringar i kundorganisationen. Enligt vår mening kännetecknar denna ståndpunkt det önskade snarare än det faktiska tillståndet för detta verksamhetsområde, både i Ryssland och i väst. I detta avseende uppstår frågan om att förbättra managementkonsulten.

De allt mer komplexa förutsättningarna för modern förvaltning kräver ständig utveckling av teoretiska ledningskoncept och tillämpad hanteringsteknik. Bärarna av ny teoretisk och tillämpad kunskap om ledningsproblem är specialister på managementkonsult, som spelar en allt viktigare roll i ledningsprocessen. Managementkonsult som ett särskilt yrkesområde är expertbistånd från ledningsspecialister och är utformat, på grundval av en vetenskaplig analys av specifika produktionssituationer, för att utveckla de mest lämpliga sätten att förbättra företagets effektivitet och sätt att genomföra dem, med hjälp av prestationerna från modern managementvetenskap.

Under svåra ryska förhållanden blir kombinationen av vetenskaplig utveckling med verklig ledningsverksamhet ett akut behov. Det är behovet av managementpraxis för en professionell konsult som är väl förtrogen med både produktions- och managementvetenskap och uppmanas att kombinera vetenskap och praktik genom managementkonsult, och relevansen av studien bestäms.

Syftet med forskningen: att studera hur man använder konsultmetoder och attrahera oberoende konsulter i ledningssystemet.

Forskningsmål:

1. Studera teoretiska källor om forskningsämnet.

2. Analys av praxis att använda konsultmetoder i ledningspraxis.

3. Analys av det befintliga systemet för personalpolitik vid JSC Silvinit med metoder för operativ ledningskonsult.

Kapitel 1. Teoretiska grunder för managementkonsult

1.1 Essens, syfte, mål och stadier av managementkonsult

Det finns många definitioner av managementkonsult. Det finns två huvudmetoder för rådgivning.

I det första fallet används en bred funktionell syn på rådgivning. Fritz Steele definierar det så här: ”Med konsultprocessen menar jag varje form av bistånd med avseende på innehållet, processen eller strukturen i en uppgift eller en serie uppgifter, där konsulten inte själv är ansvarig för uppgiften, men hjälper dem som är ansvariga för det ”.

Det andra tillvägagångssättet betraktar rådgivning som en särskild professionell tjänst och identifierar ett antal egenskaper som den bör ha. Enligt Larry Grainer och Robert Metzger, ”Management Consulting är en avtalsmässig rådgivningstjänst som tillhandahåller tjänster till organisationer med specialutbildade och kvalificerade personer som hjälper kundorganisationen att identifiera, analysera och ge råd om ledningsproblem och underlätta vid behov implementering av beslut ”. Dessa två tillvägagångssätt kan betraktas som komplementära.

I synnerhet definierar European Federation of Associations of Economics and Management Consultants (FEACO) följande: ”Managementkonsult är tillhandahållande av oberoende råd och bistånd i ledningsfrågor, inklusive identifiering och bedömning av problem och / eller möjligheter, rekommendation av lämpliga åtgärder och bistånd vid deras genomförande ”. American Association of Consultants in Economics and Management (ACME) och Institute of Management Consultants (IMC) följer samma definition.

För att helt avslöja begreppet konsultverksamhet anser vi det lämpligt att analysera förändringar i de befintliga formuleringarna för managementkonsult (bilaga 1) och förändringar i de grundläggande principerna för konsultverksamhet (bilaga 2). Om i början av 1980 -talet. de innehöll endast principer om professionella egenskaper konsulttjänster, sedan när vi flyttade till en marknadsekonomi kompletterades de med konsultens egenskaper som entreprenörsverksamhet.

Analysen av de presenterade formuleringarna ger ingen anledning att ta någon av dem som modell, eftersom var och en av dem bara fixar en viss aspekt av konsultverksamheten. Därför kan symbiosen i konsultverksamhetens formulering som en specifik aktivitetsform ge en mer fullständig och mer systemisk definition.

Vi erbjuder följande definition av konsultverksamhet.

Managementkonsult är en typ av intellektuell yrkesaktivitet, i vilken en kvalificerad konsult ger objektiv och oberoende rådgivning, vilket bidrar till framgångsrik hantering av en kundorganisation.

Västra teoretiker inom managementkonsult skiljer följande karakteristiska drag i managementkonsulting.

Och för det tredje är rådgivning en oberoende tjänst. Konsulten bedömer situationen, ger rekommendationer om vad han ska göra för klienten, utan att tänka på hur detta kan påverka hans egna intressen. Konsulten måste ha följande typer av oberoende: ekonomisk, administrativ, politisk, känslomässig. Allt detta ställer höga krav på konsulttjänsternas kvalitet och effektivitet och får dem att fokusera på kundens intressen.

Det slutliga målet med rådgivning är att hjälpa klienten att göra progressiva förändringar i sin organisation. Konsulten hjälper till att identifiera och lösa specifika tekniska problem, samtidigt som han tar upp mänskliga problem och aspekter av organisatoriska förändringar.

Konsultens huvudsakliga uppgift är att identifiera och hitta sätt att lösa befintliga problem. Konsulttjänster utförs både i form av engångskonsultationer och i form av konsultprojekt. Det finns många indelningar i konsultprocessen i etapper (,,, etc.). Varje konsultprojekt innehåller följande huvudstadier:

· Diagnostik (identifiering av problem);

· Utveckling av lösningar;

· Implementering av lösningar.

Posadsky A.P. noterar] att konsultprocessen, förutom designstadiet, omfattar fasen för design och efter design. Det första steget i förprojektstadiet är att kunden erkänner att han har ett problem som han skulle vilja lösa med hjälp av konsulter. Detta erkännande är resultatet av en tvåvägsprocess: å ena sidan kundens medvetenhet om problemet som sådant, å andra sidan bildandet av chefens önskan att anförtro utvecklingen av en lösning på problemet åt konsulter. Vanligtvis väljer kunden på konkurrenskraftig basis bland flera erbjudanden den som passar honom bäst när det gäller kvalitet och pris, varefter han tecknar ett kontrakt med den konsult han väljer.

Efterprojektstadiet består i att analysera de förändringar som har skett i kundorganisationen, lösa problem relaterade till eventuell expansion av projektet i samband med nya problem - antingen identifierade under projektets genomförande eller som uppstår till följd av organisation som når ett nytt tillstånd som ett resultat av projektet. Som en del av detta skede genomförs också de slutliga finansiella avräkningarna för klienten med konsulten och introspektion av konsultens verksamhet för att förstå de erfarenheter som gjorts för användning i andra projekt.

Ett konsultprojekt kan ta från flera dagar till flera månader. Vid problemlösning används ett integrerat tillvägagångssätt som tar hänsyn till förhållandet mellan olika aspekter av företagets verksamhet. För att uppnå maximal effektivitet vid genomförandet av konsultprojekt skapas ett projektteam, som innehåller experter inom olika ämnesområden och chefer som hanterar projektets gång. Vid beslut, diagnos av problem och rekommendationer används metoder för att organisera det kollektiva arbetet i projektteamet i stor utsträckning.

Konsultprojektets huvuduppgift är att uppnå högsta möjliga kvalitet på lösningen på problemet, samtidigt som ekonomiska och tidsmässiga begränsningar beaktas. Processkonsult är en metod för att utveckla och förändra organisationer. Syftet med denna metod är att öka produktiviteten och / eller förbättra det psykologiska klimatet i organisationen, uppnått med deltagande av en oberoende, extern konsult. Fokus ligger inte bara på att lösa brådskande problem i organisationen, utan också på att förvärva färdigheterna att analysera, utvärdera och lösa klientproblem. I denna mening måste konsulten utföra två uppgifter: å ena sidan, för att övervaka lösningen av befintliga problem, å andra sidan för att visa organisationens sätt att självständigt lösa angelägna frågor i framtiden. Graden av kundengagemang i ett konsultprojekt varierar från olika typer av konsulttjänster. Genom att mäta den tid som klientens personal spenderar och resultatet av konsultens arbete är det möjligt att fastställa den erforderliga graden av personalinvolvering i konsultens verksamhet.

Konsultens arbete blir minimalt om klienten inte alls deltar i det. Vidare ökar denna effektivitet när kundens engagemang ökar och efter att ha nått den optimala punkten börjar effektiviteten minska, därför börjar klienten utföra sitt arbete för konsulten. Naturligtvis kommer kurvan för detta schema att variera beroende på vilken typ av problem som löses, på scenen eller fasen av konsultprojektet och naturligtvis på själva typen av konsulttjänster.

I expertrådgivning ger klienten information till konsulten, kontrollerar hans verksamhet, tillgodogör sig hans rekommendationer och fattar lämpliga ledningsbeslut. När det gäller processen deltar klienten, utöver ovanstående, i utvecklingen av rekommendationer och, i utbildningen, lägger klientens personal extra tid på träningspass. I specifika projekt eller i deras olika stadier kan kombinationer av alla tre av de listade typerna av konsulter användas, och sedan blir det expertprocess, processutbildning, expertutbildning etc. Konsultens arbete börjar med att vissa villkor erkänns som otillfredsställande och det finns möjlighet att korrigera det. Sådant arbete slutar när en förändring har skett i detta tillstånd, vilket kan betraktas som en förbättring. Konsultens arbete inkluderar samspelet mellan olika typer av affärsaktiviteter, påverkar de tekniska, ekonomiska, finansiella, juridiska, psykosociala, politiska och andra aspekterna av organisationen. Alla förändringar, tänkta och genomförda med hjälp av en konsult, bör bidra till att förbättra ledarskapskvaliteten och öka organisationens effektivitet.

Det finns flera typiska konsultuppdrag, beroende på kvaliteten eller nivån på den situation som klientorganisationen står inför:

· En uppgift att korrigera en situation som har förvärrats;

· En uppgift att förbättra en situation som redan finns;

· Uppgiften att skapa en helt ny situation.

Det bör också noteras att det finns två sidor till möjliga förändringar i klientorganisationen:

· Den tekniska sidan, beträffande arten av det chefs- eller kommersiella problem som kunden står inför. konsulten hittar sätt att analysera och lösa det;

· Den mänskliga sidan, d.v.s. förhållandet mellan konsulten och klienten, reaktionen från människor i klientens organisation på förändringar; konsulten hjälper till att planera och genomföra dessa relationer.

Effektiv rådgivning visar hur man hanterar dessa två aspekter av förändring i en organisation. Dessa problem hänger ihop och konsulten bör förstå detta. "Förändring är ledningskonsultets existensberättigande. Om de olika formerna av konsultuppdrag har en sak gemensamt är det att hjälpa till att planera och genomföra förändringar i kundorganisationer."

Kännetecknen för ändringarna är följande:

· I vilken utsträckning är det viktigt att de godkänns av personalen för ett framgångsrikt genomförande.

· Hur djup är förändringarnas inverkan på företaget.

· Hur redo företaget är för förändringar.

1.2 Metoder för Management Consulting

Managementkonsult förstås som professionellt bistånd från managementspecialister till företagsledare och ledningspersonal i olika organisationer, som består i gemensamt utvecklade lösningar baserade på en analys av befintliga funktionsproblem och / eller potentialen för vidareutveckling av organisationer. Ledningen för alla företag måste räkna med den förändrade affärsmiljön.

Konsultverksamhet är ett område med professionella tjänster. Sådant bistånds sakkunskap innebär att det utförs på begäran av en intresserad chef och är rådgivande. Konsulten hjälper, marknadsför, utvecklar, utbildar etc. Konsulten fattar inga beslut, han förbereder, beräknar alternativ. Allt ansvar för att fatta ett beslut ligger på organisationens chef. Fördelarna med rådgivning framför utbildning ligger i ett specifikt individuellt "bit" -sätt. Konsulten utvecklar och skäller bara det som enligt hans mening är nödvändigt för den givna organisationen i denna situation. Managementkonsult kopplar samman vetenskapen om ledning med ledningspraxis: om forsknings- och designorganisationer erbjuder standardrekommendationer, kopplar ledningskonsulten dem till specifikationerna hos kundorganisationen.

Fördelen med managementkonsulter framför chefer ligger i oberoende och opartiskhet i åsikter, i en bredare syn. De har omfattande information inom de mest olika områdena inom ledning och förvaltning (på grund av mindre arbetsbörda med problem nuvarande ledning), styrs av en bred studie av problemet och överföringen av erfarenheter från andra organisationer (detta gäller främst externa konsulter). Managementkonsult utförs av specialister inom olika områden. Rådgivande advokater, ekonomer, marknadsförare, analytiker, psykologer och sociologer.

Outsourcing och ”hyra av styrelseledamöter” är bland de nyaste och mest lovande typerna av konsultverksamhet på vår marknad. Outsourcing är baserad på helt eller delvis överföring av ett företags rutinmässiga funktioner (till exempel redovisning, skatteberäkning, personalhantering etc.) till ett konsultföretag för att fokusera sina egna insatser på att lösa viktiga strategiska uppgifter. "Anställning av styrelseledamöter" används när det finns en tillfällig frånvaro av ledningen eller nyligen avskedat. Organisationsutveckling och journalföring eller administration, även om de är det separata typer konsult, hänvisade vi till managementkonsult.

Tjänster som företagsekonomihantering och förvaltningsredovisning är också relativt nya och är mycket relevanta vid övergången till västerländska standarder för finansiell resurshantering. Huvudmålet med att skapa ett ledningsrapporteringssystem är att förse företagsledare med aktuell och nödvändig information för att göra den effektiv ledningsbeslut... Implementeringen av nästan alla tjänster baseras på analysen av företagets befintliga och förväntade finansiella flöden. Den mest effektiva och rekommenderade metoden är de effektiva Business Toolkits anpassade till ryska förhållanden, utarbetade av en grupp utländska företag, bland dem Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, samt specialister från International Executive Service Corps.

1.3 Egenskaper hos oberoende konsulter

Konsultföremålet för managementkonsulter är alltid den första personen i organisationen (chefen) med alla sina problem - ekonomi, personal, sociala, etc. Managementkonsulter kan delas in i minst två grupper: specialister och generalister eller generalister. Experter föreslår innovationer. De håller sig informerade om all ny utveckling inom ett visst expertområde.

Generalisterna erbjuder metoder. De behandlar flera ledningsområden och fokuserar på deras interaktion, samordning och integration. Inom ”värde” -konsultation ”inför” specialkonsulter (ideologer, innovatörer, utbildare) nya värdeorienteringar i klientorganisationen genom utbildning, socio-psykologiska utbildningar, förhandlingsteknik och grupparbete. Denna konsultation sker med deltagande av konsulter i arbetet med "total" kvalitet, i ledning, orientering av organisationen till klienten.

Generalister genomför problematisk konsultation av en process eller ett projekt. De behandlar vanligtvis preliminär organisationsdiagnostik, förhandlingar med klienter, planerar och koordinerar uppdrag, drar slutsatser, presenterar slutliga förslag för kunder etc. Generalisterna utför kontroll- och ledningsfunktioner. Vid konsultation av ett projekt diagnostiserar konsulten problem och föreslår lösningar. Generalister ger råd om: organisationens mål, organisationens strategi, organisationsstruktur, organisationskultur, typ av organisationsutveckling, ledarskap, konflikter etc.

I managementkonsulten skapar det universella en situation för organisationens personal, som själv avslöjar sitt tillstånd och, när han inser det, hittar sätt att lösa hans problem, svårigheter, idéer.

Poängen är dock inte att motsätta sig generalister och specialister, utan att kombinera deras färdigheter och förmågor för att uppnå en större total effekt. Många konsultföretag har både specialister och generalister, mellan vilka det finns en viss arbetsfördelning.

Det finns också en uppdelning i externa och interna konsulter. Externa konsulter utmärks av sitt oberoende, sin rika erfarenhet och tillhandahåller tjänster till kunderna på grundval av ett lämpligt kontrakt. Interna konsulterär heltidsspecialister inom ekonomi och ledning av en organisation.

Vi känner igen konsulternas viktigaste egenskaper: breda allmänna intressen; självförtroende: objektivitet, försiktighet, mental och intellektuell balans; sinnesflexibilitet: validitet och uthållighet för att hitta lösningar, analytiska färdigheter, taktiskt och strategiskt tänkande; tekniska färdigheter: akademisk bakgrund, praktiska arbetsmetoder; erfarenhet: från arbete i företag, från verksamhet som konsult; kunskap om branschen och ämnet rådgivning: teoretiskt, praktiskt.

Tänk på de huvudsakliga uppgifter som konsulter utför.

1. Allmänna ledningskonsulter löser problem relaterade till själva företagets existens och dess framtidsutsikter.

2. Förvaltningskonsulter löser problem relaterade till att göra affärer, dvs. hjälp att optimera organisationens ledning.

3. Ekonomihanteringskonsulter bistår med att lösa tre huvuduppgifter: att hitta finansieringskällor och hur de används effektivt. analys av organisationens finansiella verksamhet och effektivisering; framtida förstärkning av organisationens ekonomiska ställning.

4. HR -konsulter hjälper chefer att optimera attraktionen och användningen av mänskliga resurser.

5. Marknadsföringskonsulter underlättar hur organisationen i vilken de tillverkade produkterna kommer att köpas av konsumenten fungerar.

6. Konsulter om produktionsorganisation löser problem relaterade till teknik, revision och kvalitetskontroll etc.

7. IT -konsulter löser problem relaterade till design och implementering av informationsteknologi på företaget.

8. Konsulter för specialiserade tjänster löser specialiserade problem som inte är associerade med någon av de listade typerna av tjänster och skiljer sig från dem i metoder, objekt eller arten av den kunskap som introduceras.

För att bli framgångsrik bör konsulten (helst): känna till de metoder som används när man arbetar med organisationen i olika aspekter av organisatorisk verksamhet; känna till tillämpningsområdena för dessa metoder och deras begränsningar, kunna välja dem beroende på uppgiften och med hänsyn till de befintliga förhållandena (restriktionerna) och systematiskt och heltäckande tillämpa; maximera teknologisera ditt arbete, minska din aktivitet från konst till teknik, känna till sekvensen av steg som sannolikt leder till framgång i konsultverksamhet, formulera tydligt resultatet av arbetet och sätt att uppnå det; var inte rädd för att ansöka Informationsteknologi och kunna avgöra vilka av dem som är mest effektiva i varje specifikt fall.

Företag och konsultgrupper kan tillgodose dessa krav och har till sitt förfogande erfarna multidisciplinära specialister med systemtänkande, som kan se på problemet som helhet och erbjuda en effektiv lösning som tar hänsyn till alla aspekter av problemet.

Nödvändiga förutsättningar för lösningens effektivitet:

Komplexiteten i de metoder som används, det vill säga tillämpning av metoder från olika områden inom managementkonsult, med hänsyn till deras ömsesidiga kompatibilitet och en specifik situation

• Lösningens fullständighet i den meningen att lösningen inte bara bör innehålla rekommendationer om hur och vad man ska göra, utan också en uppsättning åtgärder för deras genomförande, och dessutom bör lösningen implementeras i praktiken (annars är det ingen lösning i ordets fulla bemärkelse). Detta kräver från konsulten inte bara förmågan att "komma, förstå och erbjuda något", utan också förmågan att implementera det han föreslog i en specifik organisation (använda igen komplexa metoder).

1.4 Etapper för bildandet av managementkonsult i Ryssland

Början av utvecklingen av managementkonsultteknik i Ryssland går tillbaka till tjugoårsåldern av detta århundrade, då rörelsen för den vetenskapliga arbetskraftsorganisationen blev starkare överallt, vilket var prototypen för managementkonsult inom modern form, och utvecklade också organisationsteori, studerade den västerländska erfarenheten av att förbättra produktionen. Sådana organisationer som Central Institute of Labor, "Installation" -förtroendet, "Orgstroy", experimentstationen för CIT, Orga-stationen, Orgburo arbetade i denna riktning.

De huvudsakliga riktningarna för utvecklingen av managementvetenskap var systemmetoden, matematisk analys och modellering, tjänstens verksamhet för studier och förbättring av produktions- och ledningsprocessen, begreppet "mekanism för serviceförhållanden", social engineering, doktrinen om organisatoriska scheman, systemet med materiella incitament för ledare, professionellt urval, centrala medvetenhetsforskningsbyråer, skapande av "databaser" och andra utvecklingar under första kvartalet av seklet. Det viktigaste i verksamheten vid de ryska instituten och laboratorierna i NOT var skapandet av systematiserade koncept inom arbetsorganisation och ledning. Samtidigt blev kombinationen av metodologisk och specifik tillämpad forskning den viktigaste regelbundenheten i utvecklingen av NOT och management på 1920 -talet. Akademisk forskning under denna period var nära sammanflätad med praktiskt arbete. De flesta forskningsinstituten var också rationaliserande centra. Av särskilt intresse är sätten att introducera vetenskaplig kunskap i produktionen, erfarenheten av rationalisering och rådgivande arbete med självbärande konsultföretag, till exempel "Installation" av Central Institute of Labor, "Orgstroy" från Institute of Management Technique och andra .

På tjugotalet användes de så kallade "orga-spelen" för att träna arrangörer, varav en av initiativtagarna var V.V. Dobrynin. Och 1932, under ledning av Birshtein M.M. det första affärsspelet i världen utvecklades och genomfördes på temat ”Distribution av produktionen av monteringsbutiken för en nybyggd skrivmaskinanläggning under startperioden”.

I själva verket var INTE medlemmar prototyperna för interna och externa konsulter i företag. På trettiotalet och femtiotalet begränsades all verksamhet för att förbättra ledningen.

På sextiotalet förändrades situationen. Den ekonomiska reformen har bidragit till utbyggnaden av självförsörjning. Stimuleringen av personligt initiativ föranledde studiet av inte bara ekonomi utan också ledningsteori, utvecklingsmönster för arbetskollektiv och metoder för att hantera dem. Därför såg återupplivandet av intresset för NOT -rörelsen, utseendet på översättningar av verk av västerländska forskare om management, marknadsföring, managementkonsult, managementpsykologi och analys av västerländska ledningssystem ganska naturligt ut. Det viktigaste av dessa verk diskuteras i det första avsnittet.

På det nuvarande stadiet I utvecklingen av managementkonsult bildas och godkänns institutionen för externt och internt konsult, och en marknad för professionella konsulttjänster bildas. Professionella samhällen växer fram, till exempel Association of Management and Organizational Development Consultants (AKUOR), Association of Economics and Management Consultants (AKEU), Moscow Club of Business and Policy Consultants, liksom den enda School of Management Consultants i Ryssland ...

För närvarande i Ryssland finns det många synpunkter på problemen med managementkonsult. Det finns många skolor, metoder, metoder som tar hänsyn till organisationens problem och bygger sätt att lösa dem. Konsulttjänstmarknaden som har vuxit fram i Ryssland den senaste tiden är ett levande exempel på detta.

Ett av särdragen i styrning i Ryssland är underskattningen av social teknik. Detta hänger ihop med de historiska förutsättningarna för landets utveckling och med den etablerade regeringens struktur. Denna attityd beror också på isolering av vetenskaplig forskning från praktiken, från specifika industrins specifika uppgifter, medan vetenskapen, engagerad i utvecklingen av grundläggande problem, kan prioritera skapandet av ny teknik och produkter, utöka resursen och informationsbas för produktion, öka rollen för mänskligt kreativt deltagande i dynamiken i organisatoriska och tekniska system. I synnerhet kan konsulttekniker berikas avsevärt genom att vända sig till sociologi, sociologisk kunskap.

Det senaste decenniet i Ryssland har präglats av en ökning av antalet specialiserade företag som ger kunderna en rad managementkonsulttjänster: omstrukturering av affärsprocesser; urval och implementering av företag informationssystem, hantering av organisationsförändringar. Detta utbud av tjänster hjälper kunder att förbättra interna processer och ökar därmed företagets effektivitet. Managementkonsult är det gemensamma arbetet för en konsult och en klient med utvecklingen av ett företag, vars resultat är en verklig förbättring av företagets arbete.

Gemensamt arbete kan bestå av flera steg: studie av företaget och dess diagnostik: analys av företagets ledningsstruktur, finansiell analys av företaget, analys av det psykologiska klimatet, analys av informationsflöden, analys av varucirkulationens problem; genomförande av rekommendationer: regelbundna samråd med företagsledare om genomförandet av handlingsplanen, regelbunden övervakning av resultaten av det utförda arbetet; sammanfattning och diskussion av rapporten om det arbete som utförts av företagets ledning. Ytterligare tjänster: organisation av utbildningsprogram och praktikplatser, både i Ryssland och utomlands, organisering av presentationer, organisation av reklam och PR -kampanjer. Business process reengineering syftar till att genomföra en grundlig analys av befintliga processer och genomföra affärsprocessförbättringar som snabbt kan ge positiva resultat för företaget, samt bilda kraven för företagets framtida informationssystem. Ett av huvudproblemen för företag som verkar i Ryssland är den låga effektiviteten och tillförlitligheten hos ledningsinformation.

1.5 Interaktionsstadier, etapper och faser mellan konsulten och personalchefen

Konsultbiståndets framgång beror till stor del på korrekt förberedelse av samrådsprocessen. Den processmodell som föreslås nedan återspeglar dess stadier, som i sin tur består av ett antal sekventiella steg. Det är inte ovanligt att stegen överlappar eller körs parallellt. Och inte alla konsulttjänster följer det "perfekta" flödesschemat. Logiken i att bygga en konsultprocess beror till stor del på både konsulten och klienten. Konsultprocessens utformning kan påverkas av förhållandet "konsult-klient", liksom externa faktorer (ekonomisk, finansiell, politisk situation, etc.).

Konsultprocessen föreslås delas in i etapper: preliminär, pre-design, design och post-design.

I det inledande skedet av rådgivningsprocessen inser chefen problemets existens och behovet av att lösa det och inser att det är nödvändigt att anlita en extern konsult för att lösa problemet. I samma skede söks informationskällor om konsulter, insamling och analys av information om konsulterna själva, deras tjänster, grundläggande samarbetsvillkor. I detta skede upplever nu ryska konsulter de största svårigheterna. Paradoxen är att företaget å ena sidan är i stort behov av diagnostik och analys av problem, utveckling av rekommendationer för att övervinna krisen, för att locka investeringar för affärsutveckling, och å andra sidan kan det inte locka till sig kvalificerade konsulter, betala för dem. arbete, och därför tvingas företaget att stanna kvar under en förvärrande kris.

De viktigaste förfarandena som löses i varje rådgivningssteg presenteras i tabell. ett.

bord 1

Etapper, steg och procedurer för rådgivning

Etapper	Etapper	Förfaranden
Fördesign	Träning	Kontakt med klienten Medvetenhet från klienten om ett problem Preliminär diagnos av problemet Definition av uppgifter (uppgiftsplanering) Tekniskt och ekonomiskt förslag till klienten Konsultavtal
Design	Diagnostik	Identifiering av problem Insamling av data på anläggningen och behandling av dem (analys, syntes) Systematiserad (detaljerad) definition av problemet Upprättande av feedback med klientens diagnosrapport
Utveckling av lösningar	Utvärdering av alternativ Urval av rekommenderade lösningar Presentation av lösningar för ledningen av kundföretaget Planering av det praktiska genomförandet av lösningen
Implementering av lösningar	Utveckling av ett implementeringsprogram Implementering Kontroll över genomförandet Korrigering av förslag Utvärdering av projektresultat Slutförande
Efterprojekt	Komplettering	Utvärdering av vad som gjorts (analys av de förändringar som gjorts i kundens organisation, introspektion av konsultens verksamhet) Slutrapport Slutliga finansiella beräkningar av klienten med konsulten

1.6 Historik om HR -managementkonsulting

Framväxten av managementkonsult orsakades av entreprenörernas ständiga sökning efter nya sätt att öka produktionseffektiviteten, försök från ledningsspecialister att hitta en kommersiell tillämpning på deras förmågor, logiken i utvecklingen av organisationsvetenskap och praktik.

Kunskap om historia hjälper till att förstå rådande möjligheter, effektivitet och nackdelar med rådgivning.

Ledningen i det mänskliga samhället har funnits sedan urminnes tider. Varje statlig struktur, vilken organisatorisk aktivitet som helst förutsätter att det finns ett kontrollobjekt (det som kontrolleras) och ett kontrollobjekt (den som kontrollerar).

Förvaltningsvetenskap började utvecklas intensivt först från början av 1900 -talet. Från de tidigare perioderna av mänsklig aktivitet har endast fragmentarisk spridd information kommit till oss, som innehåller en analys och generalisering av ledningsupplevelsen.

Till exempel innehåller boken "The Teaching of Ptahhotep" (Forntida Egypten, 2000-1500 f.Kr.) råd till chefen - ämnet ledning: "... var lugn när du lyssnar på bönens ord; skjut honom inte bort innan han befriar sin själ från det han ville berätta för dig. En person som drabbats av olycka vill hälla ut sin själ ännu mer än att uppnå en gynnsam lösning på hans fråga. " Liknande råd finns i modern managementlitteratur.

I det antika Grekland talade Platon om behovet av att specialisera produktionsprocesser. Sokrates, som analyserade chefernas verksamhet på olika verksamhetsområden, talade om det allmänna, som ligger till grund för deras arbete: "Huvuduppgiften är att sätta rätt person på rätt plats och uppnå uppfyllelse av deras instruktioner."

I forntida Rom rådde Cato den äldre (234 -149 f.Kr.) ägaren av landet att se hur långt arbetet hade kommit, vad som gjordes och vad som återstod att göra. Efter det måste han kräva av chefen en rapport om det utförda arbetet och en förklaring till varför en del av det inte har gjorts. " Det rekommenderades också att ge chefen en arbetsplan för året.

Ledningskunskap överfördes från generation till generation i trånga kretsar av ledareliten.

Den italienska statsmannen Machiavelli (1469 - 1527) bidrog betydligt till utvecklingen av ledningstänkandet. I synnerhet sade han: ”Först och främst bedöms en härskares sinne utifrån den typ av människor som han för till honom; om det här är människor hängivna och kapabla, så kan du alltid vara säker på hans visdom, för han kunde känna deras förmågor och behålla deras hängivenhet. "

Machiaveli äger också denna lysande chefstank: ”Många tror att några av de suveräner som sägs vara kloka inte är skyldiga sin ära, utan för deras följes goda råd, men denna åsikt är felaktig. För regeln, som inte känner något undantag, säger: "Det är meningslöst att ge goda råd till en suverän som själv inte besitter visdom."

Reformer spelade en viktig roll i Ryssland regeringen kontrollerade Peter I, som påverkade olika ledningsområden. Rekommendationerna till produktionschefen för den tiden är intressanta: ”Chefen, i slutet av varje år, nämligen i december månad, behöver skriva ut uttalanden om leveranser och arbetare senast den 20: e, så att om inköp av leveranser på mässor och andra saker, man kan bedöma definitionen utan att slösa tid, förbinda sig. "

Ledningen trodde fått snabb utveckling efter industriell revolution, som ägde rum i Europa i mitten av 1500 -talet. De tekniska och metodologiska tillvägagångssätten för att förenkla arbetsprocesser och öka effektiviteten i arbetskraft och arbete för forskarnas företag var olika och i vissa fall motsägs till och med varandra. Men de trodde alla på att använda den vetenskapliga metoden för att lösa produktionsproblem.

Till exempel för USA under perioden 1850 - 1915. denna period präglades av industrins snabba utveckling. Utvecklingen av järnvägsnätet gjorde svansen till en enorm marknad för en arbetskraft som behövde effektiv ledning. Först och främst blomstrade de företag där företagare ägnade vederbörlig uppmärksamhet åt förvaltningsmetoder.

F. Taylor föreslog ett system för ”vetenskaplig ledning”, som han karakteriserade enligt följande: ”Vetenskap istället för traditionella färdigheter; harmoni istället för motsägelse; samarbete istället för individuellt arbete; maximal prestanda istället för att begränsa prestanda; utveckling av varje enskild arbetare till den maximala produktiviteten som är tillgänglig för honom och maximalt välbefinnande. "

Taylors anhängare gav också betydande bidrag till utvecklingen av vetenskapliga förvaltningsmetoder. Till exempel utvecklade Gilbreths en metod för att analysera mikrorörelser hos en arbetare med efterföljande bestämning av deras standardsekvenser och uppsättningar. De identifierade 17 grundläggande handrörelser, kallade terbligami (Giloret i omvänd läsning).

G. Gann introducerade ett linjeschema i ledningspraxis, vilket gör det möjligt att planera och kontrollera genomförandet av ganska komplexa arbetskomplex. Diagram, eller som de på annat sätt kallas "Gantt -diagram", blev föregångarna till nätverksdiagrammen som ofta används i planeringsövningarna och var deras integrerade del. Gantt -diagram används ofta i modern schemaläggning av företagsaktiviteter.

Rådgivningen som kom från den vetenskapliga ledningsrörelsen fokuserade främst på produktiviteten och effektiviteten i fabriken, rationell organisation arbetskraft, studier av arbetarrörelser och tidsutgifter, eliminering av avfall och minskning av produktionskostnader.

Hela detta område fick namnet ursprungligen "produktionsorganisation". Utövare, ofta kallade ”prestationsexperter”, respekterades för sitt engagemang, metodik och resultat. Men deras ingripande orsakade ofta rädsla och förbittring bland arbetare och fackliga, eftersom de ofta betedde sig hänsynslöst. Men med tiden dök nya ledningsområden upp och följaktligen minskade arbetet med organisering av produktion och arbetskraft.

Alla problem med fabriker och fabriker hade inte kunnat lösas med hjälp av produktionsorganisation och effektivitetsexperter. Detta har lett till ett ökat intresse för andra aspekter av företagsorganisation och nya konsultområden. Ett av de första konsultföretagen modern typ grundades i Chicago 1914 av Edwin Boose under namnet Business Research Service.

På 1920 -talet gav E. Mayo, som genomförde Hawthorne -experimentet, drivkraft för forskning om rådgivning inom relationer mellan teammedlemmar. M. Parker Follett inledde ett viktigt rådgivande arbete om personalhantering och motivation. Intresset för effektivare försäljning och marknadsföring väcktes av personer som engelsmannen G. Watthead, författare till The Principles of Trading, skriven 1917. På 1920 -talet grundades ett antal konsultföretag.

Finansiell rådgivning, inklusive finansieringsföretag och finansiell kontroll bakom verksamheten började också utvecklas snabbt. De nya konsulterna hade en redovisningsmässig bakgrund och erfarenhet av att arbeta med företag med auktoriserade privata revisorer. En av dem var James O. McKinsey, en förespråkare för general management theory och noggrann diagnos av affärsföretaget, som grundade sitt eget konsultföretag 1925.

På 1920 -talet - 1930 -talet. managementkonsult har vunnit erkännande inte bara i USA och Storbritannien, utan också i Frankrike, Tyskland, Tjeckoslovakien och andra industriländer. Men dess omfattning och tillämpningar förblev begränsade. Det fanns bara några få företag, prestigefyllda, men ganska små, och deras tjänster användes främst av stora industriföretag.

Konsulterna förblev okända för de allra flesta små och medelstora företag. Å andra sidan började order om uppdrag komma från regeringar: detta var början på samråd för den offentliga sektorn. Rådgivning för regeringar och arméer spelade en viktig roll under andra världskriget. USA insåg att krig är det största hotet mot styrning och att de bästa styrelsemakterna i landet måste mobiliseras för att vinna slagfältet.

Dessutom fann verksamhetsforskning och andra nya metoder, som ursprungligen användes för militära ändamål, snabbt in i företagsledningen och samhället, vilket förändrade konsultarbetet.

Efterkrigstidens konstruktion, den snabba tillväxten av affärsverksamhet i kombination med den tekniska förändringens acceleration, den snabba utvecklingen av vissa länders ekonomier, industrins internationalism, handel och finans i världen har skapat särskilt gynnsamma möjligheter och efterfrågan på managementkonsulting . 1950-1960 - konsultens ”gyllene år” - perioden då de flesta konsultorganisationer som finns idag grundades, då konsultverksamheten fick den makt och det tekniska rykte som den nu har.

För närvarande har managementkonsult blivit en av de mest effektiva affärsformerna. Under de senaste åren har revisions- och konsultindustrin varit en av de snabbast växande i den globala ekonomin. Den genomsnittliga årliga tillväxten var mer än 10%, medan de ledande företagen på marknaden nådde 20%.

Kapitel 2. Analys av managementkonsult vid JSC "Silvinit"

Öppen Aktiebolag Silvinit är det största ryska gruv- och industrikomplexet för utvinning och produktion av kaliumgödsel och olika typer av salter. Företaget utvecklar det enda i Ryssland (näst i världen) Verkhnekamskoe -deponering av kalium- och magnesiumsalter, vars kommersiella reserver uppgår till 3,8 miljarder ton malm (i termer av 100% K2O). JSC Silvinit är den juridiska efterträdaren av Solikamsk Potash Plant (1934), som är förfader till den ryska potashindustrin.

JSC "Silvinit" är idag ett modernt gruv- och industrikomplex, som omfattar tre gruvavdelningar med en komplett produktionscykel, en gruvbyggnadsavdelning, en industrihamn och en järnvägstransportavdelning.

Produkterna från JSC Silvinit är i stadig efterfrågan inom landet och på världsmarknaden. Potashgödsel levereras till alla regioner Ryska Federationen och exporteras till mer än 60 länder runt om i världen. Berikad karnallit, som är en råvara för den "bevingade" magnesiummetallen, ger produktion av hälften av metallmagnesiumet som produceras i Ryssland. Var tredje ton tekniska salter i landet produceras av JSC "Silvinit". Det internationella certifikatet för kvalitetssystemet ISO 9001: 2000, som företaget mottog år 2000, blev en garanterad bekräftelse på JSC Silvinits förmåga att producera produkter av hög kvalitet.

2.1 Historien om skapandet av JSC "Silvinit"

1907 samlade Nikolai Ryazantsev, en tekniker vid saltverket i Troitsk, prover av gula, röda och mörkröda salter under borrningen av Lyudmilinskaya -brunnen i Solikamsk. Den lokala apotekaren Vlasov bestämde att rött salt är rikt på kalium. Chefen för laboratoriet för den geologiska kommittén i S: t Petersburg - tyska Galfhausen - gjorde emellertid motsatt slutsats beträffande proverna som Ryazantsev skickade: ”Den mest försumbara kaliumprocenten hittades i Solikamsk -salterna. Sådana salter har inget industriellt värde ”. Det finns en version att en sådan slutsats uteslutande uteslutande i den tyska kaliumindustrins intresse. Faktum är att i början av XX -talet. Potashgödsel över hela världen producerades endast av Tyskland.

Och först 1925 upptäckte den berömda geologen, professorn vid Perm -universitetet och en medlem av Kolchak -regeringen, som mirakulöst undvek bolsjevikernas förtryck, Pavel Preobrazhensky, Verkhnekamskoye -fyndigheten av kalium- och magnesiumsalter i Solikamsk.

Bokstavligen nästa år beslutade presidiet för USSR: s statliga planeringskommitté att börja organisera kaliumindustrin i Sovjetunionen "på grundval av Solikamsk och närliggande insättningar." Byggandet av en kaliumkalkanläggning i Solikamsk förklarades som ett All-Union-chockbyggprojekt tillsammans med byggandet av Magnitka eller DneproGES.

För att organisera produktionen av kaliumsalter, deras bearbetning och marknadsföring organiserades Potash Trust. V.I. Zof utsågs till sin första ordförande, och senare, 1930 - Vladimir Tsifrinovich. Han blev den första chefen för First Potash Plant, där natten den 19 april 1930 erhölls de första badkaren med kalium.

Den 14 mars 1934, genom arbets- och försvarsrådets förordning, anställdes potatisanläggningen Solikamsk uppkallad efter 10 -årsdagen av oktoberrevolutionen, och nu - JSC Silvinit, i operativsystemet.

2.2 Ekonomi ekonomiska indikationer JSC "Silvinit"

Figur 1 visar ett diagram som visar produktionen av kaliumgödsel under åren 2000-2007. (miljoner ton)

Figur 1. Potashgödselproduktion

År 1998 kunde Silvinit stabilisera nedgången i produktionen i början av 1990 -talet. År 1998 fattades ett beslut att återställa produktionskapaciteten till designen - 2,5 miljoner ton kalium i 100% näringsämne. År 2004 utfördes denna uppgift: Silvinit producerade 4,2 miljoner ton gödningsmedel i fysiska termer och nådde för första gången i hela 70-åriga företaget historia till 100% kapacitetsutnyttjande. Under den perioden utvecklades Plus Million -programmet, med en produktivitetsökning på upp till 5 miljoner ton per år till 2006. Idag fortsätter Plus Million -programmet: 2009 planerar Silvinit att nå en stabil produktion på 6 miljoner ton kaliumklorid per år.

Geografi av förnödenheter

Sedan början av det nya årtusendet har det varit en stadig ökning av konsumtionen av kaliumklorid i världen. Enligt experter från International Association of Fertilizer Producers (IFA) ökade konsumtionen av kaliumklorid i världen i allmänhet under perioden 1999 till 2007 med 20% och uppgick till 26,2 miljoner ton K2O 2006.

Silvinit levererar sina produkter till mer än 50 länder i när och fjärran utomlands. Traditionellt är de viktigaste köparna av Silvinit -produkter Kina, Indien, Brasilien, Östeuropa, Sydostasien, Sydkorea och Japan.

I slutet av 2007 rankade Silvinit femte plats i världen bland producenter av kaliumgödsel. OJSC Silvinits främsta konkurrenter på världsmarknaden är: Potash Corp. Mosaic ULC (Kanada); ICL (Israel), Kali und Salz (Tyskland); Arab Potash Company (Jordanien); RUE “PO“ Belaruskali ”(Vitryssland), OJSC“ Uralkali ”(Ryssland).

Figur 2 visar strukturen för exportleveranser av kaliumgödsel efter region.

Bild 2. Struktur för exportleveranser av kaliumgödsel

2.3 Analys av hur man använder oberoende rådgivning i ledningssystemet

Under många år var praxis att använda konsulter på OJSC Silvinit av kortsiktig, episodisk karaktär, konsulternas ansträngningar var spridda och baserade sig främst på personliga initiativ. För närvarande är begreppet förvaltning vid OJSC "Silvinit" i ett utvecklingsstadium när teorins logik utarbetas, det vill säga en uppsättning regler inom ramen för denna teori. Cheferna stod inför uppgiften att övervinna den befintliga eftersläpningen, främst genom hög självorganisation, interaktion och integration med ledningserfarenheten som samlats inom ramen för organisationsteorin och modern ledning.

Det finns tre skäl som gjorde det nödvändigt att locka oberoende konsulter till OJSC Silvinit: framväxten av professionella inhemska konsultföretag som kan minska landets beroende av utländska experter; optimal anpassning av ledningskunskapen till Rysslands specifika förhållanden av lokala proffs; minska användningen av dyra utländska specialister, vilket kommer att minska kostnaderna för konsultdelen i många projekt, spara pengar och också göra dessa tjänster tillgängliga för lokala kunder, inklusive små företagare.

Under många år har OJSC Silvinit haft affärsrelationer med ett konsultföretag som utför lagstadgade revisioner, informationsstöd för redovisning och förvaltningsredovisning.

Under övergången till en marknadsföringsstrategi inom ledningen gavs mycket hjälp inom området operativt konsult från konsultföretaget "Bovykin och K". Även operativ konsult inom området strategisk planering och organisationsutveckling, ekonomistyrning, personalhantering och urval, organisation av produktion av varor och tjänster genomfördes av följande konsultföretag: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personal Systems, FINEX.

Baserat på det föregående är det enligt vår mening nödvändigt att analysera personalledningssystemet för att öka produktiviteten i produktionen vid JSC Silvinit.

Relevansen av denna riktning är uppenbar först och främst eftersom den mest effektiva utvecklingen är företaget som har ett väl utvecklat personalhanteringssystem.

De viktigaste aspekterna av den mänskliga faktorens inflytande på att förbättra effektiviteten hos JSC "Silvinit" är: urval och marknadsföring av personal; deras förberedelse; den maximala koefficienten för konstans sammansättning av anställda; förbättra den materiella och moraliska bedömningen av arbetstagarnas arbete. Allt detta är komponenterna i företagets personalpolitik, som ligger till grund för dess hantering av personalresurser.

Analys av strukturen för tjänster som tillhandahålls av managementkonsultföretag vid OJSC Silvinit under 2007-2009 gav följande resultat: 31% - konsulttjänster om drift och processledning, inklusive omorganisation av företag och övergripande kvalitetsledning, 17% - rådgivning om företagsstrategi, 17% - rådgivning om informationsteknologisk strategi, 16% - rådgivning om affärsutveckling, 11% - rådgivning om organisationsdesign, 6% - finansiell rådgivning, 2% - marknadsförings- och försäljningstjänster. Alla dessa resultat presenteras i fig. 3:

Ris. 3. Analys av strukturen för konsulttjänster vid JSC "Silvinit"

För närvarande, inom managementkonsulting vid OJSC Silvinit, finns det en uttalad tendens till större specialisering. I allt högre grad är cheferna för OJSC Silvinit intresserade av att arbeta med företag som inte presenterar sig som universella experter på att lösa affärsproblem, men har specialister med nödvändig kunskap och erfarenhet, till exempel inom ett funktionellt område eller inom ett specifikt industriområde .

Konsultanalys utfördes av följande företag: inom strategisk planering och organisationsutveckling: Euromanagement, konsultföretaget Bovykin och K; inom finansiell förvaltning: Perm -konsultföretag; inom personalhantering och dess urval: ”IT Group of Companies”, “Personal Systems”; inom organisationen av produktion av varor och tjänster: "FINEX".

2.4. Analys av strukturen för personalhantering i JSC "Silvinit" med metoder för oberoende rådgivning

Personalpolicyn och funktionerna för personalledning vid OJSC Silvinit utförs av personalavdelningen. HR -avdelningen har fungerat som en separat enhet sedan 1965. Baserat på rekommendationerna från en oberoende revision, omvandlades den 2005 till en personalhanteringstjänst, inklusive chefen för tjänsten, hans ställföreträdare och HR -chefer (totalt 12 personer).

HR -chefer utför följande typer av arbete: planering, urval, rekrytering, urval, placering, frigivning av personal; utbildning av anställda, yrkesvägledning, anpassning, omskolning, certifiering, bedömning av kvalifikationsnivå, yrkesutveckling; organisation av betalning och stimulering av arbetskraft, motivation, trygghet.

Idag arbetar OJSC Silvinits personalhanteringstjänst utifrån följande konceptuella handlingar som reglerar personalens verksamhet i olika aspekter av organisationens verksamhet: föreskrifter om personal, bestämmelser om ersättning, föreskrifter om professionell utveckling personal, kollektivavtal sedan 2005, föreskrifter om systemet för kontinuerlig personalutbildning, föreskrifter om certifiering av chefer, föreskrifter om anställning, anpassning, föreskrifter om ledningsreserv, OJSC Silvinit -standard för certifiering av arbetsplatser.

Tjänsten har skapat: ett råd av innovatörer, en tjänsttvistlösningstjänst. Personalpolicyn för JSC "Silvinit" visas i fig. 4.

Ris. 4. Personalpolicy för JSC "Silvinit"

Kapitel 3. Rekommendationer för effektivisering av managementkonsult vid JSC "Silvinit"

3.1 Studiebeskrivning

Studien utfördes vid RU-2 hos JSC Silvinit.

Forskningsämnet är arbetsplatser vid JSC "Silvinit".

Syftet med konsulten är analys och modellering av arbetsplatser vid JSC Silvinit.

Effektiviteten i användningen av arbetskraften själv, verktyg och produktionsmedel och följaktligen arbetskraftens produktivitet, produktionskostnaderna, dess kvalitet och många andra ekonomiska indikatorer för företagets funktion beror till stor del på hur arbetsplatserna är organiserade.

Analysen av arbetsplatser inkluderade stadiet av systematisk insamling och analys av information om arbetets innehåll, kraven på arbetstagare och de förhållanden under vilka arbetet utförs.

Arbetsplatsanalysen bestod av följande steg, som visas i figur 5.

Steg 3.

Bedömning och genomförande av det modifierade arbetsplatsprojektet.

Ris. 5. Etapper av arbetsplatsanalys

Fyra metoder användes individuellt eller i kombination för att få den information som behövs för att analysera arbetsplatsen:

1. observation;

2. intervju (intervju);

3. frågeformulär;

4. en förteckning över den anställdes ansvar.

I någon av dessa metoder samlades data om arbetsplatsen först och sedan studerades själva processen, för vilken de arbetsuppgifter som utfördes av den berörda personen beaktades.

Källan till grundläggande information för analysen var frågeformulären som presenterades i bilaga 3 och föreslogs av A.E. Luzin.

Den beräknade tiden för studien är 3,5 månader, antalet inblandade anställda är minst 3 chefer.

3.2 Slutsatser om rådgivning

Som ett resultat av studien blev det möjligt att fastställa det funktionella ansvaret för varje anställd i organisationen och kvalifikationskrav till arbetarna själva. Analysen av arbetsplatser gjorde det möjligt att mest effektivt organisera företagets verksamhet, säkerställa korrekt placering av arbetstagare, en rationell arbetsbelastning.

Som ett resultat av studien förutspås att personalomsättningshastigheten kommer att minska till 10% och försäljningsintäkterna kommer att öka med 20% (på grund av rationell användning av arbetstid).

Analys av arbetsplatser är nära besläktad med utvecklingen av personalhanteringsprogram och används inom följande områden:

Utarbetande av en beskrivning av arbetsplatsen (i sin helhet innehåller den en sammanfattning av arbetsprocessens väsen, arbetstagarens arbetsuppgifter och graden av hans ansvar, samt viss information om arbetsförhållandena;

Arbetsflödesspecifikation. Specifikationen anger de personliga egenskaper hos den anställda som krävs för att slutföra denna process;

Arbetsplatsprojekt. Den information som erhålls som ett resultat av analysen används för att utveckla eller modifiera strukturen för de element, ansvar och uppgifter som är förknippade med en given jobbposition;

Urval av anställda och deras rekrytering: analytisk information beaktas när man väljer anställda till en specifik tjänst. Analysen hjälper till att välja sökande som kommer att arbeta med maximal effektivitet och trivs i det här jobbet;

Bedömning av arbetskraftens produktivitet genom att jämföra verklig och ”planerad” arbetskraftsproduktivitet. Arbetsflödesanalys används för att beräkna en ”acceptabel”, etisk produktivitetsnivå för en viss arbetsplats;

Personalutbildning och kvalifikationsförbättring. Den information som erhålls som en följd av analysen av arbetsprocessen används för att utveckla och genomföra utbildnings- och yrkesutvecklingsprogram. Arbetsbeskrivningen hjälper till att fastställa de färdigheter och förmågor som krävs för att slutföra processen;

Karriärplanering och marknadsföring. Förflyttning av arbetare från en position till en annan, från en operation eller process till en annan får en tydlig och detaljerad informationsbas;

Lön. Löner är vanligtvis direkt kopplade till kompetens, skicklighet, arbetsförhållanden, hälsorisker etc. Analys av jobb ger en utgångspunkt för jämförelse och motsvarande ersättning till arbetstagare.

Säkerhet. Arbetsprocessens säkerhet beror på korrekt placering av arbetsplatser, efterlevnad av vissa standarder, utrustning och andra villkor. Vad är inneboende i detta arbetsflöde och vilken typ av arbetstagare behövs för att slutföra det. Denna och liknande information kan erhållas exakt under analysen av jobb.

Den första lösningen på problemet handlar om att utveckla arbetsbeskrivningar baserade på analys av arbete.

Det andra tillvägagångssättet för att utveckla arbetsbeskrivningar återspeglar en okonventionell syn på problemet - en arbetsbeskrivning kan endast fungera som ett verkligt affärshanteringsverktyg om den har utvecklats på grundval av en informell relation till detta dokument. När du utvecklar en arbetsbeskrivning, som ett av de viktigaste interna organisationsdokumenten, kan följande mål formuleras: att skapa ett dokument som i realtid gör det möjligt att reglera en anställds verksamhet inom en specifik position i strukturen och ledningssystemet av organisationen.

Sekvensen av uppgifter som lösts för att uppnå detta mål kan representeras som i figur 6.

Ris. 6. Utvecklingsstadier av arbetsbeskrivningar baserade på specifikationen av affärsprocessen.

Aktiviteten för utveckling av arbetsbeskrivningar bör börja med definitionen och konkretiseringen av affärsprocessen, en del av den är en viss anställd i organisationen. En affärsprocess är en uppsättning interna steg (typer) av aktiviteter, som börjar med en eller flera insatser och slutar med skapandet av produkter, nödvändig för klienten... Syftet med varje affärsprocess är att erbjuda kunden en produkt eller tjänst, dvs. produkter som tillfredsställer det när det gäller kostnad, hållbarhet, service och kvalitet. Endast genom att förtydliga affärsprocessen är det möjligt att tydligt definiera rollen och platsen för de uppgifter som den löser i denna process.

För att bestämma vad den anställde ska göra inom tjänsten måste du utföra systemanalys hans aktiviteter. Markera det viktigaste - syftet med hans aktiviteter. Formulera hans steg (uppgifter) relaterade till uppnåendet av målet. Dela upp lösningen på problem i en sekvens av sammanhängande operationer (ansvar). Formulera kriterier för att bedöma effektiviteten hos en anställds verksamhet inom en given volym av hans arbete. För att kunna bedöma kvaliteten på resultatet som erhållits av en anställd i organisationen är det nödvändigt att skapa en utvärderingsskala, utveckla ett system med prestationskriterier. En adekvat ansvarsskyldighet för en anställd till sin närmaste chef är en viktig del av organisationens ledningssystem. All rapportering uppfattas negativt av personalen, eftersom varje anställd först och främst ser en kränkning av den personliga friheten. Kompetent (när det gäller tydliga parametrar) sammanställd rapportering är emellertid inte bara ett element i sambandet mellan ledningsbeslut och resultaten av deras faktiska genomförande, utan också ett av verktygen som gör att du kan systematisera personalens aktiviteter, för att lära dina underordnade att strukturera sina arbetstid.

För att skapa en jobbbeskrivning behöver du följande information:

· Till vem den anställde rapporterar direkt och om vilka frågor;

· Vem annars ger (kan ge) instruktioner till honom och om vilka frågor;

· Från vem och inom vilken tidsram han får nödvändig information och vilken typ;

Vilken information, och inom vilken tidsram han lämnar in, och vem som begär det;

· Vilka är de viktigaste uppgifterna som löses av medarbetaren (verksamhetsområden); vad är hans funktionella ansvar;

· På vilka områden och vilken mängd kunskap bör han personligen och hans kollegor på avdelningen ha;

· Vad exakt de ska kunna göra, och vad han ska kunna göra;

· Vad bör vara hans allmänna utbildningsnivå och kollegornas nivå? vilka rättigheter han bör ha för ett effektivt genomförande av sina uppgifter; vad bör vara måttet på ansvar;

Hur han ska kommunicera med världen utanför om vilka frågor och i vilken mängd information; under vilka förutsättningar den anställdes verksamhet kan anses vara ganska framgångsrik; vad är den allmänna informationen om resultatet av den anställdes verksamhet och inom vilken tidsram som bör tas emot av hans närmaste chef.

När man analyserar den mottagna informationen är det nödvändigt att formalisera personalens verksamhet, konkretisera arbetstagarens verksamhet, tydligt dela upp befogenheter och ansvarsområden för specialister och eliminera funktionalitetens parallellitet. Dessutom kommer det utförda arbetet att göra det möjligt att använda den insamlade informationen vid certifiering av personal, samt att bestämma anvisningarna för de anställdas tillväxt. Den beräknade tiden för projektet är 4 månader, antalet inblandade anställda: minst tre rekryterare och minst tre rekryteringsassistenter, chefen för rekryteringsavdelningen och en advokat, antalet inblandade experter är 2.

För att förutsäga personalomsättningshastigheten är det nödvändigt att analysera dynamiken i följande indikatorer (tabell 1):

Mottagningsomsättning (Kpr):

antal anställda

Avyttringsförhållande (K tum):

antal anställda som lämnade

genomsnittligt antal anställda

Personalomsättningshastighet (Kt.c.):

antalet anställda som slutar på egen hand

begär och för kränkningar av arbetsdisciplin

genomsnittligt antal anställda

Konstantkoefficienten för sammansättningen av företagets personal (Kp):

antal anställda som har arbetat hela året

genomsnittligt antal anställda

bord 1

Beräkning av personalomsättningshastigheter

Arbetsproduktivitet definieras som förhållandet mellan kostnaden för bruttoproduktionen och antalet arbetade arbetstimmar.

FRI före = 527520/45080 = 11,7 tusen rubel.

PT efter = 633024/41867 = 15,2 tusen rubel.

Efter genomförandet av åtgärden ökade arbetsproduktiviteten med 3,5 tusen rubel.

Arbetsproduktivitetens totala tillväxt beräknas med formeln:

ΔПTotal = (Q * t upp till * 100) / Q * t efter

där Q är bruttoproduktionen i natura som ett resultat av genomförandet av händelsen, c;

t före, efter - arbetskostnader per 1 centner av produktionen före och efter genomförandet av åtgärden:

ΔPTtotal = (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) = 129,19%

Detta indikerar att som ett resultat av åtgärdens genomförande ökade den totala tillväxten av arbetskraftsproduktiviteten med 20%.

Således förutses att personalomsättningshastigheten kommer att minska till 5-8% (på grund av bemyndigandet av den anställde med verkliga rättigheter och befogenheter) och en ökning av försäljningsintäkterna med 20% (på grund av det nyutvecklade systemet för material och moraliska incitament och rationell användning av arbetstid). På grund av effektivare användning av arbetstiden förväntas det också öka antalet kontrakt som stängs med 10% och antalet lockade kunder med 10%.

Vid implementeringsstadiet av arbetsbeskrivningar är det nödvändigt att ta hänsyn till att anställda som regel reagerar smärtsamt på utvecklingen av eventuella regler för deras verksamhet i allmänhet och ett försök att formalisera sin verksamhet i synnerhet. Därför kan processen att införa arbetsbeskrivningar i företagspraxis vara svår.

Kvalitativ användning av personalens arbetsbeskrivningar kommer att bidra till en bättre förståelse för chefen för situationen i företaget, i tid upptäcka brister i organisationens verksamhet, och kommer att ge en möjlighet att göra adekvata och riktade förändringar utan att bryta arbetssystemet som en hel. Dessutom kommer det utförda arbetet att göra det möjligt att använda den insamlade informationen vid certifiering av personal, samt att bestämma anvisningarna för de anställdas tillväxt för att mer exakt bedöma organisationens behov av personal. Således kommer den korrekta och korrekta utvecklingen och implementeringen av arbetsbeskrivningar för personal att göra det möjligt för företagets ledning att effektivisera personalhanteringen och förbättra kvaliteten på ledningsbeslut.

Bild 7. Ekonomisk och social effekt från införandet av arbetsbeskrivningar.

När man utvecklar en förordning är det nödvändigt att bestämma de enskilda stadierna i genomförandeprocessen, interaktionsordningen mellan deltagarna och överföring av information i arbetet.

En förordning är ett sätt att formalisera hanteringsförfaranden. Ett steg förstås som en del av implementeringsprocessen, som täcker det sammanhängande arbetet med dess genomförande och slutar med skapandet av komplex eller enstaka dokumentation eller en informationsprodukt.

En detaljerad beskrivning av stegen ges i tabellen. 2.

Tabell 2

Jobbbeskrivningens innehåll		Slutdokument

1.1. Arbetsfördelning	1.1. Arbetsplan
	1.2. Personliga planer för anställda som är involverade i projektet

	2.1. Affärsprocessdiagram
2.2. Justering	2.2. Affärsprocessdiagram

	3.1. Del av avsnittet i arbetsbeskrivningen (DI) "Allmänna bestämmelser"
	3.2. Del av CI -avsnittet "Huvudfunktioner och uppgifter"
	3.3. Del av CI -avsnittet "Huvudfunktioner och uppgifter"
3.4. Bryta steg (uppgifter) till sekventiella interrelaterade operationer	3.4. Avsnitt CI "Grundansvar"
Jobbbeskrivningens innehåll	Slutdokument
	3.5. Del av avsnittet CI "Allmänna bestämmelser"
	3.6.1. Avsnitt CI "Förhållanden per position" 3.6.2. Avsnitt CI "Rapportering"

	4.1. Avsnitt CI "Rättigheter"
4.2. Bestämning av ansvarsgraden för den anställda gruvan	4.2. En del av avsnittet CI "Kriterier för effektivitet av aktiviteter och ansvar"
	4.3. En del av avsnittet CI "Kriterier för effektivitet av aktiviteter och ansvar"
4.4. Samordning av utbildningsnivån hos en specialist	4.4. Del av avsnittet CI "Allmänna bestämmelser"
Steg 5 Förberedelse av dokument
5.1. Dokumentbildning	5.1. Arbetsbeskrivning
5.2. Samordning med advokat	5.2. Arbetsbeskrivning signerad advokat
	5.3. Arbetsbeskrivning godkänd av direktören
	5.4. Beställning om MD: s ikraftträdande, undertecknad av direktörerna

	6.1 Arbetsbeskrivning undertecknad av anställda
6.2. Tillämpning i praktiken, identifiering av dokumentbrister	6.2 Notering av anställda om brister i MDI
	6.3. CI ändras
6.4. CI -korrigering	6.4. Justerat CI
	6.5. Arbetsbeskrivning signerad advokat
	6.6. Arbetsbeskrivning godkänd av direktören
	6.7. Order för ikraftträdande av det nya CI, undertecknat av direktören.
	6.8 Arbetsbeskrivning undertecknad av anställda

Vid utvecklingen av arbetsbeskrivningar är det viktigt att följa allmänt vedertagna rättsliga normer, fastställda krav på struktur, text och design. Bland de agerande rikstäckande normativa dokument bör först och främst kallas GOST R 6,30-97, som innehåller de grundläggande kraven för utformning av organisationsdokument. Arbetsbeskrivningen är upprättad med angivande av de krav som är obligatoriska för formuläret som är avsett för alla interna dokument: organisationens namn, dokumentets namn, datum och plats för dess beredning.

1. Det exakta namnet på tjänsten och den anställdes plats i företaget - det här avsnittet fastställer den anställdes direkta och funktionella underordning, ersättning med tjänst under frånvaro, och så vidare.

2. Aktivitetslinjer (eller funktioner) - en stabil, isolerad typ av aktivitet som medarbetaren deltar i.

3. Funktionellt ansvar- specifika operationer som tilldelats den anställde och / eller formen av deltagande i deras genomförande.

4. Medel - arbetsplats, teknik- och kommunikationsutrustning, fordon, kontorsutrustning och så vidare, som tillhandahålls en anställd för att utföra sina funktionella uppgifter.

5. De rättigheter som beviljas en anställd att få tillgång till organisationens resurser.

6. Befogenheter - en särskild typ av rättigheter i samband med administrativa funktioner och beslutsfattande.

7. Ansvar är ett etablerat behov av att vara ansvarig för sina handlingar inom ramen för tidigare fastställda skyldigheter, rättigheter och befogenheter.

8. Föreskrifter - dokument som en anställd bör vägledas av i sin nuvarande verksamhet.

9. Dessutom kan arbetsbeskrivningen innehålla en valfri del: ett professiogram, som innehåller mer specifika krav för en kandidat för en tjänst, professionella krav, personliga egenskaper, biografiska data som inte visas för anställda och fungerar som vägledning för HR -specialister vid sökning och urval av personal.

10.B stora företag som har introducerat kontrolltekniker kan arbetsbeskrivningar innehålla kriterier för att bedöma prestanda för en anställd som innehar en given position.

Utveckling av en projektgenomförandeplan

Projektets genomförandeplan presenteras i tabell 3.

Tabell 3

Projekt genomförande plan

Jobbbeskrivningens innehåll	Villkor för arbetsutförande, dagar	Ansvarsfull person
Steg 1 Redogörelse för problem och fördelning av laster och arbete över tid och mellan experter.
1.1. Arbetsfördelning	2
1.2. Bekanta dig med de anställdas projekt	1
Steg 2 Definition och specifikation av affärsprocesser
2.1. Skriva affärsprocesser	21
2.2. Justering	+3	Konsultavdelningsspecialist
Steg 3 Systemanalys av den anställdes verksamhet
3.1. Bestämning av målet för varje anställd	1	HR-chef
3.2. Tilldelning av funktioner för varje specifik anställd	2
3.3. Formulering av steg (uppgifter) relaterade till att uppnå målet inom varje anställdas funktioner	2
3.4. Bryta ner steg (uppgifter) i sekventiella sammanhängande operationer (ansvar)	2
3.5. Bestämma platsen för en anställd i hierarkin i organisationen	1
3.6. Bygga upp informationsflöden under en affärsprocess	4
Steg 4 Utveckling av punkter i överenskommelse med den närmaste chefen för den anställde
Jobbbeskrivningens innehåll	Villkor för arbetsutförande, dagar	Ansvarsfull person
4.1. Definiera anställdas rättigheter	2	HR-chef
4.2. Fastställande av mått på ansvar för den anställde	2
4.3. Fastställande av kriterier för en anställds effektiva prestation	2
4.4. Bestämning av utbildningsnivån hos en specialist	1
Steg 5 Förberedelse av dokument
5.1. Dokumentbildning	3	HR-chef
5.2. Samordning med advokat	3
5.3. Samordning med regissören	1
5.4. Förberedelse av texten i ordern vid JI: s ikraftträdande	1	Kontors chef
Steg 6 Implementering av MDI i praktiken
6.1. Bekanta dig med de anställda med dokumentet	4	HR-chef
6.2. Tillämpning i praktiken, identifiering av dokumentbrister	21
6.3. Analys av material som mottagits från anställda
6.4. CI -korrigering
6.5. Samordning av det korrigerade id: t med advokat	3
6.6. Samordning av CI med direktören	1
6.7. Förberedelse av ordtexten vid ikraftträdandet av den nya arbetsbeskrivningen	1	Kontors chef
6.8. Bekanta dig med den nya versionen av ID: t för anställda	2	HR-chef
TOTALA arbetare	93

Faktor 1. Personalens kvalifikationer och potential

Faktor 2. En tydlig förståelse av projektets mål för alla dess deltagare

Faktor 3. Överensstämmelse med filosofin i JSC "Silvinit" med filosofin i ett konsultföretag

Faktor 4. Material och arbetsresurser för JSC "Silvinit"

Faktor 5. Överensstämmelse med det valda ledningsbeslutet med den faktiska uppgiften för JSC "Silvinit"

Faktor 6. Förmåga för anställda vid JSC Silvinit att förena sig i ett team.

Baserat på specifikationerna för managementkonsult vid OJSC Silvinit som beskrivs i kapitel 2, föreslår vi följande rekommendationer för att effektivisera dessa aktiviteter.

1. Huvudinstrumentet för en oberoende konsults verksamhet bör vara användning av teknik, vars huvudsakliga egenskaper är:

- komplexiteten, konsekvensen i förhållningssättet till organisationen: arbeta med alla aspekter av dess verksamhet, lyfta fram, utveckla och enas med klienten om de grundläggande principerna för att lösa problemet och, på grundval av dessa principer, utveckla själva lösningen;

- Konsultcykelns fullständighet: från en förundersökning till direkta förändringar i organisationens funktion i alla berörda aspekter.

- största möjliga användning av modern datateknik.

2. Användning av "Leader" -tekniken i managementkonsultverksamhet.

Enligt denna teknik bör arbete med JSC Silvinit (helst) bestå av tre på varandra följande steg (se Handout (diagram 1)), som var och en i sin tur består av flera uppsättningar arbete (se Handout (schema 2 och 3)) .

Stegsekvensen motsvarar detta tillvägagångssätt för att arbeta med OJSC Silvinit, enligt vilket konsulten:

 först bekantar sig med problemen med OJSC "Silvinit" (nedanför klienten) och utför diagnostik (steg I i schema 1)

 fastställer tillsammans med klienten principerna på grundval av vilka en heltäckande lösning på problem kommer att utvecklas (steg II i schema 1)

 tillsammans med klienten utvecklar en lösning och implementerar den (steg III i schema 1).

I korthet och förenklat är essensen i tillvägagångssättet följande:

Identifiera problem

 utveckling av principer för deras lösning

 utveckling komplex lösning problem och dess genomförande i praktiken.

Motsvarande uppsättningar verk som utförs inom ramen för den enhetliga Leader -tekniken visas i schema 3.

Låt oss närmare överväga vilka arbetspaket som utförs i varje steg, deras struktur och vilka resultat Kunden får efter varje steg och arbetspaket.

Det första steget  diagnostik av det nuvarande tillståndet för JSC "Silvinit"

Det första en konsult bör göra när han kommer till en organisation är att förstå den nuvarande situationen, att bekanta sig med situationen, med de problem som finns i organisationen.

Diagnostik i detta skede börjar och utförs i sin helhet som konsultens målaktivitet, och sedan utförs diagnostiken i konstant övervakningssätt och spårar de aktuella förändringarna i organisationen i jämförelse med dess ursprungliga position.

Samtidigt kan diagnossteget vara självförsörjande  i det fall då konsulten ger klienten sin syn "utifrån" på läget i organisationen och klienten vidare oberoende använder den information som mottagits av honom.

Diagnostik av organisationens tillstånd inkluderar främst:

Identifiering och strukturering av befintliga och potentiella problem i organisationen

 Identifiering av organisationens nuvarande kapacitet och dolda reserver.

De huvudsakligen diagnostiserade aspekterna av organisationen (se diagram 3):

1. finansiell och ekonomisk (struktur av finansiella flöden, struktur av kostnader och vinster, marknadsposition, etc.)

2. organisation och produktion (system för affärsprocesser, funktionell och organisatorisk struktur, struktur och tillstånd för produktionsteknik)

3. socio-psykologisk (organisationens psykologiska klimat, företagskultur, incitament och motivationssystem, graden av personalens beredskap att genomföra omvandlingar etc.).

Diagnostik påverkar alla delsystem i organisationen (marknadsföring, produktion, ekonomi, reklam, personal).

Diagnostik  väldigt viktigt stadium konsultarbete med organisationen. I sin kurs:

 konsulten bekantar sig med organisationen, får information, som senare blir utgångspunkten för att utveckla en uppsättning lösningar och en uppsättning åtgärder för att påverka organisationen, därför utförs diagnostik på ett omfattande sätt i alla aspekter

 Klienten får en "yttre syn" på sin egen organisation, hans idéer (ibland "vaga") om organisatoriska problems art och inbördes samband fördjupas och blir systematiska

 det finns en process för ömsesidig bekantskap och "slipning" mellan konsulten och klienten

 konsulten gör inledande "uppskattningar" vilka metoder han kommer att använda i arbetet med organisationen och hur

 börjar sökningen efter "transformationsagenter" i organisationens  faktorer, människor  som har störst inflytande på organisatoriska processer och som kan användas för processen med organisatoriska förändringar

 i samma ögonblick börjar ett "projektteam" bildas  ett team av människor som uppmanas att hjälpa både konsulten i hans arbete (ge information, diskutera problem, enas om en enda synvinkel och ett enda tillvägagångssätt), och deras organisation  att vara "vägledare" för en ny förståelse, nya idéer, teknik, relationer.

Det diagnostiska resultatet är:

1.analytisk slutsats som innehåller

 en systematiskt helhetsbild av organisationens tillstånd, som ligger till grund för att utveckla alternativ och fatta ledningsbeslut för att på ett omfattande sätt lösa problem och använda organisationens kapacitet

2. en ny, djupare medvetenhet om organisationens tillstånd av dess personal och, först och främst, av cheferna och "projektteamet".

Vid det andra stadiet  utvecklingen av det doktrinära komplexet i JSC "Silvinit" är det nödvändigt att anpassa det till organisationens detaljer.

Strukturen för organisationens doktrinära komplex visas i figur 2.

Organisationens doktrinära komplex inkluderar:

Organisationens uppdrag

Organisationsstrategi

 organisationens filosofi.

Uppdraget sätter de huvudsakliga rörelseriktningarna för organisationen, organisationens placering till processer och fenomen som förekommer i och utanför den. Därför inkluderar organisationens uppdrag:

 organisationens sociala, externt orienterade roll

• organisationens värde för dem som arbetar i den.

Dessutom är uppdraget i själva allmän syn definierar:

 formerna för processerna som äger rum i den.

Organisationen behöver ett uppdrag så att dess högsta ledning har en grund för att samordna intressen för olika aktörer som är direkt involverade i sin verksamhet.

Resultaten av utvecklingen av uppdraget är:

 öka medvetenheten om organisationen av sig själv som ett självständigt ämne i omvärlden

 ge ämnena i den yttre miljön en allmän uppfattning om vad organisationen är, bildandet av dess image ("externt orienterad" mening med uppdraget)

 Utveckling av grunden för att bygga relationen "organisation-individ" och "individ-individ" som är lämplig för den nuvarande situationen för olika grupper personer vars intressen påverkar organisationens verksamhet

 främja enhet inom organisationen och skapa en företagsanda, ge möjligheter för en effektivare hantering av organisationen ("internt orienterad" mening med uppdraget).

Nästa steg efter utvecklingen av uppdraget, som består i att öka produktiviteten för OJSC Silvinit, är dess specifikation, som sker i form av att sätta strategiska (grundläggande, utformade för flera  3-5  år) mål för organisationen och den efterföljande utvecklingen av organisationens strategi och filosofi för organisationen.

Det händer på följande sätt.

Baserat på organisationens uppdrag är det bestämt "vad vi vill uppnå" ( strategiska mål), "vad och när vi ska göra" (organisationens strategi) och "hur vi ska göra det" (organisationens filosofi).

Sedan kommer spridningen av en bild av processen för att genomföra strategiska mål. Den följer två parallella vägar.

Det första sättet är konkretisering, "distribution" av "väsentliga" aspekter av uppdraget och strategiska mål, utveckling av organisationens strategi.

Utvecklingen av en organisations aktivitetsstrategi gör att ledningen av en organisation kan överföras från en process som "tar form" under påverkan av slumpmässigt förekommande externa och interna faktorer, till systematiska aktiviteter för att uppnå vissa resultat med förmågan att:

 bedöma huruvida dessa resultat uppnås enligt ett visst kriteriesystem

 tillämpning av adekvat förvaltningspåverkan.

Organisationens strategi utvecklas gemensamt av teamet högsta chefer organisation och en konsult på grundval av en initial analys av möjliga alternativ och urval från dem.

Konsultens huvudroll i denna process är att säkerställa hög produktivitet i teamarbete och metodiskt stöd för processen.

Resultaten av strategiformuleringsarbetet kommuniceras till all personal i organisationen.

Som ett resultat av att utveckla en strategi för organisationen blir det tydligt:

 organisationens huvudsakliga strategiska mål, en tidsplan för deras uppnående

 huvudprocesserna i organisationens verksamhet och deras innehåll, finansiell och ekonomisk motivering samt organisations- och ledningsformer

 alternativ för organisationens beteende på grund av förändringar i den externa och interna miljön

2. personal (först och främst ledning), som genomför samordnade åtgärder för att uppnå och anpassa organisationens strategiska mål.

Att definiera en organisations strategi innebär nödvändigtvis vidareutveckling av följande produkter: en plan strategisk utveckling(affärsplan) och ett strategiskt ledningssystem, som inkluderar: en uppsättning affärsprocesser, vars huvudsakliga syfte är  att genomföra processen för strategisk ledning av organisationens verksamhet; utbildad personal  utförare av dessa affärsprocesser; metodiskt stöd av personalen i det strategiska ledningssystemet.

Affärsprocesser i det strategiska ledningssystemet tillåter: övervakning av förändringar i organisationens interna och externa miljö; i "realtid" för att utforma sätten för organisationens reaktion på dessa förändringar och för att genomföra denna reaktion; förutsäga möjliga alternativ för dynamiken i organisationens interna och externa miljö.

Det strategiska ledningssystemet som organisatoriskt delsystem tillåter: att göra strategisk ledning till basen för verksamheten i både organisationen som helhet och alla dess divisioner separat; gå från att hantera organisationen som en reaktion till redan uppnådda fakta till att hantera utifrån den framväxande tendensen för utvecklingen av den interna och externa miljön i organisationen i ett proaktivt läge.

Som ett resultat av skapandet och effektiva funktionen av det strategiska ledningssystemet upphör organisationen att vara helt beroende av den yttre miljön, får möjlighet att anpassa sig till den yttre miljön i tid, erhålla kvalitativt nya möjligheter och därigenom skapa de nödvändiga villkor och eliminera hinder på vägen mot att nå sina mål.

Organisationens utveckling sker i enlighet med utvecklingstrenderna för den interna och externa miljön, och som en konsekvens:

 organisationens motstånd mot olika förändringar ökar

 riskerna minskar (till exempel investeringsprojekt av pågående aktiviteter eller utveckling)

 organisationens konkurrenskraft ökar.

Det andra sättet att sprida bilden av processen för att genomföra strategiska mål är att specificera, "distribuera" de "formella" aspekterna av uppdraget och utveckla organisationens filosofi.

Dessa principer (formulerade i termer av "hur", "hur") fungerar som grunden för utvecklingen av relationer mellan aktörer  normer för relationer mellan anställda i organisationen, normer för attityder gentemot kunder, konkurrenter, partners, incitament och motivationssystem etc. (se diagram 2).

Organisationens filosofi är en fortsättning på organisationens uppdrag och definierar socialt viktiga resultat och processer för att uppnå mål.

Företagsfilosofi fungerar som ett av verktygen för att förena enskilda anställdas intressen och organisationen som helhet.

Organisationsfilosofi bildas av:

 grundläggande antaganden som medlemmar i organisationen följer i sina handlingar

 värderingar som delas av medlemmar i organisationen

 övertygelser

 förväntningar

 normer för beteende.

Huvudresultatet av utvecklingen av organisationsfilosofi är att chefen för organisationen får ytterligare hävstång, ledning av organisationen.

Dessutom är  organisationsfilosofi en mycket effektiv faktor för att öka hållbarheten hos en organisation (särskilt en stor). Detta är särskilt viktigt under kriser och snabba förändringar i organisationens yttre miljö, när informationsflödet som "faller" på organisationens högsta ledning inte kan kvalitativt bearbetas och mellanledare måste fatta beslut på egen hand i många avseenden  det är ett gemensamt principsystem som alla känner till hjälper dem att fatta rätt beslut.

Detta uppnås genom följande faktorer:

Grunden skapas i organisationen enhetligt system"spelregler" för dess anställda och organisationen som helhet

 anställda tydligt förstår sin plats i organisationen, känner till de principer utifrån vilka de behöver bygga sitt beteende inom och utanför organisationen

 organisationens ledare förstår utifrån vilka principer det är nödvändigt för att fatta ledningsbeslut (först och främst när det gäller former av aktivitetsprocesser)

 informationskanaler i organisationen är ordentligt organiserade

 anställdas beteende bidrar till att uppnå organisationens mål

 organisationens effektivitet som en integrerad organism ökar.

I det tredje stadiet sker utveckling och implementering av lösningar på problemen hos JSC Silvinit relaterade till förbättring av personalpolitiken.

Efter utvecklingen av principerna följer steget för direkt lösning av organisationens problem.

Utvecklingen av lösningar på organisatoriska problem sker inom ramen för de arbetspaket som diskuteras nedan.

Å ena sidan utvecklas lösningar på de problem som mer relaterar till de "materiella" aspekterna av organisationens verksamhet "på grundval" av organisationens strategi. Detta sker inom ramen för följande arbetspaket:

Organisation av ledning och ekonomisk redovisning, som inkluderar: system: prissättning, kostnadshantering, budget, redovisningsprinciper (kontoplan, ett system med typiska affärer), metoder för att utveckla och fatta ledningsbeslut;

Omorganisation av affärsprocesser: utveckling av strukturen i affärsprocesser i en organisation, ett system för affärsprocedurer, utveckling av en organisatorisk och funktionell struktur, ett system med arbetsbeskrivningar, utveckling av en dokumentflödesmekanism;

Konceptuell design, integration, utveckling och implementering av informationssystem: support- och beslutsfattande system, system operativ ledning, automatiserade styrsystem teknikprocess(APCS).

Å andra sidan utvecklas lösningar på de problem som mer relaterar till de "formella" aspekterna av organisationens verksamhet "på grundval av" organisationens filosofi. Detta sker inom ramen för följande arbetspaket: utveckling av personalpolitik, utveckling av ett personalutvecklingssystem, som inkluderar: personalledning, personalcertifieringsprogram, personalutvecklingsprogram, utveckling av ett personalincitamentsystem.

Låt oss först överväga detaljeringen av de "formella" aspekterna (fig. 2 och 3).

Personalpolicy är nödvändig eftersom utvecklingen av organisationen ständigt kräver implementering av många funktioner för personalledning, som måste samordnas med varandra: planera behovet av anställda, rekrytera, anpassa nya medarbetare i organisationen, främja lovande medarbetare, uppsägning pga. till yrkesmässig olämplighet eller ålder, etc. Dessutom kan det till exempel i en stor organisation finnas anställda som inte till fullo använder sina förmågor, kunskaper och färdigheter.

HR -policyn innehåller följande aspekter:

 allmänna principer och målprioriteringar

Organisations- och personalpolicy (planeringsbehov, rekrytering, marknadsföring, omplacering, uppsägning, skapande av en reserv av anställda)

Organisations- och arbetspolitik (arbetsförhållanden, säkerhetsåtgärder)

Informationspolicy (principer för informationsrörelsessystem)

Finanspolitik (principerna för fördelning av medel, grunderna i kompensationssystemet)

 personalutvecklingspolitik (principer för utarbetande av personalutvecklingsprogram)

 utvärdering av prestationsresultat.

Resultat av utvecklingen av personalpolitiken:

 en handlingsplan för personalpolitik och finansiell plan under en viss period (till exempel 3, 6, 12 månader, 2 år, 5 år :)

 en uppsättning material för arbete med personal: juridiska dokument, testprogram etc.

 ett lämpligt val av speciella (proprietära) metoder för att arbeta med personal

 minskad personalomsättning

 maximalt utnyttja potentialen för anställda på alla nivåer

 förbättra det psykologiska klimatet och öka samarbetet i teamarbete

 höjning av arbetskraftens produktivitet på grund av att de anställdas professionella potential optimalt utnyttjas

 minskning av tid och materialkostnader vid uppsägning och anställning av anställda, samt de som är förknippade med anpassning av en ny medarbetare

 hjälp till chefen att fatta beslut om anställning och avskedande

 förekomsten av ett komplex av adekvata planeringsmetoder personalavdelning och rekrytering med hjälp av ett tydligt kriteriesystem

 en tydlig förståelse av sambandet mellan personalplanering och organisatoriska prestationer.

Att bygga ett system för att simulera och motivera personal inkluderar:

 studera vikten av olika (materiella och icke-materiella) faktorer som påverkar de anställdas intresse av innehåll, former, resultat av arbetet

 skapande av struktur lön

 skapande av incitamentsverktyg (som främst syftar till att öka produktiviteten och kvaliteten på de anställdas prestationer i det nuvarande dagliga arbetet)

 skapande av motivationsverktyg (syftar till att använda medarbetarnas kreativa potential, behärska nya funktioner, föreslå nya idéer)

 utveckling och omorganisation av ersättningssystemet och systemet för periodisk översyn.

Resultat:

 flexibelt och adekvat ersättningssystem som uppfyller kraven på rättvisa och tar hänsyn till de verkliga resultaten av de anställdas verksamhet, krav ny teknologi motiverar hög prestanda

Stabilisering av personalen, baserat på hög tillfredsställelse (och inte bara material) hos de anställda med resultatet av deras arbete, möjligheten att avslöja sin kreativa potential inom organisationen

 öka ”säkerhetsmarginalen” för organisationen, vilket är särskilt viktigt vid organisatoriska kriser

 öka organisationens "idébank" genom att öka medarbetarnas kreativa potential

 minskning av antalet konfliktsituationer, förbättring av det psykologiska klimatet, företagskultur på grund av medarbetarnas medvetenhet om att ersättningen är rättvis för deras arbete.

Personalutvecklingssystemet bildas av:

 personalledning

Personalutvärderingsprogram

 professionella utvecklingsprogram för personal.

Personalledning är ett dokument som specificerar reglerna (en uppsättning grundläggande normer) för medarbetares beteende i olika livssituationer, både inom teamet och utanför det.

Huvudavsnitten i personalhandboken:

 arbetsförhållanden  proceduren för att anställa och avskeda anställda

 relationer inom teamet:

 vertikala relationer  mellan en chef och en underordnad ("porträtt" av en chef och en underordnad, principer för delegering av auktoritet och ansvar, karriär och yrkesmässig tillväxt, beaktande av arbetskonflikter, etc.)

 horisontella relationer  med kollegor

 anställd-organisation relation)

 relationer med den yttre miljön:

 med kunder

 partners

 konkurrenter

 arbetstid för anställda  dagar och arbetstimmar, sena ankomster, frånvaro och frånvaro

Ekonomisk disciplin av anställda

Säkerhet

 arbetsvillkor och personalförmåner  semester, hälso- och pensionsförsäkring, utbildning

 systemet för att upprätthålla och förbättra verksamheten  förfarandet för att lämna in och behandla förslag, lösa problem, ersättning.

Personalledningen är utvecklad på grundval av de principer som fastställs i företagsfilosofin och är deras organiska fortsättning.

Resultat av utvecklingen av personalhandboken:

 anpassning av nya medarbetare i teamet underlättas

 organisationens anställda är mer medvetna om sig själva som enat lag

Organisationskulturen förbättras

 teamet anpassar sig lättare till förändringar i organisationens externa och interna miljö

 ett system med kriterier för bedömning av medarbetares beteende visas, vilket är särskilt viktigt när man löser konfliktsituationer

 mindre energi från ledningspersonal läggs på att leda teamet.

Personalcertifiering  en uppsättning aktiviteter under vilka chefen för organisationen får en klar uppfattning om styrkor och svagheter hos den personal som finns tillgänglig i organisationen.

Resultaten av certifieringen ger mycket värdefull information, på grundval av vilken det är möjligt att fastställa och anpassa kvalifikationskraven för personal, kompetent planera vidareutbildningsevenemang i framtiden och välja de anställda som passar organisationen bäst.

Resultaten av personalcertifiering är följande:

 erhålla flerdimensionell information om varje anställd i organisationen

 få möjlighet att optimalt utnyttja potentialen för varje anställd

 Identifiering av kandidater för befordran, omplacering, uppsägning

 få möjlighet till optimal arbetsfördelning, definiera områden och ansvarsgrad för en anställd

 få en grund för planering av aktiviteter för att förbättra personalens kvalifikationer i organisationen

 Kravbildning för en anställd som innehar en viss position i organisationen, utveckling av professiogram.

Systemet för avancerad utbildning av personal är en viktig förutsättning för att upprätthålla organisationens konkurrenskraft. Även med den högsta kvaliteten på varor eller tjänster som produceras av företaget, för att nå framgång, är det nödvändigt att alla delar av företaget fungerar snabbt, smidigt och professionellt. Detta gäller särskilt i samband med den snabbt föränderliga yttre miljön i organisationen, omöjligheten att förutsäga dess utveckling på lång sikt.

Allt detta kräver en hög kvalifikation hos organisationens personal, förmågan hos människor, särskilt chefer, att fatta rätt beslut, att tydligt interagera med varandra med hjälp av den mest moderna kunskapen inom olika områden av organisatorisk verksamhet. Det är ingen slump att det erkänns att högkvalificerad personal är det mest värdefulla kapitalet i någon organisation.

Professionella utvecklingsprogram förbereds för anställda olika nivåer hierarkier:

 vanliga anställda i organisationen

 mellanledare

 toppchefer.

Professionella utvecklingsprogram utarbetas med hänsyn till varje anställdas specifika egenskaper och området för hans yrkesverksamhet och kan utvecklas för:

 typiska arbetsplatser (till exempel försäljningschefer och avtalschefer på säljavdelningen)

 grupper av anställda (till exempel försäljningsavdelningen som helhet)

 personligen.

Professionella utvecklingsprogram kan täcka följande områden: personalhantering, tidshantering, teambuilding, projektledning, organisationens externa miljö, aktivitetshantering, systemanalys (grunderna i systemhantering av en organisation, problemanalys, etc. ).

Professionella utvecklingsprogram utvecklas med hänsyn till resultaten av personalcertifiering och fungerar som ett av verktygen för att genomföra organisationens personalpolicy.

Personalutvecklingsprogram kan implementeras i olika former:

Teoretisk (föreläsning) kurs inom olika discipliner

 seminarier, workshops

 utbildningar (teambuilding, telefonkommunikation, interpersonell kommunikation etc.)

 individuell rådgivning.

Resultaten av genomförandet av personalutvecklingsprogram:

 öka personalens effektivitet

 förbättra produktkvaliteten

Förbättring organisationskultur baserat på ett mer kvalificerat tillvägagångssätt för att lösa organisatoriska problem

 höja nivån på regelbunden förvaltning

 stabilisering av personalen på grundval av att ge organisationen möjligheter till yrkesmässig, karriär och personlig tillväxt för de anställda.

Tänk på detaljeringen av de "materiella" aspekterna (schema 2 och 3).

Omorganisation av företagens verksamhet är en uppsättning åtgärder som syftar till att ändra innehållssidan i organisationens verksamhet, hitta och utveckla det lämpligaste sättet att bygga den.

Under omorganisationen av företagens verksamhet utförs följande arbetsgrupper:

1. redovisning av finansiella och förvaltningsredovisning

2. omorganisation av strukturen för processerna i organisationens verksamhet

3. Konceptuell utformning av företagsinformationssystemet.

Kompetent organisation av ekonomi- och förvaltningsredovisningssystemet (som inkluderar ett kostnadsstyrningssystem, budgetering, beslutsstödsmekanismer) utgör nyckelpunkten för att fastställa ledningen för alla organisationer. Med hjälp av metoderna och mekanismerna för planering, distribution och kostnadskontroll är det möjligt att organisera effektiv företagsledning under alla externa ekonomiska förhållanden.

Resultat av att bygga ett ekonomi- och förvaltningssystem:

 Optimal återspegling av affärstransaktioner i alla redovisningsavsnitt, få detaljerad information om alla affärer

 underlätta det löpande arbetet som ett resultat av bildandet av ett enhetligt system för återspegling av affärstransaktioner på bokföringskontona

 effektiv kontroll av kostnadsgenereringskällor

Fullskalig planering av resursfördelning och användning

 förmågan att snabbt överföra redovisningsmetoder till automatiseringssystemet

 snabb och snabb bildning av den nödvändiga rapporteringen av alla detaljerade detaljer med hjälp av automatiseringssystemet som en mekanism för en effektiv organisering av arbetet

 att erhålla av ledningen för organisationens mekanismer för att hjälpa till med att utveckla strategiska och taktiska beslut.

Omorganisation av organisationens affärsprocesser inkluderar:

1.utveckling av strukturen i organisationens affärsprocesser, ett system med affärsprocedurer

2. utveckling av en organisatorisk och funktionell struktur, ett system med arbetsbeskrivningar

3. Utveckling av en dokumentflödesmekanism.

System of business procedures en enda optimalt utformad affärsprocess i en organisation, bestående av en uppsättning mindre affärsprocesser (procedurer och operationer), anslutna med input och output, dokumenterade.

I systemet med affärsprocedurer presenteras organisationens verksamhet i form av en enda process, som möjliggör en holistisk hantering och därmed effektivt löser organisationens pressande problem.

Ett välstrukturerat system med organisatoriska förfaranden möjliggör horisontell kommunikation mellan avdelningar, vilket gör beslutsprocessen mycket mer effektiv.

Ett holistiskt, logiskt konsekvent system av affärsprocedurer säkerställer systemintegrationen av organisationen. De viktigaste principerna för dess utveckling är:

 individuellt förhållningssätt till varje organisation

 exakt detaljerad beskrivning av organisationens målaktiviteter

 en strikt reglerande strategi för utformningen av en organisations prestationshanteringssystem.

Resultaten av utvecklingen av organisationens affärsprocess och systemet med affärsprocedurer:

 ett integrerat system av processer för organisatorisk aktivitet, som främst är nödvändigt för att fatta ledningsbeslut för att förbättra organisationen

 fastställande av de mest kritiska och betydelsefulla områdena i organisationsprocessen

 optimering av resursfördelning

 integritet i hanteringen av målaktiviteter, vilket gör det möjligt att lösa de nuvarande problemen med funktion och utveckling på ett heltäckande och holistiskt sätt, snarare än lokalt.

Organisatorisk och funktionell struktur för organisationen fördelningen av organisationens affärsprocesser mellan arbetsplatser, divisioner i organisationen, som bildar strukturen för organisationens divisioner (med hänsyn till deras uppgifter, hierarkisk underordning).

Utvecklingen av organisationens organisatoriska och funktionella struktur inkluderar:

 utkast till organisationens normativa organisatoriska och funktionella struktur

 definition av "funktionella porträtt" av positioner, krav för enskilda jobb

 beskrivning av processen för implementering av normativt utformade funktionella och organisatoriska strukturer.

Arbetsbeskrivningssystem system för arbetsbeskrivningar: uppgifter, underordnad, rättigheter och skyldigheter, utförda funktioner, metoder för genomförande av funktioner, rapporteringsprocedurer, procedurer för arbete med dokument. Den organisatoriska och funktionella strukturen och system- och arbetsbeskrivningarna tillåter:

 att upprätta en tydlig mekanism för interaktion mellan avdelningar

 att skapa för varje anställd i organisationen en korrekt uppfattning om inte bara hans arbetsuppgifter, utan också metoderna för deras genomförande, vilket kommer att spara tid för deras genomförande

 på grund av en noggrann och detaljerad beskrivning av varje förfarande, minska subjektiviteten i den anställdes tolkning av sina arbetsuppgifter och därigenom objektifiera hela processen med organisatorisk aktivitet

 minska sannolikheten för oförutsedda (onormala) situationer på grund av det exakta genomförandet av arbetsbeskrivningar

 reagera adekvat och effektivt på nya nödsituationer tack vare anpassningsmekanismen, som är en integrerad del av det konstruerade styrsystemet.

Dokumentflödesmekanism ett enhetligt dokumenterat informationssystem för organisationen.

Dokumentflödesmekanismen är en viktig integreringsfaktor, både förenar avdelningar inom organisationen och förbinder organisationen med dess externa (system) miljö. På grund av dokumentflödesmekanismens integrerande natur påverkar dess ineffektivitet avsevärt framgångsrikt inte bara enskilda divisioner utan också organisationen som helhet och kan manifestera sig:

 i begränsningarna för riktigheten i det ledande beslutsfattandet, eftersom det främst beror på fullständigheten och tillförlitligheten av informationsstöd

 i orimligt höga resurskostnader för insamling av information som är nödvändig för genomförandet av organisatoriska förfaranden

 i svårigheterna att genomföra åtgärder för rekonstruktion av organisationen på grund av bristen på det nödvändiga informationsinfrastruktur

 svårigheter att planera storskaliga organisationsaktiviteter på grund av ofullständigt informationsstöd och bristande enhetlighet och integritet i informationsflöden.

Dokumentflödesmekanismen inkluderar: former av dokument (syfte, informationsfält, registrering av formulär), förflyttningsvägar för dokument, proceduren för att fylla i dokument (informationsfält), proceduren för att använda information.

Resultaten av utvecklingen av en dokumentflödesmekanism är: förbättring av kvaliteten på ledningsbeslut genom att öka: effektiv information, fullständig information, tillförlitlighet av information; uteslutning av fall av förlust av information; effektivisera tillgången till information i enlighet med klart definierade bestämmelser (varje anställd vet hur  som ett resultat av vilket förfarande och i vilket dokument  han kan få nödvändiga uppgifter); minska kostnaderna för resurser för att upprätthålla informationsutbyte; åtskillnad av tillgång till arbete med information; förbättra företagets säkerhet; informationsmodellen för en organisation kan bli en prototyp av ett automatiserat (dator) dokumenthanteringssystem.

Informationssystem i organisationen

En välorganiserad affärsprocess för en organisation, ett bokföringssystem och ett dokumenthanteringssystem gör det möjligt att i stor utsträckning använda modern datorinformationsteknik i en organisation.

Följande komplex av arbete med utveckling och implementering är associerade med dem:

 stöd- och beslutsfattande system

Operativa kontrollsystem

Informationssystem som grund för effektiv redovisning och hantering i en organisation

Lösningens kvalitet beror på tillförlitligheten, fullständigheten av den tillhandahållna informationen, hastigheten på tillhandahållandet och bekvämligheten med behandlingen.

Om det för tillförlitligheten och fullständigheten av information är tillräckligt med ett välorganiserat bokförings- och dokumenthanteringssystem, kopplat till organisationens affärsprocess, för att öka hastigheten på tillhandahållande och bekvämlighet vid behandling av information är den mest effektiva lösningen en organisationens datoriserade informationssystem (CIS).

Organisationens enhetliga företagsinformationssystem: "fixar" organisationens redovisningssystem och affärsprocessens tillhörande struktur; är en "elektronisk" utföringsform av organisationens arbetsflöde; konsoliderar metodiken för utveckling och antagande av ledningsbeslut.

Informationssystem är indelade i:

Operativa kontrollsystem

 stöd- och beslutsfattande system.

Operativa ledningssystem gör att du kan ange och lagra den information som är nödvändig för chefen i ett enda dataformat och ta emot rapporter som är nödvändiga för den operativa ledningen av organisationen.

Automatiserade processstyrsystem är konstruerade för operativ kontroll av en teknisk process baserad på datoriserad informationshämtning från utrustning och kontroll av dess driftsätt.

Beslutsstödssystem gör det möjligt att analysera lagrade data enligt de kriterier som krävs för en chef när de fattar chefsbeslut på vilken nivå som helst.

Informationssystem som "transformationsagent" i processen med konsult- och organisationsutveckling

Informationssystemets roll i processen att lösa organisationens problem kan vara mycket viktig.

Faktum är att en av de svåraste stunderna i konsultverksamheten är implementeringen av lösningen som utvecklats av konsulten.

Detta beror på att alla förändringar i organisationen är förknippade med:

 med behovet av att ändra sina anställdas beteende (och den mänskliga naturen motstår alltid förändringar)

 med en förändring av intresseavvägningen mellan anställda, grupper, avdelningar, etc., som finns i en dynamisk balans i alla organisationer.

Därför bör konsultationen ägnas särskild uppmärksamhet åt metoderna för implementering av lösningar.

Organisationsförändringsprocessen är lättare om varje medarbetare tydligt vet "vad de vill ha av honom", "hur han ska göra det", "vad han får för att göra det" och "hur det hotar honom". Dessutom beror förändringsprocessen till stor del på i vilken grad mellan- och lägre chefer är intresserade av det.

Slutsats

Som ett resultat av det utförda arbetet har vi: studerat teoretiska källor om forskningsämnet; analyserade praxis att använda konsultmetoder i ledningspraxis; analysen av det befintliga systemet för personalpolitik vid OJSC "Silvinit" utfördes med metoder för operativ ledningskonsult; specifika rekommendationer togs fram i form av en konsultrapport.

Här är de viktigaste teoretiska resultaten av studien:

1. Managementkonsult är en typ av intellektuell yrkesaktivitet, i vilken en kvalificerad konsult ger objektiv och oberoende rådgivning, vilket bidrar till framgångsrik ledning av en kundorganisation.

2. Konsultens huvudsakliga uppgift är att identifiera och hitta sätt att lösa befintliga problem. Varje konsultprojekt innehåller följande huvudsteg: diagnostik (identifiering av problem); utveckling av lösningar; implementering av lösningar.

3. Managementkonsult avser professionellt bistånd från ledningsspecialister till företagsledare och ledningspersonal i olika organisationer, som består i gemensamt utvecklade lösningar baserade på en analys av befintliga funktionsproblem och / eller potentialen för vidareutveckling av organisationer.

4. För att bli framgångsrik bör konsulten (helst): känna till de metoder som används när man arbetar med organisationen i olika aspekter av organisatoriska aktiviteter; känna till tillämpningsområdena för dessa metoder och deras begränsningar, kunna välja dem beroende på uppgiften och med hänsyn till de befintliga förhållandena (restriktionerna) och systematiskt och heltäckande tillämpa; maximera teknologisera ditt arbete, minska din aktivitet från konst till teknik, känna till sekvensen av steg som sannolikt leder till framgång i konsultverksamhet, formulera tydligt resultatet av arbetet och sätt att uppnå det; att inte vara rädd för att använda informationsteknologi och kunna avgöra vilka av dem som är mest effektiva i varje specifikt fall.

5. Vi erkänner konsulternas viktigaste egenskaper: ett brett allmänt intresse; självförtroende: objektivitet, försiktighet, mental och intellektuell balans; sinnesflexibilitet: validitet och uthållighet för att hitta lösningar, analytiska färdigheter, taktiskt och strategiskt tänkande; tekniska färdigheter: akademisk bakgrund, praktiska arbetsmetoder; erfarenhet: från arbete i företag, från verksamhet som konsult; kunskap om branschen och ämnet rådgivning: teoretiskt, praktiskt.

Således har målet med arbetet, som är att studera praxis att använda konsultmetoder och attrahera oberoende konsulter i ledningssystemet, uppgifterna uppnåtts.

Bibliografi

1. Aleshnikova V.I. Använda tjänster från professionella konsulter. - M., 2007.- S. 143

2. Goncharuk V.A. Marknadsföringskonsult. - M.: Delo, 2008.- S. 87

3. Vergasov O. P. Konsult - en rådgivare till en entreprenör // Utrikeshandel. - 2002. - №10. - S. 24-26.

4. Goncharuk V.A. Marknadsföringskonsult. M ..: Delo, 2008. - S. 98.

5. Europeiskt managementkonsult: teori, metodik, praktik: projekt // Problem med managementteori och praktik. - 2000. - Nr 6. - S. 112-114.

6. Elmashev O.K. Managementkonsult: Frågor om teori och praktik. - Izhevsk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Managementkonsult som företag // Ledning i Ryssland och utomlands, juli-augusti, 2007.-s. 70-79.

8. Komarov V.F. Arbetsprogrammet för laboratoriet för managementkonsult. - Novosibirsk, 2008.

9. Rådgivning i Ukraina. - Kiev: Association “Ukrconsulting”, 2006.

10. Cooper A. Rådgivning i en marknadsekonomi // Redovisning. - 2001. - Nr 2. - S. 14-17.

11. Cooper A. Ekonomisk expertis och managementkonsultation // Teoriproblem och ledningspraxis. - 2001. - Nr 2. - S. 102-105.

12. Khol J. Effektivitet av ledningsbeslut / Översatt från tjeckiska. M.: Framsteg, 2005.195 -talet.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Intelligenshantering och rådgivning. Novosibirsk: Nauka, 2002.176 s.

14. Luzin A.E., Elmashev O.K. Frågor om teori och praktik inom managementkonsult. Izhevsk, 2006.- s.91.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Managementkonsultföretag i kapitalistiska länder. M.: Ekonomi, 2005.- S. 132.

16. Makarevich V.N. Te dricker i glaset (från erfarenhet av managementkonsult) // Sociologiska studier. - 2001. - Nr 12. - S. 57-62.

17. McHam K. Managementkonsult. - M.: Business and Service, 2007.- 288 s.

18. Nisevich E.V., Mukhanova E.B. etc. Problem med bildandet och utvecklingen av innovationsinfrastruktur. - M .: Institutet för ekonomi vid Ryska federationens vetenskapsakademi, 2001.

19. Ondrak D. Konsultprogram om ledning för små företag // Teoriproblem och ledningspraxis. - 2001. - Nr 5-6. - S. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Tvärvetenskapliga konsultcenter för att stödja småföretag. Ledningsteori och praktik. 2007. - Nr 3.

21. Posadsky A.P., Hainish S.V. Konsulttjänster i Ryssland. - M.: Finstatinform, 2005, - 171 s.

22. Posadsky A.P. Grunderna i rådgivning. - M.: GU HSE, 2006.- 240 s.

23. Prigogine A.I. Organisations sociologi. Moskva: 2005,257 s.

24. Prigogine A. Bildande av managementkonsult i Ryssland. Ledningsteori och praktik. 2007. - Nr 3.

25. Prokopenko I. Management consulting as a service // Problem med managementteori. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Ledningsdiagnostik: (praktisk erfarenhet och rekommendationer). - M.: Ekonomi, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Bildande av marknaden för managementkonsult. // Rysk ekonomisk tidskrift. - Nr 3. - 2003. - S.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Färdiga lösningar kan inte vara. // Kapitalmarknaden. 2008. - Nr 23-24.

29. Sobolev V.M. Bildande av marknadsinfrastruktur i en industriell ekonomi i övergång: Dis ... doc. Econ. Vetenskaper: - Kharkov, 2006.

30. Managementkonsult / Ed. M. Kubra. I 2v. - M.: Interexpert, 2002. - Vol. 1. 319 s.

31. Management consulting / Ed. M. Kubra. I 2v. - M.: Interexpert, 2002. - T.2. 323 s.

32. Managementkonsult vid industriella och ekonomiska anläggningar i CMEA: s medlemsländer. / Ed. L.F. Demartseva. M.: MNIIPU, 2006.- 182 sid.

33. Utkin E.A. Rådgivning. - M.: EKMOS, 2008, - 256 sid.

34. Chakyrov K. Managementkonsult - processorganisation. - Sofia, 2006.

35. Shane E.H. Konsult och utvecklingsstrategi // Problem med ledningsteori och praktik. 2001. - Nr 4. - S. 102-104.

36. Yuxvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Managementkonsult: teori och praktik. - M.: Ekonomi, 2008.

Bilaga 1 Definition av begreppen management consulting (CM)

P / p nr.	Definition	Källa
1.	QM - högkvalificerat bistånd till chefer som syftar till att förbättra organisationers prestanda, som tillhandahålls av oberoende (inte en del av organisationen) experter som specialiserat sig på ett visst område	Chakyrov K. Managementkonsult - processorganisation. - Sofia, 2006.
2.	MC är ett slags experthjälp till organisationens ledare för att lösa problemen med omstrukturering av ledningen i de förändrade yttre och interna förhållandena	Rapoport V.Sh. Ledningsdiagnostik: (praktisk erfarenhet och rekommendationer). - M.: Ekonomi, 2008.
3.	CM är en aktivitet och ett yrke, innehållet är att hjälpa chefer att lösa sina problem och genomföra vetenskapliga prestationer och bästa praxis.	Yuxvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Managementkonsult: teori och praktik. - M.: Ekonomi, 2008.
4.	MC är en specifikt organiserad process av interaktion mellan en konsult och personalen i ett företag (organisation), vars resultat är en organisatorisk förändring som utförs på den eller ett projekt för dess genomförande	De viktigaste bestämmelserna i programmet (material till ME: s akademiska råd och OPP SO AN RF daterad 01.13.88).- Novosibirsk, 2008.
5.	MC - tjänster som tillhandahålls av oberoende och professionellt utbildade specialister (konsult eller deras grupp) för att hjälpa organisationens chef med diagnostik, analys och praktisk lösning av lednings- och produktionsproblem	Prokopenko I. Management consulting as a service // Problem med managementteori. -M., 2008.
6.	MC är en tjänst som tillhandahålls av en konsult för att hjälpa ett företag inom diagnostik, analys och praktisk problemlösning	Komarov V.F. Arbetsprogrammet för laboratoriet för managementkonsult. - Novosibirsk, 2008.
7.	CM är en effektiv form av rationalisering av produktionsledning baserad på användning av vetenskap och avancerad erfarenhet.	Elmashev O.K. Managementkonsult: Frågor om teori och praktik. - Izhevsk: Udmurtia, 2007
8.	Rådgivning är professionellt bistånd från specialister inom ledning av företagsledare och ledningspersonal i olika organisationer (klienten) för att lösa problem och hur deras utveckling fungerar, utfört i form av råd, rekommendationer och lösningar som utvecklats tillsammans med kunden	Posadsky A.P., Hainish S.V. Konsulttjänster i Ryssland. - M.: Finstatinform, 2005.
9.	Företagsrådgivning - ger kunden specialiserad erfarenhet, metodik, beteendemetoder, yrkeskunskaper eller andra resurser som hjälper honom att optimera företagets (organisationens) ekonomiska och ekonomiska tillstånd inom ramen för nuvarande regelverk och lagstiftning.	Rådgivning i Ukraina. - Kiev: Association “Ukrconsulting”, 2006.
10.	Managementkonsult är en tjänst som ger en klient oberoende och objektiv rådgivning och tillhandahålls av ett specialiserat företag eller en specialist för att identifiera och analysera hanteringsproblem och kundföretagets möjligheter.	Savruk A., Krasyuk R. Det finns inga färdiga lösningar. // Kapitalmarknaden. 2008, nr 23-24.

Bilaga 2

Grundprinciper för konsultverksamhet

P / p nr.	Principernas innehåll	År
	Oberoende av den bistånd som ges Rådgivande karaktär Hög professionell nivå Spridning av bästa praxis Främjar uppgången professionell kompetens ledare Överensstämmelse med etiska normer för uppförande Marknadsföring av managementkonsult	1989
	Kundernas intressen är högre än konsulternas intressen Icke-avslöjande av mottagen information, efterlevnad av rådgivningens konfidentiella karaktär Servar endast närstående företag med samtycke från deras chefer Tillgänglighet av tillräcklig information för att slutföra beställningen Förhandsgranskning av klientorganisationen innan avtalet ingås Bekanta dig med kunden med nya metoder, tekniker och principer för rådgivning Med beaktande av de förutsättningar som är nödvändiga för genomförandet av de utvecklade rekommendationerna Tätt samarbete med personalen i kundorganisationen Mastring av konsulter av nya metoder och tekniker för rådgivning	1991
	Vetenskaplighet Konkretitet Sparar systemet Publicitet Representativitet	1997
	Förekomsten av en ekonomisk effekt, beräknad och överenskommen av kunder och konsulter Allmän inriktning på managementkonsult - bistånd till företag som släpar efter, främst olönsamma och låg vinst Inriktning på långa villkor för gemensamt arbete för konsulter och anställda i företag (organisationer)	1998
	Förtroende för konsultens fördelar och din kompetens Betalning för tjänster på grundval av avtalsförhållanden som fastställts innan arbetet påbörjas	1999
	Självständigheten och objektiviteten i biståndet Sekretess för information som mottagits från klienten Konsultens förtroende för konsultens fördelar för klienten Konsultens förtroende för sin kompetens, skyldigheten att informera klienten om hans tvivel om möjligheten att använda de mottagna konsultationerna på ett användbart sätt Förklara för klienterna essensen och arten av de problem som de står inför, sätt, förutsättningar för deras lösning Betalning för tjänster på grundval av priser som fastställts före arbetets början, oavsett resultatet av kundens verksamhet	2000
	"Capture" av marknaden av västerländska konsultföretag Starkt inflytande av ryska konsulter Samarbete och erfarenhet Arbeta med utländska projekt och program Ökad efterfrågan på privatisering	2002
	Sammanfattande lärdomar Forskning "Rådgivning i Ryssland" Specialisering efter olika typer av tjänster Informations- och konsultnätverk	2004
	Tilldelning av en elit av konsulter till Russian Association of Management Consultants Implementering av två studier av marknaden för konsulttjänster i Ukraina Retreat av västerländska konsultföretag Servade industrier specialisering Kundspecialisering Specialisering efter former för kundägande	2007

Bilaga 3

Frågeformulär för jobbanalys

Kära kollega! För att organisera vårt arbete ännu bättre ber jag dig att noggrant och respektfullt fylla i detta frågeformulär. Detta hjälper dig att förstå hur du på bästa sätt bygger affärsrelationer i vårt företag.

När du fyller i frågeformuläret (avsnitt 1), försök att lista det arbete du utfört så detaljerat som möjligt, samt beskriv vem du interagerar med när du utför detta arbete, vad är den ursprungliga informationen och resultatet (inte alla kolumner kommer att fyllas i).

När du listar dina önskemål och förslag (avsnitt 2), försök att vara eftertänksam. Du behöver inte fylla i alla rader, försök att fokusera på det som verkar vara det viktigaste för dig. Kanske kommer dina kommentarer att beröra punkt 1, men det är på denna punkt som de ska vara användbara inte bara för dig personligen, utan också för dina kollegor och chefer.

När du beskriver verksamheten och personliga egenskaper som är nödvändiga för att utföra jobbet (avsnitt 3), tänk inte på dig själv personligen, utan på den anställde i denna position (dina personliga egenskaper kan överstiga minimikraven).

Lycka till och tack för ditt samarbete!

1. De viktigaste typerna av arbete.

2. Förslag, förslag, kommentarer.

För de punkter där du anser det lämpligt, lägg till dina önskemål, förslag, kommentarer.

Paragraf _____

Det är också nödvändigt att interagera med ________________________________

För bästa prestanda av detta arbete behöver du ____________________

De största svårigheterna i arbetet uppstår i samband med _______________

Utan att det påverkar fallet kan du utesluta åtgärder som __________

Jag skulle också vilja lägga till ____________________________________

3. Professionella, affärsmässiga och personliga egenskaper.

Vilken yrkeskunskap behövs för att utföra arbetet (det vill säga minimikunskapen, utan vilken arbetet inte kan utföras): ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Vilken yrkeskunskap är inte nödvändig, men skulle vara önskvärd för ett bättre arbetsprestation: _______________________

Vilka affärskunskaper krävs för att få jobbet gjort: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Vilka personliga egenskaper behövs för ett effektivt arbete i denna tjänst: __________________________________________________________________________________________________________________________

Frågeformulär för arbetsplatsanalys

1. Vad är huvudmålet med ditt arbete.

2. Hur skulle du beskriva det lyckade slutförandet och resultatet av ditt arbete.

3. Din arbetsuppgifter(vad de är och hur du utför dem, vilka av dem är de viktigaste)

a) dagligen;

b) periodisk (periodens varaktighet);

c) uppgifter som du utför, men anser vara onödiga;

d) om du utför uppgifter som inte ingår i kraven för din arbetsplats. Om svaret är ja, ange vilka;

e) andra.

4. Vilken utbildning och kvalifikationer krävs för att uppfylla kraven för din arbetsplats.

5. Vilken erfarenhet behövs för att uppfylla kraven för din arbetsplats.

6. Vilka färdigheter behövs för att uppfylla kraven för din arbetsplats.

7. Hur ofta upplever du fysisk stress på din arbetsplats.

8. Känslomässig stress (lista alla obehagliga och oönskade upplevelser som du stöter på på din arbetsplats, hur ofta det händer).

9. Hälsa och säkerhet (vilka faktorer och hur ofta påverkar hälsa och säkerhet på din arbetsplats).

10. Om du leder andra människor, beskriv vilka åtgärder du vidtar för att utföra denna uppgift på din arbetsplats.

Handout