Kriterierna för effektiviteten i företagsstrategin inkluderar. Kriterier för effektiviteten i företagets strategiska ledningssystem. Bestämning av effektiviteten för företagets nuvarande potential

Prestationsindikatorn uppfattas som en numerisk egenskap,

vilket gör att du kan bedöma graden av uppnåendet av målet.

I praktiken uppstår alltid svårigheter att välja en eller annan

indikator. Prestationsindikatorn ska:

1) vara förenlig med syftet med företagsstrategin och ha en tydlig

fysisk betydelse;

2) vara universell, d.v.s. kunna ta hänsyn till allt det viktigaste

strategins egenskaper och funktioner;

3) vara tillräckligt känslig för förändringar i parametrar,

påverkar strategin och finns för alla möjliga varianter av deras

ändringar.

Men komplexiteten i strategierna ekonomisk aktivitet tillåter inte

välj en av de generaliserande prestationsindikatorerna

som integrerad. Minst två grupper kan särskiljas

indikatorer på strategiska resultat: indikatorer på externa

effektivitet och indikatorer på intern effektivitet.

Den första gruppen indikatorer återspeglar dynamiken i marknadsmålen

företag. För yttre miljön företagets effektivitet

förknippas med hans förmåga att möta främst behov

konsumenter. Därför är det viktigt för företaget att ju högre värde

efterfrågan, desto viktigare är det "boyta" inom vilket

det kan utvecklas. Marknadsandel och marknadstillväxt

oupplösligt kopplat till begreppet marknadskapacitet, som kan fastställas

som högsta möjliga efterfrågan. Alltså marknadsandelen

bestäms i procent av marknadskapaciteten, marknadstillväxt

kännetecknas av dess dynamik i procent över ett antal år. Inte

mindre viktig för att bedöma prestanda är indikatorn

nivån på efterfrågan och marknadsnivån

konkurrenskraft.

Intern effektivitet visar hur,

att tillgodose specifika behov påverkar dynamiken

företagets egna mål. Den vanligaste internt syfte

företaget är storleken på framtida vinster. Andra vanliga

kriteriet är indikatorn för försäljningsvolymen. Indikator för strategisk

investeringseffektivitet är ett kriterium för icke-negativt

nuvärde, intern avkastning och

härledda indikatorer från dem. Indikatorn används också ofta

tillväxttakten för realtillgångar eller eget kapital.

Som regel är valet av kriteriet för strategisk effektivitet inte

är begränsad till någon indikator, eftersom det beror på

funktioner i den nuvarande situationen, rådande (dominerande)

företagets mål, liksom tillgängligheten av en pålitlig och tillförlitlig information O

tillståndet i den yttre och inre miljön. Eftersom det finns ett mål

behovet av en övergripande utvärdering av strategin, medan som objekt

bedömning kan betraktas som olika alternativ till den valda baslinjen

strategi, inklusive den som gällde vid strategibedömningen.

Det finns två möjliga metoder för integrerad bedömning:

1. Bedömning enligt den integrerade indikatorn på effektivitet.

2. Bedömning av _______ med en uppsättning prestationskriterier.

Det första tillvägagångssättet bygger på att utvärdera varje alternativ

bedömningsstrategier baserade på en generaliserande integrerad indikator

effektivitet när det gäller det förväntade resultatet (effekten) från antagandet av detta

strategi och antar två grundläggande antaganden:

Bestämning av ett homogent mått på effektivitet för olika ändamål

strategi. Sedan det vanligaste måttet (kriterium) för effektivitet

är mängden vinst (inkomst), då den totala effektiviteten hos en specifik

strategi kan definieras som summan av viktade mål

resulterar i form av vinst (inkomst).

Med beaktande av möjliga förändringar i tillståndet för yttre förhållanden som

kan ha en betydande inverkan på resultaten av genomförandet av strategin i

hela. Därför är effektiviteten att uppnå varje specifikt mål

är sannolikhet.

Med detta i åtanke är de viktigaste stegen i bedömningsmetoden att

det följande:

1. Bestäm måttet på effektivitet i förhållande till varje mål.

2. Om de erhållna måtten på effektivitet visar sig vara annorlunda, då

föra dem till övergripande åtgärd effektivitet. Dessutom för uttryckta ändamål

kvantitativt kan man konstruera en korrespondensfunktion (dvs.

”Väg” enheterna där de olika målen mäts). För

kvalitativa mål bestäms effektivitetsmåttet med hjälp av expert

uppskattningar (du kan bygga en preferensfunktion).

3. Bestäm den relativa betydelsen av mål på en skala från 0 till 1.

4. Bestäm för varje mål sannolikheten att uppnå det möjliga

effektivitetsnivån (effektiviteten) för en given strategi.

5. Sammanfatta de målvägda resultaten för varje

strategi för att få den förväntade effekten av implementeringen av strategin i

7. Genomför valet av den mest effektiva strategin.

Det andra tillvägagångssättet är baserat på valet av en uppsättning kriterier

strategisk effektivitet, mest lämpad för målens karaktär

företags- och multivariat jämförande prestationsbedömning

alternativa strategialternativ. Den största svårigheten med beräkningar

är att motivera valet av kriterier för strategisk effektivitet

och en sannolikhetsbedömning av osäkerheten i den yttre miljön. Dessutom en av

de viktigaste villkoren för bedömning är kvantitativ överensstämmelse

olika kriterier, därför bör deras värden uttryckas i

relativa enheter.

Naturligtvis finns det alltid en önskan att välja ett alternativ, i

vilka kostnader för medel och risk skulle vara minimal, och den mottagna

resultaten är maximala. Men i praktiken, sådana alternativ

är extremt sällsynta. Därför är metoderna för komplexa

multivariat jämförande bedömning baserad på distansmetoden,

vilket gör att du inte bara kan ta hänsyn till indikatorernas absoluta värden

varje strategi, men också graden av deras närhet eller avstånd till indikatorerna

strategi-riktmärke. I detta avseende koordinaterna för de jämförda

strategier uttrycks i bråkdelar av motsvarande koordinater för referensstrategin,

tas som en enhet.

Kärnan i denna metod är att bestämma strategin för riktmärket.

Detta är en obefintlig strategi som kännetecknas av

de bästa värdena på indikatorer. Varje alternativ jämfört

betraktas som en punkt i n-dimensionellt euklidiskt utrymme:

punktens koordinater är värdena för indikatorerna längs vilka

jämförelser. Sedan avståndet till en punkt (ett alternativ) från referensen

värdet vars koordinater representerar de bästa resultaten

för varje indikator från befolkningen, kommer att avgöra platsen för detta

strategier i uppsättningen som jämförs. Var och en av jämförelseindikatorerna

har en viktningsfaktor som visar dess betydelse i den totala volymen

information.

Den optimala strategin är den som har minst värde.

komplex bedömning och därför minimalt annorlunda än

referensstrategier.

Denna metod visar hur mycket varje verklig strategi

skiljer sig från referensstrategin (dvs avståndet för varje strategi från

referens). Nödvändiga beräkningar det är lämpligt att utföra i enlighet med

Tabell 2.

Låt oss betona några av fördelarna med den föreslagna metoden.

multidimensionell jämförande bedömning av alternativa strategier.

För det första är den övervägda metoden baserad på ett komplex

ett flerdimensionellt tillvägagångssätt för att bedöma ett sådant komplext och tvetydigt

fenomen som företagets strategi. För det andra, hon

tar hänsyn till de möjliga resultaten av alla alternativa strategier och graden

deras närhet till riktmärkesstrategiindikatorerna. För det tredje, det föreslagna

metodik kvantifierar strategisk effektivitet,

baserat på objektiva kriterier att undvika

subjektivitet och mer realistiskt bedöma strategins effektivitet.

Den övervägda tekniken låter dig utvärdera inte bara det förväntade

strategins effektivitet, men också att välja den mest effektiva strategin

från flera alternativ.

Trots att antalet biltvättar inte har minskat, inte heller har bilförsäljningsflödet minskat. Tvärtom bidrog det till och med till att utvidga denna aktivitet. På, det vill säga det finns två viktiga och sammanhängande skäl:

1. Ägare till biltvättar i de flesta städer tvingades sänka eller inte höja sina priser för tvätttjänster, eftersom i början mobilbiltvättstationer, som kan installeras direkt i garaget, på gården till ett hus eller sommarstuga , blev mycket populär.
2. Kostnaden för den utrustning som är nödvändig för att ordna en biltvätt har sjunkit i pris med 25-30% jämfört med priserna för två eller tre år sedan. Fler och fler nya leverantörer av specialutrustning kommer in på marknaden, och konkurrensen pressas och tvingar priserna att sjunka. Begagnad tvättutrustning kostar ofta samma som en ny uppsättning. Och billiga tvättanläggningar öppnar upp mycket utrymme för implementering av bonus-, incitament- och ackumuleringsprogram som skapar god lojalitet och lockar nya kunder.

Så utvecklas biltvättsverksamheten även i dagens oroliga krisperioder. Detta är ytterligare ett bevis på att det inte spelar någon roll när man startar ett företag. Som praktiken visar var det under de depressiva ekonomiska lågkonjunkturer som nya affärsimperier byggdes, som inte bara täckte städer, utan också länder och kontinenter. Egorshin A.P., Rozhdestvensky V.G. Strategisk ledning: Handledning... - N. Novgorod: NIMB, 2011.- 415 sid.

Att utvärdera strategin är det sista steget strategisk planering och fortsätter i alla stadier av strategimplementeringen. Det kan göras på två sätt:

utvärdera specifika strategiska alternativ som har utvecklats för att avgöra deras lämplighet, genomförbarhet, acceptabilitet och konsekvens för organisationen;

jämförelse av resultaten av genomförandet av strategin med måluppfyllelsen.

Ett effektivt betygssystem kräver fyra grundläggande element:

Motivering för bedömning... Innan en bedömning kan göras måste en organisationsledare vara villig att bedöma sin egen prestation eller den strategi han eller hans team vill genomföra. Denna önskan beror på insikten att det är nödvändigt för att uppnå anpassning mellan organisationen och den föreslagna strategin. Det finns en annan potentiell motiverande faktor: om chefen hoppas få ersättning beroende på utförandet av de tilldelade uppgifterna. Affärsplanering / Ed. fullvärdig medlem i Academy of Investments of the Russian Federation, doktor E. D., prof. V.M. Popov, läkare e. n. SI. Lyakunov. - M.: Finans och statistik, 2000

Information för utvärdering... Ett annat krav på bedömningens trovärdighet är information i användbar form för att utvärdera den föreslagna strategin och dess konsekvenser efter genomförandet. Detta kräver ett effektivt system för insamling och behandling av ledningsinformation, samt en fullständig och tillförlitlig rapport om de möjliga resultaten av de föreslagna strategierna och resultaten av deras genomförande.

Kriterier för utvärdering... Strategier måste bedömas utifrån specifika kriterier. Dessa kriterier kan grupperas enligt följande:

* Konsekvens i genomförandet av strategin. Strategin bestäms av målet på den övre nivån, så den bör inte innehålla mål på den lägre nivån som är oförenliga med den övre nivån.
* Överensstämmelse med kraven i miljön. Strategin måste överensstämma med den yttre miljön och de kritiska förändringar som sker i den.
* Genomförbarhet för strategin. Strategin ska varken överskatta tillgängliga resurser eller skapa olösliga problem i framtiden.
* Godtagbarhet för intressenter. Strategin bör överensstämma med förväntningarna hos specifika stödgrupper.
* Fördel jämfört med konkurrenter. Strategin ska säkerställa skapandet eller bibehållandet av en konkurrensfördel inom det valda området.

Beslut baserade på resultaten av strategisk utvärdering... Utvärderingen i sig är inte ett sista steg. Det bör vägleda beslut om val av strategi och hjälpa till att bestämma dess effektivitet. För detta bör lämpliga system för korrigerande åtgärder utvecklas baserat på bedömningen av den tillhandahållna informationen.

I dagens snabbt föränderliga externa miljö och företags interna kapacitet är det viktigast att bedöma effektiviteten hos den valda strategin del av bearbeta strategisk ledning... Detta steg gör det till en sluten cykel, till en sekventiell kontinuerlig process.

För närvarande integrerat system det finns ingen bedömning av strategin. Det finns ingen klar teoretisk och praktisk inställning till dess principer.

I ledningslitteraturen skiljer ekonomer mellan följande aspekter av effektiviteten i ett företags strategi:

intern effektivitet - effektivitet när det gäller att använda företagets interna kapacitet eller när det gäller att hantera interna resurser;

extern effektivitet - effektivitet när det gäller att använda företagets externa funktioner;

övergripande effektivitet - en komplex uppsättning av intern och extern effektivitet;

marknadseffektivitet - hur väl kundernas behov tillgodoses jämfört med alternativa sätt deras tillfredsställelse;

måleffektivitet - återspeglar måttet för uppnåendet av organisationens mål.

För att bedöma företagets nuvarande strategi är det först och främst nödvändigt att avgöra vad den valda strategin är. Vad är företagets tillvägagångssätt för konkurrens - om det strävar efter att uppnå de lägsta produktionskostnaderna i branschen, eller fokuserar sin uppmärksamhet på en specifik grupp av konsumenter och marknadsnisch för att bryta sig loss från sina förföljare. Andra viktig poängär att bestämma företagets konkurrenskraftiga position inom en given industri av varor och tjänster - graden av dess vertikal integration och territoriell täckning. Det bör också identifiera och analysera funktionella stödstrategier inom områdena produktion, marknadsföring, ekonomi, arbetskraftsresurser etc. En noggrann studie av incitamenten för varje avsnitt i strategin - varje steg och varje funktionellt tillvägagångssätt - kommer också att klargöra kärnan i den nuvarande strategin.

Utvärdering av strategins effektivitet utförs på tre olika nivåer- en individuell chef, på nivån för en funktionell enhet, på nivån för företagets ledningssystem som helhet.

Kriterierna för att bedöma effektiviteten hos en chef är: en chefs potential - hans kvalifikationer, kunskaper, färdigheter, förmågor, psykologiska drag; en chefs arbete - den typiska komplexiteten i hans uppgifter, tiden som spenderas på att utföra typiska uppgifter; resultaten av chefens arbete i alla vinklar: hans individuellt arbete, hans bidrag till indikatorerna för apparaturen för funktionell förvaltning där han arbetar, och slutligen hans bidrag till resultaten av verksamheten hos ledningsobjektet under hans jurisdiktion.

Bedömningen av företagets funktionella divisioner utförs på följande fyra positioner:

bedömning av personalens kvalifikationer. Denna bedömning är en genomsnittlig bedömning av kvalifikationsnivån hos chefer och specialister som utgör det funktionella ledningsorganet.

utvärdering av organisationen av chefsarbetet i enheten. Den utvärderar formerna och metoderna för interaktion mellan avdelningens chefer med ledningsobjekt och varandra. Som en del av detta förfarande analyseras och utvärderas lämpligheten i bemanningstabellen, arbetsfördelningen i enheten samt arbetsflödet för enheten.

utvärdering av styrteknik. Moderniteten och effektiviteten av metoder som används i förvaltningen, användningen av tekniska medel och datateknik i processen för ledning;

utvärdering av prestanda ledningsverksamhet... Denna bedömning utförs med hänsyn till de specifika uppgifter som denna funktionella enhet står inför.

Bedömning på ledningsnivå i företaget som helhet återspeglas i en stor uppsättning indikatorer som används för att karakterisera dess verksamhet. Dessa indikatorer inkluderar:

koefficienter som återspeglar företagets position på marknaden;

koefficienter som kännetecknar effektiviteten i användningen av företagets personal;

förhållanden som kännetecknar företagets ekonomiska situation;

indikatorer som kännetecknar strategiska besluts attraktionskraft.

Under marknadsförhållanden, i närvaro av en konkurrenskraftig miljö, kan tillväxten av produktionseffektivitet främst genomföras inom ramen för sådana ekonomiska strategier som syftar till att få långsiktig vinst, för att förbättra stabiliteten ekonomiska situationen företaget och dess konkurrenskraft under en relativt lång tid.

Ett företag kan säkerställa hög lönsamhet på kort sikt utan att tillgripa ökad produktionseffektivitet, men i slutändan på bekostnad av att försvaga sin position i konkurrensen i framtiden. Och tvärtom, för en relativt lång tid för att säkerställa sin konkurrenskraft, för att uppnå högre kumulativa vinster (över flera år, vanligtvis från 7 till 12), istället för att söka tillfällig vinst, kan ett företag bara genom att öka produktionseffektiviteten på en pågående grund.

Åtgärder för att öka produktionens effektivitet, dess ytterligare intensifiering kräver i slutändan den tekniska moderniseringen av produktionen, införandet av de vetenskapliga och tekniska framstegen och en adekvat omstrukturering av ledningssystem och arbetsorganisation. Och detta betyder i sin tur en lång period av kapitalomsättning, kostnadsåtervinning och möjligen högre vinster (främst dess massa), men under en relativt lång tidsperiod. Stora investeringar i nyindustrikonstruktion, stora FoU -utgifter har en lång återbetalningstid och ger i genomsnitt vinst på 7–8 år. Omstruktureringen av organisationsstrukturer och ledningssystem, utbildning och utbildning av personal, fortbildning av arbetskraften, andra åtgärder för utökad reproduktion av humankapital av högre kvalitet, samt åtgärder för införande och utveckling av ny teknik, har också en återbetalningstid på mer än ett år. Dessutom kräver utveckling och produktion av nya produkter ofta radikala förändringar i försäljningsnätverket, och dess bildande idag tar i genomsnitt 3-5 år. Således är genomförandet av åtgärder som säkerställer ökad produktionseffektivitet och ökad konkurrenskraft främst möjligt inom ramen för ekonomiska strategier som är utformade för att uppnå långsiktiga vinster. Sådana strategier, inom vilka den utökade reproduktionen av kapital genomförs, kommer vi att kalla strategier av den första typen. Men genomförandet av strategier av denna typ är inte bara förknippat med stora initiala investeringar, utan leder också till förändringar i själva förutsättningarna för reproduktion av individuellt kapital, till vilket företagsledningen tvingas reagera därefter.

Strategier av den andra typen syftar till att optimera strömmen finansiella indikatorer, för att maximera kortsiktiga vinster genom att manövrera företagets ekonomiska struktur (dess tillgångar), spekulationer på den fiktiva kapitalmarknaden, artificiellt höja priserna på produkter.

Under marknadsförhållanden är båda typerna av ekonomiska strategier inom företagsledning sammanflätade och deras uppdelning är ganska godtycklig. Därför är det för dynamiken i produktionseffektivitet viktigt att inte strikt följa företagets ledning till en eller annan typ av ekonomiska strategier, utan först och främst deras förhållande vid intrabekräftelsehantering, och för det andra överensstämmelse med den valda strategin till uppgifterna att stärka företagets konkurrenskraft på marknaden, och därför till den tekniska livsstilen, ekonomiska detaljer, de jämförande fördelar som ett visst företag för närvarande har.

Naturligtvis, inom ramen för varje typ av strategi, kan många av dem särskiljas. olika typer, motsvarande det ekonomiska och produktionsspecifika för det givna företaget. Strategier av den första typen inkluderar:

En strategi för att minimera produktionskostnaderna;

Strategin att öka andelen försäljningsmarknad som kontrolleras av företaget (”marknadsandel” -strategi);

FoU -innovationsprogrammeringsstrategi.

Genom att minimera produktionskostnaderna ökar vinsten till följd av kostnadsminskningar avancerat kapital... Ökningen av produktionseffektiviteten sker som en följd av en minskning av de totala arbetskostnaderna, användningen av produktion av mer produktiv utrustning, mer ekonomiska typer av råvaror och material, en ökning av produktionskoncentrationen, en ökning av serieproduktionen av produkter som använder utrustning med en större enhetskapacitet (dvs. erhåller de så kallade skalfördelarna).

Strategin som syftar till att utöka försäljningsmarknadsandelen bidrar till en ökad produktionseffektivitet på grund av en högre andel nyskapat värde (villkorad nettoproduktion) i den totala volymen sålda produkter, tillväxttakten för företagens omsättning. Marknadsandelstillväxten är direkt relaterad till uppnåendet av överlägsenhet gentemot konkurrenterna. Och detta beror till stor del på en ökning av konsumentkvaliteter, den tekniska nivån på produkterna, kvaliteten på kundservicen, som på ett fördelaktigt sätt skiljer produkter från detta företag, med genomförandet av dess andra jämförande fördelar. Genomförandet av denna strategi kan också bidra till att öka produktionseffektiviteten genom att minska enhetskostnaderna för produktförsäljning (dvs. genom att minska råvarulager, lagringskostnader, etc.).

Inom ramen för innovativ FoU -programmering, inriktad på skapande och industriell utveckling av innovationer, genomförs inte bara skapande och implementering av avancerad teknik, utan också utveckling av grundläggande nya typer av produkter, av högre kvalitet och som inte har några nära analoger på marknaden. Denna strategi har en positiv inverkan på dynamiken i produktionseffektiviteten genom att både sänka kostnaderna (behärska ny teknik) och öka resultatet. Under marknadsförhållanden, för att framgångsrikt bekämpa konkurrenter, tvingas företag med höga vetenskapliga och tekniska framsteg inte bara anpassa sig till den befintliga produktstrukturen utan ofta radikalt förändra den och bilda marknader för nya varor och tjänster.

Naturligtvis, i verklig ekonomisk praxis, är dessa typer av strategier av den första typen nära sammanflätade. Så när produktionen av nya produkter ökar, behärskar deras konkurrenter dem, pionjärföretaget (eller pionjärföretaget) på denna marknad, för att behålla eller öka sin marknadsandel, måste ta hand om en mer acceptabel prisnivå för konsumenterna (i valvillkor), vilket innebär att och minimera produktionskostnaderna.

Bland strategierna av den andra typen finns:

Strategin att maximera (artificiellt uppblåsta) produktionskostnader;

Strategin att flytta tillväxten av produktionskostnader till konsumenten (CPM, från den engelska kostnadspasshanteringen);

Simuleringsprogrammering FoU;

Strategin att manipulera "investeringsportföljen".

Strategin att maximera produktionskostnaderna syftar till att öka vinsten genom statliga eller andra subventioner i avsaknad av direkt (inom industrin) priskonkurrens. I till exempel USA är denna strategi mest utbredd hos företagen i det militär-industriella komplexet.

Inom ramen för SRM, ökningen av produktionskostnaderna (till exempel till följd av stigande priser på råvaror och material), och igen med en försvagning av konkurrensen inom industrin (till exempel med införandet av höga importtullar) av färdiga varor), beaktas direkt i priset på produkter, dvs. förmedlas till konsumenten. Under förutsättningarna för hög inflation och snabba avskrivningar på investeringar med lång återbetalningstid försöker företagen att inte ersätta de typer av resurser vars priser har ökat, eller att inte börja införa ny resursbesparande teknik om detta kräver stora investeringar. Det finns bara en justering av försäljningspriserna med en konstant produktionseffektivitet.

Med simuleringsprogrammering av FoU uppnås det ekonomiska resultatet genom att uppdatera produktsortimentet på grund av "kosmetiska" förbättringar av produkter som redan finns på marknaden (förpackning, design, färg, etc.). Det är möjligt att få kortsiktig vinst inom ramen för en sådan strategi, men det är osannolikt att det kan säkerställa företagets konkurrenskraft på lång sikt. Dessutom kommer det inte att ske några märkbara förändringar i produktionseffektivitetens nivå och tillväxttakt i detta fall, eftersom förhållandet mellan kostnader och fördelar inte förändras. I huvudsak är FoU-simuleringsprogrammering en av manifestationerna av CPM-strategin, men redan i relation till en övervägande icke-prisform för konkurrens.

Strategin att manipulera "investeringsportföljen", inom vilken köp och försäljning genomförs driftsföretag och tillgångar hos företag, sammanslagningar och förvärv av vissa företag av andra genom verksamhet med värdepapper på börsen, påverkar dynamiken i produktionseffektiviteten negativt på grund av oproduktiv kapitalfördelning: teknisk modernisering av produktionsanläggningar, investeringar i utveckling av produktion gör inträffar inte, men finansiella resurser används endast för omfördelning av den befintliga produktionsapparaten mellan ägarna av produktionsmedlen. Samtidigt läggs huvudvikten på att förbättra företagets nuvarande finansiella ställning, på att öka dess förmåga att tillgodose behoven hos de aktieägare som först och främst är intresserade av att få höga utdelningar eller spela på fluktuationer i aktiekurs, men inte i den långsiktiga värdestegringen av värdepapper. företagspapper.

Förekomsten av var och en av typerna av strategier bestäms av inverkan av ett antal faktorer i företagens ekonomiska aktivitet. Till exempel kännetecknas de ledande japanska företagens strategier främst av en växande diversifiering av produktionen. Det är förknippat med framväxten av nya idéer och teknik (innovativ programmering FoU), med behovet av att gå in ny marknad när det upptäcks att den gamla marknaden är på nedgång finns det en möjlighet att fånga en högre andel på den nya marknaden (”marknadsandel” -strategi), eller så skapas något annat hot för att bromsa företagets tillväxt. Produktionen är diversifierad eftersom detta är regeringens industripolitik, som ger ytterligare incitament till de företag som utvecklar nya industrier och nya försäljningsmarknader etc.

Samtidigt kan inledningsvis tonvikten läggas på vissa typer av ekonomiska strategier och sedan på andra. Japanska industriföretag, i utvecklingen av nya marknader (industrier), försökte först leda produktionskostnaderna, vilket gjorde att de kunde börja med en liten marknadsandel och gradvis öka den. Och när vi nått en viss marknadsandel blev innovativ aktivitet och produktionsförbättring allt viktigare. Eftersom andelen arbetskostnader i produktionskostnaderna minskade, tenderade företagen att inte dras med kapitalinvesteringar i ny teknik, men för att maximera avkastningen på befintlig produktionsutrustning, noggrant beräkna den ekonomiska effektiviteten i investeringsprogram.

I allmänhet beror förändringen i förhållandet mellan strategier på ledningen på makroekonomisk nivå och företagens framsynthet, deras vilja att offra kortsiktiga vinster i utbyte mot högre, långsiktiga.

Analysen av företagsstrategi täcker alla funktioner och divisioner: upphandling, produktion, finans, marknadsföring, personal, forskning och utveckling. Var och en tilldelas en specifik roll i denna analys. Nya åtgärder och tillvägagångssätt kommer att visa sig möjliga sätt förändringar och omvandlingar av den nuvarande strategin.

Konceptet är välkänt ekonomisk effektivitet som en jämförelse av kostnader och fördelar. Med andra ord förstås prestationsindikatorn som en numerisk egenskap som låter dig bedöma graden av uppnåendet av målet. I praktiken finns det alltid svårigheter att välja en eller annan prestationsindikator. Prestationsindikatorn ska:

1) motsvara syftet med företagsstrategin och ha en tydlig fysisk innebörd;

2) vara universell, d.v.s. kunna ta hänsyn till alla huvudegenskaper och funktioner i strategin;

3) vara tillräckligt känslig för förändringar i parametrar som påverkar strategin och finns för alla möjliga alternativ för deras ändringar.

Men komplexiteten i ekonomiska strategier gör det inte möjligt att välja bland antalet generaliserande resultatindikatorer som en integrerad. Det finns minst två grupper av strategiska resultatindikatorer:

Externa prestationsindikatorer;

Interna effektivitetsindikatorer.

Den första gruppen indikatorer återspeglar dynamiken i företagets marknadsmål. För den yttre miljön är ett företags effektivitet förknippat med dess förmåga att först och främst tillgodose konsumenternas behov. Därför är det viktigt för ett företag att ju större efterfrågan är, desto större är det ”bostadsutrymme” inom vilket det kan utvecklas.

Indikatorer marknadsandel och marknadstillväxt oupplösligt kopplat till konceptet marknadskapacitet, som kan definieras som den högsta möjliga efterfrågan. Således bestäms marknadsandelen som en procentandel av marknadskapaciteten, marknadens tillväxttakt präglas av dess dynamik i procent över ett antal år. Lika viktigt för att bedöma effektiviteten av aktiviteter är indikatorn nivå på efterfrågan och marknadens konkurrenskraft .

Intern effektivitet visar hur tillfredsställelsen av vissa behov påverkar dynamiken i företagets egna mål. Det vanligaste interna målet för ett företag är framtida vinst .

Ett annat vanligt kriterium är indikatorn försäljningsvolymen... En indikator på investeringens strategiska effektivitet är kriteriet icke-negativ nettonediskonterad vinst , intern avkastning och indikatorer som härrör från dem. Prisindikatorn används också ofta. tillväxt av realtillgångar eller eget kapital .

I regel är valet av kriteriet för strategisk effektivitet inte begränsat till någon indikator, eftersom det beror på egenskaperna hos den nuvarande situationen, företagets rådande (dominerande) mål, liksom tillgängligheten av pålitliga och pålitliga information om tillståndet i den yttre och inre miljön. Eftersom det finns ett objektivt behov av en omfattande utvärdering av strategin, olika alternativ till de valda grundläggande strategi, inklusive den nuvarande strategin vid bedömningstillfället.

Ett företags långsiktiga framgång för att fullgöra sitt uppdrag avgörs av graden av uppnåendet av det globala strategiska målet, det vill säga av konstanten att upprätthålla en hög konkurrensfördel. Det beror på hur mycket de ledningsbeslut som tas idag tar hänsyn till:

a) den potentiella graden av instabilitet i företagets yttre miljö;

6) den uppnådda och beräknade för framtida nivå av extern och intern flexibilitet i företagets strategiska potential;

c) företagets investeringsmöjligheter för att bibehålla en hög konkurrensfördel under lång tid.

Förutsägelse av möjliga förändringar i företagets externa och interna miljö sker med hjälp av välkända metoder som beskrivs i speciallitteraturen. Detta är metoder för intuitiv och systematisk prognos. Olika simuleringsmodeller och andra metoder kan tillämpas.

Nästa mycket viktiga problem är utvärdering av investeringsmöjligheter, nödvändigt för att bibehålla en hög konkurrensfördel för företaget på lång sikt. Vi talar om källorna för att få de nödvändiga investeringarna, deras storlek och deras mest rationella fördelning mellan elementen i strategisk potential. Källor till investeringsresurser identifieras i processen för att utveckla en strategi för ett företags beteende på finansmarknader och marknader för nödvändiga produktionsfaktorer. I detta avseende uppstår problemet med att bedöma effektiviteten av investeringsprojekt. Valet är särskilt viktigt kriteriet för effektiviteten av ett vissttiv mellan elementen i företagets strategiska potential. Detta kriterium bör vara ökningen av företagets konkurrensfördel per investeringsenhet i strategisk potential. Preferred bör erkännas som en sådan variant av fördelningen av medel som investeras i olika delar av strategisk potential, vilket säkerställer maximering av detta kriterium under villkoren för ett system med begränsningar av olika typer av resurser.

Den största svårigheten är bedömning av graden av anpassningsförmåga för företagets strategiska potential, eftersom det inte bara bestäms av inre, utan också av yttre påverkan. Först och främst uppstår en sådan inverkan från efterfrågan på företagets produkter. Variabiliteten av efterfrågeparametrar beror på ett komplex av ekonomiska, politiska, demografiska, sociokulturella skäl. Anpassningsförmågan hos företagets strategiska potential påverkas också av konjunkturen som utvecklas på marknaderna för materiella resurser av alla slag, finansmarknader, arbetsmarknader, information och tjänster. Å andra sidan påverkas anpassningsförmågan hos företagets strategiska potential indirekt av konkurrenternas erbjudande på varor som liknar företaget eller deras substitut, och tillhandahållandet av varor och tjänster på marknaderna för resurser av alla slag.

Detta innebär att, precis som alla system, företagets strategiska potential har den ultimata anpassningsförmågan till förändrade produktionsförhållanden (systemets likhetlighet). Förekomsten av sådana extrema anpassningsmöjligheter beror på det periodvis uppkommande behovet av teknisk omutrustning och rekonstruktion av företaget, uppdatering eller höjning av personalens kvalifikationer, förändring av den strategiska uppsättningen ekonomiska zoner, förändring av affärsparadigmet.

En annan faktor som påverkar ekonomisk effektivitet är företagets beroende av intensiteten i samarbetsförhållandena mellan företaget och leverantörer av olika typer av resurser. Vi talar om företagets beroende av stabiliteten i utbudet av nödvändiga resurser, både när det gäller kvaliteten på de levererade resurserna och dessa leveransers fullständighet och aktualitet.

Slutligen är den viktigaste frågan vad som är grad möjlig risk fattade beslut. Det är nödvändigt att hela tiden mäta eventuella vinster och förluster. Som praktiken visar är sannolikheten för att arbeta utan risk extremt liten. Det är viktigt att komma in i zonen med acceptabel risk, det vill säga i den zon där mängden eventuella förluster från att fatta ett visst beslut inte överstiger värdet av den uppskattade vinsten.

Baserat på världserfarenheten av företagsledning, studerad i många utländska och ett antal inhemska vetenskapliga arbeten, kan man således skilja på följande metoder för att bedöma effektiviteten av den ekonomiska strategin.

1. Tillvägagångssättet i samband med teorin om ekonomisk förvaltning.

2. Konkurrensfördelar. Samtidigt identifieras inte potentialen för konkurrenskraft med indikatorerna på nuvarande vinst, utan betraktas som ett komplex av proaktiva faktorer som garanterar företagets långsiktiga fördelar på marknaderna. Bland dessa faktorer är de viktigaste:

Kvalitet (konsumentegenskaper) och pris på byggprodukter, arbeten och tjänster;

Innovationspotential, tillräcklig produktion och försäljningskapacitet;

Tillgänglighet långsiktig strategi aktiviteter som säkerställer upprätthållande eller tillväxt av försäljningen;

Närvaron av en företagskultur.

Den viktigaste indikatorn på konkurrenskraft är andelen varor (tjänster) som säljs av ett företag i den totala försäljningen av liknande produkter. Värdet på denna indikator beror till stor del på företagets förmåga att reagera flexibelt och snabbt på förändringar i marknadsförhållandena för ledningen. Huvudsaken positiv kvalitet av det övervägda tillvägagångssättet - koppling av organisationens effektivitet till optimering av interföretag och intracorporate relationer, med valet av de "mest värdefulla" (när det gäller att skapa lovande konkurrensfördelar) interaktionskedjor med leverantörer, marknadsförare och köpare. Genom att byta om, förbättra eller utesluta enskilda element från dessa kedjor kan du öka företagets konkurrenskraft avsevärt.

3. Metoden i samband med teorin om transaktionskostnader.

Detta tillvägagångssätt fokuserar på möjligheter olika former besparingar för enskilda organisationer baserat på ingående av långsiktiga avtal om gemensam verksamhet. Kontrahera sig själv som en process för att uppnå ömsesidigt fördelaktiga interorganisatoriska avtal kostar vissa medel ("transaktionskostnader"). Den multilaterala effekten av ett långsiktigt system för avtalsreglering av gemensamma aktiviteter (till exempel inom leverans, försäljning etc.) kan dock betydligt överstiga transaktionskostnaderna i samband med både utvecklingen av det ursprungliga kontraktet och dess justering i samband med förändrade miljöförhållanden.

I enlighet med teorin om transaktionskostnader är den viktigaste integrationsfaktorn de interaktiva organisationernas specifika tillgångar, d.v.s. specifika egenskaper hos resurspotentialen (anläggningstillgångar, personal, kunnande), vilket säkerställer samarbetets effektivitet.

4. Ett tillvägagångssätt som syftar till att skapa ömsesidigt fördelaktiga långsiktiga affärsrelationer.

Under de senaste åren har landets ekonomi avvikit från den traditionella praxisen att ständigt byta leverantör (i jakten på det lägsta priset). Stabila samarbetsrelationer skapas med leverantörer och konsumenter som långsiktiga partners.

Att utvärdera effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter är en oumbärlig del av alla marknadsavdelningar. Företagets marknadsföringsavdelningar är ett av de centrala centren som ansvarar för att förbereda lösningar som är av grundläggande betydelse för företaget och samordnar verksamheten för andra involverade divisioner. Detta avgör den särskilda vikten av att övervaka och förbättra marknadsföringsfunktionens effektivitet.

System för att utvärdera framgången för en marknadsföringsstrategi är utformade för att säkerställa att ett företag har uppnått en viss nivå av försäljning, vinster och andra mål som formuleras i sina marknadsförings- och strategiska planer. Sammantaget återspeglar dessa planer företagets planeringsresultat, som anger hur resurser ska fördelas mellan marknaderna, produkterna och aktiviteterna i marknadsföringsblandningen. Dessa planer inkluderar budgetposter och beskriver vanligtvis de åtgärder som förväntas av varje organisationsenhet - inom eller utanför marknadsavdelningen eller divisionen - som anses nödvändiga för att uppfylla företagets konkurrenskraft och ekonomiska mål. Det första och främsta marknadsföringsmålet är den försäljningsnivå som ett företag eller en produkt / marknadsobjekt uppnår.

För att förbättra marknadsföringsaktiviteterna och öka konkurrenskraften måste företagen regelbundet utvärdera marknadsföringens effektivitet.

Analys har visat att marknadsförare inte är enhälliga i denna fråga. Ett antal forskare tror att effektiviteten i marknadsföringspolitiken i förhållande till ett specifikt företag (bransch, grupp av branscher) består av resultaten av att förbättra produktions- och marknadsföringsaktiviteter inom följande huvudområden: optimal användning av marknadspotential, inklusive för en ny produkt; öka tillförlitligheten i prognosberäkningar; hitta ett marknadssegment för en given produkt; förbättra noggrannheten i analysen av marknadsbalansen etc. Det är dock svårt att ge en omfattande kvantitativ bedömning på dessa områden.

M. Tugan-Baranovsky, L.V. Balabanova föreslår att utvärdera marknadsföringens effektivitet inom följande områden: köpare, marknadsintegrationer, informationssäkerhet, strategisk inriktning, operativ effektivitet. Samtidigt bestämmer de inte indikatorsystemet för utvärdering av dessa områden och algoritmen för att beräkna effektiviteten av marknadsbedömningar och modellen för att beräkna den aggregerade effektivitetsindikatorn).

De flesta utövare, som framgår av en undersökning av amerikanska företag, hävdar att effekten av marknadsföringsaktiviteter är att öka försäljningen och vinsten. Förutom marknadsföring påverkar emellertid andra komponenter i företagets potential - förvaltning, personal, produktionskapacitet (utrustning, teknik), ekonomi - de slutliga resultaten, därför är en sådan bedömning för förenklad. G. Assel föreslår att utvärdera effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter som effektiviteten av marknadsföringskostnader. Samtidigt undersöks med ekonomiska och statistiska metoder beroendet mellan marknadsföringskostnader och resultatet - försäljningsvolym eller vinst -. Det verkar för oss att denna metod för bedömning är en bedömning av kostnadernas effektivitet, och inte av själva marknadsföringsaktiviteten.

M. McDonald hävdar att det empiriska tillvägagångssättet är att föredra framför det kvantitativa, baserat på statistisk testning av snäva deduktiva hypoteser. Han citerar resultaten av en studie från början av 90 -talet, utförd i England, några europeiska länder och USA. Analysen av marknadsföringens effektivitet genomfördes på följande områden: företagsledningens interna inställning till marknadsföring (dess definition, roll och funktioner); organisation av denna aktivitet (deltagande i den strategiska planeringsprocessen, koordineringsnivån och informationsutbyte mellan marknadsföringsfunktioner); praktiskt genomförande av marknadsföringsfunktioner (användning av marknadsundersökningar, planering, deltagande i utveckling av nya produkter, etc.). McDonald, i studien ovan, konstaterar att för att uppnå oklanderlig marknadsföring i Storbritannien krävs bara tre saker: förbättring av informationssystemet; mäta och övervaka effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter; investeringar i personalutbildning och utveckling.

Således har vetenskapen ännu inte utvecklat en metodisk grund för en omfattande bedömning av marknadsföringens effektivitet, tillgänglig för praktisk användning i företags analytiska arbete och konsulttjänster.

Frågan om att utvärdera marknadsföringens effektivitet kan lösas enligt följande. Marknadsföringsaktivitet i praktiken genomförs den genom marknadsföringsfunktioner - marknadsundersökningar, marknadssegmentering och urval av målmarknadssegment, produktpositionering, utveckling av ett effektivt produktsortiment, introduktion av nya produkter på marknaden, implementering av en flexibel prispolicy, val av effektiva försäljningskanaler och organisation av försäljningsaktiviteter, genomförande av effektiva kommunikationsaktiviteter. De huvudsakliga ledningsfunktionerna är planering och organisation. Därför beror framgången för all marknadsföringsaktivitet på hur högkvalitativa och objektiva marknadsplaner är och på en effektiv konstruktion av en marknadsföringstjänst.

Prestanda för dessa marknadsförings- och marknadsföringshanteringsfunktioner kan dock endast mätas med kamratgranskning... Experterna på företagets marknadsavdelning bör fungera som experter.

Analys av effektiviteten i marknadsföringshanteringen i företaget bör baseras på beräkningen av dynamiken i indikatorer som kännetecknar lönsamhet kommersiell verksamhet ekonomisk enhet och dess konkurrenskraft:

1. Andelen av vinsten från företagets kommersiella verksamhet i det totala beloppet,%.

2. Produkter som levereras, den. enheter

3. Efterfrågan på företagets produkter (marknadskapacitet), den. enheter

4. Kostnader för marknadsföringstjänster, den. enheter

5. En integrerad indikator på produkternas konkurrenskraft.

6. Företagets konkurrenskraftskoefficient.

Låt oss ge ett exempel på att utvärdera effektiviteten av ett företags strategi.

Huvudmålet med projektet är att bygga en modern, utrustad den senaste tekniken en frukt- och grönsaksdistributionsterminal i syfte att använda den senare både för företagets egna behov och för att hyra ut en del av lagerlokalerna. Under utvecklingen av strategin genomfördes marknadsundersökningar Ryska marknaden frukt och grönsaker enligt metoden för skrivbordsforskning, konstruktionsuppskattningar och sammanfattande beräkningar av byggkostnader, utrustning och andra investeringskostnader.

Företaget sätter upp ett strategiskt mål att utveckla följande oberoende verksamhetsområden:

Handel och upphandling;

Terminal konstruktion och förvaltning;

Fartygsägande logistik;

Skapande av en logistikkedja för lagring, sortering, förpackning, bearbetning, leverans och försäljning av ryska jordbruksprodukter.

För slutanvändare använder Sunway en odifferentierad marknadsföringsstrategi - en marknadsriktning där företaget ignorerar skillnaderna mellan marknadssegment och går in på hela marknaden med en produkt. Företaget fokuserar mer på vad som är vanligt i konsumenternas behov än på hur de skiljer sig från varandra. Användningen av denna strategi beror på det faktum att frukt och grönsaker är en vara med stor efterfrågan, mindre skillnader kan bara observeras i volymen av konsumerade produkter (segmentering efter ålder, kön, geografisk plats och inkomst). Kostnadsbesparingar uppnås genom massdistributions- och marknadsföringssystem.

Företagets försäljningspolicy syftar till att tillfredsställa köparnas behov maximalt, med hänsyn tagen till press från konkurrenter, eftersom om konkurrenternas försäljningspolitik uppenbarligen är mer effektiv, bör tillverkaren antingen lämna målmarknaden eller radikalt modernisera hela försäljningssystemet för att avsevärt öka dess konkurrenskraft, eller ändra din produktion och försäljning specialisering. Företaget genomför sitt försäljningspolicy med hjälp av indirekta varucirkulationskanaler - användning av oberoende grossister (distributörer och återförsäljare) och detaljhandelsförmedlare till vilka varorna flyttas till företaget för att sälja dem till slutkonsumenter. Ett undantag är direktförsäljning av produkter direkt från fartyg i hamnen i Sankt Petersburg.

Prisanalysen avslöjade att företagets grossistpriser är lägre än huvudkonkurrentens. Prisledarskapsstrategin på produktmarknaden är avgörande rätt kvalitet Produkter.

Företaget får sin huvudsakliga inkomst från handels- och upphandlingsverksamhet, vilket aktivt bidrar till skapandet av en civiliserad fruktmarknad i Ryssland.

Den totala kostnaden för investeringsprojektet är 22 124,7 USD.

Volymen av erforderliga ekonomiska resurser kommer att uppgå till 20 427,2 tusen dollar.

Tiden för att attrahera kreditresurser är 7 år.

Lånet tillhandahålls i två delar, lånet återbetalas från projektets tredje år i lika stora rater. Räntan för att använda lånet beräknas årligen. Räntan på lånet är 9,5% per år. Diskonteringsräntan antas i beräkningarna på nivån 15%.

Inkomstkällan för frukt- och grönsaksdistributionsterminalen är: intäkter från tillhandahållande av terminalens lagringsanläggningar till tredjepartsorganisationer; intäkter från försäljning av frukt- och grönsaksprodukter. Den årliga ökningen av intäkterna från uthyrningen av terminalutrymmet är 6%. En betydande reserveringsbesparing ses när man sänker transportkostnaderna (sänker kostnaden för frakt, frakt med bil), användning av naturgas som energibärare.

Med undantag för avskrivningar och räntor på de finansiella resurser som används är den största andelen i terminalens kostnadsstruktur lön hans anställda.

Det totala räntebeloppet för användning av det lockade kapitalet, exklusive rabatten, kommer att uppgå till 6 159,5 tusen dollar.

De beräknade pär följande (tabell 1).

Bord 1.

Kriterier för effektiviteten av en ekonomisk strategi

Således är projektet ekonomiskt genomförbart, effektivt för företaget och lönsamt för deltagarna.

Företagets beslut att bygga en distributionsterminal är mycket relevant, vilket bekräftas av framväxten Marknadsvillkor, nämligen:

Betydande tillväxt i efterfrågan på frukt- och grönsaksprodukter (tillväxttakten på marknaden för färsk importerad frukt, sedan 2003, är 15-20%, marknaden för grönsaker-5-6% per år; enligt den genomförda marknadsundersökning, tillväxttakten på både marknaden för färsk importerad frukt och marknaden för grönsaker kommer att förbli under hela projektets genomförandeperiod), inte bara på grund av en ökning av konsumenternas välfärd, utan också av ett aktivt främjande av en hälsosam livsstil som utförs av staten och sociala institutioner;

Observerade i senare tid trenden att flytta urbana grönsakslager utanför staden, vilket är förknippat med flera skäl, nämligen:

Den politik som förs av S: t Petersburgs regering för omprofilering av de centrala områdena till bostads- och offentliga affärsområden och som ett resultat av överföring av industriföretag till industriområden.

Behovet av att minska godstrafikflödet inom metropolen.

En höjning av social trygghet, som bland annat motsvarar statens antiterrorpolitik.

Följande principer kan ligga till grund för ett nytt tillvägagångssätt för att mäta effektiviteten i den ekonomiska strategin.

Less is more: du måste fokusera på att mäta några viktiga mätvärden.

Utvärderingskriterier bör kopplas till de faktorer som behövs för att forma långsiktig framgång-företagets viktigaste drivkrafter.

Bedömningskriterier bör baseras på tidigare, nuvarande och framtida händelser för att kunna presentera en bild i alla tre dimensionerna.

Grunden för utvecklingen av kriterier för bedömning av prestanda bör vara kundernas, aktieägarnas och andra intressentinnehavares intressen.

Utvärderingskriterier bör utvecklas på alla organisatoriska nivåer, från och med högsta ledningen och slutar med servicepersonal.

Många indikatorer kan grupperas i ett enda index för att ge ett pålitligt allmänt mått på prestanda.

Bedömningskriterierna bör ändras eller justeras i enlighet med förändringar i både den yttre miljön och din strategi.

Utvärderingskriterier måste ställa in mål (eller riktmärken) baserat på sund forskning, inte slumpmässigt utvalda siffror.

1. Ansoff I. Strategisk ledning. / Per. från engelska M.: Ekonomi, 2005

2. Vinokurov V.A. Organisation av strategisk ledning på företaget. - M.: Förlag "Finpress", 2003

3. Efremov V.S. Affärsstrategi. Planeringskoncept och metoder: En studiehandledning. - M.: Förlag "Finpress", 2003

4. Ryuli E., Sasha L. Schmidt Forskning av strategiska processer i organisationen. - M.: "Ekonomi", 2007

5. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisk ledning. Konsten att utveckla och genomföra en strategi: Lärobok för universitet / Per. från engelska red. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. - M.: Banker och börser, UNITI, 2006

6. Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledning: Lärobok för universitet. - 2: a uppl., Lägg till. - M.: CJSC Intel-Sintez Business School, 2006

METODER FÖR BEDÖMNING AV EFFEKTIVITETEN FÖR GENOMFÖRANDE AV BOLAGETS UTVECKLINGSSTRATEGI

Faktiska uppgifter moderna företag någon profil är att förbättra effektiviteten i ekonomisk verksamhet och förbättra hanterbarheten. Mot bakgrund av den globala krisen 2009 verkar denna fråga vara den mest angelägna, för enligt forskare. en kris1 som har uppstått i skärningspunkten mellan fallande vågor i flera typer av konjunkturcykler kommer att innebära grundläggande förändringar i den globala ekonomin och leda till konstruktionen av en ny teknisk ordning. I en liknande situation, alla problem som beskrivs i forskning fungerar inom teori och ledningspraxis kommer att förvärras. Bland dem saknas kvalificerad personal, höga möjlighetskostnader, instabilitet i den yttre miljön. Dessutom kräver hårdare konkurrens mer uppmärksamhet från företag till produkternas kvalitet och expansion av innovationer. den nuvarande världsläget förutsätter också uppmärksamhet på den globala situationen, flexibilitet och möjligheten att radikalt förändra det ekonomiska systemet. Inhemsk och utländsk affärsmetod visar att lösningen på dessa och liknande problem endast är möjlig vid utvecklad och effektiv strategisk ledning. I den moderna ekonomin påverkar ett komplex av faktorer definitionen av ett företags strategi, och deras interaktion är specifik för varje bransch och varje företag, dessutom förändras den med tiden.

Observera att ett omfattande system för bedömning av effektiviteten av strategimplementering ännu inte har bildats2. Tyvärr, i de studier som ägnas åt att bedöma effektiviteten av genomförandet av företagets utvecklingsstrategi, beaktas inte detaljerna i påverkan av den innovativa faktorn i ekonomins utveckling. I detta avseende uppstår ett dubbelproblem: att förstå effektiviteten i genomförandet av strategin och omöjligheten av en universell tolkning av detta koncept, samt en direkt ekonomisk bedömning av effektiviteten, som måste vara universell eller nära den för möjligheten att använda den i företag olika typer... I det här fallet är det nödvändigt att bestämma vad som ska förstås som strategins effektivitet inom ett visst område av strategisk ledning.

Om strategin anses vara en omfattande, detaljerad och omfattande plan som syftar till att uppnå målet (M. Mescons koncept) 3, kan effektiviteten av strategimplementeringen betraktas som överensstämmelse mellan de resultat som erhållits med det uppställda strategiska målet.

Med tanke på effektiviteten i genomförandet av strategin är det nödvändigt att ta hänsyn till hur den uppfyller kraven i den yttre miljön och dess

namiki. Därför, i moderna förhållanden lovande effektiva strategier för innovativ utveckling kommer inte bara att riktas mot teknisk omutrustning tillverkande företag, men också om utveckling av nya system för analys, hantering och kontroll över företagets verksamhet.

För att bedöma effektiviteten i genomförandet av företagets ledningsstrategi är det nödvändigt att välja ett kriterium för kombinationen av kvaliteter och jämförelseindikatorer, med hjälp av vilken utvärderingen görs. Problemet med att hitta ett kriterium ligger främst i det faktum att antalet kriterier är stort, även om utbudet av ämnen specifik analys kriterier är strikt begränsade. Direkt indikatorer associerade med innovativ utveckling, Nej. Därför är det i analysen nödvändigt att använda indirekta indikatorer: effektivitet, kvalitet, flerdimensionell tillväxt, stabilitet, flexibilitet och anpassning, beredskap för Organisatorisk förändring, effektiviteten hos de tillämpade mekanismerna för strategisk ledning och kontroll.

För en omfattande bedömning av innovativ utveckling eller rörelse mot den är det nödvändigt att avgöra hur exakt företaget går mot det uppsatta målet och förverkliga innovativa utvecklingsuppgifter. Innovativ utveckling i bildningsstadiet stöds inte alltid av en hög vinstnivå, den åtföljs av stora förluster. Då blir företagets förmåga att snabbt förändras, vilja att acceptera risk och flexibilitet i beslutsfattandet viktigare mellanprodukt och effektivitet i företagets innovativa utvecklingsstrategi än lönsamheten.

Naturligtvis är det möjligt att särskilja huvudindikatorn från alla befintliga. Då blir huvudproblemet vilken av indikatorerna som kan fylla denna roll. Om indikatorerna för ett enda objekt är av samma typ, då för en situation med jämförande alternativ, vilket är viktigt i processen för att fatta chefsbeslut, kommer urvalet av kriterier att vara olika och kvalitetsindikatorerna kommer att få en annan semantisk färgning.

En omfattande ekonomisk utvärdering av optioner innebär en detaljerad redogörelse för de förväntade resultaten av genomförandet av ett visst alternativ och de därtill hörande kostnaderna. Ett sådant val bör fokuseras inte bara på genomförandet av det slutliga målet, utan också på maximal effektivitet för mellanliggande lösningar. Utvärdering av mellanliggande beslut låter dig spåra hela beslutsträdets effektivitet och kvantifiera eventuella avvikelser i processen för att genomföra ett strategiskt mål. Vid valet mellan kvantitativa och kvalitativa metoder för att bedöma effektiviteten i genomförandet av strategin måste beslutsfattaren ta hänsyn till exakt vilka resultat som ska uppnås, i vilket uttryck, vad och hur man utvärderar och bestämma metoderna för använda sig av.

Om vi analyserar de metoder som finns inom vetenskap och praktik ekonomisk bedömning utvecklingsstrategins effektivitet, då kan du se till att varje metod har egenskaper och omfattningen, liksom brister när det gäller att bedöma effektiviteten i strategin för innovativ utveckling. Närmast bedömningen av innovativ utveckling kommer bedömningsgrupper som inte är direkt relaterade till de klassiska beräknade lönsamhetsindikatorerna, d.v.s. grupper av finansiella, ekonomiska och strategiska metoder för att bedöma effektiviteten av utvecklingsstrategier.

varje metod tjänar ett specifikt syfte och baseras därför på olika kriterier. Därför definierar vi först vad som är indikatorn på strategisk framgång för företaget, och sedan nyckelriktningen strategisk utveckling... För industriföretag kan en karta över strategiska framgångsparametrar definieras som förhållandet mellan komponenter som produktkvalitet, kundvärde, personalens kvalifikationer och personal, internt klimat och innovativ verksamhet. I det nuvarande formatet är dessa komponenter inte mottagliga för direkta förändringar; de korrigeras och modifieras endast indirekt genom externa spakar. För det innovationsblock vi är intresserade av är det storleken på innovativa lösningar, volymen av kostnader för innovation och företagets investeringsprofil.

Att utvärdera effektiviteten av detta block handlar om att utvärdera effektiviteten av dess spakar. Det är nödvändigt att klargöra vilken metod som mest pålitligt återspeglar effektiviteten hos den föreslagna hävstångseffekten inom företaget.

De flesta forskare är överens om bristen på traditionella metoder för att bedöma ekonomisk effektivitet baserat på redovisnings- och finansiell rapporteringsdata, och föreslår att man använder mer dynamiska bedömningssystem genom kostnadsindikatorer. Denna grupp av indikatorer tillhör den finansiella och ekonomiska gruppen. Det antas här att indikatorerna som används är tillämpliga på alla objekt eller krav från ägaren, eftersom alla krav kan återspeglas i värde. I detta avseende, för att bedöma strategins effektivitet, kan du dela upp kostnaden i flera, med hänsyn till de genereringsfaktorer som senare kommer att införas i kriteriets rang. Samtidigt är det nödvändigt att balansera de valda indikatorerna, integrera dem i gemensamt system utvärdering av indikatorsystemet och principerna för dess bildande. upprätthålla en balans i detta fall är nödvändigt, eftersom en avvikelse i kriteriets betydelse kan skapa betydande felaktigheter vid bedömningen av de erhållna uppgifterna och komplikationer i företagets framtida verksamhet. Att etablera orsakssamband mellan kostnad och andra målindikatorer formaliserar alternativet och motiverar valet, påverkar direkt beslutsfattande och strategiimplementering.

Förutom kostnadsindikatorer, som ofta används för att bedöma effektiviteten av en strategi, används indikatorer som kännetecknar ett företags ekonomiska potential. I det här fallet gäller den ekonomiska bedömningen av strategins effektivitet det aktuella läget, vilket gör att du kan upprätta de nödvändiga orsakssamband mellan strategiska mål, strategi och nuvarande planering, och ställa in nödvändiga balanserade koefficienter för indikatorer. Uppsättningen av indikatorer, egenskaper och förhållanden mellan orsak och verkan är dynamisk och kräver ständig övervakning, som vid valet av den optimala utvecklingsstrategin avgör mångfalden av alternativ för de föreslagna vägarna till innovativ utveckling av företaget och dess beteende per enhet tid4.

Ovanstående indikatorer som element i systemet för bedömning av effektiviteten i genomförandet av företagets strategi har dock vissa nackdelar. Den största nackdelen med avkastningen på investerat kapital är att det inte finns någon direkt koppling till företagets värde och effektiva innovativa utveckling. Speciellt indikatorer som avkastning på investeringar (ROI), intern avkastning (IRR), avkastning på sysselsatt kapital (ROCE), avkastning på nettotillgångar (RONA), avkastning på tillgångar (ROA) har en låg korrelation med bildandet av företagets värde. Utvärdering av strategiska beslut med hjälp av systemet med dessa indikatorer, i vissa fall är det möjligt att få felaktiga uppgifter om företagets tillväxt och, som ett resultat, en minskning av den ekonomiska vinsten.

Vi noterar också den relativa karaktären hos de beräknade värdena som är inneboende i de flesta begrepp. Fördelar ligger i den jämförande bedömningen av heterogena strategiska alternativ, d.v.s. i en viss mångsidighet. I strävan efter målet att maximera relativa indikatorer förbises emellertid det faktum att ökningen av relativa indikatorer beskriver tillväxtens art och inte dess kvalitet.

Nackdelarna med tillvägagångssätt baserade på indikatorn för kassaflöden är komplexiteten i deras beräkning och fel i beräkningen på planeringshorisonten, en hög andel subjektivitet när det gäller att föra kassaflöden till nuet.

Den största nackdelen med denna grupp av metoder är således den indirekta bedömningen av företagets värde5. I den praktiska utvecklingen av begreppet förvaltning som syftar till att skapa värde (Value Based management) utvecklades metoder för att bedöma det värde som skapas som ett resultat av strategins implementering. De mest kända indikatorerna är EVA, MVA, SVA, CVA, CRFOI. Dessa koncept är baserade på viktiga kostnadsindikatorer - kostnaden för egna och lånat kapital, intäkter som genereras av befintliga tillgångar. Betydande nackdelar med de nämnda metoderna:

1) omöjligheten att göra en tillförlitlig bedömning av effektiviteten av beslut som fattas;

2) överdriven tonvikt på en engångsökning av målindikatorer till nackdel för effektiviteten i strategin som helhet;

3) betydande fel i den långsiktiga planeringshorisonten;

4) hög känslighet för prognosernas noggrannhet;

5) behovet av ytterligare korrigerande beräkningar i enskilda metoder (upp till 150 korrigeringar).

Den största nackdelen är att användningen av var och en av dessa metoder för att bedöma effektiviteten av genomförandet av företagets strategi är ett nödvändigt, men inte tillräckligt villkor.

Uppsättningen av data, på grundval av vilka strategiska beslut fattas, tillhandahåller ett system av indikatorer som ska bedöma effektiviteten hos varje mekanism för utformning, genomförande och genomförande av en strategi. Därför behövs en övergripande, balanserad bedömning, där de tillgängliga finansiella indikatorerna kompletterar varandra. Inom vetenskap och praxis om ekonomisk förvaltning har erfarenhet samlats i den ekonomiska bedömningen av effektivitet med hjälp av en uppsättning indikatorer som övervägs. Men när verksamheten utvecklas förändras kapitalstrukturen, innovationsprocessernas roll ökar och krisfenomen intensifieras, dessa strukturer förlorar sin effektivitet. Med en ökning av antalet indikatorer som kännetecknar företagets verksamhet uppstår dessutom problemet med att välja ett bedömningskriterium. För att lösa det föreslås system för bedömningsindikatorer. Men de har också fördelar och nackdelar (tabell 1).

Tabell 1. Fördelar och nackdelar med systemet för bedömningsindikatorer

Fördelar och nackdelar

De flesta av de finansiella indikatorerna är anpassade till bedömningen av strategier som redan har utvecklats tidigare. Uppsättningen av indikatorer är rent individuell för den slutliga organisationen

Ekonomisk effektivitet mäts med kortsiktiga indikatorer, vilket bidrar till att förbättra förvaltningens effektivitet Inom ramen för metoder ägnas mer uppmärksamhet åt genomförandet av strategin än dess kvalitet

Indikatorerna gör det möjligt att bygga ett träd av strategiska mål Det finns ingen bedömning av hur man mäter den ekonomiska effektiviteten i organisationens strategi

Det balanserade styrkortet gör det möjligt att övervaka strategiska handlingar

Möjligheten att översätta strategin i form av specifika indikatorer för operativ ledning Inget ansvar för övergripande resultat

Så de befintliga metoderna för ekonomisk bedömning av effektiviteten i genomförandet av strategin har allvarliga brister. En lovande riktning i sökandet efter lösningar på problemet är att konstruera en metodik som integrerar systemet med ekonomiska indikatorer i en övergripande indikator på effektiviteten av ett strategiskt beslut.

För närvarande finns det ett stort antal system och metoder för att bedöma effektiviteten av genomförandet av företagets utvecklingsstrategi, men ingen av dem är universell, ingen av dem tar helt hänsyn till påverkan av alla faktorer. I detta avseende föreslår vi att överväga en tredimensionell modell av integralbedömningen, som kan representeras som ett tredimensionellt koordinatsystem som ges av formeln:

var är kvaliteten på strategin,

11'i är kvaliteten på,

ESES står för Strategic Effectiveness.

Med strategins kvalitet menar vi de relativa indikatorerna för strategins överensstämmelse med trenderna i utvecklingen av den yttre miljön, dess dynamik, flexibilitet, kontroll, efterlevnad av företagets kapacitet, objektivitet etc.

Med kvaliteten på menar vi sammansättningen av mekanismen för att konstruera, implementera, utvärdera, övervaka strategin, tillgängligheten av mekanismerna för att genomföra strategin, deras fullständighet och maximala drift.

Med strategisk effektivitet menar vi kvalitativa förändringar som förutspås på lång sikt baserat på resultaten av strategimplementeringen, liksom resultaten från genomförandet av tidigare strategiska beslut. Strategisk effektivitet är också en integrerad indikator och beräknas utifrån en specifik situation och ett specifikt företag.

Således föreslår vi att införa en integrerad indikator för att bedöma effektiviteten av genomförandet av företagets utvecklingsstrategi, baserat på 3D -modell effektivitet.

Anteckningar

1 Glazyev S.Yu. Den världsekonomiska krisen som en process för att förändra tekniska strukturer // Problem med ekonomin. 2009. Nr 3.

Glaz "ev S. Ju. Mirovoj jekonomic news krizis kak process smeny tehnologicheskih ukladov // Voprosy jekonomiki. 2009. nr 3.

2 Lobusov D.Yu. Effektivisering av strategimplementering: integrering av processer och projektledning... http: //uchkom.rf/

Lobusov D.Ju. Povyshenie jeffektivnosti realizacii strategii: integracija processnogo i proektnogo upravlenija. h1ttp: //uchkom.rf/

3 Mescon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management. M: Williams, 2009. MeskonM., Al "bertM., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. M.: Vil'jams, 2009.

4 Ivashkovskaya I.V., Kukina E.B., Penkina I.V. Ekonomiskt mervärde. Begrepp. Tillvägagångssätt. Instrument // Företagsfinansiering. Moskva: Higher School of Economics, 2010.

Ivashkovskaja I.V., Kukina E.B., Penkina IV Jekonomicheskaja dobavlennaja stoimost '. Koncepcii. Podhody. Instrument // Koroporativnye finansy. M.: VSHE, 2010.

5 Stepanov D.V. Värdebaserad hantering och värdevärden. http://www.intalev.ru Stepanov D.V Value Based Management i pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru

Begreppet strategisk ledning och dess funktioner

Idag är strategisk ledning en integrerad del av hanteringen av alla framgångsrik verksamhet... Enheten i metoderna för dess definition har ännu inte utvecklats. I allmänhet bör strategisk ledning förstås som aktiviteten att hantera utvecklingen av en organisation på lång sikt. Det bygger på att sätta upp mål och mål, samt att bygga relationer mellan organisationen och den yttre miljön, så att man kan uppnå de uppsatta utvecklingsmålen och motsvara företagets interna kapacitet.

Syftet med strategisk ledning är företagen själva, deras funktionsområden och strategiska affärsenheter. Ämnesområdet strategisk ledning täcker ett brett spektrum av problem relaterade till företagets verksamhet, dess resurspotential och den yttre miljön.

Anmärkning 1

Den grundläggande uppgiften att leda en organisation ur strategisk ledning är att säkerställa hållbarheten i affärsutvecklingen på lång sikt. Lösningen på detta problem är endast möjlig genom implementering av de grundläggande principerna för strategisk ledning, inklusive dess komplexitet, konsekvens, prioritet, framtidsutsikter och genomförbarhet.

Eftersom strategisk ledning är ledningsprocess, dess genomförande fortskrider sekventiellt, genom vissa steg. I ett inledande skede utförs en analys av företagets inre miljö och dess yttre miljö. Vidare, visionen om verksamheten, dess uppdrag och strategiska mål... På grundval av detta görs valet av optimala typer (typer) av strategiska alternativ och själva strategin bildas. Därefter kommer det direkta genomförandet av de utvalda strategierna, som bör åtföljas av deras kontroll och utvärdering. Bedömningen innebär i sin tur behovet av att avgöra hur hög effektiviteten i genomförandet av strategin och den strategiska ledningen som helhet är.

Anmärkning 2

Strategisk ledning bygger på utveckling och genomförande av företagets utvecklingsstrategi.

Strategi i modern värld har ingen entydig tolkning. Oftast är det vanligt att uppfatta det som en integrerad förvaltningsplan som innehåller en kombination av affärsorganisation och konkurrensmetoder och som syftar till att uppnå organisationsutvecklingsmål.

Strategier lämpar sig för flera klassificeringar på olika grunder. Oftast är de indelade enligt hierarkinivåerna i tre grupper:

företags;
affärsstrategi;
funktionell.

Var och en av grupperna har sina egna egenskaper och betydelse. Inom var och en av grupperna är strategier indelade i många underarter. Deras generaliserade egenskaper visas i figur 1.

Bild 1. Jämförande egenskaper nivåer av strategisk ledning. Author24 - onlineutbyte av studentpapper

I enlighet med den presenterade klassificeringen genomförs också strategisk ledning på tre nivåer i hierarkin. Den högsta nivån anses vara allmän företag, följt av affärer och först då - funktionell. Ju högre nivå, desto svårare är det att uppnå effektiviteten av strategisk ledning.

Bedömning av effektiviteten av strategisk ledning

Effektiviteten av strategisk ledning är ett tvetydigt koncept. Dess tolkning beror till stor del på syftet med bedömningen och dess informationspotential. Oftast uppfattas effektiviteten av strategisk ledning och bedöms följaktligen från två positioner:

som konsekventa och stadiga framsteg mot att uppnå de fastställda strategiska målen för affärsutveckling;
resultaten tyder på ökad vinst och förbättrad kundnöjdhet.

I det första fallet talar vi om graden av uppnåendet av de mål som sätts inom ramen för de utvecklade strategierna i deras genomförande. I det andra fallet menar vi direkt ekonomisk effektivitet, bestämd av överskottet av de resultat som erhållits under genomförandet av strategin över kostnaderna för dess praktiska genomförande. Således kan effektiviteten av strategisk ledning ta både kvantitativ och kvalitativ bedömning.

Indikatorerna för effektiviteten av strategisk ledning återspeglas direkt i indikatorerna för genomförandet av företagets olika strategier. Sådana indikatorer kan vara en ökning av försäljningsvolymer, en ökning av vinster, en ökning av kvaliteten på service och kundservice, introduktion av ny produktionsteknik, en utbyggnad av filialnätet etc.

Effektiviteten av det strategiska ledningssystemet bestäms av ett antal parametrar. Först och främst talar vi om att ge en integrerad och systematisk syn på organisationen, dess interna potential och yttre miljö. Genomförandet av strategisk ledning hjälper till att underlätta beslutsprocessen genom att använda speciella metoder, metoder och koncept för insamling av information och dess behandling.

En viktig fördel med att använda ett strategiskt förhållningssätt till ledningen anses för att säkerställa samordning och kommunikation mellan olika avdelningar och affärsenheter i företaget. Slutligen, genom att möjliggöra förutsägelser för affärsutvecklingstrender, gör strategisk ledning det möjligt att göra rätt val ur ett långsiktigt perspektiv och effektivt samordna resurser för att uppnå de uppsatta målen.

På tal om effektiviteten i strategisk ledning får man inte glömma att strategisk affärshantering inte på något sätt kan reduceras till en enkel uppsättning rutinprocedurer och system. Detta är alltid en komplex process som kräver deltagande av alla medlemmar i organisationen i en eller annan grad.

Hur som helst är den viktigaste indikatorn på effektiviteten av strategisk ledning alltid dess utveckling och graden av uppnåendet av de uppsatta målen och garantin för eventuella effektiv verksamhet strategin övervägs.