Strategisk planering av ett innovativt företag. Strategisk ledning och innovationshantering Innehållet i strategisk planering av företagsinnovationsaktiviteten

Konceptuell apparat: strategisk planering; nuvarande planering; innovationsstrategi; framväxande strategier; aktiva innovationsstrategier; passiva innovationsstrategier; teknikledarskapsstrategi; simuleringsstrategier; strategi för att följa ledaren; kopieringsstrategi; teknisk osäkerhet; osäkerhet på marknaden; affärsosäkerhet; produktdifferentiering; diversifiering; horisontell diversifiering; vertikal diversifiering; diversifiering av integrationen; riskkapitalinvesteringar; blockeringsstrategi; överträffar strategi; samarbetsstrategi; innovativ kannibalism.

Kärnan och innehållet i att planera innovativa aktiviteter

En av egenskaperna hos modern ledning är en uttalad förstärkning av funktionen strategisk planering. Planeringens roll ökar på alla områden i företagsledningen utan undantag: från produktion till försäljning, från resursfördelning till personalpolitik.

Denna omständighet orsakas av ett antal faktorer, bland vilka huvudplatsen upptas av tendensen att öka oförutsägbarheten arbetsmiljö och risken i samband med företagens verksamhet.

I de nya förutsättningarna får denna typ av långsiktig planering, till exempel strategisk planering, särskild relevans. Företagens sökande efter en permanent fördel på marknaden kräver utveckling av deras konkurrensstrategier och planering av deras genomförande.

Strategisk planering, till skillnad från långsiktig planering, som är baserad på användning av extrapoleringsmetoden, förutsätter att företaget, i väntan på förändringar i den yttre miljön, utvecklar flera alternativa strategier för att anpassa sig till dessa förändringar. När förändring kommer väljer företaget den strategi som bäst passar situationen.

Nuvarande, eller kortsiktig, innovationsplanering innebär planering av ett specifikt specifikt projekt och tillhör elementet i affärsplanering.

Som regel, inom ramen för den aktuella planeringen, utvecklas en projektbudget, planer för avdelningar som är involverade i genomförandet av ett investeringsprojekt, finansiell plan enligt projektet etc.

Uppenbarligen är marknadsplanen dominerande i det här fallet, och den är baserad på marknadsföringsprogrammet, som är ett medellångtidsdokument.

Den sekventiella processen för att fatta strategiska innovativa beslut består av ett antal steg.

På första stadiet en omfattande marknadsundersökning genomförs, nämligen en studie av produktens och företagsstrukturen på marknaden, en analys av konsumenternas preferenser och motivationer, konsumentsegmentering och möjlig bestämning av marknadsfönster, en studie av företagets makromiljö, en analys av handelsmetoder och kommersiella normer för beteende, en studie lagstiftningsram... Optimering av beslutsprocessen av företagets ledning beror på professionalismen i detta skede, eftersom information spelar en primär roll i denna process.

På andra fasen företagets egen kapacitet bestäms och ramarna för att använda en särskild innovationsstrategi identifieras. Dess effektiva genomförande kan begränsas av ett antal faktorer. Detta är först och främst närvaron finansiella resurser, tillräckligheten i utvecklingen av den tekniska basen och professionalismen hos anställda, d.v.s. kapitalets kvalitet och lockade kapital. Konkurrensgraden och förekomsten av lagstiftningsreglering av verksamheten i den utvalda industrin är avgörande.

På tredje etappen på grund av instabila marknadsfaktorer och förekomsten av vissa gränser inom företaget, utvecklas alternativa strategier (helst minst tre) för att anpassa företaget till de nya miljöförhållandena. I detta skede ägnas särskild uppmärksamhet åt korrespondensen mellan alternativ till företagets allmänna mål och globala strategier, såväl som att korrigera dem med den information som erhållits i det första steget i beslutsprocessen.

På fjärde etappen företagets ledning gör en kostnads- och målbedömning av varje alternativ, överväger möjligheterna att finansiera den valda lösningen.

Femte etappen innebär att man upprättar en handlingsplan för genomförandet av den utvalda innovationsstrategin. I samma skede utses en projektledare och affärs plan med beaktande av alla möjliga risker för projektet (ekonomiskt, politiskt, tekniskt). Konsultföretag är ofta inblandade.

Det är intressant

Även stora företag gillar IBM, Motorola, General Elektriska och Vadställe, när man beslutar om genomförande Nya produkter använda konsultföretagens tjänster, trots att kostnaden för sådana tjänster i USA varierar från 1,5 till 5,5% av projektets totala kostnad. Detta beror på det faktum att konsultföretag har omfattande databaser över alternativa projekt. Dessutom spelar namnet och populariteten på det företag som konsulterar projektet en viktig roll för att lösa projektfinansieringsfrågor från potentiella långivare.

Beslutsfattande - sjätte etappen, som händer:

konkretisering av slutsatser och slutsatser formulerade på högsta ledningsnivå;
föra beslutets bestämmelser till alla ledningsnivåer;
fördelning av funktioner;
delegering av befogenhet till underordnade chefer.

För detta formas en viss innovativ struktur i form av projektmålgrupper, kontaktpunkter för utveckling av nya produkter och venture-divisioner. På många sätt beror detta skede på chefernas förmåga att skapa ett innovativt klimat i företaget, att neutralisera eventuellt internt och externt motstånd och att motivera alla interna ämnen att uppnå det avsedda resultatet.

Valet av strategi är den viktigaste komponenten i innovationshanteringscykeln. Under förhållanden marknadsekonomi det räcker inte med att en chef har en bra produkt, han måste noga övervaka framväxten av ny teknik och planera deras genomförande i sitt företag för att hålla jämna steg med konkurrenterna. En innovativ strategi kan kombineras med en beslutsprocess. I båda fallen finns det mål (strategiska objekt) och sätt på vilka de uppsatta målen uppnås (beslut fattas). En välartikerad innovationsstrategi är avgörande för att driva innovation. Förutom, innovationsstrategi betyder en sammankopplad uppsättning åtgärder för att bygga motståndskraft och styrka av detta företag(företag) i förhållande till sina konkurrenter. Med andra ord, innovationsstrategi–det är en detaljerad, heltäckande, omfattande plan för att uppnå de uppsatta målen... Allt fler företag inser behovet av strategisk planering och genomför dem aktivt. Detta beror på ökad konkurrens. Vi måste leva inte bara för idag, utan också för att förutse och planera möjliga förändringar för att se och vinna i tävlingen. Valet av en innovationsstrategi är också förknippat med utvecklingen av forskningsplaner och andra former av innovation.

Strategisk planering har två huvudmål:

1) effektiv allokering och användning av resurser - detta är den så kallade "interna strategin", där det är planerat att använda begränsade resurser, såsom kapital, teknik, människor. Dessutom finns det förvärv av företag i nya branscher, utträde från olönsamma industrier, val av en effektiv "portfölj" av ett företag;

2) anpassning till den yttre miljön, det vill säga uppgiften är att säkerställa en effektiv anpassning till förändringar i yttre faktorer (ekonomiska förändringar, politiska faktorer, demografisk situation, etc.).

Dessutom bygger strategisk planering på många studier, datainsamling och analys, som gör att du inte tappar kontrollen över marknaden.

Utveckling av en innovativ strategi börjar med att formulera det övergripande syftet med organisationen. Det bör vara förståeligt för alla människor, eftersom det spelar en viktig roll i företagets relation med yttre miljön, marknad, konsument.

Organisationens övergripande syfte bör beaktas:

- företagets huvudsakliga verksamhet;

- arbetsprinciper i den yttre miljön (handelsprinciper, attityder till konsumenter, affärsrelationer).

- organisationens kultur, dess traditioner, arbetsklimatet.

Efter att ha fastställt organisationens övergripande mål genomförs den andra etappen av strategisk planering - specifikationen av mål.

En innovativ strategi är utgångspunkten för teoretiska och empirisk forskning... Organisationer kan skilja sig åt i vilken utsträckning deras viktigaste beslutsfattare har anpassat sig till innovationsstrategin. Om den översta ledningen för en organisation stöder ansträngningarna att genomföra innovationen, ökar sannolikheten att innovationen kommer att accepteras för implementering i den organisationen. Eftersom ledningen är delaktig i beslutsprocessen ökar betydelsen av strategiska och finansiella mål.

Innovationsstrategin som utvecklats är sällan rent formell och bygger ofta på ett fåtal ledande befattningars omdöme och intuition. Det utförs enligt följande schema: fas A är den svåraste. Mekanismen för dess genomförande visas tydligt i fig. 5.3.

Många innovationsstrategier uppstår efter en idé i samband med innovationen.

Ris. 5.3. Faser av strategisk planering

För att bedöma det innovativa strategiska tillståndet i en organisation, olika metoder: nyckelfrågemetod, SWOT -analysmetod, SPACE -metod och andra metoder1 (Fig. 5.4).

Ris. 5.4. Formulering av en innovationsstrategi

Nyckelfrågor metod baserat på att ställa frågor och analysera svar på alla faktorer i organisationens yttre och inre miljö som hindrar eller bidrar till att uppnå organisationens mål.

SWOT -metod-analys bygger på att först identifiera organisationens styrkor och svagheter, yttre hot (faror) och möjligheter (chanser), och sedan - på att etablera relationer mellan dem för den efterföljande fastställandet av justeringar av organisationens mål och val av strategier för uppnå dem.

Därför är det först nödvändigt att identifiera styrkor, svagheter, möjligheter och hot och tabulera dem (tabell 5.2).

Tabell 5.2. SWOT -analysfaktorer

Då måste du skapa en SWOT -matris (tabell 5.3).

Tabell 5.4. Möjlighetsmatris

Bedömningen av hotens påverkan på organisationer utförs på ett liknande sätt (tabell 5.5).

Tabell 5.5. Hotmatris

Ris. 5.5. Koordinater för företagets tillstånd

SPACE -metod (strategisk bedömning av positioner och åtgärder) baserat på analysen av företagets position och villkoren för dess funktion i fyra koordinater: företagets konkurrensfördel (CA); genom dess strategiska potential (SP); genom industrins attraktionskraft (IA); genom att makromiljön (M) är tillräcklig.

Därefter beräknas värdena för IA, CA, SP, M med tabeller över indikatorer för säkerhetsstatus och sedan koordinaterna för företagets strategiska tillstånd för närvarande: X = IA - (6 - CA). Y = SP - (6 - M).

Grunden för utvecklingen av en innovativ strategi är teorin om produktens livscykel, företagets marknadsposition och den vetenskapliga och tekniska politik som bedrivs av det.

Följande typer skiljer sig åt innovativa strategier:

1)offensiv- Typiskt för företag som baserar sin verksamhet på principerna för entreprenörskonkurrens. Det är kännetecknande för små innovativa företag;

2)defensiv- syftar till att behålla företagets konkurrensposition på de befintliga marknaderna. Huvudfunktionen för denna strategi är att aktivera nytta-förhållandet i innovationsprocessen.

En sådan innovativ strategi kräver intensiv FoU;

3)imitation- används av företag med starka marknads- och tekniska positioner.

Imiteringsstrategin används av företag som inte är "pionjärer" när vissa innovationer släpps ut på marknaden. Samtidigt kopierar de de viktigaste konsumentegenskaperna (men inte nödvändigtvis tekniska funktioner) innovationer som introducerats på marknaden av små innovativa företag eller ledande företag.

Innovationsstrategin bygger på principen "tid är pengar".

Anvisningarna för att välja en innovativ strategi, med beaktande av marknadspositionen (kontrollerad marknadsandel och dynamik i dess utveckling, tillgång till finansieringskällor och råvaror, positionen som ledare eller följare i branschkonkurrensen) visas i följande diagram (bild 5.6).

Valet av en innovativ strategi genomförs för varje riktning, som markeras när du sätter priser. En förenklad modell av detta val, presenterad i en matris nedan, utvecklades av Boston Advisory Group och är utformad för att vägleda innovationsstrategi baserad på marknadsandelar och branschtillväxt.

Enligt denna modell måste företag som har tagit stora marknadsandelar i tillväxtindustrin (”stjärnor”) välja en tillväxtstrategi. Företag med hög tillväxtandel i relativt stabila eller fallande branscher (kassakor) väljer begränsade tillväxtstrategier. Deras främsta mål är att hålla positioner och göra vinst. Företag med en liten marknadsandel i långsamt växande industrier ("hundar") väljer en strategi för att skära av överskottet (tabell 5.6).

Tabell 5.6

Marknadsandel

För företag som är svagt förankrade i snabbväxande sektorer av ekonomin kräver situationen ytterligare analys, eftersom svaret här är tvetydigt och det finns två alternativ:

1) intensifiering av insatserna på denna marknad;

2) att lämna marknaden.

Genom att välja alternativ för en innovativ strategi kan ett företag använda matrisen "Produkter – marknad "(tabell 5.7).

När en viss innovationsstrategi antas måste ledningen ta hänsyn till fyra huvudfaktorer, nämligen:

1) risk(vilken risknivå företaget anser vara acceptabelt för vart och ett av de beslut det fattar);

Tabell 5.7. Matris "Produkter - marknad"

	Produkter som för närvarande tillverkas, i%	Nya produkter relaterade till de tillverkade, i%	Helt nya produkter, i%
Tillgänglig marknad
Ny marknad, men relaterad till den befintliga
Helt ny marknad

2) kunskap om tidigare innovationsstrategier och deras resultat, vars tillämpning gör det möjligt för företaget att framgångsrikt utveckla nya innovativa strategier;

3) tidsfaktor... Ofta bra idéer misslyckades till följd av att den föreslogs för genomförande i fel ögonblick;

4) reaktion till ägare... Den strategiska planen utvecklas av företagets chefer, men ofta kan ägarna utöva kraftfull press för att ändra den. Företagsledningen bör ha denna faktor i åtanke.

Utvecklingen av en innovativ strategi kan utföras på tre sätt: uppifrån och ner, nedifrån och uppåt och med hjälp av ett rådgivande formulär... I det första fallet utvecklas den strategiska planen av företagets ledning och går som en order ner till alla ledningsnivåer.

Vid utvecklingen av "bottom-up" utvecklar varje avdelning (marknadsavdelning, ekonomiavdelning, produktionsavdelningar, FoU-avdelning etc.) sina rekommendationer för att utarbeta en strategisk plan inom dess kompetens, sedan skickas dessa förslag till företagets ledning, som sammanfattar dem och accepterar det slutliga beslutet för diskussion i teamet. Detta drar nytta av erfarenheterna från avdelningar som är direkt relaterade till de frågor som studeras och ger medarbetarna intryck av ett samhälle i hela organisationen när de utvecklar en innovationsstrategi.

Dessutom kan företaget också använda konsultens tjänster för att forska i organisationen och utveckla en innovativ strategi.

Utvecklingen av vilken organisation som helst bör bestämmas av ett visst åtgärdsprogram för en viss period - en strategi som gör det möjligt att ta hänsyn till risker och möjligheter och effektivt fördela resurser. Att ha en strategi är en nödvändig del av ledningen modern organisation... Framgång eller misslyckande är till stor del relaterat till hur aktivt organisationen använder innovationer och vilka innovationer som finns i den givna strategin.
En innovationsstrategi är en sammankopplad uppsättning åtgärder för att stärka en viss organisations livskraft och kapacitetsutveckling. Det är en detaljerad, omfattande plan för att nå dina mål.
Innovationsprocessen, beroende på produktens nyhet, kan differentieras eller diversifieras. Produktdifferentiering är processen att utveckla en serie betydande produktmodifieringar som skiljer den från konkurrenternas produkter. Produktdiversifiering tillämpas när en organisation börjar producera ytterligare produkter som den planerar att erbjuda till nya marknader. Med diversifiering är det möjligt att ändra både produkten och marknaderna eller deras kombination.
Utifrån detta finns det två metoder för att definiera mål och genomföra en innovativ strategi:
1. metoden för successiv förbättring
2. metoden för språng och gränser
Metoden för sekventiell förbättring (konservativ metod) innebär sekventiell introduktion av förändringar av befintlig teknik och produkt. Det kännetecknas av följande punkter:
1) inte kräver betydande finansiella investeringar och är mindre riskabelt;
2) innebär sökandet efter ett segment av den yttre miljön där organisationens befintliga potential kan realiseras;
3) lämplig för kapitalintensiva industrier med en ökad andel speciella låglikvida tillgångar, liksom för innovativa processer med långsiktig låg finansiell attraktivitet;
4) visar sig vara mer effektivt förutsatt att företaget har en tillräckligt stark innovativ potential - det har en innovativ produkt och det är nödvändigt att maximera marknadsföringsinsatserna för att söka efter möjliga säljmarknader (marknadsföring är nödvändig för att förvandla en produkt till en produkt som krävs i marknaden).
Nackdelen med denna strategi är att förbättringar inte kan fortsätta på obestämd tid, i ett visst skede minskar vinsten.
Språngmetoden (radikal metod) innebär implementering av radikala förändringar i teknik och produkt, ibland oberoende av organisationens tidigare aktiviteter. Denna metod kännetecknas av följande punkter:
1) det är förknippat med en stor risk för organisationens potential;
2) är inriktat på att välja det mest lovande (lösningsmedels) marknadssegmentet och ta med sin egen innovativa potential till sin nivå;
3) det är typiskt för mer dynamiska små och medelstora företag, för större organisationer är det acceptabelt förutsatt att innovationsprocessen snurras av för radikal innovation och riskkapital lockas dit;
4) tyngdpunkten bör ligga på vetenskaplig och teknisk verksamhet som gör det möjligt för organisationen att uppnå den nödvändiga innovationspotentialen.
Målen och möjligheten att genomföra en innovativ strategi bestäms av statusen för organisationens potential och dess efterlevnad av den yttre miljön. (Tabell 6.1.)

I händelse av att potentialen och den yttre miljön är relativt balanserade följer organisationen målen att utöka sin verksamhet, då syftar strategisk planering till att bibehålla konkurrensfördelar. Denna strategiska planering definieras som vanlig marknadsföring.
Samtidigt följer organisationen strategin för att förbättra och bibehålla kvaliteten på varor och tjänster som tillhandahålls, studerar deras konkurrenskraft, analyserar konkurrensfördelarna för befintliga och potentiella kunder och är ständigt engagerad i innovationspolitik.
Men i verkligheten är situationer vanligare när organisationens innovativa potential och den yttre miljöns tillstånd inte är balanserade. En variant är möjlig när organisationen har tillräckligt starka fördelar (vetenskapliga och tekniska prestationer, resurser etc.) och inte hittar efterfrågan på sina produkter. Ett annat fall är när den innovativa efterfrågan är högre än organisationens potential, d.v.s. den kan inte erbjuda marknaden en modern produkt. Omorganisationsmarknadsföring är mer tillämplig här, vars väsen är omorganisationen av innovationsprocessen i samband med omfördelning av resurser, förändringar i organisationsstrukturen och ledningsstil. I det här fallet är innovationsprocesser främst förknippade med att spara de dyraste resurserna och minska kostnaderna.
Behovet av att bilda och genomföra en innovativ strategi bestäms av två huvudmål:
1. Effektiv fördelning och användning av resurser: "intern strategi". I det här fallet talar de om utvecklingen av portföljstrategier, som avgör kombinationen av organisationens aktiviteter.
2. Anpassning till den yttre miljön: effektiv anpassning till förändringar i yttre faktorer. Baserat på bedömningen av konkurrensfördelar utvecklas här konkurrensstrategier som avgör hur en organisation ska verka inom sin bransch.
För att optimalt fördela resurser och välja en portföljstrategi används produktportföljmatriser (matris BCG, GE, etc.). Samtidigt bygger strategisk planering av innovativa aktiviteter på produktlivscykelhantering, vilket innebär att man väljer en specifik strategi i varje steg i produktutvecklingen. Med hänsyn till livscykeln kan en organisation bilda ett produktsortiment genom att ändra kombinationen av produkter, introducera nya produkter och dra tillbaka de som inte längre kan bli en produkt som ger den nödvändiga efterfrågan. Den avgörande faktorn här är hur företaget förverkligar sin innovativa potential, hur risken fördelas i olika skeden av innovationsprocessen, hur resurser fördelas.
Vid anpassning till den yttre miljön måste organisationen bestämma sin position gentemot konkurrenter och i förhållande till partners (leverantörer, konsumenter, mellanhänder).
I förhållande till konkurrenter kan organisationen välja följande strategier:
- offensiv strategi, när FoU tas, tillräckligt för att nå ledningen.
- en försvarsstrategi som orienterar sitt eget NIKOR till en nivå som gör det möjligt att snabbt återskapa prestationer från ledande företag;
- en absorptionsstrategi, vars innebörd är att imitera avancerad teknik och fokusera på att säkerställa hög effektivitet i produktionsprocessen.
När det gäller partner (leverantörer, mellanhänder, konsumenter) i organisationen bör det avgöras vilken typ av arbete den kommer att utföra självständigt och vad med deras deltagande. I det här fallet kan organisationen välja en av flera samarbetsstrategier:
1. direktkontrakt - tillfällig överföring på avtalsbasis till tredje parts organisationer av en separat organisation för marknadsföring, distribution och försäljning av varor (verk, tjänster).
2. omvänd kontrakt - överföring av separata produktions- och supportfunktioner
3. gemensam produktion - förening med en annan organisation för att säkerställa prestanda för enskilda produktions- och servicefunktioner.
När du utvecklar ett nytt företag finns det två sätt att öka antalet framgångsrika produkter:
1. Öka hastigheten för en ny produkt som kommer in på marknaden.
2. Att konsekvent lansera små massor av olika projekt på marknaden i hopp om att några av dem kommer att finna stadig efterfrågan.
De flesta företag har en policy som syftar till att öka hastigheten på nya produkter som kommer in på marknaden, vilket inkluderar marknadsundersökningar, analys av dess segment, jämförande analys kvalitetsindikatorer för den utvecklade produkten med konkurrenters produkter, analys av branschstrukturen. Men som regel är marknadsundersökningar av en produkt baserad på användning av ett nytt koncept mycket oprecisa, underskattning av framgång är lika frekvent som överskattning, i båda fallen är resultatet katastrofalt. Om möjligheten till framgång är kraftigt underskattad, löper det banbrytande företaget risken att en konkurrent försöker igen med en produktidé. Omvänt kommer en överoptimistisk bedömning att skapa ett sådant gap mellan förväntningar och verklighet att företaget inte kommer att kunna förverkliga denna möjlighet.
Med tanke på att konsumenterna ofta inte kan bilda tydliga idéer om nya produkter är utmaningen att skaffa sig kunskap om marknadsreaktionen så snabbt som möjligt, så den så kallade vidarebefordringsmarknadsföringsstrategin blir att föredra. Som du kan se har namnet en analogi med begreppet "expedition", och det enda tyder på att denna typ av marknadsföring används för att studera outnyttjade marknader, precis som en expedition är utrustad för att upptäcka eller utforska nya territorier.
G. Hemmel och K.Prahalad ger följande definition av vidarebefordran av marknadsföring: "Uppgiften att vidarebefordra marknadsföring är att exakt definiera syftet med aktiviteten, med andra ord uppsättningen funktionella egenskaper hos produkten som är av verkligt värde för konsument, och avståndet till målet är tekniska och andra problem som ett beslut måste fattas för att säkerställa ett pris-prestanda-förhållande som öppnar ett nytt konkurrensutrymme. "
I enlighet med begreppet vidarebefordran av marknadsföring är det nödvändigt att snabbt behärska produktionen av små serier av billiga varor och övervaka konsumentens reaktion. Numera godkänns en produkt eller tjänst snabbt på den avsedda marknaden endast om det finns en exakt matchning mellan funktionalitet, pris och tekniska egenskaper... Utvecklingen av ett okänt territorium är en process med successiva approximationer (iterationsmetod). Det viktigaste är att inte träffa punkten första gången, utan hastigheten med vilken pilarna startas. Hur snabbt ett företag kan välja rätt balans mellan produktegenskaper, pris och funktionalitet beror på dess framgång på marknaden. "
Sann kunskap om konsumenternas reaktion förvärvas först när en produkt, även om den är ofullkomlig, släpps ut på marknaden. Vidarebefordran av marknadsföring ökar framgångstakten på marknaden, inte för att det ökar hastigheten på produktlanseringar, utan för att det ökar antalet möjligheter när man utforskar olika nischer och olika konsumenters reaktioner på produktmodifieringar. Således är dess huvudsakliga förtjänst att det ökar hastigheten för ackumulering av kunskap om potentiella marknader.
Utmaningen är hur man ökar möjligheten för frekventa marknadsintrång med minimal risk för företaget. Lösningen är att minimera tid och kostnad för produktmodifiering.
Hastigheten för varje iteration mot målet beror på tiden för att utveckla produkten, lansera den i produktion, samla in data från marknaden, göra efterföljande ändringar och starta om den i produktion. Varje ändring är resultatet av vissa designändringar som gjorts baserat på information som mottagits från konsumenten och en förbättrad version för nästa "invasion". Om företagets produktutvecklingscykel är längre än livscykeln för konkurrenters produkter har det ingen chans att vinna över konsumenten.
Hastigheten att behärska och modifiera nya produkter på Toshiba gör att den kan utforska alla möjliga tävlingsnischer och lämnar ingen chans att hålla jämna steg med sina konkurrenter som Zenit, Grid, Compak. Från 1986 till 1990 släppte Toshiba 31 modeller av bärbara datorer och under den tiden avbröt fler modeller än sina långsamma konkurrenter lanserade.
Ur marknadsföringssynpunkt är produktionskostnaden inte mindre viktig än produktutvecklingens snabbhet. Om varje pil är gyllene är det osannolikt att ledningen vill skjuta ett stort antal pilar i dimman. Japanska bilföretag tränger igenom varje marknadsnisch, från stora lyxbilar till "motoriserade shoppingvagnar". Experiment som detta är bara möjliga på grund av de extremt låga kostnaderna för modellutveckling och ombyggnad av produktion.
Naturligtvis har tillverkaren, vars kostnad för att skapa varje ändring är 3-4 gånger högre än kostnaden för en konkurrent, problem. Ett sådant företag har inte råd med risken att vara marknadsledande. Hon har engagerade, långsiktiga konsumenter, men hon kommer säkert inte att kunna attrahera nya. Ledarskap kommer att innehas av företag som utökar möjligheten att möta konsumenternas förväntningar.
Frekvent experimenterande med utvecklingen av modifieringar gör det också möjligt för företaget att samla information om specifika konsumentgruppers behov och krav.
Möjligheten att framgångsrikt genomföra en innovativ strategi bestäms av följande faktorer:
- Utmärkt produkt: differentierad, med unika egenskaper ger ytterligare fördelar för köparen.
- Stark marknadsföringsorientering: kund- och marknadsfokus.
- Globalt produktkoncept: inriktning av produktdesign och utveckling på den globala marknaden.
- Intensiv inledande analys: en förstudie krävs innan utvecklingen påbörjas.
- Exakt formulering av konceptet: presentation av en lista över specifika uppgifter, val av en målmarknad, en uppsättning egenskaper och produktpositionering.
- Strukturerad utvecklingsplan: övergång från riktad positionering till en operativ marknadsföringsplan baserad på en marknadsföringsmix.
- Tvärfunktionell samordning: samspel mellan FoU, produktion och marknadsföring under genomförandet av strategin.
- Obligatoriskt ledningsstöd: tillhandahållande av resurser, incitament.
- Använda synergi: locka externa deltagare i interaktionen.
- Marknadens attraktivitet: bedömning av marknaden enligt kriteriet attraktivitet och lönsamhet.
- Förval: en bedömning av en produkts framgång utifrån en preliminär analys.
- Övervakning av utvecklingen: säkerställa kontroll över genomförandet av strategin.
- Tillgång till resurser: mänskliga och ekonomiska resurser ska ses som en investering, inte en kostnad.
- Tidsfaktorens roll: snabbt inträde på marknaden, vilket kan bli en konkurrensfördel för organisationen.
- Risk: Vilken risknivå anser företaget vara acceptabel för vart och ett av de beslut som det tar?
- Kunskap om tidigare strategier och resultaten av deras tillämpning: detta gör det möjligt för företaget att bli mer framgångsrikt när det gäller att utveckla nya.
- Reaktion till ägare: den strategiska planen utvecklas av företagsledarna, men ofta kan ägarna utöva kraftfull press för att ändra den.
En viktig faktor för ett framgångsrikt genomförande av en innovationsstrategi är dess effektiva organisation, vilket innebär att man bestämmer strukturen och arten av relationen mellan deltagarna i innovationsaktivitet.

Huvudfunktionen för en innovationsstrategi är att bestämma de viktigaste långsiktiga riktningarna för vetenskaplig utveckling, införa innovationer och tillhandahålla resurser för att uppnå de uppsatta målen. Staten harmoniserar intressena för deltagarna i processen, kontrollerar och reglerar innovativa aktiviteter.

Valet av strategi påverkas av den uppnådda sociala utvecklingsnivån, statens ekonomiska och materiella och tekniska resurser. Inhemska forskare skiljer tre typer av innovationsstrategi: "överföring", "upplåning" och "uppbyggnad".

Överföringsstrategi består i att för att bemästra produktionen av nya produkter utomlands, köps licenser för de senaste högeffektiva vetenskapliga och produktionstekniska prestationerna. Detta görs för att spara tid och pengar för skapandet och utvecklingen av vår egen forskning och produktionspotential, som genom viss period tiden kommer att kunna ge hela innovationscykeln - från grundläggande forskning och utveckling till introduktion av innovationer (Japans strategi under efterkrigstiden).

Lånestrategiär användning av billig arbetskraft för att behärska produktionen av produkter som tidigare producerats i utvecklade industriländer. Detta ger stimulering och utveckling egen produktion och vetenskaplig och teknisk potential (används i Kina och i flera länder i Sydostasien).

Uppbyggnadsstrategi de föredrar länder där de, tillsammans med utvecklingen av sin egen vetenskapliga och tekniska potential, använder prestationer från forskare och formgivare från andra länder, inklusive för utveckling av innovationer och deras genomförande i produktionen och på det sociala området (USA, England, Tyskland, Frankrike, etc.).

Gemensamt för denna typ av strategier är att stimulera innovation för att uppnå framsteg i ekonomin och övergången till innovativ utveckling. Den statliga innovationsstrategin är enandet av vetenskapens, produktionens och utbildningens insatser, skapandet av gynnsamma institutionella förutsättningar för innovatörer och entreprenörer för att säkerställa landets konkurrenskraft och övergång till ledarnas led.

Företagets innovationsstrategi

Den innovativa strategin för en ekonomisk enhet (organisation, företag, företag) utvecklas beroende på de uppgifter som den måste lösa, med beaktande av positionering på marknaden, diversifiering eller specialisering av aktiviteter, möjliga konkurrensfördelar som dess innovativa potential kan ge. De mest utbredda är:

offensiv strategi, dess mål är att säkerställa en ledande position på marknaden, vilket kräver höga kostnader för innovationer;

defensiv- hålla dig nära ledaren, låna hans innovationer och göra några ändringar i dem (detta minskar kostnaden för innovativa processer);

imitation- följa ledarna, upprepa alla sina handlingar och inte ha stora utgifter för innovationer;

beroende- självbevarande av företaget genom att utföra arbete på kontraktsbasis för innovativa företag;

traditionell- kämpa för överlevnad genom att använda den vanliga konservativa tekniken med ett minimum av kostnader för innovationer.

opportunistisk - ockuperar fria nischer på marknaden, medan kostnaden för innovation bestäms av taktiska överväganden.

De namngivna innovativa strategierna implementeras individuellt eller beroende på omständigheterna, tillgången på medel samtidigt i olika kombinationer.

En ekonomisk enhet kan bestämma sin egen innovationsstrategi om den tydligt förstår marknadens behov. kan utveckla attraktiva erbjudanden och har ett pålitligt agentnätverk för att leverera dessa erbjudanden till marknaden. Strategin bestämmer formerna för företagets innovativa aktiviteter och de mest effektiva åtgärderna för att uppnå det avsedda målet.

En ny strategi är alltid förknippad med risker, eftersom den utvecklas under förhållanden med hög osäkerhet om att få positiva resultat vid genomförandet av innovativa projekt. De är utformade för att vara svåra att kopiera. Därför är det nödvändigt att ta hänsyn till fenomenet ”hyperkonkurrens” när man definierar en innovationsstrategi. Denna term används av Richard D "Aveni, som utvecklat en modell (den så kallade" 7S "), som gör det möjligt att ta hänsyn till de aspekter som påverkar processen att hantera innovation:

51 - Överlägsen intressentnöjdhet
52 - strategisk prognos (Strategic Soothsaying);
53 - hastighet (hastighet);
54 - surprise (Surprise);
55 - Skiftande tävlingsregler;
56 - signalering av strategiska mål (Signal Strategic Intent);
57 - Samtidiga och sekventiella strategiska insatser.

Hyperkonkurrens påverkar fyra områden.

1. Pris och kvalitet (kostnad & kvalitet - C - Q). Priskonkurrens och priskrig leder oundvikligen till behovet av att använda nya kampmedel för marknaden, konkurrensen om kvalitetsindikatorer för varor och tjänster utvecklas (aspekterna S1 och S3 används när innovationsstrategin fastställs).
2. Valet av ögonblicket för förändring och know -how (Timing och Know -how - T - K). Tekniska framsteg, nya resurser och know-how används och en språngande innovationsstrategi implementeras för att säkerställa att produkten förbättras så att den inte kan kopieras eller skapas ett värdigt substitut (aspekterna S2, S3 och S4 gäller).
3. Invasion (Strongholds - S). Åtgärder vidtas för att skapa olika slags hinder för att avvärja konkurrenters försök att invadera en region, ett verksamhetsfält eller ett segment av marknaden som kontrolleras eller ingår i inflytningszonen för ett visst företag (aspekter S6 och S7 används).
4. Användning finansiella resurser(Djupa fickor - D). Det handlar om stora företags kamp med betydande resurser som gör att de kan eliminera konkurrerande företag och småföretagare på olika sätt. Detta tvingar små företag att bilda och utveckla informella allianser, söka hjälp från regeringen eller använda lösningar för att hålla sig utanför stora företags affärsområden (S5- och S7 -aspekter gäller).

Medan traditionella strategier betonar vikten av att "skapa fördel", påpekar Richard D Aveny behovet av att "kreativt förstöra konkurrentens fördel" med en rad snabba åtgärder och motåtgärder. I sin bok "Competition on the Edge: Strategy as Structural Chaos "S. Brown och K. Eisenhardt noterar att strategi är ett mångsidigt, dynamiskt och komplext fenomen, och den uppnådda fördelen är alltid tillfällig.

För att genomföra den formulerade strategin utvecklas specifika planer, program och projekt som strävar efter målet om effektiv allokering och användning av resurser och anpassning till förändringar i externa och interna förhållanden.

Frågor att studera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Inslag i den innovativa ekonomin och konkurrenskraftsfaktorer Teknologisk prognos av aktiviteter Expertprognoser och scenarioprognoser Teknologiska strukturer och tillvägagångssätt för innovationshantering Allmänna planeringsfrågor, den strategiska planens roll i planeringssystemet Stadier och verktyg för strategisk planering (SWOT -analysmetod, analys av kärnkompetenser, fem konkurrenskrafter (Porters modell), SNW -analys, PEST analys, BCG -matris, etc.) och investeringscykler för en innovationsstrategi Teknisk revision Verktygssats för att ta hänsyn till marknaden och den tekniska positionen vid utformningen av en innovationsstrategi Typiska innovationsstrategier och strategier för att skapa konkurrensfördelar Funktioner i att bygga en licensstrategi Innovation i BSC Systemet för strategisk innovationsplanering i Vitryssland Strategisk planering innovativ utveckling RF

2 Prognosmetoden är en metod för att undersöka ett prognosobjekt som syftar till att utveckla en prognos. Prognoser är en slags förmåga att förutse, analysera situationen och det förväntade förloppet för dess förändring i framtiden. METODER tekniska prognoser scenario metod expertprognoser

Teknologisk prognos 1 prospektering (utforskande) Kvalitativa och kvantitativa indikatorer !!! exempel Metod: extrapolering av tidsserier - statistiska data om objektet som är intressant för forskaren 2

Teknologisk prognos 2 2 normativt exempel Utvecklingen av en prognos utförs utifrån de mål och mål som organisationen sätter för sig under prognosperioden Metoden för horisontella beslutsmatriser i beslutsmatrisen används för att bestämma den optimala fördelningen resurser under givna begränsningar (pengar, arbetskraft, dess kvalitet och kvalifikationer, utrustning, energiresurser etc.) konsekventa matriser med lägre hierarkiska nivåer kombineras till matriser på högre nivåer upp till huvudmatriserna

Expertprognosmetod Steg: 1. Förberedelse för prognosutveckling. 4. Genomföra en undersökning. 3 2. Analys av retrospektiv information, interna och externa förhållanden. 5. Utveckling av alternativa alternativ. 3. Fastställande av de mest troliga alternativen för utveckling av interna och externa förhållanden. 6. Bedömning av prognoskvaliteten. 7. Övervaka prognosens framsteg och justera prognosen. Uppgifter som förbereds: ett förfarande för prognoser har utvecklats; uppgiften för prognosen är formulerad; en fungerande (analytisk) stödgrupp har formulerats; en expertkommission har formulerats; utarbetat metodstöd för utvecklingen av prognosen; en informationsbas för prognoser har utarbetats.

Scenarimetod 3 Huvudsyftet med användningen: att bestämma möjliga utvecklingstrender, förhållandet mellan de verkande faktorerna, för att bilda en bild av möjliga tillstånd till vilka situationen kan komma att påverkas av vissa influenser. Teknik: få ett samförståndsuttalande; repetitivt förfarande för oberoende skript; användning av interaktionsmatriser etc.

4 Nivån på socioekonomisk utveckling bestäms av effekterna av ett antal kompletterande faktorer, bland annat: teknologisk; socioekonomisk; politisk; kulturell, etc. Öka den socioekonomiska utvecklingsnivån och den tekniska potentialen VI Nivå, potential V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785-1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Teknologiska vågor (mönster): 1) Den första vågen (1785 -1835) bildade en teknisk struktur baserad på ny teknik inom textilindustrin, användning av vattenenergi. 2) Den andra vågen (1830-1890) är associerad med spridningen ångmotor... 3) Den tredje vågen (1880 -1940) är baserad på användning av elektrisk energi i industriell produktion. 4) Den fjärde vågen (1930 -1990) bildade en struktur baserad på utveckling av energi med olja och oljeprodukter, gas och kärnkraft. 5) Den femte vågen (1985-2035) är baserad på framsteg inom mikroelektronik, informatik, bioteknik, genteknik, nya arter, rymdutforskning, satellitkommunikation etc.

4 Utvecklingsstadier av teorin om innovationshantering IV. Hantering av den "komplexa" utgångsförbrukningen III. Hantering av strategiska planeringsverktyg II. FoU-hantering av chefer Förvetenskaplig I. FoU-hantering av forskare År 1900 1950 1970 1990

4 Vetenskapligt stadium. Framväxten av forskningslaboratorier i stora företag... T. Edison Laboratory, Kodak Laboratory, General Electric. 1900 -1950 - I. Hantering av forskning och utveckling av forskare. Valet av forskningsinriktning, urval av projekt för utveckling, hanteringen av FoU -processen utförs av forskare och forskare. Den vetenskapliga handledarens och chefen för kommersiell marknadsföring av projektet (chefen) skiljs inte åt. Du Pont - nylonutveckling och marknadslansering

4 1950 -1970 - II. FoU -hantering av chefer. Valet av forsknings- och utvecklingsområden utförs av företagens högsta ledning. Utveckling av projekt med högsta värde för utvecklingen av företagets verksamhet. Projektimplementering hanteras av en chef. USA Airlines, Japan Automobile Companies 1970 -1990 III. Hantering av strategiska planeringsverktyg Bildande och hantering av balanserade "FoU -portföljer", marknadsundersökningar för FoU -planeringsändamål. Tillfredsställelse av "tydliga" konsumenters behov. IBM, IT&T, telekommunikationsföretag

4 Sedan 1990 - IV. Hantering av den ”komplexa” produktionskonsumtionen Övergång från ”slutna modeller” av FoU-organisation till ”öppna” modeller. Organisatorisk separation av innovationsgeneratorer och innovationsmarknadsförare. Skapande av funktionella företag. Utveckling av marknadsföringsstrategier för att möta de "dolda" behoven. Tillämpning av ett systematiskt tillvägagångssätt för innovationshantering. Statlig reglering innovationsprocesser på makronivå, skapandet av nationella innovationssystem Cisco, Xerox, etc.

5 Planera företagets verksamhet bestämma de viktigaste inriktningarna och proportionerna för produktionsutvecklingen, med hänsyn till tillgängligt material och arbetskraftsresurser på grundval av den mest fullständiga identifieringen av typerna, volymerna som krävs av marknaden och tidpunkten för deras släpp. I vid bemärkelse består planering i att fatta en uppsättning beslut relaterade till framtida händelser. I en snäv mening reduceras planeringen till utarbetandet av särskilda dokument - planer som bestämmer företagets specifika åtgärder för att genomföra de fattade besluten.

Mål och mål för planering 5 Huvudmålet är att säkerställa företagets effektiva funktion och utveckling. Förutse troliga marknadstrender och justera företagets produktionsprogram som motsvarar dem. forskning om konsumenternas krav och bildandet av ett program med fokus på deras behov; kontinuerlig förbättring av produktionseffektiviteten; identifiering och mobilisering av interna produktionsresurser; tillämpning av den mest ekonomiska tekniken och utrustningen; samordning av åtgärder med leverantörer, konsumenter, företagets mellanhänder och riktningen av dessa åtgärder för att uppnå ömsesidigt fördelaktiga resultat. se till att produkter av högre kvalitet släpps;

5 Principer för planeringsspecificitet; marginalitet; tillfällig orientering; flexibilitet; kontinuitet; komplexitet; konsistens; obligatoriskt utförande. Planeringsmetoder balansräkning; normativ; programmatiskt inriktad; faktoriell; ekonomiska och matematiska.

5 Planeringskoncept (tillvägagångssätt) Konceptanalogi Styrkor(fördelar) Svagheter (nackdelar) Reaktiva (från förr) Simma uppströms, tradition; kontinuitet; tar hänsyn till alla avdelningarnas intressen Inaktiv (tröghet) Var försiktig i en turbulent ström; konsistens Preaktiv (förväntande) Interaktiv (utforma önskad framtid) Åka första vågen Ändra flodens lopp adekvat bedömning av den yttre miljön; redovisning av förändringar; optimering av lösningar interaktion med den yttre miljön; personalens deltagande i planeringen, brist på konsekvens och interaktion; byråkratisering av ledningen; överskattade behov av divisioners förändringar uppfattas inte; kreativitet, innovation stimuleras inte; oförmåga att anpassa sig till förändringar underutnyttjade erfarenheter; passion för formella planeringsförfaranden; personalens psykologiska beredskap för förändringar ligger närmare idealet än den praktiska modellen; anpassning, anpassning, inte design

5 Typer av planer Funktionstyper av planer Utförandeperiod långsiktig; medellång sikt; kortsiktigt; operativ. Innehåll i FoU -planer för ekonomisk verksamhet; produktion; marknadsföring; försäljning; material och teknisk leverans; finansplan, etc. organisationsplaner för företaget; strukturplaner för workshops, avdelningar och tjänster; företagsplaner för filialer etc.

5 Beskrivning av företagsplaner Planens namn Planeringshorisont Beskrivning Långsiktig strategisk planering (prognos) 5 10 år i enlighet med företagets uppdrag och huvudmål, de viktigaste riktningarna för ekonomisk utveckling fastställs, strategiska mål och mål för funktionella enheter bestäms. Medellång sikt strategisk planering (långsiktig planering) 2 5 år, de viktigaste produktionen och tekniska och ekonomiska indikatorer fastställs, riktningarna för teknisk, organisatorisk, ekonomisk och social utveckling utvecklas. Kortsiktig planering (nuvarande) 1 år De planerade tekniska och ekonomiska indikatorerna beräknas och fastställs, systemen för normer och standarder utvecklas och fastställs, företagets affärsplan utvecklas. Korttidsplanering (operativ) 1 kvartal , 1 månad, 1 dag, 1 skiftproduktionsprogram utvecklas produktionsenheter företag: verkstäder, tjänster, kalenderplaneringsstandarder beräknas, uppgifter ställs för sektioner, arbetare.

6 Strategisk planering av företagens verksamhet Strategi innebär en sammankopplad uppsättning åtgärder för att uppnå de uppsatta målen. Strategisk planering - en uppsättning åtgärder för att uppnå långsiktig framgång (5 1 år) framgång (mål) i näringslivet. 1. Utveckling av företagets uppdrag 2. Uppsättning av mål 6. Formation av strategier (strategiträd) 7. Val av strategi 3. Analys av företagets interna externa position 5. Analys av hot och möjligheter 4. Analys av påverkan faktorer 8. Förväntade ekonomiska resultat

6 Valet av en innovativ strategi beror på nivån och dynamiken för utveckling av utrustning och teknik, teknisk ordning, industri, konkurrenter Utveckling av en strategi utförs med hjälp av: - verktyg strategisk analys; - teorin om livscykeln för en tillverkad produkt; - samband mellan generationer av tillverkade produkter. - pågående vetenskaplig och teknisk politik. - teknikgranskningsverktyg etc.

6 1 Metod för SWOT -analys metod för forskning om styrkor och svagheter Svagheter SWOT -uppdrag Mål Organisation Styrkor Hot Möjligheter Form av SWOT -analysbord Positivt inflytande Negativt inflytande Styrkor (egenskaper hos projektet Internt eller kollektivt, vilket ger Svagheter (egenskaper, fördelar jämfört med försvagningen av projektet) miljö av andra i branschen) Möjligheter (externa hot (externa troliga faktorer, Externa faktorer, vilket kan ge ytterligare komplikationer till uppnåendet av miljömöjligheterna för målet) uppnåendet av målet)

6 3 Metod för analys av kärnkompetenser förstå att du inom företaget måste ha något som kunderna definitivt kommer att uppskatta Kompetensegenskaper 1 relevanskomplexitet imitation breda tillämpningsbedömning av möjligheter 4 2 3 Bedömning av de kompetenser som för närvarande finns i organisationen Definition av kompetenser som gör det möjligt att uppnå önskade värden för de identifierade faktorerna

4 Modell av fem konkurrenskrafter (Porters modell) 6 ett verktyg för expertanalys av de konkurrensförhållanden som råder på marknaden Konsekvensanalys Branschens attraktivitet för organisationen Kräkter Hot om nya konkurrenter nya konkurrenter - nya aktörer på marknaden; Konkurrensens intensitet, leverantörers inflytande; Hotet om uppkomsten av ersättningsvaror är köparnas inflytande. Förhandlingsstyrka hos köparorganisationer (företag) som erbjuder ersättningsprodukter; Leverantörernas förhandlingsstyrka till befintliga konkurrenter;

6 5 SNW-analys (Styrka, Neutral, Svaghet) en expertmetod, som ger en kvalitativ bedömning av "styrkan" i organisationens interna miljö, representerad av flera positioner fördjupade studier av organisationens inre miljö Tabell formulär för SNW -analys Strategiska positioner och egenskaper 1. Allmän (företags) strategi 2. Affärsstrategier för specifika företag 3. Organisationsstruktur 4. Finans som en allmän finansiell ställning 5. Produkt som konkurrenskraft 6. Kostnadsstruktur Kvalitativ bedömning av SNW

7 Vid utformningen av strategin används följande principer: - diversifiering av tillverkade varor; - en kombination av produktion av varor förbättrades som ett resultat av genomförandet olika typer innovation; - Ansökan om olika produkter, beroende på deras konkurrenskraft, av olika strategier: violer, patent, kommutatorer eller exportörer; - Utveckling av internationell integration och samarbete. - förbättra kvaliteten på ledningsbeslut etc.

6 Födelsegodkännande Destrukturerande Start Resultat Höst Produktlivscykel Förenkling Produktlivscykelstadier Stabilisering

7 1) Generering Framväxten av en idé som kommer att ligga till grund för en ny typ av teknik, definitionen av funktionsprinciperna. Etablering av ett företag zxplerenta. 2) Tillämpningen av tillämpad forskning, vilket resulterar i att sätten att skapa ny teknik bildas. Början på omvandling av ett explorerföretag till ett patentföretag. 3) Godkännande Det praktiska skapandet av prover av en ny typ av teknik. Omvandling av patientföretaget till ett våldsamt företag. 4) Stabilisering Perioden då en teknisk idé utnyttjar sin potential för vidare utveckling. Storskalig implementering av nya produkter. Utvidgning av företaget Violentas verksamhet på världsmarknaden, bildande av filialer.

7 5) Förenkling Optimering av resursförbrukning vid skapande och användning av teknik. Utbildning från Violenta till ett multinationellt företag. 6) Fall Jämförelseförsämring (inkonsekvens med moderna krav) de flesta av de tekniska och ekonomiska indikatorerna för produktion och användning av teknik. Förbättringar på rationaliseringsförslagsnivå. Omorganisation - separationen mellan kommutatorernas företag. 7) Utfall Förändringar i funktionen hos den utrustade utrustningen, en minskning av dess betydelse för produktion och konsumtion. 8) Destruktureringsvägran från produktion och användning av gammal teknik. Ändra specialisering av företag: lansering av andra produkter.

7 Organisationen tvingas arbeta med en produkt som tillhör tre generationer teknik: den utåtriktade, dominerande och lovande. Produktionsproduktion В А С Tid, t t 1 Struktur för företagets produktionsproduktion t 2 t 3 АС А В В В С

Strategisk planering av vetenskaplig och teknisk politik kräver tillförlitlig identifiering och prognos av utvecklingstrender för varje generation av motsvarande teknik i alla stadier av dess livscykel. Ett företags vetenskapliga och tekniska politik bör noggrant övervaka inhemska och världstrender i utvecklingen av vetenskap och teknik. Den metodiska apparaten för analys av informationsarrayer innefattar följande metoder: bestämning av egenskaperna hos publiceringsaktivitet; patent på analoger; terminologisk och lexikal analys; score-kort.

8 Teknisk granskning är ett verktyg som låter dig identifiera produktions- och hanteringsprocesser som behöver förbättras (används vid formning övergripande strategi organisationer med en integrerad del av innovationen) Vanligtvis är grunden för utveckling (förvärv) och implementering av processinnovationer Grunden för teknikrevision är bildandet och studiet av en värdekedja - ett system av sammankopplade affärsprocesser för värdet av att skapa kundvärde.

8 Overheadprocesser Allmän förvaltning Personalhantering Logistik Juridiskt stöd Redovisning etc. Tillverkningslogistik Produktionsprocesser (primär) Implementering Värdekedjelänkar Efterföljande service

9 En organisations marknadsposition bestäms av det kumulativa inflytandet av följande indikatorer: - kontrollerad marknadsandel och dynamik i dess utveckling; - Tillgång till finansieringskällor och råvaror. - positionen som ledare eller följare i branschkonkurrensen etc. Valet av strategi utförs för varje produkt, riktning, markerad när man sätter upp ett mål.

9 Tilldelningen av produktionsanläggningar för produktion rekommenderas att ske på grundval av marknadsanalys och produktnyhet. Produkt / marknadsmatris,%

9 Strategiskt (dynamiskt) tillvägagångssätt för att hantera framtiden Deterministisk strategi för nuvarande strategiskt tillvägagångssätt Den planerade delen av strategin Inkluderar avsiktliga, målmedvetna åtgärder Den adaptiva delen av strategin framtid 1 framtid 2 Inkluderar reaktioner på förändringar i framtiden 3 yttre och inre miljö närvarande

9 Adaptiv del Formaliserad del Stora företag och företag som äger en stor marknadsandel och påverkar marknaden (till exempel - Violenta) Formaliserad del Adaptiv del Små innovativa företag "pionjärer" "unga" satsningar

10 marknadssegment för olika strategier för innovatörer som anpassar sig till patientmarknaden Horisontell - Standardaffärer Lokala marknadsomkopplare Vertikala - specialiserade våldsamma affärsutforskare Marknadsförändring Global marknad

10 Standardföretagens genomsnittliga kvalitet, välkända namn, vanliga innovationer. Den specialiserade verksamheten är av hög kvalitet, radikal innovation och små volymer. Kännetecken för strategier: Våldsam (makt) strategi är typisk för organisationer som verkar inom stor standardproduktion. Massproduktion. Medium kvalité. En patentstrategi (nisch) kännetecknas av en smal specialisering för en begränsad krets av konsumenter. Hög kvalitet. Att beställa. Pendlings- (anslutnings-) strategin är utformad för att ta hänsyn till marknadens lokala särdrag. Tillfredsställa individuella önskemål. En undersökande (banbrytande) strategi innefattar skapandet av en ny eller radikal omvandling av gamla marknadssegment.

10 När du väljer en strategi är det nödvändigt att ta hänsyn till: 1) Risk, det vill säga en acceptabel risknivå bestäms för varje alternativ. 2) Resultaten av att tillämpa tidigare strategier (om de var, strategier, var), interna och yttre problem deras genomförande. 3) Tidsramen för implementering av strategin och motsvarande utvecklingshastighet för den externa och interna miljön. 4) Strategins överensstämmelse med grundarna och vid behov med myndigheterna, offentliga organisationer, befolkning etc.

11 Syftet med organisations innovationsverksamhet är att komma in på marknaden med nya, innovativa produkter och tjänster för att tjäna på försäljningen av innovationerna själva (tillhandahållande av rätten att använda dem mot avgift) Innehållet i licenspolicyn är att hitta en balans mellan alternativen: att producera innovativa produkter på egen hand och komma in på marknaden med dem; koncentrera sig på de inledande stadierna av innovationsprocessen och, genom försäljning av licenser, tilldela produktion och försäljning av produkter till andra organisationer; ta ett kombinerat tillvägagångssätt.

11 Competitive Advantage Eth in app nova tion v a n d tio n e Fördel med försäljning av licenser 1 Fördelen med försäljning av innovativa produkter Tid 2 3 Konkurrensfördelens livscykel baserad på innovation och relaterade produkter

11 Metoder för att utveckla en strategi 1) "Top -down" - strategiskt program utvecklas av organisationens ledning och hur ordern går ner till alla ledningsnivåer 2) "Från botten upp" - varje avdelning utvecklar rekommendationer för att utarbeta en strategisk plan inom dess kompetens. Därefter skickas dessa förslag till ledningen, som sammanfattar dem och fattar ett slutligt beslut (eventuellt under en diskussion i ett team) 3) Med inblandning av konsulter

11 Investeringsprojekt Ledningsobjekt Start Tekniskt och tekniskt innehåll Resultat Metoder och teknik för projektledning Innovativt projekt Kontrollobjekt Start? ? ? Projektledningsmetoder och tekniker Resultat

12 De fyra riktningarna i ERP är sammanlänkade och representerar en kausal kedja av strategier: finansiella indikatorer spegla resultatet av aktiviteten, visa hur intressant det är för investerare att investera i företaget; kundrelationer visar hur företaget kan intressera kunder för att locka dem och uppnå de ekonomiska resultaten som krävs; interna processer visar vilka processer som spelar det viktigaste roll för att förverkliga företagets konkurrensfördel; personalutveckling visar på grund av vilken kunskap, kompetens, erfarenhet, teknik och andra immateriella tillgångar företaget kommer att kunna uppnå en konkurrensfördel

12 Utveckling av BSC: balanserade styrkort utvecklas som återspeglar företagets huvudmål, liksom deras sönderdelning i form av en uppsättning kritiska framgångsfaktorer (KFU). Graden av detalj för framgångsfaktorerna beror på företagets specifika egenskaper och på den nivå på vilken det ska övervaka och utvärdera genomförandet av framgångsfaktorerna och som en konsekvens av uppnåendet av målet. Exempel Ett av målen Kundlojalitet KFU Kvalitet på kundservice Varukvalitet

12 Design BSC: En uppsättning nyckelprestationsindikatorer (KPI) utvecklas för att bedöma hur framgångsfaktorerna uppnås. Dessa indikatorer kvantifierar framgångsfaktorerna och kan tilldelas formler eller andra beräkningsmetoder. KFU Exempel KPI: er för kundtjänstkvalitet Antal klagomål och klagomål Antal upprepade samtal Tid för arbetet med en beställning De planerade värdena för mål (framgångsfaktorer) och resultatindikatorer för den strategiska och taktiska perioden fastställs. Uppnåendet av dessa värden övervakas regelbundet och används för att fatta beslut om att ändra strategiernas planer (mål).

12 Exempel Utveckling av en BSC: Indikatorer för effektiviteten i företagsprocesser utvecklas och kopplas till KFU är länken mellan företagets mål och de processer som leder till att de uppnås. Framgångsfaktorer är ett slags villkor för att nå ett mål; processer visar hur dessa villkor uppfylls. Ett av målen KFU kundlojalitet Kundtjänstkvalitet Processer Produktleveransprocess Produktimplementeringsprocess KPI Antal upprepade förfrågningar Produktkvalitet Antal klagomål och klagomål Tid arbetet med beställningen