Regional strategisk planering i en kris. Framgångsrika strategier i en kris. Utforma ett strategiskt utvecklingsprogram i en kris
PROBLEM PÅ PLANERING I FÖRETAG I MARKNADENS EKONOMIKRIS
Viktor Artemievich Zhuravlev
Siberian State Geodetic Academy, 630108, Novosibirsk, st. Plakhotny, 10, docent vid Institutionen för ekonomi för markförvaltning och fastigheter, tel. 8913892 85 10, e-post: [e-postskyddad]
Artikeln behandlar problemen med att fatta planeringsbeslut hos företag under krisens marknadsekonomi i Ryssland.
Nyckelord: affärsverksamhet, nuvarande och strategisk planering, kris,
ekonomisk framgång, företag, konsument, produkter.
PROBLEM FÖR FÖRETAGSPLANERING UNDER MARKNADENS EKONOMIKRISVILLKOR
Victor A. Zhuravlyov
Assoc. Prof., Institutionen för markförvaltning och fast egendom, Siberian State Academy of Geodesy, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, telefon: 8913892 85 10, e-post: [e-postskyddad]
Problemen med beslutsfattande inom företagsplanering under marknadsekonomiska krisförhållanden i Ryssland beaktas.
Nyckelord: företag, nuvarande och strategisk planering, kris, ekonomisk framgång, företag, konsument, produktion.
Under marknadsförhållanden är varje företag (företag, företag, företag, fabrik, fabrik) ett öppet produktions- och tekniskt system associerat med vissa relationer med den yttre miljön.
Under marknadsförhållanden måste ett företag i rätt tid bestämma den kommande vetenskapliga, tekniska, organisatoriska, ekonomiska, socio-politiska och andra typer av yttre miljöpåverkan (både negativa och positiva) och fatta lämpliga planeringsbeslut. Detta ändrar attityden till företagsledningssystemet avsevärt, eftersom organisationshanteringsscheman inte bara måste ta hänsyn till strategins karaktär, typen av strukturer, planerings- och kontrollförfaranden, utan även ledningens respons och företagets personal beredskap. för att på ett adekvat sätt svara på miljöförändringar snarare än att garantera ekonomiskt välbefinnande för ledningsobjektet.
Företag som öppna system kan vara enkla (små företag), komplexa (medelstora företag) och superkomplexa (stora integrerade företag). Varje företag har vissa möjligheter, därför måste dess ledningssystem säkerställa den mest effektiva användningen av tillgängliga resurser (grundläggande, cirkulerande, arbetskraft) samt
skapa förutsättningar och förutsättningar för en konsekvent tillväxt av företagets potential.
För framgångsrik drift måste varje företag samtidigt utföra två huvudfunktioner:
Säkerställa företagets solvens genom effektiv pågående verksamhet;
Öka företagets potential genom att uppgradera teknik, produktionsanläggningar, produkter (tjänster), det vill säga att utveckla företaget, än att säkerställa att den interna miljön överensstämmer med de uppgifter som den står inför.
För att samtidigt kunna utföra dessa funktioner är det nödvändigt att upprätthålla en balans mellan de tilldelade resursernas överensstämmelse med företagets operativa (nuvarande) och strategiska mål.
Överdriven aktivering av företagsutveckling (ett stort utbud av uppdaterade produkter, frekventa förändringar i teknik, radikala innovationer, etc.) kräver stora investeringskostnader, och nuvarande aktiviteter från försäljning av produkter kan inte ge den nödvändiga solvensen på kort sikt.
Som ett resultat växer skuldskulder (både på kort och lång sikt), rimliga proportioner mellan eget kapital (kapital) och skulder bryts och företaget befinner sig i en krissituation (eventuell konkurs).
Annars, när endast nuvarande aktiviteter tillhandahålls och ingen uppmärksamhet ägnas åt utveckling, kan företaget fungera framgångsrikt på kort sikt, men det kan förlora konkurrenskraften på lång sikt, eftersom försäljningsvolymer och marknadsandelar minskar och dess finansiella stabilitet minskar kraftigt. , och det går mot konkurs.
För att lyckas med att utföra funktionerna i nuvarande aktiviteter och utveckla ett företag är det således nödvändigt att göra en effektiv planering av alla typer av aktiviteter.
Företagsplanering är ett verktyg för att utforma önskad framtid och effektiva sätt att uppnå den.
När man bildar ett system för intrabekräftelseplanering är det nödvändigt att ta hänsyn till att under marknadsförhållanden utvecklas alla ekonomiska enheter cykliskt, det vill säga vid vissa perioder kan företaget uppleva en lågkonjunktur eller depression eller återhämtning eller stadig tillväxt.
Statens cykliska karaktär beror inte bara på krisens agerande i den yttre miljön, utan också på interna faktorer.
Varje lågkonjunktur har en negativ inverkan på ekonomin, inte bara för företag, regioner, länder, utan också för samhällslivet.
Under en krissituation, som uppstår på grund av kränkning av den befintliga balans mellan utbud och efterfrågan på produkter på marknaden, vilket i sin tur leder till stagnation i företagens utveckling, ökar arbetslösheten och försämrar den tidigare uppnådda levnadsstandarden i samhället.
Samtidigt är krissituationen en katalysator för vitalisering av verksamheten i alla riktningar, för att komma ur krisen och säkerställa efterföljande tillväxt är det nödvändigt att ta hänsyn till konjunkturutvecklingen av ekonomin.
För att ta hänsyn till cyklicitet i planeringsprocessen är det nödvändigt att ha en uppfattning om de faktorer som påverkar cyklisk utveckling. För att lära sig att hantera ett företag i en cyklisk utveckling är det nödvändigt att inte bara ta hänsyn till särdragen hos tillväxt- och fallkurvorna i dessa kriscykler, utan också att känna till de faktorer (externa och interna) som påverkar förmågan att hantera företaget.
Externa faktorer inkluderar:
Marknadens tillstånd och förvaltningsobjektets (företags) position på den;
Det allmänna läget för ekonomin i landet, regionen, industrin som företaget tillhör;
Nivån på den effektiva konsumenternas efterfrågan;
Leverantörsställning;
Inflationshastighet;
Värdet på räntesatserna för ett banklån.
Dynamiken i förändringar i dessa faktorer kan starkt påverka företagets ekonomi och företaget självt kan inte påverka dem.
Företagsledare måste övervaka sådana förändringar och anpassa sina aktiviteter för att återspegla förändringar i yttre faktorer.
Interna faktorer som påverkar företagets ekonomiska utveckling inkluderar:
Personalpotential;
Anläggningstillgångarnas skick (utrustning etc.)
Rörelsekapital;
Skuldbeloppet (kort och lång sikt);
Graden av utnyttjande av produktionsanläggningar;
Progressiviteten hos den använda tekniken;
Graden av överensstämmelse med tillräckligheten för utvecklingen av produktionsinfrastruktur till nuvarande uppgifter;
Produktionens operativa förmåga att uppdatera produkter.
Företagsledningen kan hantera interna faktorer och därför måste de utvecklas med hänsyn till den externa miljöns cykliska utveckling.
Vid varje företag finns det svängningar i dess finansiella tillstånd beroende på ledningsbeslut som fattas på grund av förändringar i situationen i den externa miljön. Dessa fluktuationer uppstår också i händelse av obalans mellan nuvarande och strategisk verksamhet.
Så i processen att behärska nya produkter och progressiv teknik på företaget sker en övergångsperiod när det är oundvikligt
en nedgång i företagets ekonomiska prestanda och sedan när företaget anpassar sig till innovationer, avslutas perioden för att bemästra innovationer och personalutbildning, och företagets ekonomiska tillstånd förbättras, eftersom det redan är på en kvalitativt ny nivå av adekvat överensstämmelse med den yttre miljön.
Alla innovationer orienterar företaget mot en produktpolicy som uppfyller behoven hos konsumenten av produkter och anpassning till en förändrad yttre miljö. Konsten att leda när det gäller att fatta planeringsbeslut bestäms av förståelsen för denna korrespondens.
Eftersom varje steg i utvecklingen av ett företag kräver investeringar är det nödvändigt att under den aktuella verksamheten samlas resurser för vidare utveckling, det vill säga den ekonomiska och finansiella potentialen ökar, och den används för att utveckla produkternas konkurrensfördelar .
I planeringsprocessen är det därför nödvändigt att inte bara ta hänsyn till den nuvarande verksamheten och potentialen för tillväxt av företagets potential utan också ta hänsyn till den cykliska karaktären på grund av de ekonomiska, tekniska, produkt-, organisatoriska stadierna i företagets utveckling.
Koncernplanering är en organisk del av ledningssystemet och påverkar alla aspekter av företaget.
Eftersom planering är en process för att utforma den önskade framtiden och effektiva sätt att uppnå den, är slutresultatet av en sådan process att stärka produkternas konkurrenskraft för den säkra efterföljande målmedvetna aktiviteten hos företaget på marknaden.
Planerade beslut är sammankopplade med en uppsättning organisatoriska och tekniska, ekonomiska, finansiella och sociala beslut och tar hänsyn till nödvändiga förutsättningar för företagets utveckling för närvarande och inom överskådlig framtid.
Liksom alla processer genomförs planering kontinuerligt genom iterationer som för den planerade lösningen närmare företagets verkliga nya möjligheter. Således syftar planeringsprocessen till att bestämma under vilka förutsättningar det är möjligt att uppnå önskat tillstånd för planeringsobjektet, bestämt av strategin och taktiken för företagsutveckling.
Nackdelen med den befintliga planeringspraxis vid budgetbildningen är den övervägande uppmärksamheten på aktuella uppgifter. Som ett resultat förblir företagets lovande aktiviteter utan ordentlig uppmärksamhet och finansiering. För att undvika denna situation är det i planeringsprocessen nödvändigt att säkerställa en balans mellan den strategiska och aktuella inriktningen i företagets verksamhet.
För att lösa detta problem är planeringen uppdelad i ett dubbelsystem med två oberoende handlingsplaner (strategisk och aktuell) och dubbel finansiering (separata budgetar - nuvarande och strategiska).
Målen för den nuvarande budgeten är:
Säkerställa kontinuerlig vinst från användningen av företagets befintliga anläggningar;
Aktuell investering av resurser för att öka kapaciteten;
Kostnadsminskningskostnader.
Den strategiska utvecklingsbudgeten kännetecknas av:
Investeringar i utveckling av produktpolicy och ökad produkters konkurrenskraft;
Expansion av försäljningsmarknaden;
Investeringar i diversifiering av produktionen.
Behovet av att utveckla en strategi och taktik för företagets utveckling avgör användningen av strategisk och taktisk (aktuell) planering för deras genomförande.
Hela uppsättningen planer finns i företagets aktiviteter, men bildandet av var och en av dem har sina egna egenskaper när det gäller detaljnivån, graden av sammanställning (konsolidering) av information, uppsättningen indikatorer som används, mål och andra skillnader.
Från ansvarssynpunkt för utformning och genomförande av planer har varje nivå i ledningshierarkin sin egen typ av planering.
Således är den högsta ledningsnivån (högsta ledningen) ansvarig för företagets uppdrag, utvecklingsstrategi, strategiska mål och strategisk planering. I detta avseende bör ledningsstrukturen vara uppbyggd på ett sådant sätt att den allmänna ledningen så mycket som möjligt separeras från lösningen av nuvarande uppgifter.
Den mellersta ledningsnivån utför funktionell ledning och ansvarar för taktisk - aktuell planering, även om den deltar i utformningen av strategiska planer.
Ett företag som verkar i en marknadsekonomi är utsatt för effekterna av den yttre miljön, där snabba förändringar sker, orsakade av olika faktorer - förändringar i marknadsförhållanden, mättnad på försäljningsmarknaderna, framväxten av nya varor (tjänster).
De pågående förändringarna ökar graden av osäkerhet när det gäller att fatta operativa planeringsbeslut, och följaktligen ökar den ekonomiska risken för att uppnå de planerade resultaten.
Under dessa förhållanden måste företaget ha riktlinjer för att gå vidare, det vill säga ha en aktuell utvecklingsstrategi. Avsaknaden av en strategi leder till det faktum att varje strukturell enhet i företaget börjar leta efter sina egna vägar ur den nuvarande situationen, inte samordnad med företagets allmänna strategi.
I denna situation ökar marknadstjänstens roll kraftigt, vilket bör:
Att intensifiera marknadsföringen av varor och återuppliva efterfrågan på produkter;
Ge ledningen information om konsumenternas problem med produkter och konkurrensåtgärder;
Ange anvisningar för att stärka insatserna till förmån för konsumenterna.
Närvaron av en strategi möjliggör mer målinriktad och sammanhängande strategisk planering, vilket minskar materiella och ekonomiska förluster när det gäller att uppnå strategiska mål.
Vid planering av företagsverksamhet används olika tillvägagångssätt, vars huvudsakliga är:
Matrisplanering av produktionskostnader baserade på input-output matriser (Leontievs modell) och standardiserade enhetskostnader för resurser;
Optimal planering, som inkluderar en objektiv funktion, en uppsättning begränsningar i det planeringsbeslut som bildas enligt graden av tillfredsställelse av ett givet kriterium (vinst, etc.);
Adaptiv planering som tar hänsyn till dynamiken i företagets resurser och konsistensen av företagets mål när man väljer planeringsbeslut.
Planeringsprocessen består av:
Bedömning av företagets verkliga kapacitet eller potential vid tidpunkten för beslutsfattandet;
Bestämning av nödvändiga förutsättningar för att uppnå de uppsatta målen under en given tidsperiod;
Att fatta ett planerat beslut, som innehåller en uppsättning åtgärder för att säkerställa att de uppsatta målen uppnås med en effektiv användning av företagets potential.
Storleken på företagen, produktionsskalan, produktsortimentet (tjänster), produkternas komplexitet, intensiteten i förnyelsen av produktionen av produkterna (tjänster) inför sina egna begränsningar och bestämmer detaljerna för planeringen.
I ett litet företag utförs nästan alla ledningsfunktioner, inklusive planering, av entreprenören (ägaren) på grund av brist på ekonomiska resurser.
Beroende på typ av verksamhet kan produktionsprogrammet innehålla:
Partihandel - upphandlingsplan;
Tjänstesektor - mängden beställda tjänster;
I turistbranschen - försäljningsvolymen av kuponger;
Inom den vetenskapliga och tekniska verksamheten - ordervolymen för FoU (utveckling);
I konsultföretag, volymen order för konsulttjänster.
Gemensamt för alla typer av affärer är planeringen av handelsvolymen. På grundval av dessa planeringsdokument beräknas rörelsekapitalet och anläggningstillgångarna som är nödvändiga för genomförandet av produktionsprogrammet, ett lönesystem och arbetsmotivation bildas.
Planering i små företag utförs under förhållanden med betydande ekonomiska och kreditmässiga begränsningar, därför är utvecklingsplaner beroende av företagets finansiella och kreditförmåga.
Att öka företagets ekonomiska potential kommer att underlättas av planeringskostnader och rörelsekapital, eftersom att spara alla typer av resurser och effektivt utnyttja företagets befintliga potential är källor till ekonomisk tillväxt för företaget och grunden för att flytta till ett medium- storlek företag.
Medelstora företag (upp till 500 personer) har en stor omsättning och förluster från felaktiga planeringsbeslut blir mer påtagliga. I detta avseende ökar nivån på analytiskt arbete med att planera finansiella och ekonomiska, marknadsförings-, produktions- och personalaktiviteter objektivt i förhållande till småföretag.
Marknadsföringsplanen blir grunden för att planera andra typer av aktiviteter, dvs först efter att ha bestämt:
Marknadskapacitet;
Möjliga distributionskanaler;
Genom att beräkna de förväntade försäljningsvolymerna för varje produkttyp, med hänsyn till konkurrenterna, kan du utveckla resten av planerna.
Man bör också komma ihåg att med en ökad omsättning ökar graden av osäkerhet för att uppnå de slutliga resultaten på grund av högre konkurrens, och därför ökar nivån på den ekonomiska risken, vilket måste beaktas i planeringsprocessen.
I ett medelstort företag är den främsta en entreprenör (generaldirektör) och han delegerar redan genomförandet av vissa ledningsfunktioner och definitionen av aktiviteter till lämpliga chefer:
Marknadsföring;
Ekonomisk och ekonomisk förvaltning;
Genom produktion;
Personalledning m.m.
För arbetet lockas yrkesverksamma som är skickliga i modern ledningsteknik, beslutsfattande och affärer. De funktionella ledningsgrupperna själva är dock små i storlek.
I den strategiska planen blir problemen med tillväxt av tillgångar och auktoriserat kapital angelägna som grund för att öka säkerheterna för säkerheter och därmed utvidga möjligheterna att locka investeringar för
företagets utveckling. Ambitioner utvecklas för att öka marknadsandelen, ta över företag och utveckla ett nätverk av återförsäljare.
Således, i ett medelstort företag, blir nästan alla förfaranden och mekanismer för professionell egenplanering nödvändig.
I stora affärer, baserad på koncentration av kapital och integrering av strukturer, är intern planering det viktigaste inslaget i företagsledningen.
Stora företag har både fördelar och nackdelar.
Fördelarna inkluderar:
Stora produktionsanläggningar;
Hög teknisk utrustning;
Ett stort utbud av produkter;
Relativt låga enhetskostnader;
Möjligheten att erhålla superintäkter;
Ekonomisk hållbarhet;
Stora möjligheter för produktion av konkurrenskraftiga produkter;
Enhet mellan vetenskapliga och produktionsprocesser;
Större socialt skydd av personal.
Nackdelarna inkluderar:
Organisatorisk tröghet hos strukturer;
Komplexa kommunikationslänkar;
Ett stort antal ledningspersonal;
Dålig kondition och reaktion på en i grunden ny
Produkter (konservatism i innovationer);
Komplexiteten och varaktigheten av ledningsbeslut.
I stora företag orsakas planeringssvårigheter av:
Mångfald av produkter;
Produktförnyelsens dynamik, vilket leder till en ökad grad av osäkerhet i hanteringen av produktionssystem;
Behovet av att ta hänsyn till effekterna av ekonomisk risk.
Stora komplex bör planera:
Företagets mål är både strategiska och taktiska;
Utveckling av företagets potential;
Sortiment och volymer av produkter;
Sammanfattande planering.
Stora komplex är mer mottagliga för konjunktursvängningar inom företaget på grund av effekterna av innovationscykler, tekniska och organisatoriska utvecklingscykler. På grund av detta
planeringssystemet bör inte bara ta hänsyn till specifika cykler utan också till sambandet mellan dem och deras inverkan på de planerade resultaten.
Ekonomisk planering som en följd av komponenten i planeringssystemet medför vissa svårigheter på grund av behovet av att ta hänsyn till effekterna av alla planerade verksamhetsområden på det finansiella resultatet. En särskild plats i komplexens finansiella verksamhet tillhör planering av kontantintäkter och betalningar, bildandet av investeringskällor i företagets utveckling.
Med hänsyn till det stora antalet anställda i integrerade företag (tiotals och hundratusentals anställda) är den viktigaste inriktningen för planerat arbete social planering, som möjliggör ökade möjligheter till socialt skydd för anställda och skapande av gynnsamma sociala och psykologiska förutsättningar för aktivitet.
Små, medelstora och stora företag, liksom olika former av företagsintegration, kräver en planeringsmekanism som motsvarar deras status, samtidigt som de iakttar allmänna ledningsprinciper och ledningskrav.
Med hänsyn till marknadens nuvarande krisläge för att fatta planeringsbeslut i företagens produktpolitik kan följande allmänna rekommendationer formuleras:
1. Beskriv inte strategin utan bilda de allmänna riktningarna med fokus på kunden.
2. Strategiska händelser äger rum inte bara på grundval av sund information utan också på grundval av ett fall (kris).
3. Vägen till effektiv planering i en instabil miljö är närvaron av strategiska mål och flexibel hantering av avvikelser.
4. Fatta inte ett omfattande beslut som kan sätta organisationen på randen till konkurs, leta efter en väg ut ur denna situation och i detta fall är det nödvändigt att vidta åtgärder för att minska risken för konkurs.
5. Inse att alla planeringsbeslut oundvikligen är sannolikhetsmässiga. Sannolikheten för fel kvarstår oavsett hur noggrant beslutet är motiverat.
6. Man måste komma ihåg att genomförandet av beslut beror på personen och att den mänskliga faktorn alltid äger rum, och hans ingripande kan leda till oförutsedda konsekvenser, ofta motsatta våra förväntningar.
7. Komplettera planeringsbeslutsprocessen med ett medvetet sökande efter möjligheter i alla situationer. Leta efter svar på frågorna: vad är inte bra? vad är inte meningsfullt? Varför? vad ska man använda?
8. Information är den största strategiska fördelen. Spara inte pengar för att skapa en informationsbas och för forskning (vetenskaplig och teknisk, finansiell och ekonomisk, marknadsföring etc.).
9. När du fattar planeringsbeslut ska du respektera alla deltagares intressen i genomförandet av dessa beslut. Detta kommer att bidra till att minska svårigheten att genomföra beslut och undvika konfliktsituationer. Vet hur man leder
förhandling. Det är ett sätt att lösa konflikter och hitta områden av sammanfallande intresse med partner.
10. Skaffa vänner med kalkylblad, balansräkningar, budget. Detta gör att du kan bli en aktiv deltagare i att förbättra företagets finansiella stabilitet.
11. Lär dig av konkurrenter, inte bara försvara dig mot dem. Använd marknadsreaktionen på konkurrenskraftiga drag som ett av de mest pålitliga sätten att studera marknaden.
12. Kom ihåg att stora problem löses bäst genom att dela upp dem i mindre. Storskaliga problem verkar oförstörbara, medan stegvisa steg är genomförbara och givande.
13. Prioritera problem och mål.
14. Håll kontroll över det som betyder mest - resultaten. Bestäm gränserna för lösningsutrymmet och antalet möjliga förändringar i de planerade indikatorerna.
15. Behåll infrastrukturenheternas uppnådda kapacitet och ge dem i krissituationer möjlighet att arbeta för den yttre miljön. Uppgiften att matcha det faktiska behovet av tjänster till de enheter som ägnar sig åt huvudaktiviteten kan lösas inte bara genom att minska personal.
Original rysk text © V.A. Zhuravlev, 2012
Strategisk planering n n n Detta är processen att utveckla och upprätthålla en balans mellan en organisations mål och kapacitet i en föränderlig marknadsmiljö. Det syftar till att anpassa organisationens aktiviteter till de ständigt föränderliga miljöförhållandena och att dra nytta av nya möjligheter. Syftet med strategisk planering är att bestämma de mest lovande områdena i organisationens aktiviteter och säkerställa dess tillväxt och välstånd.
Strategisk ledning n n Strategisk planering - tar hänsyn till och kombinerar mål, externa och interna faktorer Uppdrag - syfte, social roll i samhället Mål - önskat resultat av åtgärden Vision - organisationens tillstånd som kan uppnås i framtiden
Strategisk och långsiktig planering Skillnader nn Strategisk planering Långsiktig planering bygger på antagandet att det är omöjligt att förutsäga långsiktighet med tillräcklig noggrannhet, baserat på antagandet att nuvarande trender i utvecklingen av affärsmiljön kan extrapoleras till framtiden. trender n n Planerad från visionen, vad vi vill Planeras från den nuvarande situationen, vad vi kan Verktyg för att skapa långsiktigt konkurrenskraftigt verktyg för budgetfördelar.
Historisk aspekt n n n 50: e långsiktig planering - inuti 60: e strategisk planering - utanför 70: e strategisk ledning = planering + förändring 80: e strategiskt entreprenörskap - vision 90: e strategiska kartor - poängkort
Funktioner n Från framtiden till nuet n Från extern till intern miljö n Implementering i processen att skapa en strategi n Kreativitet n Deltagande på alla nivåer i organisationen
STEG FÖR ATT UTVECKLA EN STRATEGISK PLAN n 1. Organisationens uppdrag Vad är vårt uppdrag? Vad är det skapat för? n 2. Styrkor och svagheter Vilka är våra inre styrkor och svagheter? n n n 3. Bedömning av den yttre miljön. Analysera möjligheter och hot Vilka möjligheter och hot är viktigast för oss och varför?
STEG FÖR ATT UTVECKLA EN STRATEGISK PLAN n 4. Forma framtidsbilden n Hur skulle vi vilja se organisationen i framtiden? n 5. Fastställande av mål och mål för organisationens aktiviteter 4 grupper av mål Ekonomi, marknadsföring, affärsprocesser, personal n n n 6. Analys av hinder och orsaker Vad hindrar oss från att gå mot den önskade framtiden och hur man kan övervinna dessa hinder? 7. Formulera strategier Vilka riktningar ska vi ta idag för att övervinna dessa hinder? Analys av strategiska alternativ. Att välja en strategi. 8. Utarbeta en strategisk plan
Balanced Scorecard 1992 Robert Kaplan och David Norton n Finansiella mål (mål, mål, indikatorer, incitament i ägarnas ögon) n Marknadsföringsmål (relation med konsumenten, image, implementering av uppdrag) n Affärsprocesser (vilken affärsverksamhet företaget ska förbättra första kön) n Personal. Utbildning och utveckling (hur ett företag ska utveckla sin förmåga att anpassa sig till förändrade omständigheter)
Indikatorer n Finansiell (lönsamhet, tillväxttakt, eget kapital) n Marknadsföring (tid, kvalitet, servicenivå, pris / kostnader) n Affärsprocesser (snabb leverans, låg avslag, uppmärksamhet på konsumentbehov, kostnadsminskning) n Personal (öka kvalifikationer, behållande av yrkesverksamma, anpassning av nykomlingar, serviceutbildning)
IBM Den största uppmärksamheten till varje medarbetare Ta dig tid att göra kunden nöjd Följ upp alla företag
Motorola n n n Ärligt talat Service av högsta kvalitet till överkomliga priser Kontinuerlig självförnyelse Integritet, etik Respekt för varje anställds värdighet Förbättrar kundnöjdheten
Boeing n n n Var i framkant, var en pionjär Svara på globala utmaningar och ta risker Säkerhet och kvalitet på varor Affärsintegritet och etik "Ät, andas, sova med luftfart!"
Walt Disney n n n Ingen cynism Fanatisk uppmärksamhet på sekvens och detaljer Kontinuerliga framsteg genom kreativitet, fantasi och fantasi Fanatiskt respekterar och skyddar Disneys magiska bild Ge glädje åt miljoner
Riskbedömning Hög sannolikhet och låg påverkan - Beredskapsplan Hög sannolikhet och hög påverkan - förhindra tidigt Låg sannolikhet och låg påverkan - gör ingenting Låg sannolikhet och stark påverkan - konstant övervakning, beredskapsplan
När man skapar ett planeringssystem i ett företag är det nödvändigt att fastställa de principer som ett sådant system bör uppfylla.
Principen om aktualitet. Detta innebär att planeringssystemets organisationsstruktur och genomförandet av planbildningsförfarandet bör säkerställa att planeringsbeslut antas vid ett visst datum, eftersom annars strukturella enheters verksamhet för planens genomförande avbryts (bromsas) och Därför ökar graden av osäkerhet vid mottagandet av slutresultatet i tid.
Till exempel, för att följa denna princip på högsta ledningsnivå, i världspraxis, finns det fall då två (eller flera) presidenter utses, vilket kraftigt ökar produktiviteten i beslutsfattandet på högsta nivå, eftersom en dröjsmål med att fatta ett beslut med 1-2 veckor kan leda till en fördröjning i genomförandet av planerade uppdrag i flera månader.
Giltighetsprincipen. Det innebär behovet av att skapa förutsättningar i planeringssystemet som ökar giltigheten av planeringsbeslut.
För att följa denna princip, i världspraxis, används tekniken i stor utsträckning när en specialist (som regel inom finans, ekonomi, investeringar) introduceras för styrelsen, som inte är ansvarig för någon av aktiviteterna i företaget. Detta gör att han kan överväga de beslut som fattas på högsta nivå från företagets ställning som helhet, vilket bidrar till en ökning av motiveringsnivån, till skillnad från andra ledande befattningshavare som är medlemmar i styrelsen och är ansvariga för ett visst verksamhetsområde och följaktligen påverka beslutet från deras positioner.
Förutom denna teknik är det på högsta nivå möjligt att bilda en liten analytisk grupp (2–4 personer) vars huvudsakliga uppgift är att utveckla möjliga alternativ för planeringsbeslut för olika påverkansvillkor av externa och interna faktorer.
De förberedda alternativen för beslut överlämnas för övervägande på högsta ledningsnivå och antagandet av ett av alternativen för genomförande.
Åtgärder vidtas också på andra regeringsnivåer för att öka bevisnivån.
Principen om målmedvetenhet. Det är nödvändigt att observera när man utformar utvecklingsplaner och program, med tanke på att ekonomiska resurser vanligtvis är begränsade. Närvaron av ett tydligt mål för planerade aktiviteter gör det möjligt att endast bilda sådana organisatoriska och ekonomiska åtgärder som säkerställer uppnåendet av exakt det uppsatta målet. Denna princip säkerställs genom användning av målträdmetoden - en uppsättning underordnade mål från det allmänna till målen för den första ledningsnivån. En mer detaljerad beskrivning av målträdsmetoden presenteras i avsnittet strategisk planering.
Komplexitetens princip. När du fattar planeringsbeslut är det nödvändigt att samtidigt överväga alla aspekter av genomförandet av planbeslutet. Till exempel för att lösa det tekniska problemet med uppgradering av utrustning är det nödvändigt att analysera inte bara den tekniska aspekten utan också de organisatoriska, personal-, finans-, teknologiska, ekonomiska och psykologiska aspekterna. Det är därför nödvändigt att överväga alla aspekter samtidigt - annars kommer vi säkert att möta behovet av att lösa dessa problem under genomförandet av uppgiften, och eftersom möjliga problem inte övervägdes i förväg, var deras lösning i processen för att genomföra den planerade uppgiften kräver ytterligare tid och resurser, vilket kommer att leda till en minskning av sannolikheten för att uppgiften genomförs i rätt tid och av hög kvalitet.
Principen om ekonomi (rationalitet). Det handlar om att använda ekonomiska kriterier när man väljer planeringsbeslut från olika möjliga alternativ.
Olika indikatorer används som kriterier, beroende på riktningen för planeringsbeslut:
a) om de planerade målen syftar till att öka företagets solvens och finansiella stabilitet, används likviditetsförhållandena (generellt, snabbt, absolut), återbetalningstiden för leverantörsskulder och kundfordringar, omsättningskvoten för rörelsekapitalet.
2) om en effektivisering av resursanvändningen säkerställs är kriterierna indikatorer på produkters lönsamhet, produktion, tillgångar, liksom arbetsproduktivitet, kapitalproduktivitet etc.
När man planerar utvecklingen av ett företag på grundval av innovativa projekt används indikatorer på investeringseffektivitet i innovation, nämligen: avkastning på investeringar, återbetalningstid, total integrerad reducerad effekt (NPV), etc.
Beroende på planeringsmålen väljs således en uppsättning relevanta indikatorer.
Med tanke på att planeringsobjekt är multifaktoriella och multiproduktiska, dynamiskt föränderliga, multiresurser, är det svårt att hitta den optimala i processen att fatta planeringsbeslut, därför, på grundval av de valda ekonomiska indikatorerna, den mest acceptabla eller rationella är bestämd.
Principen för informationsinnehåll. Det gör det nödvändigt att skapa ett system för informationsstöd för planeringsprocessen. Informationssystemet måste skapa uppställningar av information, med hänsyn tagen till kraven på olika ledningsnivåer. Informationssystem inkluderar databaser och databanker, programvara, modern informationsteknik. Efterlevnad av denna princip skapar förutsättningar för att öka planeringsbeslutens validitet och effektivitet.
Utöver ovanstående är det nödvändigt att ta hänsyn till de grundläggande principer som fastställts av den franske ekonomen A. Fayol, - enhet(relation), kontinuitet(göra justeringar, förändringar från effekten av den externa och interna miljön), flexibilitet, precision planer. R. Ackoff underbyggde en annan nyckelprincip - varje medarbetares deltagande i planeringsprocessen.
När man fattar planeringsbeslut (uppgifter) bör man också ta hänsyn till:
Tidigare erfarenhet, kontinuitet i beslut, bevarande av positiva trender, traditioner som kommer att rädda planeringssystemet från plötsliga och orimliga förändringar;
Försiktighet och gradvis planering av produktionsvolymernas tillväxttakt eller minskade kostnader, vilket skyddar produktionssystemet från katastrofala konsekvenser och kraftiga nedgångar i företagets ekonomiska stabilitet. Överdriven försiktighet är emellertid en broms på företagets utveckling.
Att förutse framtida förändringar innebär att företaget är redo för planerade eller nya förändringar;
Anpassning, det vill säga anpassning av företagets nuvarande verksamhet till målen för dess långsiktiga utveckling.
Underlåtenhet att följa någon av planeringsprinciperna leder till minskad tillförlitlighet och effektivitet i planeringsbeslut.
Det finns också en alternativ gruppering av principerna för strategisk planering (fig. 1).
Grupperingsprinciper för strategisk planering... Ris. ett
Principen om deltagande, eller deltagande planering, för det första, betyder direkt involvering i planeringsprocessen för alla de direkt berörda. Den viktigaste produkten av planering är inte så mycket planer som en viss typ av dokument, utan själva processen. Det är genom deltagande i planering som teammedlemmar kan utveckla sig själva. Med deltagande i planering kan du dessutom tydligare förstå de viktigaste problemen som företaget står inför. Förstå mål och delta mer effektivt för att uppnå dem. "Det är bättre att planera för dig själv, oavsett hur dåligt, än att planeras av andra, oavsett hur bra", säger Russell Ackoff. 2
Den huvudsakliga konsekvensen av deltagande planering är minskningen av de svårigheter som vanligtvis är förknippade med genomförandet av planerna. Människor är mycket mer villiga att genomföra planer som de själva deltog i. Deltagande gör genomförandet till en integrerad del av planeringsprocessen.
Kontinuitetsprincip planering säkerställer kommunikation, kontinuitet och regelbunden uppdatering av information före planeringsperiodens slut.
I praktiken uppstår ofta en situation när planen godkänns, planeringen avbryts till nästa liknande period. Denna cykel av "börja om, avsluta igen" upprepas regelbundet, vilket bevisar att det inte finns någon kontinuitet i planeringen.
Behovet av kontinuitetsprincipen i planeringen orsakas av flera skäl: behovet av att ändra planen vid avvikelse från verkligheten av målets betydelse och förväntningarna i planen; betydande förändringar i elementen i företagets externa miljö.
Principen för holism består av två delar: integrationsprincipen och principen om samordning. Företaget kan delas in i nivåer. Varje nivå är uppdelad i enheter som skiljer sig åt i funktioner, produkter etc.
Koordinering omfattar interaktionen mellan enheter på samma nivå. Integration - mellan enheter på olika nivåer.
Samordningsprincip fastställer att verksamheten för enheter på samma nivå, det vill säga horisontellt, bör planeras samtidigt och i samband.
Integrationsprincip säger att planering, som utförs oberoende på varje nivå, inte kan vara lika effektiv som planering i kombination på alla nivåer. Kombinationen av principerna för samordning och integration utgör principen om holism, enligt vilken ju fler element och nivåer i systemet, desto mer lönsamt är det att planera samtidigt och i beroende av varandra.
Dessutom använder planeringen följande principer:
1) nödvändighet. Den obligatoriska tillämpningen av planer inom alla verksamhetsområden är människors rationella beteende. Innan man agerar bör alla veta vad de vill och kan;
2) elasticitet. Anpassningen av de ursprungliga planerna till förändrade förhållanden sker genom att införa planerade reserver för huvudindikatorerna, med hjälp av eventuell (i fall) planering för olika situationer och distribution av data, med hjälp av operativa planer för att redovisa nya miljöförändringar, med alternativa utvecklingsscenarier.
3) e dynasti och fullständighet (konsekvens). Konsistens uppnås på tre huvudsakliga sätt:
- Förekomsten av ett gemensamt (enda) ekonomiskt mål och samspelet mellan alla strukturella divisioner i företaget på den horisontella och vertikala planeringsnivån.
- konjugering av delplaner för företagets strukturella enheter och verksamhetsområden (produktion, försäljning, personal, investeringar etc.);
- införande i planen av alla faktorer som kan vara viktiga för beslutsfattandet,
4) noggrannhet och detalj. Varje plan måste upprättas med tillräckligt hög noggrannhet för att uppnå det angivna målet. Eftersom övergången från operativa kortsiktiga till medellång- och långsiktiga strategiska planer kan noggrannheten och detaljerna i planeringen minskas tills bara huvudmålen och de allmänna riktningarna för företagets utveckling har fastställts.
5) lönsamhet. Kostnaderna för planering måste vägas mot fördelarna med den. Planeringens bidrag till effektivitet bestäms av att kvaliteten på de fattade besluten förbättras.
6) optimalitet. Vid alla planeringsstadier måste valet av de mest effektiva lösningarna säkerställas. Det uttrycks i att maximera vinster och andra produktiva indikatorer för företaget och att minimera dyra under förutsagda begränsningar;
7) kommunikationsnivåer för ledningen. Det uppnås på tre sätt: genom att beskriva planer från topp till botten; utvidgning av planerna nedifrån och upp; delvis delegering av myndighet.
STRATEGISK PLANERING I FÖRETAGET UNDER DEN FINANSIELLA OCH EKONOMISKA KRISEN
K. E. Shchesnyak,
doktorand vid Rysslands folkhögskapsuniversitet (Moskva),
Doktorsexamen i ekonomi
A. Ya. Bystryakov,
Chef för institutionen för finans och kredit, Peoples 'Friendship University of Russia (Moskva), doktor i ekonomi [e-postskyddad]
Artikeln undersöker specifikationerna för strategisk planering i ett företag i en finansiell och ekonomisk kris, studerar stadierna av strategisk planering, föreslår huvudindikatorn för ett strategiskt mål i en kris - företagets värde.
Nyckelord: strategisk toning, finansiell och ekonomisk kris, företagsledning.
UDC 338; BBK 65.050
Problem i det globala finanssystemet uppstod mot bakgrund av den okontrollerade pumpningen av världens ekonomiska system med sedlar som inte stöds av råvaruproduktion, utfärdat främst av USA, såväl som Japan och EU, vilket orsakade spridningen av negativa reala utlåningsräntor runt om i världen. Ett misslyckande i det finansiella systemet orsakade ett prisfall på basresurser - olja, metall, kemiska produkter, jordbruk etc.
Nu befinner sig praktiskt taget alla världens länder i en svår situation, och inom ramen för globaliseringen kommer världsproblem ständigt att påverka ryska händelser, som förvärras av specifika interna problem.
Samtidigt, under krisens förhållanden, dyker det upp ytterligare möjligheter för att få höga inkomster från att investera i fastigheter. Till följd av effekterna av den ekonomiska krisen har bostadskostnaderna i Ryssland och många andra länder minskat avsevärt. Samtidigt är detta prisfall i många fall inte förknippat med påverkan av grundläggande faktorer som avgör efterfrågan på fastigheter på lång sikt, vilket gör det möjligt att hitta undervärderade tillgångar med betydande tillväxtpotential. Samtidigt kan lönsamheten för investeringar i sådana tillgångar avsevärt överstiga medelvärdena under perioder med stabil ekonomisk tillväxt.
Således är de viktigaste förutsättningarna för effektiva investeringar i en kris närvaron av en stark
BNP,% av samma period föregående år Inflation Fig.1. Dynamik av BNP och inflation i Ryssland 2007-2008
Källa: Rosstat
102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008
en värdeminskande tillgång med betydande tillväxtpotential, samt att välja det bästa ögonblicket att förvärva den till lägsta pris.
Under perioden av den globala finanskrisen märks en avmattning av den ekonomiska tillväxten i Ryssland. Figur 1 visar dynamiken i bruttonationalprodukten och inflationen i Ryssland 2007-2008.
Som framgår av fig. 1, från och med första kvartalet 2008, har en minskning av BNP -tillväxttakten observerats i Ryssland - från 9,5% till 6,2%. Inflationen i Ryssland växte under hela 2007 och i början av 2008. Under tredje och fjärde kvartalet 2008 minskade prisökningen något, men ligger fortfarande på en ganska hög nivå.
Som ni vet beror marknadsförhållandena på många makroekonomiska faktorer. Marknaden utgör överlevnadsproblem för ekonomiska enheter och säkerställer kontinuiteten i dess tillväxt. Lösningen på dessa problem i samband med skapandet och genomförandet av företagets konkurrensfördelar bygger på utveckling och genomförande av lämpliga strategier.
Olika faktorer påverkar karaktären av marknadsåterhämtningen efter kriser. Förutom det allmänna läget i ekonomin (dynamik i BNP, inflation, arbetslöshet) är indikatorer som hushållsinkomst, räntor på bolån etc. viktiga.
Under en kris skapar strategisk planering därför förutsättningar för uppkomsten av ett antal av de viktigaste
förutbestämda villkor för företag, ger en grund för beslutsfattande. En tydlig formulering av företagets mål hjälper till att avgöra de lämpligaste sätten att uppnå dem och minskar risken. Genom att fatta välgrundade planeringsbeslut minskar företaget risken för att gå fel på grund av felaktig eller felaktig information om den externa situationen. Strategisk planering definierar organisationens strategiska mål. Bestämning och implementering av strategier tillhör kategorin komplexa och tidskrävande ledningsuppgifter som inte bara kräver förändringar i de rådande stereotyperna för ledningen, utan också en viss beredskap för chefer som fattar beslut om företagets framtida utveckling.
Strategisk planering är en process av praktiska aktiviteter för ledningsämnen. Det undviker stora fel vid bedömningen av möjliga alternativ till marknadsdynamik, beteenden hos konkurrenter och partners på den inhemska och utländska marknaden. Allt detta formaliseras i ett adressdirektivdokument på medellång sikt, som innehåller ett system av överenskomna åtgärder när det gäller tid, resurser och artister, vilket säkerställer att det fastställda programmet uppnås. Påverkan av instabilitetsfaktorer i makromiljön, som orsakar ständiga förändringar i marknadssituationen, avgör den kontinuerliga justeringen och förfining av programmet.
Det bör betonas att strategisk planering bör baseras på strategiska riktmärken som måste uppnås i framtiden, och utgå från att de största hoten ligger utanför företaget, och företaget kan förutse faror och hot innan oönskade händelser inträffar och minimera förluster om det är omöjligt att förhindra dem. I systemet för strategisk planering antas inte antagandet att framtiden verkligen måste vara bättre än det förflutna, därför ges strategisk planering en viktig plats för analysen av organisationens utsikter, vilket gör att vi kan identifiera trender, faror , möjligheter som kan förändra rådande trender.
Vektorn för företagets progressiva utveckling bör inriktas på strategiska uppgifter för att följa målen och säkerställa den nödvändiga positionen för företaget på marknaden genom snabba justeringar. I detta avseende är operativ planering en fortsättning och konkretisering av strategisk planering.
De två huvudfaktorerna som bestämmer strategins särdrag är:
1) bransch- och konkurrensförhållanden som återspeglar miljön:
2) företagets interna situation och konkurrensställning.
Industri- och konkurrensanalys omfattar i stort hela ett företags hela miljö eller makromiljö, medan situationsanalys ser på ett företags omedelbara sfär eller mikromiljö.
Ledare måste vara mycket medvetna om de strategiska aspekterna av ett företags makro- och mikromiljö för att ha en strategisk vision, för att kunna sätta viktiga mål och forma en framgångsrik strategi. Brist på sådan förståelse ökar avsevärt sannolikheten för att bilda en strategisk plan som inte matchar situationen, inte skapar förutsättningar för att uppnå en konkurrensfördel, och sannolikt inte kommer att förbättra företagets prestanda.
När du analyserar ett företags position bör du fokusera på fem frågor:
1. Hur bra fungerar den nuvarande strategin?
2. Vilka är företagets styrkor och svagheter, vilka är möjligheterna för det och vilka faror kan uppstå?
3. Är företagets kostnader och priser konkurrenskraftiga?
4. Är företagets konkurrensposition stark?
5. Vilka strategiska utmaningar står företaget inför?
Strategiutvärdering bör genomföras, å ena sidan
på grundval av kvalitativa egenskaper (fullständighet, intern konsistens, överensstämmelse med situationen), å andra sidan följer det bästa beviset på effektiviteten i företagets strategi från studien av finansiella resultatindikatorer, liksom indikatorer som kännetecknar resultaten av strategiimplementeringen. I synnerhet kan indikatorer för ett företags resultat vara:
Företagets plats i branschen genom dess marknadsandel:
Förändring i företagets lönsamhet, jämförelse med konkurrenternas indikatorer:
Trender i företagets nettovinst och investeringsavkastning:
Det viktigaste steget i analysen av företagets situation är en systematisk bedömning av styrkan i dess konkurrensposition i jämförelse med de närmaste konkurrenternas position. Som en allmän regel bör ett företags konkurrenskraft baseras på dess styrkor och på att stödja de områden där företaget är konkurrenskraftigt sårbart. Dessutom är områden där företagets styrka konfronteras med konkurrenternas svaghet det bästa potentiella affärsområdet.
De viktigaste komponenterna i strategisk planering: att definiera organisationens uppdrag. Denna process består i att fastställa innebörden av företagets existens, dess syfte, roll och plats i marknadsekonomin. Det karaktäriserar den riktning i företagen som företag styrs utifrån marknadens behov, konsumenternas natur, produktegenskaper och tillgängligheten av konkurrensfördelar.
Formulering av mål och mål. För att beskriva arten och nivån på affärsanspråk som är inneboende i en viss typ av verksamhet, villkoren - mål - och<задачи>\ Mål och mål innebär att bestämma nivån på kundservice. De bestämmer motivationen för personerna i företaget. Målbilden måste ha minst fyra typer av mål: kvantitativa mål: kvalitativa mål: strategiska mål: taktiska mål, etc. Mål för företagets lägre nivåer anses vara uppgifter.
Analys och utvärdering av den externa och interna miljön. Miljöanalyser brukar betraktas som den inledande processen för strategisk ledning, eftersom den utgör grunden för både att definiera företagets uppdrag och mål och för att formulera en beteendestrategi som gör att företaget kan utföra sitt uppdrag och uppnå sina mål.
En av ledningens nyckelroller är att upprätthålla en balans i samspelet mellan organisationen och miljön. Varje organisation är involverad i följande processer: att skaffa resurser från den yttre miljön (input): omvandling av resurser till en produkt (transformation): överföring av en produkt till den yttre miljön (output). Kontrollen är utformad för att ge en balans mellan input och output. Så snart denna balans störs i en organisation, går den ut på vägen att dö. Den moderna marknadsplatsen har dramatiskt ökat exitprocessens betydelse för att upprätthålla denna balans. Detta återspeglas exakt i det faktum att det första blocket i strukturen för strategisk ledning är blocket för att analysera miljön.
Miljöanalysen innebär att man studerar dess tre komponenter: makromiljö: omedelbar miljö: organisationens interna miljö.
Analysen av den yttre miljön (makro- och omedelbar miljö) syftar till att ta reda på vad företaget kan lita på om det framgångsrikt utför sitt arbete och vilka komplikationer som kan vänta om det inte lyckas avvärja negativa attacker som kan presentera henne med miljön. Analysen av makronmiljön omfattar studier av ekonomins inflytande, lagstadgad reglering och förvaltning, politiska processer, den naturliga miljön och resurserna, samhällets sociala och kulturella delar, samhällets vetenskapliga, tekniska och tekniska utveckling, infrastruktur etc.
Den närmaste miljön analyseras enligt följande huvudkomponenter: köpare, leverantörer, konkurrenter, arbetsmarknad. Analysen av den interna miljön avslöjar dessa möjligheter, den potential som ett företag kan räkna med i konkurrenskampen i processen att uppnå sina mål. Analys av den interna miljön gör det också möjligt för dig att bättre förstå organisationens mål, att formulera uppdraget mer korrekt, det vill säga att bestämma innebörden och riktningen för företagets aktiviteter. Det är oerhört viktigt att alltid komma ihåg att organisationen inte bara producerar produkter för miljön utan också ger medlemmarna möjlighet att existera, ge dem arbete, ge möjlighet att delta i vinster, ge dem sociala garantier etc.
Den interna miljön analyseras inom följande områden: mänskliga resurser: ledningsorganisation: ekonomi: marknadsföring: organisationsstruktur etc.
Utveckling och analys av strategiska alternativ, strategival. Strategiutveckling genomförs på högsta nivå
förvaltning. I detta skede av beslutsfattandet är det nödvändigt att utvärdera alternativa sätt att driva företaget och välja de bästa alternativen för att uppnå de uppsatta målen. Företaget står inför fyra stora strategiska alternativ: begränsad tillväxt, tillväxt, kontraktion och en kombination av dessa strategier. De flesta organisationer i utvecklade länder följer begränsad tillväxt. Ledare väljer minst en minskningsstrategi. I den är nivån på de eftersträvade målen lägre än den som uppnåtts tidigare. För många företag kan nedskärningar betyda en väg att effektivisera och omorientera verksamheten. Strategiskt val påverkas av en mängd olika faktorer: risk (en faktor i företagets liv): kunskap om tidigare strategier: reaktion från aktieägare, som ofta begränsar ledningens flexibilitet vid val av strategi: en tidsfaktor, beroende på val av rätt ögonblick. Beslutsfattande i strategiska frågor kan utföras i olika riktningar: ¿bottom-up-, ¿top-down-, i samspelet mellan de två ovanstående områdena (strategin utvecklas i processen för interaktion mellan högsta ledning, planeringstjänst och operativa enheter). Bildandet av företagets strategi som helhet blir allt viktigare. Detta gäller prioriteringen av de problem som ska lösas, fastställandet av företagets struktur, motiveringen av investeringar, samordning och integration av strategier.
Således är den största fördelen med strategisk planering ju större grad av validitet de planerade indikatorerna är, desto större är sannolikheten för att de planerade scenarierna för händelseutveckling genomförs.
Den nuvarande förändringstakten i ekonomin är så hög att strategisk planering verkar vara det enda sättet att formellt förutsäga framtida utmaningar och möjligheter. Det ger företagsledningen möjlighet att skapa en plan under lång tid, ger en grund för beslutsfattande, hjälper till att minska risken i beslutsfattandet och säkerställer integrering av mål och mål för alla strukturella divisioner och företagets chefer.
Men strategisk planering ger och kan inte, i kraft av dess väsen, en detaljerad beskrivning av framtidsbilden. Vad det kan ge är en kvalitativ beskrivning av det tillstånd som företaget ska sträva efter i framtiden, vilken position det kan och bör inta på marknaden och i näringslivet för att svara på huvudfrågan - om ett företag kommer att överleva eller inte tävlingen: strategisk planering har ingen tydlig algoritm för att utarbeta och genomföra en plan. Hans beskrivande teori handlar om en specifik filosofi eller ideologi för att göra affärer. Därför beror en specifik verktygslåda i stor utsträckning på de personliga egenskaperna hos en viss chef, och i allmänhet är strategisk planering en symbios av intuition och högsta ledningens konst, chefens förmåga att leda företaget till strategiska mål.
Strategiska planer bör utformas så att de inte bara förblir konsekventa över långa perioder, utan också är tillräckligt flexibla för att kunna ändras och omorienteras efter behov. Den övergripande strategiska planen bör ses som ett program som styr företagets verksamhet under en längre tid och inser att en motstridig och ständigt förändrad affärsmässig och social miljö gör ständiga justeringar oundvikliga.
Justering av den strategiska planen är endast nödvändig i fall av en väsentlig översyn av företagets utvecklingsmål eller en oförutsägbar förändring, främst externa förhållanden, till följd av vilka de ursprungligen uppsatta utvecklingsmålen kan desorientera ledningen.
Ett bestämt alternativ till att justera den strategiska planen är att minska planeringshorisonten. Dessutom är detta motiverat inte bara vid hög sannolikhet för en oförutsägbar förändring av yttre förhållanden, utan också i allmänhet för lågpresterande företag eller företag med en instabil finansiell ställning. Övning visar att företag som gör det bra ändrar reglerna för beslutsfattande och själva besluten obetydligt inom en viss planeringshorisont. Samtidigt är företag med låg lönsamhet mer benägna att söka efter nya utvecklingsriktningar, vilket oundvikligen leder till en översyn av tidigare antagna planer och uppgifter.
Ju lägre företagets lönsamhet och ju svårare dess ekonomiska ställning är, desto mindre bör planeringshorisonten vara eller ju oftare bör justeringar av tidigare godkända strategiska planer göras.
Med tanke på att prognosens noggrannhet minskar med utökningen av dess tidsintervall, med utbyggnaden av planeringshorisonten, minskar sannolikheten för att 100% träffar de godkända målen. Ledningen kan krävas för att fullt ut genomföra (eller åtminstone genomföra med minimala avvikelser) operativa planer, men med årlig (och ännu mer med långsiktig) planering blir avvikelse av faktiska resultat från riktmärken oundviklig. Under sådana förhållanden är det svårt att korrekt bedöma överensstämmelsen mellan de faktiska resultaten som uppnåtts med de mål som sattes för företaget när den strategiska planen godkändes. Därför är en förutsättning för en omfattande bedömning av företagets resultat att rätt bestämning av sammansättningen av kontrollindikatorer och standarder för planeringsperioden är.
Uppgiften är att utpeka dessa huvudindikatorer bland uppsättningen indikatorer (positioner, artiklar), vars genomförande bör vara obligatoriskt för ledningen. Ju högre företagets ekonomiska resultat är, desto mer vikt bör läggas vid planering och kontroll, desto fler riktmärken bör användas.
Vi föreslår att tillväxten av företagets värde är den viktigaste uppgiften för dess ledning. I detta fall bör strategisk planering för det första innehålla uppgifter för att öka kostnaden för planeringsperioden: för det andra de planerade indikatorerna för de viktigaste faktorerna (områdena) som påverkar företagets värdeökning.
När det gäller höjningen av företagets värde för planeringsperioden, bör formuleringen av denna uppgift (och motsvarande beräkning) baseras på kraven för avkastning på investerat kapital som presenteras av ägarna. I detta fall förstås det investerade kapitalet som kapitalkostnad i början av planeringsperioden, och avkastningen beräknas som summan av ökningen av kapitalisering och inkomst som erhållits under planeringsperioden. I regel återspeglar upprättandet av vissa indikatorer på kapitalavkastning både investerares subjektiva förväntningar och objektiva jämförelser med lönsamheten för andra finansiella instrument (inklusive riskkomponenten).
Uppnåendet av det uppsatta målet för kapitaliseringstillväxt beror på ett antal både ekonomiska och icke-ekonomiska (politiska, etc.) faktorer. För att uppnå den planerade tillväxten i företagets värde sätts därför planmål för de viktigaste indikatorerna som påverkar dess värde och är beroende av företagsledningen (med hänsyn tagen till förutsedda effekter av icke-ekonomiska faktorer). Dessa indikatorer inkluderar som regel tillväxten av affärsvolym (intäkter, investeringar etc.), avkastning på eget kapital, samt indikatorer för den maximala skuldnivån, kostnader etc.
Litteratur
1. Ansoff I. Strategisk förvaltning. - M.: Ekonomi, 1995.
2. Keynes D.M. Allmän teori om anställning av räntor och pengar. - Internetresurs. Åtkomstläge: http://www.gumfak.ru/econom_html / keins / keins06. shtml
3. Korotkov E., Kuzmina E. Genesis of management // Problem med ledningsteori och praktik. - 2006. - Nr 1.
4. Semelkin V.Yu. Planering som en faktor för att ett företag ska fungera effektivt // Ekonomi och ledning. - 2007. - Nr 5 (31).
5. Syrbu A.N. Analys av företagets ställning i strategibildningen // Ekonomi och ledning. - 2007. - Nr 5 (31).
6. Ekonomisk teori. Elektronisk lärobok. - Internetresurs. Åtkomstläge: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html
Skicka ditt bra arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan
Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara mycket tacksamma för dig.
Krisplanering
Vi bjöd in flera dussin ekonomidirektörer och ekonomichefer att delta i denna studie.
Toppchefer för företag från olika branscher och regioner agerade som experter på ämnet: Acron, Angstrem TM, Brok-Invest-Service, GazReserv Group, OMZ Mining Business, LenSpetsSMU, Lyubimy Krai KO, Magnitogorsk Metallurgical plant, RIAT, IK RED, HC Sibirskiy Cement, Sibelektromotor, General Contracting Company STEP, Fuel Systems, Jewelry Network 585.
Vi fokuserade inte på resultatens statistiska signifikans; det var viktigt att få ett brett spektrum av åsikter och tillvägagångssätt för planering. Det viktigaste för oss var att höra både dem som hamnat i en svår ekonomisk situation av krisen, och de som knappast har påverkats av den hittills. Experter representerar viktiga sektorer i ekonomin: industri och konsumtionsvaror; utveckling och konstruktion; distribution och detaljhandel.
Studien fokuserar på följande frågor:
1. Vilka är funktionerna i planering i en kris?
2. Vilka är de viktigaste metoderna för sådan planering?
3. Hur hanteras problemet med hög osäkerhet vid utarbetandet av planen?
4. Hur används scenarioplanering i praktiken?
5. Vad är några praktiska "knep" för utövare?
Planera - för krisen
De flesta chefer ser planen som ett viktigt verktyg för att leda ett företag i krisetider. Enligt Ivan Bagazeev, ekonomidirektör vid Sibelectromotor, är det "målsiffrorna som är ett element av stabilitet i krisets kaos". Dessutom bör planeringen inte bara vara operativ, utan också medellång sikt. Även om begreppet medellång sikt i tider av kris förändras något. Om en 1-3-årig plan under stabilitetsperioden betraktades som en medellång siktplan, är den nu bara för ett år. Alexey Tarasov, CFO på IK RED (utveckling), talar också om förändringen i planeringstiden: ”Vi har tagit fram planer för året. Längre är meningslösa, graden av osäkerhet är för stor. Du kan inte planera i mindre än ett år. Vi kommer att korrigera och förtydliga planer inom ramen för kvartalsplanering. Under en månad gör vi bara den angivna DDS-ki ".
I en krissituation förändras årsplanens roll i företagsledningen. För det första blir planen inte så mycket en uppsättning finansiella indikatorer som en indikation på åtgärder, beroende på genomförandet av olika riskfaktorer. Ivan Bagazeev anser att målen borde vara "rimligt suddiga", dvs. ställa in utvecklingsriktningen och identifiera företagets prioriteringar, samtidigt som man lämnar friheten när det gäller en specifik tolkning. Detta gör det möjligt för planeringen att bibehålla en enda rörelseriktning, vilket ger möjlighet att välja de vägar längs vilka företaget kommer att utvecklas. Dessutom är det under en kris som vikten av planens samordningsfunktion ökar, vilket säkerställer konsekvensen av krisåtgärder i alla divisioner i företaget.
Vidare bör planen göra det möjligt att fatta operativa beslut som svar på aktuella förändringar i den yttre miljön. Överdrivet tryck från snäva budgetar kan minska effektiviteten i mellanledarbeslut, vilket begränsar deras flexibilitet när det gäller att svara på förändrade marknadsförhållanden. Enligt detta, enligt Igor Basov, extern ekonomichef för smyckkedjan 585, ”bör företagsledningen ägna maximal uppmärksamhet åt ett effektivt informationsutbyte mellan divisionen och att ge feedback till alla ledningsnivåer, ibland även trots informationssäkerhet överväganden ”.
Som Ivan Bagazeev passande noterade, för chefer och aktieägare, uppfyller planen en psykoanalytisk funktion - upplever problem innan de uppstår. En väldesignad plan ger dig förtroendet för att alla utmaningar kan övervinnas.
Så de viktigaste funktionerna i strategin för planering i en kris är minskningen av detaljer, ökad flexibilitet och effektivitet. Matti Tauk, utvecklingsdirektör för Acron, noterade att "alla typer av planering bör fortsätta att existera, bara fokus på detaljer förändras." Först och främst minskar detaljnivån för medellångtidsplaner. Evgeny Cherevko, chef för ekonomiavdelningen för holdingbolaget "Siberian Cement", anser att detaljerna i utarbetandet av medellångsiktplanen kan reduceras till vägledande planering. Natalya Kovalchuk, finansdirektör för OMZ gruvutrustning och teknik (OMZ GOiT) och Mark Sorokin, finansdirektör för IZ-KARTEX föreslog ett framgångsrikt kriterium för den detaljerade nivån: ”Planen ska ge exakt den detaljnivå som gör det möjligt för ledningen att hantera företaget ".
När det gäller flexibilitet och effektivitet i planeringen bedömer experter ett sådant verktyg som rullande planering. Således utvecklas en rullande plan i metallhandelsföretaget Brok-Invest-Service i tre månader och revideras ungefär 2-3 gånger i månaden. Det är viktigt att komma ihåg att med betydande variation och flexibilitet i medellångsiktiga och operativa planer ska företagets strategiska planer bara ändras i speciella fall: ”I inget fall ska strategiska planer förändras med samma hastighet - företaget ska vara” dynamiskt stabilt ”Mer än någonsin i kristider ... Det betyder att även om de strategiska målen och uppdraget förblir oförändrade måste operativa planer fullt ut överensstämma med affärsmiljön, säger Anton Evdokimov, vice ordförande för LenSpetsSMU. I sin tur noterar Oleg Fedonin, Vice President for Finance and Economics på MMK Management Company, vikten av att ta hänsyn till branschspecifika detaljer: ”Metallurgi är inte detaljhandel, det är omöjligt att ändra aktivitetsriktning eller sortiment på en gång, ögonblick av trögheten är stark. Men det som definitivt måste göras är att revidera det numeriska uttrycket för mål. "
Vid en första anblick, i en krissituation, blir företagens inställning till planering enhetlig. Planeringen blir mer flexibel, mindre detaljerad, men samtidigt mer kritisk för företaget. Uppsättningen planeringsverktyg som används är i allmänhet densamma.
En närmare titt avslöjar dock att olika företag har olika planeringsprioriteringar. För vissa är företagets överlevnad kritiskt viktigt, för andra - makroekonomiska faktorer. För det tredje har nästan ingenting förändrats.
Baserat på erfarenhet från experter och konsulterfarenhet har vi identifierat tre tillvägagångssätt för planering i en kris:
1. från "levande lön"
2. från scenarier för utvecklingen av den yttre miljön
3. från målindikatorer
Naturligtvis finns det i praktiken många fler alternativ. Vanligtvis kombineras alla tre tillvägagångssätt i olika proportioner. Men det är viktigt att tydligt förstå vilket av tillvägagångssätten som är det viktigaste för företaget och vilka som är ytterligare.
1. Metoden "från en levande lön" är ganska utbredd under innevarande period. Det används aktivt av företag från de branscher som är mest drabbade av krisen eller av företag från relativt välmående industrier som har gått in i en kris med en betydande skuldbörda. Så beskriver ekonomidirektören för RIAT, Alexander Selyukov, tillvägagångssättet för planering: ”Varje vecka, baserat på en utvärdering av den yttre miljön (inköpsorder och preliminära planer för köpare), bildas och granskas en justerad version av budgeten . Scenariot är pessimistiskt, men med tanke på behovet av att upprätthålla en positiv DC -balans, ställs ytterligare uppgifter in för att minska lager, efterfrågan på fjärrkontroller etc. "
Vanligtvis, med detta tillvägagångssätt, är nyckeluppgiften att upprätthålla företagets likviditet. I praktiken används dock också andra indikatorer. "För" företagens "överlevnad" är huvuduppgiften den lägsta nödvändiga kontrakten, vilket säkerställer att företaget utnyttjas minst 50%, även på bekostnad av försämrade betalningsvillkor (till exempel 100% uppskjuten betalning) av tillverkade produkter " - säger Natalia Kovalchuk och Mark Sorokin (Gorny OMZ -företag).
2. Tillvägagångssättet "från scenarier för utvecklingen av den yttre miljön" är av avgörande betydelse för företag vars verksamhet i hög grad beror på dynamiken i makroekonomiska indikatorer och myndigheters beslut. Först och främst gäller detta importörer och exportörer, monopolföretag. Vår erfarenhet av konsultarbete med sådana företag visar att, beroende på kombinationen av betydande miljöfaktorer, kan finansiella och ekonomiska resultat skilja sig avsevärt. Inverkan av interna faktorer på dem är vanligtvis mindre signifikant. Scenarioplanering är verkligen mycket användbar även för "vanliga" företag. Roman Gusev, CFO för Angstrem TM (en betydande andel av importerade råvaror i produktionen) noterar att scenarier utvecklas baserat på marknadsanalyser, prognoser för den ekonomiska situationen, regeringsbeslut om deras bransch. "Detta är grunden för att förbereda vår plan", säger han.
Till skillnad från tidigare tillvägagångssätt blir indikatorer som dollarkurs, oljepris, Gazproms investeringsprogram etc. nyckelindikatorerna som planering bygger på. Så här kommenterar Yulia Belova, ekonomidirektör på GazReserv Group: ”Eftersom vårt företag är en av de ledande importörerna i nordvästra regionen är den största svårigheten vi står inför att förutsäga växelkursen för euron och dollar. För närvarande, baserat på flera möjliga scenarier för förändringar i valutakurser, utvecklas ett antal planer. För oss själva antog vi: det optimistiska alternativet - valutakurser för dollar och euro på 33 respektive 43 rubel, realistiska - 36 och 47 rubel, och de pessimistiska 40 och 50 rubel ”.
3. "Från målet" -metoden är typisk för företag, krisens inverkan på deras verksamhet är hittills obetydlig. Planeringen baseras som regel på samma indikatorer som under perioden före krisen. För de flesta företag är detta dock problematiskt. Således tror Yulia Koshkina, marknadsdirektör för "Fuel Systems" TM Pekar -företaget, att användningen av målindikatorer nu endast är effektiv under driftperioden.
Elena Streltsova, generaldirektör för Lyubimy Krai Confectionery Association, har inga problem med att planera i en kris: ”Och vid normala tider bodde vi som på en vulkan, så vi behövde inte ändra någonting, eftersom vårt planeringssystem helt motsvarar verklighet där det nu finns många ”. Företaget producerar pepparkakor och kex med låg marginal och är aktivt med de flesta kedjor. "Den största risken för oss är utebliven betalning av detaljhandels- och grossistkunder, och vi följer detta mycket noga tills vi klagar", säger Elena Streltsova.
Skillnaderna mellan de tre beskrivna metoderna illustreras väl i hur företag närmar sig balans mellan likviditet och lönsamhet i sina planer. För det första tillvägagångssättet är detta ”att säkerställa likviditet med den minsta acceptabla lönsamhetsnivån”, för den tredje metoden - ”att säkerställa en viss lönsamhetsnivå med en acceptabel likviditetsnivå”.
Våra experter utser olika ”motståndsnivåer”. Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) noterar att lönsamheten i år inte är en målindikator, "hur det blev som ett resultat av beräkningar är bra." Natalya Kovalchuk och Mark Sorokin (OMZ Mining Business) uppger att de måste "kompromissa med lönsamheten (men inte lägre än rörliga kostnader !!!), men på grund av detta erhålls mer förmånliga betalningsvillkor." Enligt Oleg Fedonin (MMK), ”på kort sikt prioriterar företaget att behålla sin likviditetsdyna. Detta beror på uppgiften att upprätthålla en lämplig nivå av rörelsekapital i samband med de extremt höga kostnaderna för att ta upp skuldkapital. Huvudkriteriet för att bestämma produktsortimentet är villkoret för att täcka rörliga kostnader, så att åtminstone produkterna ger en marginell vinst. " Vid RIAT är lönsamhetsmålet noll (dvs. undvikande av förluster), med hänsyn till alla allmänna kostnader. Samtidigt konstaterar Roman Gusev (Angstrem TM) att årsplanen innehåller en ökad lönsamhet, med hänsyn tagen till inflation och valutarisker.
Det svåraste med att planera i en kris är den höga osäkerheten om framtiden.
"Igelkott i dimman"
Från erfarenheten från våra expertutövare kan man skilja på ett antal regler för hur man gör en krisplan mer realistisk.
Beräkning baserad på en pessimistisk prognos. Om företaget är berett för det värsta fallet kommer det säkert att klara det bästa. ”Operationellt använder vi medvetet de pessimistiska förutsättningarna för utveckling av olika faktorer och använder maximalt av kompenserande åtgärder för att försäkra eventuella störningar. Detta gör att du kan undvika en hög grad av osäkerhet "- Natalia Kovalchuk och Mark Sorokin berättar om sina erfarenheter.
Användning av expertbedömningar av anställda. Evgeny Cherevko (Sibirskiy Cement Holding Company) kallar metoden för expertbedömningar en av de viktigaste för att övervinna osäkerhetsproblemet, även om han konstaterar att det inte är tillräckligt formaliserat i företaget. När vi själva genomför antikrisplaneringssessioner spelar metoden för expertbedömningar en viktig roll och gör det möjligt för oss att effektivt använda den stora erfarenhet och kunskap som samlats in av företagets toppchefer på kort tid. Enligt företagets nuvarande praxis används denna metod vanligtvis inte tillräckligt. Slutar att detta inte är korrekta data och prognoser. Men för att planera i en kris behövs inga exakta.
Förlita sig på kunskapen och erfarenheten från försäljningstjänsten. Samtidigt är det viktigt att realistiskt bedöma företagets förståelse för sin marknad. Tyvärr har vi upprepade gånger stött på en situation då företagsledningen var övertygad om att marknaden var väl studerad, och sedan visade det sig att denna kunskap överskattades betydligt och företaget inte förstod vad som hände med försäljningen i en krissituation. Vår åsikt bekräftas av Natalya Kovalchuk och Mark Sorokin: "Du kan prata mycket om marknadsprognoser, trender i den globala och inhemska ekonomin, men utan en professionell, ansvarsfull försäljningstjänst är det nästan omöjligt att få en realistisk plan."
Snabbt svar på ändringar. Det är också möjligt att skapa en speciell grupp av chefer i företaget, som kommer att övervaka huvudindustrins och makroekonomiska indikatorer och sända resultaten för ett snabbt svar. En sådan arbetsgrupp för förändringshantering skapades i Fuel Systems-företaget. Enligt Andrey Kazinsky, ekonomidirektör på Brok-Invest-Service, är nyckelpunkten i operativ planering grupparbeten för toppchefer för att samordna betalningar och intäkter: ”I huvudsak är de viktigaste affärsprocesserna i företaget synkroniserade och” korta och snabba lösningar utvecklas. nuvarande situation ".
Stöd för ett stabilt inköps- och försäljningssystem. Så här kommenterar Yulia Belova (GazReserv Group of Companies): ”Sedan GazReserv har varit aktivt på marknaden i mer än 6 år, ingås 70% av alla driftavtal med företagets permanenta partners, som genomförs praktiskt taget utan avvikelser från månad till månad. Andelen fri försäljning och inköp är mindre än 30% - så även om försäljningsplanen i denna del "misslyckas" med en fjärdedel (vilket i princip inte borde vara), kommer detta att leda till misslyckande med att uppfylla övergripande försäljningsplan med endast 7,5% ”.
Scenarioplanering är utan tvekan ett viktigt planeringsverktyg under förhållanden med hög osäkerhet.
Hur man skriver manus
Det finns inga manusförfattningskurser på ekonomiska universitet, vilket är synd. Förmågan att skriva ett tätt stickat manus är nu i priset. Och finansdirektörer behärskar aktivt detta hantverk.
Varje företag har sina egna särdrag med skriptutveckling. Det allmänna tillvägagångssättet är dock ofta detsamma. Vi skiljer fem huvudfaser av scenariplanering i ett företag:
Bestämning av de viktigaste miljöfaktorer som påverkar företaget
Det är mycket viktigt att ta en individuell inställning till frågan om att lyfta fram de påverkande faktorerna för varje specifikt företag. Du ska inte låta dig bli fördjupad med överdriven analys och prognoser av externa makroekonomiska faktorer, som å ena sidan kanske inte är så betydelsefulla för företaget, och å andra sidan ofta inte kan förutsägas exakt även genom specialiserade expertstrukturer.
Antalet verkligt påverkande faktorer kan vara litet. Enligt Alexey Tarasov (IC RED) är således endast två faktorer viktiga för deras företag: penningmarknadens tillstånd (tillgänglighet för lån) och efterfrågan på produkten (köp / uthyrning av lokaler) som ett resultat av den ekonomiska situationen i landet eller regionen.
Kvalitativ formulering av scenarier
Vid scenarioprognoser är det mycket viktigt att formulera kvalitativt olika scenarier för händelseutvecklingen. Företag begränsar sig ofta till att ta fram pessimistiska, realistiska och optimistiska scenarier, vilket är fel eftersom är i huvudsak matematiska variationer av samma scenario. Dessutom är det ofta för svårt att göra tillräckliga kvantitativa prognoser, medan det är mer realistiskt att fastställa de viktigaste möjliga trenderna och utvecklingsriktningarna.
Ett kännetecken för den rådande krisen är övervägande pessimistiska affärsprognoser. Detta är ofta motiverat. Vi stöter emellertid regelbundet på en situation där de inte ens försöker leta efter positiva möjligheter och icke-triviala antikrisidéer. Till exempel, nyligen, under vår anti-kris session, var företagets ledning helt enkelt förvånad när det i slutändan visade sig att krisens positiva inverkan på företagets verksamhet (möjligheter till tillväxt i exportförsäljning etc.) var starkare än dess negativa inverkan (minskad inhemsk efterfrågan, etc.).).
Några av de undersökta företagen tar dock hänsyn till de möjligheter som krisen ger i sina scenarier. Till exempel har STEP General Contractor utvecklat två scenarier: pessimistiska - sammanställts endast för befintliga anläggningar med en bedömning av kundernas solvens och optimistiska, vilket förutsätter att nya order för byggnation uppträder under 2009. Pavel Mikhailushkin, företagets ekonomichef, kommenterar detta: ”Vi grundade oss på följande faktorer: en minskning av investeringsaktiviteten i landet och uppkomsten av nya möjligheter på grund av strukturella förändringar. I synnerhet kan devalveringen av rubeln leda till uppkomsten av aktivitet i importsubstituerande industrier, en minskning av värdet på ryska tillgångar och utgifter i rubel, kommer att öka utländska företags intresse för att investera i Ryssland. "
Digitaliseringsscenarier - prognoser för utvecklingen av faktorer och prognoser för marknadens utveckling
Förstorad digitalisering av scenarier behövs sedan låter dig gå vidare till utvecklingen av planer för företaget, som alltid är i "digital" För Magnitogorsk järn- och stålverk är nyckelfaktorerna i scenariot valutakurser, marknadsförhållanden och makroekonomiska parametrar i Ryska federationen. Oleg Fedonin konstaterar att ”på medellång sikt är det ganska svårt att bestämma den verkliga prisnivån. Och här är det mer lämpligt att bestämma prisförhållandet för metall och råvaror, eftersom dessa priser finns i en nära korrelation ”.
Identifiera risker och möjligheter för företaget i varje scenario
I detta skede läggs de grundläggande förutsättningarna för att formulera svaret.
Yulia Belova (GazReserv Group of Companies) delade med oss en intressant upplevelse av övergången från scenarioutveckling till svarsåtgärder: försäljning i konventionella enheter (motsvarande dollarn). I detta fall elimineras risken att vi, efter att ha mottagit (villkorligt) 100 rubel per 100 kg i månaden efter leverans (varukredit i 30 dagar), kommer att kunna köpa endast 85 kg av nästa sats, eftersom rubeln har minskat med 15% under månaden ”.
Identifiering av kritiska händelser och bestämning av milstolpar för utveckling av scenarier
I detta skede bestäms indikatorer av två typer:
1) Händelser i den yttre miljön, vars förekomst kommer att vara en indikator på förändring av scenarier.
2) Indikatorer genom vilka utvecklingen av scenarier övervakas regelbundet.
Andrey Kazinsky (Brok-Invest-Service) kommenterar denna fråga på följande sätt: ”Som en del av planeringen för 2009 använde vi två uppsättningar kontrollsiffror: för basfallet (“ botten ”i branschen har uppnåtts) och en väldigt tuff. Det andra alternativet utarbetades i samband med aktiviteter parallellt med skapandet av budgetar för baslinjen. Det antas att när den yttre miljön försämras växlar företaget synkront till detta alternativ och varje chef håller i sitt huvud en uppsättning nödvändiga åtgärder för att göra denna övergång. "
Anton Evdokimov (LenSpetsSMU) talar också om vikten av att ha tydliga scenarier i chefernas chefer. För detta ”körs” möjliga scenarier för händelseutveckling upprepade gånger i gruppen av företagets högsta chefer.
Användbara tricks från våra experter
Planering är ett jobb för alla företagets högsta chefer, vars resultat kommuniceras till var och en av de anställda.
Det antagna planeringssystemet och prognosmetoderna måste vara konsekventa och inte ändras ad hoc, det vill säga när det gäller (och utan anledning) måste man vara konsekvent.
Om det pessimistiska alternativet inte gör det möjligt att upprätthålla DS: s positiva balans och uppfylla skyldigheterna, är det nödvändigt att sätta upp mål relaterade till motivationen (försäljning av lager, aktivering av åtgärder för att kräva DS).
Speglade kontrakt för genomförandet av betalningsvillkoren i köpeavtalen: 100% uppskjuten betalning för maximalt möjliga tid, argumentet för köpare - garanterad belastning av leverantörens produktion är en konkurrensfördel.
Sekwestrering av fasta kostnader och deras rationering för intäkter, dvs. "Översätta" dem till rörliga kostnader.
I en kris, när det gäller tillgångar, används metoden "noll" budgetering när budgetar inte upprättas på grundval av resultaten från föregående period utan på grundval av strategiska och operativa åtgärder som planeras för faktureringsperioden .
Utveckla ett medvetet alltför stort antal åtgärder som syftar till att kompensera för ”problemgap” (brist på medel, brist på vinst). I det här fallet bör man inte glida in i en kaotisk spridning av ansträngningar - du kanske inte får någon effekt alls. En ledare är viktig i vart och ett av dessa miniprojektevenemang. "
Och avslutningsvis skulle jag vilja citera ord från Natalia Kovalchuk och Mark Sorokin, som kan fungera som avskedsord till företagsledningen i våra svåra tider: "Krisen är ett" lakmustest "för företagsledning: hur effektivt kan vi svarar på negativa förändringar i den yttre miljön och "släcker" det hur mycket vi kan förändra och förbättra, vilket ger företaget en chans att överleva i en kris ... "
Liknande dokument
Beskrivning av konceptet, huvudmål och mål för strategisk planering. Hänsyn till stiftelsens historia, verksamhetsanvisningar och juridisk form för företaget "TVK" LLC. Utveckling av en företagsledningsstrategi i en kris.
term paper, tillagt 2012-04-20
Analys av scenarioplaneringsalgoritmen TAIDA, föreslagen av de svenska futuristerna M. Lindgren och H. Bandhold. De viktigaste metoderna som används för att bilda organisationens utvecklingsstrategi. Scenarioplanering som en Bayesiansk inlärningsprocess.
artikel tillagd 08/07/2017
Begreppet osäkerhet och risker när man fattar ledningsbeslut i en kris. Analys av lösningen ur känslighetssynpunkt för initialdata och informationskostnad. Utveckling av modeller för alternativ för ledningsbeslut och motivering av deras kriterier.
perioduppsats, tillagd 2010-12-22
Kärnan i strategisk planering. Analytisk studie av beslutsprocesser vid ryska järnvägar. Optimering av ryska järnvägs funktion i samband med finanskrisen. Bestämning av reformens ekonomiska effekt.
perioduppsats tillagt 19.3.2010
HR-lösningar: metoder för definitioner, begrepp och funktioner. Personalchefens aktiviteter vid genomförandet av personalplanering. Utveckling av sätt att förbättra personalplaneringen för en framgångsrik utveckling av ett företag i en kris.
avhandling, tillagd 2015-01-21
Kärnan i att planera en kvalitetshanteringsprocess. De viktigaste metoderna för kvalitetsplanering, deras egenskaper. Analys och utvärdering av organisationen av kvalitetsplanering vid OJSC "Uraltrubprom". Förslag för att förbättra planeringsprocessen för produktkvaliteten.
avhandling, tillagd 2012-08-29
Studera kärnan och huvuduppgifterna för planeringsprocessen i en marknadsekonomi. Studera systemet med planer på företaget och deras relation. Egenskaper hos OJSC "Ural Plant of Chemical Reagents" som ett objekt för produktionshantering.
term paper, added 08/03/2014
perioduppsats tillagt den 11/02/2007
Grundläggande metoder för att öka konkurrenskraften hos ett krisföretag. De viktigaste processerna för produktion och reproduktion och klassificeringen av företagsledningsbeslut. Organisationshantering under krisförhållanden på exemplet med "TVK" LLC.
term paper, tillagd 2012-02-20
De viktigaste stadierna för att utarbeta och tilldela företagsplanering på företaget, dess särskilda betydelse i samband med finanskrisen. Verktyg för att förbättra prestanda genom att sänka kostnaderna. Utarbeta och genomföra en ekonomisk plan.
Världens snabbaste båt!
Historien om Off-White-märket
Habakkuk: hur britterna försökte bygga ett hangarfartyg av is Varför projektet begränsades