Vad omfattar ekonomisk projektledning. Ledning av projekt för förbättring och utveckling av företaget. Projektekonomistyrning. Investering beräknad. Enterprise Asset Management på exemplet NPF Reaktiv LLC

I en marknadsekonomi blir kostnadsfaktorn avgörande vid genomförandet av projektet och bedömningen av dess resultat, därför är kostnaden ett av huvudobjekten i projektledning.

Kostnadshanteringsfunktionen inkluderar en preliminär uppskattning av kostnaderna förknippade med projektet, fastställande av kostnadsuppskattning, finansieringskällor och projektbudget, kassaflödesplanering, prognostisering av intäkter och vinster, kontroll över utgifter och intäkter Pengar och fatta beslut i fall av överkostnader och andra avvikelser från ekonomiska planer.

Huvuduppgiften för kostnadshanteringen är att följa projektets budgetram och att erhålla den förväntade vinsten från genomförandet. Kostnadshantering bör baseras på metoder för att bestämma effektiviteten av investeringar i projekt i en instabil ekonomi, vars bildande ännu inte har slutförts. Metoder

och tekniken för att hantera värde på marknaden har behandlats omfattande i litteraturen.

Fördelning av kostnaden för projektet under dess livscykel ojämn och vanligtvis strukturerad.

Beroende på stadiet i projektets livscykel och syftet med bedömningen, tillämpas olika sorter och metoder för att uppskatta kostnaden för projektet. Utifrån syftet med bedömningarna är även träffsäkerheten i sådana bedömningar olika.

Kostnadsuppskattning börjar med att definiera strukturen för projektets resurser och arbete.

Dessa uppgifter löses inom ramen för projektplaneringen och resultatet av denna process bör komma till kostnadshanteringssystemet (kostnadsberäkningsmodulen).

Kostnaden för projektet bestäms av de resurser som krävs för att utföra arbetet, inklusive: utrustning (köp, uthyrning, leasing); fixturer, anordningar och produktionsanläggningar; arbetskraft (anställda på kontrakt); förbrukningsvaror (papper, etc.); material; utbildning, seminarier, konferenser; underentreprenader; transporter osv.

Alla kostnader kan klassificeras som: direkta kostnader och omkostnader; repetitiva och engångsföreteelser; konstant och variabel baserat på beroendet av mängden arbete; övertids betalning.

En projektkostnadsuppskattning är i huvudsak en uppskattning av alla kostnader som krävs för ett framgångsrikt och fullständigt genomförande av projektet. Dessa kostnader kan ha olika representationer, färgade av olika ekonomiska

betydelser. Dessutom är skillnaderna mellan sådana begrepp ibland mycket subtila.

Det finns tre typer av kostnader: skulder; budgetkostnader (beräknad kostnad för arbete, fördelat över tid); faktiska kostnader (kassautflöde).

Baserat på strukturen för projektets livscykel inkluderar dess kostnad

alla följande komponenter:

Forsknings- och utvecklingskostnader: genomföra due diligence, kostnadsnyttoanalys, systemanalys, detaljerad design och utveckling av prototyper av produkter, preliminär bedömning av projektprodukter, utveckling av design och annan dokumentation för produkter;

Produktionskostnader: produktion, montering och testning av projektprodukter, underhåll av produktionsanläggningar, material och teknisk support, personalutbildning, etc.;

Byggnadskostnader: produktions- och administrativa lokaler (konstruktion av nya eller ombyggnad av gamla);

Driftskostnader: löner, material och halvfabrikat, transport, informationshantering, kvalitetskontroll, etc .;

Avlägsnande av produkter från produktion: kostnader för återutrustning av produktionsanläggningar, bortskaffande av rester.

Processen att hantera företagets kassaflöden bygger på vissa principer, varav de viktigaste är:

Principen om informativ tillförlitlighet. Skapandet av en informationsbas ger vissa svårigheter, eftersom den direkta bokslut, baserad på enhetliga metodologiska principer för redovisning, saknas.

Balanseringsprincip. Kontant hantering

företagsflöden handlar om många av deras typer och sorter, som beaktas i klassificeringsprocessen. Deras underordnad till gemensamma mål och mål för ledningen kräver att man säkerställer balansen mellan företagets kassaflöden efter typer, volymer, tidsintervall och andra väsentliga egenskaper. Implementeringen av denna princip är förknippad med optimering av företagets kassaflöden i processen att hantera dem.

Principen att säkerställa effektivitet. Företagets kassaflöden kännetecknas av en betydande ojämnhet i mottagandet och utgifterna av medel i samband med individuella tidsintervall, vilket leder till bildandet av betydande volymer av tillfälligt fria kontanta tillgångar för företaget. I huvudsak har dessa tillfälligt fria kassatillgodohavanden karaktären av improduktiva tillgångar (tills de används i affärsprocessen), som förlorar sitt värde med tiden, på grund av inflation och av andra skäl.

En av de viktigaste och svåraste stegen i företagets kassaflödeshantering är deras optimering.

Kassaflödesoptimering är en urvalsprocess bästa former deras organisation på företaget, med hänsyn till villkoren och egenskaperna för genomförandet av dess ekonomiska verksamhet.

Huvudmålen med optimering är:

Säkerställa balansen mellan volymerna av kassaflöden;

Säkerställa synkronisering av bildandet av kassaflöden i tid;

Säkerställa tillväxten av företagets nettokassaflöde. De huvudsakliga målen för optimering är: positiva

pengaflöde; negativt kassaflöde; balans av monetära tillgångar; Nettokassaflöde.

Grunden för att optimera företagets kassaflöden är att säkerställa en balans mellan volymerna positiva och negativa

30. Projektkostnad och finansieringshantering

Nyckeldefinition

Projektkostnads- och finansieringshantering(Projektkostnads- och ekonomihantering)- en projektledningssektion, som inkluderar de processer som är nödvändiga för att utforma och kontrollera genomförandet av den godkända projektbudgeten. Innefattar resursplanering, kostnadsuppskattning, budgetering och budgetering samt kostnadskontroll.

Kunskapsbank

Processen för projektkostnad och finansieringshantering inkluderar:

□ Utveckling av konceptet kostnadshantering och projektfinansiering:

Utveckling av en strategi för att hantera projektets kostnader och ekonomi (definiera mål och
uppgifter, kriterier för framgång och misslyckande, begränsningar (74 antaganden);

Ekonomisk analys och projektmotivering (marknadsföring,
uppskattning av kostnader och finansieringskällor, prognos för genomförandet);

Allmän ekonomisk bedömning projekt;

Utveckling av en utökad finansieringsplan;

Fastställa kraven på ett kostnads- och finansieringshanteringssystem i
projekt;

Godkännande av konceptet.

□ Projektkostnad och finansieringsplanering:

Planera resurser och bestämma hur många resurser som kommer att behövas för en framgångsrik
projektgenomförande;

Uppskattning av projektkostnaden (baserat på den utvecklade uppskattningsdokumentationen,
expertbedömningar och så vidare.);

Bildande av projektbudgeten,

Utveckling av en finansieringsplan som ska motsvara den bildade
projektbudget:

Utveckling av en kostnads- och finansieringsplan för projektet.

□ Organisation och kontroll av projektgenomförande till självkostnadspris:

Distribution funktionellt ansvar och ansvar i enlighet med
kostnads- och finansieringsplan för projektet;

Implementering av projektkostnads- och finansieringshanteringssystemet;

Redovisning av faktiska kostnader i projektet;

Bildande av rapportering om status för kostnad och finansiering av projektet.

□ Analys av staten och reglering av kostnaden för att skapa ett projekt:

Löpande revision av projektets status vad gäller kostnad och ekonomi;

Bestämning av projektets slutförande genom kostnadsindikatorer
(genomfört baserat på analys av faktiska kostnader och beräknade kostnader
utförda arbeten);

KAPITEL 1. KUNSKAP OCH ERFARENHET

Analys av avvikelser från kostnaden för utfört arbete från uppskattning och budget:

Analys av olika faktorer som påverkar positiva och negativa avvikelser;

Förberedelse och analys av korrigerande åtgärder;

Förutsäga status för projektarbetets utförande efter kostnad;

Fatta beslut om regulatoriska åtgärder för att få arbetet att utföras
projektet till en kostnad i enlighet med budgeten.

□ Slutförande av projektledning efter kostnad och ekonomi:

Ekonomisk analys och utvärdering av resultat;

lösning av anspråk och konflikter;

Upprättande av verkställande uppskattningar och finansiell rapport;

Slutavräkning och avslutande av finansiering;

Bildandet av arkivet.

Huvudlitteratur

Voropaev V.I., Galperina Z.M., Razu M.L., Sekletova G.I., Yakutia Yu.V. etc. Hantering av program och projekt / Redigerat av Razu ML. Modul 8. I 17-modulsprogrammet för chefer "Styrning av utvecklingen av organisationen." - M .: Infra-M, 1999 .-- S. 392.

Voropaev V.I. Projektledning i Ryssland. - M .: Alane, 1995 .-- S.225.

Mazur I.I., Shapiro V.D. Projektledning: En referensguide / redigerad av AI. Mazur och V.D. Shapiro. -M.: ta studenten, 2001. - P.875.

Ilyin N.I., Lukmanova I.G. och annan projektledning. - SPb .: DvaTrI, 1996. - P.610.

Lobanova E.N., Limitovsky M.A. Finanshantering. Modul 14. I 17-modulsprogrammet för chefer "Styrning av organisationens utveckling." -M .: Infra-M, 1999.

Guide till en värld av projektledning / Per. från engelska - Jekaterinburg: USTU, 1998 .-- S. 192.

Archibald R.D., hanterar högteknologiska program och projekt. 2:a uppl. -New York, NY: John Wiley & Sons, 1992.

Cleland D.I., King W.R., Project Management Handbook. 2:a uppl. - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.

ICB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMAs redaktionskommitté: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O .. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.

Irland L.R., kvalitetsledning för projekt och program. - Drexel Hill, PA: PMI, 1991.

Kerzner H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 6:e uppl. - New York, NY: John Wiley & Sons Inc., 1997.-s. 1200.

Projektledning - Fachmann. - Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, s. 1130.

Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Förbättring av processerna för att uppnå strategiska mål. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993 .-- s. 540.

Turner J.R., Grude K.V., Thurloway L. - Projektledaren som förändringsagent. - Maidehead: Me Graw-Hill, 1996.

ytterligare litteratur

Holt R.N. Grunderna för ekonomisk förvaltning. - M .: Delo Ltd., 1995.

Holt R.N., Barnes SAT. Investeringsplanering. - M .: Delo Ltd., 1994.

Att särskilja början i projekt innebär att man tillämpar metoder på dem projektledning- integrerad ledning av de processer som sker inom projektet. Projektledningsmetoder skiljer sig från operativa ledningstekniker främst genom att vanlig ledning arbetar med repetitiva processer och projektledning - en unik uppsättning uppgifter som måste lösas under en begränsad tid. Till exempel, för en pizzeria, är införandet av räkpizza till menyn osannolikt ett projekt, eftersom pizzatillverkning är en pågående aktivitet för den och inte kräver en radikal förändring. teknisk process... Samtidigt, för ett företag som producerar fryst pizza i stora volymer, kommer introduktionen av räkor i sortimentet att leda till en förändring av upphandlingsstrukturen och den tekniska processen som helhet, därför skulle det vara tillrådligt att överväga detta innovation från projektledningssynpunkt.

Personlig erfarenhet
Svein Oge Olsen, Chief Financial Officer för JSC Pharmacy Chain 36.6 (Moskva). Under strategisk utveckling vi har identifierat två typer av företag projektverksamhet- program och projekt. Program inkluderar områden som är samlingar av återkommande standardprojekt, till exempel ett apoteksöppningsprogram, inom vilka det finns standardprojekt upptäckter försäljningsställen... Engångsåtaganden tilldelas enskilda projekt, såsom introduktion av nya produkter i sortimentet. produktkategori(exempelvis optik), förändringar i designstandarden för apotek, implementering av IT-system m.m.
I projektledning ingår sådana specifika metoder, såsom budget- och projektschemahantering, arbetsnedbrytning, etc. Om inom ett visst företag projektledningsmetoder används regelbundet, kan vi prata om projektledning och skapandet av ett projektledningssystem (PMS), det vill säga en uppsättning av regler och rutiner som säkerställer uppkomsten, utarbetandet, genomförandet och kontrollen av projekt inom företaget i enlighet med metoderna för projektledning.

Effektiviteten av projektledningssystemet

Effektiviteten av EMS i ett visst företag bestäms av kombinationen av kostnader och fördelar som ett sådant system kommer att medföra. De tre huvudparametrarna som optimerar användningen av projektledning är tid, kostnad och kvalitet på arbetet. Följaktligen, i ett företag som inte använder projektledningsmetoder när de introducerar innovationer, finns det troligen tre typer av förluster:
- från förseningar i genomförandet av innovationer;
- från budgetöverskridanden på grund av planering av dålig kvalitet eller på grund av felaktigt utförande av onödiga åtgärder;
- från arbete av dålig kvalitet och behovet av att omarbeta dem.

I monetära termer är det ganska enkelt att uppskatta förkortningen av projektgenomförandetiden med hjälp av statistik över redan genomförda projekt.

Exempel 1
Företaget har en typisk uppgift att öppna en ny butik. Tidigare tog det fyra månader att lösa det, och efter att ha börjat använda projektmetoden och med strikt efterlevnad av deadlines - tre månader. I det här fallet kommer företaget att få ytterligare vinst från den tidigare lanseringen av butiken. Med en lönsamhet på 10% och en planerad försäljningsvolym under den första månaden på 500 tusen rubel. ytterligare vinst från att minska starttiden för butiken med en månad kommer att uppgå till 50 tusen rubel.

Situationen är liknande med projektbudgetar och arbetskvalitet. Två misstag är möjliga här: att underskatta framtida kostnader och direkta förluster i samband med felaktiga handlingar. Den genomsnittliga kostnaden för sådana fel är vanligtvis 10-20 % av projektbudgeten.

De viktigaste kvalitativa fördelarna med att använda EMS inom företaget inkluderar:

en högre grad av kontroll över de utvalda projekten. Varje projekt har en ansvarig chef, arbetsschema och budget. Projektets framsteg, de medel som spenderas på det och de erhållna fördelarna allokeras från företagets huvudaktiviteter och allmän rapportering, därför är det uppnådda resultatet tydligt synligt i alla skeden av projektet;
att rangordna projekt efter grad av betydelse, uppsatta mål, förväntat resultat etc. gör det möjligt att fördela strategiskt viktiga projekt prioriteringar i resurser, personal, finansiering;
optimering av projektschemat möjliggör den mest effektiva allokeringen av företagets resurser inte bara inom projektet utan också mellan dem. Samtidigt är det möjligt att ta hänsyn till tillgången på resurser, projektprioriteringar, leveransscheman för råvaror och material, finansieringsrestriktioner;
erfarenheten som erhållits under genomförandet av enskilda projekt kan användas för att förhindra misstag i framtida projekt, minska den tid som krävs för planering, välja det bästa sättet att genomföra projektet;
tydlig planering av arbetet, vilket är nödvändigt i projektledning, gör att du kan reglera deras kvalitet.

Implementeringseffektivitet

Det har inte gjorts några storskaliga bedömningar av effektiviteten av användningen av PMC i ryska företag, eftersom det finns få företag som effektivt använder projektledning som en del av den vanliga ledningen. Studier på liknande nivå genomförs i USA och europeiska länder. En undersökning, utarbetad av US Project Management Institute (PMI), inkluderar data från mer än 100 nordamerikanska företag och projektledare. Diagrammet visar resultaten av en undersökning om effektivitetsnivån för att använda PMC baserad på PMC:s projektledningsmetod.

Personlig erfarenhet
Svein Oge Olsen
Eftersom införandet av EMS skedde gradvis i vårt land utvärderade vi inte alternativen. Ändå är de kvalitativa resultaten av införandet av projektledning uppenbara: till exempel expansion till regionerna utan att formalisera denna verksamhet och tillämpa projektledningsmetoder på den, det vill säga utan en tydlig befogenhetsuppdelning, strukturerade scheman för projektgenomförande, dokumenterade standarder affärsprocesser och IT-stöd, skulle vara extremt svårt.

Ha detta tillvägagångssätt det finns ett antal nackdelar och svårigheter. I synnerhet, som alla avancerade ledningstekniker, kräver projektledning ytterligare kunskaper och färdigheter hos personalen och leder till komplicerade kommunikationer. Som ett resultat ökar kostnaderna för utbildning och personallöner.

Plats för projektaktivitet i företagets arbete

I vilken utsträckning EMS används inom en viss organisation beror på många faktorer. Till exempel om ett litet företag bestämmer sig för att öppna ny butik och ledningen vill spåra effektiviteten i detta företag, det finns inget behov av att prata om behovet av att skapa ett projektledningssystem. Det är fullt möjligt att begränsa användningen av dess individuella element, till exempel att skapa arbetsgrupp ansvarig för att lösa ett specifikt problem. Men när det gäller att öppna tio butiker i olika städer(projektaktiviteten för ett visst företag blir konstant och dess skala ökar), behövs en mer komplex struktur för att hantera denna process, det vill säga enskilda delar av projektledning bör formas till ett system. Dessutom beaktas företagets storlek, tillgången på kvalificerade specialister som kan bygga och underhålla detta system, ledningens vilja att ändra den etablerade ledningsstilen etc.

Ris. 1. Alternativ för förekomst av projektverksamhet i företagets verksamhet

I fig. 1 i det första fallet är projektledning den huvudsakliga ledningsprincipen i företaget. Denna situation är typisk för till exempel mjukvara, konsulttjänster, byggföretag... Det tredje alternativet gäller företag med etablerade verksamheter som utvecklas mycket. För dem kommer införandet av projektledning till och med vara skadligt, eftersom det med komplikationen av förvaltningen inte kommer att ge de fördelar som förväntas i det här fallet. Det andra alternativet är det vanligaste, men också det svåraste: projekt genomförs tillsammans med företagets huvudaktiviteter. I framtiden kommer vi att överväga just detta alternativ för att organisera arbetet.

Stadier av EMS-implementering

CJS-implementeringen är vanligtvis utvecklingsdirektörens ansvar som den person som övervakar allt. investeringsprojekt och deras ledning. Det är han som uppskattar omfattningen av det framtida systemet, ytterligare behov av specialister, kostnaden för deras underhåll och effekten av implementeringen.

Steg 1. Förändring av organisationsstrukturen

På inledande skede en ny underavdelning bildas i bolaget - ett projektkontor. Ofta börjar det med en specialist, som kombinerar nuvarande aktiviteter med projektledningsfunktioner (detta gör att du kan optimera lönekostnaderna), och kan sedan smidigt utvecklas till en hel enhet, beroende på företagets behov inom projektledning.

Projektkontorets funktioner inkluderar:

underhåll av elektroniska modeller av projekt;
underhålla projektarkiv;
kontroll över genomförandet av projekt;
konsolidering av information om projekt;
förberedelse läromedel, standarder, instruktioner;
underhålla databaser med egenskaper hos typiska verk och deras fragment för projekt och resurskrav;
utbildning och professionell utveckling av anställda i andra divisioner.

I det inledande skedet av bildandet av systemet kan en del av arbetet för att stödja projektverksamheten fördelas på de redan befintliga specialisterna. Till exempel kan utarbetande av metoddokument och kontroll av projektbudgeten tilldelas planerings- och ekonomiavdelningen, resursförvaltning - till personalavdelningen etc.

För att hantera projektaktiviteter bildas en investeringskommitté bland den högsta ledningen och eventuellt aktieägare i bolaget, som vanligtvis inkluderar direktörer för försäljning, produktion, säkerhet, personal, IT, mer sällan generaldirektören. Investeringskommittén fattar beslut om godkännande, lansering och slutförande av projekt och träffas regelbundet eller när frågor uppstår för diskussion. Kommitténs verksamhet och ställningen för de beslut som fattas av den regleras av motsvarande förordning.

Operativ projektledning utförs av kurator och projektledare. Befogenheten att ändra tidslinje, budget, omfattning och gränser för ett projekt tillhör den högsta ledningen och tillhör projektkuratorn, som ofta tilldelas en lämplig toppchef. Till exempel i ett butiksöppningsprojekt kommer försäljningsdirektören att vara kurator. Vanligtvis är projektkuratorn godkänd av investeringskommittén. Kuratorn utser i sin tur projektledaren och godkänner den föreslagna teamsammansättningen.

Projektledaren kan vara en dedikerad chef eller projektinitiator som kombinerar denna aktivitet med huvudjobbet. Chefen förbereder sig projektdokumentation, ansvarar för den operativa ledningen av projektet, säkerställer genomförandet av planerade arbeten, utarbetar förslag till ändringar i planer, samordnar tekniska och mänskliga resurser.

Personlig erfarenhet
Svein Oge Olsen
Vårt företag har inget projektkontor som en separat struktur, dock är projektledningsprocessen formaliserad. För projekt inom ramen för program är formaliseringsgraden hög, för dem föreskrivs affärsprocesser som bestämmer vilka uppgifter som ska lösas, ansvar för dem och för själva beslutsprocessen, tidpunkt för projekt, typiska affärsplaner, kostnadsnivåer, erforderlig produktivitet, etc. För enskilda projekt försöker vi tillämpa de befintliga standarderna så brett som möjligt, men utvärderar mer noggrant de resurser som krävs för att genomföra projektet och sätten för dess genomförande.

När du ställer in EMS är det nödvändigt att lösa frågan om att fördela de anställdas tid mellan huvud- och projektaktiviteter. Detta är särskilt viktigt när volymen av arbete som tilldelas projekt börjar ta en betydande del av personalens tid i anspråk. Det finns flera alternativ för en sådan uppdelning:

"Uppköp" av projektledaren av de nödvändiga resurserna från den funktionella chefen (i form av en del av den tid som ägnas åt projektet);
fullständig omfördelning av personal till projektledaren för den period då den genomförs eller för tiden för behovet av denna personal;
ställa uppgiften som uppstår i projektet, inte till en specifik utförare, utan till chefen för en funktionell enhet.

Det första alternativet är svårt ur implementeringssynpunkt, eftersom det kräver utveckling av system för ersättning till anställda, men det är också närmast själva idén om projektledning. Det andra alternativet kan visa sig vara ineffektivt på grund av underutnyttjande av anställda. Därför används det tredje alternativet oftast, när allmän struktur ledningen i projektet blir mindre rörlig, dock finns det ingen dubbel underordning av anställda, vilket vanligtvis orsakar maximalt med problem. Fördelarna med denna metod inkluderar också funktionsledarens frihet att använda avdelningens resurser för att lösa problemet.

Steg 2. Utveckling av regeldokument

I projektledningsstandarderna för ett visst företag är det nödvändigt att mycket specifikt beskriva: vem, när och vad som ska göra för att EMS ska fungera. Detta dokument bör innehålla följande punkter:

företagspolicy inom området projektledning;
klassificering av projekt och kriterier för att lyfta fram enskilda företag i ett projekt;
en beskrivning av affärsprocessen för att passera projektet i organisationen (hur projektet startas, godkänns och genomförs, och vem som ansvarar för det).

Detaljnivån för standarden beror på komplexiteten och antalet företagsprojekt, samt antalet anställda som är involverade i processen. Bolagets policy inom området projektverksamhet beskriver projektledningens plats i företagets allmänna ledning. Den innehåller reglerna för att skilja huvudaktiviteten från projektverksamheten och reglerna för deras interaktion, fördelning av ansvaret för projektaktiviteten, dess ledare och utförare. Så i ett separat projekt kan tilldelas företag med en budget som överstiger ett visst belopp. Ett annat kriterium kan vara projektets omfattning. Om ett företag inte kräver stora investeringar och täcker verksamheten i två divisioner av företaget allokeras det inte till ett separat projekt, men om det berör tre eller flera divisioner sticker det ut. Ett exempel skulle vara ett företagsrekonstruktionsprojekt, automatisering, implementering av ett nytt incitamentssystem etc.

Ris. 2. Ett förenklat exempel på att beskriva affärsprocessen för att klara projektet

Trots att projekten är unika strävanden låter klassificeringen dig använda befintlig utveckling och statistik för liknande projekt. Beroende på målen finns det projekt för:

sortimentsutveckling;
utveckling av försäljningskanaler;
utveckling av produktionen;
utveckling av stödenheter;
förbättra kvaliteten på förvaltningen;
diversifiering av företag.

Klassificeringen kan också vara hierarkisk (först efter applikationens omfattning, sedan efter innehållet):

a) marknadsföring:

sortimentsutveckling;
utveckling av ett försäljningsnätverk;
utveckling av marknadsföringsmetoder;
utveckling av logistik;

b) produktion:

modernisering av befintliga produktionsanläggningar;
skapande av nya produktionsplatser;
förbättring av produktionsprocessen;

c) tillhandahåller:

automatisering av förvaltningsprocesser;
omorganisation av affärsprocesser;
förbättra effektiviteten hos stödenheterna.

För var och en av de valda typerna av projekt bör typiska arbetssekvenser, resursbehov, tid, kostnad för arbetet beskrivas, eventuella problem etc. Dessutom kan principen för tillsättande av kurator och projektledare beskrivas. I takt med att projekt implementeras i företaget kan standarden ändras.

Nästa steg är att beskriva affärsprocessen för att klara projektet i företaget. Ett exempel på en schematisk representation av en affärsprocess visas i fig. 2.

Den allmänna strukturen för en affärsprocess kan vara detaljerad och komplicerad, upp till beskrivningen av enskilda handlingar hos specifika anställda.

Beslutet att skapa en MSA innebär att företaget har flera samtidigt genomförda projekt, det vill säga en portfölj av projekt. Oftast genomförs projekt i företaget parallellt med pågående verksamhet. Reglerna för samordning av pågående och projektverksamhet föreskrivs också i standarden.

Portföljförvaltning är vanligtvis konkurrenskraftig. Du kan skapa konkurrens mellan projekt inom en portfölj genom att tilldela status och prioritet till dem. Till exempel kan statusen anta följande värden:

under utveckling;
att avfyra;
löpning;
upphängd;
avslutad;
avvisade;
uppskjuten.

Ändringen av projektets status sker efter dess behandling i investeringskommittén på grundval av de randvillkor som antagits av bolaget. Till exempel accepteras ett projekt för genomförande, vars återbetalningstid är minst tre år, IRR-värdet är minst 25%, etc. dem, då är statusen "uppskjuten", om projektet avvisades, då överförs till arkivet med statusen ”avvisad”, och om projektet skickas på revidering ändras inte statusen.

Utöver status tilldelas projekt en prioritet. Till exempel är standardprioriteten inställd på tre. För projekt som är av stor betydelse utifrån företagets strategiska mål eller mer hög lönsamhet, prioritet ökas till två eller en, för andra kan den sänkas till fyra eller fem. Dessutom kan prioriteringen av projekt ändras under genomförandet. Detta bidrar till mer effektivt arbete projektledare, uppmuntrar dem att konkurrera.

Steg 3. Automation

Trots att valet mjukvaruprodukt ett stort antal artiklar ägnas åt automatiseringen av EMS; i praktiken bör man vägledas av företagets verkliga behov. Så mycket för en stor byggorganisation som behöver en fullvärdig redovisning av material, skiftarbete etc. behöver ett system på professionell nivå (Primavera Enterprise, Spider Project). För ett mindre företag passar Microsoft Project och OpenPlan Pro. De är rika på förmågor. grupparbete: skapande av en enda resurspool, tillgång till projekt via ett webbgränssnitt, integration med e-post och bokföringsprogram. Det finns också system i Ryssland som implementerar funktionerna budgetering och förvaltningsredovisning om projekt och automatisering av dokumentflöde (TU "Project Management" på basis av "1C: Enterprise 8.0"). De är dock inte en fullvärdig ersättning för ett automatiserat EMS, eftersom de inte är avsedda att optimera projektscheman och hantera projektresurser.

Minimikraven som ska uppfyllas av ett automatiserat projektledningssystem (inklusive anpassat för detta ändamål MS Excel) är följande:

möjligheten att sönderfalla verk, planera deras varaktighet och kopplingar mellan dem;
förmågan att planera de resurser som krävs för att slutföra arbetet;
optimering av det resulterande arbetsschemat med och utan hänsyn till resursbegränsningar;
riskbedömning av förändringar i arbetsschemat;
spåra genomförandet av den förberedda arbetsplanen;
upprättande av rapporter baserade på planer och fakta om arbetet.

Vid införande av ett automatiserat system som stödjer projektledning krävs att det integreras med befintliga budget- och förvaltningsredovisningssystem i företaget. Naturligtvis leder detta till ytterligare kostnader, men i avsaknad av sådan integration minskar systemets effektivitet, eftersom effektiviteten av att mata in faktiska data om projektens framsteg i det minskar.

Förändringar i ekonomistyrningen

För CFO När du sätter upp ett CJS kommer den viktigaste frågan att vara beskrivningen av proceduren för att hantera kostnaden och kassaflödena för projektet. Införandet av dessa förfaranden innebär en förändring av de befintliga reglerna för budgetering och betalningar. Oftast allokeras hela företagets projekt till ett separat CFI "Investment Activity" eller "Project Center". DFS-budgetar konsolideras i hela företagets budget, som om det vore en separat enhet. Inom DFS upprätthålls också en komplett uppsättning budgetar för varje projekt.

Till exempel startar ett företag ett projekt för att modernisera en produktionsverkstad. Det är planerat att köpa valfri utrustning, införa ytterligare ett skifte och införa ett kvalitetskontrollsystem. Projektet genomförs utan att arbetet i butiken stoppas. Vid beräkning av den ekonomiska nyttan av projektet tas hänsyn till den extra volym av produkter som denna verkstad kan producera.

Det är dock problematiskt att bara allokera en extra volym produkter till ett separat projekt. Därför, från början av projektet, överförs hela verkstaden från huvudverksamheten till investeringsverksamheten, och kostnaden för verkstaden uppskattas som om det vore ett separat företag. För CFI, som tidigare tillhörde butiken, periodiseras intäkter till ett belopp av kostnaden för butiken, för CFI "Investeringsaktivitet" - en kostnad på samma belopp. Efter genomförandet av projektet utförs den omvända operationen. Samtidigt kan mängden mervärde som skapas av butiken finnas kvar i investeringsaktivitetscentret, eller så kan det överföras till den ursprungliga CFI.

Ett annat exempel är projektet att öka produktionskapaciteten i ett företag, där de tillverkade produkterna säljs genom det egna försäljningsnätverket. Den fulla effekten av projektet kommer att ligga i den vinst som företaget får från försäljning av ytterligare produkter till detaljhandelspriser. Nya volymer av produkter kommer att säljas i det befintliga distributionsnätet. Uppgiften kommer att bli ännu mer komplicerad om produkterna säljs genom en ny öppna butiker, som också betraktas som investeringsprojekt som befinner sig i återbetalningsstadiet. Ett vanligt misstag i en sådan situation är beräkningen av återbetalningen av ett produktionsprojekt för en grupp företag som helhet. Detta tillåter inte att separera effekten från öppnandet av nya butiker och moderniserad produktion.

För att ta hänsyn till den faktiska effekten av projektet kan du använda internprissättningsmekanismen. I det här fallet det pris till vilket produktionen säljer produkter egna butiker, sätts i nivå med det befintliga grossistpriset för liknande produkter. Mervärdet av produktionen hänförs till företagets investeringsverksamhet och betalar för projektet för att öka produktionskapaciteten, och mervärdet av distributionsnätet - till motsvarande butiker och projekt.

Under genomförandet av projekt kommer en del av arbetet att försenas, nya, tidigare oplanerade arbeten kommer att dyka upp, dessutom kan den initiala uppskattningen av kostnaden för arbetet justeras. Detta kommer att leda till att i nytt system resultaten av den vanliga analysen av planerade och faktiska data kommer att visa sig vara icke-representativa, det kommer att vara nödvändigt att utföra en faktoranalys av avvikelser i kostnad och i arbetets omfattning. Utöver rapporten om budgetgenomförande är det därför nödvändigt att tillhandahålla ytterligare blankett(lägesrapport) eller kombinera dessa två former.

Exempel 2
Anta att det finns tio jobb planerade för en månad med en budget på 12 000 $. I slutet av månaden visade det sig att den utnyttjade budgeten var 5 tusen US-dollar. Men efter att ha genomfört faktoranalys blev det klart att fyra jobb med en budget på $ 8 000 sköts upp till nästa månad och ett nytt jobb till en kostnad av $ 300 dök upp. Det kan ses att för det initialt planerade arbetet var budgeten 4 tusen US-dollar (12 tusen minus 8 tusen), och med hänsyn till nya jobb beloppet kommer att vara 4,3 tusen USD. Detta gjorde att kostnadsöverskridandet uppgick till 700 $. Den totala budgetavvikelsen på 7 tusen USD delas upp i en kostnadsavvikelse plus 0,7 tusen USD, och en arbetsavvikelse minus 7,7 tusen USD (8 tusen minus 0,3 tusen) ... En annan svårighet är att projektplanen är föremål för ständiga justeringar, vilket leder till en förskjutning i tidpunkten för betalningar och betalningar som tillskrivs i budgeten till en enskild månad. Därför, om det inom ramen för den månatliga budgeten fortfarande är möjligt att uppnå acceptabel planeringsnoggrannhet, kommer den årliga budgeten att bli föråldrad om två till tre månader. I detta läge är det värt att överväga att införa en rullande budget i företaget, som revideras med jämna mellanrum.

Förfarandet för att lösa oplanerade betalningar förändras också. Inom projektledning är det inte ovanligt att oväntade arbeten inträffar eller att kostnaden för arbetet stiger. När man beslutar om en sådan betalning bör man ha i åtanke hur förändringen kommer att påverka projektets totala budget. Det är mycket möjligt att det tidigare i projektet fanns besparingar och det resulterande arbetet passar in i den godkända budgeten, men så kanske inte är fallet. Ett sätt att lösa detta problem är att införa en budgetöverskridande gräns (till exempel 5 %), inom vilken överskridningar är tillåtna efter att de har godkänts av projektkuratorn. Och endast om denna gräns överskrids, inleds förfarandet för att revidera projektbudgeten i investeringskommittén.

Bristen på integration av det automatiserade projektledningssystemet och lednings- och redovisningssystem kan leda till en betydande minskning av effektiviteten i att använda EMS. Men på grund av detaljerna i projektledning blir denna uppgift inte alls trivial. Så när man introducerar projektledning är det nödvändigt att spåra relevansen av den befintliga kostnadskodifieraren - det kan mycket väl visa sig att det för vissa artiklar kommer att vara nödvändigt att införa ytterligare detaljer.

Projektbudgeten bildas genom att data om kommande betalningar importeras till det budgetsystem som företaget använder. När du skapar ett projektschema måste du omedelbart tilldela kostnadspostkoder till det arbete som lagts in i projektledningssystemet för att fastställa deras tydliga överensstämmelse med budgetposter. Denna uppgift faller i regel på den anställde på ekonomiavdelningen eller chefen för projektkontoret. Du kan också använda ett bibliotek med färdiga arbetsfragment med tilldelade koder, artister och konfigurerade relationer. Proceduren för att ladda faktisk betalningsdata i den automatiserade SPC:n är något mer komplex. Problem är möjliga om betalningar uppstår som inte fanns med i det ursprungliga arbetsschemat (det vill säga inte fanns med i budgeten som laddades in i budgetsystemet i början av perioden). I detta fall måste information om nyuppkomna jobb anges manuellt.

Konsultens åsikt
Grigory Tsipes, chefskonsult för projektledning på IBS.
Ändringen kalenderplan arbete sker inom ramen för förändringsledning i enlighet med projektlednings allmänna metodik. Om en schemaändring leder till en budgetjustering ska det överenskommas finansiell tjänst, och vid behov med investeringskommittén. Möjligheten att ändra schemat och de anställdas motsvarande befogenheter bör återspeglas i reglerna för projektledning i företaget. Information om betalningar i realtid läggs in i rapporten om genomförandet av projektbudgeten och vid behov i företaget som helhet. De planerade indikatorerna ändras inte, annars är analysen av det faktiska budgetgenomförandet meningslös.

Personalmotstånd

Den största utmaningen med att implementera projektledning, som med alla andra förändringar i ledningssystemet, är personalens motstånd.

Anställda på tre ledningsnivåer kan initiera implementeringen av ett sådant system: företagets högsta ledning, projektledningsspecialister eller projektledare, det vill säga vanliga anställda. I det första fallet sker implementeringen på direktivbasis och upplever inget underskott i finansieringen. Det skapade systemet kanske dock inte tar hänsyn till artisternas behov och är ineffektivt. I det andra fallet kommer systemet att vara ganska funktionellt, men det kan visa sig vara extremt komplicerat för utövarna och kräva att en stor mängd data matas in. I det tredje fallet kommer systemet att vara lätt att använda, men kommer troligen inte att möta behoven för de två första nivåerna. Vägen ut ur situationen är att försöka ta hänsyn till tre nivåers behov, och alla bör ta aktiv del i utvecklingen av systemets metodik. Till exempel görs initial planering av proffs som använder schemaläggning, ytterligare åtgärder och detaljer om arbetet utförs av utförare, och ledningen får information från hela projektportföljen.

En annan anledning till motstånd är ökad insyn i arbetet, arbetsproduktivitet, ansvarsfördelning och minskat beroende av specifika specialister. Om detta händer samtidigt som man håller samma nivå lön, det kommer säkert att orsaka missnöje, därför är det absolut nödvändigt att skapa ett system för motivation för personal som är involverad i projekt. Som ett resultat kan det till och med uppstå konkurrens bland anställda om möjligheten att delta i projekt.

Vid införandet av projektledning börjar konkurrensen om resurser (monetära, mänskliga etc.) mellan olika projekt. Detta problem kan endast lösas genom en tydlig prioritering av betalningar både för projekt och för pågående verksamhet. Om detta inte görs kommer frågorna om resursallokering att avgöras endast på chefsnivå och kommer att bero på graden av deras inflytande på CFO eller VD.

Att implementera projektledning i ett företag är i sig ett projekt. Därför måste det, precis som alla andra projekt, ha tydliga mål, ansvariga personer, en arbetsplan och ett resultat. Endast i det här fallet kan vi säga att metoderna för projektledning i företaget kommer att efterfrågas.

Konsultens åsikt
Grigory Tsipes
Vi ser tre huvudsakliga sätt att övervinna personalens motstånd när man implementerar ett projektledningssystem – agitation, tvång och motivation.
Agitationär en förklaring till framtida projektledare och personal som kommer att involveras i genomförandet, varför projektledning behövs och vad denna personal kommer att vinna om den används. Erfarenheten visar att det största motståndet orsakas av formalisering av handlingar, det vill säga behovet av att fylla i ett stort antal dokument, och rädslan för kontroll över aktiviteter. Naturligtvis, i en situation där projektet genomförs framgångsrikt, kan en sådan formalisering verka som ett slöseri med tid. Men om projektet inte går som planerat (vilket inte händer så sällan) är det iakttagandet av formaliteterna som gör att du kan rädda dig från problem och orättvisa anklagelser ("Jag varnade för detta, här är referensen"). Och samtidigt ökar transparensen i projektet för alla intresserade kraftigt, möjligheterna att "fiska i oroliga vatten" minskar.
Stimulering(tvång) innebär skapandet av sådana regler och förfaranden som inte kommer att tillåta genomförandet av vissa åtgärder i projektet utan att vissa formella krav iakttas (till exempel görs betalning inte utan en motsvarande ansökan och ett CFO-visum).
Motivering bör byggas på grundval av en objektiv redogörelse för varje anställds bidrag till projektets framgång. Vi erbjuder vanligtvis att belöna anställda som inte bara deltar i projektet utan även de som servar det (finansiärer, advokater) för att undvika onödiga förseningar i beslutsfattandet. I skedet av pilotimplementeringen av projektledning får de ytterligare ersättning, inte ens för projektets framgång, utan bara för att de går med på att följa de nya reglerna och genomföra projektet. I framtiden kommer grunden för tilldelningen att vara resultatet av projektet (inklusive ekonomiska), eftersom det i detta skede är viktigt att inte bara få människor att arbeta i enlighet med MSA, utan också att orientera dem mot framgång. Och vi får inte glömma bort motivationens immateriella sida. Projektledare är förr vanliga medarbetare som efter införandet av projektledning fick en ny professionell status och dramatiskt ökat sitt marknadsvärde.

Användningseffektiviteten förstås som bedömningen av EMS av företagens chefer.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Det finns ingen HTML-version av verket ännu.
Du kan ladda ner arkivet över arbetet genom att klicka på länken nedan.

Liknande dokument

Affärsvärdering som en integrerad del av marknaden för finansiella tjänster och ett verktyg effektiv förvaltning kosta. De viktigaste tillvägagångssätten och metoderna för att bedöma företagets värde. Beräkning av företagets värde - funktioner och accenter. Industrianalogier.

avhandling, tillagd 2004-11-17

Essensen, nödvändigheten och organisationen av bedömningsverksamhet i en marknadsekonomi. Objekt, ämnen och principer för värdering av ett företags värde. Processen att bedöma företagets värde, de viktigaste tillvägagångssätten och metoderna. Strategier för företagsvärdehantering.

Terminuppsats tillagd 2015-04-14

Konceptet, målen och betydelsen av att värdera företaget. Grundläggande metoder och tillvägagångssätt för att värdera ett företag. Faktorer som påverkar värderingen av företaget: risk och tid. Juridiska personer fungerar som utvärderare. Målen för företagets utvärdering.

abstrakt, tillagt 2014-06-08

Teoretisk grund utvärdera företagets värde. Lagstiftning inom området företagsvärdering. Inkomst, kostnad och jämförande syn på kostnadsuppskattning. en kort beskrivning av PJSC "VimpelCom". Bedömning av organisationens värde med hjälp av nettotillgångsmetoden.

avhandling, tillagd 2018-03-05

Beräkning av företagets kassaflöden de senaste åren. Beräknar diskonteringsränta och företagsvärde. Beräkning av kapitaliseringen av analoga företag. Bedömning av ett företags värde genom ett fastighets- och inkomstsynssätt. Företagsvärdehanteringsprogram.

test, tillagt 2015-10-08

Värderingsmål, huvudtyper av värde och metodologiska grunder för företagsvärdering. Kvalitet finansiella ställning företag, lönsamhetsindikatorer. Utvärdering av värdet av Omsk-företaget i byggbranschen med ett lönsamt, kostsamt och jämförande tillvägagångssätt.

terminsuppsats, tillagd 2012-04-03

avhandling, tillagd 2014-04-27

Företagsekonomi

Ämne: Ekonomisk förvaltning av ett företag på exemplet med Sfera LLC

Introduktion

Kapitel 1. Finans och den finansiella mekanismen

1.1 Finansiella funktioner och koncept

1.2 Den finansiella mekanismen för företagsledning

1.3 Principer och källor för bildandet av finansiering

Kapitel 2. Organisation av företagets finansiella ledningssystem på exemplet med Sfera LLC

2.1 Företagets ekonomiska ledningssystem

2.2 Metoder för att förbättra Sfera LLCs ekonomiska ledningssystem

Slutsats

Bibliografi

Introduktion

Marknadsekonomin, med all mångfald av modeller som är kända för världens praxis, kännetecknas av att det är en socialt orienterad ekonomi, kompletterad med statlig reglering. Finans spelar en stor roll både i själva strukturen av marknadsrelationer och i mekanismen för deras reglering av staten. De är en integrerad del av marknadsrelationerna och samtidigt ett viktigt verktyg för genomförandet av statens politik. Därför är relevansen av ämnet: Organisation av ekonomisk förvaltning av ett företag inom området för småföretag viktigare än någonsin. det är nödvändigt att väl känna till finansernas natur, att på djupet förstå villkoren för deras funktion, att se hur de kan användas till fullo för en effektiv utveckling av produktionen. I strukturen av ekonomiska sammankopplingar av den nationella ekonomin intar företagens finanser en initial, avgörande ställning, eftersom de tjänar huvudlänken till social produktion, där materiella och immateriella fördelar skapas och den överväldigande massan av landets finansiella resurser bildas. .

Marknadsekonomin förutsätter bildandet och utvecklingen av företag av olika organisatoriska och juridiska former baserade på olika typer privat egendom, uppkomsten av nya ägare - både enskilda medborgare och arbetskollektiv företag. Den huvudsakliga typen av ekonomisk verksamhet företagande är ekonomisk verksamhet, d.v.s. verksamhet relaterade till produktion och försäljning av produkter, utförande av arbete, tillhandahållande av tjänster eller försäljning av varor som konsumenten behöver. Den har en regelbunden karaktär och kännetecknas dels av frihet att välja riktningar och verksamhetsmetoder, oberoende i beslutsfattande (naturligtvis inom ramen för lagar och moraliska normer), dels av ansvar för fattade beslut och deras konsekvenser. För det tredje utesluter inte denna typ av verksamhet risk, förlust och konkurs. Slutligen är entreprenörskap tydligt inriktat på att göra vinst, vilket under förhållanden av utvecklad konkurrens också uppnås genom att tillgodose sociala behov. Detta är den viktigaste förutsättningen och anledningen till intresset för resultaten av finansiell och ekonomisk verksamhet. Genomförandet av denna princip i praktiken beror inte bara på den autonomi som företagen får och behovet av att finansiera deras utgifter utan statligt stöd, utan också på den andel av vinsten som står kvar till företagets förfogande efter skatt. Dessutom är det nödvändigt att skapa en ekonomisk miljö där det är lönsamt att producera varor, göra vinst och minska kostnaderna. Med finansiering av ett företag avses att anskaffa det kapital som behövs för att förvärva företagets anläggningstillgångar och cirkulerande tillgångar, med andra ord att täcka kapitalbehovet. Syftet med kursarbetet är att analysera företagets effektivitet på exemplet LLC "Sphere", för att se hur ekonomiskt kompetent hanterar dess verksamhet. Målen med kursarbetet är att identifiera befintliga potentiella problem, produktion och finansiella risker, för att bestämma inverkan av de beslut som fattas på företagets slutliga resultat.

Kapitel 1. Finans och den finansiella mekanismen

Funktioner och begreppet finans

Ett företags finanser är ett system av monetära relationer som härrör från dess produktion och ekonomiska aktiviteter.

Ur en materiell synvinkel representerar företagens ekonomi företagens kontanta besparingar eller finansiella resurser. Finansvetenskapen studerar inte resurser som sådana, utan relationerna som uppstår genom bildandet och användningen av dessa resurser.

Den första bildningen av finansiella resurser sker vid tidpunkten för etableringen av företaget, när den lagstadgade fonden bildas. Dess källor, beroende på de organisatoriska och juridiska formerna för förvaltning, är: aktiekapital, andelsbidrag från medlemmar i kooperativ, sektoriella finansiella resurser (med bibehållande av sektoriella strukturer), långfristiga krediter, budgetmedel. Storleken på det auktoriserade kapitalet visar storleken på de medel - fasta och cirkulerande - som investeras i produktionsprocessen.

Den huvudsakliga källan till finansiella resurser hos operativa företag är kostnaden för sålda produkter (tjänster som tillhandahålls), av vilka olika delar, i processen att distribuera intäkter, tar formen av kontanta intäkter och besparingar. Finansiella resurser utgörs huvudsakligen av vinster (från kärnverksamheter och andra typer av verksamheter) och avskrivningar.

Områden för manifestation av finansiella relationer:

Förhållandet mellan företag för leverans av råvaror, material, komponenter, försäljning av produkter och tjänster.

Relationer mellan företag och banker som härrör från mottagande och återbetalning av ett lån, från köp och försäljning av utländsk valuta, på betalningar för banktjänster.

Relationer med försäkringsbolag och organisationer för fastighetsförsäkring, kommersiella och finansiella risker.

Relationer med råvaror, råvaror, börser för verksamhet med produktionstillgångar.

Relationer med investeringsfonder och företag för placering av investeringar, privatisering.

Relationer med filialer och dotterbolag.

Relationer med personal för utbetalning av lön, utdelning, med aktieägare, om de inte är medlemmar i arbetarkollektivet.

Relationer med skattemyndigheten vid betalning av skatt, med revisionsbyråer, med organisationer utanför budgeten.

Det gemensamma inslaget i de listade monetära relationerna är att de:

1. Uttryckt i monetära termer

2. Representerar en uppsättning betalningar och kvitton

Ekonomifunktioner:

Reproduktiv

Distribution

Kontrollera

Reproduktionsfunktionen består i att betjäna cirkulationen av fast och cirkulerande kapital under företagets kommersiella verksamhet med monetära resurser på grundval av bildandet och användningen av monetära inkomster och besparingar.

Distributionsfunktion - kärnan i denna funktion är att säkerställa de optimala proportionerna av fördelningen av vinster (inkomst) mellan företag och staten, mellan olika företagsfonder.

Kontrollfunktionen är finansiell kontroll för företagets produktion och ekonomiska verksamhet när det gäller konsumtion och utgifter för produktionsresurser, samt kontroll över företagets förhållande till banker, staten och andra företag.

Ett företag fungerar som en juridisk person, vilket bestäms av en uppsättning egenskaper: isolering av egendom, ansvar för förpliktelser med denna egendom, närvaron av ett löpande konto i en bank, som agerar för egen räkning. Isoleringen av egendom uttrycks genom närvaron av en oberoende balansräkning, som inkluderar företagets egendom.

Ett företags ekonomiska relationer uppstår när det på monetär basis bildar företagets egna medel, dess inkomster, attraktionen av lånade källor för finansiering av ekonomisk verksamhet, fördelningen av inkomster som genereras som ett resultat av denna verksamhet och deras användning för utveckling av företaget sker.

Organiseringen av ekonomisk verksamhet kräver lämpligt ekonomiskt stöd, d.v.s. startkapital, som bildas av bidrag från företagets grundare och har formen av auktoriserat kapital. Detta är den viktigaste källan till bildandet av egendomen hos något företag. De specifika metoderna för att bilda det auktoriserade kapitalet beror på företagets organisatoriska och juridiska form.

Vid bildandet av ett företag riktas det auktoriserade kapitalet till förvärvet av anläggningstillgångar och bildandet rörelsekapital i det belopp som är nödvändigt för att bedriva normal produktion och ekonomisk verksamhet, investeras i förvärv av licenser, patent, know-how, vars användning är en viktig inkomstgenererande faktor. Sålunda investeras startkapitalet i produktionen, i vilken värde skapas, uttryckt i priset på sålda produkter. Efter att produkten är såld tar det monetär form- formen av intäkter från försäljning av tillverkade varor, som går till företagets avräkningskonto.

Intäkter är ännu inte inkomster, utan en källa till ersättning för de medel som spenderas på produktion av varor och bildandet av kontanta medel och finansiella reserver för företaget. Som ett resultat av användningen av intäkterna särskiljs kvalitativt olika komponenter av det skapade värdet från det.

Först och främst beror detta på bildandet av avskrivningsfonden, som bildas i form av värdeminskningsavdrag efter att avskrivningen av fasta produktionstillgångar och immateriella tillgångar får en monetär form. En förutsättning för bildandet av en värdeminskningsfond är försäljning av tillverkade varor till konsumenten och mottagande av intäkter.

Eftersom den materiella basen för den skapade produkten består av råvaror, material, inköpta komponenter och halvfabrikat, deras kostnad, tillsammans med andra materialkostnader, slitage av anläggningstillgångar, lön arbetare är företagets kostnader för produktion av produkter, som tar formen av kostnader. Innan intäkterna erhålls finansieras dessa kostnader från företagets rörelsekapital, som inte spenderas utan förs in i produktionen. Efter mottagandet av intäkterna från försäljningen av varor återställs rörelsekapitalet och de kostnader som företaget ådragit sig för produktion av produkter ersätts.

En separation av kostnader i form av kostnad gör det möjligt att jämföra intäkterna från försäljningen av produkterna och de kostnader som uppstått. Meningen med att investera i produktionen av produkter är att få nettoinkomst, och om intäkterna överstiger kostnaden, får företaget det i form av vinst.

Vinst- och värdeminskningsavdrag är resultatet av cirkulationen av medel som investerats i produktionen, och avser företagets egna ekonomiska resurser, som de förvaltar självständigt. Optimal användning av avskrivningar och vinst för det avsedda ändamålet gör att du kan återuppta produktionen på en längre basis.

företaget har en ganska acceptabel ...

Kontrollera tillgångar företag på exempel OOO NPF Reaktiv

Sammanfattning >> Management

Ekonomi och kredit Finansiera och examenskredit kvalificerande arbete påämne: " Kontrollera tillgångar företag (på exempel OOO NPF ”... existerande företag olika sektorer av ekonomin och sfärer aktivitet blir ganska relevant på de...

Ekonomistyrning och dess roll i förvaltning finansiera organisationen på exempel OOO Vipax

Sammanfattning >> Management

Ekonomistyrning och dess roll i förvaltning finansiera organisationen på exempel OOO"Vipax" Protected Grade "__" ___________ ... av ekonomisk förvaltning i OOO Vipax 2.1. en kort beskrivning av företag Vipax-bolaget är verksamt i sfär produktion och...

Funktioner i organisationen och förvaltning små företag (på exempel OOO CSoft Voronezh)

Examensarbete >> Management

Funktioner i organisationen och förvaltning små företag (på exempel OOO CSoft Voronezh) ... information om den nya företag gå till ministeriet finansiera RF för inkludering ... kvalitativa förändringar i sociala sfärär baserade på djupa förändringar i innehåll ...