Vad är löneoptimering. Optimering av löner under moderna förhållanden. Förfarandet för beräkning av löneskatt på ett praktiskt exempel

Den svåra ekonomiska situationen i landet tvingar många företagare och företagsledare att engagera sig i kostnadsoptimering. Som regel börjar handlare med arbetskostnader, särskilt om de utgör en betydande andel av kostnaden för produkter, verk och tjänster. Materialet kommer att diskutera vilka åtgärder som kan vidtas genom arbetslagstiftningen och vilka risker som bör undvikas.

Under krisen börjar företagare optimera kostnaderna och leta efter sätt att minska dem.

Optimeringsmetoder och sista utväg - personalminskning

Som regel börjar optimeringsprocessen med en företagsrekonstruktion, som bland annat kan leda till frigivning av personal. I en sådan situation beter sig anställda annorlunda: någon lämnar på egen hand, någon efter överenskommelse mellan parterna och betalningar enligt överenskommelse. Men vad händer om arbetarna inte går med på att säga upp eller säga upp anställningsavtalet efter överenskommelse mellan parterna? I en sådan situation kan arbetsgivaren behålla ett antal positioner med införandet av ytterligare arbetsuppgifter för dem istället för de avskaffade positionerna genom förfarandet för att ändra de organisatoriska eller tekniska arbetsförhållandena (artikel 74 i Ryska federationens arbetsbalk). Dessutom kan arbetsgivaren förhandla med anställda om en eventuell förändring av arbetsvillkoren, särskilt om införandet av deltidsarbete på företaget (artikel 93 i Ryska federationens arbetslag), om upprättande av flexibel regim arbetskraft till enskilda anställda med införandet av en sammanfattad redovisning av arbetstiden i förhållande till dem (artikel 104 i Ryska federationens arbetsbalk), vilket gör det möjligt att inte betala extra med ett ökat belopp högtider och nattpass (Fastställande av Sankt Petersburgs domstol av den 29 januari 2014 nr 33-1218 / 2014).

Beroende på företagets specifika egenskaper kan arbetsgivaren fastställa en lönesättsform (del 2 i artikel 150 i Ryska federationens arbetskod) och betalar inte löner för de verkliga arbetstimmarna, utan för det arbete som utförs kl. godkända priser, vilket också kommer att minska ersättningskostnaderna för sådana arbetstagare och motsvarande belopp för avdrag från deras inkomster till budgeten (överklagandebeslut från Sankt Petersburg stadsrätt av den 04.02.2014 nr 33-1133 / 2014).

Med några av arbetarna kan det vara möjligt att komma överens om en minskning av lönen efter överenskommelse mellan parterna för att bevara arbetstillfällen. På grund av den försämrade ekonomiska situationen i landet kan arbetsgivare sänka ytterligare materiella betalningar till anställda för att spara sin budget, samt vägra indexera löner, eftersom det inte är en skyldighet för dem att genomföra löneindexering (överklagandebeslut av Moskvas stadsrätt den 24 december 2013 i mål nr 11-42489).

Till exempel i de fall då anställdas lön består av två delar - lön och bonus, som inte är en fast del av lönen och inte behöver betalas, förutsatt att den inte ingår i anställningsavtalet och det inte nämns något av sitt fasta belopp i bemanningstabellen. Observera att för att begränsa betalningen till anställda endast av lönen måste företagets lokala handling på förfarandet för ersättning till anställda också indikera att betalningen av bonusen är en rättighet och inte en skyldighet för arbetsgivaren. Detta kommer att beröva den anställde rätten att insistera på hennes betalning.

I juridik det noteras att närvaron i personaltabellen för företaget i kolumnen om bonusen för den eller den anställde (till exempel 5% av företagets vinst baserat på resultatet av en viss rapporteringsperiod) i avsaknad av villkor om obligatorisk utbetalning av bonusen i anställningsavtalet som ingåtts med honom ger inte en sådan arbetstagare skäl att kräva dess betalning (överklagandebeslut från Moskva stadsrätt av den 2 oktober 2014 i mål nr 33-17968 / 2014 ). Vi skulle dock rekommendera att inte ta risker och inte ta med en sådan kolumn i bemanningstabellen.

De arbetare vars arbete inte ständigt krävs av arbetsgivaren på kontoret eller på en annan anläggning, kan han överföra till distansarbete (kapitel 49.1 i Ryska federationens arbetslag) efter överenskommelse mellan parterna, vilket gör att han inte kan minska bara arbetskostnader, men också att vägra, till exempel, från överskott hyrda utrymmen.

Men om det inte är möjligt att vidta ovanstående åtgärder, är arbetsgivaren fortfarande tvungen att använda personalförminskningsförfarandet.

För att göra detta, meddelas alla permitterade arbetstagare om den kommande minskningen under en period på minst två månader och vid uppsägning betalas de ut ett avgångsvederlag med den genomsnittliga månadslönen, och även genomsnittslönen för perioden anställningen bibehålls, men inte mer än två månader (med förskjutningen av mängden helghandböcker). Samtidigt måste arbetsgivaren genom beslut från arbetsförmedlingen betala ersättningen för en månad till (artikel 178 i Ryska federationens arbetslag).

Eftersom permitterade arbetstagare måste underrättas två månader i förväg om den kommande uppsägningen, måste även denna period betalas.

Enligt del 4 i art. 178 i Ryska federationens arbetslag, ett anställningsavtal eller ett kollektivavtal kan föreskriva andra fall av betalning av avgångsvederlag samt fastställa ökade belopp för avgångsvederlag.

Samtidigt innebär en sådan arbetsgivares rätt att självständigt fastställa ytterligare fall av utbetalning av avgångsvederlag i ett anställningsavtal (kollektivavtal) inte att denna betalning är fastställd genom lag, inklusive Ryska federationens arbetslag, och faller under lista över betalningar som inte är föremål för personlig inkomstskatt. eftersom den bokstavliga tolkningen av del 3 i art. 217 i Ryska federationens skattekodex som normen för lagstiftning tillhandahåller ersättning, bör vara tvingande, medan del 3 i art. 178 i Ryska federationens arbetslag är av dispositiv karaktär, i detta avseende är avgångsvederlag som betalas till arbetstagaren, som inte föreskrivs i lag, föremål för personlig inkomstskatt på allmän basis (överklagande av Sverdlovsk regional domstol 04.22.2014 i mål nr 33-3874 / 2014).

En indikation i ett anställningsavtal eller i ett avtal om uppsägning av en fast summa pengar som arbetsgivaren ska betala till förmån för den anställde är föremål för personlig inkomstskatt i enlighet med det allmänt fastställda förfarandet (överklagandebeslut från Krasnoyarsk Regional) Domstolen den 08/06/2014 i mål nr 33-7507/2014). Samtidigt påläggs denna skatt hela ersättningsbeloppet som helhet, och inte bara i den del som överstiger de genomsnittliga intäkterna på tre månader, eftersom lagen inte föreskriver skatteförmån vid sådana avskedandefall (överklagande Moskvas regionala domstols dom den 23.07.2014 i mål nr 33-16087 / 2014) ...

Vissa arbetsgivare, för att inte genomföra förfarandet för minskning av arbetstagare, försöker avfärda dem för brott mot arbetsdisciplin eller demotivera dem med en degradering, tillskrivning av en extra arbetsfront för samma lön genom att godkänna en ny. arbetsbeskrivning, helt eller delvis berövas bonusar, skickar dem på affärsresor etc. Sådana åtgärder är emellertid fyllda med tvister för arbetsgivaren med anställda och inkasso till förmån för ännu större summor, därför bör sådana metoder överges.

Därför, om anställda inte frivilligt säger upp anställningsavtalet efter överenskommelse mellan parterna, måste arbetsgivaren säga upp dem med betalning av alla ersättningar enligt lag.

Tomgång på grund av arbetsgivarens fel måste bevisas noggrant

Vid genomförande av organisations- och omstruktureringsprocedurer kan arbetsgivaren frestas att optimera sina arbetskostnader genom att införa en driftstopp för att inte betala hela lönen, utan bara 2/3 av den. Följande risker måste dock beaktas här.

Införandet av denna regim formaliseras genom en order, med vilken alla anställda som är inblandade känner till den. Det enkla är markerat i tidtabellen (blanketterna T-12 och T-13, godkända.

Resolution av Goskomstat i Ryssland daterad 01/05/2004 nr 1), skriftliga meddelanden från anställda om början av driftstopp, rapporter, memorandum, servicememon, driftstoppshandlingar, driftstopp, betalningsorder, kumulativa blad, löner och annat bevis.

Underlåtenhet att uppfylla kravet på obligatorisk dokumentation av den pålagda stilleståndstiden kan tjäna som grund för att förklara det olagligt (Högsta domstolen i Republiken Sakha (Yakutia) av den 03.02.2014 i mål nr 33-321 / 2014 ).

Arbetsgivaren har möjlighet att införa stillestånd endast om han kan bevisa att tillfälligt avbrott i arbetet skedde av ekonomiska, tekniska, tekniska eller organisatoriska skäl: till exempel en industriolycka, brand, översvämning, uppsägning av ett hyresavtal för en produktionsverkstad, lager eller andra lokaler som arbetsgivaren använde i sin kommersiell verksamhet(Överklagande från Krasnoyarsk regional domstol av den 30 juli 2014 i mål nr 33-6970, B-13), etc.

Arbetsgivaren kan bekräfta behovet av tvångsavbrott av arbetet på företaget med alla relevanta bevis. I synnerhet kan införandet av driftstopp i ett företag som sysslar med produktion och försäljning av alkoholhaltiga drycker bekräftas genom en anmälan om avstängning av verksamheten som lämnats av arbetsgivaren till tillståndsmyndigheten, ett föreläggande om att införa driftstopp och att avbryta den tekniska processen av alkoholproduktion, brist på beställningar etc. (Överklagande från Kemerovo regional domstol av den 30 januari 2014 i mål nr 33-73-2014).

Enkelt som ett juridiskt faktum är en tillfällig händelse, och arbetsgivaren, i enlighet med art. 22, 56 i Ryska federationens arbetslag är skyldig att vidta alla åtgärder i hans kontroll för att stoppa stilleståndstiden och ge arbetstagaren möjlighet att faktiskt utföra de arbetsuppgifter som anges i anställningsavtalet. Samtidigt är arbetsgivaren skyldig att upprätta ett enkelt dokumentär dokument för att därigenom säkerställa arbetstagarnas rättigheter till löner, efterlevnad av reglerna för beräkning av genomsnittslön, arbete och pensionsupplevelse (hovrättsdom från Moskvas stadsrätt den 14 februari) , 2014 i mål nr 33-593 / 14).

Enligt art. 72 i Ryska federationens arbetslagskod bestäms av parterna villkoren i anställningsavtalet (i detta fall en minskning av lönen för stilleståndstiden) är endast tillåtet efter överenskommelse mellan parterna i anställningsavtalet. Avtalet om ändring av villkoren i anställningsavtalet som parterna bestämmer ingås i skrivning.

I enlighet med del 3 i art. 72.2 i Ryska federationens arbetslag, innebär driftstopp en tillfällig avstängning av arbetet av ekonomiska, tekniska, tekniska eller organisatoriska skäl. I det här fallet ligger skyldigheten att bevisa förekomsten av dessa omständigheter hos arbetsgivaren (klausul 17 i resolutionen från Rysslands högsta domstols plenum den 17 mars 2004 nr 2 "Om domstolens begäran Ryska Federationen Ryska federationens arbetskod ").

Därför, i händelse av att driftstopp införs i avsaknad av juridiska skäl för detta, kan anställda klaga till Rostrud och åklagarmyndigheten, samt samla in från arbetsgivaren obetalda löner, ränta för brott mot betalningsfristen, ersättning för moralisk skada, liksom deras rättegångskostnader i målet ...

När driftstoppet införs på företaget är de arbetstagare som berörs av det skyldiga att dyka upp på jobbet och vara närvarande på sina arbetsplatser, såvida inte arbetsgivaren tillåter dem att inte komma till arbetet (överklagandebeslut från Kemerovo regional domstol av den 27/05/27) /2014 nr 33-5037).

Dessutom måste arbetsgivaren ta hänsyn till att det är extremt riskabelt att införa en driftstopp om han avser att säga upp arbetstagare. Genom att använda viloläget kan arbetsgivaren minska volymen kontantbetalningar skyldig till anställda, men domstolarna i sådana tvister tar anställdas sida och tar ut den obetalda delen av lönerna från arbetsgivare, och erkänner införandet av inaktiv regim som olagligt.

I sådana fall noterar domstolarna att det är omöjligt att fatta beslut om införande av stillestånd under den period som varnar arbetstagaren för den kommande uppsägningen för uppsägning, eftersom organisatoriska åtgärder i företaget inte kan ligga till grund för ersättning till anställda med ett belopp av 2/3 i enlighet med art. 157 i Ryska federationens arbetslag (domar överklagade av Sverdlovsk regional domstol av 04.04.2014 i mål nr 33-4531 / 2014, Irkutsk regional domstol daterad 01.08.2014 i mål nr 33-6319 / 2014, Murmansk regional Domstol daterad 05.03.2014 nr 33-377- 2014, etc.).

För att minimera denna risk bör driftstoppsläget inte introduceras samtidigt med varningen från de uppsagda arbetarna om den kommande uppsägningen, men en tid innan det (till exempel en månad eller mer) eller efter varningen, så att domstolen vid tvist inte förknippar införandet av stilleståndstid med permitterade arbetstagare och behovet av att arbetsgivaren optimerar sina kostnader.

I det här fallet kommer domstolen att bedöma lagligheten av införandet av stillestånd, och om det verkligen inte fanns något arbete för de anställda är det mer troligt att det inte kommer att se brott mot arbetslagstiftningen i arbetsgivarens handlingar (överklagande av Chelyabinsk Regiondomstolen den 6 november 2014 i mål nr 11-11316 / 2014).

Valeria Novozhilova
mästerstudent,
Saint Petersburg State University of Economics
(St. Petersburg).

Anteckning:

För alla organisationer som verkar inom alla delar av ekonomin är personalledning av yttersta vikt. Utan ordentligt utvalda, åtskilda och professionellt utbildade arbetskraftsresurser ingen organisation kan uppnå sina mål och överleva. Denna bestämmelse är grundläggande i begreppet krishantering.

Personalhantering omfattar ett antal riktade åtgärder från ledningen av organisationen och andra specialister på avdelningar, såsom att bestämma behovet av personal i enlighet med organisationens syfte och kapacitet; planering av arbete med personal; placering och distribution av personal, dess användning; motivation och stimulering av personal, skapande av gynnsamma förutsättningar för effektiv drift.

Ett viktigt kännetecken för antikrispolitiken är dess komplexitet, baserad på enhetlighet i mål, principer och metoder för att arbeta med personal, med beaktande av olika aspekter av reglering av ledningsprocesser. Personalpolicyn bör vara enhetlig för hela organisationen, men samtidigt på flera nivåer, det vill säga inkludera dotterbolag och filialer, täcka alla personalnivåer, alla hanteringsprocesser med olika påverkningsmekanismer på dem.

Ett annat inslag i personalpolitiken mot kris på personalområdet är dess rationalitet, det vill säga dess fokus på att förebygga krissituationer och övervinna arbetskonflikter.

Personalpolitiken mot kris inom personalområdet och genomförandet av alla personalhanteringsfunktioner bör baseras på en solid lagstiftningsgrund.

En antikrispolitik på personalområdet kan genomföras både i form av en förändring av personalstruktur, och i form av optimering av arbetskostnader.

Optimering av arbetskostnader inkluderar:

Besparingar på det sociala paketet;

Minska den variabla delen lön;

Minskning av den fasta delen av lönerna och den rörliga delen efter överenskommelse mellan parterna;

Sänkning av den fasta delen av lönerna och den rörliga delen ensidigt.

Begreppet "socialt paket" är inte förankrat i arbetslagstiftningen. Ryska federationens arbetslag tvingar inte arbetsgivare att förse sina anställda med ett socialt paket. Tillgänglighet och villkor för tillhandahållande socialt paket- ett frivilligt beslut av arbetsgivaren som syftar till att skapa en positiv bild av organisationen i näringslivet och på arbetsmarknaden, på grund av önskan att ytterligare stimulera anställda.

Det är upp till arbetsgivaren att bestämma om förmånspaketet ska sänkas eller avbrytas. Innan du börjar med förminsknings- eller avbokningsförfarandet bör du dock analysera varje komponent i det sociala paketet.

Arbetsgivaren har rätt att bestämma:

Om fullständig avbokning av det sociala paketet;

Om översynen och annulleringen av de mest kostsamma komponenterna;

Om att ersätta dyra delar av det sociala paketet med andra alternativ som är attraktiva för de anställda

Om bevarande av komponenterna i det sociala paketet, men i en minskad volym för alla anställda; Införa ett ”cafeteria” -system, där den anställde väljer individuella tjänster från listan som erbjuds av arbetsgivaren.

Eller om en minskning av volymen av det sociala paketet inom ramen för kategorier av anställda (för högsta chefer i större utsträckning, för vanliga anställda i mindre utsträckning). Knyt komponenterna i det sociala paketet till arbetsnivåer, så att den specifika mängden av arbetstagarens sociala paket beror på hans position i företagets hierarki, upprätta ett system för individuell tillhandahållande av sociala förmåner. I detta fall bör arbetsgivaren identifiera målgruppen för anställda som kommer att vara de viktigaste mottagarna av fördelarna med det sociala paketet.

Den rörliga delen av lönen inkluderar bonusar, bonusar och bidrag. Alla dessa betalningar fastställs genom kollektivavtal, avtal, lokala föreskrifter i enlighet med arbetslagstiftning och andra lagar som innehåller normer arbetsrätt.

Bonusar, tillägg och avgifter kan vara obligatoriska eller valfria. Obligatoriska bonusar inkluderar bonusar, tilläggsbetalningar och ersättningar för avvikelser från normala arbetsförhållanden (för arbete på helger och helgdagar, för övertidsarbete), för det utförda arbetets speciella karaktär (för arbete med svåra och skadliga arbetsförhållanden, för arbete på natten ). Dessa bonusar kan inte avbrytas av företaget. Valfritt är premier, tilläggsavgifter och premier för höga professionell skicklighet, för höga kvalifikationer, för utförandet av särskilt viktigt arbete, för höga prestationer i arbetet, personliga bidrag. Dessa bonusar kan avbrytas av företaget.

När de väljer denna metod kan ledningen besluta att:

Avbokning av premiumdelen;

Minska bonusbetalningar;

Ökning av andelen bonusbetalningar i lönesumman;

Ändrar kriteriet för utbetalning av bonusen.

Här är det nödvändigt att tänka på följande nyanser: ”I de fall som föreskrivs i denna ryska arbetslag, andra federala lagar och andra regleringsrättsliga handlingar från Ryska federationen, kollektivavtal, avtal, arbetsgivaren, när anta lokala regleringsakter, tar hänsyn till yttrandet från det representativa arbetstagarorganet (om det finns ett sådant representativt organ) ". Således kommer det i vissa situationer att vara nödvändigt att ta hänsyn till yttrandet från det representativa organet av anställda, vilket kanske inte sammanfaller med yttrandet från organisationens ledning angående införandet av bonusar, deras minskning eller uteslutning.

Efter överenskommelse mellan parterna är det möjligt att minska både den lön som anges i anställningsavtalet och storleken och kriterierna för betalning av den obligatoriska variabla delen som anges i den. Den största svårigheten med applikationen den här metoden ligger i det faktum att inte alla anställda frivilligt kommer att gå med på att teckna ett avtal som minskar hans lönesumma. Därefter ingås ett avtal med den anställde om att ändra anställningsavtalets villkor i fråga om löner.

På grundval av det avtal som parterna ingått är det också nödvändigt att utfärda en order om att ändra löner och personal. Det är nödvändigt att uppmärksamma det faktum att det är möjligt att göra ändringar i bemanningstabellen endast om det bara finns en personalenhet för denna tjänst eller om ytterligare avtal om lönesänkningar har ingåtts med alla anställda i denna position på samma villkor.

I händelse av att det sker förändringar i de organisatoriska eller tekniska arbetsförhållandena kan villkoren i anställningsavtalet som parterna bestämmer inte sparas, de kan ändras på arbetsgivarens initiativ, med undantag för en förändring av arbetsfunktionen av den anställde. Arbetsgivaren är skyldig att meddela arbetstagaren skriftligt senast två månader i förväg om de kommande ändringarna i anställningsavtalets villkor som parterna bestämt, samt skälen som orsakade behovet av sådana ändringar.

Om den anställde inte godkänner att arbeta under de ändrade villkoren måste organisationen erbjuda honom ett annat jobb (det kan vara en tjänst som motsvarar arbetstagarens kvalifikationer eller en lägre tjänst och lägre lönearbete). I det här fallet måste organisationen erbjuda den anställde alla lediga platser som uppfyller de angivna kraven. Organisationen är skyldig att erbjuda lediga platser på en annan ort, om det tillhandahålls av kollektivet eller arbetet.

Om den anställde beslutar att vägra att fortsätta arbeta deltid eller deltid arbetsvecka, då måste anställningsavtalet sägas upp. I detta fall ges den anställde olika ersättningar.

Personalförändringar inkluderar:

Förändring av arbetstid;

Omfördelning av ansvar;

Tillfällig överföring;

Uppsägning av ett anställningsavtal;

Personal outsourcing.

När arbetstiden ändras bör ett meddelande utfärdas om ändringen av arbetsdagen och om villkoret för ersättning för sådant arbete, med angivande av orsakerna till dessa förändringar.

Den anställde ska underrättas om den kommande förändringen i ersättningssystemet senast två månader i förväg. Efter att ha fått meddelandet har medarbetaren rätt att fatta ett av två möjliga beslut: antingen gå med på att fortsätta arbeta under de ändrade villkoren eller vägra.

Om den anställde samtycker till att fortsätta arbeta under de ändrade arbetsförhållandena är det nödvändigt att utfärda tilläggsavtal till anställningsavtalet om relevanta ändringar. Den anställdes vägran att fortsätta arbeta deltid är grunden för att säga upp anställningsavtalet på grunden

Det är möjligt att omfördela ansvar mellan anställda för att minska lönekassen genom att registrera interna deltidsjobb för anställda, eller genom att kombinera yrken. Skillnaden är att med internt deltidsarbete utför den anställde sina arbetsuppgifter utanför arbetstiden, och tillsammans, under arbetsdagen, tillsammans med huvudjobbet.

Outsourcing av personal inkluderar överföring av en organisation, på grundval av ett ingånget kontrakt, av vissa typer eller funktioner i produktionen entreprenörsverksamhet ett annat företag som verkar inom det önskade området.

I rysk affärspraxis innebär outsourcing oftast sådana funktioner som bokföring, översättningstjänster, transporttjänster, stöd för drift av ett datornätverk, reklamtjänster och säkerhet.

Frisläppande av medel för outsourcing av personal består av avdrag för löner, tillhandahållande av en arbetsplats för personal, semesterbetalningar och sjukskrivningar.

I en krissituation måste en entreprenör alltså minska kostnaderna. En av de dyraste artiklarna är löner. Kostnadsminskning kan ske både med en förändring av personalens personal, och med en förändring av lönekassans struktur och storlek. Metoder för krisbekämpning på personalområdet kan tillämpas både individuellt och totalt.

Bibliografi

Ryska federationens civillagstiftning den 30 november 1994 (ändrad av 31.01.2016) red.-M.: Statut, 2016.
Ryska federationens skattekod den 31 juli 1998 (ändrad av 5.04.2016) red.-M.: Statut, 2016.
Ryska federationens familjekod den 29 december 1995 (ändrad av
Arbetsbalken Av Ryska federationen daterad 30.12.2001 (ändrad av 2015-12-30) red.-M.: Statut, 2016.
Babaeva Yu.A., Petrov A.M., Melnikova L. Bokföring. - fjärde upplagan - M.: Prospect, 2015.

I modern praxis förekommer oftast tre huvudsakliga sätt att spara löneräkningen:

betalning av "grå löner i kuvert";
ersättning av en del kontantbetalningar med riktiga;
ändra sätten för lönebildning.

Betalning av löner till anställda vid upptäckt av detta faktum skattemyndigheter, leder till allvarliga straff. De kan vara från 20 till 40% av mängden dold inkomst. Organisationer som betalar sina anställda låga löner faller alltid under kontroll av skattefunktionärer.

En metod för att minska löneskatteunderlaget som inte strider mot den befintliga lagstiftningen - övergången till det förenklade skattesystemet och överföring av sina anställda till enskilda företagare där det är möjligt att ansöka. Samarbetet mellan arbetsgivaren och de anställda får formuläret ”kund till tjänsten - utförare”. Förhållandet mellan parterna bestäms av det avtal som ingåtts mellan dem. Denna typ av samarbete ger ekonomiska fördelar för arbetsgivaren och arbetstagaren. Enskild måste betala personlig inkomstskatt från beloppet av sin inkomst med 13%.

IE -inkomst med 6% av det totala beloppet mottagen Pengar... Betalningar för tjänster som utförs av arbetsgivaren tillhör inte lönesumman och är inte föremål för löneskatt. En arbetsgivare kan få liknande besparingar när han byter till outsourcing.

Du kan spara på skatter genom att ersätta en del av kontantbetalningarna med riktiga. Skattelagstiftningen tillåter att inte beskatta gåvor, vars värde inte överstiger 4000 rubel. Med samma summa pengar behöver du inte betala skatt om de utfärdas som materiell hjälp.

Skattefri catering för anställda, organiserad enligt principen om "buffé".

En stor besparing i löneskatt ger en ökning av arbetets produktivitet och en minskning av antalet anställda. Lönen består av grundläggande och tilläggsbetalningar. Dess sammansättning bestäms av artikel 255 i Ryska federationens skattekodex (vi pratade mer detaljerat om vad lönen och FZP består av). Certifiering av arbetsplatser kan på allvar bidra till att sänka skatterna på löner. Kompetent utfört arbete kan överföra ett antal yrkesyrken som finns i företaget till kategorin farliga industrier. Tilläggsavgiften för arbete under sådana förhållanden beskattas inte, och dess maximala belopp fastställs inte av gällande lagstiftning.

Vad behöver analyseras?

Det första dokumentet från vilket varje analys av optimeringen av lönelistan börjar är bemanningsbordet. Med HR -granskning kan du identifiera ineffektivt fungerande länkar i personalstrukturen. Den administrativa och ledande personalen bör inte överstiga 40% av det totala antalet anställda som arbetar i företaget som producerar materiella varor eller tillhandahåller tjänster.

Nästa steg i analysen är att överväga arbetskostnadens struktur och hitta sätt att spara pengar. Sådana ekonomiska beräkningar gör det möjligt att hitta medel reserverade för löner. Mycket ofta, driftstopp, haverier, dålig organisation av arbetsprocessen, vilket leder till övertidsarbete och motsvarande betalningar på dem.

Källor till löner och löner

Huvudreserven för att minska lönefonden är kostnaden för varor eller tjänster, som överförs till deras kostnad. Det är möjligt att attrahera medel från den vinst som är avsedd för konsumtion till bildandet av lönelistan, liksom egna medel grundare, som de investerar i utvecklingen av företaget.

Källan till vissa kategorier av tilläggsbetalningar som ingår i lönelistan, medel från Ryska federationens socialförsäkringsfond och öronmärkta inkomster används.

Källorna till lönelistan är antalet anställda och deras grund- och tilläggslön, som bestäms av den nuvarande lagstiftningen och arbetskraftens marknadsförhållanden. Mängden lön för en anställd beror på professionalismens nivå, behovet av det och antalet förslag på arbetsmarknaden. Staten begränsar minimilönen, under vilken arbetsgivaren inte har rätt att betala löner till sina anställda. I antalet obligatoriska ingår även ytterligare betalningar till anställda social natur godkänd av nuvarande lagstiftning.

Skattesatserna för löner beror på den civilrättsliga juridiska formen för en ekonomisk enhet. En arbetsgivare som är en individuell företagare betalar skatt på löner, inte bara för sina anställda, utan också för sig själv. Påverkar beloppet och betalningsformen och medarbetarens medborgarskap. Storleken på den personliga inkomstskattesatsen som tas ut av en medborgare i Ryska federationen 2016 är 13%, med en utlänning - 30%.

Det totala beloppet för skattesatser som hålls kvar från lönen till olika socialfonder är 30%. Denna skattesats kan sänkas av ekonomiska enheter som arbetar med utveckling av innovativ teknik och representanter för småföretag.

Vi pratade mer detaljerat om beskattningen av lön och FZP, samt om avdrag från dem, i.

Ett exempel på en sänkning av lönesumman

En anställd lön till ett belopp av 40 000 rubel debiteras enligt gemensamt system beskattning av följande skatter:

Personlig inkomstskatt med 13%. 40000 * 13/100 = 5 200 rubel. Beloppet dras av från individens inkomst. Mängden pengar som den anställde kommer att få i sina händer är: 40 000-5200 = 34 800 rubel.
Mängden skatter som överförs till sociala medel: 40 000 * 30/100 = 12 000 rubel. Beloppet betalas av arbetsgivarens medel.

När man byter till det förenklade skattesystemet och registrerar en anställd som en individuell företagare, kommer hans lön att betraktas som entreprenörsinkomst och beskattas med 6%. Skattebeloppet blir 40 000 * 6/100 = 2 400 rubel.

Den anställdes nettoinkomst är 40 000-2400 = 37 600 rubel.

Detta kostar 2800 rubel mer än i det första beskattningsalternativet. För arbetsgivaren gäller denna betalningspost inte för lön. Den årliga besparingen för en affärsenhet på löneskatten för 1 anställd till ett belopp av 40 000 rubel kommer att vara 12 000 * 12 = 144 000 rubel.

Den anställdes årsinkomst kommer att öka med 2 800 * 12 = 33 600 rubel.

För 2016 fastställdes i mängden 6204 rubel från 1 januari och ökade från 1 juli till 7500 rubel. Enligt den nuvarande lagstiftningen kan den regionala regeringen höja minimilönen i samordning med lokala företagsrepresentanter.

Affärsenheter som är på OSNO 2016 kommer att behöva betala 22% med lönesumma i PF, 2,9% i FSS och 5,1% i FFOMS. Personlig inkomstskatt för anställda med ryskt medborgarskap är 13%. Utlänningar kommer att betala personlig inkomstskatt med 30%. Så sänkningen av lönesumman är ett akut behov för alla företag.

I senare tid När jag pratar med företagsledare hör jag allt oftare att deras företags huvudmål är "att förbättra personalens effektivitet."

Inkluderar, utan att misslyckas, med en minskning av personalkostnader och löner. Vid ett tillfälle hörde jag formuleringen av en sådan uppgift för mig själv och i vårt företag från min generaldirektör... För att lösa detta problem har vi valt ett sådant verktyg som Management by Objectives.

Begreppet målstyrning nämndes först av dess författare Peter Drucker 1954 i boken "The Practice of Management". Det beskriver generella principer målstyrning och rekommendationer för att fastställa och övervaka genomförandet av mål.

Hantering efter mål, eller hantering efter mål (förkortad - MBO), i snäv bemärkelse - en metod för ledningsaktivitet som möjliggör förutsägelse av prestationsresultat (KPI) och planering av sätt att uppnå dem (uppgifter, projekt).

Jag vill genast notera att vid den tiden i vårt företag hade de flesta av ledarna (och till och med deras underordnade) mål, skrivna på dussintals pappersark lagrade i en tjock mapp som låg i vikt på våra chefer. Därför förbereder ett projekt för genomförandet av detta ledningssätt, Jag var redo för många kontrafrågor och ett visst motstånd från ledningen.

Hantering efter mål är en metod för ledningsaktivitet som förutser resultat och planerar sätt att uppnå dem.

Vid tidpunkten för införandet av målhantering identifierades fel som kan kallas typiska för många företag:

divisionernas mål och deras ledare var vaga, vaga och mer som en lista över arbetsansvar;
mål föreskrevs oftast av underordnade självständigt, utan referens till strategin och affärsmålen;
de föreskrivna målen hamnade i en pappersmapp och förblev där till slutet av året utan systematisk övervakning av deras genomförande, möjlig korrigering och analys av fel;
det fanns inga kriterier för att uppnå målen.

I vid bemärkelse är management by goals en metod för personal- och organisationshantering som säkerställer fastställande av mål och mål för genomförandet av företagets affärsplan, övervakning av deras genomförande och bedömning av effektiviteten i resultaten av anställdas och avdelningarnas verksamhet. .

Införandet av MBO ger oss följande:

1. Ledningseffektiviteten ökar.

2. Planeringen förbättras... Denna metod är en mekanism som tvingar medarbetaren att koncentrera sig på att utföra de uppgifter som tilldelas honom inom ramen för övergripande strategi företag.

3. Kontrollen blir mer effektiv.

4. Bättre relationer mellan chefer och underordnade... Detta händer av ett antal skäl: behovet av strikt kontroll minskar; underordnade får fler möjligheter att delta i planeringsprocessen, och chefer stärker ramarna för att diskutera sina resultat med underordnade.

5. Möjligheterna för ledarskapsutbildning växer... Genom att tillämpa MBO lägger ledningen mer uppmärksamhet på utbildning och utveckling av chefer.

6. Standarder och kriterier fastställs för att bedöma utförandet av uppgifter.

Vid tidpunkten för införandet av målstyrning identifierades fel som kan kallas typiska för många företag.

Efter en preliminär förberedelse av projektet och dess presentation för företagets högsta chefer beslutades det att först starta ett pilotprojekt - exklusivt på nivån högsta ledningen företaget, för att fullt ut förstå det implementerade verktyget och dess ytterligare produktiva användning i hanteringen av sina divisioner.

Stadiet av målbildning och KPI

Vid det strategiska mötet bildade toppchefer tillsammans med ägarna företagets mål för nästa år.

Vid målsättning användes den välkända SMART-principen, enligt vilken målet ska vara specifikt, mätbart, uppnåeligt, viktigt och tidsbegränsat.

Exempel: Ökning av antalet profil "X" -klienter med 40% i slutet av 20xx.

Efter ett antal arbetssessioner formulerade och konsoliderade vi de viktigaste nyckeltalarna för affärsutveckling, genom vilka både företagets ägare och kunder i framtiden kommer att kunna bedöma verksamhetens resultat.

Exempel:Kvaliteten på leveransen av kundvaror - 99%.

Vi har tagit fram en strategi för utvärdering av mellanresultat och ”modifiering” av motivations- och ersättningssystemet, som bygger på principen om betalning för resultatet av arbete som utförts under en viss period.

Så, i vårt företag, baserat på denna strategi, består lönen för alla anställda i företaget som ett resultat av en konstant och en variabel del, där den rörliga delen endast beror på implementeringen av KPI: er, både individuella och kollektiva. Effektiviteten i VD: s arbete bedöms under ett år, företagets högsta chefer bedöms kvartalsvis, alla andra anställda bedöms månadsvis med motsvarande utbetalningar av den rörliga delen av lönen.

Vi beräknade och gjorde lämpliga ändringar avseende lönesumman i den årliga budgeten. Jag vill genast klargöra att tack vare införandet av MBO har vi avsevärt reducerat en sådan utgift som lönekassen.

Med hjälp av intern kommunikation i företaget, liksom vid generalförsamlingar och arbetsmöten, presenterade vi den godkända strategin, målen och KPI: erna för verksamheten för alla anställda i företaget och nyckelkunder.

Avtal och utbildning

Line of business -direktörer försvarade sina årliga mål och resultatmått för styrelsen. Samtidigt delades årsmålen upp i kvartalsmål och uppgifter för divisionerna.

Viktig: att förstå alla företagets chefer målen och målen för varje strukturell enhet, med beaktande av alla önskemål om strukturell och funktionell interaktion.

Tillsammans med direktörerna för anvisningarna bildade vi mål / mål för deras underordnade med ytterligare presentation för varje avdelning och avdelning enligt principen "uppifrån och ner".

Viktig: vid presentation av mål och mål, få feedback från underordnade, vid behov, gör nödvändiga tillägg och justeringar. Efter att ha bekräftat att alla mål och mål är tydliga och uppnåbara, dokumenteras och godkänns de av VD.

En miniträning "Achievement Management & Feedback & Rules for Current Monitoring of Goal Achievement" hölls för direktörer inom affärsområden.

Utvecklingsstadiet av KPI och motivationssystem

Utvecklad och godkänd nytt system lön och motivation, som beskrev principerna för att beräkna beräkningen och beräkningen av löner, liksom storleken på den rörliga delen i förhållande till kursen för varje position.

Exempel: för specialister, lön = 70% fast del av lönen + 30% rörlig del av lönen.

Den rörliga delen av lönen beräknas endast om de viktigaste prestationsindikatorerna för positionen uppfylls i enlighet därmed.

Vi utvecklade KPI: er för varje position.

Detta är ett av de mest betydande stadierna i projektet, vilket kräver betydande tid, pedanteri och noggrannhet. Många artiklar, utbildningar och till och med konferenser ägnas åt denna fråga. Det finns olika åsikter om vilken nivå av positioner det är värt att "sänka" denna metod för anställdas motivation.

Den rörliga delen av lönen beräknas endast om de viktigaste prestationsindikatorerna för positionen uppfylls i enlighet därmed

Många experter tror att det inte finns något behov av att implementera prestationsindikatorer för anställda på nivåer under mellanledningen. Efter att ha vägt alla fördelar och nackdelar bestämde vi oss för att införa KPI för alla positioner, med hänsyn till att indikatorerna för vanliga anställda borde vara enklare och i färre antal (2-3 indikatorer).

Exempel

Specialist vid avdelningen för huvudtransportlogistik
Indikatorer	Beskrivning	Källor av	Initiala data för beräkningen / UAH.	Faktum	Total
Bud					3000,00
Bonusar					1000,00
kvalitativ
Antal förseningar av GP< 1%		KPI per avdelning	500,00	0,5%	500,00
Antal förseningar för GP 1%< 2%		KPI per avdelning	250,00
Antal förseningar på GP 2%<		KPI per avdelning	0,00		0,00
Kostnad UAH / pall		KPI per avdelning	500,00	135,00	500,00
Om kostnaden för UAH / pall är högre än den fastställda normen för rapporteringsmånaden		KPI per avdelning	0,00		0
Norm 135 UAH / PLM	högst UAH 135 set för xx / xx / 20xx
Totala bonusar					1000,00
Total lön					4000,00

I vårt företag genomfördes denna del av projektet av ett projektteam, som omfattade VD, HR -chef och chefer för de relevanta strukturella avdelningarna.

Viktig: när man utvecklar resultatindikatorer för en viss position är det nödvändigt att involvera anställda som innehar denna position för att få deras feedback, samt klargöra alla kontroversiella punkter innan projektet startar. KPI: er bör vara så transparenta och objektiva som möjligt för att utesluta den subjektiva bedömningen av huvudet, om möjligt, och så att de enkelt kan kontrolleras av en "tredje" part i en specifik mjukvarumiljö (ERP -system) och är kontrolleras av kvalitetsavdelningen. Följaktligen kan en representant för personalhanteringsavdelningen i slutet av månaden fritt kontrollera riktigheten av periodisering av bonusar.

Utvärderingsfas

I detta skede godkände vi metoder för att utvärdera medarbetarnas effektivitet och beräkna KPI: er för varje tjänst:

högsta chefer, med hjälp av självutvärdering, beräknar prestandan för prestationsindikatorerna för sina divisioner, och utarbetar också rapporter baserat på resultaten av dessa indikatorer (finansiella, operativa, strategiska, projekt). Rapporteringen samlar de senaste periodens praktiska resultat och prognosresultaten med visning av riskerna för kommande perioder. Således gör kvartalsrapportering av delårsresultat det möjligt för oss att identifiera risker för misslyckande med att uppnå mål och utveckla lösningar för att minimera den negativa effekten av ett sådant misslyckande, utan att ha en informativ karaktär, men vara ett verkligt verktyg för att hantera framtida resultat;
anställda, vars rörliga del av lönen beräknas utifrån resultaten från uppfyllandet av månadsindikatorer, efter självutvärdering, som registreras i en förgodkänd form, omdirigeras för godkännande till närmaste handledare. Den senare gör i sin tur kommentarer och korrigeringar med den obligatoriska återkopplingen till den anställde om hans bedömning av den underordnade. De ifyllda blanketterna för varje anställd skickas av chefen till HR -avdelningen för verifiering.

Vi har infört en årlig obligatorisk prestationsbedömning för alla anställda (utom arbetsspecialiteter), som består av två delar: bedömning av uppfyllandet av planerade mål och mål för året, samt bedömning av de kompetenser som krävs för att uppnå dem. Vid mötet i den årliga utvärderingskommittén diskuteras varje anställds framgångar och misslyckanden samt sätt att förbättra den eller den anställdas prestanda för nästa år.

När man utvecklar prestationsindikatorer för en specifik position är det nödvändigt att involvera anställda som innehar denna position

1. Mål utvecklas inte bara för organisationen utan också för var och en av dess anställda. Dessutom bör medarbetarnas mål direkt följa av organisationens mål.

2. Målen är utformade uppifrån och ner för att länka till strategin och nedifrån och upp för att uppnå relevans för medarbetaren.

3. Alla mål måste följa SMART -regeln, sedan kan de användas för att bygga effektivt system personalens motivation.

4. Deltagande i beslutsfattandet. Förfarandet för att utveckla mål för en anställd är hans samskapande med en direkt handledare. I MBO -systemet är mål inte bara "härstammar från toppen", de utvecklas faktiskt av huvudet och underordnas tillsammans.

5. Utvärdering av utfört arbete och ständig återkoppling.

6. De erhållna resultaten jämförs med de tilldelade uppgifterna och ändringar införs vid behov.

7. När de uppnådda överenskomna målen har anställda rätt att räkna med ersättning.

Flera år efter genomförandet av detta projekt kan jag med säkerhet säga att detta system har ökat produktiviteten för anställda, vilket i sin tur har ökat effektiviteten för hela verksamheten. Jag vill notera att det tog mer än ett år att fullt ut implementera det här verktyget, och naturligtvis mötte vi ett visst motstånd och missförstånd från mellanledningen och vanliga anställda. Dock ständig återkoppling och presentation av alla fördelar detta tillvägagångssätt tillät oss att fortsätta utvecklas i den angivna riktningen, och med ständiga förbättringar i vår praxis. Idag har vi följande fördelar med hantering efter mål:

ökade medarbetarnas motivation;
vi identifierar problem på vägen mot målet;
optimerade lönesumman, vilket gör den till en ”flexibel” kostnadspost och står i proportion till intäktssidan av verksamheten;
i tid identifiera områden där förändringar behövs;
vi planerar succession av chefer och identifierar utvecklings- och utbildningsområden för chefer;
gjort metoderna för att utvärdera resultaten mål;
förbättrad kommunikation och mellanmänskliga relationer mellan ledning och underordnade;
optimerade många affärsprocesser

Anna Kalenskaya - HR -chef för UVK, expert på HRMagazine

Motivation, incitament och arbetsersättning

Nyckelord:

1 -1

Ersättningssystemet förstås som en metod för att beräkna den ersättning som ska betalas till anställda, i enlighet med de arbetsinsatser de har gjort, och i vissa fall med dess resultat.

Det finns två huvudsakliga lönesystem, motsvarande de två huvudformerna för arbetskostnadsredovisning som används i praktiken - tidsbaserad och styckesats, samt en ytterligare bonus - som tillämpas när förutbestämda indikatorer uppnås, i kombination med någon grundläggande. Valet av ersättningssystem beror på egenskaperna hos den tekniska processen, former av arbetskraftsorganisation, krav på produkternas kvalitet eller utförda arbete, ransonering av arbetskraft och redovisning av arbetskostnader.

Beroende på mängden arbete och tid finns det två huvudformer för ersättning: ackord och tidsbaserad.

Med ackordslöner beror arbetarens lön på allmän regel, på mängden faktiskt tillverkade produkter och den tid som spenderas på deras tillverkning. Det beräknas med hjälp av styckesatser, produktionshastigheter, tidshastigheter. När man beslutar om införandet av ackordslöner är det nödvändigt att verkligen bedöma om det är möjligt att fastställa kvantitativa indikatorer för produktion (utfört arbete) och deras redovisning, för att säkerställa en korrekt ransonering av arbetet, att öka produktionen utan att ändra den tekniska processen, och att kontrollera produktkvaliteten.

Beroende på metod för att organisera arbete (arbete) är ackordslöner individuella och kollektiva.

Individuell lön är möjlig i jobb där varje arbetares arbete är föremål för korrekt redovisning. Ersättningen beror på mängden lämpliga produkter som tillverkas av den anställde och styckesatsen per produktens enhet. Om arbetaren utför flera olika typer verk (operationer), betalas varje typ till de priser som fastställts för dem.

Med kollektiv ackordslön beror varje arbetares ersättning på resultatet av hela teamets arbete (brigad, plats). Fördelningen av kollektiva intäkter mellan enskilda arbetstagare bör inte vara utjämnande; det är nödvändigt att ta hänsyn till var och ens personliga bidrag till det samlade arbetets övergripande resultat. Detta görs oftast med hjälp av arbetskraftsdeltagandet.

Piecework -löner har flera sorter, som skiljer sig från varandra i sättet att beräkna inkomster. Förutom direkt delbetalning finns det en indirekt progressiv, delbetalning i en bit.

Piece rate är ett härledt värde som bestäms genom beräkning. För detta divideras timpriset (dagligen) för motsvarande kategori av utfört arbete med utmatningstimmen (dagligen) eller multipliceras med den fastställda tidstakten i timmar eller dagar. För att bestämma slutresultatet multipliceras styckesatsen med antalet producerade produkter (utfört arbete).

Delpris beror inte på när arbetet utfördes: under dagen, natten eller övertiden.

Vid bestämning av styckesatsen utgår man från tarifferna (lönerna) för det utförda arbetet, och inte från den tariffkategori som tilldelas den anställde.

Beroende på metod för beräkning av intäkter med ackordslön finns det flera former av ersättningar:

- direkt ackord, när arbetarnas arbetskraft betalas för antalet enheter av produkter som de har tillverkat och utfört arbete, baserat på fasta ackordsnivåer som fastställts med hänsyn till erforderliga kvalifikationer.
-bit för bit-progressiv, där betalningen stiger för produktionen som överstiger normen;
- bitbonus, när lönerna inkluderar bonusar för överfyllnad av produktionsstandarder, uppnåendet av vissa kvalitetsindikatorer: leverans av arbete från första inlämnandet, frånvaro av defekter, klagomål, besparingar i material. Mekanismen för dess periodisering är följande: företagets administration, tillsammans med fackföreningskommittén, tar fram priser för genomförandet av varje typ av produkt, vilket återspeglas i order om utförande av ackord. Beloppet för den uppsamlade lönen erhålls genom att multiplicera styckesatsen med antalet producerade delar och lägga till bonusen. Bonusen debiteras under förutsättning att den anställde har överskridit normerna eller uppnått andra indikatorer som ger rätt att få den (frånvaro av äktenskap etc.). Bonusens storlek fastställs av administrationen efter överenskommelse med fackföreningskommittén som en procentandel av lönerna beräknade med styckesatser;
- indirekt ackord, som används för att betala för hjälparbetare (justerare, plockare och andra). Storleken på deras inkomster bestäms som en procentandel av intäkterna för huvudarbetarna, vars arbete de tjänar;
- engångsbelopp, när det totala intäkterna bestäms för utförandet av vissa arbetsskeden eller för hela utförandet av arbetet. En variant av engångsformen är ersättning till arbetstagare som inte är anställda i företaget och utför arbete enligt ingångna civila kontrakt (till exempel under ett arbetsavtal).

Det tidsbaserade lönesystemet reduceras till betalningen av arbetskostnaden för arbetade timmar och används när det är omöjligt att kvantifiera resultaten. arbetskraftsverksamhet arbetare, anställda och chefer.

Med ett tidsbaserat lönesystem beror lönens storlek på de faktiska arbetade timmarna och den anställdes lönesats, och inte på antalet utförda arbetena. Beroende på enhet för redovisning av arbetade timmar tillämpas följande tullsatser: timme, dag, månad.

På tidsbaserad betalning arbetskraft, beror mängden av arbetstagares inkomster på den tid han faktiskt arbetade och hans lönesats (lön). För arbetare industriföretag timpriser är oftast fastställda. Dagslönen tillämpas i de branscher där grunden för ransoneringen av arbetskraften är skiftbara produktionshastigheter (till exempel inom kolindustrin). Tidsarbetare kan få lön med den genomsnittliga årliga månadslönen beräknad på grundval av timpriser. Behovet av att tillämpa tim- eller månadsavgiften beräknad på grundval av timpriset bestäms av företagets administration i överenskommelse med det berörda fackliga organet, baserat på specifika produktionsförhållanden. Införandet av månatliga tullsatser bör vara nära kopplat till utvecklingen av månatliga ransonerade mål.

I det tidsbaserade lönesystemet utmärks två former: en enkel tidsbaserad och en bonusbaserad tid.

Med en enkel timlön bestäms arbetarens lön genom att multiplicera tim- eller dagslönen för hans kategori med antalet timmar eller dagar han arbetade. Vid bestämning av lönen för andra kategorier av arbetstagare följer följande procedur: om en anställd har arbetat alla arbetsdagar i månaden kommer lönen som fastställts för honom att betalas, men om ett ofullständigt antal arbetsdagar har arbetats i denna månad, då intäkterna bestäms genom att dividera den fastställda räntan med kalenderantalet betalda arbetsdagar.

Vid tidsbonuslön läggs en bonus till lönesumman enligt tariffen, som sätts som en procentandel av tariffen.

Mekanismen för att beräkna ersättningsformen för tidsbonus är följande: företagets administration, tillsammans med fackföreningskommittén, utvecklar en löneskala, som regelbundet justeras på grund av inflationen. Detta rutnät anger kostnaden för en timmes arbete för en anställd i varje specifik kategori. Ju högre rang, desto högre ränta. Mängden intjänade löner erhålls genom att multiplicera timlönen med antalet arbetade timmar och lägga till bonusen.

Medellönen för företaget beräknas genom att dividera den årliga lönesumman med det genomsnittliga lönetalet för alla anställda i företaget.

Koefficienterna godkänns enligt generaldirektörens order efter överenskommelse med redovisningsavdelningen och fackföreningskommittén. Bonusbeloppet bestäms i procent av mängden intjänade löner.

Månadslönen för en anställd som har arbetat enligt normen för arbetstid under denna period och uppfyllt arbetsstandarden kan inte vara lägre än minimilönen som fastställs i federal lag. I vissa fall kan arbetskraftsdeltagandet (KTU) användas för att mer fullständigt ta hänsyn till varje arbetares arbetsbidrag till arbetets övergripande resultat av arbetet. Ju högre den anställdes bidrag, desto högre är hans KTU och följaktligen lönen.

För att öka de anställdas väsentliga intresse för att uppfylla planer och avtalsförpliktelser, för att öka produktionseffektiviteten och arbetets kvalitet, kan bonussystem, ersättningar baserade på årets resultat och andra former införas materiella incitament.

Bonusar förstås som betalningar till anställda som överstiger grundlönen för att uppmuntra uppnådda framgångar på arbetet och stimulera deras ytterligare ökning. Samtidigt tjänar bonusar viktigt verktyg uttryck för erkännande och godkännande av meriterna hos den person som ska tilldelas från samhällets sida, arbetskollektivet, ett incitament att förbättra arbetet för andra medlemmar i teamet.

Det allmänna begreppet bonus till anställda är vanligtvis indelat i två smalare begrepp: bonusar som incitament som ersättningssystemet ger, och bonusar som incitament (belöning) för utestående anställda utanför ersättningssystemen.

Bonussystemet för ersättning innebär utbetalning av bonusar till en viss krets av personer på grundval av förutbestämda specifika indikatorer och bonusvillkor. Kretsen av personer som ska uppmuntras, indikatorer och villkor för bonusar, bonusmängden (specifikt för varje yrke, tjänst eller deras gränsvärden) anges i bestämmelserna om bonusar. På grundval av sådana bonusbestämmelser har den anställde, när den uppfyller både indikatorerna och villkoren för bonusen, rätt att kräva utbetalning av bonusen, och organisationen är skyldig att betala bonusbeloppet.

Utöver ersättningssystem kan ersättningar fastställas för anställda i företag och andra organisationer baserat på resultaten av det årliga arbetet från en fond som bildas av de vinster som organisationen får. Ersättningsbeloppet bestäms med hänsyn till resultaten av den anställdes arbete och varaktigheten av hans kontinuerliga arbetserfarenhet i organisationen. Det finns inga rättsakter som reglerar förfarandet för betalning av denna ersättning. Detta innebär att endast de grundläggande initiala bestämmelserna om förfarandet och villkoren för utbetalning av ersättning baserat på resultaten av årligt arbete har fastställts på ett centraliserat sätt. Organisationer har stora möjligheter att självständigt lösa många frågor som rör betalning av ersättning, med hänsyn till produktspecifika egenskaper, arbetsförhållanden och anställdas personal.

Upprättandet av ersättningssystemet och formerna för väsentliga incitament, godkännande av bestämmelser om bonusar och utbetalning av ersättningar baserat på årets resultat utförs av organisationens administration i överenskommelse med det berörda valda fackliga organet.

För korrekt beräkning av löner till arbetstagare är det av stor vikt att ta hänsyn till avvikelser från normala arbetsförhållanden, vilket kräver ytterligare arbetskostnader.

Betalning i timmar nattarbete(från kl. 22 till 18). En timmes nattarbete betalas med ett ökat belopp som föreskrivs i kollektivavtalet för organisationen, men inte mindre än det belopp som fastställs i lag. Varaktigheten av nattarbete (skift) reduceras med 1 timme.

Övertids betalning. Övertidsarbete är tillåtet i undantagsfall och med beslut av organisationens fackliga kommitté. Övertidsarbete betalas för de första 2 timmarna inte mindre än en och en halv gång, och för efterföljande timmar - inte mindre än dubbelt så mycket för varje timme övertidsarbete. Övertidsarbete får inte överstiga 4 timmar för varje anställd 2 dagar i rad och 120 timmar per år. Övertidsersättning är inte tillåten.

Gravida kvinnor och kvinnor med barn under 3 år, anställda under 18 år, anställda i andra kategorier som fastställs i lag får inte arbeta övertid och arbeta på natten.

Betalning för arbete på helger och helgdagar. Arbete på helger och helgdagar kompenseras till arbetstagaren genom att tillhandahålla ytterligare en vilodag eller, efter överenskommelse mellan parterna, i monetär form... Arbetet på helger och helgdagar betalas minst dubbelt.

Betalning av ordinarie semester. Anställda har rätt till ledighet efter 11 månaders kontinuerligt arbete på det givna företaget. En anställd som är ledig behåller sin genomsnittliga lön.

Betalning för tiden för fullgörande av statliga och offentliga uppgifter. Under utförandet av statliga och offentliga uppgifter (deltagande i domstolsförhandlingar som människors bedömare, åklagare, experter eller vittnen, utövande av rösträtt osv.) Får arbetstagare sina genomsnittliga löner på sin arbetsplats.

Tillfälliga invaliditetsförmåner utbetalas till arbetstagare och anställda på socialförsäkringsavgifter, på det sätt som föreskrivs i förordningen om förfarandet för att tillhandahålla förmåner för statliga socialförsäkringar, godkänt av presidiumdekretet, grunden för utbetalning av förmåner är sjuk ledighet utfärdad sjukhus... Mängden tillfällig invaliditetspenning beror på arbetstagarens tjänstgöringstid och hans genomsnittliga lön:

- med kontinuerlig arbetserfarenhet upp till 5 år - 60% av lönen;
- från 5 till 8 år - 80% av inkomsterna;
- från 8 år och mer - 100% av intäkterna.
- oavsett tjänstens längd utfärdas förmåner med 100%;
- på grund av arbetsskada eller yrkessjukdom;
- arbetande funktionshindrade under det stora patriotiska kriget och andra funktionshindrade som likställs när det gäller förmåner för funktionshindrade under andra världskriget;
- personer som har tre eller flera barn under 16 år (studenter 18 år).
- för graviditet och förlossning.

Utöver dessa fall kvarstår den genomsnittliga inkomsten:

- för anställda som är med medicinsk institution vid undersökning, skyldig att genomgå en sådan undersökning;
- för givare på undersökningsdagen och på dagen för blodgivning, samt för att ge dem en vilodag efter varje bloddag. På begäran av den anställde läggs denna dag till den årliga ledigheten;
- för anställda - upphovsmännen till uppfinningar eller rationaliseringsförslag;
- vid frigivning från huvudjobbet för att delta i genomförandet av en uppfinning eller rationaliseringsförslag på samma företag;
- om leveransen till den anställde blir försenad arbetsbok genom administrationens fel - under hela tiden med tvångsfrånvaro;
- vid överföring av en anställd till ett annat permanent lägre lönearbete - inom 2 veckor från överföringsdagen,
- vid tillfällig övergång till ett annat jobb, vid produktionsbehov, med ersättning för det utförda arbetet, men inte lägre än den genomsnittliga inkomsten för det tidigare jobbet;
- för arbetstagare som uppfyller produktionsstandarderna vid tillfällig övergång till ett annat, lägre betalt jobb på grund av stillestånd. För arbetstagare som inte uppfyller normerna eller övergår till arbete som betalats vid tidpunkten, behålls deras tullsats (lön);
- för arbetstagare som av hälsoskäl överförs till ett lättare, lägre lönearbete - inom 2 veckor från överföringsdatumet.
- för anställda som tillfälligt övergår till lägre lönearbete på grund av skada eller annan hälsoskada i samband med arbete, genom företagets fel - fram till återupprättandet av arbetsförmågan eller fastställandet av permanent funktionshinder eller funktionshinder.
- vid uppsägning av gravida kvinnor och kvinnor med barn på grund av företagets fullständiga likvidation - under anställningstiden, dock högst 3 månader från det att anställningsavtalet upphörde.

På grundval av de befintliga två formerna för ersättning-tidsbaserad och delkurs, i det praktiska livet, är det möjligt att använda sina olika modifieringar, som i de flesta fall beror på egenskaperna hos teknik, produktionsorganisation, arbetsformer organisation, arbetskraftsutbud och andra faktorer.

Tariffsystemet möjliggör en kvalitativ bedömning av arbetskraft, fungerar som grunden för att organisera arbetarnas löner och är byggt beroende på arbetsförhållanden, arbetstagares kvalifikationer och ersättningsform. I tariffsystemet ingår:

- tullsatsen, som bestämmer lönesumman per timme eller per dag.
- en löneskala som visar förhållandet i löner mellan olika kategorier av jobb och arbetare.
- referensböcker för taxor och kvalifikationer, med hjälp av vilka det är möjligt att fastställa kategorin av arbete och arbetstagare i enlighet med tullskalan.

Tullsats (lön) - det är ett fast belopp för en anställd för att uppfylla en arbetsstandard med en viss komplexitet per tidsenhet.

Tariffisering av arbete - tilldelning av arbetstyper till lönekategorier eller kvalifikationskategorier beroende på arbetets komplexitet.

Tariffkategori är ett värde som återspeglar komplexiteten i arbetet och en anställds kvalifikationer.

Kvalifikationskategori - ett värde som återspeglar nivån yrkesutbildning anställd.

Tariffskalan är skalan för förhållandet mellan kategorierna och de tariffkoefficienter som tilldelats dem. Detta görs för att säkerställa att arbetare presterar enhetliga verk och att ha enhetliga yrken fick lika lön för sitt arbete.

Tariffsystemet är en uppsättning standarder med hjälp av vilka differentiering av löner för arbetare i olika kategorier utförs.

Det tullfria lönesystemet gör den anställdes intäkter helt beroende av de slutliga resultaten av teamets arbete och representerar hans andel i lönekassen som hela teamet tjänar. Enligt detta system finns det ingen fast lön eller lönesats, men som regel bestäms denna andel på grundval av en konstant koefficient som tilldelas den anställde, som bestämmer nivån på hans arbetskraftsdeltagande. Användning av ett sådant system är endast tillrådligt i de fall där det finns en verklig möjlighet att ta hänsyn till resultaten av den anställdes arbete med det gemensamma intresset och ansvaret för varje medlem i teamet.

Som tidigare nämnts bestämmer organisationer och företag system och ersättningsformer oberoende av varandra.

Konstitutionen garanterar ersättning för arbete, utan någon diskriminering och inte lägre än minimilönen (minimilönen) som fastställs i federal lag.

Minimilönen bestämmer den lägre gränsen för okvalificerade arbetstagare vid prestationer enkla jobb under normala arbetsförhållanden (1 kategori av tarifftabellen).

I minimilönen ingår inte ytterligare utbetalningar och bidrag, samt bonusar och andra incitament eller ersättningar.

För närvarande utför minimilönen tre huvudfunktioner:

- är en statlig garanti för minimilönen;
- spelar rollen som en standard vid beräkning av administrativa böter, skatter, avgifter och andra betalningar som görs i enlighet med Ryska federationens lagstiftning;
- fungerar som ett kriterium för att fastställa mängden förmåner och ersättningar som betalas i enlighet med lagstiftningen om socialt skydd befolkning.

Ersättningar för arbetet med chefer, specialister och anställda görs i regel på grundval av officiella löner, som fastställs av organisationens administration i enlighet med den anställdes position och kvalifikationer. För dessa kategorier av arbetstagare kan en annan typ av ersättning fastställas - i procent av intäkterna, i vinstandelar och andra.

Lönesystem inom industrisektorerna i den nationella ekonomin är som regel sektorsvisa. År 1992 infördes en enhetlig tullskala (ETS) för offentliga organisationer.

Lönedifferentiering efter lönegrad i UTS utförs endast på grundval av komplexiteten i det utförda arbetet och arbetarnas kvalifikationer. Redogörelse för andra lönefaktorer - villkor, svårighetsgrad, arbetets intensitet, betydelsen av tillämpningsområdena, deras regionala särdrag, kvantitativa och kvalitativa resultat av en individ och kollektivt arbete- är möjligt med hjälp av andra delar av lönesystemet: tilläggsbetalningar, bidrag, bonusar, engångsersättning, och så vidare.

Officiella löner bestäms av företagets administration vid anställning av en anställd.

Företagscheferna har rätt att fastställa löner för anställda utan att iaktta genomsnittslönerna enligt bemanningstabellen och utan att ta hänsyn till förhållandet mellan antalet vissa kategorier av arbetare, men inom gränserna för de medel som är avsedda för ersättning till anställda i denna kategori.

Företaget har rätt att bestämma det totala antalet anställda, deras yrkesmässiga och kvalificerade sammansättning, för att godkänna personalen.

En anställd har rätt att kräva ersättning för arbete i enlighet med det arbete som faktiskt utförts om han får lön i strid med ekonomisk disciplin för en annan tjänst än den han faktiskt innehar.

Officiella löner fastställs i enlighet med positionen i procent av den officiella lönen för högsta domstolens president.

Ingenjörer och tekniska arbetare (ITR) och anställda vid företagets administration får också löner enligt tidsbonussystemet, men förfarandet för dess periodisering har sina egna egenskaper.

Lön för ingenjörer och tekniker (chefer för företagets strukturella avdelningar och deras suppleanter, arbetsledare, lagerförare, arkiv, sekreterare, datoroperatörer, redovisningsarbetare (utom för huvudrevisor) och alla andra anställda i företaget som inte är anställda direkt i produktionsprocessen, men inte heller relaterad till administrationen) bestäms genom att multiplicera företagets genomsnittslön med en särskild koefficient och lägga till bonusen till det mottagna beloppet, med förbehåll för dess periodisering.

Lönen för företagets administration debiteras på samma sätt som för ingenjörer och tekniska arbetare, med undantag för ett annat förfarande för att fastställa koefficienter. Förfarandet för att fastställa dessa koefficienter är följande: på arbetskollektivets bolagsstämma godkänns generaldirektörens lönkoefficient i förhållande till företagets genomsnittslön. Sedan fastställer generaldirektören, i överenskommelse med fackföreningskommittén, med sin order tilläggskoefficienterna till löner för suppleanter, chefsingenjör, huvudrevisor och så vidare.

Lönen för anställda vid företagets administration bestäms genom att multiplicera generaldirektörens lön med lämplig koefficient. För att få det slutliga lönesumman, förutsatt att bonusen beräknas, läggs det till lönesumman som beräknas enligt reglerna ovan.