Projektmotivation som ett projektledningsverktyg. Motivering av projektteamet. Starta projektet korrekt

Konferensen öppnades av den första biträdande chefen för Rosatom för operativ ledning, Alexander Lokshin. Efter sin introduktion till värden skämtade han: "Jag förväntade mig inte att jag redan har blivit en tradition, utan vilken konferensen inte kommer att äga rum." Skämten slutade där. Verksamhetschef Rosatom har sammanfattat resultaten från det senaste året. Å ena sidan växer orderboken, devalveringen av rubeln har fördubblat Rosatoms konkurrenskraft och fler och fler människor strävar efter att arbeta i branschen. Å andra sidan har efterfrågan på el i Ryssland avtagit och Rosatom har skjutit igång driften av flera kärnkraftsenheter samtidigt.

Mot denna bakgrund intensifieras konkurrensen på marknaden för konstruktion av kärnreaktorer. Förutom de traditionella rivalerna Westinghouse och Areva måste Rosatom hålla ett öga på nya spelare. Till exempel expanderar Kina utomlands. Billiga gasgeneratorer dyker upp på elproduktionsmarknaden och kostnaden för solenergi förbättras varje dag. Alexander Lokshin betonade: garantin för att bibehålla en ledande position i en mycket konkurrenskraftig miljö är uppfyllandet av de åtaganden som åtagits, och dessutom snabbt, effektivt och med fördel för det statliga företaget. Designers spelar en av nyckelrollerna här.

"I designkomplexet bildas våra projekts konkurrenskraft, tekniska lösningar läggs som bestämmer kostnaden", säger Gennady Sakharov, chef för kapitalisering av Rosatom. Och han bekräftade denna tes med siffror: medan designtjänster endast står för 4 - 5% av investeringskostnaderna för byggandet av ett kärnkraftverk, bestäms 80 - 90% av projektkostnaden i detta skede. Sergey Egorov, biträdande chef för Rusatom Overseas, som har arbetat i designkomplexet i många år, förmedlade hela innebörden i en fras: "Design är svansen som snurrar runt hela hunden."

Piloterna sköt inte

På Rosatom arbetade vi mycket med incitamentsystemet för designorganisationer. ”Alla som är involverade i konstruktion och konstruktion av anläggningar bör vara intresserade av att se till att dessa anläggningar skapas i Så snart som möjligt och för minimala medel ”, förklarar Alexander Lokshin. Och för ett år sedan lanserades ett sådant system, det började implementeras på flera pilotplatser: Akkuyu- och Hanhikivi-kärnkraftverk, Kursk NPP-2, MBIR-projektet och ett antal NWC-anläggningar. Men i praktiken fungerar systemet inte ännu, noterade Gennady Sakharov med beklagande. Efter att ha övervakat designinstitut fann OCKS att cirka 80% av de anställda känner till motivationssystemet, men hälften ser inte hur de ska uppnå besparingar, och ytterligare hälften tror inte att de kommer att få ett pris. De återstående 20% hade aldrig hört talas om det nya systemet alls. ”På högsta ledningsnivå har vi gjort allt, men längst ner finns ett stort lager av arbete. Det är nödvändigt att förmedla kärnan i motivationssystemet till varje person, till varje artist, säger Gennady Sakharov. - Vi har gjort ett jättebra jobb, förberett ett gäng dokument, de är mycket bra, de har klarat byggnadsministeriets expertis, en arbetsgrupp har skapats där. Men det visade sig att det viktigaste är att bryta människors psykologi. Och det här är mycket svårare än att skriva dokument. "

Enligt Gennady Sakharov har St. Petersburg Atomproekt avancerat ytterligare i implementeringen av systemet. Företagets generaldirektör, Sergey Onufrienko, är övertygad om att de första utbetalningarna av bonusar kommer att höja medarbetarnas förtroende för motivationssystemet upp till 100% på en gång. Dessutom föreslog OCKS att starta flera små pilotprojekt. ”Människor de närmaste två till tre månaderna kommer att slutföra projekt och få ett pris. Så vi kommer att visa att det verkligen fungerar ”, förklarade chefen för ROSATOMs versaler.

Varför fungerade inte motivationssystemet? Det finns inte tillräckligt med information direkt om designingenjörerna. Ytterligare informationsdagar, seminarier behövs. Osäkerhet skrämmer: det finns farhågor för att det i framtiden är möjligt att minska ersättningen till designers. Konferensen var till hjälp. Det nya tillvägagångssättet för organisationen, förutom teambuilding-effekten, gav evenemanget en viss dynamik. Tyvärr tillåter inte formatet för parallella avsnitt att delta i diskussionen av alla ämnen. Du kan ofta hålla kortare sessioner, seminarier med ett begränsat antal frågor för diskussion. Alexander Yashkin, chef för designproduktion, NIAEP

Dyra projekt

Rosatoms kostnader för utformning av anläggningar i Ryssland och utomlands år 2030 kan uppgå till 400 miljarder rubel. Naturligtvis är det statliga företaget intresserat av att dessa medel används klokt. För närvarande väcker dock effektiviteten hos konstruktörernas arbete frågor, medan lönenivån i Rosatom -projektkomplexet gör det möjligt att locka de bästa specialisterna. OCKS analyserade genomförandet av investeringsprogrammet 2014 och fann att nästan hälften av kränkningarna på ett eller annat sätt är relaterade till design. Huvudproblemet är den låga utvecklingen av tekniska lösningar. Som ett resultat, redan under genomförandet av projektet, fortsätter dess förfining, vilket orsakar en kedjereaktion i nästa steg. Tyvärr, men sant: frasen ”det bästa projektet är ett projekt som har slutförts, betalats och inte byggs” har blivit ett vanligt skämt.

OCKS jämförde de finansiella indikatorerna för kärntekniska designorganisationer och designorganisationer från närliggande industrier, främst kraftindustrin. Deras inkomster är jämförbara, men marginalerna i kärnkraftsindustrin är betydligt högre. ”De produkter som idag utfärdas av våra designinstitut är ganska dyra. Det finns bara en slutsats: vi behöver bland annat se över prissättningsfrågorna, säger Gennady Sakharov.

Rosatoms strategi förutsätter en minskning av byggetiden 2019 kärnkraftverk upp till 48 månader, designtid - upp till 24 månader, minskning av kapitalkostnader med 15% jämfört med VVER -TOI -designen. Och utan att optimera designernas arbete kan dessa indikatorer inte uppnås, sammanfattade OCKS: s chef.

Recept för effektivt arbete

I vilken riktning du kan röra dig demonstrerade komplexets största organisationer. Enligt chefen för designproduktion på NIAEP Alexander Yashkin är nyckeln till framgång typiska lösningar och mager tillverkning. Optimeringsprogrammet som NIAEP antog förutsätter att det om två år är nästan en tredjedel att öka sådana indikatorer som arbetskraftsproduktivitet, löptid arbetsdokumentation, antalet justeringar av arbetsdokumentationen, den tid som ingenjören ägnar åt aktiviteter med mervärde. Huvudverktyget är office RPS. Tillvägagångssättet tillämpas redan i utformningen av den vitryska NPP; senare planeras denna erfarenhet att utvidgas till Kursk NPP-2.

Ett annat verktyg för att öka arbetseffektiviteten och motivationen är övergången till veckovis och daglig planering, samt standardisering av rutinmässiga operationer. För att göra detta måste du skapa en databas med upprepade jobb. Dessutom bör de bästa medarbetarna uppmuntras - av insignier, inkludering i personalreserv, säger Alexander Yashkin.

Generaldirektör för GSPI Vyacheslav Galushkov föreslår att skapa ett kvalitetskontrollsystem på flera nivåer för design- och konstruktionsarbete och bilda en intern projektundersökningsavdelning, utveckla och implementera en klassificerare av kommentarer och inkonsekvenser. Dessutom kommer systemet att hjälpa till att lösa några av problemen. standarddokumentation baserat på enhetliga lösningar, med hänsyn till kundens grundläggande krav, säger Vyacheslav Galushkov. Dessutom är det möjligt att använda ett sådant system även för unika objekt - på grund av att enskilda lösningar förenas.

Lär dig enkelt!

Redan från början bröt arrangörerna av konferensen den vanliga idén om sådana evenemang. Deltagarna satt i fem till sju personer och ägnade 15 minuter åt att lära känna varandra. Presentatören föreslog att beräkna den totala arbetserfarenheten i branschen för varje bord: det visade sig att denna indikator sträcker sig från 30-40 till 110 år och mer. Och tabellens maximala "ålder" var 144 år. Så arrangörerna tog upp ämnet generationsklyftan. ”Företagen blir yngre, fler och fler människor i en annan formation dyker upp, som praktiskt taget föddes med AutoCAD i sina händer och aldrig har använt en ritbräda. Detta är normen för dem. Och detta påskyndar tankeprocessen, de hittar information snabbare och enklare, säger Eduard Abdulmanov, affärscoach, partner i EveryCo. ”Men de kräver också mer. Därför kommer vi med de gamla metoderna att störa kommunikationen, interaktionen med dessa människor. "

Talarnas tal varvades med teambuilding-moduler. Under en av dem berättade Eduard Abdulmanov hur människor bildade en vana att fotografera, visade hur telefonen utvecklades. ”Vi ville förmedla huvudidén: förändringar sker oavsett vår inställning till dem. Vi kan avvisa, inte använda ny teknik, men de kommer fortfarande in i våra liv, "- förklarade samtalspartnern till" SR ".

Inom ramen för en annan modul delades deltagarna upp i grupper och fick i uppgift att bygga en motorväg under en begränsad tid - en struktur för att transportera bollen. Varje grupp var ansvarig för sin egen sektion, i slutet fick sektionerna dockas så att bollen passerade längs hela linjen utan förseningar.

”Det finns ett sådant avsnitt i undervisningsteori - androgogi. I den är en av principerna för utveckling och engagemang i vuxnas process förmågan att i praktiken pröva de teoretiska studier som diskuteras. Det är mycket viktigt att inte bara titta på teorin utifrån, utan att testa den i verkliga handlingar, för att kontrollera vad som fungerar i den och vad som inte fungerar. Dessutom var det viktigt för oss att hålla människors uppmärksamhet på en hög nivå. Hjärnan stängs av i långtidsarbete av samma typ, till exempel, därför krävs en förändring i aktivitet. Således utökar vi både möjligheterna till arbetsminne och i allmänhet möjligheten att inkludera en person i vilken aktivitet som helst. Vi använder också olika uppfattningskanaler, förklarade Eduard Abdulmanov.

Efter att ha böjt hjärnan, dagen efter, delades konferensdeltagarna in i runda bord... Vi diskuterade att justera incitamentssystemet, i synnerhet hur man bäst betalar - genom lönefonden eller till exempel via reservfonden. Diskuterades om att sänka tröskeln för ersättning: å ena sidan är 5% av kostnaden för ett projekt för byggandet av ett kärnkraftverk enorma pengar, och å andra sidan, om det med hjälp av en specifik designlösning är möjligt att spara flera miljoner, detta är också en märkbar fördel för branschen. Aspekter av typisk design och tillämpning av innovativa metoder, interaktion mellan kund, designer och tillsynsmyndigheter analyserades. Ljudfrågor och rationella förslag löd, men experterna kom inte fram till ett slutligt beslut om motivationssystemet - de gick med på att skapa en arbetsgrupp och fortsätta finjustera mekanismen.

Ingen projektdeltagare kommer att arbeta effektivt om han inte är motiverad att göra det. Ofta är incitament inte helt uppenbara, även om de spelar en ganska viktig roll. Tre teorier om motivation anses vara de mest populära inom projektaktivitet, som listas nedan i ordningsföljd efter deras användning:

A. Maslows teori om fem grundläggande mänskliga behov;

teorin om F. Herzberg (Frederick Herzberg) om två grupper av de viktigaste faktorerna för motivation: hygieniska faktorer och motivatorer;

teorin om D. McClelland (David McClelland) om behoven hos den högsta nivån - makt, framgång och tillhörighet.

I princip skiljer sig inte motivationen för att arbeta med ett projekt från motivationen för nuvarande aktiviteter i företaget, och läsare som vill få mer information om detta ämne kan hänvisa till relevanta källor. Huvuddragen i motivationen i projektet:

skilja mellan motivationen hos de anställda som är involverade i utförandet av specifika uppdrag och nyckeldeltagare - projektledaren och teammedlemmarna, på vilka projektets framgång som helhet beror;

motivation genomförs under hela dess livscykel;

För att minska kostnaderna och öka avkastningen på arbetet används differentierade och individuella tillvägagångssätt, liksom integrerad användning av motivation.

Nedan kommer vi att överväga ett antal principer och lösningar för byggmaterialmotivation i projektaktiviteter. Motivering lön på den funktionella platsen för den anställde i matrisstrukturen i företaget avser elementen av motivation driftsverksamhet företag och kommer inte att beaktas.

5.1 Generella principer motivering

När du skapar ett motivationssystem i ett projekt måste du följa följande regler.

Det är nödvändigt att säkerställa en tydlig överensstämmelse mellan motivationen och prestationen hos projektdeltagaren.

Motivationen måste differentieras. Det är nödvändigt att utveckla olika indikatorer på motivationsscheman för olika deltagare i projektaktiviteter, till exempel olika system för engångsarbete, projektledare och teammedlemmar.

Materialmotivation för anställda (inte teammedlemmar) som är involverade i utförandet av specifika uppdrag baseras på betalning av ersättning för detta jobb utan hänvisning till projektets framgång. Betalningar garanteras och görs efter godkännande av jobbet av en teammedlem eller arbetsledare.

I själva verket allmän syn motivation för arbete inkluderar löner för specifika uppgifter som utförs enligt schemat (även om detta strider mot Herzbergs teori), och bonusar för prestation, extra ansträngning, kreativitet i olika faser av projektet, etc. Den första delen betalas regelbundet.

Uppmuntran utförs inte regelbundet (du kan komma ihåg den traditionella trettonde lönen), utan bara enligt milstolpar efter att ha fått verkliga mätbara mellan- eller slutresultat / produkter från scenen, projektet som helhet. Prestationsbonus gör att du kan minimera riskerna med att den anställde lämnar projektet innan projektet eller etappen är slutförd. Dessutom stimulerar det viktiga deltagare att inte visa den nödvändiga effektiviteten på korta perioder, utan att bidra till genomförandet av projektet (etapp) som helhet.

När du motiverar är det viktigt att övervaka kvaliteten på det utförda arbetet. Vid negativa resultatindikatorer för kvalitet, minimering eller berövande av bonusbetalningar men inte en nedgång i lönerna.

Det är nödvändigt att säkerställa insynen och förståelsen för bonusberäkningen. Personalen bör informeras om de föreslagna incitamentsprogrammen redan innan arbetet påbörjas, och själva förslagen bör bifogas kontraktet med teammedlemmen.

Projektet måste använda synergistiska effekter, som kombinerar materiell motivation och icke-materiella mekanismer.

Kampanjen måste ske offentligt (med undantag för löneutbetalningar, ekonomiska bonusar och bonusar).

Det föreslagna motivationssystemet måste följas. Försenade betalningar efter ett framgångsrikt slutfört arbete eller projekt kan leda till en förändrad moral och en minskning av kvaliteten på efterföljande projekt.

Alla incitamentsprogram som används i projekt bör ingå i projektledningsstandarden och andra dokument som beskriver incitamentspolicyn.

Det är att föredra att använda incitamentsalternativ som snabbt kan ändras eller pausas om prestandan försämras.

Du kan inte skapa en känsla av att belöningar och andra incitamentsprogram måste betalas i projektet.

Från träning

Baserat på framgångsrika resultat sista steget av ett stort projekt fick dess ledare en värdefull gåva från företagets chef - en ny dyr bil. I projektteamet spreds rykten om en obehörig stor bonus och lön för projektledaren, någon började till och med prata om hans ekonomiska bedrägeri. Stämningen blev inte den trevligaste. Indirekt nådde detta direktören för företaget, som talade vid nästa möte och sa att detta var hans personliga gåva för resultatet av projektet, gjord av personliga medel. Situationen stabiliserades omedelbart.

5.2 Alternativ för de viktigaste finansiella mekanismerna

För löneutbetalningar bildas en projektlönesfond (WF), som är en del av budgeten för själva projektet eller en del av företagets FZP. I det senare fallet får projektpersonal fullt betalt från företagets budget, vilket är planerat med hänsyn till nya projekt. Det bör nämnas att lönen för projektgruppens anställda kan fastställas till nivån 0,6-0,8 av genomsnittslönen för andra anställda i företaget med samma kompetens (se följande exempel från praktiken). Detta är den så kallade sociala komponenten, garanterad för medarbetaren under hela projektets längd, oavsett dess utveckling. Denna tidsbaserade del av lönen är knuten till kalenderbetalningar och till uppgifter som utarbetats enligt ett kontrakt eller kontrakt.

Valet av denna eller den där ytterligare stimulansmekanismen bestäms av ett antal skäl. Om chefen och teamet är involverade i försäljningen av projektet, och de har en direkt inverkan på de slutliga intäkterna, bör bonusen ta hänsyn till den erhållna vinsten.

Bonusfonden kan bildas som en viss procentandel (upp till 25% i ett antal utvecklingsprojekt) av vinstbeloppet på ett investeringsprojekt, bestämt av skillnaden mellan projektets försäljningsvärde och fullkostnadsredovisning. Ibland inkluderar beloppet för dessa kostnader inte lönerna för företagets anställda som deltar i projektet.

Om projektledaren är ansvarig för genomförandet av ett icke-lönsamt projekt, bör bonusar baseras på kostnadsbesparingar. Bonusfonden kan bildas som en viss procent av kostnadsbesparingar (skillnaden mellan de planerade kostnaderna och faktiskt genomförda) eller från lönefonden i utvecklingsprojekt. Värdet på bonusfonden (PF), som bygger på principerna för projektbesparingar, kan beräknas enligt följande:

där ПЗ - planerade kostnader, dvs. kostnader planerade i början av projektet, inklusive reserver för riskhantering; ФЗ - faktiska kostnader, dvs. kostnader som faktiskt uppstått i projektet; fördröjning - fördröjning av projektets slutdatum i tidsenheter (till exempel i dagar eller veckor); fördröjningskoefficient - fraktionen med vilken PF reduceras under en fördröjningsperiod (till exempel 0,1).

Vinstbaserade incitament leder ofta till intern konkurrens om mer ”lönsamma” projekt. Det är bra när det har en positiv effekt på bildandet av en portfölj av projekt, men ibland kan en annan missas viktigt projekt vars värde är inte bara och inte så mycket i vinst, utan i den efterföljande påverkan på verksamheten, till exempel ett utvecklingsprojekt. En sådan situation utvecklas ofta i företagsavdelningar som tillhandahåller stödfunktioner för företagets huvudinriktning - produktion eller försäljning, till exempel personalavdelning, IT -service etc. De genomför mest kostsamma projekt, så deras bonus baserad på kostnadsbesparingar är enda möjliga sättet.

PF tilldelas vanligtvis teamet genom beslut av projektledaren eller portföljförvaltaren. Samtidigt kan en del användas för att betala bonusar till de involverade funktionella artisterna i samförstånd med deras ledare. Det är upp till projektledaren att fastställa principerna för fördelning av ersättningar, till exempel med beaktande total tidpunkten för deltagande i projektet, arbetstagarens position, effektiviteten i hans arbete, bestämd enligt expertbedömningar. Artificiell överskattning av arbetskostnaderna kan tyda på otillräcklig arbetstagares effektivitet. Detta kompenseras av att projektledaren eller specialiserade tekniska chefer, som är motiverade att minska dem, gör en bedömning av utförarens prestation i teamet. Ju mer dessa komplexa indikatorer desto mer del av bonusen kan tilldelas den anställde. Vid låg effektivitet betalas inte premien. Införandet av en negativ koefficient rekommenderas inte, eftersom det leder till demotivering av den anställde.

Betalningar från pensionsfonden kan och skulle jag säga bör genomföras gradvis när milstolparna nås eller enastående resultat och följa resultatet av projektet som helhet. Det första tillvägagångssättet används oftare för att stimulera teamet och involverade projektdeltagare, det andra alternativet är huvudprincipen för att motivera chefer. Ett så komplext betalningsalternativ används oftare, även om det är på kort sikt investeringsprojekt mer föredraget betalningsmöjlighet baserat på resultaten.

Mängden bonusincitament beror också på lagmedlemmens position och grad av deltagande. Uppenbarligen har projektledaren rätt att räkna med en högre procentuell ersättning än sin administratör.

På ett intressant sätt materiellt incitament är användningen av arbetskraftsdeltagandet (KTU), och det kan variera från 1 (i avsaknad av bonusutbetalningar) till ett värde som överstiger 1 (vid effektivt arbete anställd).

Från träning

Bygghållning LenSpetsSMu använder den så kallade motivationsmodellen på fyra nivåer:

Grundlön och dess komponenter (50-60% av hela lönen).

Bonusdel (månad, kvartal), beroende på resultatindikatorer (kvalitet, tid, kostnadsbesparingar), är icke-materiella betalningar möjliga.

Huvudbonusen för resultatet (i tre steg - efter idrifttagning av anläggningen, efter avslutad driftsättning, efter att hela projektet har slutförts).

Kontingent lön(betalas efter två år om den anställde är med på lönelistan).

5.3 Andra system för materiella incitament

Till andra materiella sätt att belöna framgångsrikt arbete i ett projekt som används i ett företag kan innefatta:

Höjning av lönerna i projektet, beroende på arbetseffektiviteten;

Ytterligare betalningar för att kombinera utförda funktioner, arbete på natten, fältlön, bonusar för övervakning av ett projekt;

Interna kontrakt för deltidsjobb (i designorganisationer kallas detta ofta "extraarbete");

Engångspris från ledarskapsreserven, värdefulla gåvor, utmärkelser;

Tillhandahållande av ytterligare semester eller ledighet, reducerad eller flexibel arbetstid;

Tillhandahåller sociala program(tillhandahållande av kuponger till fritidshus, förmånliga måltider, räntefria lån, obligatorisk sjukförsäkring, dagis, transport, etc.).

Från träning

I ett av handelsföretagen fick projektledaren 500 dollar från förvaltningsreserven för att framgångsrikt slutföra projektets konceptualiseringsfas. Med en framgångsrikt skyddad projektplan fördubblades detta belopp. Genomförandet och leveransen av resultatet till kunden belönades med ett belopp på $ 2 000. Och ett framgångsrikt slutförande av projektet uppmuntrades också med ett belopp på $ 500. Dessa utmärkelser kom utöver de huvudsakliga scheman som användes i projektet.

I designorganisationen tilldelades medel från ISU -reserven för att uppmuntra teammedlemmar, det framgångsrika engagemanget från den funktionella avdelningschefen uppmuntrades också av en särskild reserv.

5.4 Icke-materiella incitament

Immateriella sätt att belöna för framgångsrikt arbete i ett projekt som används av företaget inkluderar traditionella tekniker:

Korrekt definiera och fixa den roll som är mest bekväm för en gruppmedlem, när teamet bildas med hänsyn till de teamroller som ingår i deltagarna. Om en anställd till sin natur är en ledare, positionerar han sig själv på detta sätt, medlemmarna i hans tidigare team känner igen honom som en ledare, då kan han i en sådan situation ta positionen som chef för ett delprojekt eller en riktning i teamet, han kommer att trivas med att arbeta och detta kommer att stimulera honom. Om du arbetade som projektledare förra året och du anställs för samma roll och känner igen alla dina tidigare färdigheter och erfarenheter, så är detta också trevligt och ökar din effektivitet.

Utvärdering av deltagarens arbetsresultat, allmän uppmuntran och information om projektets personliga eller teamframgång vid bolagsstämman. Beröm deltagaren inför alla i mötet - och han kommer att göra mer nästa gång. Du kan skicka e-postmeddelanden med gratulationer för ett bra jobb, var noga med att meddela resten av teamet om det, lägga upp information på stativet eller webbplatsen för företaget, bara meddela via högtalartelefonen i företaget.

Erkännande av kompetens. Berätta för medarbetaren att du har det bästa specialist på detta område, gör det till en regel att alla frågor inom hans kompetensområde nödvändigtvis måste gå igenom hans avtal som den mest kunniga teammedlemmen i denna fråga. Det är mycket användbart för att öka anställdas effektivitet och är också billigt och lätt att använda i praktiken.

Organisation av personliga evenemang, firande av personliga årsdagar, födelsedagar på bekostnad av ett företag eller projekt, företag eller teamkulturella program.

Ge ansvar för en medarbetare vid genomförandet av viktiga uppgifter, delegera viktiga frågor, ge underordnade en stund, oberoende i beslutsfattandet. Det finns en hel kategori människor som gillar att få en specifik uppgift eller definiera ett mål och inte störs under hela dess genomförande. Samtidigt väljer de själva medlen för att uppnå detta mål, tiden, de nödvändiga resurserna. Andra föredrar att övervakas och styras dagligen. Identifiera dina anställdas preferenser och använd detta för att motivera deras arbete.

Överföring av viss information till personalen. Berätta personligen för personalen en del av den information som är okänd för andra, och betona det förtroende du ger honom med denna information. Det spelar ingen roll att detta inte längre är konfidentiell information, det är viktigt att du överför den personligen till den här medarbetaren. Han kommer att uppskatta detta förtroende och kommer att arbeta mer effektivt.

Vidareutbildning, extern utbildning eller arbete i en annan miljö, betalning för böcker och utbildningsmaterial eller deltagande i en konferens. Allt detta ger personalen ny kunskap, ett incitament att titta på projektet utifrån (kanske till och med från chefens sida), ökar medarbetarens värde i nuet och i framtiden.

Från träning

Författaren förhandlade med ett av de företag som hade ett intresse av att undervisa i projektledningsmetodik. Kontakten initierades av en av företagets anställda som tidigare studerat under ett liknande program. I slutet av förhandlingarna vände personaltjänstens chef sig till författaren med en märklig begäran om att inte annonsera listorna över praktikanter på den utländska marknaden. På frågan varför detta skulle göras sa han att deras medarbetare som initierade kontakten inte längre fungerar för dem, eftersom han efter utbildning fick många erbjudanden från andra företag och gick.

Karriär eller administrativ tillväxt i företaget, godkännande av chefen för ett nytt lovande projekt efter slutet av det pågående projektet, anställning av teammedlemmar i slutet av projektet med en ökning av status och position. Många gillar detta, trots att det finns ett glastak på teammedlemmen - projektledaren. I projekt finns det möjlighet till horisontell överföring av chefer till ett annat projekt med en ökning av position, överföring av framgångsrika chefer till mer komplexa projekt.

Motivation av framtidsperspektivet för ett nytt rum, bekvämt arbetsplats, datorsupport, personlig transport, kommunikation, upprätthålla ett effektivt och lovande team när det tilldelas ett annat projekt.

Från träning

Här är en lista över motivationsmekanismer som används i stora industriföretag.

Materialincitament: företagsutmärkelser, inklusive kontantpriser; tillhandahållande av spa-, turist- och andra kuponger; förbättra arbetsförhållandena (tillhandahållande av modern kontorsutrustning, kommunikationsmöjligheter, en bekväm arbetsplats); tillhandahållande av ytterligare ledighet; tillhandahållande av lån som säkerställts av företaget; andra materiella betalningar (tillfälliga kontrakt, etc.).

Icke-materiella incitament: allmän uppmuntran och information om projektets framgång vid företagets generalförsamlingar och i media; informera alla anställda i företaget om projektteamets framgång; bevilja ytterligare befogenheter, utöka ansvarsområden vid deltagande i projekt; höja status och position efter framgångsrikt slutförande av projektet; företrädesrätt för utnämningar till chefspositioner i andra projekt; utveckling och utbildning; en ansökan om marknadsföring av entreprenörer riktad till chefen för entreprenörsorganisationen.

5.5 Utveckling av ett motivationsprogram

Incitamentsprogram ingår vanligtvis i standarden eller regleringen av projektledning i företaget. De är utvecklade för hela projektet eller till och med för viss period projekt. Följande ordning rekommenderas:

1. Bedömning. En undersökning av deltagarna genomförs för att fastställa tillfredsställelsen med det aktuella motivationsprogrammet och för att identifiera vilka mekanismer som fungerar bättre och mer effektivt. Förslag samlas in, andra informationskällor analyseras, riktningen för programmets utveckling bestäms.

2. Utveckling. Det nya incitamentsprogrammets varaktighet och budget bestäms. Incitamentsmekanismer utvecklas på grundval av tillgängliga medel.

3. Presentation. Motivationsprogrammet presenteras för deltagarna, kommentarer samlas in. Vid behov slutförs programmet och skickas in igen.

4. Utförande. Motivationsprogrammet håller på att genomföras. Vid slutet av giltighetsperioden genomförs utvärderingen igen.

Från träning

Chefen för ett av projekten för en stor organisation för att skapa sin egen sjukhus(på grundval av den befintliga medicinska enheten) utsågs chefen för samma medicinska enhet. Målet med projektet innefattade skapandet av en affärsenhet som helt löser alla problem för organisationens anställda, och som dessutom tjänar vissa delar av den öppna marknaden. Överläkaren var en utmärkt specialist på sina funktionella frågor, men han anförtroddes ledningen av projektet för första gången. Steget för utarbetande av konceptuella dokument för projektet försenades. Projektledaren hänvisade ständigt till några av de osäkerheter som fanns i projektet (projektbudgeten var faktiskt inte helt klar). Dessutom påverkas oerfarenhet i projektledning och extremt obeslutsamhet.

Organisationens chef av misstag träffade sin gamla vän, och i samtalet visade det sig att han hade ganska stor erfarenhet av att starta infrastrukturprojekt, särskilt i medicinsk riktning och dessutom har den en egen liten medicinsk klinik. Idén om ett eventuellt gemensamt samarbete vid genomförandet av organisationens avstängda projekt uppstod. Den nya partnern träffade projektledaren och började identifiera hans möjliga intressen, inklusive sin egen roll i projektet. Hans kunskap, som det visade sig, var tillräckligt för att tillhandahålla nödvändig marknadsföringsinformation och för att starta åtgärder för den verkliga lanseringen av projektet. Och i princip kan han eventuellt fungera som projektledare. Dessutom var projektet klart för honom, och han kunde mycket väl stå i spetsen för det centrum som skapas i framtiden, med hänsyn till sammanslagningen med sin klinik eller till och med utan denna sammanslagning.

Detta kände projektledaren själv, som började känna en viss oro för den framväxande tävlingen. Av rädsla för att förlora denna position började han filtrera information när han överförde den till en partner, för att visa ännu större nervositet och en tendens till konflikter. Han såg redan sig själv som den framtida chefen för ett nytt vårdcentral. Naturligtvis oroade detta chefen för organisationen, som tvingades vända sig till en extern konsult. Efter att ha genomfört detaljerade förhandlingar med alla parter i den förestående konflikten erbjöds projektledaren och partnern följande roller: projektledaren förblev i samma position för tillfället och innehade senare positionen som produktionsdirektör för det framtida centret (intern funktionell riktning) , medan partnern blev hans ställföreträdare och i framtiden - kommersiella direktör(marknadsföring, utländsk marknad, strategi).

Uppgifter projektmotivation

Anmärkning 1

Målet med motivationshantering för projektteam är att förbättra kvaliteten på projektimplementeringen genom att öka teammedlemmarnas effektivitet.

Normalt använder moderna organisationer antingen gemensamt system, som fastställer enhetliga tillvägagångssätt för alla anställda i organisationen, eller den faktiska projektmotivationen, som blir ett tillägg till huvudsystemet för motivation.

Nyckeluppgifter för projektmotivation:

• projektteamets motivation för ett tidigt och högkvalitativt genomförande av projektets mål och mål, effektiv interaktion mellan avdelningarna som är involverade i projektet, hög disciplin
• bildande av en grund för att fatta personalbeslut, beslut om ersättning eller straff, ytterligare utbildning;
• att få aktuell feedback från projektteamledaren.

Kännetecken för projektmotivation

I praktiken de flesta moderna organisationer hålla fast vid den synpunkten att effektiviteten av materiell belöning är hög, oavsett typ av aktivitet. Så individuella indikatorer bestäms, vars grad av prestation ligger i grunden för att beräkna projektlagets bonus. Men på grund av projektets specifika egenskaper ger denna motivationsform inte alltid det förväntade resultatet.

De främsta kännetecknen för projektmotivation är:

• en hög grad av osäkerhet i åtgärder för att lösa uppgiften;
• betydelsen av det slutliga resultatet av projektet är betydligt högre än uppnåendet av mellanresultat;
• omfattningen av förändringar i företaget eller ett separat område av dess verksamhet;
• olika personer med olika kvalifikationer och yrken kan involveras i genomförandet av enskilda steg i projektet;
• närvaron av en viss period både under genomförandet av enskilda steg och projektet som helhet.

Specificiteten hos projektaktiviteter innebär att man använder ett särskilt tillvägagångssätt för att motivera projektteamet.

Välja en form av motivation för projektteamet

Det för närvarande populära KP1 -systemet är inte helt lämpligt som definition av projektmotivation av ett antal skäl:

• projektgruppens medlemmar kan inte alltid påverka nivån på sådana grundläggande indikatorer som budgeten eller tidsfristen för slutförande av byggnadsarbete;
• en lägre nivå av indikatorer återspeglar inte arbetets framsteg, därför speglar det inte objektivt projektets effektivitet.
• Denna form av beräkning av motivation belastar bokföringssystemet avsevärt, vilket kan påverka tidpunkten för projektet.

Med en högre osäkerhet kring projektet, desto mindre fokus på motivation på resultatet. I det här fallet är det lämpligt att tillämpa motivation baserad på färdigheter eller kompetenser.

Anmärkning 2

En viktig aspekt av motivationsschemat bör också vara erkännandet av projektteammedlemmarnas förtjänster och utsikterna för deras karriärtillväxt.

Projektmilstolpar fungerar som ”naturliga” tidpunkter för utvärdering och belöning av projektteamet. Slutförandet av en viss etapp i ett projekt är den mest uppenbara möjligheten för givande projektteammedlemmar. En viktig punkt när man utvecklar ett system för projektmotivation är en objektiv bedömning organisationsstruktur företaget och projektteamets organisation.

Till exempel för funktionell struktur det är ändamålsenligt och effektivt att använda olika former av individuell motivation, och för projektmotivation är det bättre att använda mekanismerna för teambuilding och bonusar på kollektiv nivå.

Skicka ditt bra arbete i kunskapsbasen är enkel. Använd formuläret nedan

Bra jobbat till webbplatsen ">

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara mycket tacksamma för dig.

Postat den http://www.allbest.ru/

Introduktion

2.3 Utformning av ett system av indikatorer för bedömning av projektgruppens medlemmars effektivitet

Kapitel 3. Bildandet av projektteamets motivationssystem i JSC: s "projekt"

3.1 Metodik för att bygga ett motivationssystem för projektledare

3.2 Metodik för att bygga ett motivationssystem för projektadministratören

3.3 Metodik för att bygga ett motivationssystem för en projektentreprenör

Slutsats

Introduktion

För närvarande, under svåra ekonomiska förhållanden, är personalens motivation fortfarande en viktig och brådskande fråga för organisationer för att behålla kvalificerad personal och förbättra effektiviteten i deras verksamhet. Statliga och privata företag har i praktiken känt att marknadsförhållandenas utveckling och framgång är omöjlig utan användning av nya moderna former motivation och stimulering av arbetskraft, liksom behovet av en djupare studie av redan befintliga mekanismer och motivationsscheman och deras anpassning till tillväxtmarknadens förhållanden.

I alla marknadssituationer blir tillämpningen av metoder och metoder för projektledning för många företag nyckeln till att effektivisera deras verksamhet och konkurrenskraft.

Särskild uppmärksamhet ägnas åt tillämpningen av metoder och medel för projektledning av företag och organisationer under ekonomiska nedgångar. Om tillämpningen av ett projektorienterat tillvägagångssätt gör det möjligt för en organisation att göra alla affärsprocesser transparenta och enkelt kontrollerade, samt att övervaka och hantera förändringar som genomförs som projekt, sedan i en kris, projektet tillvägagångssätt gör det möjligt att noggrant planera attraktion av resurser för genomförande av affärsprocesser. företag, vilket gör att du kan hantera kostnader för att minska dem.

I traditionell mening är ett projekt känt för att vara ett tillfälligt fenomen. Under projektets längd skapas ett projektteam (PC) som leds av en projektledare. Projektledarens och hela teamets huvuduppgift är att uppnå projektets mål, med beaktande av alla begränsningar. Samtidigt har deltagarnas motivation den viktigaste inverkan på projektets framgång. Om en anställd i företaget deltar i projektet betyder det att han på ett visst sätt är intresserad av det. Dessa intressen måste identifieras och beaktas, eftersom effektiv motivation bygger på att förstå behoven hos dem som behöver motiveras. Man bör också komma ihåg att projektets framgång direkt beror på intresset för varje medlem i projektteamet för att uppnå projektets mål, vilket är särskilt viktigt i lagarbete.

Nyckeln till effektivt arbete för en anställd är den maximala möjliga sammanfallet av hans individuella motiv och mål med motiven och målen för både teamet där han arbetar och företagets ledning. Uppenbarligen är en fullständig sammanfallning av dessa tre motiv omöjlig på grund av den initiala motsättningen av arbetsgivarens huvuduppgifter (att få maximalt av arbetstagaren med minsta kostnad) och arbetstagaren (vice versa).

Men med rätt system för att motivera medarbetare kan du föra sina mål närmare varandra och skapa förutsättningar för ökad arbetskraftseffektivitet i synnerhet och utvecklingen av företaget som helhet.

Motivationssystemet för projektteammedlemmar (PCM) är för företaget en informationskälla om CP: s effektivitet, i vilken grad alla deltagare har uppnått sina mål.

Det bör noteras att systemet för projektmotivation är ett av medlen för att stödja och stimulera affärer och bibehålla företagets affärsprocesser i optimalt skick.

Huvuduppgifterna för att utveckla ett system för incitament för anställda i projektorienterade organisationer är:

öka effektiviteten i deras arbete;

bildande av ett system av indikatorer för att bedöma prestanda för anställda i en projektorienterad organisation;

konsolidering av standarder enligt kriterierna för bedömning av projektteammedlemmarnas verksamhet för vidare användning i andra projekt;

skapande av ett universellt incitamentssystem för organisationer med en viss inriktning, vars användning kan vara både i den föreslagna formen och med anpassning till organisationens affärsprocesser;

minska den tid som ledningen lägger ner på personalhantering och som en följd av detta öka organisationens hanterbarhet;

öka medarbetarnas intresse för att förbättra organisationens affärsprocesser;

inrättande av ett övervaknings- och rapporteringssystem för UKP: s verksamhet;

öka öppenheten i ledningen.

Ämnets relevans ligger i det faktum att genom att skapa ett system för projektmotivation för varje medlem i projektteamet individuellt, kommer organisationen att kunna hantera projektteamet effektivt, det kommer att finnas verktyg för att övervaka varje gruppmedlems aktiviteter och omedelbart göra ändringar, vid avvikelser, kommer självmotivationsmekanismer för varje PCD att bildas, vilket kommer att leda till en minskning av den nuvarande kontrollen av ledningen över projektgruppens verksamhet och en ökning av effektiviteten hos KP.

Mål avhandling består av systematisering och förtydligande av de grundläggande teoretiska bestämmelserna i begreppet personalmotivation, utveckling av rekommendationer för att skapa modeller för systemet för motivation av anställda vid JSC.

För att uppnå detta mål anges följande huvuduppgifter i avhandlingen:

formulera krav på incitamentsystemet för anställda i projektorienterade organisationer;

att identifiera och systematisera kriterierna för bedömning av effektiviteten hos anställda i projektorienterade organisationer;

att utveckla förslag för att skapa modeller för personalmotivationssystemet för projektorienterade organisationer;

utveckla motiverande matriser för projektteammedlemmar.

Syftet med forskningen är projektorienterad organisation av OJSC-projektet.

Ämnet för forskningen är processen att motivera anställda i den projektorienterade organisationen JSC "projekt".

Kapitel 1. Problem med att motivera anställda i projektorienterade organisationer

1.1 Utveckling av motivationsteorier i Ryssland

Utvecklingen av motivationsteorier i Ryssland är till stor del förknippad med utvecklingen av psykologi och studier av psyko-fysiska processer. I detta sammanhang är det nödvändigt att överväga och studera de viktigaste företrädarna för rysk vetenskap.

Bland de inhemska forskare som tog upp frågor om personalens motivation och incitament, A.F. Lazursky (1874 - 1917), som 1906 publicerade boken "Essay on the Science of Characters". I den ges en stor plats till en grundlig diskussion om frågor relaterade till önskningar och impulser, kampen för motiv och beslutsfattande, stabiliteten i beslut (avsikter) och förmågan att internt fördröja incitamentsimpulser. Som författaren noterar, ”två tankar ligger till grund för denna bok: för det första möjligheten till en medveten, vetenskaplig studie av mänskliga karaktärer; för det andra behovet av att för detta ändamål använda begreppet lutning eller andlig kvalitet. " Lazurovsky börjar med att studera mänskliga karaktärer och kommer naturligtvis till att studera det komplexa och varierade innehållet i personligheten i enheten av dess subjektiva och objektiva element. I sitt arbete ger han en klassificering av individer och sätt att organisera dem.

En annan välkänd rysk vetenskapsman I.I. Lange (1858-1921). I synnerhet gav han sin förståelse för skillnaderna mellan driv och "önskningar", och trodde att de senare är drivkrafter som övergår till aktiva handlingar. För honom är "vill" en aktiv vilja.

På 1920 -talet. och senare övervägde frågan om motivationen för beteende av V.M. Bobrovsky och N.Yu. Voitonis (1867-1946), i biologiställningar. JI.C. Vygotsky (1896-1934) i sina verk ignorerade inte heller problemet med beslutsamhet och motivation för mänskligt beteende.

"Parallell Motivation Model" JI.C. Vygotsky bygger på påståendet att det finns två parallella utvecklingsnivåer i psyket - den högsta och den lägsta, som bestämmer den parallella, lika (men inte likvärdiga) utvecklingen av högre och lägre behov. Högre processer är starkare och de styrs inte utifrån. Aktivering av högre processer bland anställda gör att organisationen kan överleva och utvecklas. Vygotsky var en av de första som skilde mellan motiv och incitament och talade om frivillig motivation.

A.A. Ukhtomsky (1875-1942), som integrerade idéer om den motiverande orienteringen för hela organismens beteende med den fysiologiska bilden av den dynamiska interaktionen mellan nervcentra, skapade läran om den dominerande. I en situation där en av nervströmmarna är dominerande griper den "utgången" från systemet. Alla andra impulser som påverkar kroppen orsakar ingen reaktion. Enligt hans uppfattning är det dominerande som är avgörande för vital aktivitet. Beteendet utförs på grund av den dominerande växande kraften.

A.A. Ukhtomsky bekräftar principen om total motivationssäkerhet för alla mentala fenomen, vilket tyder på att förhållandet mellan hennes idéer och koncept till omvärlden i en individs liv är oskiljaktigt från deras förhållande till ämnet aktivitet som en källa till dominerande (motiverande) impulser. Således motsatte han sig tanken att organismens främsta motivationstendens är dess bevarande av dess stabilitet i motsats till de irriterande påverkan av miljön.

På 1940 -talet. motivation utifrån "attitydsteori" betraktade D.N. Uznadze (1886-1950). Han sade att källan till aktivitet är ett behov, som han förstod mycket brett, nämligen som något som är nödvändigt för kroppen, men som det inte har för närvarande. Han betonade beroende av beteendets orientering på attityden, det vill säga en persons beredskap att uppfatta världen på ett visst sätt, att agera i en eller annan riktning.

I det här fallet är människors förflutna av avgörande betydelse - situationen där deras liv uppstod och i vilket de uppfostrades, de intryck och erfarenheter som hade en exceptionell vikt för dem. På grund av detta har varje individ utvecklat sina egna speciella fasta attityder, som med mer eller mindre självklarhet manifesterar sig och blir grunden för handlingsberedskap under lämpliga förhållanden och i en viss riktning. Meningen med motivation ligger i det faktum att en handling söks och hittas som motsvarar den grundinställning som är fast i en persons liv. Hans ståndpunkt om attityden som genererades av aktiviteten, och i sin tur bestämde den, utvecklades och användes senare av många inhemska forskare.

S.L. Rubinstein (1889-1960) betraktar motivation i den meningsfulla aspekten som ett system på flera nivåer där alla fenomen uppträder på olika medvetenhetsnivåer - från djupt medvetna till ofrivilliga motiv. Han skrev att motivation är en beslutsamhet som realiseras genom psyket. Därför bör inte bara och inte så mycket en fysiologisk reaktion bestämmas, utan en mental reaktion som påverkar de högsta nivåerna av mental reglering, förknippad med medvetenheten om stimulansen och ger den en eller annan betydelse. Först efter det kan en person ha en önskan eller medvetenhet om behovet av att svara på en stimulans på ett eller annat sätt, ett mål bestäms och en önskan att uppnå det visas. Samtidigt är behoven, motiven och målen för en persons aktivitet det som är särskilt viktigt för honom, och det är detta som avgör personlighetens sanna kärna.

Således har C.JI. Rubinstein krediteras för att tydligt formulera problemet med förhållandet mellan "yttre" och "interna" i bestämningen av en individs beteende. Principen från honom, enligt vilken yttre påverkan orsakar en effekt, bara genom att bryta igenom interna förhållanden, motsatte sig både tanken på en dödlig förutbestämning av beteende från yttre påverkan, och tolkningen av aktivitet som en specialkraft som inte är beroende om individens interaktion med den yttre objektiva miljön.

I slutet av 1900 -talet föreslogs "Antropocentrisk modell": den teoretiska delen avgör behovet av individualisering för att stimulera arbetskraft och inkluderar utvecklingen av en gynnsam motivationsbakgrund som bidrar till tillväxten av personalens arbetskraft, liksom regleringen av motivation när det gäller styrka, fokus och innehåll.

Våra samtidiga Yu.K. Balashov och A.G. Koval skapade "Motive -Stimulus" -modellen, inom vilken två klasser av motivationstyper skiljer sig från: undvikande motivation - en person försöker undvika oönskade konsekvenser av sitt beteende; prestationsmotivation - en person försöker uppnå vissa resultat, som han strävar efter. Denna modell upprättar en koppling mellan fem rena motivationsformer (instrumental, professionell, patriotisk, bossig, lumpeniserad) och de former av stimulerande personal i organisationen som är acceptabla för dem (negativa, monetära, naturliga, moraliska och organisatoriska former av incitament, som samt paternalism (att ta hand om den anställde) och deltagande i styrning som en form av incitament).

Varje person, ur sin motivationssynpunkt, är en kombination i vissa proportioner av fem "rena" motivationstyper.

Det finns följande "rena" typer av motivation:

lumpenized (undvikande motivation) - det spelar ingen roll vilket arbete som ska göras, det finns inga preferenser; gå med på en låg lön, förutsatt att andra inte får mer; låga kvalifikationer; försöker inte förbättra kvalifikationerna, motsätter sig detta; låg aktivitet och motstånd mot andras verksamhet; lågt ansvar, viljan att överföra det till andra; strävar efter att minimera ansträngning;

instrumentell (prestationsmotivation) - priset på arbete är av intresse, och inte dess innehåll (det vill säga arbete är ett verktyg för att tillgodose andra behov, därav namnet på denna typ av motivation); prisets giltighet är viktigt, vill inte ha "utdelningar"; förmågan att försörja ditt eget liv är viktigt;

professionell (prestationsmotivation) - intresserad av innehållet i arbetet; Jag går inte med på att arbeta som är ointressant för honom, oavsett hur mycket de betalar för dem; intresserad av svåra uppgifter - möjligheten till självuttryck; Parlamentet anser att frihet i operativa åtgärder är viktigt. professionellt erkännande är viktigt som det bästa i yrket;

patriotisk (prestationsmotivation) - en idé behövs som kommer att röra dem; offentligt erkännande av deltagande i framgång är viktigt; huvudpriset är det allmänna erkännandet av ersättningsförmåga i företaget;

mästare (prestationsmotivation) - accepterar frivilligt ansvar; kännetecknas av ett ökat krav på handlingsfrihet; tolererar inte kontroll.

Utvecklingen av motivations- och stimulanssystem i Ryssland har satt sitt avtryck på det ryska folkets mentalitet, det politiska system som har dominerat länge - en period av snabb utveckling av vetenskapen i väst. I detta sammanhang sticker ett antal funktioner ut, som måste beaktas när man bygger ett motivationssystem:

morot-och-stick-modellen har länge varit den avgörande i motivationssystemet;

en standardmetod för att bygga ett motivationssystem, som ett resultat - ett standardsystem;

motivationssystem bidrog till utjämning mellan tekniska och tekniska arbetare, chefer (oavsett vilka funktioner som utförs och mått på ansvar) och arbetare;

partisk bedömning av de anställdas arbetsbidrag, vilket leder till ointresse för individuella och kollektiva arbetsresultat;

Rysslands motivationssystem tillät inte utveckling av icke-specialiserade karriärer för ingenjörs- och ledningspersonal och kombinationen av positioner;

sociala incitament för chefer genomfördes utan att ta hänsyn till individuella arbetsresultat. Sociala förmåner åtnjöt både arbetare som uppnådde hög prestanda och arbetare som inte visade stort intresse för arbetskraftsverksamhet;

moralisk uppmuntran intar en viktig position i motivationssystemet och sätts i första hand i utvecklingen av personalmotivationssystemet. Ryssland, ett av få länder som använder denna incitamentsmetod, har visat ett exempel på dess effektiva användning under sovjettiden;

Sedan 80 -talet av 1900 -talet har projektledningsmetodiken som utvecklats av American PMI Institute använts flitigt runt om i världen. Det är en kunskap om projektledning (PMBOK Guide). Precis som inom andra yrkesområden (juridik, medicin, redovisning) bygger kunskapen på praktiker och teoretiker som använder och fördjupar denna kunskap. Hela kunskapen om projektledning innehåller både allmänt använda och beprövade traditionella metoder samt nyskapande innovativa metoder.

Under sin existens har RMVOK genomgått fem utgåvor, som alla har kompletterats med ny relevant kunskap om projektledning. För närvarande översätts den femte upplagan av Code of Knowledge on Project Management till ryska.

PMBOK beskriver kärnan i projektledningsprocesser när det gäller integration av processer, deras interaktioner och de syften de tjänar. Projektledningsprocesser faller in i fem kategorier, så kallade projektledningsprocessgrupper (eller processgrupper):

grupp av initieringsprocesser. Processer som utförs för att bestämma nytt projekt eller en ny fas av ett befintligt projekt genom att få tillstånd att starta ett projekt eller en fas;

grupp av planeringsprocesser. De processer som krävs för att definiera projektets övergripande omfattning, förtydliga mål och bestämma den följd av åtgärder som krävs för att uppnå projektets mål;

en grupp utförandeprocesser. De processer som används för att utföra de aktiviteter som identifieras i projektledningsplanen för att uppfylla projektspecifikationerna;

grupp av övervaknings- och kontrollprocesser. De processer som behövs för att spåra, analysera och reglera projektets framsteg och effektivitet, identifiera de områden där ändringar av planen krävs och initiera motsvarande förändringar;

slutförandeprocessgrupp. Processer som utförs för att slutföra alla aktiviteter i alla processgrupper och formellt slutföra ett projekt eller en fas.

PMBOK identifierar också 9 områden av kunskap om projektledning:

projektintegrationshantering;

projektomfångshantering;

projekthantering;

projektkostnadshantering;

projektkvalitetshantering;

projekthantering;

projektkommunikationshantering;

riskhantering av projekt;

projektupphandlingsledning

Var och en av projektets kunskapsområden beskriver de processer som är associerade med dess ämnesområde.

Som en del av diplomarbetet studeras ett av kunskapsområdena inom projektledning - projekthantering.

1.2 Moderna krav till incitamentssystemet för anställda i projektorienterade organisationer

Att förstå motivationsprocessen hjälper till att skapa ett effektivt incitamentsystem för den anställde för att uppnå organisationens mål. Det är nödvändigt att överväga motivets huvudkomponenter (tabell 1.1).

Tabell 1 - Motivationens komponenter

	Motivationens komponenter	Motiveringsmetod	Syftet med motivation
	Företagets kultur är ett system med värdeorienteringar som är gemensamma för all personal i företaget	Företagets stadga, grundläggande principer för ledning och företagets ledningsstil	Tillämpning och erkännande av företagets mål. Perspektiv orientering. Försoning av ömsesidiga intressen
	Deltagande system - medarbetares deltagande i fördelningen av det övergripande ekonomiska resultatet, som ägs av företaget och utvecklingen av samarbete	Former och metoder för fördelning av resultatet, deltagande i egendom, utveckling av partnerskapsrelationer	Attityden till kooperativt beteende. Orientering om sambandet mellan kostnader och fördelar, villighet att ta risker, intresse för information som är användbar för företaget
	Principer för ledarskap - föreskrifter och föreskrifter för att reglera förhållandet mellan chefer och underordnade inom ramen för det operativa begreppet ledning inom organisationen	Grundläggande principer för ledning, hantering med exempel, ledarutbildning	Gemensamt konstruktivt samarbete. Positiv inställning till medarbetare, ansvar och oberoende av chefer
	Personalvård - alla former av sociala förmåner, tjänster som tillhandahålls anställda, oavsett deras position i produktionen och resultatet av deras arbete	Säkerställa arbetssäkerhet, hälsoskydd, skapa förutsättningar för vila och lossning, idrott, vård av arbetare som behöver hjälp	Social trygghet och integration med företaget. Socialt ansvar gentemot andra. Ökande arbetskraftsaktivitet
	Deltagande i beslutsfattande - samordning med medarbetaren av vissa beslut som fattas på arbetsplatsen, i arbetsgrupp eller på produktionsplatsen	Delegering av ansvar, bestämning av ansvarsformer, frivilligt deltagande i beslutsfattandet	Deltagande i beslutsfattande på arbetsplatsen. Deltagande i företagets verksamhet. Tar ansvar
	Organisation av arbetsplatsen - utrustning av arbetsplatser med tekniska, ergonometriska och organisatoriska hjälpmedel, med beaktande av arbetstagarnas behov	Tekniska och organisatoriska hjälpmedel, fysiologiska och psykologiska inslag i arbetsförhållanden (ergonomi, estetik)	Tillfredsställelse med arbetsplatsens tillstånd. Identifiering med en arbetsuppgift. Roligare arbete och bättre prestanda
	Personalpolicy - planera aktiviteter för yrkesmässig utveckling och mobilitet inom produktionen, med beaktande av medarbetarens behov, önskningar och yrkesmässiga förmågor	Utbildning och professionell utveckling av personal, utbildningar och seminarier, karriärplanering, lovande program för bildandet av personalstrukturen	Intraproduktionsrörlighet och flexibilitet vid tillämpning av yrkeskvalifikationer. Självständighet och initiativ. Kreativa och innovativa aktiviteter
	Arbetstidsreglering - flexibel anpassning av arbetstiden till medarbetarens och företagets behov	Arbetstidsförkortning, flexibel arbetstid, förskjutet schema, deltidsarbete, helger i samband med religiösa helgdagar, flexibel fördelning av den årliga fonden för arbetstid, ökad semester för anställda med lång arbetslivserfarenhet	Ansvarig och samvetsgrann användning av arbetstid. Arbetskraftens attraktivitet i samband med arbetstidens flexibilitet. Arbetstid effektivitet
	Informera anställda - ge den anställda nödvändig information om företagets angelägenheter	Företagstidningar, broschyrer, företagskataloger, teammöten, arbetsrapporter, medarbetarmöten, företagsradio	Medvetenhet om företagets angelägenheter. Intresse för information utanför arbetsplatsen. Att tänka och agera utifrån företagets intressen
	Personalbedömning - ett system för systematisk och formaliserad bedömning av anställda enligt vissa förutbestämda kriterier	Metoder för bedömning av arbetsresultat och medarbetares potential, bedömning av beteende	Medarbetarens tillfredsställelse med ledningens inställning till honom och bedömningen av resultatet av hans arbete

Motivation som ledningsfunktion förverkligas genom ett incitamentsystem, d.v.s. alla handlingar från en underordnad måste ha positiva eller negativa konsekvenser för honom när det gäller att tillgodose hans behov eller uppnå sina mål.

För närvarande organisationen effektivt system personalmotivation är ett av de svåraste praktiska problemen modern vetenskap förvaltning. Typiska problem för företag och organisationer som är förknippade med låg personalmotivation är

hög personalomsättning;

hög konfliktnivå;

låg nivå av att utföra disciplin;

dåligt kvalitetsarbete;

irrationell i motiven till artisternas beteende;

svagt samband mellan resultaten av utförarnas arbete och incitament;

brist på förutsättningar för självförverkligande av de anställdas potential;

låg effektivitet av chefernas inflytande på underordnade;

låg interpersonell kommunikation;

problem när du arbetar i ett team;

motsättningar i förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare;

missnöje med de anställdas arbete;

brist på initiativ från anställda;

Utvecklingen av ett motivationssystem hjälper företaget att eliminera ovanstående problem

1.3 Behovet av att utveckla ett motivationssystem för anställda i projektorienterade organisationer

Som regel är det ineffektivt att tillämpa ett standardiserat personalmotivationssystem för anställda som deltar i projekt: att utfärda dem arbetsbeskrivningar, ge dem befogenhet och bestämma deras ansvar.

Inom ramen för projektet utför varje deltagare ett antal funktioner. Denna funktionsuppsättning kan ändras i olika stadier av ett projekt, men den förblir densamma från projekt till projekt. Baserat på detta kan ett antal indikatorer särskiljas genom vilka det är nödvändigt att spåra prestanda för en anställd i en projektorienterad organisation. Dessa indikatorer bör kopplas till prestationsmålen för hela organisationen. I olika stadier av projektet kan vikten av betydelsen av sådana indikatorer och deras sammansättning förändras, men projektteammedlemmen, med tydliga riktlinjer för sin verksamhet, kommer att förstå vad företaget förväntar sig av honom inom projektet, inom vilken tidsram och i vilken volym.

I regel bestäms graden av framgång för projektet och arbetet i hela den projektorienterade organisationen till stor del av uppnåendet av de uppsatta projektmålen och ett effektivt genomförande av uppgifter i vissa skeden av projektets livscykel, till exempel initialisering , planering, utförande, kontroll och färdigställande.

Det är till dessa stadier och kriterier för bedömning av uppnåendet av mål som företagets ledning bör uppmärksamma huvudsakligen vid bedömning av effektiviteten av projekt som genomförs.

Utvärdering av projektens effektivitet är först och främst nödvändigt för företagets ledning och chefer som ett verktyg för beslutsstöd i processen för projektledning och företaget som helhet.

Det är möjligt att bedöma projektledningens kvalitet och effektiviteten i genomförandet av projektmål från olika håll. Låt oss överväga de möjliga aspekterna av projektledning och möjliga utvärderingsindikatorer som används för att analysera PCD: s effektivitet i projektet.

Hanterade projektparametrar:

tid (tidsavvikelser från projektschemat);

kvalitet (avvikelse i produktkvalitet från designdokumentation);

kostnad (avvikelse i kostnad från projektbudgeten);

risker (kvalitet på hanteringen och svar på projektrisker);

personal (resursanvändningens effektivitet analyseras om det är nödvändigt för att förbättra kvaliteten på resursplanering, eller omvänt, om det är nödvändigt för att attrahera ytterligare arbetsresurser);

kommunikation. Kommunikationens kvalitet (direkta eller indirekta indikatorer på kundnöjdhet), koefficienter för effektiviteten i interaktion med leverantörer;

kontrakt;

designavvikelser, som är tidsvarians, kostnadsvarians och produktkvalitetsvarians. Designavvikelser beräknas på grundval av speciella skalor - intervall av tillåtna värden, som gör det möjligt att klassificera avvikelser med avseende på svårighetsgraden av deras konsekvenser.

När du hanterar ett projekt är det viktigt vilken livscykelmodell som används. Livscykeln för ett projekt (livscykel för ett projekt) är tidsintervallet mellan projektets start och ögonblicket för dess slutförande. Staterna som projektet går igenom under livscykeln kallas projektfaser, etapper eller etapper. Olika forskare skiljer olika livscykelstadier.

Existera:

tvåstegsmodell: projektutvecklingsstadium och projektimplementeringsstadium;

trestegsmodell: planering, utförande och kontroll, färdigställande;

fyrstegsmodell: koncept, planering och utveckling, genomförande, färdigställande.

Projektledningsfaser

Steg I "Utveckling" inkluderar följande processer:

initiering (bedömning av tid och kvalitet för att fatta beslut om att starta ett projekt);

planering (bedömning av kvaliteten på urvalet av entreprenörer och tidpunkten för kontrakt, samt kvaliteten och tidpunkten för detta urval);

Steg II "Implementering" inkluderar följande processer:

utförande och kontroll (övervakning och analys av genomförandet av projektstadier genom avvikelser när det gäller tid, kostnad och kvalitet);

avslutning (bedömning av projektets genomförande genom avvikelser när det gäller tid, kostnad och kvalitet) och projektkvalitetsbedömning.

I varje skede av projektets livscykel är det nödvändigt att stimulera sina deltagare att nå sina mål. I annat fall kanske vissa av projektets mål inte uppnås eller delvis uppnås. Som ett exempel föreslås att överväga projektets etapp "genomförande och kontroll". För att kunna utvärdera och förbättra effektiviteten i denna fas av ledningen är det nödvändigt att tydligt förstå målen och resultaten för etapperna, stadierna eller projektet som helhet.

Att bestämma stadierna och resultaten av etapper är nödvändigt för att exakt bestämma ögonblicket eller "kontrollpunkten" när vi kommer att kunna bedöma projektets effektivitet.

Projektet kan endast utvärderas utifrån projektets milstolpar - detta är ett projektstadium med en varaktighet av 0 minuter, timmar och dagar.

Till exempel: Om resultatet av projektstadiet är ett godkänt dokument X vid ett visst datum, så om det auktoriserade UCP godkände dokumentet med kunden på den planerade dagen, blir detta en milstolpe i etappen, d.v.s. steg med en varaktighet av 0, och du kan utvärdera etappens effektivitet: efterlevnad av tidsfristen, budgeten och kvaliteten på denna etan. Om dokumentet fortfarande är godkänt av kunden, är detta arbete inom ramen för scenen och det är mycket svårt att utvärdera det, eftersom stegresultat tas inte emot.

Som ni vet har projektteamet tre viktiga ledningsverktyg - tidsfristen, budgeten och kvaliteten på projektet. Konsten att hantera dem avgör till stor del projektens effektivitet. Följaktligen är en av mekanismerna för att öka projektets effektivitet att bestämma ansvaret för cheferna för att uppnå de tre huvudmålen för projektet - dessa är kostnadsminskning, tidsminskning och uppnående eller förbättring av vissa projektkvalitetsindikatorer.

Projektutvärderingsindikatorerna används för att bedöma i vilken utsträckning projektmålen har uppnåtts. De enklaste mätvärdena att beräkna är kvantitativa, till exempel avvikelser från projektbudgeten eller budgetbesparingar. Det är svårare att bedöma kvalitativa indikatorer, eftersom deras bedömning är mer mödosam och har en viss subjektivitet. I vissa projekt uttrycks kvaliteten i bedömningen av urvalskommittén eller projektkunden, i andra är det främst finansiella indikatorer, såsom att uppnå avkastning på investeringen, IRR och en positiv rabatterad anteckning från projektet, i vissa projekt är detta endast uppfyllande av kraven i den tekniska uppgiften.

Varje incitamentssystem bör svara på följande frågor:

Vilka motivationsmätvärden bör det vara, det vill säga vilka visningar av arbete (till exempel vinst, avkastning på investeringen, försäljningsvolym, marknadsandelar, produktutveckling) bör läggas till grund för att besluta om man ska betala en incitamentsavgift?

Om sammansatta kriterier från indikatorer (integrerade indikatorer) används, vilka kriterier ska då väljas? Användningen av integrerade indikatorer är typisk för att bedöma projektledarens effektivitet. Som regel har denna UCP det största antalet indikatorer, vars spårning kan ta betydande tid för den närmaste handledaren. För att optimera denna process används integrala indikatorer, som var och en innehåller flera enkla indikatorer, till exempel total variation i projekt, total variation i budget, daglig hanterad volym.

Hur mycket ska incitamentsbonusen jämföras med chefslönen? Med andra ord, vad ska förhållandet vara mellan de konstanta och rörliga delarna av lönerna?

Hur mycket kan du förlita dig på subjektiva bedömningar när du bestämmer premiens storlek?

Hur ofta ska premier betalas (en gång i månaden, sex månader, ett år, etc.)?

Det är lämpligt att tillämpa ett sammansatt kriterium av indikatorer (integrerad indikator). För de två extrema strategiska positionerna kommer vikterna hos den integrerade indikatorn att vara olika. Indikatorer och deras vikter i det integrerade kriteriet bör bero på uppgifterna och stadiet av projektets livscykel.

Utvecklingen av ett motivationssystem är allokeringen av materiella och icke-materiella incitament som är karakteristiska för en viss organisation, definitionen av en grupp medarbetare som kommer att påverkas av dessa incitament och utformningen av en strategi för att tillämpa dessa incitament på projektpersonal . motivation incitament chef administratör

Utvecklingen av ett motivationssystem för projektteammedlemmar i form av motivationsmatriser är:

integration av olika tekniker för beslutsfattande i ledningen enhetligt system hantera projektgruppsmedlemmar;

synlighet och tydlighet i företagets mål för varje medlem i projektteamet;

kommunicera projektets mål och strategin för dess genomförande till alla UCP;

direkt samband mellan projektets mål och resultatindikatorerna för UKP;

fokusera inte på processen för projektgenomförande, utan på resultaten som uppnås med etapper, etapper, milstolpar;

öka insynen och effektiviteten i projektteamhantering;

projektgruppens medlemmars fokus på huvudmålen och resultatindikatorerna för deras arbete.

Inom ramen för detta kapitel övervägs därför ett antal frågor.

Definitionerna av motivation, incitament ges, deras sammankoppling och skillnader belyses, definitionen av motivationssystemet för projektteamet ges på grundval av indikatorer för att bedöma effektiviteten av deras aktiviteter.

Teorin om motivation för organisationens personal, utvecklad av inhemska forskare, övervägs. Inom ramen för ovanstående teorier belyses aspekter av deras möjliga tillämpning i den moderna världen. Funktionerna i utvecklingen av teori och praktik för motivation i Ryssland avslöjas. Grupperna av projektledningsprocesser och kunskapsområden om projektledning övervägs, varav en komponent är projektledningens personalhantering.

Typiska problem för företag och organisationer som är förknippade med låg personalmotivation beaktas.

De grundläggande kraven för ett modernt motivationssystem för anställda i en projektorienterad organisation har formulerats.

Behovet av att utveckla ett system för personalmotivation för projektorienterade organisationer har underbyggts.

Kapitel 2. Skapa och förbättra motivationssystem för personal som deltar i projekt

2.1 Funktioner av motivation för personal som deltar i projekt

I det moderna näringslivet beror kommersiella framgångar för ett projekt på i vilken utsträckning projektteamet förverkligar sin professionella potential. Trots det stora antalet teorier och publicerade exempel från praktiken förblir motivationen hos projektteamet en ganska svår och olöst fråga för chefer. Detta beror delvis på att människors motiv är väldigt olika, och mekanismen för motivationsbildning är annorlunda.

”Kärnan i motivation är att ge människor det de mest vill få från jobbet. Ju mer fullständigt du kan tillfredsställa deras önskningar, desto större chanser har du för att få det du behöver, nämligen: produktivitet, kvalitet, service ”, skriver Twyla Dell.

Positiv motivation och filosofi bör bidra till att förbättra prestanda, servicekvalitet och hjälpa arbetare:

uppnå de uppsatta målen;

få bra karriärmöjligheter;

anpassa sig till pågående förändringar;

att bilda självkänsla och på ett adekvat sätt bedöma möjligheter;

utvecklas professionellt och hjälpa andra i detta.

Motiveringen för varje UCP bör baseras på projektets mål och inom ramen för denna deltagares funktioner. Målen som ska uppnås av den anställde måste vara i linje med det ansvar som tilldelas honom.

Inledningsvis föreslås att man överväger det nuvarande systemet för personalmotivation i projekt. Detta gör att du kan bilda en allmän uppfattning om det befintliga motivationssystemet och lyfta fram dess fördelar och nackdelar.

För att bygga ett effektivt motivationssystem för anställda i en projektorienterad organisation är det nödvändigt att bestämma vilka former av incitament som kommer att användas. För att göra detta måste du överväga de befintliga formerna av incitament (bild 2.1).

Ris. ett - Befintliga former stimulering.

Materialincitament - ett komplex av olika typer av materiella förmåner som personalen erhåller för individuella eller gruppbidrag till resultaten av organisationens verksamhet genom professionellt arbete, kreativ aktivitet och erforderliga uppföranderegler.

Väsentliga monetära incitament (figur 1) inkluderar ett antal element: löner, bonusar och bidrag, bonusar och vinstdelningssystem. Den centrala rollen i denna grupp spelas av löner, sedan för många anställda är det den huvudsakliga inkomstkällan, som kännetecknar det som ett kraftfullt incitament för att förbättra arbetskraftens produktivitet och produktion i allmänhet.

Väsentliga icke-monetära incitament inkluderar socialt paket som företaget kan erbjuda sina anställda. Detta paket tillhandahålls delvis av staten, medan företaget efter eget gottfinnande kan komplettera det. Dessa kan omfatta följande förmåner: frivillig sjukförsäkring, gratis måltider, semestercheckningar, resekompensation.

Icke-materiella incitament baseras på kunskap om de psykologiska grunderna för mänskligt beteende i arbetet och förståelse av vikten av arbete för att möta hans högre behov. Bland icke-materiella incitament är följande utbrett: officiellt erkännande av meriter, ge möjligheter till kreativitet, locka anställda till ledningen, ändra status för en anställd, förbättra arbetsvillkor och arbetstid, förbättra ledarstil och ledningsmetoder och bilda en organisationskultur. Syftet med icke-materiella incitament är att locka högkvalificerade medarbetare till organisationen, att behålla dem i organisationen, att bilda anställdas lojalitet till organisationen och att bygga ett team som ett team.

Material och icke-materiella incitament måste användas i ett komplex: de kompletterar varandra och bidrar till en harmonisk utveckling av både organisationen själv och dess team.

Möjliga former av incitament inkluderar:

Rättvis monetär belöning.

För att incitamentsystemet ska fungera effektivt är det nödvändigt att det uppfyller följande krav: det måste vara klart spårbart bestämd koppling Mellan ersättning och arbetskostnader, metoder för att utvärdera produktivitet (förhållandet mellan indikatorer på volymen av värdet av de förmåner som erhålls vid användning av motsvarande mängd arbetskraft = produktionsproduktion per tidsenhet och / eller arbetsintensitet för tillverkning a utmatningsenhet) bör allmänt erkännas som rättvis och konsekvent, dvs. ekonomiska incitament (bonusar, bonusar, provisionssystem) fungerar bara när det finns ett samband mellan arbete och ersättning, och ersättningens värde matchar ansträngningen.

Bemyndigande.

För korrekt implementering av denna metod måste de anställda kunna styra huvudprocesserna för att utföra sina uppgifter i samband med en övergripande transparent affärsstruktur. Denna möjlighet bygger på att få information om organisationens mål och uppdrag, dess historia och marknad; om målen för den avdelning / enhet där medarbetaren arbetar; hans arbetsbeskrivning, informell information om organisationen (måste motsvara information som erhållits på ett formellt sätt).

Väckande intresse för att arbeta i projektet.

Människor som proffs vill ha intressant arbete och se resultatet av dina ansträngningar. Det finns inga entydiga medel för att mäta intresset för arbete, precis som det inte finns någon enkel och prisvärd lösning på hur man gör jobbet intressant. Indikatorer kan vara undersökningar, personalrotation och omsättning, frånvaro, prestationsbedömningsanalys etc.

Möjlighet till personlig tillväxt i projektet.

Intressant arbete förblir så tills en viss tid, tillväxt och utveckling behövs, och därmed ny kunskap. Anställda bör vara medvetna om vilka steg de måste ta för karriär och yrkesmässig tillväxt, samt kunna få ny kunskap.

Lojalitetsbildning, lojalitet mot organisationens idéer och projektet.

Per definition har lojalitets- / lojalitetsbyggande tre komponenter:

medvetenhet om företagets mål och värderingar;

önskan att tillhöra organisationen;

önskan att göra insatser för organisationens bästa.

Hängivenhet överförs från ledaren och de mål som han uttrycker. Ledare som har en uppfattning om organisationens önskade framtid, klart definierade mål och värden för företaget, kan leda anställda i en given riktning och ge dem resurser för att slutföra uppgifter. Motivation och produktivitet är högre när specifika mål definieras, när mål är svåra men uppnåbara. Medarbetarnas deltagande i målsättningen som ett sätt att nå överenskommelse och feedback är viktigt.

Bildandet av samarbetsanda och företagskultur i projektet.

Målet i detta sammanhang kommer att vara att skapa ett motiverande klimat, att betona och främja företagets normer och värderingar. Att arbeta i ett team med likasinnade kan göra individuella insatser till enorm framgång. Svåra uppgifter är ibland bara möjliga för kollektiva prestationer.

Det vanligaste misstaget många chefer gör är att skapa ett för stel och enhetligt motivationssystem.

När du skapar ett motivationssystem för anställda i en projektorienterad organisation är det nödvändigt att fastställa källorna till ersättning för dem:

En anställd kan få all materiell ersättning i sin funktionella enhet. Fördelen med ett sådant system är dess transparens, nackdelen är bristen på anställdas motivation för resultatet av arbetet i projektet. En variant är möjlig där den funktionella chefen självständigt beslutar om anställdas bonus. Detta kan ha en positiv effekt, men det finns stor sannolikhet för ett subjektivt förhållningssätt till bedömningen av anställda.

Under arbetet med ett projekt får en anställd all ersättning från projektbudgeten. Detta schema är lämpligt för de deltagare som är helt befriade från sina dagliga arbetsuppgifter medan de arbetar med ett projekt.

Den anställde fortsätter att få en permanent del av ersättningen (lönen) på sin "hemma" avdelning, och bonusar tillkommer honom från budgeten för det projekt som han utför arbete för.

Var och en av metoderna kan användas i praktiken. Som en del av detta arbete kommer alternativ att föreslås för att använda både projektbudgeten för att motivera anställda och budgeten för den funktionella enheten.

Valet av motivationsmetod beror på kategorin MCU: er som måste stimuleras, liksom deras mentalitet. Som en del av avhandlingen och denna projektorienterade organisation kommer följande kategorier av arbetstagare att övervägas:

projektledare och samordnare;

projektgrupp (anställda på IT -avdelningen, ekonomiavdelningen, som deltar i att ställa in uppgifter och testa projektresultat).

Motivationsmatriser för var och en av kategorierna bör utformas på olika sätt.

Projektledare

Som regel är projektledarna direktörer för informationsteknologi, finansdirektörer, logistikdirektörer eller avdelningschefer inom vilka projektet bedrivs. Materialmotivation är mest effektivt för dem. Det är god praxis att organisera ett sådant ersättningssystem där projektledarens totala inkomst direkt beror på resultatet av arbetet med projektet, det vill säga det består huvudsakligen av bonusar och inte av en fast del.

Det främsta sättet för icke-materiell motivation är karriärtillväxt. Som ett resultat av genomförandet av projekt sker allvarliga strukturförändringar i företaget, avdelningarnas huvuduppgifter förändras. Anställda som deltar i projektet förbättrar sina kvalifikationer och kan överföras till nyskapade befattningar.

Om företagsanställda (specialister och chefer) deltar i projektledning, kan utbyggnad av inflytande (om än inte åtföljs av karriärtillväxt eller inkomstökning) eller närmare kommunikation och bekantskap med företagets högsta tjänstemän bli en bra motivation komponent för dem. Expanderande inflytande är tilldelningen av ytterligare verksamhetsområden, där ledningen informellt överförs till en specifik medarbetare.

Utveckla idén om Karriärtillväxt och en ökning av inflytande kan vara deltagande i ledningen av företaget som helhet - trots allt kontrollerar personen som styr systemet som hanterar verksamheten indirekt själva verksamheten. Det är lämpligt att förmedla denna idé till projektledaren (om han är en heltidsanställd i organisationen), som sedan kan överföras till ledningen för en ny avdelning som ansvarar för att använda projektresultaten. Följaktligen kommer han att ha mer auktoritet, och han kommer att kunna påverka beslutsfattandet på högsta nivå av projektledning.

Det är inte alls nödvändigt att deklarera tanken på en omfördelning av ansvar - du kan bara antyda medarbetarna om den möjliga utvecklingen av händelser, skapa en atmosfär av nära sammankoppling mellan projektarbete och företagets nuvarande verksamhet, ett affärsområde och en del av systemet.

projekt lag

Projektgruppens medlemmar är också föremål för ett bonusmotivationsschema, men huvudmotivet för denna grupp medarbetare kan vara att öka sitt eget kapital: personen som deltog i implementeringen av ett system "står" dyrare än en anställd utan sådan erfarenhet.

En liknande process kan kontrolleras, till exempel genom att skapa en situation där anställda som har utmärkta sig i projektet kommer att kunna delta i utformningen av företagets affärsprocesser, det vill säga i ett av de viktigaste stadierna i implementeringen, och den oaktsamma kommer bara att hantera tekniskt arbete... Det är sant att vid genomförandet av ett sådant motivationsschema uppstår vissa svårigheter med klassificeringen av projektuppgifter efter graden av komplexitet och betydelse. Dessutom finns det risk för att resursproblem skapas - till exempel kommer en specialist att behövas för att beskriva processen och alla ledande medarbetare kommer att ha fullt upp. Det är omöjligt att använda en anställd med en lägre kvalifikation, eftersom detta kommer att förstöra det skapade motivationssystemet.

Motiverande projektledare

Den grundläggande motivationsprincipen är att incitament eller påföljder ska åläggas en anställd endast för de resultat av arbete som anförtros honom direkt. Därför bör projektledare belönas för genomförandet av projektet som helhet (eller delprojekt).

De mest använda incitamentsmekanismerna gör det möjligt att beräkna premier baserat på följande indikatorer:

vinst (skillnaden mellan projektintäkter och kostnad beräknad med hjälp av metoden för fullständig kostnadsfördelning) eller vinstmarginal (skillnaden mellan projektintäkter och kostnad beräknad med variabla kostnader);

kostnadsbesparingar.

Valet av metod beror på projektledarnas roll och bidrag. Om projektledaren endast är ansvarig för genomförandet av projektet och vinsten beror på resultatet av hans arbete endast indirekt (eftersom han är ansvarig för projektets kostnader), bör bonusar baseras på kostnadsbesparingar. Eftersom vinsten för projekt är annorlunda kan bonusar baserade på det leda till konkurrens om mer "lönsamma" projekt. I vissa fall spelar detta en positiv roll, men inte alltid mindre lönsamt projektär mindre viktigt. I ett antal divisioner i företaget, inklusive företagets IT -tjänster, är bonusar baserade på kostnadsbesparingar den enda möjliga, eftersom divisionen (IT -tjänsten) inte tjänar på försäljningen av sina tjänster.

2.2 Bildande och distribution av bonusfonden för projektet

Bonusfonden för projektet bildas baserat på uppnådda resultat eller kostnadsbesparingar. Den planerade vinsten för projektet fastställs i planeringsstadiet; i slutskedet betraktas den faktiska vinstmängden. Kostnadsbesparingar uppstår under projektets genomförandeprocess. För att bestämma det måste du först överväga kostnadsplaneringsprocessen.

Vid planering av ett projekt beräknas den uppskattade kostnaden för det utförda arbetet (kostnadsuppskattning) och riskerna bestäms (bild 1.1). För att täcka dem beräknas en reserv, även kallad förvaltningsreserv.

Förvaltningsreserv - en resursreserv för projektet: tid, pengar, arbete, fastställt av chefen i projektet, som endast kan avyttras av honom själv eller med hans samtycke. I praktiken är förvaltningsreserven cirka 15% av alla projektresurser. Förvaltningsreserv för projekt med hög nivå risken är betydligt högre än det angivna värdet.

Vidare avtalas projektkostnadsuppskattningen och reserven med projektledaren. Baserat på typen av projekt, historiken för relationerna med kunden och andra parametrar bestämmer projektledaren förvaltningsreserven. Baserat på kostnadsuppskattningen och förvaltningsreserven bildas projektbudgeten, vilket är fördelningen av kostnader över tidsperioder.

Revideringen av den beräknade kostnaden, budgeten och reserverna görs endast med betydande förändringar i projektet. Revisionskriterierna ställs in när ett projekt öppnas (till exempel en förändring av planerade kostnader med mer än 50% av förvaltningsreserven).

Bonusfondens belopp (PF) kan beräknas enligt följande:

PF = (kostnadsuppskattning + reserv + förvaltningsreserv - faktiska kostnader) * (1 - fördröjning * fördröjningskoefficient).

Var: faktiska kostnader - kostnader som faktiskt uppkommit för projektet; försening - fördröjning av projektets slutförande i perioder (till exempel i dagar eller veckor);

Ris. 1.1 - Processen att bilda projektets bonusfond

fördröjningskoefficient - den andel som bonusfonden reduceras med under en förseningstid (till exempel 0,1).

Fördelning av projektbonusfonden

Beroende på projektet och situationen i företaget fördelas bonusfonden mellan projektgruppens medlemmar genom beslut av projektledaren eller projektledaren. Samtidigt kan en del av fonden gå till att tilldela bonusar till anställda som utmärkte sig under projektets gång. Denna del fixas antingen av projektledaren eller av projektledaren. Schemat för att utveckla ett motivationssystem för UKP visas i figur 1.2.

...

Liknande dokument

Klassiska och moderna teorier om anställdas motivation och utveckling i Ryssland. Funktioner hos personalens motivation och utveckling i uppstartsprojekt. Karakteristisk personal projekt "KidZania". Rekommendationer för att förbättra motivationssystemet.

avhandling, tillagd 07/03/2017


Begreppet motivation som kärnan i ledningseffektivitet, dess huvudsakliga problem, mål och grundläggande principer för att bygga begreppet anställdas incitament. Utsikter för bildandet av ett effektivt system för ersättning och motivation för personal i små företag.

term paper, tillagt 08/03/2010


Principer och krav för bildandet av ett arbetsmotivationssystem på ett företag. Komponenter i motivationssystemet hos inhemska företag. Sätt att förbättra motivationen för personal på Intercontinental LLC. Ekonomiska sätt att stimulera anställda.

avhandling, tillagd 2015-04-21


Typer, principer och former av arbetsincitament. Innehållet i de viktigaste teorierna om personalmotivation, sätt att genomföra det. Analys av företagets personalstruktur. Optimering av motivationssystemet genom organisering av mentorskap och hälsoförbättring av anställda.

avhandling, tillagd 29/04/2012


Karakterisering av motivation som ett forskningsobjekt. Historien om utvecklingen av teorier om motivation. Ett systematiskt förhållningssätt till personalens motivation. Analys av arbetsmotivationssystemet för LLC "Magistral". Utveckling av rekommendationer och åtgärder för att förbättra motivationssystemet.

avhandling, tillagd 30/04/2011


Kärnan i motivation och stimulering av arbete. Tillämpning av teorin om anställdas motivation på arbetsplatsen. Principerna för motivation i Modern Humanitarian Academy, dess fördelar och nackdelar. Sätt att förbättra och implementera motivationssystemet i akademin.

avhandling, tillagd 07/01/2011


Begreppet motivation och dess koppling till problemen med personalhantering. Motivationsuppgifter och metoder för dess stimulering. De viktigaste stadierna av motivation som en process. Fysiologiska, psykologiska och sociala behov. Karakterisering och analys av motivationsteorier.

term paper, tillagd 2013-03-13


Moderna koncept motivation och incitament för personalen. Analys av företagets verksamhet, personalens struktur, det befintliga motivationssystemet i OJSC "Novosibkhleb" och tillfredsställelse med arbetet hos de anställda. Projektet för att förbättra motivationssystemet.

avhandling, tillagd 11/03/2013


Principer för att genomföra en undersökning av personal. Kännetecken för motivationssystemet, incitament. Vanliga misstag vid undersökningar. Studerar de anställdas åsikter om incitamentsmotivationssystemet. Förberedelse för undersökningen, verktyg (frågeformulär).

test, tillagd 03/07/2011


Initiala, meningsfulla och procedurella teorier om motivation och deras egenskaper. Analys av konstruktionen av ett modernt motivationssystem i Ryssland och rekommendationer för dess förbättring. Mentalitetens inflytande i Ryssland på metoderna för personalincitament.

Det utvecklade motivationssystemet skulle hjälpa företaget att uppnå flera mål. En av dem är att öka personallojaliteten och minska antalet själva... För att uppnå detta mål, inom ramen för det nya personalmotivationssystemet, föreslogs en hel rad åtgärder, inklusive förbättring av ersättningssystemet, liksom metoder för att höja företagets sociala standarder.

Ett annat, inte mindre viktigt mål för företaget var att öka effektiviteten i aktiviteterna, vilket borde ha uttryckts i en ökning av bruttovinsten från genomförandet av genomförandeprojekt programvara... För att uppnå detta mål utvecklades bonussystem för anställda som deltar i genomförandet av projekt, inklusive:

• försäljningschefer;
• projektledare;
• avdelningschefer;
• ledande experter;
• "Vanliga" anställda.

Låt oss kort överväga resultaten av införandet av några element i motivationssystemet.

Project Employee Award

Som det var

För anställda som arbetar med projektet tillämpades tidigare en bonus som betalats efter projektets slutförande. Bonusens storlek bestämdes baserat på den faktiska arbetstiden för varje anställd i projektet.

Ett sådant system ledde till en överskattning av arbetstiden och tog inte hänsyn till kvaliteten på det erhållna resultatet, vilket i slutändan ledde till en ökning av arbetskostnaderna för kunden (och en minskning av företagets konkurrenskraft när det gäller pris), liksom en ökning av kostnaden för att identifiera och korrigera fel.

Hur blev det

Det nya motivationssystemet för anställda som utför arbete i projekt bygger på ett brigadbonussystem baserat på arbetskraftsdeltagande (KTU). För att bestämma varje medlem i projektteamets bidrag till det övergripande resultatet används planerade arbetskostnader och uppskattningar, fastställda av kunden (projektledaren) på en femgradig skala till alla medlemmar i projektteamet.

Resultat

Övergången från faktiska kostnader till planerade som grund för att beräkna bonusar ledde omedelbart till positiva resultat, men det tog lite tid att förbättra processen med att ställa in och utvärdera uppgifter.

Om tidigare anställda accepterade uppgifter som "åk dit - jag vet inte var, gör det - jag vet inte vad" och gick länge och rapporterade om "arbetade" timmar, nu började de kräva ett tydligt uttalande av problemet. Detta tillvägagångssätt gjorde det i sin tur möjligt att avsevärt höja kvalitetsnivån för att planera tidpunkten och arbetsintensiteten för arbetet i projektet.

Övergången till att bedöma kvaliteten på utfört arbete tog tid att fixa kvalitetskraven, eftersom det alltid finns en risk för subjektiv bedömning och missbruk hos bedömaren.

Motivationssystem är inte statiska. Deras mål ändras samtidigt med företagets mål och mål

Uppskattningsfördelningen i ett fungerande system bör ha formen av en normal funktion (fig. 1), medan toppen (förväntan) bör vara nära det mest förväntade resultatet (genomsnittlig uppskattning), och spridningen av parametrar (varians) bör vara signifikant (20–40%).

Om den överväldigande andelen betyg är genomsnittlig betyder det att systemet inte används. Om medelvärdet "flyter" till vänster respektive till höger definieras poängkriterierna felaktigt för en given organisation, typer av arbete, personalens kvalifikationer etc. och bör revideras.

Ris. 1. Typer av fördelning av uppskattningar.

I vårt fall, efter tre månaders drift, såg schemat ut så här (bild 2).

Ris. 2. Resultat av systemdrift.

Det framgår av grafen att mekanismen fungerar, eftersom cirka 25% av de angivna märkena ligger över eller under genomsnittet. Extrema betyg ges dock inte. Om denna situation fortsätter under en lång period (inom tre månader) är det nödvändigt att analysera och korrigera antingen bedömningskriterierna eller själva utvärderingsprocessen.

Project Leadership Award

Som det var

Projektledarna fick priset baserat på direktörens beslut i slutet av projektet. Om det tycktes honom som att projektet slutfördes framgångsrikt, betalades bonusen. Faktum är att de inte kontrollerade denna process.

Hur blev det

I det nya incitamentsystemet beräknas storleken på projektledarens bonus utifrån projektets vinst och faktiska avvikelser från de planerade parametrarna. Dessutom delas utmärkelsen ut till ledande specialister som också bidrar betydligt till genomförandet av projektet.

Resultat

Det positiva resultatet av implementeringen av systemet var större säkerhet. Nu kan projektledaren själv uppskatta mängden bonus som han kommer att få och koppla den till resultatet av hans arbete.

Faktum är att det visade sig att några av projektledarna inte har tillräcklig kunskap och erfarenhet för högkvalitativ planering och organisering av arbetet. Och även om de försöker uppnå bra resultat saknar de helt enkelt kvalifikationer.

Företaget beslutade att på allvar engagera sig i utbildning av projektledare och höja nivån på projektledning i företaget som helhet.

Försäljningschefer pris

Som det var

Försäljningschefer fick en bonus i procent av projektens planerade lönsamhet vid mottagande av pengar från kunden. Detta system hade flera nackdelar: försäljningschefer var inte intresserade av att minska den verkliga kostnaden, och deras intresse för att faktiskt stänga kontrakt (underteckna slutförandebevis) var extremt lågt, eftersom en betydande del av bonusen betalades ut på grund av interimistiska betalningar.

För att förbättra motivationssystem kan du framgångsrikt använda ett tillvägagångssätt som kallas PDCA -cykeln (grundläggande hanteringscykel)

Ett sådant system har lett till att det har uppstått fall av att ingå ett kontrakt "till varje pris", nämligen att den beräknade kostnaden för projektet underskattades för att sänka priset för kunden, och då var det ett överskott av den planerade kostnaden vid genomförandet av projektet. Som ett resultat minskas lönsamheten betydligt eller i allmänhet med förlust. Men säljarna brydde sig inte om det längre ...

Hur blev det

Nytt system motivation förändrade bonusreglerna. Nu betalas bonusbeloppet utifrån den faktiska lönsamheten, och huvuddelen av bonusens betalning överförs till det ögonblick efter undertecknandet av certifikatet för slutförande och betalning av kunden av hela beloppet som anges av kontraktet. Figur 3 visar fördelningen av premiebelopp i de gamla och nya provisionerna.

Ris. 3. Fördelning av provision.

För att uppnå ett bra resultat krävs nu ett välkoordinerat arbete för anställda på kommersiella och produktionsavdelningar under hela projektet, från bedömning av arbetsintensitet och prisbildning till slutet av arbetet och leverans av resultaten till kunden.

Resultat

Några av säljpersonalen motsatte sig starkt det föreslagna bonussystemet. De kände sig inte ansvariga för resultaten av projektgenomförandet, med tanke på att det var produktionsavdelningarens privilegium. Men efter några månader insåg nästan all säljpersonal vikten av fast arbete med kunden och tidig stängning av kontrakt, förutom ett, som skarpt talade emot det nya systemet.

Analysen av försäljningschefernas arbete visade att den anställd som var den mest aktiva kritikern av det nya incitamentsystemet hade de mest problematiska projekten, kännetecknade av stora kundfordringar, övertid och låg kundnöjdhet. Jag kommer inte att beskriva hans vidare öde, det har ingenting att göra med motivationssystemet.

Utmärkelser för avdelningschefer

Som det var

Priset för cheferna för tekniska avdelningar beräknades tidigare på grundval av den tid som anställda på avdelningarna anlitade dem i projekt. Detta system infördes under krisen, då orderflödet var instabilt. Det gjorde det möjligt att minska den ekonomiska bördan för företaget och behålla personal. Under de senaste åren har företaget dock inte haft några problem med order och systemet har inte bara tappat sin relevans, utan har också blivit ett visst hinder för utvecklingen av företagets personal.

Hur blev det

I det nya incitamentssystemet beror bonusmängden för avdelningschefer på avdelningens anställdas prestation. Storleken på deras bonus beräknas utifrån den genomsnittliga poängen (bedömningen) för enhetens anställda. Detta bör leda dem till kvalitetskontroll av de anställdas arbete och att förbättra arbetstekniken.

Resultat

Att ställa in storleken på projektledarens bonus beroende på resultatet av de anställdas arbete gav resultat redan från början. De agerade som ett slags motståndare till projektledarna, som i huvudsak ger betyg för sitt arbete. Varje betyg under genomsnittet analyseras och åtgärder vidtas för att förbättra kvaliteten på arbetet.

Införandet av ett motivationssystem och en ökning av arbetseffektiviteten kan bli en katalysator för andra positiva förändringar i företaget.

Som resultaten av driften av det nya motivationssystemet har visat förändras dock storleken på bonusar för avdelningschefer mycket lite, eftersom den genomsnittliga bedömningen av de anställda alltid tenderar att vara den genomsnittliga poängen. Den maximala avvikelsen från medelpoängen översteg inte 3%. I allmänhet är detta bättre än det var under det gamla systemet, där bonusmängden inte berodde på kvaliteten på de anställdas arbete i allmänhet, men inte tillräckligt för att utnyttja hela potentialen i det nya motivationssystemet. I denna del kräver motivationssystemet ytterligare förbättringar och "fin" justering.

"Bieffekter" av genomförandet

Införandet av incitamentssystemet initierade förbättringen av andra processer i företaget, som vid första anblicken inte är direkt relaterade till personalhantering.

Först började cheferna kämpa för vinst, inte bara regissören. Dessutom började de kräva och, viktigast av allt, att leta efter sätt att förbättra beräkningarnas noggrannhet. ekonomiskt resultat projekt. Ekonomisk modell förbättrades ökade noggrannheten i beräkningen av projektets ekonomiska resultat. Innan projektet startade började en underbyggd analys av möjliga förändringar i projektindikatorerna vid genomförandet av olika risker.

För det andra började företaget tänka på om det är lämpligt att locka till sig underleverantörer. Å ena sidan är kostnaden för underleverantörsresurser högre än vår egen, men å andra sidan är det inte det. Fasta kostnader på deras innehåll, men de kan lockas nästan när som helst och i vilken volym som helst.

I figur 4 kan du se flera alternativ för att beräkna lönsamhet med olika egna och lockade förhållanden arbetskraftsresurser beroende på företagets arbetsbelastning med projekt.

Ris. 4. Lönsamhet med olika belastning av projekt.

Slutsatser

Det nya systemet med motivation i företaget som helhet gav positiva resultat:

• problemet med att personal lämnar har minskat;
• ökad disciplin i projektgenomförande;
• ökad arbetsproduktivitet.

I allmänhet ökade lönsamheten för projekt med 10-15%.

Samtidigt finns det vissa element som kräver ytterligare utveckling och förbättring, eftersom motivationssystemen inte är statiska. Deras mål ändras samtidigt med företagets mål och mål. Varje, även det mest perfekta, motivationssystemet förlorar så småningom sin effektivitet och in bästa fall blir värdelös, och i värsta fall - stör företagets arbete och utveckling. Därför måste motivationssystemet ständigt förbättras och utvecklas. Detta kan åstadkommas med ett tillvägagångssätt som kallas PDCA -cykeln (ofta kallad huvudkontrollcykeln).

Dessutom måste man komma ihåg att införandet av ett motivationssystem och en ökning av arbetseffektiviteten kan bli en katalysator för andra positiva förändringar i företaget. I vårt fall är dessa:

• förbättring av projektledningsteknik;
• Träning;
• introduktion av ny produktionsteknik.

Incitamentsystemets effektivitet måste ständigt övervakas. Prestationskriterier bör vara externa för systemet. Det kan till exempel vara projektets lönsamhet, lagersaldon, kundfordringar, skrotprocent eller personalrotationsprocent.

Dessutom bör incitamentsystemet ha inbyggda mekanismer för att övervaka effektiviteten hos de verktyg och metoder som används. Detta är särskilt viktigt om i motivationssystemet, som i det beskrivna fallet, vissa subjektiva kriterier för bedömning av personalens arbete tillämpas.

Om motivationssystemet utvecklas externa konsulter måste kunden få honom att utveckla sådana mekanismer och lära sig att hantera förbättringen och utvecklingen av motivationssystemet för att behålla det i nuvarande tillstånd för företaget och förbättra det vid behov. Detta kommer att förbättra effektiviteten och varaktigheten av motivationssystemet.