UDC 638.330.142

A.P. Dorogovtsev, Z.M. Magrupova Cherepovets State University TILL FRÅGAN OM STRATEGISK PLANERING AV INNOVATIVA VERKSAMHETER

Ett av de mest angelägna problemen i den ryska ekonomin är att öka industrins konkurrenskraft på grund av dess tekniska omutrustning och ökningen av högteknologiska industrier som skapar högt mervärde. Det allmänna utvecklingsmönstret för vår ekonomi och dess materiella och tekniska bas är den innovativa förnyelsen av den teknik som används och tillverkade produkter som grund för ekonomisk tillväxt och möter den ständigt växande efterfrågan på en mängd olika varor och tjänster av hög kvalitet. Detta blir särskilt uppenbart och prioriterat i utvecklingssammanhang moderna samhället baserad på kunskap, d.v.s. innovativ till sin natur.

Innovationshantering -

ett relativt nytt koncept för det vetenskapliga samfundet och näringslivet i Ryssland. Det är nu som Ryssland upplever en boom i innovation. Vissa former och metoder för ekonomisk förvaltning ersätts av andra. Under dessa förhållanden tvingas alla organisationer, alla affärsenheter att delta i innovativa aktiviteter.

Innovativ aktivitet ger affärsenheter konkurrensfördelar, bidrar till konsolidering och expansion av företag på marknaden. Hittills är den innovativa verksamheten dock otillräcklig. Ofta visar sig ny utrustning bara vara en förbättrad analog och tillåter inte tillverkning av innovativa produkter.

Således behovet

ledning av innovationsaktivitet är relevant och syftar till att lösa viktiga socioekonomiska problem.

För närvarande finns det ett brådskande behov av att företag ska få tillgång till avancerad teknik.

I teorin finns det två tillvägagångssätt. Du kan följa vägen för att skaffa licenser och know-how för välkänd teknik, typer av produkter och märken för stora utländska företag. Ett annat sätt är att förlita sig på vår egen vetenskapliga och tekniska potential, som idag i stort sett inte efterfrågas av den inhemska industrin. Det är mer lovande ur många synvinklar, men det kräver vissa ekonomiska kostnader och organisatoriska och ledningsbeslut.

Innovationshantering är ett av områdena för strategisk ledning som utförs på företagets högsta nivå. Dess syfte är att bestämma huvudriktningarna för vetenskaplig, teknisk och produktion

företagets verksamhet inom följande områden: utveckling och genomförande Nya produkter(innovativ verksamhet), modernisering och förbättring av produkter, vidareutveckling

produktion traditionella arter produkter, borttagning från produktion av föråldrade produkter. Utvecklingen och lanseringen av nya typer av produkter blir prioriterat område företagets strategi, sedan

bestämmer alla andra riktningar för dess utveckling.

Ett slående exempel som bevisar denna idé är Severstal innovativa verksamhet. Tabell 1 visar data som visar att företagets större effekt orsakas av utvecklingen av nya typer av produkter.

Valet av strategi är nyckeln till innovationens framgång. Ett företag kan hamna i kris om det inte lyckas förutse och reagera på förändrade omständigheter i tid. Valet av strategi är den viktigaste komponenten

innovationshanteringscykel. I en marknadsekonomi räcker det inte för en chef att ha en bra produkt; han måste noga övervaka framväxten av ny teknik och planera deras genomförande i sitt företag för att hålla jämna steg med konkurrenterna.

Strategin är nära besläktad med beslutsprocessen. I båda fallen finns det mål (strategins mål) och medel för att nå de förväntade resultaten (beslut fattas). En väl definierad strategi är avgörande för att driva innovation.

bord 1

Andel effekter från genomförandet av riktade program,%

Målprogram 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Totalt

Förbättra produktkvalitet 4,62 9,69 9,98 3,7 10,9 8,04 8

Ökning av produktionsvolymer 16,65 10,51 8,42 9,42 7,62 14,34 11

Kostnadsminskning 41,19 32,61 50,03 23,34 14,82 19,71 29

Ökad vinst från produktion 37,54 47,19 31,57 63,54 66,66 57,91 52

Totalt för evenemangsprogrammet 100100100100100100100100

Strategi innebär en sammankopplad uppsättning åtgärder för att stärka ett företags (företags) livskraft och kraft i förhållande till sina konkurrenter. Med andra ord är en strategi en detaljerad, heltäckande och heltäckande plan för att uppnå de uppsatta målen.

Allt fler företag inser behovet av strategisk planering och genomför dem aktivt. Detta beror på ökad konkurrens. Vi måste leva inte bara för idag, utan också för att förutse och planera eventuella förändringar för att

överleva och vinna tävlingen. Valet av strategi är förknippat med utvecklingen av planer för forskning och utveckling och andra former av innovation. Strategisk planering har två huvudmål:

1. Effektiv distribution och

resursanvändning. Detta är den så kallade "interna strategin". Det är planerat att använda begränsade resurser som kapital, teknik, människor. Dessutom genomförs förvärv av företag i nya industrier, utträdet från oönskade

branscher, val av en effektiv "portfölj" av företag.

2. Anpassning till den yttre miljön. Uppgiften är att säkerställa effektiv

anpassning till förändringar i yttre faktorer (till ekonomiska förändringar, politiska faktorer, demografiska situationer etc.).

Industriföretagens innovativa verksamhet har tredubblats under de senaste fem åren. Under denna period syftade innovationsprocessen till att utöka sortimentet och förbättra produktkvaliteten, skapa nya försäljningsmarknader och ersätta föråldrade produkter som avbröts. Så om nivån innovativ verksamhet i industrin i regionen är 16%, sedan för företag av järnmetallurgi, kemiska och petrokemiska

industri - 67%, inom maskinteknik och metallbearbetning - 22%. Innovativ finansiering genomförs

företag främst på egen bekostnad. De flesta innovationerna både i Ryska federationen och i regionen finns inom det kemiska komplexet, maskinteknik och metallbearbetning, tillverkning av instrument och järnmetallurgi.

Den innovativa verksamheten för sådana metallurgiska företag som CherMK OAO Severstal och Severstal-Metiz är särskilt tydlig i regionen. De viktigaste leverantörerna av innovationer är Moskva institutet för stål och legeringar, OJSC Cherepovetsky Azot, som genomför utvecklingen av TsNIIHM, OJSC Ammophos, som samarbetar med Russian State Chemical Technology University. Den överväldigande majoriteten av företagen utvecklar och implementerar nya tekniska och tekniska lösningar på egen hand. Deras korrekta interaktion med vetenskapliga, design och andra organisationer att bestämma innovativa utmaningar i de nya förhållandena vid denna tidpunkt har ännu inte utvecklats.

Valet av strategi beror på många faktorer, inklusive marknadspositionen.

företag, dynamiken i dess förändring, produktion och tekniska

potential, producerad produkt eller tjänster, ekonomins tillstånd och andra indikatorer. Grunden för utvecklingen

innovationsstrategi består av teorin om produktens livscykel, organisationens marknadsposition och den vetenskapliga och tekniska politik som den bedrivs. Innovationsstrategin bygger på principen "tid är pengar". Utvecklingen av innovativa strategier är prerogativet för de högsta ledningsgrupperna, som kan definiera mål, bedöma möjligheter och resurser för deras genomförande, analysera trender i marknadsförings aktiviteter och inom det vetenskapliga och tekniska området, välj ett alternativ, utarbeta detaljerade verksamhetsplaner.

Strategisk innovation

problem i ryska förhållanden idag förknippas inte så mycket med erövring av nya marknader, utan med uppgifterna krishantering: omorganisation (rehabilitering) av företag, investeringar (inhemska, utländska), likvidation (hur man bäst förfogar över egendom), försäljning (till vem och under vilka förutsättningar). När det gäller innovation talar vi om utvecklingen av sådana strategiska åtgärder som till exempel skulle bidra till omstrukturering av företag. Omstrukturering i sig kan inte ta ett företag ur krisen, men för att processen med strukturomvandlingar inte ska bli formell bör det enligt vår mening åtföljas av:

Revidering och förbättring av produktsortimentet (deras modifiering och förnyelse av konsumentegenskaper), stärka banden med leverantörer och konsumenter;

Motsvarande förändringar i företagets produktions- och arbetskraftspotential.

Innovation uppmanas att bli kärnan i sådana progressiva strukturförändringar i företagsekonomier. Dessutom för

framgångsrikt byggande av kedjan "idé-utveckling-produktion-försäljning" är viktigt:

Se till att företag är mottagliga för innovation och investeringar.

Hitta potentiella investerare för ett verkligt konkurrenskraftigt investeringsprojekt.

Med tanke på förutsättningarna för innovationer i vår region kan det noteras att deras potential anses vara en viktig faktor för regionens ekonomiska aktivitet. Betyg av regionen av innovativa

attraktivitet ligger på 18: e plats bland andra regioner, före många grannregioner. Under det senaste året i Vologda Oblast har kostnaderna för teknisk innovation i alla typer av aktiviteter ökat 2,5 gånger, inklusive forskning och utveckling av nya produkter - 1,9 gånger, för förvärv av ny teknik - 3,0 gånger, för kostnader för industriell design - 5,6 gånger, för marknadsundersökningar - 7,7 gånger. Detta indikerar framväxten av processer när investeringstillväxten blir

innovativt.

När det gäller innehållet är strategisk innovationshantering pragmatisk. Det fokuserar på de verkliga fakta och den potential som företaget måste ta hänsyn till för att säkerställa dess framtida framgång och välstånd. Samtidigt har strategiska innovationsmål som regel inga kvantitativa egenskaper. De är formulerade i form av deklarationer eller avtal om innovativa avsikter, från vilka

entreprenörskoncept

företag, de grundläggande och funktionella strategierna som implementerar det bestäms och ett formellt system för att stödja operativa planer utvecklas ,,.

Det finns ingen enda innovationsstrategimodell för alla företag, precis som det inte finns någon enda universell strategisk innovationshantering. Varje företag som verkar i marknadsekonomi, är unik i sina egenskaper.

Följaktligen är innehållet i strategisk hantering av innovationsaktivitet unikt, och dess former och metoder kan inte replikeras för många företag. Målet med JSC Severstal är att bli en av världsledarna inom järnmetallurgi.

Dagens position för företaget kan beskrivas som ”förföljelse av ledare”. För att vara bland världsledarna är det nödvändigt att utvecklas på vägen till framgångsrika företag och se till att använda sin erfarenhet av forskningsverksamhet. De mest framgångsrika metallurgiska företagen idag är: Mittal-Arcelor, Nippon Steel, Posko.

En viktig faktor för deras framgång är utan tvekan aktiv marknadsföring till marknaden för nya material och tekniker inom ramen för nära interaktion med konsumenter, konsumenter, konsumenter, vetenskapliga organisationer, d.v.s.

målmedveten utveckling av marknaden genom att tvinga konsumenterna att byta till ny teknik. Samtidigt är närvaron av egna forskningscentrum ett betydande bidrag till att uppnå sådana resultat.

Strategi är utgångspunkten för teoretisk och empirisk forskning. Organisationer kan skilja sig åt i vilken utsträckning deras viktigaste beslutsfattare har anpassat sig till innovationsstrategin. Om högsta ledningen stöder arbetet med att implementera innovationen ökar sannolikheten att den kommer att accepteras för implementering i organisationen. Eftersom ledningen är delaktig i beslutsprocessen ökar också betydelsen av strategiska och finansiella mål.

För närvarande är de uppgifter som är förknippade med genomförandet av vetenskapliga och tekniska

verksamhet, med villkoren för marknadsföring av vetenskapliga och tekniska produkter på

industrimarknaden är viktiga och relevanta för Vologda -regionen. Med den fördjupade integrationen av den ryska ekonomin i den globala ekonomin och intensifieringen av den internationella konkurrensen ökar deras betydelse ständigt.

Effektivitet av innovativa

aktiviteten beror också på att resultaten av genomförandet är fullständiga vetenskapligt och tekniskt arbete eftersom vetenskapliga och tekniska produkter introduceras i processen för att genomföra innovativa aktiviteter, skapas en riktig produkt med höga konsumentegenskaper.

Ekonomisk utveckling bygger på innovativa processer, vars väsen är implementering av nya kombinationer av faktorer och villkor för ekonomisk aktivitet.

Samtidigt är närvaron av vår egen forskning ett viktigt bidrag till att uppnå sådana resultat

Organisationen av vetenskaplig forskning vid OAO Severstal kan kännetecknas av följande figurer. Under de senaste 20 åren har OJSC Severstal utfört cirka 2100 forsknings-, utvecklings- och teknikarbete

(FoU), inklusive cirka 1300 arbeten som utförs av forskare och specialister vid industriforskningsinstitut och specialiserade universitet. Samtidigt överstiger andelen lovande utveckling som inte har några analoger i världen inte 3%.

Upphörandet av finansiering för sektorsforskningsinstitut och specialiserade universitet ledde i själva verket till fullständig eliminering av sektorsvetenskap, till allvarliga personalförluster, till åldrande och förstörelse av experimentella

forskningsbas. Andelen sådana forskningsämnen (undersökande forskning om skapandet av ny teknik för nya produkter med en lång livscykel) i FoU-portföljen för CherMK JSC Severstal minskade från 60% till 7-8% 1992-1995, till 0% i 1998 - 2000 biennium och upp till 3% 2003-2006.

Fram till 90 -talet. utveckling av nya produkter (för första gången för JSC Severstal baserat på välkända analoger i Ryska federationen och utomlands), inklusive under order från försäljningsdirektoratet, betraktades som utvecklingen av en ny produkt som inte hade några analoger, eftersom det fanns ingen konkurrens mellan företag inom landet. Efter 90 -talet. andelen sådana forskningsämnen i FoU -portföljen växer sakta men säkert och uppgick i början av 2006 till cirka 8% (tabell 2).

Tabell 2

Ämnen inom forskning, utveckling och tekniskt arbete som utförs för närvarande%

1. Undersökande forskning om utveckling av nya produkter och tekniker som inte har några analoger i världs- och inhemsk praxis (forskning och instrumentell bas för industriforskningsinstitut och universitet) 3

2. Behärska CWP, motsvarande den tekniska strategin för produktutvecklingsriktningar, för första gången för JSC Severstal baserat på välkända analoger i Ryska federationen och utomlands och order från försäljningsdirektoratet 8

3. Förbättra konsumentegenskaperna för befintliga produkter 31

4. Minska kostnader och öka produktionseffektiviteten 39

5. Teknologisk förberedelse av produktionen för nyligen tagna och rekonstruerade tekniska enheter och utrustning 5

6. Förslag för ekologi och förbättring av arbetsförhållandena 14

Förutom att långsiktiga aktiviteter möjliggör målinriktad utveckling av marknaden genom att tvinga konsumenter att påskynda övergången till ny teknik, ökar det också attraktionskraften för västerländska investerare.

Bibliografi

1. Gorfinkel V., Shvandar V. Innovativ kommunikation och organisationsformer // The Economist. - 2002. - Nr 10. - S. 17 - 24.

2. Danilov I., Tsaregorodtsev P. Innovation som ett universellt verktyg för att öka företagets konkurrenskraft // Standarder och kvalitet. - 2004. - Nr 1. - S. 70 - 72.

3. Ismailov T.A., Gamidov G.S. En innovativ ekonomi är en strategisk riktning för Rysslands utveckling under 2000 -talet. Åtkomstläge:

4. Shvandar V.A., Gorfinkel V.Ya. Innovationshantering. - M.: Universitetsbok, 2004. - 381s.

Huvudfunktionen för en innovationsstrategi är att bestämma de viktigaste långsiktiga riktningarna för vetenskaplig utveckling, införa innovationer och tillhandahålla resurser för att uppnå de uppsatta målen. Staten harmoniserar intressena för deltagarna i processen, kontrollerar och reglerar innovativa aktiviteter.

Valet av strategi påverkas av den uppnådda sociala utvecklingsnivån, statens ekonomiska och materiella och tekniska resurser. Inhemska forskare skiljer tre typer av innovationsstrategi: "överföring", "upplåning" och "uppbyggnad".

Överföringsstrategi består i att för att bemästra produktionen av nya produkter utomlands, köps licenser för de senaste mycket effektiva vetenskapliga och produktionstekniska prestationerna. Detta görs för att spara tid och pengar för skapandet och utvecklingen av vår egen forskning och produktionspotential, som genom viss period tiden kommer att kunna ge hela innovationscykeln - från grundforskning och utveckling före introduktionen av innovationer (Japans strategi under efterkrigstiden).

Lånestrategiär att använda billig arbetskraft för att behärska produktionen av produkter som tidigare producerats i utvecklade industriländer. Detta säkerställer stimulering och utveckling av egen produktion och vetenskaplig och teknisk potential (används i Kina och i ett antal länder i Sydostasien).

Uppbyggnadsstrategi föredrar länder där de, tillsammans med utvecklingen av sin egen vetenskapliga och tekniska potential, använder prestationer från forskare och formgivare från andra länder, inklusive för utveckling av innovationer och deras genomförande i produktion och på det sociala området (USA, England, Tyskland , Frankrike, etc.).

Gemensamt för denna typ av strategier är att stimulera innovation för att uppnå framsteg i ekonomin och övergången till innovativ utveckling. Den statliga innovationsstrategin är enande av vetenskapliga, produktions- och utbildningsinsatser, skapandet av gynnsamma institutionella förutsättningar för innovatörer och entreprenörer för att säkerställa landets konkurrenskraft och övergång till ledarnas led.

Företagets innovationsstrategi

Den innovativa strategin för en ekonomisk enhet (organisation, företag, företag) utvecklas beroende på de uppgifter som den måste lösa, med beaktande av positionering på marknaden, diversifiering eller specialisering av aktiviteter, möjliga konkurrensfördelar som dess innovativa potential kan ge. De mest utbredda är:

offensiv strategi, dess mål är att säkerställa en ledande position på marknaden, vilket kräver höga kostnader för innovationer;

defensiv- att hålla sig nära ledaren, låna hans innovationer och göra några ändringar i dem (detta minskar kostnaden för innovativa processer);

imitation- följa ledarna, upprepa alla sina handlingar och inte ha stora utgifter för innovationer;

beroende- självkonservering av företaget genom att utföra arbete på kontraktsbasis för innovativa företag;

traditionell- kämpa för överlevnad genom att använda den vanliga konservativa tekniken till en minimal kostnad för innovation.

opportunistisk - ockuperar fria nischer på marknaden, medan kostnaden för innovation bestäms av taktiska överväganden.

De namngivna innovativa strategierna implementeras individuellt eller beroende på omständigheterna, tillgången på medel samtidigt i olika kombinationer.

En ekonomisk enhet kan bestämma sin egen innovationsstrategi om den tydligt förstår marknadens behov. kan utveckla attraktiva erbjudanden och har ett pålitligt agentnätverk för att leverera dessa erbjudanden till marknaden. Strategin definierar formerna för företagets innovativa verksamhet och de mest effektiva åtgärderna för att uppnå det uppsatta målet.

En ny strategi är alltid förknippad med risker, eftersom den utvecklas under förhållanden med hög osäkerhet om att uppnå positiva resultat vid genomförandet av innovativa projekt. De är utformade för att vara svåra att kopiera. Därför är det nödvändigt att ta hänsyn till fenomenet ”hyperkonkurrens” när man definierar en innovationsstrategi. Denna term används av Richard D "Aveni, som utvecklat en modell (den så kallade" 7S ") för att ta hänsyn till de aspekter som påverkar innovationshanteringsprocessen:

• 51 - Överlägsen intressentnöjdhet
• 52 - strategisk prognos (Strategic Soothsaying);
• 53 - hastighet (hastighet);
• 54 - surprise (Surprise);
• 55 - Skiftande konkurrensregler;
• 56 - signalering av strategiska mål (Signal Strategic Intent);
• 57 - Samtidiga och sekventiella strategiska insatser.

Hyperkonkurrens påverkar fyra områden.

• 1. Pris och kvalitet (kostnad & kvalitet - С - Q). Priskonkurrens och priskrig leder oundvikligen till behovet av att använda nya kampmedel för marknaden, konkurrensen om kvalitetsindikatorer för varor och tjänster utvecklas (aspekterna S1 och S3 används när innovationsstrategin fastställs).
• 2. Valet av ögonblicket för förändring och know -how (Timing och Know -how - T - K). Tekniska framsteg, nya resurser och know-how används och en språngande innovationsstrategi implementeras för att säkerställa att produkten förbättras så att den inte kan kopieras eller skapas ett värdigt substitut (aspekterna S2, S3 och S4 gäller).
• 3. Invasion (Strongholds - S). Åtgärder vidtas för att skapa olika slags hinder för att avvärja konkurrenters försök att invadera en region, ett verksamhetsområde eller ett marknadssegment som är kontrollerat eller inkluderat i inflytningszonen för ett visst företag (aspekterna S6 och S7 används) .
• 4. Användning av ekonomiska resurser (Deep Pockets - D). Det handlar om stora företags kamp med betydande resurser som gör att de kan eliminera konkurrerande företag och småföretagare på olika sätt. Detta tvingar små företag att bilda och utveckla informella allianser, söka hjälp från regeringen eller använda lösningar för att hålla sig utanför stora företags affärsområden (S5- och S7 -aspekter gäller).

Medan traditionella strategier betonar vikten av att ”skapa fördelar”, påpekar Richard D'Aveny behovet av att ”kreativt förstöra konkurrentens fördel” med en rad snabba åtgärder och motåtgärder.I sin bok Competition on the Edge: Strategy as Structural Chaos, S. Brown och K. Eisenhardt noterar att strategi är ett mångsidigt, dynamiskt och komplext fenomen, och den uppnådda fördelen är alltid tillfällig.

För att genomföra den formulerade strategin utvecklas specifika planer, program och projekt som strävar efter målet om effektiv allokering och användning av resurser och anpassning till förändringar i yttre och interna förhållanden.

Upprätta sambandet mellan metodologiska tillvägagångssätt för bedömning, urval och genomförande av strategier och innovationer. Företagets produktion och ekonomiska aktivitet på grundval av innovativ utveckling leder till en förändring av sammansättningen och innehållet i strategiska planeringsuppgifter. I det här fallet tillåter förhållandet mellan funktionerna för strategisk och innovativ ledning dig att utveckla effektiva riktningar för strategisk hantering av innovativ utveckling genom bildandet av en innovativ strategi.

Intensiveringen av innovativ verksamhet på alla nivåer är relevant för landets ekonomi och endast ett innovativt sätt att utveckla kommer att säkerställa produkters och företags konkurrenskraft på grund av ständig uppdatering av utrustning och teknik, expansion av försäljningsmarknader, effektiv användning av vetenskaplig och teknisk potential och stimulering av dess tillväxt.

Det är lämpligt att definiera innovativ utveckling som baserad på integration av metoder för bedömning av utvecklingsstrategier och val av innovationer

Företagets förmåga att utvecklas dynamiskt på egen hand genom systematisk bildning av en uppsättning åtgärder som syftar till utveckling, implementering och ytterligare modifiering av innovationer. Den innovativa potentialen uttrycker helheten av företagets tillgängliga resurser, isolerade genom deras förmåga att delta i innovationsprocessen.

Strategisk innovationshantering har till uppgift att effektivt fördela tillgängliga resurser med innovativ potential, bestämma behovet av resurser för att säkerställa innovation under hela livscykeln, utveckla en uppsättning åtgärder för att stärka företagets livskraft och kapacitet - bilda en intern strategi för innovativ utveckling , och adaptivt genomförande av de antagna innovationerna i enlighet med stadierna i innovationsprocessen och förändringar i den yttre miljön - den externa strategin för innovativ utveckling.

Betydelsen av strategisk hantering av innovativ utveckling av ett företag skapar behovet av att definiera en innovativ strategi i strukturen övergripande strategi företag. Innovativ utveckling bygger i sin tur på ett system med sammanhängande etapper som syftar till effektiv utvärdering och urval av innovationer för implementering i företaget. Dessa stadier är motiverade med ekonomiska metoder för effektiviteten av innovationer så att företag på företagsnivå när de definierar långsiktiga mål kan de analysera och ta hänsyn till uppgifterna för innovativ utveckling.

Konvergens och genomträngning av strategiska processer och innovationsprocesser säkerställs genom integration av metoder för utvärdering av utvecklingsstrategier och val av innovationer baserat på följande huvudsteg:

1) analys av den yttre miljön och utvecklingen av innovativt beteende;
2) analys av den inre miljön och bedömning av innovativ verksamhet;
3) övervägande av alternativa alternativ för att uppnå strategiska mål;
4) urval av innovativa projekt;
5) teknisk, ekonomisk och organisatorisk och teknisk underbyggelse av innovativa strategier;
6) analys av innovativ potential;
7) utvärdering av effektiviteten i utvecklingen och genomförandet av produkt- och tekniska innovationer, med hänsyn tagen till den interna infrastrukturen.
8) analys av innovationsprocessen för att identifiera överensstämmelserna mellan de uppnådda och planerade resultaten av genomförandet av innovationer.

Således kan implementeringen av en av de väsentliga egenskaperna hos mekanismen för integrering av strategisk och innovativ utveckling, som består i konvergens och genomträngning av dessa två processer, utföras på grundval av en modell för att fastställa förhållandet mellan metodologiska tillvägagångssätt för utvärdering, urval och genomförande av strategier och innovationer.

Detta bidrar till implementeringen av effektiva källor till företagets innovativa utveckling, nämligen:

- definiera strategiska mål och mål baserade på innovation,
- bygga upp en effektiv innovationspolitik,
- utveckling och implementering av innovationer som riktningar för strategisk utveckling,
- investeringsstöd för innovativa processer på företagsnivå.

Betraktar utvecklingen av ett företag som en kontinuerlig process för att förvärva och utöka sina resursmöjligheter. Det bör understrykas att eftersom utvecklingsförloppet för varje företag är strikt individuellt. Detta innebär att varje företag har en individuell uppsättning resurser, det är omöjligt att inte ta hänsyn till effekten. Vilket gör den befintliga resursen till valet av företagsstrategi. Att hävda att en viktig faktor vid ett företags val av en viss typ av innovationsstrategi bör vara resursförsörjning i en organisk kombination med strategins mål. Låt oss undersöka samspelet mellan dessa två faktorer och deras inflytande på bildandet av en innovativ utvecklingsstrategi av ett företag. Noterar att organisationens innovativa mål följer av de allmänna strategiska målen, och företagets resursuppsättning utgör den nödvändiga innovativa potentialen.

Så det kan hävdas att hanteringen av ett företags innovativa utveckling inte bara är begränsad till definitionen av innovationsstrategins mål, utan kräver en bedömning av företagets förmåga att genomföra dem.

Det följer av detta att det innovativa målet bildar en utvecklingsvektor, som bör säkerställa uppnåendet av de uppsatta målen, men företaget kan bara få de bästa resultaten om dess mål överensstämmer med den befintliga innovationspotential som organisationen utvecklar genom.

Valet och genomförandet av en innovationsstrategi beror på innovationspotentialens tillstånd. Vilken bildning som kan utföras på grund av komponenterna och elementen i organisationens interna miljö. De resurser som står till förfogande för organisationen utgör dess innovativa potential och kännetecknar beredskapen för systematisk innovativ utveckling. Och därför påverkar det strukturen och riktningarna för innovationsstrategin.

I kontakt med

Frågor att studera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Inslag i den innovativa ekonomin och konkurrenskraftsfaktorer Teknologisk prognos av aktiviteter Expertprognoser och scenarioprognoser Teknologiska strukturer och tillvägagångssätt för innovationshantering Allmänna planeringsfrågor, den strategiska planens roll i planeringssystemet Stadier och verktyg för strategisk planering (SWOT -analysmetod, analys av kärnkompetenser, fem konkurrenskrafter (Porters modell), SNW -analys, PEST analys, BCG -matris, etc.) och investeringscykler för en innovationsstrategi Teknologisk revision Verktygssats för att ta hänsyn till marknaden och den tekniska positionen vid utformningen av en innovationsstrategi Typiska innovativa strategier och strategier för att skapa konkurrensfördelar Funktioner i att bygga en licensstrategi Ryska federationens utveckling

2 Prognosmetoden är en metod för att undersöka ett prognosobjekt som syftar till att utveckla en prognos. Prognoser är en slags förmåga att förutse, analysera situationen och det förväntade förloppet för dess förändring i framtiden. METODER tekniska prognoser scenario metod expertprognoser

Teknologisk prognos 1 prospektering (utforskande) Kvalitativa och kvantitativa indikatorer !!! exempel Metod: extrapolering av tidsserier - statistiska data om objektet som är intressant för forskaren 2

Teknologisk prognos 2 2 normativt exempel Utvecklingen av en prognos utförs utifrån de mål och mål som organisationen satt upp under prognosperioden Metoden för horisontella beslutsmatriser i beslutsmatrisen används för att bestämma den optimala resursfördelningen under givna begränsningar (pengar, arbete, dess kvalitet och kvalifikationer, utrustning, energiresurser etc.) kombineras konsekventa matriser med lägre hierarkiska nivåer till matriser på högre nivåer upp till huvudmatriserna

Expertprognosmetod Steg: 1. Förberedelse för prognosutveckling. 4. Genomföra en undersökning. 3 2. Analys av retrospektiv information, interna och externa förhållanden. 5. Utveckling av alternativa alternativ. 3. Fastställande av de mest troliga alternativen för utveckling av interna och externa förhållanden. 6. Bedömning av prognoskvaliteten. 7. Övervaka prognosens framsteg och justera prognosen. Uppgifter som håller på att förberedas: ett förfarande för prognoser har utvecklats; uppgiften för prognosen är formulerad; en fungerande (analytisk) stödgrupp har formulerats; en expertkommission har formulerats; utarbetat metodstöd för utvecklingen av prognosen; en informationsbas för prognoser har utarbetats.

Scenarimetod 3 Huvudsyftet med användningen: att bestämma möjliga utvecklingstrender, förhållandet mellan de verkande faktorerna, för att bilda en bild av de möjliga tillstånd som situationen kan komma att påverkas av vissa influenser. Teknik: få ett samförståndsuttalande; repetitivt förfarande för oberoende skript; användning av interaktionsmatriser etc.

4 Den socioekonomiska utvecklingsnivån bestäms av effekterna av ett antal kompletterande faktorer, bland annat: teknologisk; socioekonomisk; politisk; kulturell, etc. Öka den socioekonomiska utvecklingsnivån och den tekniska potentialen VI Nivå, potential V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785-1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Teknologiska vågor (mönster): 1) Den första vågen (1785 -1835) bildade en teknisk struktur baserad på ny teknik inom textilindustrin, användning av vattenenergi. 2) Den andra vågen (1830-1890) är associerad med ångmaskinens spridning. 3) Den tredje vågen (1880 -1940) är baserad på användning av elektrisk energi i industriell produktion. 4) Den fjärde vågen (1930 -1990) bildade en struktur baserad på utveckling av energi med hjälp av olja och oljeprodukter, gas och kärnkraft. 5) Den femte vågen (1985-2035) är baserad på framsteg inom mikroelektronik, informatik, bioteknik, genteknik, nya arter, rymdutforskning, satellitkommunikation etc.

4 Utvecklingsstadier av teorin om innovationshantering IV. Hantering av den "komplexa" förbrukningen III. Hantering av strategiska planeringsverktyg II. FoU-hantering av chefer Förvetenskaplig I. FoU-hantering av forskare År 1900 1950 1970 1990

4 Vetenskapligt stadium. Framväxten av forskningslaboratorier i stora företag... T. Edison Laboratory, Kodak Laboratory, General Electric. 1900 -1950 - I. Hantering av forskning och utveckling av forskare. Valet av forskningsinriktning, urval av projekt för utveckling, hanteringen av FoU -processen utförs av forskare och forskare. Den vetenskapliga handledarens funktioner och chefen för kommersiell marknadsföring av projektet (chef) skiljs inte åt. Du Pont - nylonutveckling och marknadslansering

4 1950 -1970 - II. FoU -hantering av chefer. Urvalet av forsknings- och utvecklingsområden utförs av företagens högsta ledning. Utveckling av projekt som har störst betydelse för utvecklingen av företagets verksamhet. Projektimplementering hanteras av en chef. USA Airlines, Japan Automobile Companies 1970 -1990 III. Hantering av strategiska planeringsverktyg Bildande och hantering av balanserade "FoU -portföljer", marknadsundersökningar för FoU -planeringsändamål. Tillfredsställelse av "uttryckliga" behov hos konsumenterna. IBM, IT & T, telekommunikationsföretag

4 Sedan 1990 - IV. Hantering av den "komplexa" förbrukningen av förbrukning från "slutna modeller" FoU -organisationer att öppna". Organisatorisk separation av innovationsgeneratorer och innovationsmarknadsförare. Skapande av funktionella företag. Utveckling av marknadsföringsstrategier för att möta de "dolda" behoven. Tillämpning av ett systematiskt tillvägagångssätt för innovationshantering. Statlig reglering av innovationsprocesser på makronivå, skapandet av National innovationssystem Cisco, Xerox, etc.

5 Planera företagets verksamhet bestämma de viktigaste inriktningarna och proportionerna för produktionsutvecklingen, med hänsyn till tillgängligt material och arbetskraftsresurser på grundval av den mest fullständiga identifieringen av typerna, volymerna som krävs av marknaden och tidpunkten för deras släpp. I vid bemärkelse består planering i att fatta en uppsättning beslut relaterade till framtida händelser. I en snäv mening reduceras planeringen till utarbetandet av särskilda dokument - planer som bestämmer företagets specifika åtgärder för att genomföra de fattade besluten.

Mål och mål för planering 5 Huvudmålet är att säkerställa företagets effektiva funktion och utveckling. Förutse troliga marknadstrender och justera företagets produktionsprogram som motsvarar dem. forskning om konsumentkrav och bildandet av ett program med fokus på deras behov; kontinuerlig förbättring av produktionseffektiviteten; identifiering och mobilisering av interna produktionsresurser; tillämpning av den mest ekonomiska tekniken och utrustningen; samordning av åtgärder med leverantörer, konsumenter, företagets mellanhänder och riktningen för dessa åtgärder för att uppnå ömsesidigt fördelaktiga resultat. säkerställa produktionen av produkter av högre kvalitet;

5 Principer för planeringsspecificitet; marginalitet; tillfällig orientering; flexibilitet; kontinuitet; komplexitet; konsistens; obligatoriskt utförande. Planeringsmetoder balansräkning; normativ; programmatiskt inriktad; faktoriell; ekonomiska och matematiska.

5 Planeringskoncept (tillvägagångssätt) Konceptanalogi Styrkor (fördelar) Svagheter (nackdelar) Reaktiva (från förr) Simma uppströms upplevelse, tradition; kontinuitet; med hänsyn till alla avdelningarnas intressen Inaktiv (tröghet) Var försiktig i en turbulent ström; sekvens Preaktiv (förväntande) Interaktiv (utforma önskad framtid) Åka den första vågen Ändra flodflödet adekvat bedömning av den yttre miljön; redovisning av förändringar; optimering av lösningar interaktion med yttre miljön; personalens deltagande i planeringen, brist på konsekvens och interaktion; byråkratisering av ledningen; överskattade behov av divisioners förändringar uppfattas inte; kreativitet, innovation stimuleras inte; oförmåga att anpassa sig till förändringar underutnyttjade erfarenheter; passion för formella planeringsförfaranden; psykologisk oförberedelse för personal för förändringar ligger närmare idealet än den praktiska modellen; anpassning, anpassning, inte design

5 Typer av planer Funktionstyper av planer Utförandeperiod långsiktig; medellång sikt; kortsiktigt; operativ. Innehåll i FoU -planer för ekonomisk verksamhet; produktion; marknadsföring; försäljning; material och teknisk leverans; finansiell plan, etc. organisationsplaner för företaget; strukturera planer för workshops, avdelningar och tjänster; företagsplaner för filialer etc.

5 Beskrivning av företagsplaner Planens namn Planeringshorisont Beskrivning Långsiktig strategisk planering (prognoser) 5 10 år i enlighet med företagets uppdrag och huvudmål, de viktigaste riktningarna för ekonomisk utveckling fastställs, strategiska mål och mål för funktionella enheter bestäms. Medellång sikt strategisk planering (långsiktig planering) 2 5 år, de viktigaste produktionen och tekniska och ekonomiska indikatorer fastställs, riktningar för teknisk, organisatorisk, ekonomisk och social utveckling. Kortsiktig planering(nuvarande) 1 år Planerade tekniska och ekonomiska indikatorer beräknas och etableras, system med normer och standarder utvecklas och upprättas, en affärsplan för företaget utvecklas. Kortsiktig planering (operativ) 1 kvartal , 1 månad, 1 dag, 1 skiftproduktionsprogram utvecklas produktionsenheter företag: verkstäder, tjänster, kalenderplaneringsstandarder beräknas, uppgifter ställs för sektioner, arbetare.

6 Strategisk planering av företagens verksamhet Strategi innebär en sammankopplad uppsättning åtgärder för att uppnå de uppsatta målen. Strategisk planering är en uppsättning åtgärder för att uppnå långsiktig framgång (5 1 år) framgång (mål) i affärer. 1. Utveckling av företagets uppdrag 2. Uppsättning av mål 6. Formation av strategier (strategiträd) 7. Val av strategi 3. Analys av företagets interna yttre situation 5. Analys av hot och möjligheter 4. Analys av påverkan faktorer 8. Förväntade ekonomiska resultat

6 Valet av en innovativ strategi beror på nivån och dynamiken för utveckling av utrustning och teknik, teknisk ordning, industri, konkurrenter Utveckling av en strategi utförs med hjälp av: - verktyg strategisk analys; - teorin om livscykeln för en tillverkad produkt; - samband mellan generationer av tillverkade produkter. - pågående vetenskaplig och teknisk politik. - teknikgranskningsverktyg etc.

6 1 Metod för SWOT -analys metod för forskning om styrkor och svagheter Svagheter SWOT -uppdrag Mål Organisation Styrkor Hotmöjligheter Form av SWOT -analysbord Positivt inflytande Negativt inflytande Styrkor (projektets egenskaper internt eller kollektivt, vilket ger svagheter (egenskaper, fördelar jämfört med försvagningen av projektet) miljö av andra i branschen) Möjligheter (externa hot (externa troliga faktorer, Externa faktorer, vilket kan ge ytterligare komplikationer till uppnåendet av miljön om möjligheten till målet) uppnåendet av målet)

6 3 Metod för analys av kärnkompetenser förstå att du inom företaget måste ha något som kunderna definitivt kommer att uppskatta Kompetensegenskaper 1 relevanskomplexitet imitation breda tillämpningsbedömning av möjligheter 4 2 3 Bedömning av de kompetenser som för närvarande finns i organisationen Definition av kompetenser som gör det möjligt att uppnå önskade värden för de identifierade faktorerna

4 Modell av fem konkurrenskrafter (Porters modell) 6 ett verktyg för expertanalys av de konkurrensförhållanden som råder på marknaden Konsekvensanalys Branschens attraktivitet för organisationen Styrkor Hot av nya konkurrenter nya konkurrenter - nya aktörer på marknaden; Konkurrensens intensitet, leverantörers inflytande; Hotet om uppkomsten av ersättningsvaror är köparnas inflytande. Förhandlingsstyrka hos köparorganisationer (företag) som erbjuder ersättningsprodukter; Leverantörernas förhandlingsstyrka till befintliga konkurrenter;

6 5 SNW-analys (Styrka, Neutral, Svaghet) en expertmetod där en kvalitativ bedömning av ”styrkan” i organisationens inre miljö, representerad av flera positioner, ges en fördjupad studie av den inre miljön i organisation Tabellform för SNW -analys Strategiska positioner och egenskaper 1. Allmän (företags) strategi 2. Affärsstrategier för specifika företag 3. Organisationsstruktur 4. Ekonomi som allmänhet finansiell position 5. Produkt som konkurrenskraft 6. Kostnadsstruktur Kvalitativ bedömning S N W

7 Vid utformningen av strategin används följande principer: - diversifiering av tillverkade varor; - en kombination av produktion av varor förbättrades som ett resultat av genomförandet olika typer innovation; - Ansökan om olika produkter, beroende på deras konkurrenskraft, av olika strategier: violer, patent, kommutatorer eller exportörer; - Utveckling av internationell integration och samarbete. - förbättra kvaliteten på ledningsbeslut, etc.

6 Födelsegodkännande Destrukturerande Start Resultat Höst Produktlivscykel Förenkling Produktlivscykelstadier Stabilisering

7 1) Start Uppkomsten av en idé som kommer att ligga till grund för en ny typ av teknik, definitionen av funktionsprinciperna. Etablering av ett företag zxplerenta. 2) Födelse Tillämpad forskning, som ett resultat av vilket sätten att skapa ny teknologi... Början på omvandling av ett explorerföretag till ett patentföretag. 3) Godkännande Praktiskt skapande prover av en ny typ av teknik. Omvandling av patientföretaget till ett våldsamt företag. 4) Stabilisering Perioden då en teknisk idé utnyttjar sin potential för vidare utveckling. Storskalig implementering av nya produkter. Utvidgning av företaget Violentas verksamhet på världsmarknaden, bildande av filialer.

7 5) Förenkling Optimering av resursförbrukning vid skapande och användning av teknik. Utbildning från Violenta till ett multinationellt företag. 6) Fall Jämförelseförsämring (inkonsekvens med moderna krav) för de flesta tekniska och ekonomiska indikatorer vid produktion och användning av teknik. Förbättringar på rationaliseringsförslagsnivå. Omorganisation - separationen mellan kommutatorernas företag. 7) Exodus Förändringar i funktionen för den utrustade utrustningen, en minskning av dess betydelse för produktion och konsumtion. 8) Destruktureringsvägran från produktion och användning av gammal teknik. Ändra specialisering av företag: lansering av andra produkter.

7 Organisationen tvingas arbeta med en produkt som tillhör tre generationer teknik: den utåtriktade, dominerande och lovande. Produktionsproduktion В А С Tid, t t 1 Struktur för företagets produktionsproduktion t 2 t 3 АС А В В В С

Strategisk planering av vetenskaplig och teknisk politik kräver tillförlitlig identifiering och prognos av utvecklingstrender för varje generation av motsvarande teknik i alla stadier av dess livscykel. Ett företags vetenskapliga och tekniska politik bör noggrant övervaka inhemska och världstrender i utvecklingen av vetenskap och teknik. Den metodiska apparaten för analys av informationsarrayer innefattar följande metoder: bestämning av egenskaperna hos publiceringsaktivitet; analoga patent; terminologisk och lexikal analys; score-kort.

8 Teknikrevision är ett verktyg som gör att du kan identifiera produktions- och ledningsprocesser som behöver förbättras (används vid utformningen av den allmänna strategin för en organisation med en integrerad innovationsdel) Vanligtvis är det grunden för utveckling (förvärv) och implementering av processinnovationer Grunden för en teknikrevision är bildandet och studiet av en värdekedja - ett system av sammankopplade affärsprocesser för kundvärdesskapande.

8 Overheadprocesser Allmän förvaltning Personalhantering Logistik Juridiskt stöd Redovisning etc. Tillverkningslogistik Produktionsprocesser (primär) Implementering Värdekedjelänkar Efterföljande service

9 En organisations marknadsposition bestäms av det kumulativa inflytandet från följande indikatorer: - kontrollerad marknadsandel och dynamik i dess utveckling; - Tillgång till finansieringskällor och råvaror. - positionen som ledare eller följare i branschkonkurrensen etc. Valet av strategi utförs för varje produkt, riktning, vald när man sätter upp ett mål.

9 Tilldelningen av produktionsanläggningar för produktion rekommenderas att ske på grundval av marknadsanalys och produktnyhet. Produkt / marknadsmatris,%

9 Strategiskt (dynamiskt) tillvägagångssätt för att hantera framtiden Deterministisk strategi nuvarande Strategiskt tillvägagångssätt Planerad del av strategin Inkluderar avsiktliga, målmedvetna åtgärder Adaptiv del av strategin framtid 1 framtid 2 Inkluderar reaktioner på förändringar i framtiden 3 extern och intern miljö närvarande

9 Adaptiv del Formaliserad del Stora företag och företag som äger en stor marknadsandel och påverkar marknaden (till exempel - Violenta) Formaliserad del Adaptiv del Små innovativa företag "pionjärer" "unga" satsningar

10 marknadssegment för olika strategier för innovatörer som anpassar sig till patientmarknaden Horisontell - Standardaffärer Lokala marknadsomkopplare Vertikala - specialiserade våldsamma affärsutforskare Marknadsförändring Global marknad

10 Standardföretagens genomsnittliga kvalitet, välkända namn, vanliga innovationer. Den specialiserade verksamheten är av hög kvalitet, radikal innovation och små volymer. Kännetecken för strategier: Våldsam (makt) strategi är typisk för organisationer som verkar inom stor standardproduktion. Massproduktion. Medium kvalité. En patentstrategi (nisch) kännetecknas av en smal specialisering för en begränsad krets av konsumenter. Hög kvalitet. Att beställa. Pendlingsstrategin (pendlar) är utformad för att ta hänsyn till marknadens lokala särdrag. Tillfredsställa individuella önskemål. En undersökande (banbrytande) strategi innefattar skapandet av en ny eller radikal omvandling av gamla marknadssegment.

10 När du väljer en strategi är det nödvändigt att ta hänsyn till: 1) Risk, det vill säga en acceptabel risknivå bestäms för varje alternativ. 2) Resultaten av att tillämpa tidigare strategier (om de var, strategier, var), interna och yttre problem deras genomförande. 3) Tidsramen för implementering av strategin och motsvarande utvecklingshastighet för den externa och interna miljön. 4) Samordning av strategin med grundarna och vid behov med myndigheter, offentliga organisationer, befolkningen etc.

11 Syftet med organisations innovationsverksamhet är att komma in på marknaden med nya, innovativa produkter och tjänster för att tjäna på försäljningen av innovationerna själva (tillhandahållande av rätten att använda dem mot avgift) Innehållet i licenspolicyn är att hitta en balans mellan alternativen: att producera innovativa produkter på egen hand och komma in på marknaden med dem; koncentrera sig på de inledande stadierna av innovationsprocessen och, genom försäljning av licenser, tilldela produktion och försäljning av produkter till andra organisationer; ta ett kombinerat tillvägagångssätt.

11 Competitive Advantage Eth in ap nova v a n d tio n e Fördel med försäljning av licenser 1 Fördel med försäljning innovativa produkter Tid 2 3 Livscykel för konkurrenskraftiga fördelar baserat på innovation och relaterade produkter

11 Metoder för att utveckla en strategi 1) "Top -down" - strategiskt program utvecklas av organisationens ledning och hur ordern går ner till alla ledningsnivåer 2) "Från botten upp" - varje avdelning utvecklar rekommendationer för att utarbeta en strategisk plan inom dess kompetens. Därefter skickas dessa förslag till ledningen, som sammanfattar dem och fattar ett slutligt beslut (eventuellt under en diskussion i ett team) 3) Med inblandning av konsulter

11 Investeringsprojekt Förvaltningsobjekt Start Tekniskt och tekniskt innehåll Resultat Projektledningsmetoder och teknologier Innovativt projektledningsobjekt Start? ? ? Projektledningsmetoder och tekniker Resultat

12 De fyra riktningarna i BSC är sammanlänkade och representerar en kausal kedja av strategier: finansiella indikatorer speglar resultaten av aktiviteter, visar hur intressant det är för investerare att investera i företaget; kundrelationer visar hur företaget kan intressera kunder för att locka dem och uppnå det som krävs ekonomiskt resultat interna processer visar vilka processer som spelar den viktigaste rollen i företagets förverkligande av sina konkurrensfördelar; innovationer och personalutveckling visar genom vilka kunskaper, färdigheter, erfarenhet, teknik och andra immateriella tillgångar företaget kommer att kunna förverkliga sina konkurrensfördelar

12 Utveckling av BSC: balanserade styrkort utvecklas, vilket återspeglar företagets huvudmål, liksom deras sönderdelning i form av en uppsättning kritiska framgångsfaktorer (KFU). Graden av detalj för framgångsfaktorerna beror på företagets specifika egenskaper och på vilken nivå det ska övervaka och utvärdera genomförandet av framgångsfaktorerna och som en konsekvens av att målet uppnås. Exempel Ett av målen Kundlojalitet KFU Kvalitet på kundservice Varukvalitet

12 Design BSP: En uppsättning nyckelindikatorer (KPI: er) utvecklas för att bedöma hur framgångsfaktorerna uppnås. Dessa indikatorer kvantifierar framgångsfaktorerna och kan tilldelas formler eller andra beräkningsmetoder. KFU Exempel KPI: er för kundtjänstkvalitet Antal klagomål och klagomål Antal upprepade samtal Tid för arbetet med en beställning De planerade värdena för mål (framgångsfaktorer) och resultatindikatorer för den strategiska och taktiska perioden fastställs. Uppnåendet av dessa värden övervakas periodiskt och används för att fatta beslut om att ändra strategiernas planer (mål).

12 Exempel Utveckling av en BSC: Indikatorer för effektiviteten i företagsprocesser utvecklas och kopplas till KFU är länken mellan företagets mål och de processer som leder till deras uppnående. Framgångsfaktorer är ett slags villkor för att nå ett mål; processer visar hur dessa villkor uppfylls. Ett av målen KFU kundlojalitet Kundtjänstkvalitet Processer Produktleveransprocess Produktimplementeringsprocess KPI: er Antal upprepade förfrågningar Produktkvalitet Antal klagomål och klagomål Tid för beställningens arbete

I detta skede måste du utveckla alternativ för alternativa sätt och medel för att uppnå de mål du valde i föregående skede. Kassera sedan alla onödiga alternativ genom att jämföra och utvärdera och ta fram en slutlig strategi. Denna strategi bör beskriva den allmänna inriktningen för sökning och utveckling av innovation, sätt att uppnå målet med innovation, samt dess genomförbarhetsstudie. Slutresultatet av strategisk planering är således skapandet av ett innovativt projekt direkt.

Operationell planering av innovation.

Här bryts ett innovativt projekt upp i separata etapper. Som en del av de mottagna etapperna bör du planera separata aktiviteter, vars syfte är att genomföra den strategi som du har utvecklat. Varje händelse bestämmer start- och slutdatum för ett specifikt verk, antalet artister, den nödvändiga mängden resurser etc. Således Driftsplanering Du får en detaljerad, sekventiell plan för ditt innovationsimplementering.

Vilka metoder för att välja en innovationspolicy finns?

Det finns flera metoder för att välja innovationspolitikens inriktning:

1. Skriptmetoden.

Denna metod består i att förbereda detaljplan genomförande av innovation. Strängt taget är ett manus en logisk och trolig möjlig situation inom innovation i framtiden, och själva syftet med att skriva ett manus är att belysa just denna situation. Till att börja med måste du välja ett team för att utarbeta ett scenario för framtida utveckling av processer och identifiera deras möjliga konsekvenser. Därefter måste du bilda speciella frågor som hjälper till att bestämma och analysera den framtida situationen och lägga dem i en tabell för en visuell representation av de mottagna situationerna. Eller så kan du skapa ett scenario under spelet med regler som simulerar en verklig situation och spela in olika spelares drag. Den resulterande analysen av den framtida situationen låter dig definiera och formulera mål och utveckla en innovativ politik för att uppnå dem. Fördelen med denna metod är att innovationspolitiskt beslutsfattare undersöker den möjliga framtida marknadssituationen och identifierar detaljer och processer som annars lätt kan förbises.

2. Spelmetoden.

Ett spel är en speciell typ av simulering av en situation med valfritt antal deltagare, som var och en spelar en viss roll som tilldelats honom av scenariot och följer en uppsättning vissa regler.

Strategiska spel, inklusive affärsspel, används för att fatta innovativa beslut. Strategiska spel är konfliktspel där en konfliktsituation uppstår när intressen för två eller flera deltagare i det ekonomiska systemet kolliderar. Här är beteende - strategin - för deltagarna i spelet i en viss konfliktsituation, liksom effektiviteten i deras beslut, beroende på hur andra deltagare verkar. Affärsspel är ett slags strategiska spel. De antyder imitation av en grupp personer av ekonomisk aktivitet. Affärsspelet utförs i flera steg, varefter var och en av den ursprungliga situationen under påverkan av de fattade besluten förändras.

Under spelets gång, olika situationer, och sedan, på grundval av de erhållna resultaten, fastställs ett program för ytterligare åtgärder, det vill säga en innovationspolitik utvecklas.

3. Delphi -metod.

Det är en metod för att förutsäga möjliga framtida händelser, där du gör en individuell undersökning av experter med hjälp av frågeformulär för att ta reda på deras åsikter. I det här fallet måste du förse experterna med nödvändig information och utesluta direkt kommunikation mellan medlemmarna i gruppen, vilket utesluter påverkan av psykologiska faktorer: ovilja att uttala sig offentligt, personliga antipatier, uppmärksamhet på vissa individs åsikter etc. . resultaten av frågeformuläret behandlas och uppmärksammas av experterna, vilket gör att de kan ta hänsyn till de omständigheter som de tidigare försummade. Under varje efterföljande omgång får undersökningsdeltagarna ytterligare frågor och uppmanas att revidera sina initiala uppskattningar. Detta leder till en minskning av uppskattningsintervallet. Därefter upprättas ett scenario som beskriver experternas allmänna uppfattning om problemets bakgrund, dess nuvarande tillstånd och prognoser för framtiden. Resultatet av scenariot är formuleringen av huvudmålet, som fungerar som grund för att upprätta det så kallade "målträdet". Konstruktionen av ett "målträd" ger inte bara en koppling och överensstämmelse med planens mål i kvalitativ mening, utan gör det också möjligt att göra en kvantitativ bedömning av deras betydelse.

2. Det strategiska ledningsskedet för innovation och typer av organisatoriska strukturer för innovativa företag

Strategiskt ledningsskede inom innovation: Accelereringen av den vetenskapliga och tekniska utvecklingshastigheten leder till en ökning av förnyelsen av produkter (tjänster) och konsumenternas beroende av nya produkter, och följaktligen till en minskning av livscyklerna för produkter, teknik, efterfrågan, till en ökad intensitet i konkurrensen på företagens försäljningsmarknader ... Erfarenheten av utvecklingen av västerländska företag visar att innovation är en viktig faktor för att öka ett företags konkurrenskraft i allmänhet och dess produkter i synnerhet. För ukrainska företag blir aktiveringen av innovativ verksamhet inte bara en nyckelfaktor för framgång i konkurrensen, utan också ett villkor för överlevnad på marknaden. Modernisering av teknik, förnyelse och modifiering av produktsortimentet, förbättring av organisations- och ledningssystem gör det möjligt för inhemska företag att anpassa sina produkter till marknadens krav, behålla den efterfrågade nivån, minska kostnaderna, stabilisera och förbättra finansiella och ekonomiska prestanda. Analys olika definitioner termen "innovation" gör att vi kan dra slutsatsen att vissa forskare tolkar denna term beroende på mål, objekt och ämne för deras forskning. Ändå är innovationens specifika innehåll i alla fall förändring. Följaktligen är ett företags innovativa verksamhet en process för att göra förändringar (innovationer), som består i att omvandla vetenskapliga och tekniska idéer till ett resultat som har praktisk tillämpning. Totalt omfattar företagets innovativa verksamhet alla typer av forskningsarbete (grundläggande, prospektering, tillämpad), design, teknisk, experimentell utveckling, aktiviteter för utveckling av innovationer i produktionen och bland deras konsumenter, det vill säga implementering av innovationer . Studier av problemen med att organisera innovativa aktiviteter vid ryska företag har visat att, tillsammans med bristen på effektiva statliga program för att stödja och finansiera innovativa projekt, och bristen på företagens eget rörelsekapital, kräver introduktion av innovationer ofta betydligt högre kostnader än förväntades när man fattade ett beslut om innovation; potentiellt effektiva innovationer implementeras inte eller introduceras med en betydande tidsfördröjning (på grund av en felaktig bedömning av tidpunkten för genomförandet, med starkt motstånd mot innovation, med en ofullkomlig organisation av innovationsprocesser). Vikten av att det tidigaste (eller åtminstone i tid) tar ett företagsinnovation till marknaden (till exempel en ny produkt eller tjänst) väcker problemet med att minska varaktigheten av innovationscykeln. För att identifiera möjligheter för att minska innovationsprocessens varaktighet är det därför nödvändigt med en detaljerad övervägande av dess huvudkomponenter. I många verk av inhemska och utländska författare ges egenskaperna hos olika tillvägagångssätt för att organisera innovativa processer. Trots variationen i modellerna för innovationsprocesser bland enskilda författare kan hela variationen av föreslagna alternativ delas in i två grupper, beroende på innovationsprocessernas inriktning. Den första gruppen innehåller modeller av författarna L.I. Koshkin, A.E. Khachaturov, IS Bulatov, S.D. Vodachkova, T. Alimova, som tilldelar en primär roll i innovationsprocessen grundläggande, utforskande, tillämpad forskning och experimentell design (tabell 1). Det generaliserande begreppet modeller för att organisera innovativa processer av ovanstående författare kan presenteras i diagrammet (fig. ett). Med detta koncept att organisera innovativa processer baseras innovationer på företagets vetenskapliga kunskap och kapacitet. Marknadsrelevans och acceptans för företagsinnovationer i de föreslagna modellerna för innovativa processer: - eller inte studerade alls (L.I. Koshkin, A.E. Khachaturov, IS Bulatov, Fumio Kodama), marknadsundersökning marknadsstadiet, det vill säga efter lanseringen av innovationen i produktion (S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash), när det enligt vår mening kan vara för sent att "ändra" något i begreppet innovation i en ogynnsam marknadssituation - eller anses före lanseringen av en innovation i produktionen, men efter organiseringen av produktionsprocessen (T. Alimova), vilket också, enligt vår mening, leder till en ökad risk för marknadens bristande efterfrågan på innovationer och ineffektiva utgifter för resurser, ansträngning och tid.

Ris. ett.

Det bör noteras att från ovanstående grupp av författare rekommenderas att strategisk marknadsundersökning endast utförs i modellen av innovationsprocessen som föreslås av T. Alimova, men den ekonomiska och ekonomiska genomförbarheten av att utföra sådan forskning efter att ha behärskat produktionen innovation väcker också tvivel. Genom att sammanfatta resultaten av studien av modellerna för organisering av innovativa processer som föreslogs av den första författargruppen kan vi dra slutsatsen att företagens innovativa verksamhet när de tillämpar detta koncept inte har en marknadsorientering, utan utgår från förmågorna av företaget inom FoU. Endast kommersialisering av innovationer är förknippat med marknadsföring i dessa modeller. Ogynnsamma marknadsförhållanden i relation till innovation kan leda till negativa finansiella och ekonomiska resultat av företagets innovativa aktiviteter. Dessutom gör utveckling och produktion av en innovation utan att ta hänsyn till marknadens behov det nödvändigt att tillämpa en strategi för att driva erbjudandet i dess genomförande, vilket också ökar riskerna och kostnaderna för innovation. En annan grupp författare, inklusive J.A.A. Bradbury Donald G. Marguis, Fumio Kodama, G. Ya. Goldstein, P. Doyle, rekommenderar att organisera innovationsprocessen med hänsyn till marknadskrav redan i de tidiga stadierna av innovationsutveckling (tabell 2). Det generaliserande konceptet för modeller för att organisera innovativa processer som rekommenderas av författarna till denna grupp visas i fig. 2. Så, för detta tillvägagångssätt marknadsundersökningar rekommenderas att genomföras omedelbart efter innovationsidégenereringsfasen. Utvecklingen av begreppet innovation baserad på marknadsundersökningar och därför, med beaktande av marknadens krav, ökar enligt vår mening effektiviteten i företagets innovationsaktivitet, minskar risker och minimerar tid och resurser som läggs på att införa innovationer.

Ris. 2.

Donald G. Marguis, G. Ya. Goldstein rekommenderar att man undersöker marknadsmöjligheter för att sälja den utvecklade innovationen i det inledande skedet av innovationsprocessen. En sådan modell för att organisera innovationsprocessen gör att företagets specialister inte bara kan studera konsumenternas nuvarande behov utan också identifiera lovande marknadsbehov och koncentrera alla kreativa ansträngningar för att skapa idéer i "rätt" riktning, vilket också kommer att ha en gynnsam effekt på innovationsprocessens varaktighet och ekonomiska och ekonomiska effektivitet.

I denna modell av innovationsprocessen skiljer sig inte marknadsföringsfasen på marknadsstadiet åt separat, men det är möjligt att marknadsundersökningar antyds av författarna i marknadsföringsprocessen eller sprider innovationen. I enlighet med klassificeringen av innovationsprocesser som föreslås av Roy Roswell, tillhör den första övervägda versionen av modellen för organisationen av innovationsprocessen I -generationen av innovationsprocesser. Roswell karakteriserar denna generation enligt följande: "En teknik push-modell. En enkel linjär sekventiell process med tonvikt på FoU: s roll och endast behandla marknaden som en konsument av resultaten av teknisk produktionsaktivitet." Följaktligen är sådana modeller av innovationsprocesser, som ofta återfinns i rekommendationerna från inhemska författare, modeller för ett halvt sekel sedan. Det andra övervägda tillvägagångssättet för organisationen av innovationsprocessen, enligt Roswell, avser den andra generationen av innovationsprocesser. Roswell definierar denna generation på följande sätt: "Samma linjära sekventiella modell, men med betoning på vikten av den marknad som FoU (need pull -modell) svarar på." Således är liknande modeller av innovationsprocesser som sker i inhemska publikationer, trots deras högre effektivitet jämfört med modeller av den första generationen, också "moraliskt föråldrade". Med tanke på den fortsatta utvecklingen av innovationsprocesser, pekar Roswell ut den tredje generationens innovationsprocessmodeller: "Kopplingsmodell. I stor utsträckning en kombination av generation I och II -modeller med tonvikt på förhållandet mellan tekniska kapacitet och kapacitet med marknadens behov" (Fig. 3).

Ris. 3.

IV generation av innovationsprocesser, enligt Roswell, är fortfarande relevant idag. Dess skillnad är att "uppmärksamheten är inriktad på parallella aktiviteter för integrerade grupper och externa horisontella och vertikala band." Huvuddragen i IV -generationens innovationsprocesser är organisationen av parallell utveckling av innovation av flera grupper av olika specialister i företaget: anställda inom marknadsföring, FoU, produktion, teknisk, planering och ekonomi, försäljning, finans, etc. (Fig. 4).

Ris. 4.

Roswell förutspår vidareutveckling av modeller för innovationsprocesser, och pekar ut V -generationen av innovationsprocesser (nuvarande - framtid) och kallar dem "modeller för strategiska nätverk (strategisk nätverksmodell), strategisk integration och upprättande av länkar". En sådan innovationsprocess kännetecknas av det faktum att nya funktioner läggs till i den parallella processen att utveckla innovation: att bedriva FoU med hjälp av system datorteknik och informatik, elektroniska nätverk och kommunikation, genom vilka strategiska relationer upprättas mellan innovatörer och leverantörer, partners och konsumenter (fig. 5). Analysen av utvecklingen av modeller för innovativa processer gjorde det möjligt att identifiera behovet av en övergång i företagens innovativa verksamhet: - för det första från att organisera innovativa processer baserade på företagets interna kapacitet (FoU) till en organisation fokuserat på marknadens behov - för det andra från linjära sekventiella innovationsprocesser - till processer baserade på parallella aktiviteter för integrerade innovationsutvecklingsteam. Dessutom bör innovationsprocessen idag ha en nära relation, inte bara med marknadsföringskonceptet, utan också med begreppet strategisk organisation av företagets innovativa verksamhet. Detta koncept är det nödvändigt skick långsiktig utveckling av företaget är att fokusera på att möta marknadens framtida behov. Konceptet med den strategiska organisationen av innovativa aktiviteter möjliggör en stabil (långsiktig) konkurrensfördel för företaget genom kontinuerligt genomförande av innovativa aktiviteter på grundval av en ständig strategisk analys av marknadssituationen och identifierar möjligheterna till innovativa företagets utveckling och marknaden, koncentration av medel och företagets insatser inom de mest strategiskt attraktiva områdena innovativ verksamhet.

Ris. fem.

Kärnan i den strategiska organisationen av företagets innovativa verksamhet bör vara strategin för innovativ aktivitet, som utvecklas inom ramen för företagets (integrerade) strategi för företagets utveckling och avgör bildandet av en strategisk uppsättning av företaget: varor, marknadsföring, konkurrenskraftiga, resurser, finansiella, produktions- och andra strategier, som är deras drivkraft, det vill säga det förutbestämmer strategiernas innehåll, sammansättning, aggressivitet. Tillämpningen av begreppet strategisk organisation för innovation kommer att göra det möjligt för företaget att förbättra kvaliteten på ledningsbeslut och kommer att säkerställa en effektivisering av innovation i allmänhet och varje innovation i synnerhet genom att minska tiden som läggs på utveckling och genomförande av innovation och därmed minimera kostnaderna för materiella och finansiella resurser.

Typer av organisatoriska strukturer för innovativa företag.

Lösningen på de uppgifter som ett innovativt företag står inför utförs inom ramen för organisatoriska strukturer, bestående av sammankopplade och interagerande enheter, som syftar till att uppnå målen för det innovativa företaget. Organisationsstrukturen för ett innovativt företag är en uppsättning huvuddivisioner eller enskilda funktionärer, specialister, som är utformade för att konsekvent lösa problemen med ett innovativt företag, liksom hjälp-, service- och ledningsavdelningar; systemet för deras sammankoppling och ansvar. Organisationsstrukturen för ett innovativt företag bildas under påverkan av många faktorer:

• - drag av kunskapsgrenen, vetenskap, teknik, produktion;
• - självständighet eller plats i föreningens struktur;
• - Specialiseringsnivån och graden av samarbete.
• - Villkor för att lösa innovativa problem.
• - tillgängliga resurser för ett innovativt företag.
• - teknik, arbetsautomatisering etc.

De viktigaste principerna för att bygga och förbättra strukturerna för innovativa företag är:

• - målenas, funktionernas, uppgifternas prioritet och deras avgörande underavdelnings sekundära karaktär;
  - rationell uppdelning, specialisering och samarbete av arbetskraft.
• - hierarki för växelverkan mellan strukturella enheter med ett minsta antal hierarkinivåer;
• - säkerställa hanterbarhet på varje hierarkisk nivå;
• - Avdelningar med dubbel underordning kan inte tas upp till sak;
• - fastställa den optimala storleken på enheterna;
• - förmågan att snabbt omstrukturera när man ändrar mål, mål, etc.

Hela befintliga uppsättningen av olika organisatoriska strukturer för innovativa företag kan reduceras till flera typer, vilket ger olika alternativ för fördelning av ansvar, funktioner och utfört arbete, specialisering och samarbete:

• - funktionell;
• - tematisk;
• - blandade organisatoriska strukturer för innovativa företag.

Den funktionella typen av struktur är en samling fullt specialiserade enheter som utför vissa delar av arbetet som motsvarar deras profil och specialisering. Den distribueras där liknande verk av samma typ utförs, som kan delas upp i separata komponenter. Den är avsedd för den primära lösningen av interna problem - skapandet av de mest gynnsamma förutsättningarna för specialisering och profilering av specialiserat arbete.

Den tematiska typen av struktur kännetecknas av det faktum att divisioner här sammanför specialister av olika profiler. Varje tematisk division fungerar under förhållanden med nästan fullständig autonomi och utför sitt arbete från början till slut, och deras snabba och högkvalitativa implementering är nästan oberoende av andra divisioners verksamhet. Samtidigt riktas den tematiska strukturen liksom till det slutliga resultatet, det vill säga till den externa konsumenten.

I praktiken används oftast blandade strukturalternativ, vilket skapar de bästa möjligheterna för snabbt och högkvalitativt arbetsutförande. Samtidigt bestäms det mest rationella förhållandet mellan funktionella och tematiska indelningar i flexibla och dynamiska strukturer, vilket ger möjlighet till horisontell samordning av arbete som syftar till att fullgöra uppgifterna och planerade innovationer.

En rationell organisationsstruktur bör uppfylla följande krav:

• - uppfylla huvudmålen för det innovativa företaget;
• - fokusera på utsikterna för utveckling av innovationer, studera efterfrågan på dem på marknaden;
• - ha flexibilitet och förmåga att anpassa sig till nya mål och mål;
• - att bidra till att förbättra kvaliteten på de utvecklade innovationerna;
• - att säkerställa den mest rationella uppdelningen, specialiseringen och samarbetet mellan arbetskraften;
• - undvika dubbelarbete.
• - använda den mest rationella arbetsteknologin;
• - att säkerställa möjligheten till rationell och jämn laddning av alla huvudkategorier av artister;
• - bidra till att spara alla typer av resurser
• 3. Teknik och metoder för innovationshantering

Tekniken uppdateras kontinuerligt när vetenskap och teknik utvecklas. Huvudtrenderna i utvecklingen av modern produktionsteknik är tre huvudriktningar:

Ё övergång från diskret (cyklisk) teknik till kontinuerlig (flöde)

produktionsprocesser som de mest effektiva och ekonomiska;

Ё introduktion av slutna (avfallsfria) tekniska cykler som en del av

produktion som den mest miljöneutrala;

Ё öka vetenskaplig intensitet för "hög" och "nyaste" teknik,

som högsta prioritet i näringslivet.

På tjugonde århundradet. , särskilt sedan den andra halvan av det, har ett antal nya tekniker dykt upp: bioteknik för organisk syntes av konstgjorda ämnen med önskade egenskaper, teknik för konstgjorda konstruktionsmaterial, membranteknologi för konstgjorda kristaller och ultrarent material, laser, kärnteknik, rymdteknik och slutligen informationsteknik. Den sanna informationsrevolutionen är först och främst förknippad med skapandet av elektroniska datorer i slutet av 40 -talet, och från den tiden beräknades utvecklingstiden. informationsteknologi vars materialkärna bildas av mikroelektronik. Mikroelektronik utgör grunden för alla moderna sätt att ta emot, överföra och bearbeta information, kontroll- och kommunikationssystem. Själva mikroelektroniken uppstod inledningsvis just som en teknik: i en enda kristallanordning visade det sig vara möjligt att bilda alla grundelement i elektroniska kretsar. En viktig egenskap hos informationstekniken är att information för den inte bara är en produkt, utan också en råvara. Dessutom elektronisk simulering den riktiga världen, som utförs i datorer, kräver behandling av en omätligt större mängd information än vad det slutliga resultatet innehåller. Elektronisk modellering blir en integrerad del av mänsklig intellektuell verksamhet. Jämförelse av den "elektroniska hjärnan" med människan har lett till tanken att skapa neurodatorer - datorer som kan lära sig. En neurodator beter sig på samma sätt som en person, det vill säga den tittar igenom information många gånger, gör många misstag, lär av dem, korrigerar dem och slutligen klarar uppgiften. Neuro -datorer används för mönsterigenkänning, uppfattning av mänskligt tal, handstil, etc. Var och en framgångsrikt steg längs denna väg hjälper människor att förstå mekanismen för processerna som ligger till grund för vårt psyke och vår intelligens. Denna väg kan leda från mikroteknik till nanoteknik och nanosystem, som fortfarande finns inom science fiction. Födelsen av ny teknik har alltid varit revolutionerande, men å andra sidan förstörde tekniska revolutioner inte klassiska traditioner. Varje tidigare teknik skapade en viss materiell och kulturell bas som var nödvändig för framväxten av nästa. Varje generationsväxling av informationsteknik och teknik kräver omskolning och radikal omstrukturering av specialdesigners tänkande, en förändring av det extremt dyra teknisk utrustning och skapandet av mer och mer massdatateknik. Denna fastställande av konstanta evolutionära hastigheter är av mycket allmän karaktär, särskilt eftersom det avancerade teknik- och teknikområdet avgör den karakteristiska rytmen för den tekniska utvecklingsperioden som helhet. Informationsteknik har en integrerande egenskap i förhållande till vetenskaplig kunskap i allmänhet och till all annan teknik. Hon är viktigt verktyg implementering av den så kallade formella syntesen av kunskap. I informationssystem på en datorbas sker en slags formell syntes av heterogen kunskap. Datorminne i sådana system är som en encyklopedi som har absorberat kunskap från olika områden. Denna kunskap lagras och utbyts här på grund av deras formalisering. Den skisserade utvidgningen av programmeringsmöjligheterna med kvalitativt utmärkt kunskap gör att vi kan förvänta oss betydande rationalisering och automatisering av vetenskaplig verksamhet inom en snar framtid. Samtidigt kräver införandet av vetenskap som en grundläggande grund i modern teknik en sådan volym och kvalitet av beräknings- och beräkningsaktiviteter som inte kan utföras på något traditionellt sätt, förutom de medel som erbjuds av moderna datorer. En särskild roll tilldelas hela komplexet av informationsteknik och teknik i omstruktureringen av ekonomin mot vetenskaplig intensitet. Det finns två skäl till detta. För det första är alla grenar av detta komplex i sig själva vetenskapskrävande (faktorn för vetenskaplig och teoretisk kunskap blir mer och mer avgörande). För det andra är informationsteknologi en slags transformator för alla andra sektorer i ekonomin, både produktion och icke-produktion, de viktigaste metoderna för deras automatisering, en kvalitativ förändring av produkter och, som ett resultat, delvis eller helt övergår i kategorin vetenskapsintensiva. I samband med detta är informationsteknologins arbetsbesparande karaktär, som i synnerhet implementeras i hanteringen av många typer av arbete och tekniska operationer. Informationstekniken i sig skapar medel för dess utveckling. Bildandet av ett självutvecklande system är det viktigaste resultatet som uppnåtts inom informationsteknologi. Metoder. Hanteringsmetoder eller inflytande i ledningsprocessen är ett viktigt avsnitt i ledningen. Bland dem är de viktigaste organisatoriska och administrativa, eller organisatoriska och administrativa, ekonomiska och socio-psykologiska. I senare tid sociologiska metoder får också betydelse. Alla dessa kontrollmetoder kan inte agera isolerat från varandra, eftersom de representerar en uppsättning sätt att påverka styrsystemet på det kontrollerade för att uppnå ett visst mål. För att förverkliga vissa mål, liksom funktioner och ledningsprinciper, används ovanstående metoder. En kontrollmetod är en uppsättning tekniker och metoder för att påverka ett kontrollerat objekt för att uppnå mål. Ordet "metod" har ett grekiskt ursprung, bokstavligen översatt som "forskning", har två betydelser: det första är ett sätt att studera naturfenomen, ett tillvägagångssätt för de studerade fenomenen, ett planerat sätt vetenskaplig kunskap och fastställa sanningen; den andra är en teknik, metod eller handlingssätt. Inom ledningen finns det en mycket stor mängd olika förvaltningsmetoder och deras klassificeringar. Den mest utbredda är klassificeringen av hanteringsmetoder beroende på deras innehåll, fokus och organisationsform, vilket återspeglar den administrativa, ekonomiska och sociala påverkan på det kontrollerade systemet. Fokus för hanteringsmetoder är inriktat på ledningssystemet (objekt). Det kan vara både ett företag som helhet och dess separata underavdelning (avdelning, avdelning, etc.). Det kan också vara en företagsfunktion (produktion, marknadsföring, innovation, ekonomi, information) eller en ledningsfunktion (planering, organisation, motivation och kontroll). Innehållet i hanteringsmetoder är specificiteten hos tekniker och metoder för inflytande. Den organisatoriska formen av hanteringsmetoder är påverkan på en specifik situation. Det kan vara direkt (omedelbart) eller indirekt (uttalande av problemet och skapande av stimulerande förhållanden). I samband med ovanstående skiljer sig följande förvaltningsmetoder ut: organisatoriska och administrativa, eller organisatoriska och administrativa, baserade på direktiva direktiv; ekonomiska, på grund av ekonomiska incitament; socio-psykologisk, används för att öka de anställdas sociala aktivitet.