Organisation av aktiviteter och kontroll av företagets marknadsföringstjänst. Moscow State University of Printing Arts. Kärnan i företagets marknadsföringsaktiviteter

Ural Institute of Economics, Management and Law

Kursarbete

Om ämnet: Kontroll av marknadsföringsaktiviteter på företaget

Introduktion

1. Företagets marknadsföringsaktiviteter

1.1 Kärnan i företagets marknadsföringsaktiviteter

1.2 Förhållande mellan planering, marknadsföringsorganisation och kontrollsystem

2. Begreppet marknadsföringskontroll på företaget

2.1 Koncept, stadier, mål och mål för marknadsföringskontroll

2.2 Typer av marknadsföringskontroll

2.3 Marknadsföringsanalys och revision

Slutsats

Lista över källor som används

Introduktion

På dagens mycket konkurrenskraftiga marknad spelar marknadsföring en viktig roll i alla företags aktiviteter, eftersom det gör att du kan etablera det optimala förhållandet mellan organisationen och miljön som det är en del av.

Företagets marknadsföringsaktivitet bör inriktas på företagets långsiktiga existens, dess stabilitet, starka och långsiktiga relationer med konsumenter eller andra marknadsaktörer, vilket ökar konkurrenskraften för de tjänster och varor som erbjuds.

Det slutliga målet med marknadsföringstjänsternas funktion är att underordna alla ekonomiska och kommersiell verksamhet företag till lagarna om marknadens existens och utveckling. Varje företags verksamhet syftar till att uppnå dess mål. Dessa mål är utgångspunkten för utvecklingen av marknadsföringsplaner och program, vars genomförandeprocess bör säkerställa korrekta framsteg mot de avsedda milstolparna. Bedömningen av graden av uppfyllelse av de avsedda målen och programmen tillhandahålls med hjälp av ett marknadsföringskontrollsystem.

När man utarbetar en marknadsföringsplan är det svårt att förutse alla händelser som kan uppstå under arbetets gång. Därför bör kontroll över genomförandet av den planerade marknadsföringsplanen bli en obligatorisk aspekt av företagets arbete.

Att kontrollera marknadsaktiviteter är att utvärdera resultaten av marknadsplanen och vidta nödvändiga åtgärder för att justera den, för om du missar den tid då förtydliganden och ändringar kan göras i planen smärtfritt för företaget kan konsekvenserna vara oförutsägbara. Stadierna i marknadsföringskontrollprocessen syftar till att snabbt identifiera alla problem och avvikelser från normala framsteg mot de uppsatta målen, samt på lämplig anpassning av företagets verksamhet så att de befintliga problemen inte utvecklas till en kris

De kontrollförfaranden som finns i många företag är emellertid uppenbarligen ofullkomliga. Vissa företag är inte tillräckligt tydliga med att sätta upp mål och definiera prestandamätningssystem. Många har ingen klar uppfattning om transaktionernas lönsamhet, analyserar inte deras kostnader för lagring och underhåll av distributionskanaler. Allt detta tyder på behovet av att studera ett sådant problem som kontroll av marknadsföringsaktiviteter i företaget.

För närvarande genomgår världen ständiga förändringar i strategier och metoder, så problemen med denna studie är fortfarande relevanta och av vetenskapligt och praktiskt intresse.

Under moderna förhållanden är närvaron av kontroll över marknadsföringsaktiviteter i företaget en förutsättning inte bara för effektiv prestanda och utveckling, utan också ofta en nödvändig förutsättning för företagets överlevnad.

Den vetenskapliga betydelsen av detta arbete ligger i optimering och effektivisering av den befintliga vetenskapliga och metodologiska basen på de frågor som studeras.

Den teoretiska och metodiska grunden för studien var arbetet av följande utländska och inhemska författare: M. Afanasyev, G. Bagiev, P. Zavyalov, E. Golubkov, G. Goldstein, T. Gregor, A. Zharov, A. Kovalev , V. Kevorkov, B. Clark, F. Kotler, E. Popov, V. Tomilova, etc. Dessutom användes specialiserade webbplatser i arbetet.

Vid forskning om ämnet "Kontroll av marknadsföringsaktiviteter i företaget" användes följande forskningsmetoder:

· Analys av den befintliga källbasen på de frågor som behandlas (metod för vetenskaplig analys).

· Generalisering och syntes av synpunkter som presenteras i källbasen (metod för vetenskaplig syntes och generalisering).

· Modellering på grundval av de inhämtade uppgifterna från författarens vision vid avslöjande av uppsatta problem (modelleringsmetod).

Syftet med studien- studie av organisationen av kontrollen av marknadsföringsaktiviteter vid företaget.

Studieobjekt- processen för övervakning av marknadsföringsaktiviteterna i företaget.

Studieämne- typer av marknadsföringskontroll på företaget.

Det angivna målet avgör forskningsmål:

1. Att avslöja begreppen "marknadsföringsaktiviteter", "kontroll av marknadsaktiviteter".

2. Utöka marknadsföringshanteringsprocessen. Identifiera sambandet mellan planering, marknadsorganisation och kontrollsystem.

3. Identifiera stadierna, målen och målen för marknadsföringskontroll.

4. Beskriv typer av kontroll av marknadsföringsaktiviteter.

Arbetet består av en introduktion, huvuddel, avslutning, bibliografi och bilaga.

1. Företagets marknadsföringsaktiviteter

1.1 Kärnan i företagets marknadsföringsaktiviteter

Marknadsföring är ett system för att organisera och hantera företagens produktions- och marknadsföringsaktiviteter, marknadsundersökningar för att bilda och möta efterfrågan på produkter och tjänster och göra vinst.

Som en ledningsfunktion är marknadsföring inte mindre viktig än all verksamhet som rör finans, tillverkning, forskning, logistik etc.

Som ett ledningskoncept kräver marknadsföring att ett företag ser konsumtionen som en ”demokratisk” process där konsumenter har rätt att ”rösta” för den produkt de vill ha med sina pengar. Detta avgör företagets framgång och gör det möjligt att optimalt möta konsumentens behov.

Marknadsföring är ett komplext, mångfacetterat och dynamiskt fenomen. Detta förklarar omöjligheten i en universell definition att ge en fullständig beskrivning av marknadsföring, som motsvarar dess väsen, principer och funktioner.

De grundläggande principerna följer av marknadsföringens väsen. Men i den inhemska och utländsk litteratur under "marknadsföringsprinciperna" förstås ganska olika saker. Efter att ha övervägt olika författares positioner och jämför dem, lyfter vi fram följande grundläggande principer:

1. Noggrant beaktande av behov, tillstånd och dynamik i efterfrågan och marknadsförhållanden vid ekonomiska beslut;

2. Skapande av förutsättningar för maximal anpassning av produktionen till marknadens krav, efterfrågestrukturen (och inte baserat på omedelbara fördelar, utan ur ett långsiktigt perspektiv).

3. Påverkan på marknaden, på köparen med alla tillgängliga medel, främst reklam.

Framväxten av marknadsföring som ett specifikt ekonomiskt system, en metod för att lösa produktions- och marknadsproblem är ”inget annat än ett svar från en ekonomisk enhet på sådana processer som komplikationen av problemet med produktion och försäljning av varor på grund av den snabba expansionen av deras sortiment, snabba förnyelser, en oöverträffad ökning av produktionsmöjligheterna, frekventa förändringar i marknadens efterfrågan och dess struktur, dess marknadssvängningar, ökande konkurrens på marknaden. "

Marknadsföring förstås som en typ av marknadsaktivitet där tillverkaren använder ett systematiskt tillvägagångssätt och en programinriktad metod för att lösa ekonomiska problem, och marknaden, dess krav och typ av implementering är kriterierna för verksamhetens effektivitet.

Huvudidén i alla definitioner är kundorientering. Samtidigt är marknadsföringsuppgiften inte bara att öka efterfrågan, utan också att försöka påverka den på ett sådant sätt att den matchar utbudet.

Företagets marknadsaktiviteter syftar till att, rimligen nog, fastställa marknadskrav, specifika nuvarande och huvudsakligen långsiktiga (strategiska) mål, sätt att uppnå dem och verkliga resurskällor för ekonomisk aktivitet; bestäm produktens utbud och kvalitet, deras prioriteringar, den optimala produktionsstrukturen och den önskade vinsten. Med andra ord, tillverkaren uppmanas att producera sådana produkter som kommer att hitta en försäljning och kommer att ge vinst. Och för detta är det nödvändigt att studera sociala och individuella behov, marknadskrav som en nödvändig förutsättning och förutsättning för produktion. Därför fördjupas förståelsen för att produktionen inte börjar med utbyte, utan med konsumtion. Detta koncept förkroppsligas i marknadsföring.

Marknadsföringsaktivitet är en uppsättning aktiviteter som syftar till att undersöka frågor som:

· Analys av den externa miljön (i förhållande till företaget), som inkluderar marknader, leveranskällor och mycket mer. Analysen identifierar faktorer som bidrar till eller hindrar kommersiell framgång. Som ett resultat av analysen bildas en databank för att fatta välgrundade marknadsföringsbeslut;

· Analys av konsumenter, både faktiska (agerar, köper företagets produkter) och potential (som fortfarande måste övertygas om att bli relevanta). Denna analys består av studier av demografiska, ekonomiska, geografiska och andra egenskaper hos människor som har rätt att fatta ett köpbeslut, samt deras behov i vid mening av detta koncept och processerna för att förvärva både våra och konkurrerande varor ;

· Studera befintliga och planera framtida varor, det vill säga utveckling av koncept för att skapa nya varor eller uppgradera gamla, inklusive deras sortiment och parametriska serier, förpackningar etc. föråldrade varor som inte ger en viss vinst tas bort från produktion och export;

· Planering av varucirkulation och försäljning, inklusive vid behov skapande av lämpliga säljnätverk med lager och butiker, samt byrånätverk;

· Säkerställa bildandet av efterfrågan och säljfrämjande åtgärder (fosstice) genom en kombination av reklam, personlig försäljning, prestigefyllda icke-kommersiella evenemang ("PR") och olika typer av ekonomiska incitament som riktar sig till köpare, agenter och direktförsäljare.

· Tillhandahållande av en prispolicy, som består i planeringssystem och prisnivåer för exporterade varor, bestämning av "tekniken" för att använda priser, kreditvillkor, rabatter, etc.;

· Uppfyller de tekniska och sociala normerna i det land som importerar företagets varor, vilket innebär skyldigheten att säkerställa korrekta säkerhetsnivåer vid användning av varorna och miljöskydd. efterlevnad av moraliska och etiska regler; rätt nivå av produktens konsumentegenskaper;

· Hantering av marknadsaktiviteter (marknadsföring) som ett system, dvs. planering, genomförande och kontroll av marknadsföringsprogrammet och individuella ansvar för varje deltagare i företagets arbete, bedömning av risker och vinster, effektiviteten av marknadsföringsbeslut.

För genomförandet av ovanstående aktiviteter är det nödvändigt att ta hänsyn till den stora roll för dem som i huvudsak marknadsföringsstrategins effektivitet beror på, nämligen marknadsföringsämnena, som inkluderar tillverkare och serviceorganisationer, grossist och detaljhandelsorganisationer, marknadsföringsspecialister och olika konsumenter. Det är viktigt att notera att även om ansvaret för att utföra marknadsföringsfunktioner kan delegeras och distribueras olika sätt, de kan inte försummas i de flesta fall, de måste utföras av någon.

Marknadsföringsprocessen börjar med att studera köparen och identifiera hans behov och slutar med köp av produkten av köparen och uppfyller hans identifierade behov.

Marknaden där marknadsföringsämnena verkar kan delas in i ”säljarens marknad”, där företaget säljer sina egna produkter och ”köparens marknad”, där det köper de nödvändiga produktionskomponenterna. Således är marknadsföring främst fördelaktigt för både säljare och köpare av varor.

Kommunikation och affärssamtal med faktiska och potentiella partners är den viktigaste delen av marknadsföringen.

Uppenbarligen avgör typen av marknadsföring hur det hanteras. Marknadsföringsledning, enligt definitionen av F. Kotler, är analys, planering, genomförande och kontroll av aktiviteter som syftar till att etablera, stärka och upprätthålla lönsamma utbyten med målkunder för att uppnå vissa organisatoriska mål, till exempel att göra vinst, öka försäljningen, ökning av marknadsandelar etc. ...

Det praktiska genomförandet av marknadsföringsfunktioner är associerat med marknadsföringshanteringsprocessen, som inkluderar:

Analys av företagets marknadsmöjligheter;

Urval av målmarknader;

Utveckling av en uppsättning åtgärder för att komma in på marknaden;

Djupare integration på den traditionella marknaden med en befintlig produkt (till exempel genom att öka produktvolymen);

Gå in på den traditionella marknaden med en ny produkt;

Gå in på en ny marknad med en befintlig produkt;

Gå in på en ny marknad med en ny produkt.

Marknadsforskning är direkt relaterat till:

Företagets produktionspotential;

Flexibilitet och struktur för produktionsanläggningar;

Finansiella resurser.

I samband med en centraliserad mekanism för att hantera ekonomin utförs huvuddelen av prognos- och marknadsföringsforskning av statliga organ.

Företag, särskilt stora, som deltar i dessa studier, konkretiserar erhållna data och betraktar dem som hjälpmedel.

1.2 Förhållande mellan planering, marknadsföringsorganisation och kontrollsystem

Marknadsföringshanteringsprocessen är en tvåvägsprocess, vars grund är förhållandet mellan ämnet och objektet på arbetsmarknaden. I kontrollprocessen tar kontrollorganet emot information om tillståndet för det kontrollerade objektet. Denna information uppfattas av det styrande organet, och på grundval av detta utvecklas ett ledningsbeslut. Baserat på det senare utförs en kontrollåtgärd på kontrollobjektet för att överföra det till önskat tillstånd.

En integrerad egenskap för kontroll, utan vilken systemets ändamålsenliga beteende är omöjligt, är den kontinuerliga cirkulationen av information mellan systemet som helhet, dess undersystem och den yttre miljön. Delsystem och regulatorer bildar ett slutet system genom vilket det cirkulerar tre informationsströmmar: informationsanalys, informationskommando, analytisk-kommando... Driften av dessa strömmar är utformad för att minimera kostnader och förluster för marknadsföringsaktiviteter på arbetsmarknaden.

En informations- och analytisk kommunikationskanal är en kanal för att samla in primär information om den nuvarande och framtida efterfrågan på arbetskraft, om den nuvarande och framtida efterfrågan på arbete för arbetsföra medborgare i samhället, om effektivitet och utvecklingstrender i ledningsanläggningen , ackumuleringen av denna information och dess behandling till en lämplig form. för användning av beslutsfattare.

Informationskommando-kommunikationskanalen är en kanal för att kommunicera de fattade besluten, liksom all annan typ av sekundär information som erhålls som ett resultat av bearbetning av primärdata i det informationsanalyserande delsystemet, till exekutören.

En analytisk och kommandokommunikationskanal är en kanal för att samla information, fixa målkontrollprogram, hitta den optimala lösningen.

Förhållandet mellan planering, marknadsföringsorganisation och kontrollsystem.

2. Begreppet marknadsföringskontroll på företaget

2.1 Koncept, stadier, mål och mål för marknadsföringskontroll

Varje företags verksamhet syftar till att uppnå dess mål. Dessa mål är utgångspunkten för utvecklingen av marknadsföringsplaner och program, vars genomförandeprocess bör säkerställa korrekta framsteg mot de avsedda milstolparna. Bedömningen av graden av uppfyllelse av de avsedda målen och programmen tillhandahålls med hjälp av ett marknadsföringskontrollsystem.

Marknadsföringskontroll- processen att mäta och utvärdera resultaten av genomförandet av marknadsföringsplaner, genomförandet av korrigerande åtgärder för att säkerställa uppnåendet av marknadsföringsmål. Kontroll avslutar marknadsföringscykeln och initierar samtidigt en ny marknadsplaneringscykel. Denna identifiering av styrkor och svagheter i marknadsföringsaktiviteter, analys av nivån på genomförandet av marknadsföringsplaner är nödvändiga för korrekt val av mål och strategier för marknadsföringsaktiviteter för nästa planeringsperiod.

Områden för marknadsföringskontroll visas i figur 3.

Områden (objekt) för marknadsföringskontroll och dess typer

Marknadsföringskontrollstruktur

Beroende på de uppsatta uppgifterna skiljer företaget:

1. kontroll över genomförandet av en långsiktig marknadsföringsstrategi.

2. kontroll av taktiska kortsiktiga (årliga) marknadsföringsplaner;

3. operativ kontroll av genomförandet av marknadsföringsplaner.

Om kontroll av den första typen är möjlig för hela företaget som helhet, är kontrollen av den andra och tredje typen för strukturella enheter och divisioner.

Kontrollprocessen sker vanligtvis i fyra steg:

1. upprättande av planerade värden och standarder (mål och normer);

2. ta reda på de verkliga värdena på indikatorer;

3. jämförelse;

4. analys av jämförelseresultaten.

Skilj mellan verbala, kvantitativa, kvalitativa, universella och specifika kontrollindikatorer.

Verbal (beskrivande) indikatorer används som regel för att beskriva de långsiktiga målen för ett företag eller fenomen som är svåra att kvantifiera (till exempel skapa en positiv bild av en produkt bland konsumenterna).

Kvantitativa indikatorer används oftast och är indelade i absoluta, relativa och index.

Kvalitativa indikatorer används när kvantitativa egenskaper inte tillämpas alls (till exempel vid karakterisering av konsumenter, deras vanor, preferenser).

Universella indikatorer används inte bara för att kontrollera marknadsföring, utan också för allmän analys av företaget. Dessa inkluderar indikatorer på produktion, försäljning, vinst, kostnader, inkomst, förluster, produktivitet etc.

Specifika indikatorer används för att karakterisera specifika marknadsföringsaktiviteter (till exempel en indikator på kostnaden för att genomföra en marknadsföringskampanj eller kostnaden för ett frågeformulär i en konsumentundersökning).

Huvuduppgifterna för marknadsföringskontroll är :

1. En tydlig definition av antalet och typen av indikatorer, beroende på användningsnivån.

2. kvantitativt uttryck för indikatorer;

3. få de enklaste verbala och kvantitativa indikatorerna, skapa en metodik, bestämma graden av deras genomförande;

4. Användning av en enhetlig metod för att beräkna planerade och faktiska indikatorer.

5. använda en uppsättning indikatorer för att bedöma genomförandet av marknadsplanen och dess effektivitet.

När man utövar kontrollfunktionen bör vissa regler användas, standarder som återspeglar den förväntade nivån på de utvärderade egenskaperna - till exempel en minskning av antalet klagomål för året med 20%, en ökning av antalet nya kunder med 10% under samma period, ett överskott i marknadsföringskostnaderna för siffrorna marknadsföringsbudget.

Baserat på resultaten av kontrollen görs justeringar av marknadsaktiviteter. Till exempel, om försäljningsvolymen är lägre än förväntat, måste du avgöra vad som orsakade detta och vad som bör göras för att rätta till situationen. Om försäljningsvolymen är högre än förväntat, bör du avgöra vad som orsakade detta. Det kan vara nödvändigt att höja priset på produkten. Detta kommer oundvikligen att leda till en viss minskning av försäljningsvolymen, men det kan ge högre vinster.

Att kontrollera marknadsföring innebär att jämföra normer och verkligheter.

Stadierna i marknadsföringskontrollprocessen syftar till att snabbt identifiera alla problem och avvika från den normala utvecklingen mot de uppsatta målen, samt lämplig anpassning av företagets verksamhet så att de befintliga problemen inte utvecklas till en kris.

2.2 Typer av marknadsföringskontroll

Det finns fyra typer av marknadsföringskontroll av marknadsföringsaktiviteter enligt Philip Kotler:

Tabell 1 - Typer av marknadsföringskontroll

Typer av kontroll	Huvudansvar	Kontrollmål	Innehåll
1. Kontroll av årsplaner	Senior och mellanliggande ledarskap	Kontrollera om de planerade resultaten har uppnåtts	Analys av försäljningsvolym. Marknadsandel analys. Analys av förhållandet mellan försäljning och kostnader. Den ekonomiska analysen. Analys av åsikter från konsumenter och andra marknadsaktörer
2. Kontroll av lönsamheten	Marknadsföringsaktivitetskontrollant	Kontrollera var företaget kommer och förlorar pengar	Bestämning av lönsamhet i samband med produkter, territorier, konsumenter, distributionskanaler etc.
3. Övervakningseffektivitet	Linjechefer och personaltjänster. Marknadsföringsaktivitetskontrollant	Utvärdera och förbättra effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter	Analys av säljarnas effektivitet, reklam, marknadsföring, distribution
4. Strategisk kontroll	Ledande befattningshavare, marknadsrevisorer	Kontrollera om företaget utnyttjar sina möjligheter på bästa sätt i förhållande till marknader, produkter och distributionskanaler	Analys av effektiviteten av marknadsaktiviteter, revisionskontroll av marknadsaktiviteter

Marknadskontrollsystemet innebär implementering vissa typer kontroll avsedd att övervaka och utvärdera företagets effektivitet, identifiera alla brister och vidta lämpliga åtgärder.

Oftast i modern marknadsföring det finns 3 typer av kontroll:

1. kontroll över genomförandet av årsplaner och analys av försäljningsmöjligheter.

2. kontroll av lönsamhet och analys av marknadsföringskostnader.

3. strategisk kontroll och marknadsföringsrevision.

Beroende på systemet för intern förvaltning, företagets storlek och dess ekonomiska potential kan kontrollen omfatta en, två eller alla tre av dessa typer. Naturligtvis ger den största effektiviteten samtidig användning av exakt tre typer av kontroller.

Kontroll av årsplaner- Bedömning och justering av uppnåendet av årliga mål när det gäller försäljningsvolym, vinst och andra indikatorer inom ramen för enskilda marknader och produkter. Eftersom det finns i den årliga marknadsplanen i de angivna sektionerna, utarbetas i regel individuella riktningar och indikatorer för marknadsaktiviteter i detalj, information om nivån för deras genomförande är av stort intresse för organisationens ledning. Marknadsföring innebär betydande kostnader. Utvärdering av deras rimlighet och effektivitet utförs också under kontroll av årliga marknadsplaner. Vidare görs med denna typ av kontroll en analys av riktigheten i antagandena om marknadsföringens yttre miljö, som fastställs i den årliga marknadsplanen.

Syftet med att övervaka genomförandet av årsplaner är att se till om företaget faktiskt har nått indikatorerna för bruttoinkomst, lönsamhet och andra målparametrar som är planerade för ett visst år. Denna typ av kontroll innefattar fyra steg.

För det första bör ledningen lägga in årsplanen riktmärken fördelat på månader och / eller kvartal. För det andra är det nödvändigt att organisera mätningar av indikatorerna för företagets marknadsaktivitet. För detta används verktygen för företagets finansiella, redovisnings- och förvaltningsrapportering. För det tredje är det nödvändigt att identifiera orsakerna till skillnaden mellan det planerade och riktiga indikatorer aktiviteter. För det fjärde måste företagets ledning vidta åtgärder för att anpassa företagets verksamhet och minska klyftan mellan målen och de uppnådda resultaten.

Särskild uppmärksamhet bör ägnas tekniker och metoder för att övervaka genomförandet av planer.

Försäljningsanalys består i att mäta och utvärdera den faktiska försäljningsvolymen för olika produkter på olika försäljningsmarknader i förhållande till de mål som ställts inom detta område. Informationskällan kan vara marknadsföringsrapporter från säljavdelningar eller bokföringsdata.

Marknadsandel analys syftar till att klargöra positionen på marknaden i förhållande till konkurrenter. Ett företags försäljningsvolym är inte ett mått på hur bra det presterar i förhållande till sina konkurrenter. För att fastställa effektiviteten hos aktiviteter är det nödvändigt att övervaka tillståndet för marknadsandelen som företaget har. Om det ökar, ligger företaget före konkurrenterna, om det minskar, presterar företaget sämre än sina konkurrenter. När man gör sådana slutsatser är det dock nödvändigt att tänka på följande:

Antagandet att den yttre miljön påverkar alla företag på samma sätt är ofta fel. Till exempel orsakade förra årets kris en allmän lågkonjunktur i ekonomin, men detta påverkade olika företags verksamhet på olika sätt. Vissa företag klarade snabbt konsekvenserna av krisen och fortsätter att fungera framgångsrikt på marknaden, medan andra fortfarande inte kan nå nivån före krisen.

Antagandet att ett företags resultat ska jämföras med andra företags genomsnittliga prestanda kan också vara fel. Företagets verksamhet bör endast jämföras med aktiviteten hos sina närmaste konkurrenter.

Ibland initieras en minskning av marknadsandelar medvetet för att öka vinsten. Ledningen kan till exempel vägra att sälja olönsamma produkter eller samarbeta med vissa konsumentgrupper och därigenom öka företagets intäkter.

Marknadsandelen kan förändras av många andra skäl, och inte alla ändringar har marknadsföringsvärde.

Orsakerna till förändringen i marknadsandelar måste tydligt identifieras. Följande orsaker till denna förändring är möjliga: företaget har tappat några av sina kunder (mindre marknadspenetration); företagets kunder började köpa färre produkter från det (minskad kundlojalitet); företagspriser är högre än konkurrenternas priser (ökar kundernas tydlighet i priset), etc.

Källorna till denna information kan vara data från staten statistisk rapportering, marknadsundersökningsdata och andra källor för kommersiell information.

Analys av sambandet mellan marknadsföringskostnader och försäljning tillåter en organisation att bedöma effektiviteten av marknadsföringskostnader och fastställa deras mest acceptabla värde. Vanligtvis utförs denna analys i förhållande till enskilda komponenter i marknadsföringskostnaderna, d.v.s. värdena och dynamiken för sådana förhållanden som: reklamkostnader till försäljningsvolym, marknadsföringskostnader för försäljningsvolym, försäljningskampanjkostnader till försäljningsvolym, försäljningskraftskostnader till försäljningsvolym studeras.

Ett instrument för denna typ av kontroll är analysen av förhållandet mellan marknadsföringskostnader och försäljning. Dessutom är det önskvärt att få liknande uppgifter från de viktigaste konkurrenterna. De viktigaste interna källorna är marknadsföringsrapporter, medan externa källor är kommersiell intelligens och granskning av konkurrenters reklam- och marknadsföringsutgifter.

Resultaten av denna analys bör utvärderas i termer av finansiell verksamhet organisationen som helhet. Detta är nödvändigt för att förstå hur och var organisationen tar emot pengar. Den ekonomiska analysen utförs för att identifiera de faktorer som avgör avkastningen på investeringen. Förbättring denna indikator utförs vanligtvis i två riktningar:

1. Genom att öka vinsten genom att öka försäljningen och / eller minska kostnaderna.

2. Genom att öka kapitalomsättningen, vilket uppnås genom att öka försäljningen eller minska tillgångar (lager, anläggningstillgångar, antalet obetalda fakturor etc.).

Således avslöjas marknadsföringsfaktorernas roll för att säkerställa organisationens ekonomiska välbefinnande.

Den gynnsamma bilden från de tre föregående stegen kan korrigeras avsevärt genom att observera kundens attityder. De viktigaste verktygen som används vid detta kontrollstadium är marknadsundersökningar, kundklagomål och förslagssystem, kundpaneler och kundundersökningar.

De kontroller som beskrivs ovan är främst av ekonomisk karaktär. Många av de värderingssystem som företaget använder är dock mer kvalitativa än kvantitativa. Ett av dessa system, som återspeglar företagets "hälsa" och tillåter att varna för överhängande fara är konsumenters åsiktsanalys och andra marknadsaktörer, som bygger på att observera förändrade attityder till organisationen av sina kunder, återförsäljare och andra deltagare i marknadsföringsprocesser. För detta genomförs undersökningar, intervjuer, muntliga och skriftliga klagomål registreras och analyseras. Denna analys gör det möjligt för organisationens ledning att vidta nödvändiga åtgärder i förväg.

Kundbedömning innebär en analys baserad på följande indikatorer: antalet nya kunder; antalet missnöjda köpare; antalet förlorade kunder; målmarknadsmedvetenhet; målmarknadspreferenser etc.

För var och en av dessa indikatorer måste vissa standarder sättas, och när nuvarande siffror går utöver dessa gränser måste företagsledningen svara.

Korrigerande åtgärder som vidtas under marknadsföringskontrollen är vanligtvis taktiska. Det bör dock komma ihåg att många strategiska beslut till en början ser ut som aktuella eller tillfälliga. Innan några korrigerande åtgärder vidtas bör ett försök göras att planera resultaten av de planerade aktiviteterna. För detta används metoder för statistisk redovisning och ekonomisk modellering.

Lönsamhetskontroll och kostnadsanalys innebär att övervaka lönsamheten för företagets marknadsföringsaktiviteter som helhet och i förhållande till specifika varor, sortimentgrupper, målmarknader och segment, distributionskanaler, reklammedier, kommersiell personal etc.

Analys av förhållandet "marknadsföringskostnader - försäljningsvolym" låter dig undvika betydande kostnadsöverskridanden för att uppnå marknadsföringsmål.

Att identifiera marknadsföringskostnader, fördelade på dess element och funktioner, är inte en lätt uppgift och görs vanligtvis i tre steg:

1) studie av bokslut, jämförelse av intäkter från försäljning och bruttovinst med löpande utgifter;

2) omräkning av kostnader efter marknadsföringsfunktioner: kostnader för marknadsundersökningar, marknadsföringsplanering, hantering och kontroll, reklam, personlig försäljning, lagring, transport, etc. marknadsföringskostnader. Värdet av denna typ av analys är förmågan att koppla löpande kostnader till specifika typer av marknadsföringsaktiviteter;

3) en uppdelning av marknadsföringskostnaderna efter funktion i förhållande till enskilda produkter, metoder och försäljningsformer, marknader (segment), distributionskanaler etc. I räknaren i den sammanställda tabellen anges funktionella utgiftsposter för marknadsföringsändamål och i nämnaren - enskilda varor, marknader, specifika grupper av köpare etc.

För att bedöma effektiviteten och analysera marknadsföringskostnader använder företagen ibland avkastningen på investerat kapital (ofta hänvisat till rörelsekapital):

Indikatorn "försäljningsvolym" ges i formeln för en bättre förståelse av vinstkällorna.

Syftet med dessa beräkningar är att avgöra hur effektivt företaget använder de tillgängliga resurserna. Baserat på ovanstående formel kan det antas att det finns flera sätt att öka avkastningen:

1. Ökad försäljning.

2. En ökning av nettovinsten (till exempel till följd av övergivande av olönsamma aktiviteter, prisökningar eller kostnadsminskningar).

3. Minskad kapitalinvestering (på grund av minskat lager).

Dessutom hjälper finansiella indikatorer och liknande beräkningar att bedöma läget i företaget och planera ytterligare aktiviteter.

Om företaget verkar i flera regioner i landet är det nödvändigt att ha en exakt uppfattning om de intäkter och kostnader som är förknippade med aktiviteten i var och en av dem. Indikatorn för bruttoresultat eller försäljningsvolym som en indikator på lönsamhet i detta fall är mycket opålitlig, eftersom företagets kostnader i regionerna kan vara olika. Och vid detaljerad analys visar det sig ibland att höga kostnader förnekar hög försäljning och bruttomarginaler. Det är också lämpligt att upprätta en rapport och analysera vinst och förlust för varje marknadsföringsobjekt (olika kundgrupper, produktrörelsekanaler etc.).

De inhämtade uppgifterna gör att vi kan dra slutsatsen att det är lämpligt för ett företag att arbeta inom ett visst territorium med en viss grupp kunder, med specifika försäljningskanaler. Men även om resultaten av lönsamhetsanalysen visar sig vara en besvikelse, ska du inte omedelbart överge användningen av till exempel vilken distributionskanal som helst. Kanske ligger orsakerna till den ekonomiska förlusten i bristen på uppmärksamhet från företaget och bristen på systematiskt arbete i denna riktning. Innan vi vidtar lämpliga steg finns det ett antal frågor som måste besvaras:

Kommer kunderna att byta till andra distributionskanaler om några av dem måste överges?

Vad avgör distributionskanalernas betydelse ur kundens synvinkel?

Är marknadsföringsstrategin utvecklad för var och en av distributionskanalerna optimal?

Baserat på de mottagna svaren kan marknadsföringsledningen börja utvärdera alternativ för ytterligare åtgärder, till exempel:

Om fraktkostnaderna är tillräckligt höga kan du ange ett specialpris (högre) för små beställningar.

Genomföra en utbildning för chefer för att stimulera försäljning;

Undvik vissa kostnader (till exempel minska antalet telefonsamtal, sluta leta efter nya kunder och fokusera på beprövade partners);

Neka inte från kanalen som sådan (till exempel återförsäljare eller säljare), utan bara från "flaskhalsarna" etc.

Sådan information låter dig bestämma om du vill utöka, minska eller helt begränsa försäljningen av vissa produkter, bedrivandet av en eller annan marknadsföringsaktivitet.

Således syftar kontrollen av resultat till att fastställa sammanfallet eller inkonsekvensen mellan de planerade huvudindikatorerna och de faktiska resultaten som uppnås när det gäller ekonomiska (försäljning, marknadsandel) och icke-ekonomiska (konsumentinställning) kriterier. Kontrollen kan riktas både till marknadsföringskomplexet som helhet och till dess individuella beståndsdelar.

Normalt utförs övervakning av marknadsföringens effektivitet inom ramen för enskilda delar av marknadsföringsblandningen.

1. Utvärdering av försäljningspersonalens effektivitet

Försäljningschefer bör utvärdera chefernas prestanda, till exempel baserat på följande genomsnittliga indikatorer:

Antal telefonsamtal (med erbjudande om att ingå ett avtal) per anställd;

Tid för en telefonkontakt;

Inkomst per samtal;

Kostnader per samtal;

Kostnader för mottagning av besökare;

Antalet nya köpare under en viss period;

Förlorade kunder under samma period;

Kostnaden för att behålla säljpersonal (i procent av försäljningen) etc.

Om det till exempel visar sig att chefer lägger för mycket tid på att beställa, är det lämpligt att delegera denna funktion till mindre kvalificerade operatörer. om antalet förlorade kunder överstiger antalet nya, är det nödvändigt att rikta om anställda för att arbeta med beprövade kunder.

Många tror att det är nästan omöjligt att uppskatta resultatet av annonskostnader. Den stora bilden kan dock dras genom att analysera följande indikatorer:

Kostnaden för att locka tusentals målkonsumenter med hjälp av detta annonsmedium (GRP -indikator);

Andelen publik som märkte, tittade eller läste det mesta av annonsmeddelandet;

Kundernas uppfattning om reklamens innehåll och effektivitet;

3. Utvärdering av effektiviteten av säljfrämjande åtgärder

För att bedöma effektiviteten av försäljningsfrämjande aktiviteter måste du registrera kostnaderna för varje sådant evenemang och bedöma dess inverkan på försäljningsnivån. Följande indikatorer bör övervakas:

Andel av försäljningen som gjorts som en del av ett säljfrämjande evenemang;

Mängden försäljningsfrämjande kostnader för varje rubel (dollar) från försäljning, etc.

A. Direktmarknadsföring: Visar hur många kunder som är involverade i direktmarknadsföringsaktiviteter.

B. Kontakter: Visar hur många effektiva kontakter som identifierades från de kunder för vilka direktmarknadsföringsåtgärder vidtogs.

C. Möten och / eller besök: Anger hur många möten och / eller besök som har gjorts sedan kontakt.

D. Förhandling: Anger hur många förhandlingar som hölls baserat på möten och / eller besök.

E. Erbjudanden: visar hur många förslag som lagts fram under förhandlingarna.

F. resultat: Anger resultaten (både positiva och negativa) för de förslag som läggs fram.

G. Slutsatser: undersöker åtgärder för att ta emot och betjäna kunder i banken, vilket ledde till köp av produkter.

Kontakteffektivitet = B / A (i%)

Engagemangseffektivitet = C / B (i%)

Konversationseffektivitet = D / C (i%)

Förhandlingarnas effektivitet = E / D (i%)

· effektivitet allmänna åtgärder= G / A (i%)

4. Utvärdering av distributionseffektivitet

Ett företag bör alltid sträva efter att minska sina distributionskostnader. Ett av huvudproblemen är faktiskt att om ett företags försäljningsvolym stiger kraftigt minskar distributionen av varor kraftigt. Till exempel kanske ett företag inte kan uppfylla målleveransdatum. Detta påverkar naturligtvis hennes rykte negativt, och i slutändan minskar försäljningsvolymen. För att undvika detta måste företagets ledning identifiera flaskhalsar i tid och investera tillräckligt med medel i åtgärder för att förbättra distributionseffektiviteten (tänk på att förbättra lagring av lager, transportmetoder etc.).

är en relativt regelbunden, periodisk eller episodisk granskning av ett företags marknadsaktiviteter, som enligt F. Kotlers definition betyder ”... en omfattande, systematisk, opartisk och regelbunden studie av ett företags (eller organisatoriska) marknadsföringsmiljö. enhet), dess uppgifter, strategier och operativa aktiviteter i syfte att identifiera nya problem och öppna möjligheter och utfärda rekommendationer om en handlingsplan för att förbättra detta företags marknadsföringsaktiviteter. "

Ledningsnivåer och styrsystem. Strategiskt val på funktionell, SZH (strategiskt ledningsområde) och företagsnivå avgör naturligtvis strukturen för lednings- och kontrollsystem.

A. Funktionell nivå... På denna nivå kännetecknas styrsystem av vertikal differentiering. Horisontell differentiering är mindre lämplig, eftersom det handlar om implementering av en kontrollfunktion, och detta ger tät kontroll. Samtidigt används byråkratiska och exitkontroller för att minska kostnaderna. Standardisering är mycket viktigt för kontroll av insatser, utgångar, personalresurser. Regler och budgetar måste styra produktion och personal. I allmänhet i produktionen är kontrollens huvuduppgift på funktionsnivå att minska kostnaderna.

Inom FoU ( forsknings- och utvecklingsarbete ) företaget är främst intresserat av att skapa tekniska differentiatorer och utveckla nya produkter. Övervakning på detta område är ganska svårt, eftersom det är svårt att hålla reda på vad människor gör. Det utförs vanligtvis i form av egenkontroll eller av små grupper av medarbetare.

Marknadsföring, liksom FoU, kännetecknas av platta ledningsstrukturer där det är svårt att spåra medarbetares prestanda. Men utgångskontroll och byråkratisk kontroll används här.

Typerna av styrning beroende på funktionerna visas i tabellen. 3.

Tabell 3 - Typer av lednings- och kontrollstrukturer för företagets huvudfunktioner

Valet av styrsystem beror på vilken strategi som används (tabell 4) och scenen livscykel industri (tabell 5).

Tabell 4 - Användning av styrsystem för olika strategier

Strategi	Prisledarskap	Differentiering	Fokuserar
Lämpligt kontrollsystem	Linjär funktionell, produkt, division	Produkt, division, matris	Linjär-funktionell
Avsluta kontrollen	Hög användning (t.ex. kostnadskontroll)	Vissa användningsområden (t.ex. kvalitetskontroll)	Vissa användningsområden (t.ex. kostnad och kvalitet)
Byråkratisk kontroll	Vissa användningsområden (t.ex. budgetar, standardisering)	Stor användning (t.ex. regler, budgetar)	Vissa användningsområden (som budgetar)
Kontroll av laget	Låg användning (t.ex. efter kvalitet eller cykel)		Hög användning (t.ex. normer och kultur)

Enkla ledningsstrukturer med liten differentiering i prisledarskap leder till relativt enkla former för kostnadskontroll av företaget.

Vid differentiering är kontrollsystemets uppgift också att skydda de särpräglade fördelarna. Av denna anledning blir byråkratisk och kollektiv tillsyn avgörande.I företag som använder en fokusstrategi bygger kontroll på en avvägning mellan kostnadskontroll och differentiering. Vanligtvis är dessa relativt små företag, och kontroll av teamet är av särskild vikt.

Tabell 5 - Steg i SZH: s livscykel och typer av kontroll

Med tanke på den lilla storleken och den enkla ledningsstrukturen räcker det i början att styra personal inom små arbetsgrupper.

I tillväxtstadiet med utvecklingen av ledningsstrukturer måste företaget utveckla lågpriskompetens eller i jakten på framtida fördelar med differentiering och kontroll måste vara tillräckligt flexibel (främst från teamets sida).

I steget med att sakta ner tillväxten måste prisledaren använda exitkontroll och byråkratisk kontroll, och differentieraren måste uppmärksamma och kontrollera från teamet.

I mognadsskedet bör produkterna standardiseras och deras sortiment utökas. För prisledaren är kontrollens främsta mål att minska kostnaderna. Differentieraren måste sträva efter att utveckla distinkta fördelar. Följaktligen är byråkratisk kontroll och kontroll av kollektivet av särskild vikt.

I nedgång bör kontrollen spåra kostnaderna för att lämna SBA och de totala kostnaderna för att ändra strategier. Det är viktigt att ett sådant system är billigt.

Det strategiska kontrollsystemet innehåller fyra huvudelement.

1. Upprättande av de indikatorer genom vilka utvärderingen av strategins genomförande kommer att genomföras. Normalt är dessa indikatorer direkt relaterade till den strategi som organisationen genomför. Man tror att det finns flera väldefinierade grupper av indikatorer genom vilka organisationens tillstånd registreras. Dessa grupper av indikatorer är:

Resultatindikatorer;

Mänskliga resursanvändningsindikatorer;

Indikatorer som kännetecknar tillståndet i den yttre miljön;

Indikatorer som kännetecknar processer inom organisationen.

Valet av indikatorer för strategisk kontroll är i sig en uppgift av strategisk betydelse, eftersom bedömningen av hur framgångsrik strategimplementeringen är kommer att bero på det. När man väljer indikatorer för strategisk kontroll bör ledningen prioritera dem för att kunna dra en otvetydig slutsats om vissa indikatorer indikerar att det finns problem i genomförandet av den valda strategin, medan andra säger att allt går bra.

Vidare bör ledningen vid fastställandet av indikatorer för strategisk kontroll fastställa underordnade tidsinställningar. Ledningskedjan bör återspegla organisationens övergripande strategiska inställning till den långsiktiga och kortsiktiga synen på prestanda.

Vid fastställandet av indikatorer för strategisk kontroll är det också viktigt att reflektera i strukturen för dessa indikatorer strukturen av intressen hos enskilda grupper av inflytande.

2. Det andra elementet i det strategiska styrsystemet är skapandet av ett system för mätning och spårning av kontrollparametrarnas tillstånd. Detta är en mycket svår uppgift, eftersom det i många fall inte är så lätt att mäta dem. Till exempel uppstår allvarliga svårigheter vid mätning av den integrerade, synergistiska effekten. Det händer ofta att resultatet av vissa aktiviteter kan mätas ganska enkelt, och tillägget av dessa resultat är inte längre mätbart.

Det finns fyra möjliga metoder för att bygga mät- och spårningssystem. Det första systemet är ett kontrollsystem baserat på företagets marknadsprestanda. Det kan mäta priserna på företagets produkter, priserna på företagets aktier och avkastningen på investerat kapital. Mätningen utförs i marknadsjämförelsen av tillståndet för dessa parametrar. Det andra tillvägagångssättet är att mäta och spåra exitstatus för olika delar av organisationen. I detta fall sätts mål för enskilda divisioner (strukturella enheter) i organisationen, och därefter bedöms hur de utför de uppgifter som tilldelats dem. Det tredje tillvägagångssättet är det så kallade byråkratiska sättet att kontrollera. När det gäller detta tillvägagångssätt beskrivs det noggrant hur man arbetar, vilka åtgärder som ska utföras etc. Det vill säga detaljerade förfaranden och uppföranderegler och åtgärder fastställs. Med detta tillvägagångssätt spåras och övervakas inte vad som tas emot, utan hur väletablerade förfaranden och regler följs. Grunden för det byråkratiska tillvägagångssättet är standardisering. Det fjärde tillvägagångssättet för att mäta och spåra tillståndet i organisationens parametrar bygger på att fastställa normerna för värdesystemet i organisationen. I detta fall blir kontroll till självkontroll, när deltagarna i aktiviteten under genomförandet kontrollerar sitt arbete och deras resultat utifrån organisationens intressen.

3. Det tredje elementet i styrsystemet är jämförelsen av kontrollparametrarnas verkliga tillstånd med deras önskade tillstånd. Vid dirigering denna jämförelse chefer kan möta tre situationer: det verkliga tillståndet är högre (bättre) än det önskade, det verkliga tillståndet motsvarar det önskade, och slutligen är det verkliga tillståndet sämre än det önskade.

4. Det sista elementet är att utvärdera jämförelseresultatet och fatta beslut om justeringen. Om det aktuella tillståndet motsvarar det önskade, fattas vanligtvis beslutet att inget behöver ändras. I det fall då det faktiska tillståndet för kontrollparametern är bättre än den önskade, är det möjligt att öka det önskade värdet för kontrollparametern, men bara under förutsättning att detta inte motsäger organisationens mål. När kontrollparameterns verkliga tillstånd är under dess önskade tillstånd, är det nödvändigt att identifiera orsaken till denna avvikelse och, om nödvändigt, göra justeringar i organisationens beteende. Denna anpassning kan gälla både sätten att nå målen och själva målen.

Justeringen utförs enligt följande schema. Först och främst revideras kontrollparametrarna. För detta förstås hur de valda kontrollparametrarna och det önskade tillståndet som definieras för dem motsvarar organisationens fastställda mål och den valda strategin. Om en motsägelse hittas justeras parametrarna. Om kontrollparametrarna inte motsäger målen och strategierna börjar revideringen av målen. För att göra detta jämför ledningen de valda målen med det aktuella tillståndet i miljön där organisationen måste verka. Det kan hända att förändrade förutsättningar gör det omöjligt att uppnå de uppsatta målen. I detta fall måste de korrigeras. Men om miljön tillåter organisationen att fortsätta gå mot sina mål, bör anpassningsprocessen överföras till nivån i företagets strategi.

En översyn av en strategi innebär förståelse för om förändringar i miljön har lett till att implementeringen av den valda strategin i framtiden blir svår, eller om strategin inte längre kommer att kunna leda organisationen till sina mål. I så fall bör strategier ses över. Om inte, bör skälen för det otillfredsställande arbetet i organisationen sökas i dess struktur eller i informationsstödsystemet eller i de funktionella systemen för att stödja organisationens verksamhet. Det kan visa sig att allt är bra även på dessa områden. Då måste orsaken till det misslyckade arbetet i organisationen sökas på nivån för enskilda operationer och processer. I det här fallet bör anpassningen påverka hur anställda utför sitt arbete, och bör syfta till att förbättra motivationssystem, förbättra medarbetarnas kvalifikationer, förbättra organisation av arbetet etc. ...

Att genomföra strategisk kontroll är mycket viktigt för organisationen, dessutom kan felaktigt organiserat kontrollarbete skapa svårigheter i organisationens arbete och till och med skada den. Möjliga negativa manifestationer av kontrollsystemets funktion inkluderar följande:

Ersättningen av organisationens mål med kontrollparametrar som ett resultat av det faktum att anställda börjar fokusera sin verksamhet på de indikatorer som de styrs av;

Överdriven kontroll över verksamheten på avdelningar och anställda;

Överbelastning av chefer med information från styrsystemet.

Organisationens ledning bör ha en tydlig ställning när det gäller kontrollsystemets roll och plats så att den effektivt kan hantera lösningen av endast de uppgifter som motsvarar de övergripande målen för strategisk ledning.

1. Den växande dynamiken i förändringar i företagets miljö, ökad konkurrens, ökade hot och möjligheter att göra affärer, globalisering och internationalisering av ekonomiska processer och ett antal andra faktorer ledde till övergången till strategisk ledning. Strategisk ledning, som utförs av organisationens högsta ledning, innebär upprättandet av en dynamisk interaktion mellan organisationen och den yttre miljön för att hitta och använda möjligheter som gör det möjligt för organisationen att överleva på lång sikt i en tuff konkurrens.

2. Genomförande av strategisk ledning är strategierna för företagets beteende. Strategier utformas baserat på organisationens uppdrag och mål, baserat på en analys av miljön, företagets potential, dynamiken i produktens liv och ett antal andra faktorer. Att definiera och välja en strategi är en komplex process i flera steg som använder portföljanalys som ett av de viktigaste verktygen. Genomförandet av strategin förutsätter att det skapas förutsättningar för dess genomförande.

3. För att genomföra den valda strategin måste organisationen genomföra nödvändiga ändringar... De två huvudområdena för strategisk förändring i en organisation är förändringar i företagets organisationsstruktur och dess organisationskultur.

4. Att övervaka genomförandet av strategin innebär att man fastställer om den valda strategin leder till uppnåendet av de uppsatta målen och ger rekommendationer för att anpassa strategin i enlighet med rådande förhållanden.

Marknadsdynamik, strukturförändringar i ekonomin, nya sociala riktlinjer, till exempel för att förbättra livskvaliteten, socioetiska standarder för produktion och konsumtion av varor, miljöaspekter - allt detta och många andra kritiska faktorer för företaget kan leda (och i verkligheten leder de redan) att överge tidigare uppsatta mål, ändra utvecklingsmodell, avsevärt justera tidigare antagna planer, strategier och program. Varje företag bör regelbundet utvärdera sitt tillvägagångssätt för marknadsföringsaktiviteter och dess efterlevnad av de yttre miljöernas förändrade villkor. F. Kotler kallar denna typ av kontroll en marknadsföringsrevision: ”En marknadsföringsrevision är en omfattande, systematisk, opartisk och regelbunden studie av ett företags (eller dess organisatoriska enhets) marknadsföringsmiljö, dess uppgifter, strategier och operativa och kommersiella aktiviteter i för att identifiera nya problem och nya möjligheter. att utveckla rekommendationer för att förbättra företagets marknadsaktiviteter. " Syftet med en marknadsrevision bör därför vara att identifiera befintliga problem i organisationen av marknadsföringsaktiviteter och utveckla lämpliga åtgärder för att övervinna dem.

Som en del av marknadsrevisionen utförs en detaljerad analys av planeringsinformationsbasen, kontroll av mål och strategier, marknadsföringsaktiviteter, organisatoriska processer och strukturer.

Tilldela fyra karaktärsdrag marknadsföringsrevision:

Omfattningen av marknadsföringsindikatorernas täckning (det är nödvändigt att inte bara överväga "smärtpunkter" utan också alla huvudriktningar för företagets marknadsföring, eftersom en så omfattande forskning som regel visar sig vara mer effektiv för att avslöja riktiga problemkällor);

Konsekvens (revision innebär en ordnad studie av makro- och mikromarknadsföringsmiljön, dess mål och strategier, enskilda händelser);

Oberoende (den bästa revisionen är vanligtvis den som utförs av oberoende specialistkonsulter);

Frekvens (vanligtvis används marknadsföringsrevisioner först efter att försäljningen minskat eller andra problem uppstår; företag hamnar dock i krissituationer delvis eftersom de inte undersökte sitt marknadsföringsläge i tid).

En marknadsföringsrevision börjar med ett möte med företagets chef med revisorn och utarbetandet av ett avtal om målen för studien, täckning, djup, datakällor, rapporteringsform och tidpunkt. Sammanställt detaljplan: vem man ska intervjua, vilka frågor man ska ställa, när och var man ska träffas osv. Grundregeln för marknadsföringsrevision: du kan inte lita på data och åsikter från företagsledare ensam. Både kunder och leverantörer bör intervjuas.

Ett företag kan utföra en marknadsföringsrevision både på egen hand (internrevision) och genom att engagera sig för detta arbete oberoende experter(extern granskning). Båda metoderna har fördelar och nackdelar.

Vid revisioner på egen hand kan företaget snabbt och effektivt lösa alla problem i samband med detta arbete. Dessutom är en intern marknadsföringsrevision betydligt billigare än en extern. För revisorer - företagets anställda kan all officiell information, inklusive konfidentiell information, nås utan begränsningar. Interna revisorer behöver inte fördjupa sig i specifika frågor om organisation av produktion och försäljning av företagets produkter - de är professionellt medvetna om dessa frågor.

Nackdelen med internrevision är att inte i alla fall en objektiv och opartisk bedömning av företagets situation är möjlig. Anställda är anpassade till den interna miljön och kanske inte uppmärksammar individuella, till och med betydande, brister i marknadsföringsaktiviteter.

Genom att involvera tredjepartsorganisationer eller professionella konsulter i revisionen kan man övervinna denna brist på internrevision och ger dessutom företaget en djupare studie av problem, tillgång till objektiva och opartiska resultat av en kartläggning av marknadsaktiviteter och utvecklingen effektiva rekommendationer för dess förbättring.

Externa marknadsrevisorers tjänster kan kosta ett företag mycket dyrare än en internrevision, men ge mycket fler chanser att förbättra all produktion och kommersiell verksamhet, minska risken för olika oönskade situationer i företagets interna och externa miljö.

Extern marknadsföringsrevision kännetecknas som regel av ett integrerat tillvägagångssätt från expertanalytiker för att utveckla en mer perfekt och uppdaterad marknadsföringsstrategi för att skapa förutsättningar för att stärka företagets position på marknaden.

Beslutet att genomföra en marknadsrevision på egen hand eller med hjälp av experter från tredje part i varje enskilt fall beror på företagets storlek, personalens kvalifikationer, kontrolluppgifternas komplexitet och andra faktorer. Marknadsföringsrevisionsprocessen visas i fig. 6 ..

Figur 6 - Marknadsföringsrevisionsprocess

Att genomföra strategisk kontroll och den resulterande översynen (översynen) av marknadsföringsstrategin, till skillnad från de andra två typerna av marknadskontroll, är en extraordinär åtgärd och ofta en nödsituation, som främst används i fall där:

1) den tidigare antagna strategin (strategier) och de uppgifter som fastställs av den är moraliskt föråldrade och motsvarar inte de nya förhållandena i den yttre miljön;

2) betydligt, och i en relativt kort tid, marknadspositionerna för företagets huvudkonkurrenter har ökat, deras aggressivitet har ökat, effektiviteten i former och metoder för deras arbete har ökat;

3) företaget har lidit ett betydande nederlag på marknaden: försäljningen har minskat kraftigt, vissa marknader har gått förlorade, sortimentet innehåller ineffektiva varor med låg efterfrågan, många traditionella köpare av företagets varor vägrar allt mer att köpa dem. I det här fallet, en allmän revision av all verksamhet i företaget, en översyn av dess marknadsföringspolicy och praxis, en omstrukturering av organisationsstrukturen, en omgruppering av de minskade krafterna och medlen, samt lösningen av ett antal andra allvarliga problem krävs. En sådan revision föregås dock nödvändigtvis av en omfattande analys och identifiering av specifika skäl som orsakade företagets nederlag på marknaden.

4) företagets tekniska, produktion, försäljningspotential har väsentligt ökat, nya konkurrensfördelar har bildats. Allt detta kommer att kräva en översyn av företagets strategi, reformering av organisations- och ledningsstrukturer, formulering av nya, svårare uppgifter och mål som återspeglar företagets ökade potential.

För revisionen utvecklas ett frågeformulär och ett revisionsformulär. Revisionens struktur kan vara annorlunda. Till exempel följande typiska plan:

I. Revidering av marknadsföringsmiljön:

· Revidering av makromiljön (demografiska, ekonomiska, naturliga, vetenskapliga och tekniska, politiska, juridiska faktorer och faktorer för kulturell utveckling).

Revidering av mikromiljön (köpare, konkurrenter, säljförmedlare, leverantörer, reklam och marknadsföringsorganisationer, kontakta publiken).

II. Revidering av marknadsföringsstrategin (program för företagets verksamhet, mål och mål för marknadsföring, dess strategiska riktningar).

III. Revidering av marknadsföringstjänstens organisation (formell struktur, funktionell effektivitet, interaktionseffektivitet).

IV. Revidering av marknadsföringssystem (marknadsinformationssystem, marknadsföringsplanering, marknadsföringskontroll, utveckling av ny produkt).

V. Revidering av marknadsföringsprestanda (lönsamhet och kostnadseffektivitet).

Vi. Revidering av marknadsföringens funktionella komponenter - marknadsföringskomplex (produkt, pris, försäljningspolicy, reklam och säljfrämjande, personalpolicy).

Marknadsföraren Koehler erbjuder ett förbättrat system för marknadsföringsrevision - revision, som inte fokuserar så mycket på kvantitativa som på kvalitativa indikatorer på företagets arbete och inkluderar kvalitetskontroll av den mottagna informationen, kvalitetskontroll av strategiska riktningar och mål, samt kontroll av marknadsföringens effektivitet på marknaden.

Konceptet, som utvecklats av tyska ekonomer Nischlag, Dichtel och Hershten, definierar också två områden för marknadsföringskontroll: resultatbaserad marknadsföringskontroll och marknadsrevision, vilket innebär konstant övervakning och analys av de kvalitativa aspekterna av företagets verksamhet.

Detta system inkluderar kontroll:

De viktigaste hypoteserna och prognoserna om mönstren och strukturerna för utvecklingen av marknadsföringsmakro- och mikromiljön;

Målen och de strategiska riktningarna för företagets verksamhet, deras anpassning till marknadskraven och företagets egen förmåga;

Effektiviteten av företagets marknadsaktiviteter, marknadsföringsmix och marknadsföringsbudget;

Organisationer (företagets organisationsstrukturer och reglerna för deras konstruktion), liksom systemet och effektiviteten i metoder för att erhålla marknadsföringsinformation.

2.3 Marknadsföringsanalys och revision

Strategisk analys och revision omfattar insamling av kritisk information om företagets verksamhet. Denna information innehåller information som används för att utveckla specifika mål och affärsstrategier. Revisionen består av två huvuddelar: intern och extern revision.

Extern revision, eller granskning av marknadsföringsmiljön, undersöker makromiljön och miljön för företagets uppgifter. Internrevisionen undersöker alla aspekter av företaget. Den omfattar alla huvudoperationer som utförs i processen för förflyttning av varor och tjänster genom organisationer: logistik, tillverkning, frakt, försäljning, marknadsföring och kundservice. Utöver de listade processerna omfattar revisionen den så kallade stödjande verksamheten i företaget som företagets huvudsakliga verksamhet är beroende av: ingående av upphandlingskontrakt, teknikutveckling, personalhantering och organisationens infrastruktur. Allt detta ligger utanför omfattningen av traditionella marknadsföringsaktiviteter, men marknadsföringsstrategin beror på alla dessa komponenter.

Studie bokslutär huvudpunkten för att förstå företagets nuvarande ställning och detaljerna i dess utveckling. Resultatförklaringen för den ekonomiska aktiviteten och företagets balansräkning är företagets två huvudsakliga finansiella dokument. Balansräkningen visar företagets tillgångar och skulder, eget kapital från ett visst datum. Resultaträkningen (ibland kallad resultaträkningen eller företagets resultaträkning) är viktigare ur marknadsföringssynpunkt. Det visar försäljningsnivån, kostnaden för att producera och sälja varor under en viss tid. Genom att jämföra dessa rapporter då och då under olika perioder kan ett företag märka positiva och negativa trender och vidta lämpliga åtgärder.

SWOT -analys är ett kraftfullt metodiskt verktyg som gör att du kan utföra en fullständig granskning av ett företags marknadsföring och andra aktiviteter. Det låter dig identifiera organisationens styrkor och svagheter, möjligheter och hot (styrkor, svagheter, möjligheter och hot) när du genomför en strategisk revision. Efter granskningen samlas en stor mängd information av varierande grad av betydelse och tillförlitlighet. En SWOT -analys rensar denna information och belyser de viktigaste interna och externa revisionsresultaten. Ett litet antal vridpunkter gör att företaget kan fokusera sin uppmärksamhet på dem.

En SWOT -analys är strukturellt uppdelad i följande fyra delar: möjligheter; hot; företagets styrkor; företagets svagheter.

Vid utarbetandet av avsnittet Möjligheter och hot bör marknadschefen identifiera de viktigaste hoten och möjligheterna som ligger framför företaget i framtiden. Syftet med detta avsnitt är att försöka förutse händelser som kan påverka företagets verksamhet i förväg. Chefen bör lista alla hot och möjligheter som han bara kan tänka sig. När man överväger källorna till möjligheter och hot bör alla faktorer i företagets makromiljö beaktas: den politiska och juridiska miljön; demografisk miljö; ekonomisk miljö; sociokulturell miljö; teknisk och naturlig miljö.

Alla hot kräver inte samma uppmärksamhet eller oro - företagsledare måste bedöma sannolikheten för varje hot och den potentiella fara det utgör. Därför måste ledaren fokusera på de mest sannolika och farliga hoten och förbereda en plan för att neutralisera dem i förväg.

Möjligheter uppstår när miljötrender gynnar användningen av styrkor organisationer. Företagschefer bör utvärdera varje tillfälle för dess potentiella attraktionskraft och sannolikhet för framgång. Företag presenteras sällan med idealiska möjligheter som är exakt anpassade till deras mål och resurser. Att ta tillfället i akt kommer med risk. Vid bedömningen av möjligheter måste cheferna avgöra om den förväntade nyttan motiverar den potentiella risken. Beroende på företagets styrkor kan samma utvecklingstrend vara både ett hot och en möjlighet för ett företag.

Styrkor och svagheter i en SWOT -analys innebär inte alls en lista över alla funktioner i företaget, utan bara de som relaterar till de viktigaste faktorerna för framgång. En för lång lista leder till förvirring och oklarhet och distraherar från det som verkligen är viktigt. Företagets styrkor och svagheter är relativa, inte absoluta, definitioner. Det är bra att vara stark på något, men om konkurrenterna är starkare på det blir det en svaghet för företaget.

Efter att ha formulerat företagets uppdrag och frontlinjens uppgifter måste ledningen planera sin affärsportfölj - en uppsättning aktiviteter och produkter som företaget kommer att engagera sig i. En bra affärsportfölj är en som optimalt anpassar företagets styrkor och svagheter till miljöns möjligheter. Företaget bör för det första analysera sin befintliga affärsportfölj och besluta om vilka verksamhetsområden som ska styra mer eller mindre investeringar (eller inte alls), och för det andra utveckla en tillväxtstrategi för att inkludera nya produkter eller områden i portföljen. .

En analys av ett företags affärsportfölj bör hjälpa chefer att bedöma företagets verksamhetsområde. Företaget bör sträva efter att investera i mer lönsamma områden av sin verksamhet och minska olönsamma områden. Det första steget i en ledningsgrupp för att analysera en företagsportfölj är att identifiera de viktigaste verksamhetsområdena som avgör företagets uppdrag. De kan kallas strategiska affärselement.

Det strategiska elementet i verksamheten (SEB) är inriktningen på företagets verksamhet, som har sina egna uppdrag och mål, vars verksamhet kan planeras oberoende av andra områden. SEB kan vara en division av ett företag, en produktgrupp eller till och med en separat produkt eller varumärke.

I nästa steg i analysen av en företagsportfölj måste ledningen bedöma attraktiviteten hos de olika SEB: erna och bestämma vilket stöd var och en förtjänar. I vissa företag sker detta informellt under arbetets gång. Ledningen undersöker hela verksamheten och produkterna i företaget och guidas av sunt förnuft, bestämmer hur mycket varje SEB ska ta med och ta emot. Andra företag använder formella metoder för portföljplanering.

Formella metoder kan sägas vara mer exakta och noggranna. Bland de mest kända och framgångsrika metoderna för att analysera en företagsportfölj med formella metoder är följande:

· Metod för Boston Consulting Group (BCG);

· Metod för General Electric (GE).

BCG -metoden bygger på principen om tillväxt / marknadsandelmatrisanalys. Detta är en portföljplaneringsmetod som utvärderar ett företags SEB när det gäller tillväxt på deras marknad och den relativa marknadsandelen för dessa poster.

GeneralElectric har föreslagit en omfattande affärsportföljplaneringsmetod som kallas Matrix strategisk planering företag. I GE -metoden, utöver marknadens tillväxttakt, beaktas andra faktorer som faktorer för industrins attraktionskraft. Ett särskilt komplex av attraktionskraft för industrin har utvecklats, fastställt utifrån marknadens storlek, marknadens tillväxttakt, lönsamhet i branschen, konkurrensgrad, säsongens och cykliska efterfrågan och kostnadsstruktur i branschen. Alla dessa faktorer, kvantifierade, utgör branschens attraktivitetsindex.

GE -metoden använder också ett särskilt index för att bedöma företagets hållbarhet. Business Sustainability Index mäter faktorer som ett företags relativa marknadsandel, priskonkurrenskraft, produktkvalitet, kund- och marknadskunskap, försäljningseffektivitet och platsfördelar. Dessa faktorer kvantifieras och kombineras till ett Business Sustainability Index, som mäter hållbarheten som hög, medel eller låg.

BCG, GE och andra matrismetoder revolutionerar den strategiska planeringsprocessen. Dessa metoder har emellertid betydande begränsningar. Deras ansökan kräver mycket ansträngning, tid och pengar. Det kan vara svårt för ledningen att definiera SEB: s gränser och kvantifiera deras marknadsandel och tillväxttakt. Dessutom fokuserar dessa metoder på klassificering av nuvarande verksamhetsområden, men hjälper inte mycket vid planering av framtida aktiviteter. Formella planerings- och analysmetoder kan också leda till att ett företag strävar efter att växa främst genom att öka sin marknadsandel eller genom att gå in på mer attraktiva nya marknader. Därmed är många företag engagerade i nya, snabbt växande affärsområden som de inte vet hur de ska hantera. Ett antal företag överger formella metoder till förmån för andra, mer flexibla, men de flesta av företagen är fortfarande starka anhängare av strategisk planering.

Marknadsföringsfunktioner är svåra att hantera, även om marknadsföraren bara behöver hantera kontrollerade variabler i marknadsföringsmixen. Verkligheten är mycket mer komplicerad. Företaget verkar i en komplex marknadsföringsmiljö, som också består av okontrollerbara faktorer som företaget måste stå ut med. Miljön å ena sidan ger möjligheter, och å andra sidan är den full av hot. Företaget måste noggrant och kontinuerligt analysera miljön för att undvika hot och förverkliga möjligheter i tid. I bilaga A listas alla marknadsrevisionsfrågor som ständigt måste fokuseras på företagets marknadsavdelning.

Marknadsföringsrevision är inte en engångshändelse, utan en konstant och kontinuerlig process som ger information om tillståndet för alla delar av marknadsföringssystemet i företaget och om marknaderna.

Slutsats

Efter att ha studerat och analyserat litteraturen om forskningsproblemet kom vi fram till följande slutsatser:

1. Marknadsföring är ett system för organisation och hantering av företags produktions- och försäljningsaktiviteter, marknadsundersökningar för att bilda och möta efterfrågan på produkter och tjänster och göra vinst.

2. Företagets marknadsföringsaktivitet syftar till att, rimligen nog, fastställa marknadskrav, specifika nuvarande och huvudsakligen långsiktiga (strategiska) mål, sätt att uppnå dem och verkliga resurser för ekonomisk aktivitet; bestäm produktens utbud och kvalitet, deras prioriteringar, den optimala produktionsstrukturen och den önskade vinsten.

3. Kontroll av marknadsföringsaktiviteter är en bedömning av resultaten av genomförandet av en marknadsplan och vidtar nödvändiga åtgärder för att justera den, för om du missar den tid då förtydliganden och ändringar kan göras i planen smärtfritt för företaget, konsekvenserna kan vara oförutsägbara. De huvudsakliga målen för marknadsföringskontroll är: en tydlig definition av antal och typ av indikatorer, beroende på användningsnivån. kvantitativt uttryck för indikatorer; erhålla de enklaste verbala och kvantitativa indikatorerna, skapa en metodik, bestämma graden av deras genomförande; användning av en enhetlig metodisk bas för beräkning av planerade och faktiska indikatorer; med hjälp av en uppsättning indikatorer för att bedöma genomförandet av marknadsplanen och dess effektivitet.

4. Det finns fyra typer av kontroll: kontroll av årsplaner; kontroll av lönsamhet; effektivitetskontroll; strategisk kontroll Kontroll av årsplaner - utvärdering och justering av uppfyllandet av årliga mål vad gäller försäljningsvolym, vinst och andra indikatorer inom ramen för enskilda marknader och produkter Lönsamhetskontroll - utvärdering och genomförande av korrigerande åtgärder för att säkerställa lönsamheten för olika produkter, territorier, konsumentgrupper, distribution av kanaler, aktiviteter på olika marknader. Prestationsövervakning gör att du kan bedöma och förbättra effektiviteten i utgifterna och analysera marknadsföringskostnader inom följande områden: säljpersonal, reklam, säljfrämjande, distribution. Strategisk kontroll och marknadsföringsrevisionär en omfattande, systematisk, opartisk och regelbunden studie av ett företags (företags) marknadsföringsmiljö, dess mål, strategier och operativa aktiviteter för att identifiera nya problem och möjligheter och ge rekommendationer om en handlingsplan för att förbättra marknadsföringsaktiviteterna för detta fast. Strategisk analys och revision omfattar insamling av kritisk information om företagets verksamhet. Denna information innehåller information som används för att utveckla specifika mål och affärsstrategier. Revisionen består av två huvuddelar: intern och extern revision. Marknadsföringsrevision är inte en engångshändelse, utan en konstant och kontinuerlig process som ger information om tillståndet för alla delar av marknadsföringssystemet i företaget och om marknaderna.

Att studera och lösa problem relaterade till kontroll av marknadsföringsaktiviteter är en av de viktigaste uppgifterna i ett företags marknadsföringsaktiviteter. Eftersom det är nödvändigt att identifiera styrkor och svagheter i marknadsföringsaktiviteter, är det nödvändigt att analysera implementeringsnivån för marknadsplaner för att kunna välja rätt mål och strategier för marknadsföringsaktiviteter för nästa planeringsperiod. När man utarbetar en marknadsföringsplan är det svårt att förutse alla händelser som kan uppstå under arbetets gång. Därför bör kontroll över genomförandet av den planerade marknadsplanen bli en obligatorisk aspekt av företaget.

Lista över källor som används

1. Akulich I.A., Demchenko E.V. Grunderna för marknadsföring. - Minsk: ta studenten, 1998.

2. Assel Henry. Marknadsföring: Principer och strategier: En lärobok för universitet. - M.: INFRA -M, 2004 - 804 -talet.

3. Afanasyev M.P. Marknadsföring: företagets strategi och praxis. - M.: Finstatinform, 1995.

4. Bagiev G.L. Grunderna för att organisera marknadsföringsaktiviteter på företaget. - L.: Region. styrde VNTOE, 2004.

5. Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Marknadsföring: studieguide / Taganrog: TRTU, 1999.

6. Gerchikova I.N. Marknadsföring: organisation, teknik. - M.: Infra-M, 1995.

7. Golubkov E.P. Organisation och kontroll av marknadsföring. - Marknadsföring i Ryssland och utomlands nr 6/2002

8. Golubkov E.P. Marknadsföring: strategier, planer, strukturer. - M., 1995.

9. Golubkov E.P. Marketing Basics: En lärobok. - M.: Förlag "Finpress", 2004 - 656s.

10. Goldstein G.Ya. Grunderna i förvaltningen. Taganrog: TRTU, 1995.

11. Goldstein G.Ya. Strategisk ledning: Föreläsningsanteckningar Taganrog: TRTU: s förlag, 1995.- 93 s.

12. Goldstein G.Ya., Kataev A.V. Marknadsföring: en lärobok för studenter Taganrog: TRTU, 1999.

13. Gruzinov V.P. Schema för marknadsföringsaktiviteter. - M.: "Infra - M", 2004 - 305s.

14. Dichtl E., Hörschgen H. Praktisk marknadsföring / Per. med honom. - M.: Högskola, 1995.

15. Durovich A.P. Företagsmarknadsföring. - Minsk: Finans, redovisning, revision, 1997.

16. Zharov A.I., Izosimova N.N. Marknadsföringsstrategi och taktik. - M.: Business School, Intel-syntes, 1995.

17. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formel för framgång: marknadsföring. - M.: Internationellt

18. Kovalev A.I., Voilenko V.V. Marknadsföringsanalys. - M.: Centrum för ekonomi och marknadsföring, 1997.

19. Kotler F. Marknadsföringsledning - S: t Petersburg: Peter Com, 1998. -896.: Ill.

20. Kotler F. Marknadsföring från A till Z. - M., Finance and Statistics, 2006.

21. Kotler F., Armstrong G., Saunders D., Wong V. Fundamentals of Marketing: Per. från engelska - 2: a Europ. red. - TILL .; M. SPb.: Williams, 1998 - 105s.

22. Kretov I.I. Företagsmarknadsföring. - M.: Finstat-inform, 1994.

23. Krylova G.D., Sokolova M.I. Marknadsföringsverkstad. - M.: Banker och börser, UNITI, 1995.

24. N.V. Kudenko Strategisk marknadsföring. - K.: KNEU -vy, 2000.

25. Lyukshin A.N. Strategisk ledning. - M.: UNITI, 2005

26. Marknadsföring: Lärobok för universitet. / N. D. Eriashvili, K. Howard, Yu.A. Tsypkin och andra; Ed. N. D. Eriashvili. - M.: UNITI -DANA, 2003 - 631 s.

27. Moiseeva N.K., Konysheva M.V. Marknadsföringsledning: teori, praktik, Informationsteknologi: Träning. ersättning. / Ed. N.K. Moiseeva. - M.: Finans och statistik, 2002 - 304 sid.

28. Popov I.V., Kosova L.N. Marknadsföring: teori och praktik. - M.: MGUP, 1998.

29. Vikhansky OS .. Strategisk ledning. Elektronisk resurs: http://polbu.ru/vihansky_smanagement/

30. Zavyalov PS Marknadsföring i diagram, figurer, tabeller ". ID "INFRA-M", 2007. Elektronisk resurs: http://www.marketing.spb.ru

31. Kidon V. Kontroll av marknadsföringsaktiviteter. Elektronisk resurs: www.bma.ru

32. Organisation och kontroll av marknadsföringsaktiviteter. Elektronisk resurs: http://www.hi-edu.ru/e-books/

33. Tomilov V.V., L.N. Semerkova. Arbetskraftsmarknadsföring. Elektronisk resurs: http://www.marketing.spb.ru

Marknadsföringskontroll (kontroll i marknadsföringen) är en systematisk observation av elementen i företagets produktion, kommersiella och marknadsförande verksamhet, marknadsföringsmiljön.

Styrning inom marknadsföringÄr en omfattande systematisk bedömning av alla aspekter av företagets marknadsaktiviteter. Syftet med marknadskontroll är att förbättra företagets marknadsföringsprestanda.

Marknadsföringskontrolluppgift- upptäckt av nya möjligheter och nya avvikelser vid jämförelse av verkliga resultat och planerade resultat. Således är kontroll i marknadsföring en mekanism för att lansera ledning, vilket tar de faktiska prestationsindikatorerna - till de planerade, vilket gör att företaget kan återställa rörelsen till det avsedda målet.

Grundprincipen för marknadsföringskontroll- effektivitet, vilket betyder "ständigt hålla kontroll".

Marknadsföringskontrollmekanism bygger på följande principer:

• Inflytande- Marknadskontrollen är skyldig att aktivt påverka dem som hindrar framsteg och sträva efter en ständig förnyelse av all verksamhet i företaget, särskilt inom marknadsföring.
• Aktualitet- Marknadsföringskontroll tjänar till att tidigt identifiera nya möjligheter och risker för företaget.
• Filtrering- kontrollen bör vara ett hinder, ett filter, förhindra implementering av idéer och lösningar om de inte överensstämmer med marknadsföringsvärden.
• Dokumenterar- kontrollen möjliggör systematisering och registrering av information skriftligt.

Marknadsföringskontrollparametrar. För att organisera marknadsföringskontrollen är det nödvändigt att fastställa både de kontrollerade parametrarna själva och att fastställa objektiva kvalitativa och kvantitativa indikatorer för dessa parametrar, med vilka verkliga resultat bör jämföras.

Tidkontroll... Du måste ange tidsintervaller för att övervaka marknadsföringsprestanda under vilka dessa jämförelser kommer att göras.

Marknadsföringskontrollsystemets standarder är kontrollerade kvalitativa, kvantitativa marknadsföringsindikatorer och tidsintervall där kontrollen faktiskt utförs. Standarderna för marknadsföringskontrollsystemet inkluderar också tillåten noggrannhet för kontrollmätningar.

Syften med marknadsföringskontroll:

• Marknadsplan... Kontroll utövas över genomförandet av marknadsföringsplaner. Syftet med kontrollen är att säkerställa uppnådda resultat. Kontrollmetoder - analys av försäljningsmöjligheter; marknadsandel; förhållandet "marknadsföringskostnader / försäljning"; övervaka kundernas attityd.
• Lönsamhetskontroll. Syftet med kontrollen är att ta reda på inkomstkällor och utgifter. Kontrollmetoder - lönsamhet efter varor, territorier, marknadssegment, handelskanaler, ordervolymer.
• Strategisk kontroll... Syftet med övervakningen är att avgöra om marknadsföringsmöjligheter används mest effektivt och hur effektivt.
• Kontroll av organisatoriska processer... Syftet med kontrollen av organisatoriska processer är att kontrollera marknadsföringen och dess relation till andra områden i företaget. Syftet med kontrollen är att upptäcka svagheter, olämpliga organisatoriska regler och eliminera dessa fel.

MarknadsföringsrevisionÄr en revision, avslöjar svagheter i marknadsföringskonceptet. Både organisatoriska och funktionella frågor är föremål för granskning. Revisionsordningen är vanligtvis densamma som för kontroll av resultat: att sätta standarden, fastställa det verkliga tillståndet, jämföra och analysera (men ordningen kan vara annorlunda).

Organisation av marknadsföringskontroll. När man organiserar marknadsföringskontroll är det nödvändigt att avgöra vem som ska styra marknadsföringen - marknadsavdelningen eller annan tjänst hos företaget (till exempel företagets ledning) och om det krävs att det skapas en oberoende organisationsenhet för att utföra kontrolluppgifter.

Organisationen av marknadsföringskontroll beror på företagets storlek, personalens kvalifikationer, kontrolluppgifternas komplexitet och andra faktorer. Beslutet att utföra kontrollen på egen hand eller med hjälp av externa experter kan endast fattas med hänsyn till situationen.

Till fördelarna med kontroll med deltagande av tredjepartsorganisationer inkluderar: objektivitet, opartiskhet, stor kunskap och erfarenhet, övervinna problem med tid och personal.

Till fördelarna intern kontroll marknadsföring inkludera kunskap om produktionsproblem, hemlighållande, enkel kommunikation.

När marknadsföringsplaner genomförs i verkligheten finns det många olika avvikelser från de utvecklade planerna och programmen. Därför behöver marknadsavdelningen ständigt övervaka utvecklingen av genomförandet av de aktiviteter som anges i planen. Som man säger är varje plan bara lika bra som kontroll över dess genomförande.

1. Organisations- och utvecklingsriktningar marknadsföring aktiviteter på industriell företag Kabar

   Abstrakt >> Marknadsföring

   ... marknadsföring aktiviteter på industriell företag 1.1 Marknadens essens, mål och mål på företag 9 1.2 Struktur och riktningar aktiviteter marknadsföring service på företag 30 1.3 Metodiska grunder marknadsföring ...

2. Särdrag marknadsföring aktiviteter på Ryska företag

   Abstrakt >> Marknadsföring

   ... "Särdrag marknadsföring aktiviteter på Ryska företag "... Detta tema på idag för företag och ... systemets produkter. Företag konsumentkooperativ producerar varor på egen industriell företag, bearbetningspunkter ...

3. Förbättra kommersiellt aktiviteter på industriell företag

   Juridik >> Ledning

   Kommersiell aktiviteter företag 33 II Förbättra reklam aktiviteter på industriell företag 36 2. Egenskaper företag, riktning och karaktär aktiviteter 36 2.1 Kommersiell aktivitet på ...

4. Arbetseffektivitetsanalys aktiviteter på industriell företag och reserverar för dess ökning ( på exempel på OJSC "Kazan fettväxt" ...

   Examination >> Ekonomi

   ... aktiviteter på industriell företag 1.1 Koncept, väsen och typer av arbete aktiviteter på industriell företag 1.2 Metod för analys av arbetskraftens effektivitet aktiviteter på företag... idag är marknadsföring aktivitet... Särskild uppmärksamhet...

5. Implementering av marknadsföringskonceptet i tryckeribranschens företag kräver att en lämplig marknadsföringstjänst skapas. För närvarande, utan en sådan tjänst som tillhandahåller marknadsföringsforskning för att studera utsikterna för efterfrågan, konsumentkrav för publikationen och dess egenskaper, trender i dessa krav under påverkan av olika faktorer, är det svårt för tillverkare att överleva i tävlingen. Det slutliga målet för marknadsföringstjänsternas funktion är att underordna all ekonomisk och kommersiell verksamhet i företaget lagarna om marknadens existens och utveckling. Både tillverkare och konsumenter av tryckt material är intresserade av detta.

   Marknadsföringstjänster i företag har gått igenom flera steg i sin utveckling, allt från vanliga säljavdelningar till speciella marknadsavdelningar.

   Men alla uppfyller inte helt kraven för en modern organisation av en marknadsföringstjänst. Först och främst beror det på vilken roll marknadsföring i företaget tilldelas. För det verkliga genomförandet av marknadsföring i ett företag är det inte tillräckligt att skapa en lämplig tjänst på det. Det viktigaste är vad som är status för denna tjänst, vilken roll tilldelas den. Den berömda amerikanska managementspecialisten P. Drucker noterade: ”Det är nödvändigt att sätta en marknadsföringsspecialist i början, inte i slutet produktionscykel och integrera marknadsföring i varje fas av verksamheten ... Marknadsföring måste ha inverkan på design, släppplanering, ekonomisk analys samt distribution, försäljning och tjänsteleverans per produkt. " Följaktligen är det möjligt att säga att ett företag har nått den moderna marknadsföringsnivån först när marknadsföring har blivit grunden för sin verksamhet. I fig. diagrammet över förändringen i marknadsföringsrollen i företaget presenteras, vilket tydligt visar hur marknadsföring, som en av de funktioner som företaget utför, gradvis har blivit sin kärna.

   Alla problem i samband med konsumenterna av de erbjudna varorna faller inom marknadsföringstjänstens synfält. Därför är det helt naturligt att för marknadsavdelningen erkänna funktionen av samordning (integration) av företagets alla aktiviteter. För att den ska sätta tonen för produktionen är det nödvändigt att göra dess status till den högsta bland andra divisioner. Detta är nyckeln till företagets verkliga marknadsorientering.

   Om marknadsavdelningen har samma status som andra delar av företaget är motsättningar oundvikliga. Sådana motsättningar kan uppstå: när man utvecklar en produkt (utvecklaren är intresserad av den mest enkla och ekonomiska publikationen, som kan vara impopulär på marknaden); under produktionen av publikationen (produktionschefen är intresserad av att minska produktionskostnaderna för publikationen, vilket kan försämra dess kvalitet och konsumentegenskaper); på ekonomisk bedömning resultat (anställda på finansavdelningen strävar efter att göra vinst från varje verksamhet, medan företaget ibland måste investera betydande medel för att erövra marknaden); på ett konsumtionslån (konsumentkredithanteraren försöker undvika stora låneskulder, ställer strängare kreditvillkor, medan marknadschefen ägnar mycket arbete åt att utöka antalet köpare) osv.

   Av dessa skäl avvisar andra avdelningar ofta begreppet marknadsföring med motiveringen att det enligt deras mening ökar kostnaderna, försvårar ekonomiska problem etc., även om det redan har erkänts att bristen på effektiv marknadsföring är en vanlig orsak till ett företags ekonomiska svaghet.

   Det finns olika sätt att säkerställa den högsta statusen för marknadsavdelningen i företaget. Du kan till exempel underordna marknadsavdelningen direkt till företagets chef eller till hans första ställföreträdare - marknadsdirektören. Den senare bör vara en bra ekonom, marknadsföringsorienterad (dvs. ha ett marknadsföringstänk), en innovatör, med en bred syn och ett icke-standardiserat tillvägagångssätt för att lösa de problem som företaget står inför.

   Beroende på företagets skala, dess funktioner, produkter, försäljningsmarknader kan alla andra system antas som kan ge marknadsföringstjänsten den högsta statusen.

   Effektiviteten av genomförandet av marknadsföringskonceptet beror till stor del på marknadsföringstjänstens organisationsstruktur. Det kan ha många byggalternativ. Det finns inget universellt schema här. Marknadsavdelningar kan skapas på olika grunder. De är vanligtvis en del av företagets kommersiella område. Men i fabriker som producerar specifika produkter blir dessa element ibland ett element teknisk sfär... Tryckverksamheten måste inrätta en marknadsavdelning för att på bästa sätt underlätta uppnåendet av marknadsföringsmål (identifiera otillfredsställande kundbehov, geografisk marknadsexpansion, hitta nya marknadssegment, öka vinster etc.).

   Samtidigt beror marknadsföringsstrukturer i stor utsträckning på storleken på företagets resurser, specifikationerna för produkterna och marknaderna där de säljs, på den befintliga företagsledningsstrukturen. De viktigaste alternativen för organisationsstrukturerna för marknadsavdelningen vid företaget kan vara:

   funktionell;

   Råvara;

   marknadsföra;

   blandad (råvarumarknad).

   Den funktionella organisationen av marknadsföringstjänsten förutsätter att ansvaret för utförandet av varje funktionell uppgift tilldelas en individ eller grupp människor.
   

   En funktionell organisation är lämplig för företag som har ett litet antal publikationer och marknader. I det här fallet betraktas marknaderna och de producerade publikationerna som homogena, för vilka specialiserade divisioner skapas. Förutom ovanstående kan andra divisioner skapas: marknadsplanering, produktledning, nya publikationer etc. Den funktionella marknadsföringen av marknadsföring bygger på arbetsfördelning enligt etablerade och nyutvecklade funktioner, på specialisering av arbetare. Med ett litet produktsortiment har en funktionell marknadsföringsorganisation hög smidighet på grund av enkel hantering. Men med utvidgningen av produktsortimentet minskar produktionsflexibiliteten, eftersom reaktionsperioden på förändringar i yttre förhållanden ökar. Funktionell struktur marknadsföring kännetecknas av en svag flexibilitet i strategin, eftersom den fokuserar på att uppnå den nuvarande effekten, och inte på introduktionen av innovationer. Denna typ av marknadsföringsstruktur bidrar inte till dynamik och innovation. Generellt sett är en sådan struktur en effektiv organisationsform endast vid hållbar produktion av ett begränsat antal publikationer. Dess användare kan vara små företag som erbjuder ett begränsat antal titlar som säljs på ett begränsat antal marknader. Denna struktur kan användas av stora företag producerar publikationer som är unika i sina tekniska egenskaper. Den funktionella marknadsföringsstrukturen är den grundläggande för alla andra former av organisation av marknadsföringstjänsten.

   För företag som ger ut ett stort antal olika publikationer som kräver särskilda villkor för produktion och försäljning, är det lämpligt att organisera en varumarknadsföringstjänst.
   Samtidigt har varje typ av publikation en egen chef med en underavdelning av medarbetare som utför alla funktionella uppgifter för marknadsföring.

   Marknadsföring av en specifik produkt har nyligen blivit av stor betydelse eftersom produktdifferentiering i länder med en utvecklad marknad blir en av de viktigaste konkurrensfaktorerna. I detta avseende är produktmarknadschefens aktivitet viktig. Hans ansvar i olika företagär inte samma. Tänk på huvudfunktionerna för en publiceringsmarknadsföringschef på ett tryckindustriföretag:

   upprätta en plan och budget för marknadsföring av din publikation;

   prognostisera möjliga förändringar på publikationsmarknaden;

   samla information och studera konkurrenternas verksamhet;

   samordning av verksamheten inom alla divisioner i företaget som påverkar marknadsföringen av en viss publikation;

   kontroll av priser och användning av medel från marknadsföringsbudgeten;

   introduktion av en ny upplaga och avveckling av den gamla.

   Varuorganisationen för marknadsföringstjänsten är mycket dyrare än den funktionella. Detta beror på ökningen av arbetskostnaderna på grund av ökningen av antalet anställda. Därför är det vanligt endast i stora företag, där försäljningsvolymen för varje produkt är tillräcklig för att motivera den oundvikliga dubbelarbete. En liknande marknadsföringsstruktur i utvecklade länder finns i stora decentraliserade företag, där varje gren specialiserar sig på lanseringen av en specifik produkt.

   För ett företag inom tryckeribranschen som säljer sina publikationer på olika marknader, där det finns olika köppreferenser, är en marknadsorganisation för marknadsföringstjänsten tillrådlig.
   

   Införandet av positionen som marknadschef sätter kundernas behov i centrum. Huvudmarknaderna tilldelas marknadschefer, de senare samarbetar med specialister från funktionella avdelningar för att utveckla planer för olika områden av funktionell verksamhet. Varje marknad måste ha sin egen marknadsföringsstrategi.

   För att fastställa varu- och marknadsorganisationens begränsningar kan stora företag använda marknadsföringstjänstens varumarknadsorganisation. Det innebär en kombination av produkt- och marknadsmetoder med hjälp av matrisprincipen: produktchefer ansvarar för att planera försäljning och försäljningsintäkter från sina publikationer, och marknadschefer ansvarar för att utveckla lönsamma marknader för befintliga och potentiella publikationer.
   Sådan organisationsstruktur lämplig för ett brett spektrum av publikationer och ett stort antal marknader där företaget verkar.

   Man bör komma ihåg att det inte finns någon idealisk organisationsstruktur för en marknadsföringstjänst som skulle vara lämplig för alla förhållanden. Var och en av ovanstående organisationsformer för marknadsföringstjänsten har både fördelar och nackdelar (tabell 9.1).

   Tabell 9.1

   Styrkor och svagheter i marknadsföringstjänstens organisatoriska strukturer

   Styrkor	Svagheter
   Funktionell organisation
   Enkel hantering En entydig beskrivning av varje anställds arbetsuppgifter Möjligheten till funktionell specialisering av marknadsförare som en faktor i tillväxten av deras yrkeskvalifikationer Konkurrens mellan enskilda deltagare som ett incitament för att öka arbetseffektiviteten	Minskad kvalitet i arbetet med utökningen av publikationerna Brist på en mekanism för att söka efter icke-traditionella typer och riktningar för företaget Konkurrens mellan enskilda funktionella deltagare, "parokialism", kampen för privat intresse, och inte om företagets allmänna intresse
   Varuorganisation
   Komplett bokmarknadsföring Möjligheten att studera specifika behov och huvudkonsumenter för varje publikation	Det breda ansvarsområdet för en anställd gör det svårt att växa kvalifikationer Förekomsten av många överlappande (i funktionell mening) divisioner
   Marknadsorganisation
   Bättre servicekoordination när du går till marknaden Möjlighet att utveckla ett omfattande go-to-market-program Mer tillförlitlig marknadsprognos, med hänsyn till dess specifika egenskaper	Komplex struktur Låg specialisering i avdelningsarbetet Dubbla funktioner Dålig kunskap om produktnomenklaturen Brist på flexibilitet
   Varumarknadsorganisation
   Bättre marknadsföring Möjlighet att utveckla ett omfattande go-to-market-program Mer tillförlitlig marknadsprognos, med hänsyn till dess specifika egenskaper Tillräcklig kunskap om publikationen	Den högsta kostnaden för att underhålla tjänsten Möjlighet till konflikt vid tvetydig lösning av problem på samma marknad med olika tjänster (skärningspunkt mellan marknadsföringsresultat)

   De övervägda varianterna av organisationsstrukturer för att bygga en marknadsföringstjänst är ganska förenklade, utan att ta hänsyn till möjligheterna att skapa många hybridstrukturer. I allmänhet är valet av en organisationsstruktur som är mest effektiv för en viss typ av aktivitet ett jobb som kräver skicklighet, tålamod och nykter tänkande. När du väljer dem bör du också ta hänsyn till att system som ser vackra ut på papper inte alls är en garanti för effektivitet i praktiken.

   När man organiserar ett företags marknadsföringsstruktur är det nödvändigt att följa följande grundläggande principer för dess konstruktion.

   Princip 1... Enkelhet i marknadsföringsstrukturen. På vilket sätt enklare struktur, allt annat lika, desto mer mobil är det att hantera och desto högre chanser att lyckas.

   Princip 2. Ett effektivt system länkar mellan avdelningar. Detta säkerställer tydlig kommunikation och feedback.

   Princip 3... Bristen på länkar i marknadsföringsstrukturen. Ju färre antal länkar strukturen kännetecknas, desto effektivare är överföringen av information både uppifrån och ner och från botten till toppen.

   Princip 4... Flexibilitet och anpassningsförmåga. Under påverkan av en snabb förändring i konsumenternas efterfrågan, höga vetenskapliga och tekniska framsteg, en ökning av produktionens omfattning och komplexitet, liksom andra faktorer, arten och riktningen för företagets mål, sätten att uppnå dem, förändra.

   Därför kan marknadsföringsstrukturer endast anses vara flexibla om de kan ändra sina organisationsformer när företagsstrategin ändras. Organisatorisk omstrukturering kan vara snabb och utan att minska företagets effektivitet, om möjligheten att förändra är inneboende i själva strukturen. För att marknadsstrukturer ska vara flexibla måste företagen ständigt ha aktuell information om den inre situationen och den yttre miljön, som representeras av demografiska, ekonomiska, naturliga, tekniska, politiska och kulturella faktorer.

   Av ingen liten betydelse för att uppnå de uppsatta marknadsföringsmålen är skapandet av interna organisatoriska enheter i företagets marknadsföringstjänst. Här är som regel följande strukturella indelningar organiserade:

   • underhåll (service);

     planera och prognostisera marknadsföring.

   Beroende på de specifika förutsättningarna kan mindre divisioner skapas inom dessa divisioner. Så en avdelning för marknadsundersökningar kan innefatta: en informationsforskningsgrupp (byrå), en grupp (byrå) för efterfrågeforskning, en grupp (byrå) för underhåll marknadsundersökningar etc. Ofta tilldelas en reklamavdelning (byrå) som en oberoende enhet i marknadsföringstjänstens struktur, och en serviceavdelning skapas endast hos företag som tillverkar komplexa tekniska varor, maskiner och utrustning.

   Rätt val av marknadsföringstjänstens organisationsstruktur är bara en förutsättning för dess effektiva arbete. Det är nödvändigt att bemanna denna tjänst med högkvalificerade specialister, korrekt fördela ansvaret mellan dem, ge dem lämpliga rättigheter och skapa gynnsamma arbetsvillkor.

   Chefer och ledande specialister på marknadsföringstjänster måste uppfylla de allmänna kraven för ledningspersonal (kompetens, förmåga att hantera sig själv, problemlösningskunskaper, förmåga att utbilda underordnade, förmågan att bilda och utvecklas arbetarkollektiv och så vidare.). Dessutom måste de uppfylla ett antal specifika krav, bestämda av egenskaperna hos arbetet inom marknadsföring. Dessa krav inkluderar:

   kunskapskonsistens, stor erudition och syn;

   hög analytisk förmåga;

   förmågan att förutsäga situationen och fatta effektiva beslut;

   sällskaplighet;

   diplomati, förmåga att släcka konflikter.

   Enligt experter ligger tre fjärdedelar av marknadsföringsproblem inom psykologi. Därför måste en marknadsföringsspecialist på ett personligt plan ha sådana karakteristiska drag som punktlighet, vidsynthet och högkultur.

   Varje företags verksamhet syftar till att uppnå dess mål. Dessa mål är utgångspunkten för utvecklingen av marknadsföringsplaner och program, vars genomförandeprocess bör säkerställa korrekta framsteg mot de avsedda milstolparna. Bedömningen av graden av uppfyllelse av de avsedda målen och programmen tillhandahålls med hjälp av ett marknadsföringskontrollsystem.

   Marknadskontroll - kontinuerlig, systematisk och opartisk granskning och bedömning av situationen och processerna inom marknadsföring. I huvudsak betyder det att jämföra normer och verkligheter. Kontrollprocessen sker vanligtvis i fyra steg:

   fastställa mål och standarder (mål och normer);

   ta reda på de verkliga värdena på indikatorer;

   jämförelse;

   analys av jämförelseresultat.

   Stadierna i marknadsföringskontrollprocessen syftar till att snabbt identifiera alla problem och avvika från den normala utvecklingen mot de uppsatta målen, samt lämplig anpassning av företagets verksamhet så att de befintliga problemen inte utvecklas till en kris. Dess specifika uppgifter och mål kan vara:

   bestämning av graden av uppnåendet av målet (analys av avvikelser);

   ta reda på möjligheter till förbättringar (feedback);

   verifiering av hur företagets anpassningsförmåga till förändringar i miljöförhållandena motsvarar den som krävs.

   Marknadskontrollsystem
   innebär implementering av vissa typer av kontroller som är utformade för att övervaka och bedöma företagets effektivitet, identifiera alla brister och vidta lämpliga åtgärder.

   Övervakningen av resultaten syftar till att fastställa att de viktigaste planerade indikatorerna sammanfaller eller är inkonsekventa med de faktiska resultaten som uppnåtts när det gäller ekonomiska (försäljning, marknadsandelar) och icke-ekonomiska (konsumentinställningar) kriterier. Kontrollen kan riktas både till marknadsföringskomplexet som helhet och till dess individuella beståndsdelar.

   Marknadsdynamik, strukturförändringar i ekonomin, nya sociala riktlinjer, till exempel för att förbättra livskvaliteten, socioetiska standarder för produktion och konsumtion av varor, miljöaspekter - allt detta och många andra kritiska faktorer för företaget kan leda (och i verkligheten leder de redan) att överge tidigare uppsatta mål, ändra utvecklingsmodell, avsevärt justera tidigare antagna planer, strategier och program. Varje företag bör regelbundet utvärdera sitt tillvägagångssätt för marknadsföringsaktiviteter och dess efterlevnad av de yttre miljöernas förändrade villkor. F. Kotler kallar denna typ av kontroll en marknadsföringsrevision: ”En marknadsföringsrevision är en omfattande, systematisk, opartisk och regelbunden studie av ett företags (eller dess organisatoriska enhets) marknadsföringsmiljö, dess uppgifter, strategier och operativa och kommersiella aktiviteter i för att identifiera nya problem och nya möjligheter. att utveckla rekommendationer för att förbättra företagets marknadsaktiviteter. " Syftet med en marknadsrevision bör därför vara att identifiera befintliga problem i organisationen av marknadsföringsaktiviteter och utveckla lämpliga åtgärder för att övervinna dem.

   Som en del av marknadsrevisionen genomförs en detaljerad analys av planeringsinformationsbasen, kontroll av mål och strategier, marknadsföringsaktiviteter, organisatoriska processer och strukturer.

   Ett företag kan genomföra en marknadsföringsrevision både på egen hand (internrevision) och genom att engagera oberoende experter för detta arbete (extern revision). Båda metoderna har fördelar och nackdelar.

   Vid revisioner på egen hand kan företaget snabbt och effektivt lösa alla problem i samband med detta arbete. Dessutom är en intern marknadsföringsrevision betydligt billigare än en extern. För revisorer - företagets anställda kan all officiell information, inklusive konfidentiell information, nås utan begränsningar. Interna revisorer behöver inte fördjupa sig i specifika frågor om organisation av produktion och försäljning av företagets produkter - de är professionellt medvetna om dessa frågor.

   Nackdelen med internrevision är att inte i alla fall en objektiv och opartisk bedömning av företagets situation är möjlig. Anställda är anpassade till den inre miljön och kanske inte uppmärksammar individuella, till och med betydande, brister i marknadsföringsaktiviteter (effekten av den så kallade "fabriksblindheten").

   Genom att involvera tredjepartsorganisationer eller professionella konsulter i revisionen kan du övervinna denna brist på internrevision och ger dessutom företaget en djupare studie av problem, tillgång till objektiva och opartiska resultat av en undersökning av marknadsaktiviteter och utvecklingen effektiva rekommendationer för förbättringar Tjänster av externa marknadsföringsrevisorer kan kosta företaget mycket dyrare än internrevision, men ge mycket fler chanser att förbättra all produktion och kommersiell verksamhet, vilket minskar risken för olika oönskade situationer i den interna och externa miljön i företag. Extern marknadsföringsrevision kännetecknas som regel av ett integrerat tillvägagångssätt från expertanalytiker för att utveckla en mer perfekt och uppdaterad marknadsföringsstrategi för att skapa förutsättningar för att stärka företagets position på marknaden.

   Beslutet att genomföra en marknadsrevision på egen hand eller med hjälp av experter från tredje part i varje enskilt fall beror på företagets storlek, personalens kvalifikationer, kontrolluppgifternas komplexitet och andra faktorer.

   Marknadsföring som en funktion av ett företag, som ett ledningsområde, kräver en viss organisation för dess effektiva genomförande. Organiseringen av marknadsföringsaktiviteter är inte mindre viktig än nivån på strategiskt marknadsföringstänkande hos ägarna och företagets högsta chefer. Strålande idéer, kvalificerad personal ger inte resultat om verksamheten inte är ordentligt organiserad. Den höga individuella nivån för brasilianska fotbollsspelare erkänns genomgående, men det brasilianska landslaget vinner inte ofta VM. Experter säger att laget inte alltid är välorganiserat.

   Effektiv marknadsföring kräver korrekt marknadsföring av marknadsaktiviteter. Detta avsnitt diskuterar organisationsstrukturen för marknadsföring på företag, frågorna om övervakning av effektiviteten i marknadsföringsprocesser.

   Organisation av marknadsföring på företaget

   De viktigaste frågorna för marknadsorganisation i företaget kan identifieras enligt följande:

   Definition av en uppsättning marknadsföringsfunktioner, deras innehåll;

   Fördelning av marknadsföringsfunktioner mellan strukturella enheter och personal i organisationen, som fastställer dem i relevanta arbetsbeskrivningar;

   Definition av funktionella länkar mellan anställda som implementerar marknadsföringsfunktioner;

   Inrättande av ett system för interaktion av specialister som är ansvariga för marknadsföring med andra specialister i företaget, vilket säkerställer samordning av marknadsföring och andra funktionella områden i företaget (mellan funktionella länkar).

   I praktiken sker distributionen (byggandet) av företagets organisationsstruktur från topp till botten. Det vill säga först bestäms strukturen för den översta ledningsnivån, och sedan byggs organisationsstrukturen på de lägre nivåerna steg för steg. Dessutom är denna process kreativ, individualiserad, detta leder till det faktum att varje företag har sina egna egenskaper hos organisationsstrukturen.

   Positionen som den första chefen i företagets verkställande organ kan ha följande varianter av namn: direktör, generaldirektör, styrelseordförande och liknande. Den första ledaren har som regel suppleanter (eller direktörer för vägbeskrivning) från produktion, finans, marknadsföring (kommersiell), allmänna och andra frågor. Några av dem bedriver allmän marknadsföring på företaget (alternativ: ställföreträdare för marknadsföring, ställföreträdare för kommersiella frågor, ställföreträdare för utveckling, första ställföreträdare).

   Var och en av suppleanterna övervakar direkt vissa strukturella funktionella divisioner i företaget (på denna nivå kan de ha sådana varianter av vanliga namn: tjänster, avdelningar, avdelningar, avdelningar, etc.). Beroende på till exempel företagets storlek, verksamhetens omfattning, högsta ledningens åsikter, skapas ingen särskild marknadsföringsenhet. Så, till exempel, om vi pratar om ett litet företag, så är det osannolikt att det finns en särskild marknadsföringstjänst (avdelning) på den. Det är vanligt att stora och medelstora företag har en särskild marknadsföringsenhet i ledningsstrukturen. Observera att frånvaron av en marknadsavdelning inte betyder att ingen bedriver marknadsföring på företaget. Varje företag som verkar på ett konkurrenskraftigt marknadsutrymme är dömt att engagera sig i marknadsföring. Därför indikerar frånvaron av en särskild marknadsföringsenhet att marknadsföringsfunktionerna är icke-koncentrerade, det vill säga att de fördelas på ett visst sätt mellan chefer, divisioner i företaget.

   De viktigaste sätten att organisera organisationens marknadsföringstjänst på är:

   1) funktionell organisationsstruktur;

   2) organisationsstruktur för varor (produkter);

   3) marknadsorganisationsstruktur;

   4) matrisorganisationsstruktur.

   Funktionell modell för att bygga marknadsföring

   tjänsten tillhandahåller den funktionella struktureringen av marknadsföringsavdelningen, det vill säga fördelningen av underfunktioner. I fig. 11.1 presenterar ett av de möjliga alternativen för marknadsföringstjänstens funktionella struktur.

   Ris. 11.1.

   Tittar på fig. 11.1 (och de efterföljande siffrorna i detta avsnitt) bör följande beaktas: a) diagrammet är förenklat, i synnerhet representanter för chefen och andra möjliga avdelningar är inte representerade på det; b) inom varje avdelning (och inte bara marknadsavdelningen, som visas i figuren), kan det också finnas egna underavdelningar.

   Den funktionella hanteringsmodellen anses vara enkel när det gäller administrativ struktur. Specialiseringen av marknadsföringspersonalen gör att vi ständigt kan förbättra sina respektive kunskaper och färdigheter. Det är klart att en person som ständigt är engagerad i, säg, PR-handlingar, har en chans att bli en PR-chef på hög nivå. Situationen är annorlunda när en person samtidigt är engagerad i både PR-handlingar och reklam, säljfrämjande, marknadsundersökningar.

   Den allmänna samordningen av företagets marknadsföringsaktiviteter i den funktionella modellen, som fattar strategiska marknadsföringsbeslut, utförs av den första chefen eller hans ställföreträdare för marknadsaktiviteter.

   Den funktionella modellen ger inte möjlighet att personifiera ansvaret för marknadsresultat för specifika produkter (produktlinjer) i företaget. Varje strukturell enhet i marknadsföringstjänsten är knuten till en specifik funktion (och samtidigt till hela uppsättningen varor), och inte till en specifik produkt (marknads) riktning för företaget. Det vill säga att resultaten av aktiviteterna för varje enskild anställd (deras grupper) inte har ett specifikt marknadsuttryck, utan är en marknadssuccé eller misslyckande för hela marknadsföringstjänsten som helhet.

   Man tror att den funktionella modellen för att bygga marknadsföringsledning är den mest lämpliga för de företag som har ett begränsat utbud av säljbara produkter.

   Råvaru- (produkt) modellen för att bygga marknadsföringshantering ger en viss kombination av funktionell och varuspecialisering av anställda. I fig. 11.2 presenterar ett typiskt schema för en sådan organisation för marknadsföringsledning. Det används ofta i situationer där ett företag säljer olika produkter med hjälp av gemensamma distributionskanaler.

   Produktchefer (varumärken, produktkategorier) ansvarar för marknadsresultat för vissa specifika produkter. Det finns en personifiering av ansvar, kan betraktas som ett av incitamenten för att uppnå effektivitet. Dessutom är information om en specifik marknad, fördelar och nackdelar med "deras" produkter, marknadstrender och liknande koncentrerad till produktchefernas nivå. Det vill säga, chefer i denna modell "närmar sig" en specifik marknad, till konsumenterna.

   

   Ris. 11.2.

   Varuspecialisering inom konstruktion av marknadsföringsledning kan leda till en begränsning av potentialen för effektiv självbedömning av deras produkter, deras handlingar och marknadstrender. Dominerar sitt eget, "inre" utseende, och detta är inte tillräckligt - du behöver titta "utifrån". Dessutom är personifieringen av ansvaret för marknadsresultat å ena sidan verkligen ett incitament. Men å andra sidan skapar det frestelsen att fokusera chefernas uppmärksamhet på aktuella resultat - uppmärksamhet på strategisk analys, dess djup, till grundläggande innovativa lösningar minskar, och omvänt, intresset för användning av kortsiktiga åtgärder, som t.ex. , till exempel, säljfrämjande, växer.

   Marknadsmodellen för marknadsföringshantering ger fokus på beteendemässiga egenskaper hos olika konsumentgrupper (marknadssegment). Segmentkriteriet kan vara typ, regional plats, inkomst, konsumenternas ålder etc. Till exempel är det välkänt att det på många marknader samtidigt finns två grupper (typer) av konsumenter - organisationer och hushåll. De är olika av konsumenter, kommer att kräva olika marknadsföringsmetoder. Det är närvaron av viktiga funktioner i marknadens beteende för olika segment som avgör om det är lämpligt att använda marknads- (segment) modellen för marknadsföringshantering. I fig. 11.3 visar ett typiskt schema för att konstruera en sådan kontroll.

   Marknadschefer måste känna sina konsumentgrupper väl. Modellen för potentiellt chefer närmare konsumenterna; det är på det senare som uppmärksamheten hos företagets ledningsavdelningar riktas. Chefen för en viss marknadsinriktning hanterar samtidigt enskilda produkter (linjer, varumärken), vilket skapar förutsättningar för att samordna aktiviteter inom ramen för de relevanta konsumentgruppernas behov, inklusive gemensamma marknadsföringsaktiviteter - kommunikation, säljfrämjande etc.

   Matrisorganisationsmodellen förutsätter en kombination av funktionella och produktsätt. Det vill säga att den kan betraktas som en hybrid - funktionell råvarumodell.

   

   Ris. 11.3.

   I fig. 11.4 presenterar ett av de möjliga alternativen för att bygga marknadsföringshantering efter functional-commodity (matrix) -attribut. Men på det stora hela återspeglar det de grundläggande aspekterna av en sådan modell.

   

   Ris. 11.4.

   Vertikalt finns det en funktionell kontrollåtgärd på processerna, horisontellt - specialiserad vara. Horisontell hantering förutsätter närvaro av grupper av personer som är ansvariga för vissa produkter (märken, produktkategori etc.). De måste interagera med ”funktionella” marknadsförare - reklam, marknadsföring, marknadsundersökningar och liknande. CMO måste se till att samordningen är lämplig. Den största fördelen med denna modell ligger i kombinationen av två "specialiseringar" - funktionell och produkt, i en kombination av två synpunkter på situationen - "interna" (specialister som är ansvariga för en specifik produktlinje) och "extern" (marknadsföring och funktionella specialister). "Front" plus "huvudkontor" kan skapa förutsättningar för effektiv förvaltning. Samtidigt, i en sådan modell, finns det en "bifurcation" av ansvar, vikten av faktorn för effektiv samordning av aktiviteter ökar, med ett stort antal utvalda produktområden, belastningen direkt på chefen för marknadsföringstjänsten ökar.

   Så efter att ha analyserat de viktigaste, vanligaste metoderna (modellerna) för att organisera marknadsföringsaktiviteter på företag, noterar vi: varje företag som tas separat är "sin egen värld", sin egen vision om den "korrekta" ("mest anpassade") marknadsföringsledningen , därför allmänna system förvärva en viss specificitet, lokal förvaltningssmak.