Affärsförhandlingar och affärssamtal. Affärskommunikation i förhandlingsprocessen. Etik och psykologi för affärssamtal och förhandlingar

Affärssamtal och förhandlingar genomförs i verbal form (engelska verbala - muntliga, muntliga). Detta kräver att deltagarna i kommunikation inte bara är läskunniga utan också följer etiken i verbal kommunikation. Dessutom spelar en viktig roll vilka gester, ansiktsuttryck vi åtföljer tal ( icke-verbal kommunikation). Kunskap om icke-verbala aspekter av kommunikation blir särskilt viktigt när man förhandlar med utländska partners som representerar andra kulturer och religioner.

Ett affärssamtal innefattar utbyte av åsikter och information och innebär inte ingående av kontrakt eller utveckling av bindande beslut.

Det kan vara av oberoende karaktär, föregå förhandlingar eller vara en integrerad del av dem.

Förhandlingarna är mer formella, specifika till sin natur och innebär i regel undertecknande av dokument som definierar parternas ömsesidiga skyldigheter (avtal, kontrakt etc.).

Huvudelementen i förberedelserna för förhandlingar: definiera ämnet (förhandlingsproblem, hitta partners för att lösa dem, förstå deras intressen och intressen hos partner, utveckla en plan och ett förhandlingsprogram, rekrytera specialister till delegationen, lösa organisatoriska frågor och förbereda nödvändigt material - dokument, ritningar, tabeller, diagram, prover på erbjudna produkter, etc.).

Förhandlingsförloppet passar in i följande schema: början på konversationen - informationsutbyte - argumentation och motargumentation - utveckling och antagande av beslut - slutförandet av förhandlingarna.

Den första etappen förhandlingsprocess det kan finnas ett introduktionsmöte (konversation), under vilket förhandlingsämnet specificeras, organisatoriska frågor löses, eller ett möte med experter som föregår förhandlingar med deltagande av ledare och delegationsmedlemmar. Förhandlingarnas framgång som helhet beror till stor del på resultaten av sådana preliminära kontakter. Anmärkningsvärt är sex grundläggande regler för att upprätta förbindelser mellan partner i förberedande förhandlingar och rekommendationer för deras genomförande, föreslagna av amerikanska specialister. Dessa regler behåller förresten sin betydelse under förhandlingarna.

1. Rationalitet. Det är nödvändigt att bete sig med återhållsamhet. Okontrollerbara känslor påverkar förhandlingsprocessen och förmågan att fatta intelligenta beslut negativt.
2. Förståelse. Bristande uppmärksamhet på partners synvinkel begränsar möjligheten att utveckla ömsesidigt godtagbara lösningar.
3. Kommunikation. Om dina partners inte är särskilt intresserade, försök att rådfråga dem. Detta hjälper till att upprätthålla och förbättra relationen.
4. Trovärdighet. Falsk information försvagar argumentationskraften och påverkar också anseendet negativt.
5. Undvik mentorskap. Det är oacceptabelt att undervisa en partner. Huvudmetoden är övertalning.
6. Godkännande. Försök att ta den andra sidan och var öppen för att lära dig nya saker av din partner.

En gynnsam miljö för förhandlingar kan skapas, beroende på omständigheterna, på ditt kontor, på en partners representant eller i ett neutralt territorium (konferensrum, hotellrum anpassat för förhandlingar, restauranghall etc.).

Förhandlingarnas framgång bestäms till stor del av förmågan att ställa frågor och få omfattande svar på dem.

Frågor tjänar som vägledning i förhandlingsprocessen och förtydligar motståndarens synvinkel. Att ställa rätt frågor hjälper dig att fatta det beslut du behöver.

Frågor tillåter affärsperson styra processen att överföra information i rätt riktning, fånga upp och behålla initiativet, aktivera lyssnaren.

Baserat på dessa funktioner finns det fem typer av frågor:

- "Stängt" är frågor som kan besvaras "ja" eller "nej". Förtroende för den andra personen kan uppnås genom att ställa frågor i början av kontakten som kräver ett "ja" -uttalande. "Stängda" frågor berövar andra att uttrycka sin åsikt, de bör inte missbrukas.
- "Öppna" frågor kräver någon form av förklaring, ombeds att få ytterligare information ta reda på de verkliga motiven. De börjar med orden "Vad, vem, hur, hur mycket, varför, vad är din åsikt ..."
- Retoriska kräver inget svar, deras syfte är att väcka nya frågor, att peka på olösta problem, att ge stöd för talarens ståndpunkt genom tyst godkännande.
- Frågor för reflektionskraft att reflektera, kommentera det som sades, göra ändringar i det som sades.
- Vändpunkter håller konversationen i en strikt etablerad riktning eller väcker nya problem, byt till en annan.

Det finns följande typer av frågor.

- Informationsfrågor är utformade för att samla in information som är nödvändig för att bilda en uppfattning om något.
- Det är viktigt att använda kontrollfrågor under alla konversationer för att ta reda på om din partner förstår dig. Exempel på kontrollfrågor: "Vad tycker du om det?", "Tycker du detsamma som jag?"
- Ledande frågor är nödvändiga när du inte vill låta den andra personen påtvinga dig en oönskad riktning av konversationen. Med hjälp av sådana frågor kan du ta kontroll över förhandlingarna och rikta dem i den riktning du behöver.
- Provocerande frågor låter dig fastställa vad din partner verkligen vill och om han förstår situationen korrekt. Att provocera är att utmana, att uppmana. Dessa frågor kan börja så här: "Är du säker på att du kan ...?", "Tror du verkligen att ...?"
- Alternativa frågor ger samtalspartnern ett val. Antalet alternativ bör dock inte överstiga tre. Sådana frågor kräver ett snabbt svar. I det här fallet är ordet "eller" oftast huvudkomponenten i frågan: "Vilken diskussionsperiod passar dig bäst - måndag, onsdag eller torsdag?"
- Bekräftande frågor ställs för att nå en överenskommelse. Om din partner har kommit överens med dig fem gånger, kommer han också att ge ett positivt svar på den avgörande sjätte frågan. Exempel: "Är du av samma åsikt som ...?", "Visst är du glad att ...?".
- Motfrågor syftar till att gradvis minska konversationen och föra förhandlingspartnern till ett slutgiltigt beslut. Det anses oartigt att svara på en fråga med en fråga, men en motfråga är skicklig. psykologiskt knep, korrekt användning vilket kan ge betydande fördelar.
- Inledande frågor är utformade för att identifiera samtalspartnerens åsikt om frågan som behandlas. Dessa är öppna frågor som kräver ett detaljerat svar. Till exempel: "Vilken effekt förväntar du dig när du fattar detta beslut?"
- Vägledande frågor ställs för att avgöra om din partner fortsätter att följa ett tidigare uttalat yttrande. Till exempel: "Vad är din åsikt om denna punkt?", "Vilka slutsatser kom du till?"
- Unipolära frågor - antyder samtalens upprepning av din fråga som ett tecken på att han förstod vad det handlade om. Samtidigt ser du till att frågan förstås korrekt och att respondenten får tid att tänka på svaret.
- Frågorna som öppnar förhandlingarna är mycket viktiga för en effektiv och motiverad diskussion. Förhandlingspartner utvecklar omedelbart ett tillstånd av positiv förväntan. Till exempel: "Om jag erbjuder dig ett sätt att snabbt lösa ett problem utan att riskera något, kommer det att intressera dig?"
- De avslutande frågorna syftar till ett tidigt positivt avslutande av förhandlingarna. I det här fallet är det bäst att först ställa en eller två bekräftande frågor tillsammans med ett vänligt leende: "Kunde jag övertyga dig om fördelarna med detta erbjudande?" Och sedan, utan ytterligare en övergång, kan du ställa en fråga som avslutar förhandlingarna: "Vilken tid för genomförandet av detta förslag passar dig bäst - maj eller juni?"

Det framgångsrika genomförandet av affärssamtal och förhandlingar beror till stor del på att partnerna följer sådana etiska normer och principer som noggrannhet, ärlighet, korrekthet och takt, förmågan att lyssna (uppmärksamhet på andras åsikter) och konkretitet.

Noggrannhet. En av de viktigaste etiska standarderna för en affärsperson. Avtalstiden måste följas till närmaste minut. Varje försening indikerar din osäkerhet i affärer.

Ärlighet. Det omfattar inte bara lojalitet mot de åtaganden, utan också öppenhet i kommunikation med en partner, direkta affärssvar på hans frågor.

Korrekthet och takt. Utesluter inte uthållighet och kraft i förhandlingar med iakttagande av korrekthet. Faktorer som stör samtalets gång bör undvikas: irritation, ömsesidiga attacker, felaktiga uttalanden etc.

Förmåga att lyssna. Lyssna noga och uppmärksamt. Avbryt inte högtalaren.

Konkretitet. Konversationen ska vara specifik, inte distraherad, och innehålla fakta, siffror och nödvändiga detaljer. Begrepp och kategorier bör avtalas om och förstås av partner. Tal bör stödjas av diagram och dokument.

Det negativa resultatet av ett affärssamtal eller förhandlingar är inte en anledning till hårdhet eller kyla i slutet av förhandlingsprocessen. Avsked bör vara sådana att det med tanke på framtiden gör att du kan behålla kontakt och affärsförbindelser.

Introduktion

Kapitel 1. Psykologiska drag i att genomföra affärssamtal

1.1 Affärssamtal som kommunikationssätt

1.2 Metoder och tekniker för att genomföra ett affärssamtal

Kapitel 2. Psykologiska särdrag i affärsförhandlingar

2.1 Affärsförhandlingar, möten, diskussioner

2.2 Psykologiska egenskaper hos nationella förhandlingsformer

Slutsats

Bibliografi

Introduktion

Kommunikation är en komplex socio-psykologisk process av ömsesidig förståelse mellan människor. Den pragmatiska J. Rockefeller, som väl förstod vikten av kommunikation för affärer, sa: ”Förmågan att kommunicera med människor är samma vara som köps för pengar, som socker eller kaffe. Och jag är villig att betala mer för denna skicklighet än för någon annan produkt i denna värld. " Men vad betyder det att kunna kommunicera? Detta innebär att kunna förstå människor och på grundval av detta bygga upp din relation till dem, vilket förutsätter kunskap om kommunikationens psykologi. I kommunikationsprocessen upplever människor varandra, utbyter information och interagerar.

Det specifika med affärskommunikation beror på det faktum att det uppstår på grundval av och i förhållande till en viss typ av aktivitet i samband med produktionen av en produkt eller affärseffekt. Samtidigt agerar parterna i affärskommunikation i formell (officiell) status, som bestämmer de normer och standarder (inklusive etiska) som krävs för människors beteende. Liksom alla typer av kommunikation har företagskommunikation en historisk karaktär, den manifesterar sig på olika nivåer social system och i olika former.

Att arbeta med människor är en av de mest komplexa, svåra och mångfacetterade formerna mänsklig aktivitet... Men ibland förbises det helt, och ledarna fokuserar på ekonomiska indikationer och tekniska processer... En person betraktas helt enkelt som en arbetskraft, det vill säga inte som ett mål, utan ett sätt att uppfylla planer och uppgifter. Detta leder till brist på initiativ, alienation. Det är emellertid inte möjligt att skapa ett kraftfullt system av motiv och incitament som får alla anställda att fullt ut avslöja sina förmågor, arbeta fruktbart och använda produktionsresurserna mest effektivt utan att ta hänsyn till mänsklig psykologi och sociopsykologiska mönster för teamutveckling.

Ämnets relevans beror på det faktum att mot bakgrund av utvecklingen av den offentliga tjänsten i Ryssland fick yrkesetiken, särskilt en tjänstemans etik, en ny drivkraft för utveckling. Statstjänsten ställer olika krav på en tjänstemans personlighet. Den här vyn aktivitet innebär ständig kontakt med allmänheten, vilket i sin tur leder till högre krav på professionella kvaliteter anställd.

Det speciella med företagskommunikation ligger i det faktum att en tjänsteman inom företagskommunikation alltid fungerar som en person som är betydelsefull för ämnet; huvuduppgiften för sådan företagskommunikation är produktivt samarbete, skydd av medborgarnas intressen. En viktig faktor här är en tjänstemans förmåga att ta emot besökare, förhandla och prata.

Därför är syftet med detta terminspapper- analysera psykologiska egenskaper förberedelse och genomförande av affärssamtal och förhandlingar. Syftet med forskningen är de psykologiska egenskaperna hos företagskommunikationsprocessen. Föremålet för forskning är sätt att kommunicera: affärssamtal och förhandlingar.

Studie av de teoretiska grunderna och moderna trender i processen för affärskommunikation;

Studera metoder och tekniker för att föra affärssamtal och förhandlingar;

Analys av de psykologiska egenskaperna hos affärssamtal och förhandlingar.

Den metodologiska grunden för arbetsstrukturen och den logiska kopplingen i frågor om ledningspsykologi var utvecklingen av inhemska forskare inom psykologi, organisatoriskt beteende och ledning: Stolyarenko AD, Prikhozhan AM, Aleksandrovsky Yu.A., Bazarova T.Yu. När du skrev arbetet användes läromedel och läroböcker om ledning, monografier och vetenskapliga artiklar i tidskrifter.

Kapitel 1. Psykologiska drag i att genomföra affärssamtal

1.1 Affärssamtal som kommunikationssätt

Genom en affärssamtal förverkligas en persons eller en grupp människor att agera, vilket kommer att förändra åtminstone en av parterna till en situation eller etablera en ny relation mellan deltagarna i konversationen. I näringslivet eller politiken är affärssamtal verbala kontakter mellan samtalspartners som har den nödvändiga myndigheten från sina organisationer eller länder för att genomföra dem och lösa specifika problem. Affärssamtal syftar till implementeringen av följande funktioner: sök efter nya riktningar och början på lovande händelser; informationsutbyte; kontroll av initierade aktiviteter; ömsesidig kommunikation mellan anställda från samma affärsmiljö; sökning och operativ utveckling av arbetsidéer och planer; upprätthålla affärskontakter på nivå med företag, företag, industrier, länder.

Strukturen för ett affärssamtal: 1. Förberedelse för ett affärssamtal. 2. Fastställa plats och tid för mötet. 3. Starta en konversation: skapa kontakt. 4. Redogörelse för problemet och överföring av information. 5. Argumentation. 6. Vederläggande av samtalens argument. 7. Analys av alternativ, sök efter ett optimalt eller kompromissalternativ eller konfrontation mellan deltagarna. 8. Att fatta ett beslut. 9. Fastställande av avtalet. 10. Avsluta kontakten. 11. Analys av samtalets resultat, deras kommunikationstaktik. Låt oss kort överväga vart och ett av stegen.

1. Att förbereda sig för ett affärssamtal, särskilt för att lösa kontroversiella och känsliga frågor, är en svår och ansvarsfull fråga, det innefattar att utarbeta en konversationsplan, hitta lämpliga sätt att lösa problem, analysera externa och interna möjligheter, förutsäga möjliga resultat av samtal, samla in nödvändig information om den framtida samtalspartnern, urval av de mest övertygande argumenten för att försvara deras position, val av den lämpligaste kommunikationsstrategin och taktiken, tryck, manipulation, begäran om hjälp, samarbete.

2. Upprättandet av platsen och tidpunkten för ett möte för ett affärssamtal kan ske på olika sätt, beroende på deltagarnas attityder och positioner. Positionen "ovanifrån" implementeras ungefär så här: "Jag väntar på dig klockan 16 på mitt kontor", men på "främmande territorium" är det svårt att genomföra en sådan position. Positionen "underifrån" utförs som en begäran: "Jag skulle vilja samråda med dig, när och var ska jag köra upp?" Positionen ”på lika villkor” låter ungefär så här: ”Vi måste prata. Låt oss komma överens om platsen och tiden för vårt möte. "

Innan mötet bör du kontrollera att du är redo för det genom att ställa dig själv följande frågor: 1) Vilket är det huvudsakliga målet jag satte för mig själv i konversationen? 2) Var samtalspartnern förvånad när jag bad honom träffas? Visade missnöje? 3) Kan jag klara mig utan det här samtalet? 4) Är min samtalare redo att diskutera det föreslagna ämnet? 5) Är jag säker på det lyckade resultatet av konversationen? Vilka objektiva och subjektiva hinder kan du förvänta dig? 6) Vilket utfall passar mig, han, båda, eller inte? Om konversationen fastnar, är det värt kompromissen? 7) Vilka metoder för att påverka samtalspartnern kommer jag att använda i samtalet: referenser till auktoritativa åsikter, till erfarenheter från andra institutioner, till den extrema betydelsen av att problemet löses, etc.? 8) Vilka frågor kommer jag att ställa? Vilka frågor kan min samtalare ställa? 9) Hur kommer jag att bete mig om min samtalspartner: a) håller med mig i allt; b) resolut invända, växla till en upphöjd ton; c) svarar inte på mina argument; d) uttrycka misstro mot mina ord, tankar; e) kommer att försöka dölja sin misstro?

3. Att starta en konversation innebär att träffas och ta kontakt. Typ av kontakt "uppifrån", "underifrån", "i paritet", vänlig, neutral, aggressivt etablerad redan innan de första orden, beroende på hur personen kom in, vad är hans hållning, utseende, intonation av det första fraser, relativ position i rymden. Följaktligen kan "gästmötet" genomföras på olika sätt: från att närma sig en person ... till en liten lyftning av hakan, en nick eller fullständig bortse från nykomlingen, fördjupa sig i dina papper. Och hälsningen kan vara som ett leende, en nick, ett handslag, ett sittande eller en märkligt missnöjd blick. Alla dessa icke-verbala nyanser av att komma i kontakt förutspår i stor utsträckning samtalspersonernas ytterligare interaktion.

För att inleda en konversation används oftast fyra huvudmetoder: en metod för att lindra stress, dess syfte: att skapa nära kontakt, innehåller flera trevliga fraser av personlig karaktär, kanske ett lätt skämt; krokmetod: det kan vara en ovanlig fråga, jämförelser, personliga intryck, anekdotiskt fall, ett kort uttalande av problemet; metod för att stimulera fantasin: att ställa en serie frågor som bör övervägas i konversationen, målet är att väcka intresse för konversationen; metod för direkt tillvägagångssätt (direkt övergång till företag, utan introduktion), men det är lämpligt för kortsiktiga, inte särskilt viktiga affärskontakter.

4. Uttalande av problemet och överföring av information är ett viktigt skede i samtalet. Inställningen av konversationsmålet kan vara annorlunda: 1) målet kan ställas in som ett problem (för att diskutera problemet, bjuda in att ta reda på lösningen), i detta fall fördelas ansvaret för att lösa problemet till båda samtalspartnerna ; 2) konversationens syfte kan ställas in som en uppgift, en uppgift (given färdig lösning som kortfattat beskriver själva situationen). Om konversationens mål ställs som en uppgift, är personen endast ansvarig för att slutföra uppgiften, och om problemet i sig kommer att lösas på detta sätt kanske inte stör honom; 3) ibland (avsiktligt eller oavsiktligt) i konversationen manipuleras samtalspartnern, till exempel sätts konversationens syfte utåt som ett problem, men själva problemläget beskrivs på ett sådant sätt att den andra personen driver till en viss unik lösning, det vill säga det verkar som att ansvaret för att lösa problemet delas två, även om lösningen endast gavs av en person; 4) det finns också en "hysterisk demonstration av problemet" ("Gör vad du vill, men så att jag inte hör några fler klagomål!"), Det vill säga målet är att flytta beslutet och ansvaret för att lösa problem på en annan person.

5. Argumentationsfasen sammanflätar naturligtvis med fasen av informationsöverföring, här bildas ett preliminärt yttrande, en viss ståndpunkt tas i denna fråga både från din sida och från samtalspartnens sida, men du kan fortfarande försöka ändra rådande åsikt (ståndpunkt). För att uppnå argumentation är det viktigt: 1. Arbeta med tydliga, exakta och övertygande begrepp, eftersom övertygelse lätt kan "drunkna" i ett hav av ord och argument, särskilt om de är otydliga och oprecisa. Argumenten måste vara trovärdiga för samtalspartnern. 2. Metod och argumentationshastighet bör motsvara särdragen hos samtalspartnerens temperament: endast koleriska och sjungna människor kan uppfatta det höga tempot och volymen av argument, men för dem argument och bevis, förklarade separat, uppnår målet mycket mer effektivt än om de presenteras omedelbart (för melankoliska och flegmatiska är detta gradvisa tillvägagångssätt nödvändigt). Glöm inte att "överdriven övertygande" orsakar avslag från samtalspartnern, särskilt om han har en "aggressiv natur". 3. Undvik att lista fakta, och ange i stället fördelarna eller konsekvenserna av dessa fakta som är intressanta för din samtalspartner.

6. Neutraliseringsfasen av samtalspartnerens kommentarer, eller fasen av motbevisning, spelar ibland en avgörande roll i samtalet. Om dina argument följdes av dina motståndares invändningar, så: a) lyssna på flera invändningar samtidigt, samtalsparten blir irriterad om han blir avbruten, och till och med på det viktigaste; b) skynda dig inte att svara förrän du förstår kärnan i invändningen; c) ta reda på om invändningarna verkligen orsakas av olika synpunkter, eller om du har formulerat kärnan i frågan felaktigt; d) ställa frågor så att samtalspartnern står inför behovet av att välja mellan två svarsalternativ. Specifika frågor tvingar samtalsparten att uttrycka vad som behöver sägas, oavsett hans egen åsikt (till exempel "Ivan Ivanovich, med ett ord, ger du grönt ljus till vårt initiativ eller inte?"; Om "nej" följer, ange varför?).

Det är viktigt att omedelbart analysera kommentarerna och deras verkliga skäl, välja lämplig metod för att "neutralisera" kommentarer (dessa kan vara länkar till myndigheter, citat, omformulering, villkorligt samtycke, godkännande + förstörelse, jämförelser, den sokratiska metoden genom att söka efter partiella likheter och samtycke från samtalspartnerna i vissa frågor för att nå full överenskommelse, "elastiskt försvar", uppskjutande). Bevis på meningslöshet i anmärkningar eller känslomässiga reaktioner från partners leder i regel inte till neutralisering av invändningar, utan till en ökning av konfrontation.

7-8. Faserna med att hitta en godtagbar eller optimal lösning och sedan fatta ett slutgiltigt beslut kan utföras i form av samarbete, jämlikhet och ömsesidigt ansvar, eller i form av auktoritärt beslutsfattande av en av partnerna och frivilligt eller tvångsmässigt samtycke , inlämning av den andra samtalspartnern. Var inte tveksam i beslutsfasen. Om du tvekar när du fattar ett beslut ska du inte bli förvånad om samtalspartnern också börjar tveka. Förbli lugn, förmågan att analysera utifrån dina positioner.

Lämna alltid ett starkt argument i reserv för att stödja din avhandling om samtalspartnern börjar tveka när du fattar ett beslut. Använd tillförlitliga argument, eftersom det är bättre om samtalspartnern fattar ett beslut nu än senare. Men om du har en flegmatisk person framför dig, bli inte irriterad över att det är långsamt att fatta ett beslut eller ens skjuta upp det, tilldela det nytt möte(försök att känslomässigt eller logiskt "sätta press" på flegmatiken för att påskynda beslutsfattandet misslyckas ofta). Kom ihåg att med hjälp av halvsanningar och "subtila manipulationer" kan du tvinga samtalspartnern att fatta ett beslut, men du kan inte skapa en korrekt affärsrelation. Ge inte upp för lätt efter den andra personens nåd förrän du har provat alla möjliga metoder, eller tills den andra personen tydligt upprepar "nej" flera gånger.

9-10. Att fixa ett avtal och komma ur kontakten är det sista "ackordet" i konversationen. Resultaten av konversationen bör sammanfattas; det är till och med användbart att göra anteckningar om kärnan i beslutet i en fungerande anteckningsbok i närvaro av en partner (eller till och med upprätta ett officiellt protokoll för beslutet). Det är användbart att sätta specifika tidsfrister, ett sätt att informera varandra om resultaten av planerade åtgärder. Tacka samtalspartnern, gratulera honom till beslutet. Utgången från kontakten utförs först icke-verbalt - hållningen förändras, personen kastar ögonen, reser sig upp - och slutar med talet farväl "hejdå", "vi ses senare", "all the best", "framgång ", etc.

11. Självanalys av resultaten och mötets gång gör det möjligt för dig att inse de misstag som gjorts, samla användbara erfarenheter för framtiden, beskriva ytterligare kommunikationstaktik, medan det är användbart att svara på dig själv följande frågor: 1. Har du konsekvent gjort leda samtalets huvudlinje? Klarade du att förutse motargumenten från den andra sidan? 2. Har du påtvingat samtalaren din argument när du fattar beslut? Om ja, sådd du frön av missnöje, irritation i samtalspartnern, och med ytterligare möten kan de växa. 3. Var dina kommentarer och invändningar underbyggda? Var de inte subjektiva, speglade de ditt humör? 4. Lyckades du vara taktfull under hela konversationen? 5. Har du lyckats uppnå maximalt affärsvärde? Klarade du att uppnå de avsedda målen, eller i värsta fall åtminstone ett extra alternativt mål? Om inte, varför hände detta? 6. Hur ska du bygga upp din interaktion med den här partnern i framtiden?

Initiativ i affärskommunikation bestäms av dem som ställer in kontakttyp, definierar formen för målsättning och lägger fram den accepterade tanken på lösningen. De som sammanfattade resultaten av diskussionen är också mer ansvariga för att lösa problemet.

1.2 Metoder och tekniker för att genomföra ett affärssamtal

För att bygga argumentation används de viktigaste metoderna:

Den grundläggande metoden är ett direkt överklagande till samtalspartnern, som du känner till de fakta och information som ligger till grund för dina bevis. Om vi talar om motargument, måste vi försöka utmana och motbevisa samtalspartnerens argument.

Här spelar digitala exempel en viktig roll. Siffrorna ser mer övertygande ut. Numeriska data är det mest tillförlitliga beviset i alla diskussioner. Detta händer till viss del också för att ingen av de närvarande just nu kan motbevisa de angivna siffrorna.

Motsägelsemetoden bygger på att identifiera motsägelser i motståndarens argumentation. Denna metod är i sig defensiv.

Slutsättsmetoden bygger på exakt argumentation, som ständigt, steg för steg, genom partiella slutsatser leder dig till önskad slutsats. När du använder denna metod bör du vara uppmärksam på den så kallade uppenbara orsakssamband. Att hitta ett sådant fel är inte lika lätt som i exemplet att använda uppenbar kausalitet i en fysiklektion. Läraren frågade eleven: "Vad vet du om egenskaperna hos värme och kyla?" - "I värmen expanderar alla kroppar, och i kylan krymper de." "Det stämmer", sade läraren, "och ge nu några exempel." Lärjunge: "På sommaren är det varmt, därför är dagarna längre och på vintern är det kallt och dagarna är kortare."

Jämförelsemetoden är oerhört viktig, särskilt när jämförelserna är väl matchade.

Metod "ja - men". Ofta kommer partnern att presentera väl valda argument. De täcker dock antingen bara fördelar eller bara svagheter. Men eftersom något fenomen i verkligheten har både plus och minus, är det möjligt att tillämpa "ja - men" -metoden, som gör att vi kan överväga andra aspekter av diskussionsämnet. I det här fallet måste du lugnt komma överens med din partner och sedan börja karaktärisera detta ämne från motsatt sida och nyktert väga vad det finns fler fördelar och nackdelar.

Chunking-metoden består i att dela upp partnerns prestanda så att de enskilda delarna är tydligt urskiljbara. Dessa delar kan kommenteras, till exempel så här: "Det är säkert"; ”Det finns olika synpunkter på detta”; "Detta och det är helt fel." I det här fallet är det lämpligt att inte beröra partnerns starkaste argument, utan främst att fokusera på svaga punkter och försöka motbevisa dem exakt.

"Boomerang" -metoden gör det möjligt att använda partnerns "vapen" mot sig själv. Denna metod har inte bevismakten, men den har en exceptionell effekt om den appliceras med en hel del intelligens. Låt oss ge ett exempel på tillämpningen av en sådan metod. Demosthenes, den berömda atenske statsmannen och den atenske general Phocion, var svurna politiska fiender. En gång sa Demosthenes till Phocion: "Om athenarna blir arg, kommer de att hänga dig." Till vilket Fokion svarade: "Och du, förstås, också, så snart de kommer till insikt."

Ignorera metoden. Det händer ofta att ett faktum som anges av en partner inte kan motbevisas, men det kan framgångsrikt ignoreras.

Undersökningsmetoden bygger på att ställa frågor i förväg. Naturligtvis är det inte alltid tillrådligt att öppna dina kort direkt. Men du kan fortfarande ställa din partner ett antal frågor i förväg för att åtminstone i princip identifiera hans position. Oftast ställs frågor ungefär så här: "Vad tycker du om ...". Med den här metoden kan du börja ett allmänt resonemang där du medvetet tvingar din partner att ange sin position.

Synlig supportmetod. Vad är det? Till exempel har din partner lagt fram sina argument, och nu tar du ordet. Men du motsätter dig inte alls och motsäger honom inte, utan till alla förvånans förvåningar, tvärtom, kommer till undsättning och kommer med nya bevis till hans fördel. Men bara för utseendets skull. Och sedan följer en motattack, till exempel: "Du glömde att citera sådana fakta för att stödja din tanke ... Men allt detta kommer inte att hjälpa dig, för ..." - nu är det dina motargument. Således verkar det som att du har studerat din partners synvinkel mer grundligt än han själv, och efter det var du övertygad om inkonsekvensen i hans teser. Denna metod kräver emellertid särskilt noggrann förberedelse.

Så vi undersökte argumentationsmetoderna baserat på logiska bevis, och nu kommer vi att överväga de spekulativa argumentationsmetoderna, som bättre kallas "knep" och naturligtvis inte bör användas i en seriös diskussion, men du måste veta för att skydda dig från en oärlig motståndare.

Överdrivningsteknik. Den består i generalisering av alla slag och överdrifter, samt i att dra upp för tidiga slutsatser.

Anekdotens teknik. En kvick eller humoristisk kommentar vid rätt tidpunkt kan förstöra till och med noggrant konstruerade argumentationer.

Teknik för att misskreditera en partner. Den bygger på följande regel: om jag inte kan motbevisa frågans väsen, kan samtalspartnerens identitet ifrågasättas. Vad händer om din partner är nere på den nivån? Naturligtvis kommer du inte att följa hans exempel, men lugnt förklara för de närvarande hans förräderi. Det rekommenderas även i vissa fall att ignorera en sådan drivkraft.

Isoleringsteknik. Det är baserat på att "dra ut" enskilda fraser från talet, isolera dem och presentera dem i en trunkerad form så att de får en mening som är helt motsatt originalet. Det är också helt felaktigt att utelämna det som föregår uttalandet eller omedelbart följer det.

Tekniken att ändra riktning. Det ligger i det faktum att partnern inte angriper dina argument, utan går vidare till en annan fråga, som i huvudsak är irrelevant för diskussionsämnet. I praktiken försöker han komma runt "hot spot" och väcka ditt intresse för andra frågor. I denna situation måste du vara extremt försiktig för att i tid förhindra sådan manöver.

Vilseledande teknik. Baserat på partnerns meddelande om förvirrande information. Han blandar medvetet ihop allting snabbt och grundligt och försöker förvirra alla och därmed undvika att diskutera ett oönskat ämne för honom. Hur ska man fortsätta i det här fallet? Naturligtvis kan du inte skugga! Du bör, som under ett mikroskop, undersöka varje punkt i talet till en sådan partner och lugnt fortsätta diskussionen.

Uppskjutande teknik. Syftet är att hindra eller fördröja diskussioner. Partnern ställer frågor som redan har utarbetats, kräver förtydliganden om bagateller för att få tid. Denna teknik kan naturligtvis inte betraktas som spekulativ. I det här fallet är det lämpligt att inte visa överraskning eller förlägenhet.

Diskussionen kan vara skarp, men den måste alltid vara ärlig. Om din partner har övertygat dig, bör detta erkännas, eftersom det kräver mycket mod att erkänna att du har fel.

Överklagande teknik. Det är en farlig form av att "tränga ut" resonemangsprocessen. Partnern här fungerar inte som specialist, utan som en person som vädjar om sympati. Påverka dina känslor kringgår han på ett smart sätt affärsolösta frågor i namnet på några vaga moraliska och etiska standarder. Om en partner använder denna teknik bör du omedelbart försöka vända diskussionen till "affärsområden", även om detta ofta är mycket svårt att göra, eftersom en sådan teknik riktar sig till parternas känslor och blockerar vägen till resonemang.

Tekniken med fällfrågor. Baserat på en uppsättning förslag. Dessa frågor delas in i tre grupper. Upprepning. Samma fråga eller uttalande upprepas många gånger, vilket förr eller senare försvagar ditt kritiska tänkande. Alternativ. Alternativa frågor ”stänger horisonten”, vilket innebär att det bara är svar som passar din partners vision. Motfrågor. Istället för att kontrollera och eventuellt motbevisa dina bevis, ställer din partner dig motfrågor. Det är bäst att omedelbart isolera dig från dem: "Jag kommer gärna att överväga din fråga efter ditt svar på min fråga, som du måste hålla med om tidigare."

Förvrängningsteknik. Representerar en uppenbar perversion av vad vi har sagt, eller en permutation av betoning. Demagogi är mycket nära distorsionstekniken, dvs. en uppsättning tekniker som låter dig skapa intryck av att ha rätt utan att ha rätt. Demagogi är mellan logik och lögner, skiljer sig från logik när det gäller att försvara felaktiga bedömningar och från lögner genom att leda lyssnaren till falska slutsatser, inte formulera dessa slutsatser och lämna den till samtalspartnern själv. Demagogi har flera sorter.

Demagogi utan att bryta logiken kommer till uttryck i följande tekniker: utelämnande av fakta, som samtalspartnern inte kan misstänka, men som förändrar den till synes uppenbara slutsatsen; utelämnande av ett faktum som är synligt och uppfattas av samtalspartnern "av självklarhet", vilket leder till en felaktig slutsats; hoppa över fakta som ändrar slutsatsen, som samtalspartnern bara kan gissa om han inte litar på talaren; skapa misstro hos samtalspartnern till något faktum genom att "tvinga" misstro längs stegen. Demagogi med en omärklig kränkning av logiken: användningen av ett logiskt fel när en tillfällig koppling tolkas som kausal; antingen B eller C följer från A, men C nämns inte; det är underförstått att om B följer av A, så måste A. Demagogi utan koppling till logik nödvändigtvis följa av B: användningen av verbala block av "engångshandling"; ett svar på en obesvarad fråga, men nära ämnet; en hänvisning till en lekmans auktoritet; förvirring i en fras av ett sant och falskt uttalande; felaktigt uttalande i formuleringen av frågan; erkänna deras små och obetydliga misstag. Låt oss nu överväga argumentationens taktik, som skiljer sig avsevärt från den teknik som beskrivs ovan. Så om argumentationstekniken täcker metodologiska aspekter, dvs. hur man bygger argumentation, argumentationens taktik förutsätter konsten att tillämpa specifika tekniker. I enlighet med detta är tekniken förmågan att presentera logiska argument, och taktik är möjligheten att välja det som är mest lämpligt för ett givet fall.

Vilka är de viktigaste bestämmelserna i argumentationstaktik? Använda argument. Argumentationsfasen har tre nivåer: nivån på huvudargumenten, som du använder i själva argumentationsprocessen; nivån på hjälpargument som du stöder huvudargumenten med och som sällan används mer än en gång (de används bara i argumentationsfasen); fakta, med hjälp av vilka alla hjälpmedel, och genom dem, bevisas de viktigaste bestämmelserna (fakta har status som "ammunition" - de kan "skjutas" bara en gång).

Du presenterar huvudargumenten vid varje tillfälle, men när det är möjligt, varje gång på en ny plats eller i ett nytt ljus. Om vi talar om långa förhandlingar ska du inte omedelbart använda alla vapen från din arsenal - du måste lämna något och slutligen. När man lägger fram argumenten ska man inte skynda sig för att fatta beslut. (Voltaire sa: "För snabba slutsatser är resultatet av försenat tänkande.")

Valet av argumentationssätt. Beroende på partnerns egenskaper, olika sätt argumentation. För en ingenjör betyder några siffror mer än hundra ord. I ett sådant fall bör den grundläggande metoden med digital data tillämpas.

Eliminering av motsägelser. Det är viktigt att undvika förvärring eller konfrontation. Om allt detta händer måste du omedelbart bygga om och sluta fred med din partner så att följande frågor kan övervägas utan konflikter och professionellt. Det finns några särdrag här:

Kritiska frågor behandlas bäst antingen i början eller i slutet av argumentationsfasen;

I särskilt känsliga frågor bör du prata med din partner privat innan förhandlingarna inleds, eftersom en-mot-en kan uppnå mycket större resultat än i ett konferensrum;

I extremt svåra situationer är det användbart att ta en paus så att huvuden "svalnar" och sedan återkomma till samma fråga.

"Stimulerande aptit." Det är bekvämast att erbjuda partneralternativen och informationen för en preliminär uppvaknande av hans intresse och sedan (baserat på "provocerad aptit") ange möjliga lösningar med en detaljerad motivering av fördelarna.

Dubbelsidig argumentation. Den kan användas när du påpekar både fördelarna och svagheterna med den föreslagna lösningen. I alla fall bör man påpeka de brister som partnern kunde lära sig om från andra informationskällor.

Ensidigt resonemang kan användas i fall där partnern är mindre utbildad, eller om han redan har en åsikt, eller om han öppet uttrycker en positiv inställning till din synvinkel.

Prioritet för fördelar och nackdelar. Det är känt från psykologin att initial information har ett avgörande inflytande på bildandet av en partners position, dvs. under argumentet listas fördelarna först och sedan nackdelarna.

Den omvända ordningen, det vill säga nackdelarna listas först, och sedan fördelarna, är obekvämt eftersom partnern kan avbryta dig innan du når fördelarna, och då blir det verkligen svårt att övertyga honom.

Personifiering av argumentation. Du måste först försöka identifiera din partners position och sedan inkludera den i ditt argument, eller åtminstone inte låta den motsäga dina argument. Det enklaste sättet att göra detta är genom direkt adress, till exempel: "Vad tycker du om det här?", "Hur kan du göra detta enligt din åsikt?" Du kan också uttrycka ditt godkännande, till exempel: "Du har helt rätt!" Genom att erkänna att du har rätt eller stödja din partner får du honom att känna sig skyldig. Som ett resultat kommer han att acceptera ditt resonemang med mindre motstånd.

I alla fall bör resonemanget utföras korrekt. Du måste alltid öppet erkänna att samtalspartnern har rätt när han har rätt, även om det inte är lönsamt för dig. Detta ger dig rätt att förvänta dig och kräva samma beteende från din samtalspartners sida. Dessutom kränker du inte affärsetik genom att göra det.

Om du vill kritisera din samtalspartner för att inte förolämpa honom, peka på liknande misstag hos andra, och inte direkt, men indirekt, eller prata först om dina egna misstag. Det är alltid lättare att lyssna på kritik om kritikern börjar med att erkänna att han är långt ifrån syndfri.

Kapitel 2. Psykologiska särdrag i affärsförhandlingar

2.1 Affärsförhandlingar, möten, diskussioner

I livspraxis är ineffektiva beteendestrategier i kontroversiella frågor vanligare, såsom: 1) styv dominans av ena sidan och följaktligen tvingad underkastelse, överlämnande av den andra sidan eller öppen konfrontation mellan parterna; 2) "mjuk efterlevnad", som syftar till att undvika konfrontation och leda till en kompromisslösning eller till en vinst för den "tuffa" deltagaren. Anhängare av det "tuffa" tillvägagångssättet (G) satte sig själva målet att "vinna" till varje pris, kräver eftergifter från andra sidan, inte lita på sina förhandlingspartner, hotar dem och letar efter en lösning som är mest fördelaktig för dem själva.

Anhängare av det "mjuka" tillvägagångssättet (M) sätter målet att nå ett "avtal", därför gör de medgivanden för att utveckla relationer, gör förslag, låter ensidiga förluster nå en överenskommelse, försök att vara vänliga, lita på partner, titta för en lösning som är partner i förhandlingar. Följande resultat är möjliga: W + F = bristning, konfrontation, mindre ofta överlämnande; W + M = förstärkning W; M + M = kompromisslösning. Det här är alla typer av positionsförhandlingar, och ju fler deltagare som försvarar sina positioner, desto svårare är det för dem att ändra sin ursprungliga position, "ambition, rädda ditt ansikte" fungerar och att komma överens blir mindre och mindre troligt, eftersom positioneringsförhandlingar psykologiskt förvandlas till en viljakonkurrens för att tvinga den andra sidan att ändra sin position.

Principiella förhandlingar (meriterade) som syftar till samarbete och sökandet efter ett rimligt avtal i princip är mest effektiva. Grundförhandlingar innefattar följande förfaranden:

1. Bekräfta förekomsten av en konflikt, beskriv konflikten som "Vårt problem".

2. Skillna mellan förhandlare och förhandlingsämnet: separera människor från problemet, det vill säga ta en mjuk, vänlig och respektfull kurs i att hantera människor, men stå på en solid plattform för att lösa problemet.

3. Fokusera på intressen, inte på positioner, eftersom målet med förhandlingarna bör vara att tillfredsställa deltagarnas underliggande intressen. Den ståndpunkt som antagits i förhandlingarna döljer ofta vad en eller annan part verkligen vill, så huvuduppmärksamheten bör inte ägnas deltagarnas ståndpunkter, utan analysen av gemensamma intressen.

4. Analysera vilka intressen som är viktigast, vilka är de objektiva hindren, separera dem från de subjektiva motsättningarna från deltagarnas vilja och önskningar.

5. Försök att utveckla ömsesidigt fördelaktiga alternativ som tar hänsyn till gemensamma intressen och förenar olika intressen. Utveckla mångfacetterade alternativ i diskussionen och föreslå alternativa idéer för att lösa problemet, men skjut upp lösningen till ett senare datum.

6. Sök efter ett objektivt rättvist eller ömsesidigt godtagbart kriterium, normer för att lösa problemet, så att avtalet speglar några rättvisa, objektiva normer, kriterier (t.ex. marknadspriser, expertutlåtande, lagar, tullar etc.), och berodde inte på vardera sidans nakna vilja eller infall. Det viktigaste är att försöka uppnå ett resultat, styrt av kriterier som inte har något att göra med viljekonkurrensen, och ge efter för argument, inte press.

7. Uppnå överenskommelse och genomföra planen. Om dessa regler följs är det möjligt att genomföra förhandlingar "utan nederlag".

Det händer ofta att partnern i processen för kommersiella förhandlingar visar sig vara en manipulator, dvs. en person som försöker använda motståndaren och hans personliga egenskaper och "svagheter" för att uppnå sina egna själviska mål. För att göra detta använder han följande tekniker.

Medvetet bedrägeri. Partnern hävdar något som är känt för att vara falskt. Men om du uttrycker tvivel, skildrar han förbittring och till och med förolämpning. Vad ska man göra i det här fallet? Först och främst är det nödvändigt att "separera" den givna personen från problemet som löses tillsammans med honom. Om du inte har någon anledning att lita på honom, gör det inte. Men det betyder inte att du ska kalla honom en lögnare. Förhandlingarna måste fortsätta, men utan förtroende.

Därför, när du känner att din partner kommer med falska fakta, försök inte omedelbart fånga honom i en lögn. Säg till en sådan partner att du förhandlar, oavsett om du litar på honom eller inte, och du kommer att kontrollera alla hans faktiska uttalanden, eftersom detta är din principiella ståndpunkt i förhandlingarna. Sådana uttalanden bör alltid göras i en mycket korrekt form med lämplig ursäkt i detta fall.

Tvivelaktiga avsikter. Om den andra partens avsikt att fullgöra avtalet är tveksam, lägg till klausuler till avtalet för ordentlighetens skull, förtroende för dess ärlighet och den låga sannolikheten för brott mot villkoren i avtalet. säkerställa fullgörandet av skyldigheter, eller ännu bättre - specifika hårda sanktioner vid överträdelse av villkoren i avtalet.

Oklara krafter. I det ögonblick när du tror att en fast överenskommelse har nåtts meddelar den andra parten för dig att den inte har befogenhet och rätt att fatta det slutliga beslutet och göra eftergifter och nu måste få godkännande av den andra personen. I detta fall rekommenderas följande taktik, innan du påbörjar förhandlingar, fråga: "Vilken typ av befogenheter har du i det här fallet?" Efter att ha fått ett undvikande svar, förbehåller du dig rätten att revidera varje punkt i förhandlingarna eller be om en konversation med en person med verkliga rättigheter. Om situationen i fråga uppstod i slutet av förhandlingarna kan du säga till din partner: ”Om din ledning godkänner detta projekt, antar vi att vi har kommit överens. Annars kan vi alla göra ändringar i projektet. "

Välj medvetet en dålig plats att förhandla om. Om du misstänker att miljön arbetar mot dig, att ett obekvämt rum medvetet har valts, så att du vill avsluta förhandlingarna så snart som möjligt och vara redo att ge upp efterfrågan, vad ska du göra i det här fallet? Först och främst måste du försöka förstå orsakerna till dina obehagliga känslor, diskutera dina förslag med den andra sidan. Säg till dem att du känner dig obekväm. Erbjud dig att ta en paus, flytta till ett mer bekvämt rum eller boka om mötet.

Avsluta övervägandena av manipulerande förhandlingsmetoder, låt oss ange den allmänna taktiska regeln för att motverka användningen av sådana metoder. Dess väsen är att i tid erkänna partnerns taktik, öppet förklara dess närvaro i hans beteende och ifrågasätta lagligheten och önskvärden av sådan taktik, d.v.s. diskutera det öppet.

Om din partner beter sig destruktivt, tillkännager sin fasta ställning, kritiserar ditt förslag och i allmänhet försöker göra bara det som ger det maximala av sin egen nytta, starta förhandlingarna genom att överväga de punkter som du och din partner inte har några invändningar mot. Under diskussioner och argumentation om din ståndpunkt bör du inte försöka övertyga din partner om att hans synvinkel är felaktig. Detta beteende kan bara irritera honom.

Ett affärsmöte kan delta i 7-9, högst 12 personer, ett större antal deltagare kan redan minska arbetseffektiviteten. Diskussionsämnet bör vara förutbestämt så att deltagarna kan förbereda sig professionellt, tänka över sina förslag och till och med förbereda relevanta rapporter. Deltagarnas rumsliga arrangemang i formen ” runt bord"För att aktivera interaktion. Bör moderator för mötet först uttrycka hopp om att mötet kommer att vara affärsmässigt och konstruktivt, under mötet följa reglerna," hålla "talare inom ramen för det ämne som diskuteras och involverar de" inaktiva " , stoppa det "pratsamma", bestämma ordningen som ger ett ord genom att fråga nödvändiga frågor, parafrasera och sammanfatta, ge en avslutande kommentar till mötet.

Det finns tre steg.

1) Formulering av frågan: introduktion till sakens gång, formulering av frågan, formulering av utgångsläget, formulering av frågan.

2) Att bilda sig ett sätt att lösa problemet: samla in data, studera alla sidor av frågan, en ny formulering av huvudproblemet, hitta alternativa lösningar, lägga fram förslag, sammanfatta de preliminära resultaten av diskussionen, utveckla huvudriktningar, diskutera konsekvenserna av olika möjligheter att lösa problemet.

3) Beslutsfattande: slutsatser från steg 2, avtal, beslut.

Det bör komma ihåg att ett affärsmöte innebär möjlighet till kritik av ämnespositioner, och inte de personliga egenskaperna hos den som uttryckte det, och det rekommenderas att följa regeln: notera först sammanfallet av positioner och diskutera sedan skillnaden mellan olika positioner och tillvägagångssätt för att lösa problemet, med övertygande argumentation för fördelarna och nackdelarna med varje alternativ. Om du blir utsatt för kritik är det användbart att göra attacken mot dig själv till en attack mot problemet: "Jag är glad att du är orolig för samma fråga, och du försöker hitta den bästa lösningen ... ". Det viktigaste är inte att vinna tvisten utan att gå vidare för att lösa problemet. Det är viktigt att behandla din position inte som den enda möjliga och enda rätta, utan att kunna förstå och till och med acceptera en annan åsikt, vara permeabel för en annan åsikt. För att ta bort deltagarnas passivitet kan följande användas: 1) uttalanden i en cirkel eller 2) metoden “ brainstorming". Vid åsiktskonflikt kan det finnas två former: konkurrenskraftig-konkurrenskraftig och kooperativ-samarbetsvillig. För att försvaga fientligheten i tävling av åsikter kan förlikskommissioner eller grupper skapas, inklusive deltagare med motsatta åsikter, som måste bestämma de punkter där deras åsikter överensstämmer, hitta punkter i en utländsk position som är trevliga eller kan vara användbara för den optimala lösningen på problemet.

Olika beteenden hos deltagare i ett möte:

a) konstruktiv roll: visa initiativ, (åter) presentera ett problem, komma med förslag, begäran om information, åsikter, tankar, kommunicera information, åsikter, idéer, identifiera länkar mellan tillgänglig data, bedöma ett problem;

b) underlätta mötets gång: stödja, stimulera talare, "rensa vägen", formulera och övervaka efterlevnaden av de regler som finns i gruppen, organisera gruppprocessen och forma allmänhetens medvetande, medla, hitta kompromisser, lindra spänningar;

c) negativ roll: aggressivt beteende, blockering av beslutsfattande, "narcissism", rivalitet, sökande efter sympati.

Diskussion är en process för att främja och lösa problem genom jämförelse, kollision, assimilering, ömsesidig berikning av deltagarnas ämnespositioner (deltagarnas åsikter om essensen av problemet som ska lösas). Skeden i affärsdiskussionen skiljer sig från: 1. Ta kontakt. 2. Uttalande av problemet (vad diskuteras, varför, i vilken utsträckning det är nödvändigt att lösa problemet, vad är syftet med diskussionen). 3. Klargörande av ämnet för kommunikation och ämnespositioner (åsikter) hos deltagarna. 4. Att lägga fram alternativa alternativ. 5. Konfrontation med deltagarna. 6. Diskussion och bedömning av alternativ, sök efter element av likhet. 7. Upprätta överenskommelse genom valet av den mest acceptabla eller optimala lösningen. Ineffektiv diskussion slutar ofta i det skede av att lägga fram alternativa positioner och konfrontation av deltagarna, utan att nå nivån för gemensam problemlösning.

Handledaren spelar en viktig roll i diskussionen. Han måste:

1. formulera diskussionens syfte och ämne (vad som diskuteras, varför diskussionen behövs, i vilken utsträckning problemet ska lösas). Syftet med diskussionen kan vara: 1) insamling och ordning av information om det problem som diskuteras; 2) söka efter alternativa metoder för att lösa problemet, deras motivering; 3) val av det optimala alternativet.

2. ställ in diskussionstiden (20-30-40 minuter eller mer);

3. att intressera deltagarna i diskussionen (att presentera problemet i form av viss motsägelse);

4. för att uppnå en entydig förståelse av problemet för alla deltagare, kontrollera det med kontrollfrågor eller be deltagarna att ställa frågor;

5. organisera en diskussion (villig eller i en cirkel);

6. aktivera passiva (ställ den tysta med en fråga, med en begäran om hjälp);

7. samla in maximala förslag för att lösa det problem som diskuteras (uttryck dina förslag efter att ha lyssnat på alla deltagares åsikter);

8. att inte tillåta avvikelser från ämnet (taktfullt stoppa, påminna om syftet med diskussionen);

9. förtydliga oklara bestämmelser, undertrycka värdebedömningar om deltagarnas identitet;

10. hjälpa gruppen att nå enighet;

11. i slutet - en tydlig sammanfattning, formulering av slutsatser, en rad lösningar, jämförelse av diskussionens mål med de erhållna resultaten, betona var och en av bidragen till det övergripande resultatet, beröm, tacka deltagarna.

2.2 Psykologiska egenskaper hos nationella förhandlingsformer

Den amerikanska förhandlingsstilen är ganska professionell. I den amerikanska delegationen kan man sällan hitta en person som är inkompetent i de frågor som förhandlingar pågår. Samtidigt, i jämförelse med företrädare för andra länder, är medlemmarna i den amerikanska delegationen relativt oberoende när det gäller att fatta beslut. När de löser ett problem försöker de diskutera inte bara allmänna tillvägagångssätt utan också detaljer relaterade till genomförandet av avtal. De kännetecknas av öppenhet, energi och vänlighet. Sådana partners är imponerade av den inte särskilt formella förhandlingsatmosfären.

Samtidigt uppvisar amerikaner ofta självcentrering och tror att när de förhandlar om sin partner bör de styras av samma regler som de gör. Som ett resultat kan det förekomma missförstånd från andra förhandlare. Därför, om du under förhandlingarna inte vet något om den information som presenteras för dig, accepterar du den som du redan känner till. Amerikaner reagerar snabbt på allt och kräver detsamma av sin partner. När du förhandlar med den amerikanska sidan måste du tydligt säga vad du gör och varför det är fördelaktigt för din partner att förhandla med dig och inte med andra företag. Om du inte kan göra detta kommer amerikaner inte att slösa tid på att räkna ut dina fördelar. Det är lättare och snabbare för dem att hitta ett annat alternativt företag som vet allt om sig själv. När du förhandlar, håll ditt fokus på målen för din amerikanska partner och på att hjälpa honom att uppnå dessa mål. Om dina förslag hjälper dig att uppnå dem, kommer han säkert att vara intresserad av dig. Men dessa förslag måste vara verkliga och specifika.

Oftare visar inte amerikanska partner för mycket självhäftande, och till och med aggressivitet, när de sluter kommersiella avtal. Detta kan förklaras med att de som regel har en ganska stark ställning, som inte kan annat än påverka förhandlingsförloppet. Dessa partner försöker ganska ständigt förverkliga sina mål, de vill pruta, och i händelse av en ofördelaktig position kopplar de olika frågor till ett "paket" för att balansera parternas intressen.

Engelsk stil att driva kommersiella förhandlingar kännetecknas av det faktum att de engelska partnerna ägnar mycket lite tid åt förberedelser. De närmar sig sådana förhandlingar med mycket pragmatism, och tror att beroende på partnerns position i förhandlingarna själva kan den bästa lösningen hittas. Samtidigt är de tillräckligt flexibla och svarar villigt på motsatt sida. De engelska partnerna kännetecknas av en pragmatisk inställning till affärer, empirism. Det är traditionellt för dem att undvika vassa hörn. Brittiska affärsmän är bland de mest skickliga i den västerländska näringslivet. De har utvecklat en viss ritual för affärskommunikation, som måste följas strikt. Innan man inleder förhandlingar med dem är det åtminstone i allmänna termer nödvändigt att ta reda på företagsstrukturen på marknaden för denna eller den här produkten, den ungefärliga prisnivån och trenden för deras rörelse, samt att få information om egenskaperna hos företaget du behöver och om de människor som arbetar i det. ... Och först efter det kan du boka tid.

Det är bättre att inleda förhandlingar med engelska partners inte med diskussionsämnet, utan med rent vardagliga problem: väder, sport, barn, etc. Försök att vinna dem, visa dem att för dig universella mänskliga värderingar, om inte högre än kommersiella intressen, så åtminstone lika med dem. Det är absolut nödvändigt att betona din goda inställning till det brittiska folket och de ideal de delar. Alla frågor måste vara korrekta och korrekta. Försök att känna igen din partners lutningar och vanor under samtalet. Det är lika viktigt att komma ihåg att vara uppmärksam på dem som du någonsin har träffat eller förhandlat med. Britterna ägnar särskild uppmärksamhet i kommersiella förhandlingar åt längden på kontakten med partners. Ju längre förhållandet, som dessutom stöds av rent vänliga relationer med partnern, desto lättare är det för en engelsk affärsman att sluta ett avtal, om inte till sin egen nackdel, då med mycket liten nytta.

Den franska stilen för kommersiella förhandlingar skiljer sig åt genom att franska affärsmän försöker undvika formella, en-mot-en-diskussioner om specifika frågor.

I förhandlingarna är de franska partnerna mycket noga med att bevara sin oberoende. Men deras beteende kan förändras dramatiskt beroende på vem de har att göra med.

Sådana partners ägnar stor uppmärksamhet åt preliminära avtal och föredrar att diskutera vissa frågor i förväg om möjligt. Jämfört med företrädarna för den amerikanska sidan är fransmännen mindre oberoende när de fattar slutliga beslut.

Franska förhandlare styrs traditionellt av logiska bevis och utgår från "allmänna principer". De förhandlar ganska tufft och har som regel inte en "fallback" -position. Oftast väljer de den konfronterande typen av interaktion, även om de strävar efter att bevara de traditionella egenskaperna hos den franska beteendelandet: artighet, artighet, artighet och en tendens att skämta och underlätta kommunikationen.

Den tyska stilen att genomföra kommersiella förhandlingar, till skillnad från den franska stilen, kännetecknas av större torrhet och pedanti. Dessutom är de tyska partnerna alltid mycket beräknande. De inleder förhandlingar först när de är säkra på möjligheten att hitta en lösning.

Vid förhandlingar med tyska affärsmän är det nödvändigt att ta hänsyn till deras passion för noggrannhet, punktlighet och strikt reglering av beteende. Du måste vara uppmärksam på att titlarna följs. Därför är det nödvändigt att förtydliga alla titlar på varje medlem i den tyska delegationen redan innan förhandlingarna inleds.

Under processen att diskutera dem och deras positioner med sådana partners bör man sträva efter tydlighet, tydlighet och korthet och inte använda tomma, meningslösa ord och uttryck. Alla förslag och kommentarer bör vara av rent affärsmässig och specifik karaktär.

Den japanska stilen för kommersiell förhandling kännetecknas av det faktum att de japanska företrädarna, när de gör stora eftergifter, svarar in natura. I alla förhandlingar med dem ger hot mycket liten effektivitet, även om japanerna själva i förhandlingar med svagare partner kan använda hot som en metod för tryck. Under officiella förhandlingar strävar den japanska sidan efter att undvika kolliderande positioner. Det kännetecknas inte av speciella positionskift eller betydande förändringar i förhandlingstaktiken. Samtidigt ägnar japanska affärsmän mycket uppmärksamhet åt utvecklingen av personliga relationer med partners. Därför ska du inte reda ut mänskliga problem kallt och likgiltigt, för genom att göra det kan du påverka den japanska partnerns känslomässiga tillstånd. Visa att du är snäll och uppriktig. Dessa funktioner är särskilt attraktiva för honom.

Japanerna visar på alla möjliga sätt uppmärksamhet och lyssnar på samtalspartnern. Ofta tolkas detta beteende av européer som ett uttryck för överensstämmelse med den angivna synvinkeln. I själva verket uppmuntrar han bara samtalspartnern att fortsätta samtalet. I förhandlingar med japanerna uppstår förvirring på grund av att orden "ja" och "nej" på japanska skiljer sig något från användningen på andra språk. På japanska betyder ja inte nödvändigtvis enighet. Ibland används det för att hävda att det som har sagts har hörts eller förståts snarare än att uttrycka enighet.

När man förhandlar med koreaner bör man komma ihåg att de aldrig vill visa sitt missförstånd eller vägrar för samtalspartnern. Och om någon av dem nickar på huvudet betyder det inte alls enighet. I många fall hindrar stolthet och rädsla för att "förlora ansiktet" dem helt enkelt att upptäcka missförstånd. Det är därför situationer är så ofta när parterna är uppriktigt övertygade om att de har nått en överenskommelse, men alla förstår det på sitt sätt, vilket bestäms senare.

Koreaner talar inte öppet om sin oenighet med en partner och bevisar inte honom fel (och de förväntar sig detsamma från samtalspartnern). Men om ett beslut fattas, uttrycker den koreanska sidan sin beredskap för omedelbara åtgärder. Därför är koreanska affärsmän förbryllade och till och med irriterade av undvikande svar som: ”Vi måste tänka på det” och långa avtal. De är också mycket frustrerade när de som kommer för att förhandla med dem inte har befogenhet att fatta ansvarsfulla beslut.

Förhandlingar med kinesiska partners inkluderar tekniska och kommersiella etapper. I det första steget beror framgången för förhandlingarna på hur mycket du kan övertyga din partner om fördelarna med att arbeta med dig. Därför är det nödvändigt att inkludera högkvalificerade specialister i förhandlarnas sammansättning som kan lösa komplexa tekniska frågor på plats, liksom bra översättare som känner till de specifika villkoren för ditt företag. Sedan börjar det kommersiella förhandlingsstadiet. Kinesiska företag har som regel välutbildad kommersiell och erfaren personal, har omfattande marknadsinformation och hänvisar i förhandlingsprocessen ofta till kontrakt som tidigare ingåtts med stor fördel för sig själva. Din kommersiella position bör baseras på goda kunskaper om världsmarknadsförhållandena och stödjas av kompetent teknisk och ekonomisk analys och specifikt material.

Den arabiska stilen av kommersiella förhandlingar innebär att man bygger förtroende mellan partner. Affärsmännen i de arabiska länderna i Persiska viken kännetecknas av självkänsla, respekt och korrekt inställning till sina kollegor. Innan de yttrar sig i en viss fråga föredrar de att på ett iögonfallande sätt konsultera och uttrycka en kollektiv synpunkt, snarare än att betona sin roll i beslutsfattande och förhandlingar.

En av förutsättningarna för att uppnå framgång i förhandlingarna med araberna är att lokala traditioner följs och respekteras. När de löser något problem förutspår de inte så mycket händelseutvecklingen som de styrs av det förflutna och ständigt hänvisar till deras rötter. Huvuddragen i deras beteende är fortsättningen av deras lands historiska traditioner. Av alla typer av interaktion med partners föredrar de förhandlingar.

För sådana partners stor betydelse har en nivå där förhandlingar äger rum, eftersom de flesta araber är anhängare av starka regerings- och administrativa uppföranderegler. De föredrar också att ta reda på detaljerna i de frågor som diskuterats i förväg. Deras beteende är mycket starka islamiska traditioner, som har en betydande inverkan på förhandlingsprocessens gång och natur.

Den ryska stilen för kommersiella förhandlingar är nu av stort intresse för utländska entreprenörer, eftersom de senaste åren har kontakterna mellan dem och våra affärsmän dramatiskt expanderat inom alla områden och kommer att fortsätta att expandera i framtiden. Enligt amerikanska affärsmän är det främsta kännetecknet för den ryska förhandlingsstilen att vi främst fokuserar på gemensamma mål och ägnar relativt liten uppmärksamhet åt hur de kan uppnås.

Samtidigt är frågorna om hur detta eller det här målet ska uppnås nyckeln, till exempel för de amerikanska förhandlarna. En sådan skillnad när det gäller detaljer kan försena utvecklingen av gemensamma avtal och i vissa fall till och med bromsa förhandlingsprocessen. När man löser problem i förhandlingarna föredrar ryska affärsmän att vara försiktiga och inte ta risker. Om det finns ett val mellan mer eller mindre riskabla lösningsalternativ kommer det andra alternativet troligen att väljas. Rädslan för risk innebär också att initiativet begränsas. Därför, åtminstone tills nyligen, reagerade våra förhandlare främst på vad partnern föreslog och lade inte fram sina egna lösningar.

Den ryska förhandlingstaktiken utmärks också av det faktum att vår sida ofta i början av förhandlingarna försöker ta en stark position, kännetecknad av en betydande överskattning av kraven. Efter långa diskussioner och eftergifter konvergerar parternas ståndpunkter. Samtidigt betraktar våra affärsmän en kompromiss som en manifestation av svaghet, så de är mycket ovilliga att ta till den. Trick används ofta för att få fördel i förhandlingsprocessen. De flesta affärsmän i vårt land, som nyligen startat eget företag, närmar sig ofta förhandlingar på ett ganska konstigt sätt, ur sina utländska kollegors synvinkel. "När två kanadensare diskuterar ett affärsförslag, tänker de så här:" Vi kommer att gå ihop för att öka storleken på kakan, och då får alla mer. " Våra chefer har en annan psykologi. De tror att kakans storlek är känd, och uppgiften är att hugga av en större bit för sig själva.

En egenskap hos de ryska förhandlarnas beteende, noterade av amerikanska forskare, är den snabba förändringen i attityder och attityder gentemot en partner: från extremt vänlig inställning till en officiell sådan som utesluter personlig sympati.

Slutsats

Företagskommunikation är en nödvändig del av människolivet, den viktigaste typen av relation med andra människor. Etiska normer är eviga och en av de viktigaste reglerna för dessa relationer. Men beroende på hur en person förstår och implementerar dessa normer, i vilken utsträckning han i allmänhet tar hänsyn till dem, kan han både underlätta sin affärskommunikation, göra den mer effektiv, hjälpa till att lösa uppsatta uppgifter och uppnå mål och komplicera denna kommunikation, eller ens göra det omöjligt.

Affärssamtal syftar till implementeringen av följande funktioner: sök efter nya riktningar och början på lovande händelser; informationsutbyte; kontroll av initierade aktiviteter; ömsesidig kommunikation mellan anställda från samma affärsmiljö; sökning och operativ utveckling av arbetsidéer och planer; upprätthålla affärskontakter på nivå med företag, företag, industrier, länder.

Under de senaste åren, hur paradoxalt det än låter, har inte en enda ny grundläggande princip för att föra ett affärssamtal upptäckts. Även om det har skett betydande framsteg i utvecklingen av tekniker och taktik för att genomföra samtal, liksom systematisering och organisation av den ackumulerade erfarenheten och kunskapen inom detta område, särskilt på grundval av en kombination av denna kunskap med slutsatser från retorik, psykologi och sociologi.

Vid affärssamtal och förhandlingar bör man ta hänsyn till de psykologiska egenskaperna hos deras förberedelse och uppförande, nämligen:

Specificiteten för affärskommunikation manifesteras i det faktum att den uppstår på grundval av och i förhållande till en viss typ av aktivitet, föremålet för kommunikation är affärer;

Partnern agerar alltid som en person som är viktig för ämnet; kommunicerande människor kännetecknas av god ömsesidig förståelse i affärsfrågor;

I affärskommunikation manifesteras ofta intuitiva föraningar som hjälper till att fatta rätt beslut i svåra, osäkra situationer;

En mängd olika typer av samtalspartners;

Mer än 50% av framgångarna med affärssamtal och förhandlingar beror inte på vad chefen säger, utan på hur han talar, ser ut, vilket intryck han gör, d.v.s. från hans bild.

Därför är det bra för en chef som strävar efter höjden i sitt yrke att känna till de grundläggande principerna för att föra en konversation och att arbeta ut dem genom övning till perfektion. Endast på grundval av en teoretisk grund och ihållande självständigt arbete och övningar kan och bör han tillämpa samtidigt detta jobb principer och metoder för att föra affärssamtal och förhandlingar:

1. locka samtalspersonens uppmärksamhet - början på en konversation, förhandlingar;

2. väcka intresse för samtalspartnern - överföring av information;

3. detaljerad motivering - argumentation;

4. att identifiera intressen och eliminera tvivel hos samtalspartnern - neutralisering, motbevisning av anmärkningar;

5. omvandling av samtalens intressen till ett slutgiltigt beslut - beslutsfattande.

Kunskap och praktiska tillämpningar av de bästa teknikerna för att genomföra samtal, möten, konferenser, förhandlingar hjälper till att organisera ett vänligt team och dess väl samordnade arbete.

Bibliografi

1. Bashmarin I.V. Moderna krav för användning arbetskraftens resurser... // Ramar. - M.: 2004, nr 1. - med. 15-18.

2. Vikhansky O.S. Förvaltning. 3: e upplagan M.: Gardariki, 2000. - 528 s.

3. Vesnin V.R. Ledning: lärobok. - M.: TK Welby, 2004.- sid. 504;

4. Goryanina V.A. Kommunikationspsykologi: lärobok. bruksanvisning för stud. högre. studie, institutioner. - M.: Publishing Center "Academy", 2002. - 416 sid.

5. Evenko L.I. Utveckling av koncept för personalhantering // Personalutvecklingsstrategi. Konferensmaterial. - Nizjnij Novgorod, 2005.

6. Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Personalavdelning förvaltning. - M.: Unity, 2003. - 276 s.

7. Lukicheva L.I. Organisationsledning: Handledning... - M.: Otela - L, 2004 - 360p.

8. Murashov A.A. En talkultur. Moskva: Moskvas psykologiska och sociala institut; Voronezh: Förlag NPO "Modek", 2002.-432s.

9. Pugachev V.P. Ledning av organisationens personal. - M.: Aspect-Press, 2003. - 279 s.

10. Rubin J., Pruit D., Kim de Sung. Social konflikt: eskalering, dödläge, upplösning. - SPb.: Prime - EVROZNAK, 2002 - 352s. (psykologins hemligheter).

11. Stolyarenko L. D. Management Psychology: Textbook / L.D. Stolyarenko.-Ed. 2: a. Rostov n / a: Feiks, 2005.-512s.

12. Personalledning. Lärobok för universitet / red. T.Yu.Bazarova. - M.: Banker och börser, UNITI, 2002. - 423 s.

13. Schonbereger R. Japanska metoder för produktionshantering. - M.: Economist, 2000. - sid. 318;

14. Tsypkin Yu.A. Personaladministration. - M., Unity, 2003.- 348 sid.

Affärssamtal

Utövandet av affärsrelationer visar att för att lösa problem som är förknippade med interpersonell kontakt beror mycket på hur partners (samtalspartner) kan skapa interaktion med varandra. Med alla de olika formerna av affärskommunikation är affärssamtal den vanligaste och oftast använda.

Konceptet " affärssamtal "Mycket brett och ganska vagt: det här är bara ett affärssamtal intressenter och muntlig kontakt mellan affärspartners. Under affärssamtal förstå verbal kommunikation mellan samtalspartner som har nödvändig auktoritet från sina organisationer och företag för att etablera affärsrelationer, lösa affärsproblem eller utveckla en konstruktiv metod för att lösa dem. Ett affärssamtal är det mest gynnsamma, ofta det enda sättet att övertyga samtalspartnern om att din position är giltig så att han håller med och stöder den. Således är en av huvuduppgifterna för ett affärssamtal att övertyga en partner att acceptera specifika förslag.

Ett affärssamtal uppfyller ett antal väsentliga funktioner:

Ömsesidig kommunikation mellan anställda från samma affärsområde;

Gemensam sökning, marknadsföring och operativ utveckling av arbetsidéer och planer;

Kontroll och samordning av redan startade affärsevenemang;

Upprätthålla affärskontakter;

Öka affärsverksamheten.

Den huvudsakliga steg affärssamtal är:

Början av en konversation;

Informera partners;

Argument för de föreslagna bestämmelserna;

Beslutsfattande;

Avsluta konversationen.

Den största svårigheten är för samtalspartnern samtalets start... Partners vet mycket väl ämnets essens, det mål som de strävar efter i denna kommunikation, representerar tydligt de resultat som de vill få. Men nästan alltid finns det en "inre broms" när det gäller att starta ett samtal. Hur kommer jag igång? Var ska man börja? Vilka är de bästa fraserna? Vissa partners gör misstaget att ignorera detta skede och går direkt till hjärtat av problemet. Du kan figurativt säga att de går vidare till nederlaget. I vilket fall som helst, i detta skede av konversationen måste du utveckla en korrekt och korrekt inställning till samtalspartnern. När allt kommer omkring är början på ett samtal en slags bro mellan oss och samtalspartnern.

I den första fasen av konversationen ställs följande uppgifter in:

- att skapa kontakt med samtalspartnern,

- skapa en gynnsam atmosfär för samtal;

- uppmärksamma samtalsämnet;

- väcka samtalspartners intresse.

Märkligt nog avslutas många samtal innan de ens börjar, särskilt om samtalspartnerna är olika sociala nivåer(efter befattning, utbildning etc.). Anledningen är att de första fraserna i konversationen är för små. Man bör komma ihåg att det är just de första meningarna som ofta har ett avgörande inflytande på samtalspartnern, det vill säga hans beslut att lyssna på oss eller inte. Samtalspartnern lyssnar vanligtvis på samtalets början mer uppmärksamt - ofta av nyfikenhet eller förväntan på något nytt. Det är de första två eller tre meningarna som skapar samtalarens interna attityd till oss och till konversationen, från samtliga fraser får samtalspartnern ett intryck av oss.

Nedan följer några typiska exempel på den så kallade självdestruktiva starten på en konversation: 1) Du bör alltid undvika ursäkter och visa tecken på osäkerhet. Negativa exempel: " Förlåt om jag kom i vägen ...»; « Jag skulle vilja höra igen ...»; « Snälla, om du har tid att lyssna på mig ..."; 2) det är nödvändigt att undvika alla manifestationer av respektlöst och bortsett från samtalspartnern, vilket indikeras av följande fraser: “ Låt oss ta en snabb titt på ...», « Jag råkade bara passera och kom förbi din plats ...»; « Och jag har en annan uppfattning om detta ..."; 3) du ska inte tvinga din samtalspartner att leta efter motargument och inta en defensiv ståndpunkt med dina första frågor: även om detta är en logisk och helt normal reaktion, samtidigt ur psykologins synvinkel, är detta ett misstag.

Möjlig metoder för att starta en konversation:

1. Spänningsavlastande metod låter dig skapa nära kontakt med samtalspartnern. Det räcker med att säga några varma ord - och du kommer lätt att uppnå detta. Du behöver bara fråga dig själv: hur skulle samtalspartnern vilja känna sig i ditt samhälle? Ett skämt som framkallar ett leende eller skratt från de närvarande går också långt mot att avlägsna initial spänning och skapa en vänlig miljö för samtal.

2. Krok metod låter dig sammanfatta en situation eller ett problem genom att länka det till innehållet i konversationen. För dessa ändamål kan du framgångsrikt använda någon liten händelse, jämförelse, personliga intryck, anekdotisk incident eller ovanlig fråga.

3. Direkt metod innebär en direkt övergång till ärendet, utan någon introduktion. Schematiskt ser det ut så här: vi rapporterar kort om anledningarna till varför samtalet var schemalagt, går snabbt från allmänna frågor till privata och fortsätter till ämnet för konversationen. Denna teknik är ”kall” och rationell, den har en direkt karaktär och passar bäst för kortvariga och inte alltför viktiga affärskontakter.

4. Samtalet bör börja med den så kallade ” DU närmar dig ". "DU-tillvägagångssätt" är förmågan hos personen som leder konversationen att sätta sig själv i samtalspartners plats för att bättre förstå honom. Låt oss ställa oss följande frågor: ”Vad skulle intressera oss om vi var i stället för vår samtalspartner?”; "Hur skulle vi reagera i hans ställe?" Det här är redan de första stegen mot YOU-metoden. Vi får samtalspartnern att känna att vi respekterar och uppskattar honom som specialist.

Nästa fas i konversationen är argumentation... I argumentation skiljer man två konstruktioner: 1) bevisbaserad argumentation, när något bevisas, och 2) motargumentation, när något motbevisas. I ett samtal måste man komma ihåg att överdriven övertalningskraft orsakar motstånd hos samtalspartnern. Om samtalspartnern invänder är det nödvändigt att lyssna på invändningarna, skynda dig inte att svara, förtydliga tvistens väsen. För att understryka deras beslut eller önskan att kompromissa säger de: "Jag tror att vi alla kommer att vinna", "Kanske kommer vi att överväga andra villkor?", "Detta kräver ytterligare diskussion."

Mycket ofta under diskussionen ställer deltagarna i konversationen felaktiga frågor ( byteshemlighet, personligt liv, värdighet). I sådana fall kan följande knep tillämpas:

Besvara en fråga på en fråga

Ignorerar,

Översättning till ett annat ämne,

Demonstration av missförstånd,

Humor, ironi.

Fördela 10 faktorer som bidrar till framgången för ett affärssamtal : professionalism, klarhet, tydlighet, konstant fokus, rytm, upprepning av huvudbestämmelserna, inslag av överraskning, resonansrikedom, ram för informationsöverföring, humor.

Den sista delen av konversationen fungerar som hennes bedömning. Det är viktigt att skilja det från andra stadier med fraserna: "Låt oss summera", "Vi har kommit till slutet av konversationen" och andra. I slutet av konversationen bör hennes idéer formuleras bekräftande.

Affärsförhandlingar

Affärsförhandlingar tar en allt viktigare plats i näringslivet, inte bara privata utan också statliga företag, kampanjer, institutioner.

Förhandlingarna är utformade för att nå en överenskommelse när båda parter har överlappande, olika eller motsatta intressen. De är en integrerad del av affärskommunikation. Affärsförhandlingar är huvudsakligen avsedda för att uppnå ett avtal som möter båda parters intressen genom ett ömsesidigt diskussion (i form av olika förslag för att lösa ett problem som diskuteras) och uppnå resultat som passar alla dess deltagare.

Experter identifierar sig som motsatta mjuk och hård tillvägagångssätt för förhandling. Den mest framgångsrika förhandlingsmodellen föreslogs dock av Harvard Negotiation Project.

Fyra grundpunkter fastställdes i systemet för Harvard -programmet, allt annat är liksom en förlängning av dem:

1. Gör en åtskillnad mellan deltagarna och ämnet för förhandlingar.

2. Fokusera på intressen, inte på positioner.

3. Utveckla ömsesidigt fördelaktiga alternativ.

4. Insistera på att använda objektiva kriterier.

Själva programmet växte ut ur ett försök att komma bort från idén om en kamp för en vinst, där en vinst för ena sidan automatiskt innebär en förlust för den andra. Den andra sidan kommer naturligtvis också att kämpa för att vinna med all sin kraft, och konflikten kommer att förvandlas till en långvarig kris. Men samtidigt är ett mjukare tillvägagångssätt, där vi bara drar oss tillbaka, inte ett alternativ. Det psykologiskt skonsamma tillvägagångssättet är mycket svårt att uthärda. Därför kommer vi inte heller i det här fallet till den lösning som båda behöver. Harvard -projektet ser både mjuka och hårda förhandlingsmetoder som ointressanta och lovande. Ett särskilt alternativ föreslås baserat på ovanstående grundläggande principer för de två tillvägagångssätten. Det får namnet - principiella förhandlingar ... Förhandlare står inför utmaningen med effektiv kommunikation. När vi går mot målet måste vi sträva efter att ta bort alla hinder som hindrar oss.

Därför, i kommunikation, tre sådana "störande" Problem:

1. Människor pratar ofta obegripligt. Förtydligande: Förhandlare kan försöka fånga samtalspartnern, de kan försöka göra ett visst intryck.

2. Människor ignorerar ofta dina ord. Förtydligande: Du kan tänka på din prestation och knappt lyssna på din motståndare. Men om du inte hör vad den andra sidan talar om finns det ingen kommunikation.

3. Människor förstår ofta inte vad som faktiskt sades.

I förhandlingar tas aktiva positioner inte bara av talaren utan också av lyssnaren. En effektiv förhandlare är bra på att lyssna, och hans huvuduppgift är ofta att lyssna.

För att vinna över din partner bör du vara uppmärksam på honom och hans intressen. Du måste vara uppriktig. Tänk på dessa tips:

1. Utför aktiv lyssning både verbalt (frågar, bekräftar osv.) Och icke-verbala nivåer.

2. Bekräfta din partners synvinkel - det betyder: du måste bekräfta att du förstod vad du hörde, även om du inte håller med om den föreslagna ståndpunkten. Detta betyder inte alls överenskommelse, det handlar bara om kommunikationens effektivitet, där du ska visa förståelse för vad du hört.

3. Uttrycka empati för sina känslor. Du måste uttrycka en förståelse för deras känslor. Det avväpnar och avyttrar, och då kan du förvänta dig detsamma i gengäld.

4. Ge en ursäkt. En ursäkt skapar ofta mycket goda förutsättningar för den efterföljande konstruktiva lösningen av tvisten.

5. Visa ditt samtycke där det är möjligt.

Förhandlingarnas framgång beror till stor del på hur väl du förbereder dig för dem. Innan du påbörjar förhandlingar måste du ha dem utvecklad modell

Introduktion

Kapitel 1. Psykologiska drag i att genomföra affärssamtal

1.1 Affärssamtal som kommunikationssätt

1.2 Metoder och tekniker för att genomföra ett affärssamtal

Kapitel 2. Psykologiska särdrag i affärsförhandlingar

2.1 Affärsförhandlingar, möten, diskussioner

2.2 Psykologiska egenskaper hos nationella förhandlingsformer

Slutsats

Bibliografi

Introduktion

Det specifika med affärskommunikation beror på det faktum att det uppstår på grundval av och i förhållande till en viss typ av aktivitet i samband med produktionen av en produkt eller affärseffekt. Samtidigt agerar parterna i affärskommunikation i formell (officiell) status, som bestämmer de normer och standarder (inklusive etiska) som krävs för människors beteende. Som alla typer av kommunikation har företagskommunikation en historisk karaktär, den manifesterar sig på olika nivåer i det sociala systemet och i olika former.

Att arbeta med människor är en av de mest komplexa, svåra och mångfacetterade formerna av mänsklig aktivitet. Men ibland förbises det helt och ledare fokuserar på ekonomisk prestanda och tekniska processer. En person betraktas helt enkelt som en arbetskraft, det vill säga inte som ett mål, utan ett sätt att uppfylla planer och uppgifter. Detta leder till brist på initiativ, alienation. Det är emellertid inte möjligt att skapa ett kraftfullt system av motiv och incitament som får alla anställda att fullt ut avslöja sina förmågor, arbeta fruktbart och använda produktionsresurserna mest effektivt utan att ta hänsyn till mänsklig psykologi och sociopsykologiska mönster för teamutveckling.

Ämnets relevans beror på det faktum att mot bakgrund av utvecklingen av den offentliga tjänsten i Ryssland fick yrkesetiken, särskilt en tjänstemans etik, en ny drivkraft för utveckling. Statstjänsten ställer olika krav på en tjänstemans personlighet. Denna typ av aktivitet innebär ständig kontakt med allmänheten, vilket i sin tur leder till högre krav på en anställds professionella kvaliteter.

Därför är syftet med detta kursarbete att analysera de psykologiska egenskaperna vid förberedelse och genomförande av affärssamtal och förhandlingar. Syftet med forskningen är de psykologiska egenskaperna hos företagskommunikationsprocessen. Föremålet för forskning är sätt att kommunicera: affärssamtal och förhandlingar.

Studie av de teoretiska grunderna och moderna trender i processen för affärskommunikation;

Studera metoder och tekniker för att föra affärssamtal och förhandlingar;

Analys av de psykologiska egenskaperna hos affärssamtal och förhandlingar.

Kapitel 1. Psykologiska drag i att genomföra affärssamtal

1.1 Affärssamtal som kommunikationssätt

4. Uttalande av problemet och överföring av information är ett viktigt skede i samtalet. Inställningen av konversationsmålet kan vara annorlunda: 1) målet kan ställas in som ett problem (för att diskutera problemet, bjuda in att ta reda på lösningen), i detta fall fördelas ansvaret för att lösa problemet till båda samtalspartnerna ; 2) konversationens syfte kan ställas in som en uppgift, en uppgift (en färdig lösning ges, som kortfattat beskriver själva situationen). Om konversationens mål ställs som en uppgift, är personen endast ansvarig för att slutföra uppgiften, och om problemet i sig kommer att lösas på detta sätt kanske inte stör honom; 3) ibland (avsiktligt eller oavsiktligt) i konversationen manipuleras samtalspartnern, till exempel sätts konversationens syfte utåt som ett problem, men själva problemläget beskrivs på ett sådant sätt att den andra personen driver till en viss unik lösning, det vill säga det verkar som att ansvaret för att lösa problemet delas två, även om lösningen endast gavs av en person; 4) det finns också en "hysterisk demonstration av problemet" ("Gör vad du vill, men så att jag inte hör några fler klagomål!"), Det vill säga målet är att flytta beslutet och ansvaret för att lösa problem på en annan person.

Lämna alltid ett starkt argument i reserv för att stödja din avhandling om samtalspartnern börjar tveka när du fattar ett beslut. Använd tillförlitliga argument, eftersom det är bättre om samtalspartnern fattar ett beslut nu än senare. Men om du har en flegmatisk person framför dig, ska du inte bli irriterad över det långsamma att fatta ett beslut eller helt skjuta upp det, göra ett nytt möte (försöker känslomässigt eller logiskt "pressa" på den flegmatiska personen för att påskynda beslutsfattande är ofta misslyckade). Kom ihåg att med hjälp av halvsanningar och "subtila manipulationer" kan du tvinga samtalspartnern att fatta ett beslut, men du kan inte skapa en korrekt affärsrelation. Ge inte upp för lätt efter den andra personens nåd förrän du har provat alla möjliga metoder, eller tills den andra personen tydligt upprepar "nej" flera gånger.