Styrning inom personalhantering. Organisation av personalstyrning vid företaget. Indikatorer som återspeglar verkliga personalkostnader

Konceptet och kärnan i personalstyrning

Definition 1

Personalstyrning är ett koncept personaladministration en organisation som försöker möta det nya, i senare tid den betydligt ökade rollen för mänskliga resurser i företaget. Det bör noteras att betydelsen av mänskliga resurser nyligen har ökat inom alla verksamhetsområden på grund av många förändringar i samhället och tekniken.

Personalstyrning är ett system för intern kontroll och planering inom arbetsområdet med mänsklig resurs, med hjälp av vilka de planerade strategierna för organisationen "omvandlas" till specifika aktiviteter och planerade värden, liksom de grundläggande bestämmelserna för personalledning.

Personalstyrning inkluderar utveckling av verktyg för att säkerställa tillväxtfaktorerna för arbetskraftens produktivitet i organisationen. Den centrala uppgiften för personalstyrning är implementering av konstant kontroll och feedback mellan planeringssystem och plananalys, samt avvikelser från dem.

Personalstyrande funktioner

Följande funktioner utmärks i personalstyrningssystemet:

1. Informationsstödsfunktion. Det består i att bygga informationssystem, som täcker all viktig och nödvändig information: personalkostnader, produktivitet etc. Denna funktion implementeras genom att skapa en databas över arbetande personal i organisationen, med möjlighet att generera rapporter.
2. Den planerade funktionen för personalstyrning är att erhålla förutsägbar, reglerande och målinformation, till exempel bestämma organisationens behov av anställda (kompetensnivå, kvantitet) för att implementera lanseringen av nya produkter.
3. Kontrollfunktion personalstyrning är utvecklingen av ett antal förslag som syftar till att eliminera negativa trender. Så, till exempel, när det finns en oförutsedd avvikelse mellan de faktiska och planerade utbildningskostnaderna per anställd och år, skickar personalkontrolltjänsten i detta fall sina rekommendationer för justeringar av planer och budgetar till ekonomiavdelningen och personalavdelningen .
4. Personalstyrningssystemets kontroll- och analysfunktion är att mäta nivån på måluppfyllelse, analysera de faktiska och planerade indikatorerna för organisationens personal. När de upptäckta avvikelserna inte går utöver det intervall som definierats av den styrande avdelningen, behöver du inte tillämpa kontrollåtgärder. I det fall då den motsatta trenden observeras, rapporterar personalen som kontrollerar tjänsten om de pågående alarmerande trenderna till lämpliga divisioner i företaget. Till exempel, när personalomsättningen inom företaget faller inom de tillåtna värdena (4-5%), men det finns en tendens till en ökning av indikatorn, är det nödvändigt att informera personalledningen om detta.

Personalstyrande uppgifter

För att implementera ovanstående funktioner måste den personalstyrande tjänsten lösa ett antal viktiga uppgifter:

• tillhandahålla information, tjänster och tjänster till chefen för personalavdelningen;
• att kontrollera effektiviteten av användningen av organisationens personal under rapporteringsperioden (vanligtvis en gång om året). Denna bedömning görs av företagets ledning på grundval av verktyg och tekniker som utvecklats av den kontrollerande tjänsten.
• bestämma behovet av personal i olika aspekter (strategiskt, operativt och taktiskt). Dessa beräkningar utförs av personalstyrningstjänsten på grundval av organisationens planer och rapporteringsdata: operativa och strategiska planer, typer och kvantiteter av produkter, marknadssegment;
• utveckla, stimulera, rekrytera och sparka anställda och hantera personalkostnader.

Det viktigaste i strategi och utveckling är att visa hur beslut som fattas inom ramen för ett projekt i en viss avdelning påverkar organisationen som helhet.

Craig Watters, VD för Capsim Management Simulations Ins.(Norfield, Illinois, USA) specialiserat på affärssimuleringar

Efter att ha studerat ämnet bör studenten veta:

• ? plats för personal som kontrollerar i ledningssystemet modern organisation;
• ? personalstyrningens struktur och innehåll;
• ? typer av personalstyrning och villkor för deras praktiska tillämpning;

kunna:

• ? bilda grundstrukturen för personalstyrning och effektiva relationer mellan dess delsystem;
• ? använda de objektiva lagarna för personal som kontrollerar för att förbättra effektiviteten i denna typ av ledningsaktivitet;

egen

Konceptuell apparat inom personalstyrning.

PERSONKONTROLLENS PLATS I ORGANISATIONENS PERSONALHANTERINGSSYSTEM

Kontrollen bygger på vetenskapliga framsteg inom olika discipliner: ekonomisk teori, analys ekonomisk aktivitet, redovisning, planering, ledning, cybernetik, sociologi. För att behärska kontroll krävs en bred syn och förmåga att tänka analytiskt, och dessutom behövs kunskap om ett brett spektrum av ämnen relaterade till ekonomi, ledning och cybernetik. Man bör komma ihåg att det inte finns någon färdiga lösningar för alla problem en HR -chef kan möta.

Den styrande strukturen visas schematiskt i fig. 1.1. Målsättning är definitionen av företagets kvalitativa och kvantitativa mål och urvalet av kriterier som gör det möjligt att bedöma graden av uppnåendet av de uppsatta målen.

Ris. 1.1.

Planering - förvandla företagets mål till prognoser och planer. Det första steget i planeringen är att analysera företagets styrkor och svagheter, möjligheter och faror (den så kallade S WОТ-analysen). På grundval av detta utvecklas först företagets strategi och sedan planen. Planen gör det möjligt för företaget att bedöma hur realistiskt det är att uppnå de uppsatta målen, vad som hjälper och vad som hindrar dem från att uppnå dem. En plan är en kvantifiering av ett företags mål och utveckling av sätt att uppnå dem. Planer utvecklas både för hela företaget som helhet och för varje division. Styrande deltar i utvecklingen av planeringsmetoder, koordinerar aktiviteter olika divisioner och företagets tjänster i planeringsprocessen, och utvärderar också planer, fastställer hur de motsvarar företagets mål, hur mycket de stimulerar till handling, hur realistisk deras genomförande är.

Revisions- och förvaltningsredovisning - en återspegling av företagets hela finansiella och ekonomiska verksamhet under planens gång. Som en del av kontrollsystemet skiljer det sig i grunden från redovisning. Det specifika för förvaltningsredovisning är att det är inriktat på informationsbehovet för företagets och avdelningens chefer för att stödja antagandet ledningsbeslut och redovisning riktar sig främst till externa användare ( statliga organ, banker, etc.).

Informationsflödessystem - väsentligt element styrsystem på företaget. Själva hanteringsprocessen ses ofta som en process för informationstransformation: ledningens inflytande är information av ett speciellt slag. Inom informationsteori är det matematiskt bevisat att det finns en viss minsta mängd information, utan vilken effektiv hantering är omöjlig. Ju mer mångsidig reaktionen av kontrollobjektet kan vara, desto mer information behövs. När det gäller ett företag innebär detta att ju mer förändrad den ekonomiska miljön är, desto mer komplex är företagets interna struktur, desto mer information behövs för effektiv förvaltning... En av de viktigaste uppgifterna för att kontrollera är informationsstöd för ledningen, det kan bara lösas under förutsättning av en tydlig och väl samordnad funktion av systemet för informationsflöden i företaget.

Kontrollen tillhandahåller den information som är nödvändig för företagsledningssystemets funktion. Information är en samling information som minskar graden av osäkerhet. Därför måste informationen från styrsystemet uppfylla följande krav:

• ? pålitlighet;
• ? fullständighet;
• ? relevans (väsentlighet);
• ? nytta (effekten av att använda information bör överstiga kostnaden för att få den);
• ? begriplighet;
• ? aktualitet;
• ? regelbundenhet.

All information, inklusive information från traditionell redovisning (finansiell) redovisning, måste uppfylla dessa krav. Betydelsen av olika krav kan dock vara annorlunda: om för redovisning (finansiell) redovisning är det viktigaste att informationen är tillförlitlig, så är det i styrsystemet informationens relevans (hur viktig det är för det beslut som fattas) . Alla andra krav på information inom ramen för kontroll spelar en underordnad roll: obetydlig information, även om den är ganska tillförlitlig, kan inte hjälpa till att fatta ledningsbeslut; samtidigt kan betydande, men pålitliga endast med 95%, vara till stor hjälp för ledaren.

Endast den information som är direkt relaterad till detta beslut kan anses vara relevant för att fatta ett ledningsbeslut:

• ? villkoren för beslutet;
• ? målkriterier;
• ? en uppsättning möjliga alternativ (vilka beslut kan i princip fattas);
• ? konsekvenserna av att göra vart och ett av alternativen (vad händer om ett beslut fattas).

Han har information och kan övervaka hela företagets finansiella och ekonomiska aktiviteter - spåra processerna som sker i företaget i realtid; utarbetande av operativa rapporter om företagets resultat under de kortaste tidsperioderna (dag, vecka, månad); jämförelse av målresultat med de faktiskt uppnådda. Baserat på denna jämförelse dras slutsatser om företagets styrkor och svagheter, dynamiken i deras förändring samt de gynnsamma och ogynnsamma trenderna i utvecklingen av yttre förhållanden som företaget måste arbeta i. Att ändra villkoren för företagets externa och interna miljö innebär en översyn av målparametrarna: det är nödvändigt att kontrollera hur optimalt de uppsatta målen är i de nya förutsättningarna, om företaget på grund av de förändringar som har skett kommer att kunna uppnå de uppsatta målen. Baserat på förändringen av målparametrarna, liksom prognosen för förändringar i företagets styrkor och svagheter, justeras handlingsplanen för att uppnå målen, och denna nya, reviderade plan genomförs, d.v.s. cirkeln är stängd.

Övervakningsmodellen som utförs inom ramen för styrsystemet visas i fig. 1.2.

Baserat på all insamlad information utövar kontrollsystemet kontroll.

Kontroll är inte detsamma som kontroll: kontroll handlar om att fixa och utvärdera utgången verksamhet i företagets verksamhet, och kontroll är inriktad på framtiden. Det bör noteras att i detta fall utför kontrollen vissa kontrollfunktioner (medan själva kontrollens natur genomgår betydande förändringar).

Preliminär kontroll:

• ? kontroll av mål (om målen är korrekt inställda, om trädet för företagets mål är korrekt byggt, om olika mål inte motsäger varandra, hur tillräckligt de kvantitativa kriterierna återspeglar företagets kvalitativa mål);
• ? kontroll av prognoser (hur realistiska, underbyggda, informativa de är, hur de hjälper företaget att lösa uppgifterna);
• ? kontroll av klyftan mellan målet och förutspådda värden (i vilken utsträckning prognosen för händelseutvecklingen inte motsvarar målen);
• ? kontroll av restriktioner (vilka yttre eller interna förhållanden hindrar företaget från att uppnå sina mål, vilka trender finns i utvecklingen av dessa villkor);
• ? kontroll av planer (hur olika planer för företaget är optimala ur synvinkeln att uppnå sina mål, om olika planer motsäger varandra etc.);
• ? budgetkontroll(kontroll över kostnaderna för divisioner i företaget genom utveckling av budgetar).

Ris. 1.2.

Nuvarande kontroll:

• ? kontroll och övervakning av företagets externa miljö för att identifiera "svaga signaler";
• ? övervakning av den inre miljön i syfte att tidigt upptäcka problem.

Slutlig kontroll:

Övervakning av genomförandet av planer (beräkning av avvikelser från verkliga värden från planerade, analys av orsakerna till dessa avvikelser).

I styrsystemet förskjuts således tyngden från en enkel fixering av tidigare fakta till långsiktig, proaktiv kontroll, samt operativ spårning av aktuella händelser; kontrollens fokus är inte det förflutna, utan nuet och framtiden.

Alla tidigare delar av styrsystemet - från planering till övervakning av genomförandet av planer - är främst nödvändiga för att säkerställa möjligheten att analysera planer, resultat och avvikelser.

Du kan analysera det förflutna, nuet och framtiden. Analysen av det förflutna syftar till att bedöma resultaten av företagets tidigare aktiviteter (om företaget uppnådde sitt mål, vad som hjälpte det, vad som förhindrade det, vilka styrkor och svaga sidor företag?). Analysen av nuet hjälper till att avgöra vad som händer i företaget för närvarande och i vilken riktning det utvecklas. Framtidsanalysen bedömer om företaget kommer att kunna uppnå sina mål, vilka möjligheter det kommer att möta, vilka risker det måste möta. Alla dessa typer av analyser utförs inom ramen för styrsystemet.

Baserat på analysen utvecklas rekommendationer för att fatta ledningsbeslut. Med beaktande av den nuvarande situationen, liksom framtida möjligheter och faror, bestämmer kontrollen vilka alternativ till åtgärder företaget för närvarande har och utvärderar dessa alternativ när det gäller att uppnå företagets mål. Baserat på sådana rekommendationer kan ledaren agera meningsfullt.

Så, huvuduppgiften att kontrollera är att styra företagsledningssystemet för att uppnå de uppsatta målen. Därför är kontroll en komplex struktur som kombinerar så olika element som målsättning, planering, redovisning, kontroll, analys, informationsflödeshantering och utveckling av rekommendationer för att fatta ledningsbeslut. På grund av dess integration ger kontrollen en syntetisk, helhetsbild av företagets verksamhet i det förflutna, nuet och framtiden, en integrerad strategi för att identifiera och lösa problem som företaget står inför.

För det andra, världen ekonomiskt system presenterar obligatoriska krav till certifiering av ledningssystem i enlighet med internationella standarder, vars särdrag är användningen av kontroll för framgångsrik utveckling av ledningsfunktioner (planering, organisation, motivation och kontroll), inklusive utveckling av personalhanteringsfunktioner.

För det tredje, framgångsrikt genomförande HR -ledningsstrategin bestäms inte bara av kvaliteten på planeringen, utan också av den effektiva organisationen av kontrollprocessen som syftar till att reglera huvudparametrarna för materiell aktivitet för att i tid reagera på förändringar i organisationens externa och interna miljö.

För det fjärde blir det allt svårare att fatta välgrundade beslut i den moderna affärsmiljön på grund av de ständigt växande informationsflödena och multivariansen. möjliga lösningar... I detta avseende finns det ett behov av verktyg för information och metodiskt stöd för ledningssystem, inklusive ett personalhanteringssystem.

I samband med globaliseringen och integrationen av den inhemska arbetsmarknaden fungerar personalen i organisationen som en värdefull socioekonomisk resurs, kostnaden professionella egenskaper och vars kompetens ständigt ökar på grund av förvärv av anställda av ny kunskap, praktiskt inriktade färdigheter och förmågor.

Den organisatoriska kontrollformen väljs utifrån flera, med hänsyn tagen till det specifika i personalledningssystemet. Personaltjänstens organisatoriska struktur beror på företagets struktur och på de affärsuppgifter som företaget står inför. Avdelningarnas specifika plats och roll - bärare av personalhanteringsfunktioner - i gemensamt system organisationens ledning bestäms av platsen och rollen för varje specialiserad enhet för personalledning och dess närmaste chefs organisationsstatus (denna organisationsstatus bekräftas av en uppsättning befogenheter och ansvar som bestäms av positionen som organisationens första chef. i förhållande till personalavdelningen).

Organisationsstrukturen för personalstyrningssystemets kontrolltjänst kan byggas på olika sätt. Stora företag behöver utbildning specialenhet(avdelning, service). Innan du skapar en HR -kontrolltjänst måste du definiera tjänstens placering i företagets organisationsstruktur. Följande typer av organisationsstruktur kan rekommenderas för användning av den kontrollerande tjänsten: linjär, funktionell, huvudkontor. Linjär struktur betyder att en kontrolltjänst har samma status som en avdelning (eller avdelning). I denna version har tjänstemännen i den kontrollerande tjänsten rätt att leda order. Den linjära strukturen riktar sig till en stor mängd information som går från en ledningsnivå till en annan, liksom att minska initiativet bland arbetare på lägre nivå. Funktionell struktur utgår från att för enskilda ledningsfunktioner relaterade till företagsledningen i företaget bildas separata divisioner, vars anställda har ett bagage av färdigheter och kunskaper inom detta ledningsområde. Fördelarna med denna struktur inkluderar det faktum att det minskar upprepning av åtgärder, utvecklar specialisering av företag och förbättrar också samordningen av tjänstemännens verksamhet. Om tjänsten (avdelningen) för kontroll av personalledning är organiserad som en personalenhet, är chefen underordnad företagets närmaste chef.

Att använda HR -kontrolltjänsten genom huvudkontorets struktur förutsätter att CO -tjänstemän introduceras på separata avdelningar. Dessutom var och en verkställande tjänsten är underordnad chefen för tjänsten, och den kontrollerande tjänsten fungerar som ett huvudkontor. Samtidigt har högkvarterets myndigheter i förhållande till linjen inte rätt att ge order och fatta beslut. Således får chefen för den kontrollerande tjänsten en ganska hög status och oberoende av cheferna för andra tjänster.

Introduktion

"När hjältar lämnar kommer clowner in på arenan"

Heinrich Heine

En radikal omstrukturering av ledningssystemet för den inhemska ekonomin är ett av de viktigaste problemen i vårt land. Detta problem är särskilt viktigt på företagets nivå, vars position i marknadsekonomi förändras i grunden. Företaget är föremål för varor-pengar-relationer, har ekonomiskt oberoende och fullt ansvarig för resultatet av ekonomisk verksamhet och är skyldig att bilda ett ledningssystem som säkerställer hög effektivitet i arbetet, konkurrenskraft och stabilitet på marknadspositionen. Det är särskilt viktigt i detta hänseende att uppmärksamma personalledning och personalstyrning.

Frågorna om personalhantering inom ramen för kontroll utmärks av mångfalden, komplexiteten och tvetydigheten i deras forskning. Personalstyrning har många aspekter: ekonomisk, politisk, social, finansiell, filosofisk, psykologisk, teknisk, organisatorisk, etc.

När man definierar essensen och innehållet i personalstyrning, karakteriseras det först och främst som en integrationsprocess, med hjälp av vilken professionellt utbildade specialister bildar organisationer och hanterar dem genom att sätta upp mål och utveckla sätt och metoder för att uppnå dem.

Personalstyrning innefattar utförandet av ett antal funktioner, genom vilka chefer säkerställer förutsättningarna för ett effektivt arbete för anställda anställda i organisationen och mottagande av resultat som motsvarar de uppsatta målen. Förmågan att sätta upp och uppnå mål, definierade som konsten att veta exakt vad som ska göras och hur, är grunden för personalhantering. Denna skicklighet måste innehas av chefer vars verksamhet består i att organisera och styra arbetet för all personal för att uppnå företagets mål. Därför är kontrollerande personal ofta associerad med chefer, liksom med organ eller administrativa apparater. Det finns en utbredd förståelse för personalhantering och kontroll som konst. Det bygger på att affärsorganisationerär komplexa system, vars funktion påverkas av många och varierande faktorer i den yttre och inre miljön. Därför kräver förmågan att använda en så komplex mekanism hög yrkesutbildning.

För närvarande är personalstyrning baserad på följande postulat:

Organisationens yttre miljö är extremt föränderlig och mobil;

Människors varierande och motstridiga behov och bara i sista hand är ett "verktyg" för att säkerställa vinst

Hantering är det mest komplexa området för mänsklig aktivitet, som man bör lära sig hela livet.

Erfarenheten övertygar oss om att dessa postulat stöds av många ryska chefer, men inte alla vet hur de kan vägledas i sin praktik. Ett av de viktiga "verktygen" för personalhantering och kontroll är ett systematiskt tillvägagångssätt för urval och placering av personal i enlighet med vilket det är nödvändigt att leta efter källorna till problem som uppstår i en organisations arbete, först och främst utanför dess gränser, i den yttre miljön. Många interna problem hos företag orsakas av yttre faktorer - ofullkomlig lagstiftning, inkonsekventa makroekonomiska processer, opålitliga partners, misstro mot kunder, aggressiva konkurrenter, felaktig personalpolitik, etc. Den yttre miljöens betydelse för företaget kan inte överskattas. Det är hon som får dem att leta efter sin "nisch" i marknadsutrymmet, bestämmer strategi och taktik, företagets interna struktur, riktningarna för dess utveckling. Mest typiskt för den yttre miljön modernt företag- dynamik, mångfald och integration. Och det beror helt på de människor som arbetar i organisationen.

Nu har de redan övergivit tanken på en organisation som en mekanism som skapats endast för att göra vinst. Enligt utländska forskare är varje företag en organism som utvecklas enligt objektiva lagar, vars godtyckliga kränkning leder till döden.

De viktigaste lagarna för existensen av en sådan organism inkluderar:

Överlevnadsdrift;

Ständig transformation, utveckling som syftar till att anpassa sig till den yttre miljön;

Skapande och förbättring av deras "kroppar", och först och främst de organ som ansvarar för urval och placering av personal;

Upprätthålla en stödjande inre miljö;

Kontrollera alla typer av aktiviteter i organisationen;

Delarnas integritet och målenhet för dem

Synergi.

Ledning och kontroll av personal avslöjar arten av chefsarbete, tar reda på sambandet mellan orsak och verkan, faktorer och förhållanden under vilka människors gemensamma arbete är mer användbart och produktivt. I personalhanteringen betonas vikten av kunskapssystem, vilket gör det möjligt att inte bara hantera aktuella frågor i tid och effektivt, utan också att förutsäga händelseutvecklingen och i enlighet med detta utveckla en strategi, marknadspolitik för organisationer som fungerar som ett stöd för att sätta upp mål och genomföra ledningspraxis.

Att ta hänsyn till karaktäristika hos karaktärerna hos människor som arbetar i organisationer och med organisationer kräver inte bara användning av ett vetenskapligt tillvägagångssätt, utan också konsten att använda det i specifika situationer. Varje anställd är en individ som har sitt eget system av värderingar, motiv för arbete etc. Därför är personalstyrning avsedd att utvecklas personliga kvaliteter chefer och anställda, deras förmåga att samla ny kunskap och tillämpa den i praktiska aktiviteter... För att de människor som arbetar i organisationen ska kunna rikta sina ansträngningar för att uppnå sina mål, är cheferna skyldiga att ständigt interagera med dem, för att skapa förutsättningar för ett så fullständigt möjligt avslöjande av medarbetarnas potential.

Utvecklingen av personalhantering och kontroll är först och främst en evolutionär process, som kännetecknas av kontinuitet och ett känsligt svar på förändringar i ekonomin, i systemet med socioekonomiska relationer. Konceptet och kärnan i personalförvaltningen förändras i enlighet med utvecklingen av det mänskliga samhället, förvärvar nya funktioner och egenskaper.

Nutidens utmaning studiehandledningen- att hjälpa framtida chefer att inte bara förvärva kunskap inom ledning och kontroll av personal och relaterade andra ledningsobjekt (ekonomi, ekologi, informatisering etc.), inte bara för att forma och stärka vissa färdigheter, utan också att analysera, utvärdera och utveckla personliga kvaliteter hos organisationens anställda som är nödvändiga för deras effektiva arbete.

Sektion 1

1.1. Teoretiska aspekter av personalstyrning

Huvuddragen i den moderna ryska ekonomin är följande:

Ändringens kontinuitet

Hög osäkerhet

Höga risker

Hög förändringstempo

Förändring i kultur och religion

Innovativitet

Kreativitet

Det är dessa funktioner som ställer nya utmaningar för chefer och chefer och kräver särskilda studier inom ramen för personalstyrning.

Personalledning bör förstås som en process som täcker alla grundläggande funktioner för planering, kontroll, reglering. För att effektivt hantera denna process och säkerställa företagets konkurrenskraft på lång sikt är det nödvändigt att utveckla och implementera ett kontrollsystem.

Personalhantering i en organisation inkluderar en uppsättning relaterade aktiviteter:

Urval av arbetare, ingenjörer, tekniker, chefer av olika kvalifikationer och nivåer baserat på organisationens strategi;

Arbetsmarknadsanalys och sysselsättningshantering;

Personalanpassning (psykologisk och professionell);

Personalkarriärsplanering;

Planering för omskolning och avancerad utbildning av personal;

Säkerställa rationella arbetsförhållanden;

Skapande av ett gynnsamt mikroklimat i teamet;

Analys av arbetskostnader och resultat;

Arbetsproduktivitetshantering;

Utveckling av ett effektivt system för arbetsmotivation;

Motivering av inkomststrukturen, graden av deras differentiering;

Socialpolitisk utveckling;

Förebyggande och eliminering av konflikter;

Nyligen, i ledande företag i utvecklade länder, sker personalhantering uteslutande utifrån personalstyrning. Personalstyrning uppfattas som ett framåtblickande system för information, analytiskt och metodiskt stöd från hanteringen av arbetskraftsresurser i planerings-, kontroll- och ledningsbeslutsprocessen inom alla funktionella områden i företaget för att öka dess effektivitet.

Personalstyrning är filosofin och tankesättet för personalchefer och i allmänhet högsta chefer som fattar personalbeslut med fokus på effektiv användning av arbetskraftsresurser och utveckling av företaget på lång sikt.

Personalstyrning måste förstås som en relaterad funktion som bidrar till planering, kontroll, ledning, informationsstöd för all personal, ekonomisk verksamhet.

Studien av utländska och inhemska definitioner av kontroll gör det möjligt att betrakta kontroll som en funktion av ledningssystemet, vilket gör att du kan bedöma framgångsrika aktiviteter organisation och påverkar direkt ledningssystemet för att bibehålla sin hållbara utveckling på lång sikt. Med kontrollen kan du utvärdera ledningssystemet och dess element på ett heltäckande sätt samt stödja dess hållbara utveckling.

Kontroll är navigeringskomponenten i ett HRM -system, som syftar till att spåra flaskhalsar i organisationens arbete och se till att slutresultaten är i linje med målen.

Kontroll är föremål för aktivitet för motsvarande chef - controller, som först är utformad för att identifiera alla uppenbara och implicita skäl som orsakade avvikelser av resultaten från det uppsatta målet; dels analysera och avgöra hur dessa avvikelser påverkade (eller kan påverka) uppnåendet av det uppsatta målet; för det tredje att avgöra vilka åtgärder som behöver vidtas för att eliminera avvikelser från planen och förhindra dem i framtiden; för det fjärde att informera ledningen för organisationen vilka avvikelser exakt signalerar behovet av förändringar i strategisk planering.

Kontroll, till skillnad från traditionell kontroll, består i att jämföra uppskattningar "plan - faktum", i att förklara orsakerna till avvikelser, att bestämma deras inverkan på långsiktiga mål, samt i utvecklingen av korrigerande åtgärder för att eliminera avvikelser .

Därför är controllerens huvuduppgifter att utveckla material för att fatta ledningsbeslut och presentera dem för ledningen. Han bör också ge administrationen råd i alla frågor om att välja de mest effektiva handlingsalternativen och därigenom påverka användningen av alla möjligheter för organisationen att uppnå planerade prestationer.

Till skillnad från en personuppgiftsansvarig är en personuppgiftsansvarig en person som har ansvaret för att verifiera att normerna (material, arbete, ekonomi) är korrekta, att bokföringen är korrekt, bedöma prestanda för strukturella enheter i allmänhet etc. Följaktligen är kontrollans huvuduppgift att mäta, utvärdera, d.v.s. kontrollera något och gör en oberoende rapport till chefen som har tilldelat honom detta ansvar. Detta är just dess funktion.

Så syftet med kontrollen är att förhindra uppkomsten av krissituationer i organisationen.

Fel och problem som uppstår inom organisationen sammanflätas, om de inte rättas till i tid, med fel vid bedömning av förändringar i den yttre miljön. Därför är kontrollens främsta uppgift att identifiera problemsituationer och anpassa organisationens verksamhet innan dessa problem utvecklas till en kris, konkurs.

Grunden för beslutsfattande inom personalförvaltning är organisationens långsiktiga och kortsiktiga mål. I enlighet med hierarkin av organisatoriska mål på högsta ledningsnivå fastställs och genomförs långsiktiga mål, som gör det möjligt för chefer att bedöma effekten av beslut som redan fattats på långsiktiga prestationer. Mål på primärnivå är kortsiktiga och fokuserade på att optimera ledningsbeslut inom en snar framtid. Regelbunden övervakning av graden av implementering av målen för personalhantering på lång och kort sikt säkerställs av personalstyrningssystemet.

Systemet långsiktig planering, övervakning och kontroll av effektiviteten i användningen av personalkostnader, i samband med organisationens strategi och inriktad på framtiden, kallas strategisk personalstyrning.

Syftet med strategisk kontroll är att optimera ledningsbeslut och säkerställa konkurrenskraften i organisationens personalstrategi. De långsiktiga målen med kontroll uppnås genom att analysera och ta hänsyn till faktorerna för den interna och externa miljön i organisationens HRM-utveckling vid motivering strategisk planering arbetsindikatorer.

Organisationens verksamhet påverkas av många externa och interna faktorer: den politiska situationen i landet; ekonomiska och sociala förhållanden förvaltning; statens finans- och kreditpolitik; organisatorisk och juridisk form; sektoriella och resursegenskaper för verksamheten; affärsomsättningens art och traditioner; industriella band; organisationsstruktur; finansiell position; graden av konkurrenskraft på marknaden för produkter och tjänster; utbudsmarknader, försäljning etc. Personalhanteringssystemet påverkas i synnerhet av sådana yttre faktorer, som förhållandet mellan utbud och efterfrågan på arbetsmarknaden, graden statlig reglering arbetsmarknad och marknadsinfrastrukturutveckling, stat arbetslagstiftning och personalutbildningssystem, indikatorer på bildande, distribution och användning av landets arbetsresurser etc.

Analys av miljöfaktorer som påverkar personalhanteringen gör att vi kan bedöma möjliga riktningar för situationsutveckling och graden av genomförande av strategiska mål, samt att maximera företagets konkurrensfördelar och minimera eventuella förluster.

Analys av företagets mikromiljö är insamling och spårning av information om arbetsindikatorer för kontroll av objekt och identifiering av "flaskhalsar" i strategisk planering. Vid jämförande analys av normativa och faktiska indikatorer avslöjas avvikelser av värden, deras orsaker, beroende och påverkan på ledningssystemets slutresultat.

Uppnåendet av de nuvarande målen för personalledning genom snabb överföring av analytisk information om kontrollindikatorer till ledningen säkerställs med hjälp av operativ kontroll.

Den operativa kontrollen utförs regelbundet efter behov och baseras på en snabb identifiering av avvikelser från de planerade planerna för att förhindra en kris. Operational Controlling-data ger HR-chefer information om systemet som hanteras så att de kan vidta åtgärder för att optimera arbetseffektivitet och kostnad-nytta-system vid rätt tidpunkt. I enlighet med detta bestäms analysriktningarna för strategisk och operativ styrning av HRM.

Informationen som samlas in av det styrande systemet i analysprocessen hjälper till att minska entreprenörsrisken i en osäkerhetssituation i ledningsbeslut.

Ett ledningsbeslut är ett val av ett alternativ för att uppnå organisatoriska mål, som utförs av ledningen inom ramen för vissa befogenheter och kompetenser.

I praktiken är beslutsprocessen i personalhanteringssystemet personalchefens successiva åtgärder för att analysera nya problem, skapa alternativ för att lösa problem och genomföra de mest lönsamma.

Beslutsprocessen består av följande steg:

Problemidentifiering;

Målsättning;

Urval av jämförelsekriterier och rangordning av kriterier efter betydelse;

Analys av alternativa lösningar;

Att välja den bästa lösningen.

Etapper för operativ insamling av information och val av kontrollindikatorer:

Insamling av information och urval av riktmärken;

Avslöja avvikelser från faktiska indikatorer från planerade;

Bestämning av orsakerna till avvikelser och påverkan på ekonomiska indikationer aktiviteter;

Tillhandahållande av information till ledningen för beslutsfattande;

Justering av organisationens planer och budgetar i enlighet med fattade beslut i HRM -hanteringssystemet.

För att optimera hanteringsbeslut, matematiska modelleringsmetoder (spelteori, köteori, linjär programmering) och expertmetoder (scenarioutvecklingsmetod, kommissionsmetod, Delphi -metod, spåna och så vidare.)

Utvecklingen av en lösning med hjälp av modelleringsmetoder innebär formulering av problemet, fastställande av analyskriterier, kvantitativ mätning av påverkande faktorer, konstruktion av modellen, beräkning av den optimala lösningen, fastställande av graden av tillräcklighet för modellen och lösningen som hittats, de sista korrigerande operationerna.

Expertmetoder är effektiva för att lösa problem som inte borde kvantitativ analys... Under en undersökning av en expertgrupp samlas, bearbetas och tolkas en bank med deras åsikter, och sedan, för att minimera subjektivitet, utsätts åsiktsbanken för matematiska procedurer.

Klassificering av ledningsbeslut inom HRM -kontroll presenteras nedan:

Av graden av återkommande problem: typiskt och atypiskt;

Genom att fördela problemet över ledningsnivåerna: storskalig och lokal;

Organisatoriska mål: strategiska och taktiska;

Vid genomförandeperioden: långsiktig och kortsiktig;

Om möjligt justeringar: korrigerbara och okorrigerade.

Effektiviteten av det mänskliga resurshanteringssystemets funktion bestäms främst av dess bidrag till uppnåendet av organisationens strategiska mål. Den verkliga effektiviteten kan dock bara bestämmas genom att jämföra graden av genomförande av affärsmål med de medel som läggs på den. Den integrerade indikatorn (organisationens effektivitet som helhet) omvandlas till många andra indikatorer på lägre nivåer, vilket bland annat visar effektiviteten i personalhantering.

I detta avseende är det nödvändigt att lyfta fram två aspekter av effektivitet på grund av arten av de socioekonomiska målen för detta system, när man bedömer effektiviteten hos personalhanteringssystemet: ekonomiskt och socialt.

De vanligaste indikatorerna för att bedöma effektiviteten av personalhanteringssystemet i organisationer inkluderar följande indikatorer:

Indikatorer som återspeglar verkliga personalkostnader:

De totala kostnaderna för organisationen för personal under perioden;

Personalkostnader i försäljningsvolymen;

Personalkostnader i strukturen för företagets allmänna kostnader;

Förhållandet mellan lönefonden och den totala försäljningsvolymen;

Arbetskostnader i företagets kostnadsstruktur;

Utbildningskostnader i lönefonden;

Finansieringskostnader sociala program i lönekassen;

Nivån på genomsnittslönen i företaget efter huvudkategorierna av anställda;

Utgifter för Företagsevenemang i lönekassen;

Organisationskostnader per anställd;

Indikatorer som bedömer avkastningen på organisationens anställdas verksamhet:

Försäljningsvolym per anställd;

Resultat före skatt per anställd;

Arbetsproduktivitet (i monetära och fysiska termer) - försäljningsvolym eller rena produkter per anställd (dynamik);

Förhållandet mellan tillväxt i arbetskraftens produktivitet och löneökning i organisationen.

Följande indikatorer används för att bedöma den sociala effektiviteten hos personalhanteringssystemet:

indikatorer som kännetecknar personalens kvalitet:

Andelen administrativ personal i det totala antalet anställda;

siffra produktionsarbetare per en icke-produktion eller administrativ anställd;

Personalens åldersstruktur;

Personalens utbildningsstruktur;

Personalens könsstruktur;

Personalstruktur efter anciennitet (arbetstid i företaget);

Personalstabilitetsindex som förhållandet mellan uppsägningar av anställda med en arbetstid i mer än ett år till antalet anställda under föregående år;

Intern mobilitet är förhållandet mellan antalet anställda som bytt position under perioden till det genomsnittliga antalet anställda i organisationen för perioden;

Frånvaroindikator (förhållandet mellan arbetstidens missade anställda under perioden och den övergripande balansen i organisationens arbetstid för denna period);

Indikatorer som kännetecknar effektiviteten hos personaltjänsten som en av organisationens divisioner:

Personalservicekostnader i organisationens allmänna kostnader;

Dynamik i personaltjänstens årliga budget;

Förhållandet mellan antalet anställda i personaltjänsten och det totala antalet anställda i organisationen;

Personalservicekostnader per anställd;

Tidpunkt för tillsättning av en ledig tjänst för en anställd i organisationen;

Anställningskostnaderna, inklusive per accepterad medarbetare;

På nytt hyrda arbetare i det totala antalet anställda;

Nivån på kvaliteten på de anställdas arbetsliv; bedömning av deras tillfredsställelse med arbetsförhållandena, det moraliska klimatet i teamet, löner;

Antalet anställda som avskedats från organisationen på initiativ av arbetare;

Effektiviteten av interaktionen mellan personaltjänsten och andra avdelningar;

Utvärdering av utbildningsprogram;

Utgifter för genomförande av särskilda program och projekt inom personalförvaltning;

Aktualitet och fullständighet för att lösa problem i företagsprogram och planer.

Styrsystemet för organisationens personal är av en framåtblickande karaktär och innefattar tillhandahållande av informationshantering i ett återkopplingsläge. Med kontrollen kan du förutse, förutse och i rätt tid justera de viktigaste resultaten av organisationens funktion. Informationen som samlas in av styrsystemet hjälper till att minska företagarriskerna när man fattar ledningsbeslut under osäkerhetsförhållanden.

Endast den integrerade användningen av information i analysen av HRM och utvecklingen av korrigerande åtgärder utifrån den kan ge en synergistisk effekt av kontroll.

Specifik målsättning;

Reglering;

Urval av kriterier och indikatorer för bedömning av kontrollsystemets tillstånd;

Samordning av planer och budgetar;

Underhåll informationsstöd företag;

Rådgivning och korrigerande åtgärder;

Redovisning, kontroll och analytiska åtgärder;

Innovation;

Utvärdering av ledningssystemets effektivitet och effektivitet.

För genomförande av kontrollåtgärder i relation till personalhantering är valet av former för genomförande av kontroll viktigt. (Bord 1).

Tabell 1. Former för kontroll av personalledningssystemet

Funktioner i personalhanteringssystemet som ett kontrollobjekt:

Förekomsten av ett system med egenskaper (struktur, integritet, resursförsörjning, självförsörjning, etc.);

Ett stort antal element i personalledningssystemet;

Förekomsten av länkar mellan elementen i personalledningssystemet;

Social och arbetskraft, ekonomiska, organisatoriska, målresultat av personalledningssystemet.

Ur ekonomisk synvinkel socialt ansvar ledningen för att bedöma effektiviteten i personalledningssystemet, är det lämpligt att ta hänsyn till följande aktiviteter (se tabell 2).

Tabell 2. Innehåll i typer av resultat och effektivitet i personalledningssystemet

Baserat på studier av innehållet i olika effektivitetsbedömningsmetoder, konceptuella tillvägagångssätt, etc. inom personalförvaltning inom ramen för kontroll, är det möjligt att identifiera relevanta indikatorer för att bedöma effektiviteten och effektiviteten i personalledningsledningen (tabell 3).

Tabell 3. Indikatorer som används för att bedöma effektiviteten och effektiviteten hos personalledningssystemet, beroende på det konceptuella tillvägagångssättet

För att effektivisera personalhanteringen är det nödvändigt att fastställa ämnen för att kontrollera personalledningssystemet (tabell 4).

Tabell 4. Föremål för personalstyrning, deras mål och behov

Huvuduppgifterna för personalkontrolltjänsten är:

- Upprättande av kvalitativa och kvantitativa indikatorer för bedömning av genomförandet av planen för arbetskrafts- och personalkostnader.

- Utveckling av ett övervakningssystem: enligt indikatorerna för genomförandet av planen för arbetskrafts- och personalkostnader.

- Utarbetande av rapporteringsbestämmelser om personalkontroll.

- Utveckling av en metod för att analysera avvikelser från faktiska indikatorer från planerade.

- valet av beslutsfattande metoder för att eliminera flaskhalsar i personalledningssystemet.

Huvudfunktionerna och uppgifterna för kontroll kan delas in i följande grupper:

- insamling och behandling av information;

- Utveckling och införande av ett internt bokföringssystem;

- enande av metoder och kriterier för personalbedömning.

Planera:

- informationsstöd vid utvecklingen av grundplaner.

- bildande och förbättring av hela "arkitekturen" i planeringssystemet;

- fastställa behovet av information och tid för enskilda steg i personalplaneringsprocessen.

- Samordning av informationsutbytesprocessen.

- samordning och aggregering av individuella planer när det gäller tid och innehåll;

- Kontroll av de föreslagna planerna för fullständighet och genomförbarhet.

- upprätta en konsoliderad personalplan.

Kontroll och reglering - bestämning av värden som styrs av tid och innehåll;

- Jämförelse av planerade och faktiska värden för att uppnå mål.

- fastställande av tillåtna gränser för avvikelser av värden;

- analys av avvikelser, integration och tolkning av orsakerna till planens avvikelser från faktum.

Information och analytiskt stöd - utveckling av informationssystemets "arkitektur";

- tillhandahållande av digitalt material;

- Insamling och systematisering av de viktigaste uppgifterna för beslutsfattande.

- Utveckling av verktyg för planering, kontroll och beslutsfattande;

- samråd om valet av korrigerande åtgärder.

- säkerställa en kostnadseffektiv funktion av informationssystem.

Särskilda funktioner:

- insamling och analys av data om den yttre miljön (arbetsutbyte, personalbehov etc.)

- Jämförelse med konkurrenter.

- motivering av en fusion med andra företag eller öppnande av filialer;

- rekrytering av personal för specialorder, - beräkning av personalens effektivitet.

Personalstyrningssystemet kan representeras i form av successiva steg:

Metoder för att analysera bildandet och funktionen av det personalstyrande systemet

Principerna för bildande och funktion av styrsystemet

Rekrytering och urval av personal. Mänsklig potential

Mänskliga behov, arbetsmotivation

Certifiering, avancerat utbildningssystem

Teamplanering (grupper, avdelningar): formella och informella grupper

Ledarskap och makt

Hantering av konflikter, påfrestningar, innovationer

Bilden av en personalchef (roll, kvaliteter, uppföranderegler, stilar och metoder för hantering, utseende etc.)

Låt oss överväga varje steg som presenteras separat.

Metoder för att analysera bildandet och funktionen av det personalstyrande delsystemet inkluderar:

Systemmetod;

Strukturellt tillvägagångssätt;

Normativ metod;

Integrationsstrategi;

Situationsstrategi;

Dynamiskt tillvägagångssätt;

Beteendemässigt tillvägagångssätt;

Direktivstrategi;

Optimeringsmetod;

Nedbrytningsmetod;

Sekventiell substitutionsmetod;

Jämförelse metod;

Peer review -metod;

Balansmetod;

Kostnadsfunktionell analys;

Analogisk metod;

Kombinerande metod.

Principerna för bildandet av personalstyrande delsystem inkluderar:

Villkor för funktionerna för att hantera organisationens mål;

Säkerställa balansen mellan personalhanteringens funktioner;

Förhållandet mellan chefsorienteringar;

Stabilitet;

Autonomi;

Konsistens;

Enkelhet;

Progressivitet;

Perspektiv;

Flexibilitet;

Fullständighet;

Effektivitet;

Vetenskaplighet;

Multidimensionalitet;

Genomskinlighet;

Bekvämlighet.

Principer för funktionssätt för personal som kontrollerar delsystem omfatta:

Koncentration;

Specialisering;

Proportionalitet;

Parallelism;

Anpassningsförmåga;

Rakhet;

Kontinuitet;

Rytm;

Delbarhet;

Flexibilitet;

Pålitlighet.

Rekrytering och urval av personal sker som regel på två sätt:

Interna källor till personalattraktion

Externa källor till personalattraktion

Interna källor har följande fördelar och nackdelar:

Fördelar:

Servicetillväxt och anslutning till organisationen;

Låga förvärvskostnader;

God kunskap om sökandens kvaliteter;

Sökanden känner organisationen väl;

Upprätthålla villkoren för löner;

Snabb anpassning;

Ge plats för andra att växa;

"Öppenhet" i personalpolitiken;

Minskad fluiditet;

Hanterbar personalsituation;

Nackdelar:

Begränsning av möjligheten att välja;

Rivalitet och spänning;

Förekomsten av anslutningar i informella grupper;

Motivationen för vägran blir mer komplicerad;

Kan ställa högre krav;

Vanan för rådande situationer;

Suppleanten blir automatiskt mottagare;

Möjlighet till press på ledningen;

Brist på tillströmning av "nya" åsikter;

Binder konservatism.

Externa källor har följande fördelar och nackdelar:

Fördelar:

Större val;

Nya impulser för utveckling;

Personlig strävan efter kunskap och tillväxt;

Urval från många;

Täcker det absoluta behovet av personal.

Nackdelar:

Ökad attraktionskostnad;

Svårigheter med anpassning;

Dålig kunskap om organisationen;

Risken att inte passera provtiden;

Blockera karriärmöjligheter för anställda i organisationen.

Vid rekrytering och urval av personal används följande metoder:

Urval genom CV;

Telefonintervju;

Intervju med personal på personalavdelningen, chefen för den funktionella enheten;

Personalhanteringen täcker ledningens huvudfaser. För effektiv funktion av funktionen som säkerställer konkurrenskraft utvecklas ett personalstyrande system. Läs mer om skapande och implementering i artikeln.

Från artikeln lär du dig:

Personalstyrning: funktioner och uppgifter

Personalstyrning är ett system för intern planering och kontroll inom arbetet med mänskliga resurser. Det låter dig omvandla strategier till planerade värden, specifika åtgärder och formulera regler för hantering av personalstrukturen. Personalstyrning innebär utveckling, tillhandahållande av verktyg för att säkerställa arbetskraftens produktivitet.

Ladda ner relaterade dokument:

Regler för insamling av information för ledningsredovisning och personalstyrning

Vid utvärdering av medarbetares prestanda, använd både kvantitativa och kvalitativa mätvärden. Använda sig av olika verktyg... Kvantitativa jämförelser avser medarbetares prestationsindikatorer. Kvalitativ speglar graden av lojalitet, graden av tillfredsställelse.

För att bedöma och mäta kvalitetsindikatorer, använd verktyg och metoder för luddiga uppsättningar, verbala bedömningar av experter och intervalldata. Det är lämpligt att använda verbala bedömningar när det är omöjligt att mäta fenomenet. Att etablera ett direkt och indirekt samband mellan resultatet av organisationens verksamhet och uppgifter om anställda använda verktyg och metoder för korrelation och regressionsanalys. De bestämmer det kvantitativa sambandet mellan indikatorer, uppsatta mål, uppgifter för personalstyrning.

Personalstyrning - modernt koncept personalhantering, strävar efter att motsvara den nya, väsentligt ökat under de senaste åren, de mänskliga resursernas roll i företaget (företaget). De mänskliga resursernas roll inom alla verksamhetsområden har ökat nyligen på grund av många förändringar i teknik och samhälle.

Personalstyrning är ett system för egen planering och kontroll inom arbetet med mänskliga resurser, vilket hjälper till att "omvandla" strategier till planerade värden och specifika aktiviteter, samt att bilda de viktigaste bestämmelserna för personalledning av företaget.

Personalstyrning innebär utveckling och tillhandahållande av verktyg för att ge faktorer att öka arbetsproduktiviteten på företaget. Personalstyrningens huvuduppgift är att ge konstant feedback mellan planering och analys av planer och avvikelser från dem.

Det finns följande personalens huvudfunktioner :

- Informationsstödsfunktionär konstruktionen av ett informationssystem som täcker all nödvändig information: produktivitet, personalkostnader etc. Denna funktion implementeras som regel genom att skapa en personaldatabas på företaget, med möjlighet att generera rapporter.

- Planeringsfunktion- detta är att få prediktiv, målinriktad och reglerande information, till exempel bestämma behovet av anställda (antal, kompetensnivå) för lansering av nya produkter.

- Kontrollfunktion- Detta är utvecklingen av förslag för att eliminera negativa trender. Till exempel, om det finns en avvikelse mellan de planerade och faktiska utbildningskostnaderna per anställd och år, ger den personalstyrande tjänsten rekommendationer till HR -avdelningen och ekonomiavdelningen för att justera motsvarande planer och budgetar.

- Kontroll och analytisk funktion- Detta är mätningen av måluppfyllelsen, analysen av planerade och faktiska indikatorer på personal. Om avvikelserna inte går utöver det intervall som beräknats av den kontrollerande avdelningen behövs inga kontrollåtgärder. Men om den motsatta trenden observeras, kontaktar denna tjänst företagets relevanta avdelningar och rapporterar om alarmerande trender. Till exempel, om personalomsättningen förblir inom de tillåtna värdena (4-5%), men det finns en tendens att växa, måste detta signaleras till personalledningen.

För att genomföra de listade funktionerna måste den personalstyrande tjänsten lösa följande uppgifter :

• tillhandahålla information, service och tjänster till den överordnade HR-avdelning;
• kontrollera effektiviteten i användningen av personal under rapporteringsperioden (som regel en gång om året). Bedömningen utförs av företagets ledning på grundval av metoder och verktyg som utvecklats av den kontrollerande tjänsten.
• bestämma behovet av personal i strategiska, taktiska och operativa aspekter. Dessa beräkningar utförs av personalstyrningstjänsten baserat på följande data: strategisk och operativ plan, typer av produkter (tjänster), deras antal, marknadssegment;
• genomföra utveckling, urval, stimulering och uppsägning av anställda, samt hantering av personalkostnader.

Hänsyn till personalstyrning som ett systemobjekt kräver förtydligande av följande parametrar:

• mål att kontrollera personal och deras hierarki;
• listan över element som utgör systemet;
• förbindelser av element med varandra (funktions- och utvecklingsmekanism);
• krav på personalstyrning som system;
• anslutningar av personal som kontrollerar med yttre miljön(förtydligande av faktorernas inflytande på förändringen i det personalstyrande systemet, dess inkludering i systemet för företagskontroll).

Eftersom personalstyrning är en integrerad del av den företagsövergripande kontrollen, bör dess mål inte motsäga organisationens verksamhet, utan tvärtom härledas från dess mål.

Detta är särskilt viktigt, eftersom sammanfallet av målen för organisationsledning och personalledning är en allmän parameter för effektivitet: eftersom personalledningssystemet är en integrerad del av företagsledningssystemet; dess effektivitet bestäms av slutresultatet av organisationens verksamhet.

I personalstyrning, som ingår i kontrollen av företaget som helhet, skiljer sig operativa och strategiska riktningar (tabell 1).

Strategisk personalstyrning kopplar perspektiv på arbetsområdet till personal med strategin för företagsledning. Om det till exempel är planerat att gå in på nya marknader och förbättra produkternas kvalitet, bör aktiviteter planeras för att locka (utbilda) högkvalificerade specialister.

Operationell kontroll av personal genomför taktiska åtgärder, med fokus på strategiska mål... På operativ nivå ligger fokus på att uppnå ekonomisk effektivitet användning av ramar.

Till exempel mäts och utvärderas indikatorer som produktion per person i rubel eller i naturvärden (ton, mätare, etc.), personalkostnader i produktionsstrukturen eller total kostnad, kassaflöde per anställd, etc.

En integrerad del av alla ovanstående uppgifter är arbetstidskontroll (den måste vara förenlig med annan personalstyrande verksamhet).

De viktigaste riktningarna för att kontrollera arbetstiden :

• sätta upp mål, till exempel minska förlusten av arbetstid i produktionen med 10% under två år;
• insamling av aktuell information om aktiviteter, till exempel orsaker till frånvaro eller låg arbetskraftsproduktivitet, etc.
• presentation av resultaten för ledningen, deltagande i diskussionen och förslag;
• Genomförande av feedback genom att fråga de anställda vad de enligt deras åsikt bör göra av företagets första personer för att öka arbetets produktivitet, minska förlusten av arbetstid. Till exempel kan den främsta orsaken till frånvaro vara den låga prestige i arbetet och de anställda är inte rädda för att bli avskedade, eftersom det är svårt att hitta nya medarbetare för dessa jobb.
• diskussion av resultaten av de utförda aktiviteterna när det gäller deras överensstämmelse med de uppsatta målen.

Vid bedömningen av personalens effektivitet används både kvantitativa och kvalitativa indikatorer. Det är lämpligt att använda olika verktyg, till exempel kan kvantitativa bedömningar relatera till sådana indikatorer på personalprestanda som kassaflöde per anställd; kvalitativ - graden av personallojalitet till ledningen, graden av tillfredsställelse med arbetsplatsens organisation.

För att mäta och bedöma kvalitetsindikatorer i det personalstyrande systemet bör man informellt närma sig valet av bedömningsmetoder. Det är lämpligt att använda metoder och verktyg för luddiga uppsättningar, intervalldata och muntliga bedömningar av experter.

Till exempel är det inte helt korrekt att mäta medelåldern för personal genom att beräkna det aritmetiska medelvärdet. Det kan visa sig att de erhållna siffrorna inte kommer att motsvara någon person i företaget. Om hälften av de anställda är 25-30 år och resten är 50-60 år, så kommer medelåldern att vara cirka 40 år, medan sådana personer inte alls arbetar i företaget. Därför är det mer korrekt att bestämma medelåldersintervallet, i detta fall kommer det att vara 30-50 år.

Verbala (verbala) bedömningar bör användas när det är svårt att mäta ett fenomen. Till exempel kan nivån på medarbetaransvaret inte kvantifieras - det karakteriseras vanligtvis som "lågt", "medium", "högt", etc.

För att upprätta sambandet mellan resultatet av företaget och personaldata är det värt att använda metoder och verktyg korrelationsregressionsanalys när ett kvantitativt samband bestäms mellan indikatorer, till exempel anställdas produktivitet (produktion per tidsenhet) och kvalifikationer eller arbetslivserfarenhet.

All information om personal i personalstyrningssystemet samlas i en enda databas, strukturerad och dokumenterad. Den tjänar för att ta emot, ackumulera, bearbeta, utvärdera och överföra data om personal och jobb.

Kontroll av dokumentärt stöd personalen utgår från:

• Formulering av verksamhetens mål. Att definiera och tydligt formulera mål är en förutsättning för att använda Controlling -teknik. Mål för ledningen av en division kan till exempel komma i form av ett beslut på en högre nivå i företagsledningen.
• Reflektion av dessa mål i styrkortet. Målkortet fungerar som ett slags koordinatsystem där ett mål sätts i form av målpoäng för poängen.
• Aktivitetsplanering och bestämning av planerade (mål) värden för indikatorer. Handlingsplanen återspeglas som en rörelsebana mot målet, utplacerad i tid.
• Regelbunden kontroll (mätning) av indikatorernas faktiska värden. Kontrollen över genomförandet av planen utförs genom att mäta de faktiska värdena på indikatorer regelbundet och upprepade gånger under planeringsperioden.
• Analys och identifiering av orsakerna till avvikelser från indikatorernas faktiska värden från det planerade.
• Att fatta ledningsbeslut på denna grund för att minimera avvikelser.

Personalstyrande tjänst kan placeras i företaget på följande sätt:

• som en del av en centraliserad kontrolltjänst. I det här fallet finns det en risk för att dess ledning, mer inriktad på ekonomiska och finansiella indikatorer och rapportering, inte kommer att tillåta att det skapas ett personalkontrollsystem som tar hänsyn till särdragen i personalförvaltningen.
• som en huvudkontorsstruktur som rapporterar direkt till företagets högsta tjänstemän;
• ingå i personalavdelningen med samma rang i ledningshierarkin som till exempel utvecklingstjänsten. Det finns emellertid en risk för att personal som kontrollerar förlorar sin speciella roll som samordning och informationsstöd från andra avdelningar inom personalstyrning.
• som huvudkontorsstruktur som rapporterar direkt till chefen som är ansvarig för företagets personal.

Det bör noteras att personalstyrning inte ska övergå i ett centraliserat och standardiserat system som endast begränsas av monetära indikatorer från finans- och förvaltningsredovisning.

Den personalstyrande avdelningen behöver använda sina anställdas fysiologiska och socio -psykologiska egenskaper i sitt arbete, vilket bör bidra till att objektiviteten växer när det gäller att mäta och bedöma huvudresursen - företagets personal.