Riskhantering av projektrisker. Typer av projektrisker och riskfaktorer. Kvantitativ riskanalys

Projektriskhantering inkluderar processer relaterade till riskhanteringsplanering, identifiering och analys, riskrespons, övervakning och projektriskhantering. De flesta av dessa processer måste uppdateras under projektets gång. Målen för projektriskhantering är att öka sannolikheten för och effekterna av gynnsamma händelser och minska sannolikheten för att sådana händelser inträffar och påverkan av ogynnsamma händelser för projektet. I fig. 11-1 ger en översikt över projektets riskhanteringsprocesser, och Fig. 11-2 visar ett diagram över beroenden hos dessa processer och deras inmatningar, utgångar och andra processer från detta kunskapsområde. Projektriskhanteringsprocesser inkluderar följande:

11.1 Riskhanteringsplanering- val av tillvägagångssätt, planering och
genomförande av projektriskhanteringsverksamhet.

11.2 Risk identifiering- avgöra vilka risker som kan påverka
för projektet och dokumentera deras egenskaper.

11.3 Kvalitativ riskanalys- placering av risker enligt deras grad
prioritet för vidare analys eller bearbetning genom utvärdering och
sammanfatta sannolikheten för att de inträffar och påverkar projektet.

11.4 Kvantitativ riskanalys- kvantitativ analys av potential
effekterna av de identifierade riskerna på projektets övergripande mål.

11.5 Riskhanteringsplanering- utveckling av möjliga
alternativ och åtgärder för att förbättra gynnsamma
möjligheter och lindring av hot för att uppnå projektets mål.

11.6 Övervakning och riskhantering- spårning
identifierade risker, övervakning av kvarvarande risker,
identifiering av nya risker, genomförande av riskhanteringsplaner och
bedömning av deras effektivitet under projektets livscykel.

Dessa processer interagerar både med varandra och med processer från andra kunskapsområden. Beroende på projektets behov kan en eller flera personer eller grupper delta i varje process. Varje process sker minst en gång under varje projekt, och om projektet är uppdelat i faser, sedan i en eller flera faser av projektet. Även om processer presenteras i denna guide som diskreta element med väldefinierade gränssnitt, kan de i praktiken överlappa och interagera; sådana överlägg och interaktioner beskrivs inte här. Processinteraktioner diskuteras i detalj i kapitel 3.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan

En projektrisk är en osäker händelse eller ett tillstånd som, om det inträffar, har en positiv eller negativ inverkan på minst ett av projektmålen, såsom tidpunkt, kostnad, innehåll eller kvalitet (dvs. beroende på det specifika projektet: när projektmålet definieras som resultatleverans enligt ett visst schema eller som leverans av resultat som inte överstiger den överenskomna budgeten i kostnad, etc.). Risken kan orsakas av en eller flera orsaker, och om den uppstår kan den påverka en eller flera faktorer. Till exempel kan orsaken till risken vara behovet av att få tillstånd från den lokala miljöskyddskommittén eller bristen på personal som är involverad i utvecklingen av projektet. Risken börjar i dessa fall vara en fördröjning i utfärdandet av ett tillstånd eller brist på personal som är involverad i projektets utveckling. Förekomsten av någon av dessa okända i förväg händelser kan påverka kostnaden för projektet, dess schema eller genomförande. Riskförhållanden kan också innefatta aspekter av organisationens eller projektets yttre miljö som ökar risken (till exempel dåligt val av metoder i projektledning, brist på gemensamma ledningssystem, samtidig genomförande av flera projekt eller beroende av externa projektdeltagare som inte kan kontrollerade).

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan
238 © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Figur 11-1. Allmänt schema projektriskhantering

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® )

Kapitel 11 - Projektriskhantering

Orsaken till risken är den osäkerhet som finns i alla projekt. Kända risker är de som har identifierats och analyserats. Att hantera dessa risker kan planeras med hjälp av de processer som beskrivs i detta kapitel. Men för okända risker är det omöjligt att planera ett svar. I sådana fall är det ett försiktigt beslut för projektteamet att avsätta en allmän beredskapsreserv som inkluderar dessa okända risker, liksom alla kända risker för vilka det inte är kostnadseffektivt eller genomförbart att utveckla specifika svar.

Organisationer överväger risker i den mån de relaterar till projekthot eller möjligheter som ökar sannolikheten för att ett projekt blir framgångsrikt. Risker som utgör ett hot mot projektet kan accepteras om risken står i proportion till den nytta som kan uppnås genom att acceptera risken. Att till exempel acceptera ett "snabbspårningsschema" (avsnitt 6.5.2.3) som kan brytas är en risk som tas för att avsluta projektet tidigare. Risker som representerar en möjlighet (till exempel att påskynda arbetet genom att ta in ytterligare personal) kan tas för att bäst uppnå projektmålen.

Uppfattningen av risk hos individer och, i större skala, hos organisationer påverkas av deras förståelse av risk och deras reaktion på förekomsten av risk. Om möjligt bör attityder till risk uttryckas uttryckligen. För varje projekt bör en konsekvent strategi för risk utvecklas för att passa organisationens krav, och information om risk och dess hantering bör vara öppen och pålitlig. Risksvar återspeglar hur en organisation förstår balansen mellan risktagande och riskaversion.

För att bli framgångsrik under hela projektet måste organisationen vidta proaktiva och konsekventa riskhanteringsåtgärder.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan
240 © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Obs! Inte alla processinteraktioner och inte alla dataflöden mellan

processer.

Figur 11-2.Diagramberoendenprocesserförbearbetaförvaltningrisker

projektet

Kapitel 11 - Projektriskhantering

11.1 Planera förvaltning risker

Noggrann och detaljerad planering ökar sannolikheten för att framgångsrikt uppnå resultaten av de andra fem riskhanteringsprocesserna. Riskhanteringsplanering är processen för att definiera tillvägagångssätt och planering av riskhanteringsaktiviteter för ett projekt. Att planera riskhanteringsprocesser hjälper till att säkerställa att riskhanteringens nivå, typ och transparens står i proportion till både risken själv och projektets värde för organisationen, samt att avsätta tillräckligt med tid och resurser för att genomföra riskhanteringsoperationer och skapa en gemensam grund för riskbedömning. Rbör slutföras tidigt i planeringsfasen för ett projekt eftersom det är avgörande för framgången med de andra processerna som beskrivs i detta kapitel.

Figur 11-3. Riskhanteringsplanering: ingångar, verktyg och tekniker,

11.1.1 Planera förvaltning risker: ingångar

Riskinställningen och risktoleransen för de organisationer och individer som är involverade i projektet påverkar projektledningsplanen (avsnitt 4.3). Riskinställningar och risktolerans kan fångas upp i ett uttalande om grundprinciper eller manifesteras i specifika åtgärder (avsnitt 4.1.1.3).

Organisationer kan ha fördefinierade tillvägagångssätt för riskhantering, till exempel riskkategorier, allmänna definitioner av begrepp och termer, standardmallar, roll- och ansvarssystem och vissa nivåer av beslutande befogenheter.

.4 Projektledningsplan

Se avsnitt 4.3 för en beskrivning.

11.1.2 Planhantering: verktyg och tekniker

.1 Planera möten och granska

Projektgruppen håller möten för att ta fram en riskhanteringsplan. Möten kan omfatta projektledaren, enskilda projektgruppsmedlemmar och projektdeltagare, företrädare för organisationen som ansvarar för riskplanering och insatsverksamhet och andra vid behov.

Vid sådana möten upprättas grundläggande planer för att bedriva riskhanteringsoperationer. Riskkostnadselement och planerad verksamhet utvecklas också och ingår i projektbudgeten respektive schemat. Ansvarsfördelningen vid risk godkänns. Vanliga mallar som finns tillgängliga i organisationen angående riskkategorier och definitioner av termer (till exempel risknivåer, sannolikhet för förekomst av risker efter typ, riskernas konsekvenser för projektmål efter typ av mål och en matris av sannolikhet och konsekvenser) är skräddarsydda för varje specifikt projekt, med hänsyn till dess specifika egenskaper ... Resultaten av dessa operationer sammanfattas i en riskhanteringsplan.

11.1.3 Planriskhantering: Outputs

.1 Riskhanteringsplan

Riskhanteringsplanen innehåller beskrivningar av projektets riskhanteringsstruktur och proceduren för dess genomförande inom projektet. Denna plan ingår i projektledningsplanen (avsnitt 4.3). Riskhanteringsplanen innehåller följande delar:

Metodik. Definition av tillvägagångssätt, verktyg och datakällor,
som kan användas för att hantera risker i ett visst projekt.

Roll- och ansvarsfördelning. Lista över utförandepositioner,
stöd och riskhantering för varje typ av operation,
ingår i riskhanteringsplanen, utnämning av anställda till dessa
positioner och förtydligande av deras ansvar.

Utveckling av en budget. Resurstilldelning och kostnadsberäkning
nödvändiga åtgärder för riskhantering. Denna data
ingår i baslinjen till projektets kostnad (avsnitt 7.2.3.1).

Tidpunkt. Bestämning av tidpunkten och frekvensen för hanteringsprocessen
risker under hela projektets livscykel, och
identifiering av riskhanteringsoperationer som är nödvändiga
inkludera i projektschemat (avsnitt 6.5.3.1).

Riskkategorier. Strukturen på grundval av vilken
systematisk och omfattande identifiering av risker med det nödvändiga
detaljeringsgraden; en sådan struktur hjälper till att öka
riskidentifieringens effektivitet och kvalitet. Organisationen kan
använda den tidigare utvecklade klassificeringen av typiska risker.
En sådan struktur kan utvecklas genom att komponera
hierarkisk riskstruktur (RIS) (Fig. 11-4), men samma uppgift
kan lösas helt enkelt genom att lista de olika aspekterna av projektet. V
riskidentifieringsprocessen, riskkategorierna kan
omarbetad. Det är bra att revidera kategorier.
risker vid riskhanteringsplanering före dessa
kategorierna kommer att användas i riskidentifieringsprocessen. Innan
än att acceptera riskklassificeringen för användning i det pågående projektet,
baserat på tidigare projekt kommer det troligen att behöva förtydligas,
ändra eller anpassa till det specifika för det nya projektet.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan

Kapitel 11 - Projektriskhantering

Bestämning av sannolikheten för risker och deras konsekvenser. Samvetsgrann och tillförlitlig kvalitativ riskanalys förutsätter att olika risknivåer och effekter har identifierats. De generiska definitionerna av sannolikhet och effektnivåer anpassas för varje projekt separat under roch används sedan i den kvalitativa riskanalysprocessen (avsnitt 11.3).

Figur 11-4. Exempel på en risknedbrytningsstruktur (RBS)

Du kan använda en relativ skala på vilken sannolikhet anges deskriptivt, allt från "mycket osannolikt" till "nästan säkert". Du kan också använda en allmän skala på vilken sannolikheterna motsvarar ett numeriskt värde, till exempel: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. Ett annat sätt att kalibrera sannolikheten är att skapa beskrivningar av projektets tillstånd som är relevanta för den risk som övervägs (till exempel graden av färdigställande av produktdesignen).

Konsekvensskala återspeglar betydelsen av riskens (negativa för hot eller positiva för möjligheter) om den inträffar. Omfattningen av konsekvensbedömningen kan variera beroende på det potentiellt påverkade målet, projektets typ och storlek, organisationens strategier och ekonomiska hälsa och organisationens känslighet för en viss typ av påverkan. Den relativa konsekvensskalan innehåller endast beskrivande etiketter, till exempel "mycket låg", "låg", "medel", "hög" och "mycket hög", rankad i stigande ordning för maximal slaghållfasthet enligt organisationen. Detsamma kan göras annorlunda genom att tilldela dessa konsekvenser numeriska värden. Dessa digitala värden kan vara linjära (till exempel 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9) eller icke -linjära (till exempel 0,05 - 0,1 - 0,2 - 0,4 - 0,8). En olinjär skala kan återspegla en organisations avsikt att undvika hot med allvarlig påverkan eller att dra fördel av de mest gynnsamma möjligheterna, även om sannolikheten för att de inträffar är relativt låg. När man använder en icke-linjär skala är det viktigt att förstå vad siffrorna betyder och hur de relaterar till varandra, hur dessa siffror härleds och hur de kan påverka projektets olika mål.

I fig. 11-5 ger ett exempel på definitioner av negativ påverkan som kan användas för att bedöma riskernas inverkan på de fyra projektmålen. Figuren visar både relativa och digitala (i detta fall icke-linjära) beteckningsmetoder. Syftet med denna figur är inte att visa att relativa och numeriska beteckningar är desamma, utan att illustrera två möjligheter i en tabell snarare än två.

Sannolikhets- och konsekvensmatris. Prioriteringen av risker motsvarar den potentiella graden av betydelse av deras konsekvenser för uppnåendet av projektmål. Ett typiskt sätt att prioritera risker är att använda en uppslagstabell eller matris för sannolikhetspåverkan (se figur 11-8 och avsnitt 11.3.2.2). Vanligtvis upprättar organisationen själv kombinationer av sannolikhet och påverkan, på grundval av vilka riskgraden bestäms som "hög", "medel" eller "låg", vilket i sin tur avgör betydelsen för att planera svaret på denna risk (Avsnitt 11.5). Dessa kombinationer i rkan revideras och anpassas till ett specifikt projekt.

Figur 11-5. Fastställande av konsekvensbedömningsskalan för de fyra projektmålen

Kapitel 11 - Projektriskhantering

Tydlig risktolerans för projektdeltagare. Under
riskhantering planeringsprocess risktolerans
projektdeltagare kan justeras i förhållande till
specifikt projekt.

Anmälningsblanketter. Beskriver riskregisterets innehåll och format
(Avsnitten 11.2, 11.3, 11.4 och 11.5) och alla andra obligatoriska rapporter
av risker. Innehåller en definition av hur
dokumentera, analysera och dela information om processens resultat
riskhantering.

Spårning. Dokumenterar registreringsförfarandet för alla aspekter
riskoperationer i projektets intresse, såväl som för framtiden
projekt och inkludering i lärdomar.
Dokumenterar när och hur processrevisioner kommer att genomföras
riskhantering.

Identifiering risker

Riskidentifiering innebär att identifiera risker som kan påverka projektet och dokumentera deras egenskaper. Om det behövs kan följande delta i operationerna för att identifiera risker: projektledaren, medlemmar i projektteamet, riskhanteringsteamet (om en är etablerad), experter inom vissa områden som inte ingår i projektteamet, kunder, slutanvändare, andra projektledare, projektdeltagare, etc. riskhanteringsexperter. Fastän huvudrollen vid identifiering av risker tillhör dessa yrkesverksamma bör all personal delta i denna process uppmuntras.

Riskidentifiering är en iterativ process, eftersom nya risker kan identifieras när projektet fortskrider genom sin livscykel (avsnitt 2.1). Frekvensen av iteration och sammansättningen av deltagarna i utförandet av varje cykel kan i varje fall vara olika. Projektgruppens medlemmar bör vara delaktiga i denna process så att de utvecklar en känsla av "ägande" och ansvar för risker och åtgärder för att svara på dem. Projektdeltagare som inte ingår i projektteamet kan tillhandahålla ytterligare objektiv information. Vanligtvis följs riskidentifieringsprocessen av en kvalitativ riskanalysprocess (avsnitt 11.3). Om riskidentifiering är under ledning av en erfaren riskhanterare kan identifieringen följas direkt av en kvantitativ riskanalys (avsnitt 11.4). I vissa fall kan själva identifieringen av risken avgöra svaret; dessa åtgärder bör registreras för vidare analys och genomförande under planeringen av riskrespons (avsnitt 11.5).

11.2.1 Riskidentifiering: ingångar

.1 Faktorer för företagets yttre miljö

Vid identifiering av risker kan det vara så användbar information från öppna källor, inklusive kommersiella databaser, vetenskapliga artiklar, benchmarking och annat forskningsarbete inom detta område (avsnitt 4.1.1.3).

.2 Tillgångar organisatorisk process

Information om genomförandet av tidigare projekt kan finnas tillgänglig i arkiven för tidigare projekt, både i sin ursprungliga form och i form av ackumulerad kunskap (avsnitt 4.1.1.4).

.3 Beskrivning av projektets omfattning

Designantaganden finns i projektomfattningsförklaringen (avsnitt 5.2.3.1). Osäkerhet i konstruktionsantaganden bör betraktas som en potentiell källa till projektrisker.

.4 Riskhanteringsplan

De viktigaste ingångarna till riskidentifieringsprocessen från riskhanteringsplanen är fördelningen av roller och ansvar, reserven för riskhanteringsoperationer i budgeten och i schemat och riskkategorierna (avsnitt 11.1.3.1). Dessa aktiviteter återspeglas ibland i resurshierarkin (figur 11-4).

.5 Projektledningsplan

Riskidentifieringsprocessen kräver också förståelse för de schemaläggnings-, kostnads- och kvalitetshanteringsplaner som ingår i projektledningsplanen (avsnitt 4.3). Processresultat från andra kompetensområden bör analyseras för att identifiera potentiella risker i hela projektet.

11.2.2 Riskidentifiering: verktyg och tekniker

1 Dokumentationsanalys

En strukturerad granskning av projektdokumentation kan utföras, inklusive planer, antaganden, tidigare projekthistorik och andra källor. Planernas kvalitet, liksom planernas överensstämmelse och deras överensstämmelse med projektets krav och antaganden, kan tjäna som indikatorer på riskpotentialen i projektet.

.2 Metoder för insamling av information

Följande metoder för insamling av information kan användas för att identifiera risker:

Spåna. Syftet med brainstorming är att skapa en detaljerad lista över projektrisker. Normalt genomförs brainstorming -sessionen av projektteamet, ofta i samarbete med experter från olika områden som inte ingår i teamet. Idéer för projektrisker genereras under ledning av en facilitator. Ett system med riskkategorier (avsnitt 11.1) kan läggas till grund, till exempel en hierarkisk riskstruktur. Riskerna är vidare föremål för identifiering och kategorisering efter typer, och deras definitioner är föremål för förtydliganden.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan

Kapitel 11 - Projektriskhantering

Delphi -metoden. Delphi -metoden är ett sätt att nå enighet mellan
experter. Denna metod förutsätter att ämnet experter
projektrisker deltar anonymt i det. Genom att använda
I frågeformuläret samlar handledaren idéer om projektets viktiga risker.
En sammanfattning av svaren sammanställs som sedan återlämnas till experterna
för ytterligare kommentarer. Konsensus kan uppnås på några få
cykler av denna process. Delphi -metoden hjälper till att övervinna
partiskhet vid utvärdering av data och eliminering av överflödigt inflytande
individer om resultatet av arbetet.

Omröstningar. Genomföra undersökningar bland erfaren personal som är värd
deltagande i projektet, bland projektdeltagarna och experter inom detta område,
kan hjälpa till att identifiera risker. Undersökningsresultat
är en av de viktigaste informationskällorna i processen att samla in
riskidentifieringsdata.

Identifiering av grundorsaken. Detta är identifieringen av de flesta
väsentliga orsaker till projektrisker. Detta gör att du kan ge
mer exakta definitioner av risker och grupprisker efter skäl, deras
uppringare. Riskrespons kan bara vara effektivt
när den syftar till att eliminera grundorsaken
riskförekomst.

Analys av styrkor, svagheter, möjligheter och hot (analysSWOT) Med den här metoden kan du analysera projektet ur varje perspektiv
ovanstående parter, vilket ger en mer fullständig bild av riskerna
projekt.

.3 Granska checklistor

Riskidentifieringschecklistor kan utvecklas baserat på historisk information och kunskap från tidigare liknande projekt, liksom från andra källor. Du kan också använda den lägsta nivån i resurshierarkin som en riskchecklista. Även om checklistan kan vara enkel och lätt att fylla i, är det inte möjligt att skapa en uttömmande checklista. Särskild uppmärksamhet bör ägnas åt frågor som inte återspeglas i checklistan. När ett projekt stängs bör checklistan revideras för att optimera det för användning i framtida projekt.

.4 Analys av antaganden

Varje projekt är tänkt och utvecklat utifrån ett antal hypoteser, scenarier och antaganden. Antagande analys är ett verktyg för att bedöma rimligheten i antaganden när de tillämpas i ett projekt. Denna analys identifierar projektrisker som uppstår på grund av felaktigheter, oförenligheter eller ofullständiga antaganden.

.5 Visningsmetoder med hjälp av diagram

Metoder för att visa risker i form av diagram inkluderar:

Orsaksscheman(Avsnitt 8.3.2.1). Dessa grafer,
även känd som Ishikawa -diagram eller fisheye -diagram
skelett "används för att identifiera orsakerna till risker.

Systemdiagram eller processberoende diagram. Den här sorten
grafisk display visar interaktionsordningen
olika element i systemet sinsemellan och deras orsak och verkan
kommunikation (avsnitt 8.3.2.3).

Inverkanstabeller. Grafisk presentation av situationer,
återspeglar ömsesidig påverkan, tidsmässiga kopplingar av händelser och andra
sambandet mellan variabler och utfall.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan
248 © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

11.2.3 Riskidentifiering: utgångar

Normalt finns resultaten från riskidentifieringen i ett dokument som kan kallas ett riskregister.

.1 Riskregister

De viktigaste resultaten av riskidentifieringsprocessen är de första posterna i riskregistret, som blir en del av projektledningsplanen (avsnitt 4.3). I slutändan registreras resultaten från andra riskhanteringsprocesser i riskregistret när de är färdiga. Utarbetandet av riskregistret börjar med riskidentifieringsprocessen, under vilken registret fylls med informationen nedan. Denna information görs sedan tillgänglig för andra processer relaterade till projektledning eller projektriskhantering.

Lista över identifierade risker. Denna lista innehåller
lista och beskrivningar av identifierade risker, inklusive de viktigaste
orsakerna till deras förekomst och de osäkra projektantagandena.
Nästan alla projektämnen kan vara föremål för vissa
risker. Här är några exempel. Flera typer av produktionsarbete
stora komponenter som kräver lång tid,
ligger på projektets kritiska väg. Risken kan uppstå då,
när meningsskiljaktigheter i industriella relationer i hamnen kan
leda till en försening i leveransen av komponenter, och därför
till en fördröjning i bygget. Ett annat exempel skulle vara
befinner dig i en situation där projektledningsplanen förutses
personal på tio artister och tillgängliga resurser
det finns bara sex. Brist på resurser kan leda till
en ökning av den tid som krävs för att slutföra arbetet och till
försening i genomförandet av planerade operationer.

Lista över potentiella svarsåtgärder. Potential
risksvar kan identifieras genom identifieringsprocessen
risker. Dessa åtgärder, när de definieras, kan vara användbara i
som ingångar i riskprocessplaneringsprocessen (avsnitt 11.5).

De främsta orsakerna till risken. Sådana skäl
representerar underliggande förhållanden eller händelser, förståelse
som kan fungera som en nyckel för att identifiera en viss risk.

Förtydligande av riskkategorier. I processen för identifiering, listan
riskkategorier kan fyllas på med nya kategorier. Kanske på
baserat på resultaten av riskidentifieringsprocessen,
utöka eller förfina resursens hierarkiska struktur,
utvecklad in.

11.3 Kvalitet analys risker

Kvalitativ riskanalys innebär prioritering av identifierade risker, vars resultat senare används, till exempel i kvantitativ riskanalys (avsnitt 11.4) eller riskresponsplanering (avsnitt 11.5). Organisationer kan dramatiskt förbättra projektets genomförandeeffektivitet genom att fokusera på de högsta prioriterade riskerna. I en kvalitativ riskanalys bestäms prioriteringarna för de identifierade riskerna utifrån sannolikheten för att de inträffar, deras inverkan på uppnåendet av projektmål vid dessa risker, samt med hänsyn till ett antal andra faktorer (för exempelvis tidsramen och risktoleransen som ligger i projektkostnadens begränsningar, schema, innehåll och kvalitet).

Genom att bestämma sannolikheten och effekten, liksom data som erhållits från intervjuer med experter, är det möjligt att korrigera den systematiska dataförskjutningen som ofta uppstår under denna process. I närvaro av planerade operationer, vars genomförande är mycket tätt knutet till vissa tidsintervaller och utsätts för risk, ökar riskens betydelse många gånger. Utvärdering av kvaliteten på den tillgängliga informationen om projektrisker kan också hjälpa till att förstå riskens betydelse i ett visst projekt.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan

Kapitel 11 - Projektriskhantering

Kvalitativ riskanalys är vanligtvis ett snabbt och billigt sätt att prioritera riskresponsplanering och fungerar vid behov som grund för kvantitativ riskanalys. En bra riskanalys bör förfinas under hela projektets livscykel och bör återspegla eventuella förändringar relaterade till projektets risker. För att genomföra en kvalitativ riskanalys krävs utdata från processerna för riskhantering (avsnitt 11.1) och riskidentifiering (avsnitt 11.2). När den kvalitativa riskanalysen är klar kan du gå vidare till kvantitativ riskanalys (avsnitt 11.4) eller direkt till riskresponsplanering (avsnitt 11.5).

Figur 11-7. Kvalitativ riskanalys: Inmatningar, verktyg och tekniker och utgångar

11.3.1 Kvalitativ riskanalys: Inmatningar

Kvalitativ riskanalys kan dra nytta av riskdata från tidigare projekt och en kunskapsbas.

I vanliga eller återkommande projekt finns det mer välförstått risker varje gång. Projekt som är baserade på den senaste tekniken eller är nya för någon teknik, eller mycket komplexa projekt, kännetecknas av en hög grad av osäkerhet. Graden av osäkerhet kan uppskattas genom att granska projektomfattningsförklaringen (avsnitt 5.2.3.1).

.3 Riskhanteringsplan

För en kvalitativ riskanalys är följande delar av riskhanteringsplanen väsentliga: 1) fördelning av roller och ansvar inom riskhantering, budget och planerade riskhanteringsoperationer; 2) kategorier av risker; 3) bestämning av sannolikheten för inträffande och eventuella konsekvenser; 4) en matris av sannolikhet och konsekvenser, och 5) förfinad risktolerans för projektdeltagare (liksom företagets miljöfaktorer, se avsnitt 4.1.1.3). Normalt är dessa insatser anpassade till ett specifikt projekt undern. Om dessa insatser inte är tillgängliga kan de utvecklas under den kvalitativa riskanalysprocessen.

.4 Riskregister

En viktig del i riskregistret för att genomföra en kvalitativ riskanalys är listan över identifierade risker (avsnitt 11.2.3.1).

11.3.2 Kvalitativ riskanalys: Verktyg och tekniker

.1 Bestämning av riskernas sannolikhet och inverkan

Att bestämma sannolikheten för att en risk uppstår innebär att man bedriver forskning för att fastställa graden av sannolikhet för att en viss risk uppstår under ett projekt. Konsekvensbedömningen av en risk identifierar den potentiella effekten det kan ha på ett projekts mål (till exempel tid, kostnad, innehåll eller kvalitet), inklusive negativa effekter för hot och positiva effekter för möjligheter.

Sannolikheten och effekten bedöms för varje identifierad risk. Riskbedömning kan baseras på resultaten av undersökningar eller gemensamma möten med experter utvalda för deras kunskap om riskkategorisering. Intervjupersoner kan inkludera medlemmar i projektteamet och eventuellt personer som inte är involverade i projektet men har bred kunskap om området. Expertbedömningar är nödvändiga eftersom det kan visa sig att det inte finns tillräckligt med information om risker i organisations databaser och relaterade till tidigare projekt. Diskussioner kan kräva hjälp av en erfaren handledare, eftersom deltagarna kan ha otillräcklig erfarenhet av riskbedömning.

Baserat på resultaten av intervjuer eller möten bestäms sannolikheten för förekomst och varje risk påverkan på projektets mål. Förklarande information registreras också, inklusive de antaganden som används för att bestämma risknivåerna. Riskernas sannolikhet och inverkan rankas enligt definitionerna i projektledningsplanen (avsnitt 11.1.3.1). I vissa fall ingår risker med en klart låg grad av sannolikhet för förekomst och påverkan inte i riskbedömningen, utan ingår i listan över risker som därefter övervakas.

.2 Sannolikhets- och konsekvensmatris

Risker prioriteras för efterföljande kvantitativ analys (avsnitt 11.4) och respons (avsnitt 11.5) baserat på riskvärdet. Tilldelning av en risk till en specifik plats baseras på uppskattningar av deras sannolikhet för förekomst och konsekvenser (avsnitt 11.3.2.2). Bedömningen av riskernas allvarlighetsgrad, och därför prioritet för behandling, görs vanligtvis med hjälp av en uppslagstabell eller sannolikhets- och konsekvensmatris (avsnitt 11-8). En sådan matris innehåller kombinationer av sannolikhet och inverkan, genom vilka riskerna tilldelas en viss rang: låg, medel eller hög prioritet. Beroende på organisationens preferenser kan matrisen innehålla beskrivande termer eller siffror.

Organisationen bör avgöra vilka kombinationer av sannolikhet och inverkan som motsvarar hög risk ("röd zon"), medelrisk ("gul zon") eller låg risk ("grön zon"). I en svart-vit matris kan dessa förhållanden indikeras med olika grå nyanser. I matrisen som visas i fig. 11-8, ett mörkgrått område (högsta numeriska värden) indikerar en hög risknivå, ett område med medelgrå intensitet (lägsta numeriska värden) indikerar en låg risknivå och ett ljusgrått område (medelvärdesvärden) indikerar medelhög risknivå. Normalt fastställs dessa riskbedömningsregler i organisationen före projektets start och ingår i de organisatoriska processtillgångarna (avsnitt 4.1.1.4). Reglerna för att bestämma rangordningen av risker kan slutföras för varje specifikt projekt under planeringen av riskhantering (avsnitt 11.1).

För dessa ändamål används också en sannolikhets- och konsekvensmatris ofta, till exempel den som visas i fig. 11-8.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan

Kapitel 11 - Projektriskhantering

Figur 11-8. Sannolikhets- och konsekvensmatris

Såsom visas i fig. 11-8 kan en organisation rangordna varje risk separat för varje ändamål (t.ex. kostnad, tid eller innehåll). Dessutom kan organisationen fastställa hur man bestämmer helhetsbetyg för varje risk. Slutligen kan hot och möjligheter hanteras med samma matris och definitioner. olika nivåer konsekvenser.

Riskrangering hjälper till att hantera riskrespons. Till exempel för risker som, vid en negativ inverkan på projektmålen (hot), och därför ligger i matrisens högriskzon (mörkgrå), krävs förebyggande insatser och en aggressiv responsstrategi. Hot som ligger i ett område med låg risk (medelgrått i intensitet) kanske inte kräver förebyggande åtgärder. Det räcker med att de placeras på bevakningslistan eller läggs till i beredskapspoolen.

Detsamma gäller möjligheter: de som är lättast att få och lovar mest nytta (de är i högriskzonen - mörkgrå) bör ges högsta prioritet. Möjligheter i lågriskområdet (medelfrå) bör övervakas.

Bedömning av riskdataens kvalitet

För att kvalitativa riskanalysresultat ska vara tillförlitliga, korrekta och opartiska data är viktigt. Riskdatakvalitetsanalys är en teknik för att utvärdera användbarheten av riskdata för projektledning. Analysen innefattar att undersöka djupet av förståelse för risken, liksom noggrannhet, kvalitet, tillförlitlighet och integritet hos riskdata.

Användningen av riskdata av låg kvalitet kan resultera i att resultaten av en kvalitativ riskanalys inte är till någon nytta för projektet. I avsaknad av data av god kvalitet kan det vara nödvändigt att samla in nya data av högre kvalitet. Att samla in information om risker är ofta svårt och kräver mer tid och resurser än ursprungligen planerat.

.4 Riskklassificering

För att avgöra vilka områden i projektet som är mest sårbara för osäkerhet kan projektrisker klassificeras efter riskkällan (till exempel med hjälp av RIS), av projektområdet som påverkas av risken (till exempel med hjälp av WBS), eller med något annat kriterium (till exempel efter projektets fas). Ett effektivt system Risksvar kan utformas utifrån grupperingen av risker efter deras grundorsaker.

.5 Bedömning av hur brådskande risken är

Risker som kräver ett omedelbart svar kan anses vara de mest brådskande att svara. Prioriterade indikatorer kan innefatta risksvarstid, risksymtom och tecken och riskrankning.

11.3.3 Kvalitativ riskanalys: Outputs

Inrättandet av ett riskregister börjar med riskidentifieringsprocessen. Riskregistret uppdateras baserat på information som erhållits från den kvalitativa riskanalysen och sedan ingår det uppdaterade riskregistret i projektledningsplanen. Uppdateringar av riskregistret baserat på information från en kvalitativ riskanalys inkluderar:

Relativ rangordning eller prioritering av risker projekt. Att klassificera risker efter deras individ
betydelsen kan använda en matris av sannolikhet och konsekvenser.
Projektledaren kan sedan använda risklistan,
prioriteras för att fokusera särskild uppmärksamhet
på dem som har stor betydelse för projektet, och
att hantera risker kan ge bästa resultat. Risker kan
prioriteras separat för kostnad, tid,
innehåll och kvalitet, som organisationer kan
utvärdera betydelsen av vissa projektmål i förhållande till andra.
Beskrivningen av grunden för att bedöma sannolikheten och effekten bör vara
ingår i listan över bedömda risker eftersom det är viktigt för projektet.

Risker grupperade efter kategori. Gruppera risker efter
kategorier kan identifiera vanliga bakomliggande orsaker eller
områden i projektet att fokusera på.
Att identifiera riskkoncentration förbättrar effektiviteten
svara på risker.

Lista över risker som kräver omedelbar reaktion. Risker
kräver ett omedelbart svar, och riskerna, svaret som
kan utföras senare, kan placeras i olika grupper.

Lista över risker för ytterligare analys och svar. Vissa risker kan kräva ytterligare hänsyn
(inklusive kvantitativ riskanalys), samt ytterligare
svarsåtgärder.

Lista över risker med låg prioritet som måste övervakas. Risker som, till följd av en kvalitativ riskanalys, inte fick
hög prioritet, kan listas för ytterligare
ständig övervakning av dem.

Trender i resultaten av kvalitativ riskanalys. När du går framåt
omanalys kan avslöja trenderna för vissa risker, som
kan tjäna som grund för att fastställa hur brådskande det är att reagera på dessa
risker eller behovet av ytterligare hänsyn.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan

Kapitel 11 - Projektriskhantering

11.4 Kvantitativ analys risker

Kvantitativ analys utförs i förhållande till de risker som under kvalitativ riskanalys kvalificerades som potentiellt eller väsentligt påverkande projektets konkurrenskraftiga egenskaper. I processen med kvantitativ riskanalys bedöms effekten av sådana riskhändelser och ett digitalt betyg tilldelas sådana risker. Denna analys ger också en kvantitativ metod för beslutsfattande inför osäkerhet. Denna process använder tekniker som Monte Carlo -simuleringar och beslutsträdanalys; de är vana vid:

Bestämning av antalet möjliga resultat av projektet och graden av deras
sannolikheter

Uppskattningar av sannolikheten för att uppnå specifika projektmål

Identifiera de risker som kräver mest uppmärksamhet av
kvantifiera deras relativa bidrag till projektets totala risk

Definiera realistiska och uppnåbara kostnadsmål,
schema eller innehåll med hänsyn till projektets risker

Bestäm den bästa projektledningslösningen i en situation där
vissa villkor eller utgångar förblev odefinierade

Kvantitativ riskanalys utförs vanligtvis efter kvalitativ riskanalys, även om erfarna projektledare ibland utför kvantitativ analys direkt efter riskidentifiering. I vissa fall krävs ingen kvantitativ riskanalys för att utveckla effektiva risker. Valet av analysmetod (er) i varje specifikt projekt bestäms av tillgången på tid och budget, samt behovet av en kvalitativ eller kvantitativ riskredovisning och deras konsekvenser. För att avgöra hur framgångsrikt (och om) den totala risken för projektet har minskats, efter att ha planerat risksvaret, är det nödvändigt att kvantitativt analysera riskerna, samt en del av övervakningen och riskhanteringen. Analys av trender kan tyda på behovet av en större eller mindre riskhanteringsverksamhet. Detta är input till riskplaneringsprocessen.

11.4.1 Kvantitativ riskanalys: Inmatningar

.1 Organisatoriska processtillgångar

Information om tidigare liknande projekt, resultat av studier av liknande projekt av riskspecialister och riskdatabaser som kan finnas tillgängliga från industriella eller privata källor.

.2 Beskrivning av projektets omfattning

Se avsnitt 5.2.3.1 för en beskrivning.

.3 Riskhanteringsplan

För kvantitativ riskanalys är följande delar av riskhanteringsplanen väsentliga: 1) fördelning av roller och ansvar inom riskhantering, budget och planerade riskhanteringsoperationer; 2) kategorier av risker; 3) hierarkisk resursstruktur och 4) förfinad risktolerans för projektdeltagare.

.4 Riskregister

Nyckelelementen i ett riskregister för kvantitativ riskanalys är: en lista över identifierade risker, en relativ ranking eller prioritetslista över projektrisker och risker grupperade efter kategori.

.5 Projektledningsplan

Projektledningsplanen innehåller:

Projekt Schema Management Plan. Schema hanteringsplan
projektet fastställer format och kriterier för utveckling och kontroll
projektets tidtabell (se vattendelen i kapitel 6 för en beskrivning).

Projektkostnadshanteringsplan. Kostnadshanteringsplan
projektet fastställer format och kriterier för planering,
strukturera, uppskatta, budgetera och kostnadskontrollera
projekt (se beskrivning i vattendelen i kapitel 7).

11.4.2 Kvantitativ riskanalys: Verktyg och tekniker

.1 Metoder för insamling och rapportering av data

Omröstningar. Undersökningar används för att kvantifiera sannolikheten
förekomst och påverkan av risker på projektets mål. Nödvändig
information beror på typen av sannolikhet
distribution. Till exempel för vissa vanliga modeller
distributioner, är det nödvändigt att samla in information om optimistiska (låga),
pessimistiskt (högt) och det mest troliga scenariot, och för andra
modeller - information om medelvärden och standardavvikelser. Exempel på
Trepunktsuppskattningarna för värderingen visas i fig. 11-10.
Det är viktigt att dokumentera motiveringen för att rangordna risker
del av riskundersökningar, som dessa dokument kan
innehåller information om analysernas tillförlitlighet och validitet.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan

Kapitel 11 - Projektriskhantering

Figur 11-10. Utbudet av projektkostnadsuppskattningar baserat på undersökningsresultaten

Sannolikhetsfördelning. Kontinuerlig sannolikhetsfördelning representerar osäkerheten i värden, till exempel varaktigheten av schemaläggningsaktiviteter och kostnaden för projektobjekt. En diskret distribution, till exempel testresultat eller ett eventuellt scenario för ett beslutsträd, kan användas för att representera odefinierade händelser. I fig. 11-11 visar två exempel på vanliga kontinuerliga fördelningar. Dessa skeva fördelningar beskriver formulär som är kompatibla med data som vanligtvis erhålls från projektriskanalys. Enhetlig fördelning kan användas i fall där det inte finns något föredraget värde mellan de angivna övre och nedre gränserna, vilket sker till exempel i ett tidigt designstadium.

Expertrecension. Experter inom detta område, oavsett om de är anställda i organisationen eller outsourcade (till exempel experter inom teknik eller statistik), validerar data och metoder.

.2 Kvantitativ riskanalys och modelleringsteknik

De vanligaste kvantitativa analysmetoderna är:

Känslighetsanalys Känslighetsanalys hjälper
avgöra vilka risker som har störst potentiell effekt
per projekt. Under analysen fastställs det i vilken utsträckning
osäkerheten för varje element i projektet återspeglas i det undersökta
projektmål om de återstående odefinierade elementen tar
basvärden. Ett av de typiska sätten att visa resultat
känslighetsanalys är ett tornado -diagram som är användbart i
jämför den relativa betydelsen av variabler med hög
graden av osäkerhet, med andra, mer stabila variabler.

Analys av det förväntade penningvärdet. Analys av förväntade kontanter
värde (ODS) är ett statistiskt begrepp som
genomsnittsresultatet beräknas för fall där framtiden inkluderar
scenarier som inte kan förutses med säkerhet (dvs. analys i
osäkerhetsförhållanden). Vanligtvis ODS of Opportunity
uttrycks i positiva värden och risker - i negativa
mängder. ODS beräknas genom att multiplicera värdet på varje
möjliga resultat på sannolikheten för att det inträffar, och sedan det erhållna
värdena summeras. Oftast används denna typ av analys i
analys av beslutsträdet (bild 11-12). Att analysera riskerna med värde och
det rekommenderas att använda simulering, eftersom denna metod
mer effektiv och mindre mottaglig för sannolikheten för fel
tillämpning än analysen av det förväntade monetära värdet.

Beslutsträdsanalys. Vanligtvis strukturen för en beslutsträdanalys
är byggt på grundval av beslutsträdschemat (bild 11-12), som
beskriver den aktuella situationen, med hänsyn till var och en av de tillgängliga
val och möjliga scenarier. Det för samman värde
varje val, sannolikheten för varje
möjliga scenario, liksom belöningar för varje alternativ
logisk väg. Att bygga ett beslutsträd gör det möjligt att genomföra
analys av ODS (eller andra aktiviteter av intresse för
organisation) för varje alternativ, förutsatt att alla
belöningar och relaterade beslut har redan en kvantitativ
uttryck.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan

Kapitel 11 - Projektriskhantering

Figur 11-12. Beslutsträdsdiagram

Modellering och imitation. En projektsimulering använder en modell för att bestämma effekterna av de detaljerade osäkerheterna på de övergripande projektresultaten. Simuleringar görs vanligtvis med Monte Carlo -metoden. I simuleringen beräknas projektmodellen många gånger (iterativt), med inmatningar randomiserade från en sannolikhetsfördelningsfunktion (till exempel kostnaden för projektobjekt eller varaktigheten av schemaläggningsoperationer) valda för varje iteration från sannolikhetsfördelningen för varje variabel. En sannolikhetsfördelning beräknas (till exempel total kostnad eller slutdatum).

Vid kostnad-av-risk-analys kan den traditionella WBS (avsnitt 5.3.3.2) eller den hierarkiska kostnadsstrukturen användas som modell för modellering. För att analysera riskerna med schemat används ett diagram som konstruerats med hjälp av prioritetsmetoden (avsnitt 6.2.2.1). Resultaten av modelleringskostnadsrisker visas i fig. 11-13.

Figur 11-13. Resultat av modelleringskostnader

11.4.3 Kvantitativ riskanalys: Outputs

.1 Riskregister (uppdateringar)

Bildandet av riskregistret börjar under riskidentifieringsprocessen (avsnitt 11.2) och under den kvalitativa riskanalysen (avsnitt 11.3) uppdateras det. Vidare uppdatering av riskregistret sker under den kvantitativa riskanalysen. Riskregistret är en del av projektledningsplanen. Följande huvudelement kan uppdateras:

Sannolikhetsanalys av projektet. I processen med sannolikhetsanalys
projektet utvärderar de potentiella resultaten av projektschemat
och kostnad upprättas en lista över slutförande milstolpar och
kostnad, liksom denna information tilldelas lämplig
sekretessnivåer. Denna utdata, vanligtvis uttryckt som
kumulativ sannolikhetsfördelning, används i samband med
risktolerans för projektdeltagare att kvantifiera
kostnads- och tidskomponenter i beredskapsreserven
omständigheter. Sådana beredskapsreserver
är nödvändiga för att minska till en acceptabel risknivå för organisationen
kostnadsöverskridanden i förhållande till de angivna målen för projektet. Till exempel på
ris. 11-13 75: e percentilen beredskapskostnad
är $ 9, eller cirka 22% jämfört med beloppet på $ 41, vilket
erhålls från uppskattningarna av den högsta sannolikheten.

Sannolikheten för att uppnå kostnads- och tidsmål. När projektet
risker genom kvantitativ analys
risker kan du bedöma sannolikheten för att uppnå projektets mål mot bakgrunden
nuvarande mål. Till exempel i fig. 11-13 sannolikhet
att uppnå en värdeuppskattning på $ 41 (figur 11-10) är cirka 12%.

Kapitel 11 - Projektriskhantering

Lista över prioriterade bedömda risker. Denna lista innehåller
risker som utgör det största hotet eller det bästa
gynnsamma möjligheter för projektet. Bland dem finns det risker som
kräver maximala medel för olyckor och sådana
som sannolikt kommer att påverka
kritisk väg.

Trender i resultaten av kvantitativ riskanalys. Som
omanalys kan trender bli fler
uppenbart, och detta kan underlätta beslutsfattande som påverkar
att reagera på risker.

Planera svar på risker

Riskhanteringsplanering är processen att utveckla vägar och identifiera åtgärder för att öka möjligheter och minska hot mot projektmål. Denna process börjar efter att ha utfört en kvalitativ riskanalys och en kvantitativ riskanalys. Det inkluderar att identifiera och utse en eller flera ansvariga personer (“Risk Responders”) som är ansvariga för att svara på varje överenskommen och budgeterad risk. Riskhanteringsplanering tar hänsyn till risker enligt deras prioriteringar; vid behov läggs nya resurser och aktiviteter till i kostnads-, schema- och projekthanteringsplaner.

Planerade riskhanteringsåtgärder bör vara anpassade till riskens svårighetsgrad, vara kostnadseffektiva när det gäller att lösa problemet, i tid, realistiskt i samband med projektet och komma överens med alla intressenter, och bör vara ansvarig för en ansvarig person. Val krävs ofta det bästa sättet reagera på risker från flera möjliga alternativ.

I avsnittet Riskresponsplanering presenteras de vanligaste metoderna för riskplanering. Risker inkluderar hot och möjligheter som kan påverka ett projekts framgång, och svar övervägs för varje typ separat.

Figur 11-14. Riskinsatsplanering: Inmatningar, verktyg och tekniker,

11.5.1 Planera risker: Inmatningar

.1 Riskhanteringsplan

Viktiga element i en riskhanteringsplan inkluderar: tilldelning av roller och ansvar, definitioner av riskanalyser, riskgränser (låga medel och höga), tid och budget som krävs för att genomföra.

Resultaten avn, som är viktiga ingångar för att planera riskresponsen, inkluderar: sannolikhetsanalys av projektet, sannolikheten för att uppnå projektmål när det gäller tid och kostnad, en lista över prioriterade bedömda risker och trender som hittats i resultaten av kvantitativ riskanalys.

.2 Riskregister

Initialt bildas riskregistret under riskidentifieringsprocessen, sedan uppdateras det under de kvalitativa och kvantitativa riskanalyserna. När man utvecklar ett risksvar under riskprocessplaneringsprocessen kan det vara nödvändigt att hänvisa till information om identifierade risker, grundorsaker till risker, en lista över potentiella risksvar, en lista över risktagare, symptom och riskindikatorer.

Viktiga ingångar i processen för riskresponsplanering inkluderar: 1) en relativ bedömning eller lista över projektrisker sorterade efter prioritet, 2) en lista över risker som kräver omedelbar reaktion, 3) en lista över risker som behöver ytterligare analys och svar, 4) trender i kvalitetsresultat. riskanalys, 5) grundorsaker till risker, 6) risker grupperade efter kategori, och 7) en lista över lågprioriterade risker som bör övervakas. Vidare uppdatering av riskregistret sker under den kvantitativa riskanalysen.

11.5.2 Planeringsrisker: verktyg och tekniker

Det finns flera strategier för att hantera risker. För varje risk är det nödvändigt att välja en strategi eller en kombination av olika strategier som verkar vara den mest effektiva för att hantera den. Riskanalysverktyg (till exempel beslutsträdanalys) kan användas för att välja det lämpligaste sättet att hantera risker. Sedan är det nödvändigt att utveckla specifika åtgärder för genomförandet av den valda strategin. Det är möjligt att definiera huvud- och reservstrategier. Om den valda strategin inte fungerar eller visar sig vara ineffektiv, liksom om en accepterad risk uppstår, kan du utveckla och använda en beredskapsplan. Det finns ofta en beredskapsreserv i tid och kostnad. Slutligen kan beredskapsplaner utvecklas tillsammans med definitionen av under vilka förutsättningar dessa planer utlöses.

.1 Strategier för att hantera negativa risker (hot)

Det finns tre typiska strategier för att bemöta hot eller risker som kan påverka projektresultat negativt. Dessa strategier är: undandragning, överföring eller nedgång.

Undvikande. Riskaversion innebär att projektledningsplanen ändras på ett sådant sätt att det eliminerar hotet från negativ risk, skyddar projektmålen från konsekvenserna av risken eller försvagar de mål som är i fara (till exempel utökar omfattningen av schemat eller minska projektets omfattning). Några av de risker som uppstår i ett tidigt stadium av ett projekt kan undvikas genom att klargöra krav, inhämta information, förbättra kommunikationen eller genomföra due diligence.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan

Kapitel 11 - Projektriskhantering

Utsända. Risköverföring innebär att negativa konsekvenser ändras
hot med ansvar för att hantera risker för tredje part. Utsända
risken överför helt enkelt ansvaret för dess ledning till en annan part; risk
det elimineras inte. Risköverföring är mest
effektiv i förhållande till finansiella risker. Risköverföring är praktiskt taget
innebär alltid betalning av en riskpremie till den part som antar
risk. Risköverföringsinstrument är många och varierande; de
inkludera i synnerhet användningen av försäkringar, prestationsgarantier
avtal, garanti etc. Villkor för överföring av ansvar
för vissa risker för en tredje part kan bestämmas i kontraktet. I
i många fall i ett kontrakt med betalning av faktiska kostnader kostnader för risker
kan vidarebefordras till köparen, och i ett kontrakt med ett fast pris
risken kan överföras till säljaren om projektet redan har utvecklats
är i stabilt skick.

Minska. Att minska riskerna innebär att sannolikheten och / eller minskar
konsekvenserna av en negativ riskhändelse till acceptabla gränser.
Vidta förebyggande åtgärder för att minska sannolikheten för en händelse
risken eller dess konsekvenser är ofta mer effektiva,
snarare än ansträngningarna att eliminera negativa konsekvenser
efter att en riskhändelse inträffat. Exempel på aktiviteter för
riskminskning kan uppnås genom att: införa mindre komplexa processer,
genomföra fler tester eller välja leverantör,
vilka leveranser är mer stabila. För att minska riskerna
det kan vara nödvändigt att utveckla en prototyp baserad på vilken
det finns en proportionell ökning av sannolikheten för risk från
bänkmodell före processen eller produkten. Om det är omöjligt att minska
sannolikt bör riskreducering fokusera på konsekvenser
risk, nämligen de kopplingar som avgör deras svårighetsgrad.
Till exempel kan design av ett redundant delsystem minska
konsekvenserna av att huvudsystemet inte fungerar.

Strategier för att bemöta positiva risker (möjligheter) Följande är tre sätt att bemöta risker som kan ha positiva konsekvenser för projektmålen: använda, dela och förbättra.

Användande. Denna strategi kan väljas för att svara på risker med
positiv inverkan, om det behövs, att detta är gynnsamt
möjligheten skulle garanterat förverkligas. Denna strategi
är utformad för att eliminera alla osäkerheter som är förknippade med risk
toppnivå, med hjälp av åtgärder för att säkerställa uppkomsten av detta
möjlighet i olika former. Bland åtgärderna för direkt
svar på denna möjlighet inkluderar: att engagera sig i
projektet med mer begåvad personal för att minska tiden,
nödvändig för att den ska slutföras, eller för att säkerställa en högre kvalitet,
än den ursprungliga planen.

Delning. Delar positivt
risker innebär överföring av ansvar till en tredje part,
kunna utnyttja det presenterade på bästa sätt
möjlighet till förmån för projektet. Aktiviteter med
delningsmöjligheter inkluderar:
bildande av partnerskap med gemensamt ansvar för risker, team,
specialiserade företag eller joint ventures skapade
specifikt för Opportunity Management.

Få. När denna strategi tillämpas, "storlek" av den gynnsamma
möjligheter genom att öka sannolikheten för förekomst och / eller
positiv inverkan, liksom genom att identifiera och maximera
huvudkällorna till dessa positiva risker. För att förbättra detta
sannolikheter kan du försöka lindra eller stärka orsaken till
möjlighet och målmedvetet stärka förutsättningarna för dess framväxt.
Exponeringskällor kan också påverkas genom att försöka öka
projektets känslighet för denna möjlighet.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan
262 © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.3 Allmän strategi för att hantera hot och möjligheterAdoption: Denna strategi används i fall där det är osannolikt att eliminera alla risker från projektet. Denna strategi innebär att projektteamet har beslutat att inte ändra projektplanen på grund av risken, eller inte har hittat någon annan lämplig strategi för att hantera risker. Denna strategi gäller antingen hot eller möjligheter. Det kan vara antingen aktivt eller passivt. Passiv antagande av denna strategi innebär inga förebyggande åtgärder, vilket ger projektgruppen rätt att agera efter eget gottfinnande i händelse av en riskhändelse. Den vanligaste formen av proaktiv antagande av denna strategi är skapandet av en beredskapsreserv, som inkluderar tid, pengar eller resurser för att hantera kända - eller i vissa fall potentiella och till och med okända - hot och möjligheter.

.4 Strategi för beredskapsrespons

Vissa svarsmetoder är avsedda att användas endast när vissa händelser inträffar. För vissa risker kan projektgruppen använda en riskresponsplan som bara kan genomföras under förutbestämda förhållanden - om det finns förtroende och tillräckliga indikationer på att planen kommer att genomföras framgångsrikt. Du måste identifiera och spåra händelser som utlöser beredskapsresponsmekanismen, till exempel frånvaron av tillfälliga milstolpar eller tilldelning av en hög prioritet till en specifik leverantör.

11.5.3 Planera risker: Utgångar

.1 Riskregister (uppdateringar)

Initialt bildas riskregistret under riskidentifieringsprocessen, sedan uppdateras det under den kvalitativa och kvantitativa riskanalysen. I processen för att planera ett svar på risker väljs lämpliga sätt att hantera risker, godkänner och ingår i riskregistret. Riskregistret bör utformas på ett sådant sätt att dess detaljnivå överensstämmer med prioritering och planerade riskhanteringsåtgärder. Normalt beskrivs risker med hög och medellång prioritet i detalj. Risker som har en låg prioritetsnivå listas för periodisk övervakning. Delar av ett riskregister från detta område kan innefatta:

Identifierade risker, deras beskrivningar, projektområden för vilka
de påverkar (till exempel WBS -elementet), orsakerna till riskerna (t.ex.
komponent i ISRS) och hur de kan påverka projektets mål

Personer som är ansvariga för risker, deras ansvar

Resultat av kvalitativa och kvantitativa analyser, inklusive en lista över risker
projektet rankas efter prioritet och sannolikhetsanalys av projektet

Överensstämda riskresponsstrategier

Särskilda åtgärder krävs för att tillämpa den valda strategin
svar

Symptom och tecken på risk

Budget och planeringsoperationer krävs för att slutföra det valda
sätt att bemöta risker

Tid och budgetreserver för oförutsedda omständigheter,
utformad för att ge risktolerans för projektdeltagare

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan

Kapitel 11 - Projektriskhantering

Beredskapsplaner och villkor,
då de träder i kraft

Backupplaner som används som svar på
förekomsten av en risk om det första svaret på en risk
visade sig vara otillräcklig

Återstående risker kvar efter ett planerat svar på risker, och
även de som avsiktligt togs

Sekundära risker som uppstår vid tillämpning av ett svar på
risker

Beredskapsbestämmelser beräknade utifrån
kvantitativa projektanalysdata och organisationstriskrösklar.

.2 Projekthanteringsplan (uppdateringar)

Projektledningsplanen uppdateras när planerade riskhanteringsaktiviteter har granskats och beställts i den övergripande förändringshanteringsprocessen (avsnitt 4.6). Övergripande förändringshantering utförs som en del av projektledningen och hanteringsprocessen (avsnitt 4.4) för att säkerställa att implementering och kontroll av godkända aktiviteter är en del av det pågående projektet. När riskresponsstrategierna har godkänts bör de återföras till lämpliga processer från andra kompetensområden, inklusive budget och schema.

.3 Avtalsriskarrangemang

För att tydligt definiera ansvaret för var och en av parterna vid varje enskild risk upprättas avtalsavtal (till exempel försäkringsavtal, tillhandahållande av tjänster etc.).

11.6 Övervakning och kontrollera risker

De planerade riskhanteringsaktiviteterna (avsnitt 11.5) som ingår i projektledningsplanen utförs under hela projektets livscykel, men projektaktiviteter bör kontinuerligt övervakas och kontrolleras för att identifiera nya och förändrade risker.

Riskövervakning och hantering (avsnitt 4.4) är processen för att identifiera, analysera och planera nya risker, spåra identifierade risker och de som är listade för löpande övervakning och granska och genomföra riskhanteringsoperationer och bedöma deras effektivitet. Riskövervakning och hantering använder en mängd olika tekniker, till exempel trend- och variansanalys, som kräver prestandadata som samlas in under projektets genomförande. Övervakning och hantering av risker, liksom andra riskhanteringsprocesser, är en pågående process som äger rum under ett projekts hela livscykel. Andra mål för övervaknings- och riskhanteringsprocessen bör fastställas om:

Projektantaganden är fortfarande giltiga

Analys av trender har visat att tillståndet sedan den första bedömningen
risken har förändrats

Hanteringsregler och rutiner följs korrekt
risker

Kostnadsreserver och scheman måste uppdateras samtidigt
förändringar i projektrisker.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan
264 © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Övervakning och hantering av risker kan innefatta val av alternativa strategier, genomförande av beredskapsplan och beredskapsplan, vidtagande av korrigerande åtgärder och uppdatering av projektledningsplanen. Riskrespondenten bör regelbundet rapportera till projektledaren om planens effektivitet, alla oförutsedda effekter och justeringar som är nödvändiga för att hantera risken korrekt. Övervakning och hantering av risker inkluderar också uppdatering av de organisatoriska processtillgångarna (avsnitt 4.1.1.4), inklusive en kunskapsbas för projekt och riskhanteringsmallar som kommer att behövas för framtida projekt.

Utförande av arbete "href =" / text / category / vipolnenie_rabot / "rel =" bokmärke "> utförande av projektarbete, till exempel resultaten av analyser som kan påverka riskhanteringsprocessen.

11.6.2 Övervakning och riskhantering: Verktyg och tekniker

.1 Risköversyn

I processen för övervakning och hantering av risker är det ofta nödvändigt att identifiera nya risker och att revidera kända risker med hjälp av de processer som beskrivs i detta kapitel. Riskgranskningar bör utföras regelbundet, enligt ett schema. Projektriskhantering bör vara en av agendapunkterna för alla projektteammöten. Upprepningens mängd och detaljrikedom beror på projektets framsteg i förhållande till de uppsatta målen. Om till exempel en risk uppstår som inte finns i riskregistret eller på listan över risker som ska övervakas, eller om dess konsekvenser för projektmålen skiljer sig från de förväntade, kanske det planerade svaret på riskerna inte är tillräckligt. I detta fall kommer riskhantering att kräva ytterligare planering av åtgärder för att hantera risker.

.2 Riskgranskning

Riskrevision innefattar att studera och presentera i dokumentär form av resultaten av att bedöma effektiviteten av åtgärder för att bemöta risker relaterade till identifierade risker, studera de viktigaste orsakerna till deras förekomst samt en bedömning av effektiviteten hos riskhanteringen bearbeta.

.3 Analys av variationer och trender

Trender under projektets genomförande valideras med hjälp av kördata. Förvärvsanalys (avsnitt 7.3.2.4) och andra metoder för att analysera projektvariationer och trender kan användas för att övervaka hela projektets framsteg. Baserat på resultaten från dessa analyser kan potentiella projektavvikelser vid tidpunkten för färdigställandet förutses i kostnad och schema. Avvikelser från baslinjen kan indikera effekter som orsakas av hot eller möjligheter.

.4 Teknisk dimension av prestanda

I den tekniska mätningen av prestanda jämförs de tekniska resultat som erhållits under projektets genomförande med de planerade. Avvikelser, till exempel större eller mindre funktionalitet i förhållande till vad som var planerat vid milstolpsens tidpunkt, hjälper till att göra det lättare att förutsäga graden av framgång för att uppfylla projektets omfattningsmål.

.5 Analys av reserver

Risker kan uppstå under projektets genomförande som har en positiv eller negativ inverkan på budgeten eller på beredskapsreserver (avsnitt 11.5.2.4). Vid analys av reserver, för att bestämma om reservbalansen är tillräcklig, jämförs volymen av de återstående beredskapsreserverna med antalet återstående risker som vid någon tidpunkt i projektets genomförandeprocess.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan
266 © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

.6 Statusmöten

Projektriskhantering kan vara en av agendapunkterna vid regelbundna möten nuvarande tillstånd... Beroende på de identifierade riskerna, deras prioritet och svårigheten att svara kan den här agendaposten vara tidskrävande eller inte alls. Ju oftare riskhantering tillämpas, desto lättare är det och den frekventa diskussionen om riskrelaterade frågor gör det lättare och mer exakt att prata om risker, särskilt om hot.

11.6.3 Övervakning och riskhantering: Utgångar

.1 Riskregister (uppdateringar)

Det uppdaterade riskregistret innehåller följande:

Resultat av riskgranskning, riskgranskning och periodisk granskning
risker. Dessa resultat kan inkludera uppdateringar med sannolikhet,
konsekvenser, prioriteringar, insatsplaner, ansvar för risker och
andra delar av riskregistret. Resultaten kan också vara
överväga slutna risker som inte längre gäller.

De faktiska resultaten av projektrisker och resultaten av att svara på
risker som kan hjälpa projektledare att forma
riskplaner i hela organisationen, samt när du planerar framtiden
projekt. Detta avslutar riskhanteringsdokumentet som
blir en ingång till projektets avslutandeprocess (avsnitt 4.7) och en del av
projektnedläggningsdokumentation.

Användningen av reservplaner eller genomgångar leder ofta till behovet av att ändra projektledningsplanen som svar på risken. De begärda ändringarna förbereds och skickas till den övergripande förändringshanteringsprocessen (avsnitt 4.6) som ett resultat av övervaknings- och riskhanteringsprocessen. Godkända ändringsbegäranden dokumenteras och blir input till styrning och hantering av projektgenomförande (avsnitt 4.4) och övervaknings- och riskhanteringsprocessen.

Rekommenderade korrigerande åtgärder inkluderar beredskapsplaner och förbikopplingsplaner. De senare är inte ursprungligen planerade reaktioner på risker, men de är nödvändiga för att hantera risker som inte tidigare har identifierats eller accepterats passivt. Lösningar bör dokumenteras korrekt och införlivas i processen för att styra och hantera projektgenomförande (avsnitt 4.4) och i processen för övervakning och kontroll av projektarbete (avsnitt 4.5). De rekommenderade korrigerande åtgärderna är ingångar till den övergripande förändringskontrollprocessen (avsnitt 4.6).

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan

Kapitel 11 - Projektriskhantering

.5 Organisatoriska processtillgångar (uppdateringar)

De sex projekthanteringsprocesserna ger information som kan användas i framtida projekt och bör ingå i de organisatoriska processtillgångarna (avsnitt 4.1.1.4). I slutet av projektet kan mallarna för riskhanteringsplaner (inklusive sannolikhets- och effektmatrisen) och riskregistret uppdateras. Risker kan dokumenteras och resurshierarkin uppdateras. Kunskapen från projektets riskhanteringsverksamhet kan ta plats i organisationens kunskapsbas. Du kan också lägga till information om den faktiska kostnaden och varaktigheten av projektaktiviteter i din organisations databaser. Organisatoriska processtillgångar inkluderar också den slutliga versionen av riskregistret, riskhanteringsplanmallar, checklistor och riskhierarkier.

.6 Projektledningsplan (uppdateringar)

Om de godkända ändringsförfrågningarna påverkar riskhanteringsprocesserna, bör relevanta delar av projektledningsplanen uppdateras och en ny version utarbetas så att dessa godkända ändringar återspeglas där.

Förvaltning Till Valv kunskap på förvaltning projekt (FörvaltningPMBOK® ) Tredje upplagan
268 © 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA USA

Ett år före den ekonomiska krisen 2008 höll en rysk finansk tidning tillsammans med ett företagsledningsföretag en affärsplanstävling. Efter statistisk bearbetning av de deklarerade verken visade det sig att den mest sårbara delen av dem var analys av projektrisker. Denna tillsyn gjorde det möjligt för investeringsfel att inträffa, vilket innebar betydande potentiella förluster. I de flesta konkurrensutsatta affärsplanerna fanns det en indikation på förekomsten av potentiella faror vid genomförandet av projektet, men en riskanalys och bedömning gjordes inte.

Det finns inga riskfria projekt. En ökning av projektets komplexitet ökar alltid omfattningen och antalet associerade risker i direkt proportion. Att bedöma riskerna med projektgenomförande är dock en obligatorisk, men en mellanliggande process, vars resultat är en tydlig plan för att minska riskgraden och en handlingsplan vid eventuella hot.

Det är vanligt att förstå möjligheten - sannolikheten för ogynnsamma situationer som potentiellt kan leda till en försämring av de sista och mellanliggande indikatorerna. I detta fall kan själva händelsen ha en annan grad av osäkerhet och olika orsaker.

Riskhanteringen innehåller inte bara en osäkerhet och analys av projektrisker, utan också en uppsättning metoder för att påverka riskfaktorer för att neutralisera skador. Metoder som kombineras till ett system för planering, spårning (övervakning) och korrigering (korrigering) inkluderar:

Utveckling av en riskhanteringsstrategi.
Kompensationsmetoder, som inkluderar övervakning av den externa socioekonomiska och juridiska miljön för att förutsäga det, liksom bildandet av ett system med projektreserver.
Lokaliseringstekniker som används i högriskprojekt i ett system med flera projekt. Sådan lokalisering innebär att det skapas särskilda enheter som är involverade i genomförandet av särskilt riskabla projekt.
Distributionsmetoder med olika parametrar (tid, sammansättning av deltagare, etc.).
Metoder för att undvika risker i samband med byte av opålitliga partners, införande av en garant i processen, riskförsäkring. Ibland innebär riskaversion att överge projektet.

Odefinierade händelser som inträffar åtföljs inte alltid av en negativ effekt. Till exempel att lämna en gruppmedlem från ett projekt kan resultera i en mer skicklig och effektiv medarbetare på projektet. Osäkra händelser med positiv (och ”noll”) effekt accepteras dock inte alltid som ett ämne som ska beaktas vid bedömning av risken för ett projekt. Osäkerhetens karaktär är förknippad med förluster på grund av interna och yttre omständigheter.

Projektets specificitet bestäms också av riskkartans dynamik med en riskförändring som övergång från en projektuppgift till en annan:

I de tidiga stadierna av ett projekt är det hög risk för hot med en låg nivå av potentiella förluster.
På sista etappen risken för att hot implementeras minskar, men omfattningen av potentiella förluster ökar.

Med hänsyn till detta är det lämpligt att genomföra analysen av projektrisker upprepade gånger och omvandla riskkartan vid behov. Samtidigt är denna process av särskild vikt vid stadiet av konceptbildning och designarbete - skapandet av designdokumentation. Till exempel, om ett fel i materialvalet upptäcks i de tidiga stadierna, kommer detta att leda till en fördröjning av tidsfristen. Om detta fel upptäcks under körningen blir skadan mycket större.

Riskbedömning av projektteamet och investerare baseras på projektets betydelse, dess specifika egenskaper, tillgången på tillräckliga resurser för att genomföra och finansiera de troliga konsekvenserna av riskmanifestationen. Graden av acceptabla riskvärden beror på den planerade lönsamhetsnivån, investeringarnas volym och tillförlitlighet, projektets förtrogenhet för företaget, affärsmodellens komplexitet och andra faktorer.

Åtgärdssekvensen för bedömning och hantering av projektrisker passar in i ett specifikt förvaltningskoncept, som innehåller ett antal obligatoriska element.

Project Risk Management Concept: Key Elements

Fram till nyligen var normen inom riskhanteringsmetodik passiv. I sin moderna presentation ger denna metod ett aktivt arbete med hotkällor och konsekvenserna av upptäckta risker. Riskhantering är sammankopplade processer, och det är inte bara beteendet i varje steg som spelar roll, utan också deras sekvens. I allmänhet har detta projektledningssystem delsystem följande struktur:

Identifiering av risker och deras identifiering.
Analys av projektrisker och deras bedömning.
Val av effektiva metoder, i proportion till riskerna.
Tillämpning av dessa metoder i en riskfylld situation och reagerar direkt på händelsen.
Utveckling av åtgärder för att minska risker.
Minska kontrollen och beslutsfattandet.

Eftersom idag i projektledning de flesta chefer styrs av det format som föreslås av PMBOK -ramverket är det mer ändamålsenligt att titta närmare på de 6 riskhanteringsprocesser som föreslås i PMBOK:

Riskhanteringsplanering.
Identifiering av faktorer som påverkar risker. I samma skede dokumenteras deras parametrar.
Kvalitativ bedömning.
Kvantitativ bedömning.
Responsplanering.
Övervakning och kontroll.

Därefter återupptas cykeln igen från den andra till den sjätte punkten, eftersom projektets sammanhang kan förändras under projektets gång.

Projektrisker hanteras av projektledaren, men alla projektdeltagare är i en eller annan grad involverade i att lösa detta problem (till exempel under brainstorming, diskussion, expertbedömningar, etc.). Detta är också viktigt eftersom informationssammanhanget innebär identifiering av inte bara externa risker (ekonomiska, politiska, juridiska, tekniska, miljömässiga, etc.), utan också interna.

I framtiden, för att illustrera genomförandet av huvudelementen i kontrollkonceptet, kommer exempel från projektet att ges, som har följande villkorliga egenskaper. Smyckesfabriken, som introducerar nya guldkedjor på marknaden, köper importerad utrustning för sin produktion, installerad i lokaler som ännu inte har byggts. Priset på guld som huvudråvara fastställs baserat på resultaten från handeln på London Metal Exchange i amerikanska dollar. Den planerade försäljningsvolymen är 15 kg produkter per månad, varav 4,5 kg (30%) ska säljas via vår egen butikskedja och 10,5 kg (70%) - via återförsäljare. Försäljningen är föremål för säsongsändringar med aktivering i december och blekning i april. Den optimala perioden för lansering av utrustning är inför december -försäljningstoppen. Projektets genomförandeperiod är fem år. Huvudindikatorn för projektets effektivitet är NPV (nuvärde), vilket i de beräknade planerna är $ 1765.

Riskhanteringsplanering

En inledande process i listan över förfaranden för att hantera faror med designbaserad planering är riskhantering. Eftersom samma PMBOK är ett ramverk och det inte ger några rekommendationer för att arbeta med ett specifikt projekt, specificeras i detta skede metoder och verktyg som är lämpliga att tillämpa i ett verkligt startprojekt och i ett verkligt sammanhang. I utökad form innehåller riskhanteringsplanen följande avsnitt som ett dokument:

I PMI -institutets rekommendationer är detta steg nödvändigt för kommunikation mellan alla intresserade parter. Samtidigt kan företaget redan ha etablerade och beprövade riskhanteringstekniker, som på grund av deras insikt är att föredra.

Identifiering av riskfaktorer och huvudtyper av projektrisker

Hela variationen av osäkra händelser som kan bli riskfaktorer är ganska svårt att sammanföra och beskriva, så alla och allt är inblandade för detta. Det vill säga, inte bara projektledaren och teamet deltar i processen att identifiera faktorer, utan också kunder, sponsorer, investerare, användare, specialinbjudna experter.

Dessutom är identifiering en iterativ (upprepad under hela livscykeln) och kombinerad med kontinuerlig analysprocess. Under projektets gång upptäcks ofta nya risker eller uppdateras information om dem. Därför kan expertkommissionens sammansättning variera beroende på den specifika iterationen, vars egenskaper i sin tur förändras beroende på den specifika risksituationen och typen av hot. Dessa typer av risker kan klassificeras enligt olika kriterier, men de mest praktiska är kriterierna för kontrollerbarhet, riskkällor, dess konsekvenser, metoder för att minska hot.

Alla hot kontrolleras inte, och vissa är också dåligt klassificerade som definitivt kontrollerade. Under ett antal definitivt okontrollerbara faktorer är det lämpligt att fördela resursreserver i förväg.

I allmänhet är externa risker mindre välkontrollerade än interna, och förutsägbara risker är bättre än oförutsägbara:

Visst okontrollerbara yttre risker inkluderar statliga ingripanden, naturfenomen och naturkatastrofer och avsiktligt sabotage.
Extern förutsägbar, men dåligt kontrollerad - social, marknadsföring, inflation och valuta.
Delvis kontrollerad intern - risker i samband med projektets organisation, tillgången på finansiering och andra resurser.
Kontrollerat - interna tekniska risker (förknippade med teknik) och avtalsrätt (patent, licens, etc.).

Kriteriet för källan till hot är särskilt viktigt i första hand. inledande skeden Identifiering. Kriterier för konsekvenser och metoder för att eliminera hot - i faktoranalysens skede. Samtidigt är det viktigt att inte bara identifiera, utan också korrekt formulera riskfaktorn för att inte förväxla riskkällan med dess konsekvenser. Därför bör själva riskformuleringen vara tvådelad: "riskkälla + hotfull händelse".

För att klassificera efter riskkällor sammanställs korrekta standardiserade par:

Tekniska faktorer - nödsituationer och felaktiga prognoser som en typ av risk.
Finansiella faktorer - instabila valutakorrelationer.
Politiskt - kupper och revolutioner, religiösa och kulturella hot.
Sociala strejker, terrorhot.
Miljö - konstgjorda katastrofer etc.

Men nedan, med hjälp av det redan nämnda exemplet, beaktas inte alla, utan endast huvudtyperna av kontrollerade eller delvis kontrollerade projektrisker.

Marknadsföringsrisk

Detta hot är förknippat med en förlust av vinst, som orsakas av en minskning av råvarupriset eller försäljningsvolymen på grund av att konsumenten avvisar en ny produkt eller en överskattning av den verkliga försäljningsvolymen. För investeringsprojekt är denna risk av särskild vikt.

Risken kallas marknadsföringsrisk, eftersom den ofta uppstår på grund av marknadsförarnas brister:

otillräcklig undersökning av konsumenternas preferenser,
felaktig placering av varor,
fel vid bedömning av marknadens konkurrenskraft,
fel prissättning,
fel sätt att marknadsföra produkten osv.

I exemplet med försäljning av guldkedjor leder ett fel i den planerade försäljningsfördelningen i förhållandet 30% till 70% till att försäljningen av produkten via återförsäljare i 80% av fallen minskar den mottagna vinsten , eftersom återförsäljare köper varor från en leverantör till lägre priser än privatkunder. En extern faktor i detta exempel kan vara en situation där aktiviteten att besöka nya butiker i köpcentrum beror på "marknadsföring" och popularitet hos köpcentren själva. Sätten att minska risken i denna situation kommer att vara en detaljerad preliminär analys och ett hyresavtal med införandet av ett antal populariserande parametrar: en bekväm parkeringsplats, ett transportkommunikationssystem, ytterligare underhållningscentra på territoriet, etc.

Allmänna ekonomiska risker

Dåligt kontrollerade externa risker i samband med förändringar i växelkursen, inflationsprocesser, en ökning av antalet branschkonkurrenter etc. utgör ett hot inte bara för det pågående projektet utan också för företaget som helhet. I fallet med det beskrivna exemplet är huvudgruppen för denna grupp valutarisken. Om slutpriset på produkten i rubel för konsumenten inte ändras, men köpet görs i dollar, så när dollarkursen ökar, blir det en faktisk vinstminskning i förhållande till de beräknade värdena. Potentiellt är en situation möjlig när, efter försäljning av kedjan i rubel och överföring av pengar till dollar, för vilket guldet köps, det faktiska beloppet blir mindre än det belopp som krävs åtminstone för att förnya massan av handelsvaror.

Risker i samband med projektledning

Dessa är inte bara hot som är förknippade med ledningsfel, utan också externa risker, som kan orsaka exempelvis ändringar i tullagstiftningen och förseningar i lasten. Brott mot projektschemat ökar återbetalningstiden och förlänger kalenderperioden och förlorar vinst. I exemplet med guldkedjor är fördröjningen särskilt farlig, eftersom produkten har en uttalad säsongsmässighet - efter toppen i december blir det mycket svårare att sälja guldsmycken. Detta inkluderar också risken för budgetökningar.

I praktiken för projektledning finns det enkla sätt att bestämma den verkliga linjen (och kostnaden) för ett projekt. Till exempel PERT -analys, där tre termer (eller kostnader) anges: optimistisk (X), pessimistisk (Y) och mest realistisk (Z). De förväntade värdena anges i formeln: (X + 4x Z + Y) / 6 = planerat datum (eller kostnad). I detta schema är koefficienterna (4 och 6) resultatet av ett stort antal statistiska data, men denna beprövade formel fungerar också bara om alla tre uppskattningarna kan styrkas korrekt.

I samarbete med externa entreprenörer förhandlar de för att minimera riskerna speciella villkor... Så, i exemplet med lanseringen av en ny smyckeslinje, är det nödvändigt att bygga nya byggnader, vars kostnad bestäms till 500 tusen dollar, varefter det är planerat att få en total vinst på 120 tusen dollar per månad med en lönsamhet på 25%. Om det genom entreprenörens fel uppstår en fördröjning i en månad, beräknas den förlorade vinsten enkelt (120x25% = 30 tusen) och kan ingås i kontraktet som kompensation för att tidsfristen inte uppfyllts. Denna ersättning kan "knytas" till byggkostnaden. Då blir 30 tusen dollar 6% av arbetskostnaden i 500 tusen.

Resultatet av allt detta steg bör vara en hierarkisk (rangordnad efter riskgrad och omfattning) lista över risker.

Det vill säga att beskrivningen ska kunna jämföra den relativa påverkan på projektets framsteg av alla identifierade risker. Identifieringen görs på grundval av totaliteten av alla studier och riskfaktorer som identifierats på grundval av dem.

Projektriskanalysen omvandlar information som samlats in under identifiering till vägledning som gör att du kan fatta ansvarsfulla beslut även i planeringsstadiet. I vissa fall räcker det med en kvalitativ analys. Resultatet av denna analys bör vara en beskrivning av de osäkerheter (och deras orsaker) som är inneboende i projektet. För att underlätta förfarandet för att identifiera risker används speciella logiska kartor för analys:

I en grupp " Marknad och konsumenter»Samlar frågor om närvaron av otillfredsställda konsumentbehov, marknadstrender och om marknaden överhuvudtaget kommer att utvecklas.
I en grupp " Konkurrenter»Konkurrenternas förmåga att påverka situationen bedöms.
I en grupp " Företagets kapacitet»Ställer frågor om marknadsföring och säljkompetens, etc.

Som ett resultat av att samla in svar identifieras potentiella risker i samband med att försäljningsplanen inte uppnås på grund av:

felaktig bedömning av konsumentbehov och marknadsstorlek,
brist på ett tillräckligt produktfrämjande system,
underskatta konkurrenternas möjligheter.

Som ett resultat bildas en rankad lista över risker med en hierarki beroende på hotens betydelse och omfattningen av potentiella förluster. Så i exemplet med smycken inkluderade den främsta riskgruppen, förutom att inte nå antalet försäljningar och minska den finansiella volymen på grund av ett lägre pris, en minskning av avkastningen på grund av en höjning av priserna på råvaror ( guld).

Kvantitativ riskanalys

Kvantitativ analys används för att avgöra hur de viktigaste riskfaktorerna kan påverka projektets prestanda. Till exempel analyseras om en liten (10-50%) förändring av försäljningsvolymen kommer att medföra betydande vinstförluster, vilket gör projektet olönsamt, eller så kommer projektet att förbli lönsamt även om det till exempel bara säljs till exempel bara hälften av den planerade försäljningen volym. Det finns ett antal tekniker för kvantitativ analys.

Känslighetsanalys

Denna standardmetod består i att olika hypotetiska värden för de kritiska parametrarna ersätts i projektets finansiella modell och deras efterföljande beräkning. I exemplet med att lansera en smyckeslinje är de kritiska parametrarna den fysiska försäljningsvolymen, kostnaden och försäljningspriset. Det antas att dessa parametrar minskar med 10-50% och ökar med 10-40%. Därefter beräknas en ”tröskel” matematiskt, utöver vilket projektet inte kommer att löna sig.

Graden av påverkan av kritiska faktorer på den slutliga effektiviteten kan visas på grafen, vilket återspeglar det primära inflytandet på resultatet av försäljningspriset, sedan - produktionskostnaden och sedan - den fysiska försäljningsvolymen.

Men prisförändringsfaktorns betydelse indikerar ännu inte riskens betydelse, eftersom sannolikheten för prisfluktuationer kan vara låg. För att bestämma denna sannolikhet bildas ett "sannolikhetsträd" steg för steg:

Den totala effektivitetsrisken (NPV) är summan av produkterna av den totala sannolikheten och värdet av riskvärdet för varje avvikelse. Risken för förändringar i försäljningspriset minskar projektets NPV från exemplet med 6,63 tusen dollar: 1700 x 3% + 1123 x 9% + 559 x 18% - 550 x 18% - 1092 x 9% - 1626 x 3 %. Men efter att ha räknat om två andra kritiska faktorer visade det sig att det farligaste hotet borde betraktas som risken för en minskning av den fysiska försäljningsvolymen (dess förväntade värde var 202 tusen dollar). Den näst farligaste risken i exemplet togs av risken för förändringar i självkostnadspriset med ett förväntat värde på 123 tusen dollar.

Denna analys gör att du samtidigt kan mäta storleken på risken för flera kritiska faktorer. Baserat på resultaten av känslighetsanalysen väljs 2-3 faktorer, som mer än andra påverkar resultatet av projektet. Sedan övervägs som regel tre utvecklingsscenarier:

Även här, beroende på expertunderlag, bedöms sannolikheten för dess genomförande för varje scenario. Numeriska data för varje scenario ersätts med projektets verkliga finansiella modell, vilket resulterar i en omfattande prestationsbedömning. I exemplet med smyckeprojektet är den förväntade NPV $ 1 572 000 (-1637 x 20% + 3390 x 30% + 1765 x 50%).

Simuleringsmodellering (Monte Carlo -metoden)

I fall där experter inte kan nämna exakta uppskattningar av parametrarna, men de uppskattade oscillationsintervallen, används Monte Carlo -metoden. Det används oftare vid bedömning av valutarisker (under hela året), makroekonomiska hot, risker för fluktuationer i räntor etc. Beräkningar måste simulera slumpmässiga marknadsprocesser, därför används speciell programvara eller Excel -funktionalitet för analys.

Tillämpningen av den statistiska regeln om "tre sigma" antyder att med en sannolikhet på 99,7% kommer NPV att falla inom intervallet 1 725 tusen dollar ± (3 x 142), det vill säga med hög sannolikhet, att projektresultatet blir exemplet blir positivt.

Antiriskåtgärder: Planera ett svar

Resultatet av riskanalysen kan vara en riskkarta med visualisering av förhållandet sannolikhet och grad av påverkan på indikatorer. Det underlättar den reglerade planeringen av hotminimering.

De fyra huvudtyperna av svar är:

Accept, vilket förutsätter en medveten vilja att ta risker med en förändring av ansträngningarna att inte förebygga, utan att eliminera konsekvenserna.
Minimering som fungerar för kontrollerade risker.
Överföringsförsäkring, när det finns en tredje part som är villig att acceptera risken och dess konsekvenser.
Undvikande, som förutsätter fullständig eliminering av riskkällor. En passiv och irrationell form av undvikande anses vara avslag på vissa delar av projektet.

Moderna mjukvaruverktyg är utformade för olika nivåer av projektledning. För ett stort företag med en stor projektportfölj integreras riskofta direkt i ett integrerat ERP-klasspaket. För små och medelstora företag är de senaste versionerna av MS Project lämpliga, där det är möjligt att konfigurera riskhanteringsenheten för processer för identifiering, klassificering samt bedömning och kvalitativ analys av risker med konstruktion av en sannolikhet matris. Simuleringsmodellering kan utföras med hjälp av programmen Project Expert, Alt-Invest.

Tänk på processen identifiering av projektrisker .

Mål risk identifiering- sammanställa den mest fullständiga listan över projektrisker (först och främst de farligaste riskerna).

Risker är vanligtvis dolda (som en undervattenssten), och de kan bara identifieras baserat på tidigare erfarenhet, samt genom att identifiera och analysera olika faktorer som kan orsaka risker. För att göra detta måste projektledaren förstå de möjliga riskkällorna, känna till vissa tekniker för riskidentifiering och kunna använda specialistkunskaper och erfarenheter.

Funktioner för riskhantering i projekt:

1) risker kan associeras med olika delar av projektet och villkoren för dess genomförande (riskkällorna kan vara kundens förväntningar och begränsningar, tillhandahållandet av projektet med resurser och utförarnas kvalifikationer, konkurrenternas handlingar, etc.);

2) när projektplanerna utvecklas och förädlas kan nya riskkällor dyka upp i samband med specifik teknik, lösningar och utförare.

3) den allmänna trenden med förändring av riskfaktorer när projektet fortskrider är förknippat med en gradvis minskning av antalet och sannolikheten för eventuella riskhändelser och parallellt med en ökning av storleken och kostnaden för de återstående riskerna;

4) alla risker är inte identifierbara och hanterbara.

Riskkällorär indelade i:

1) extern källor - lagstiftning, marknadsreaktion på tillverkade produkter, konkurrenters agerande, etc.

2) internt - särskilda krav och begränsningar för projektet, de tekniska lösningar som används, utförarnas kompetens, projektledningens funktioner, etc.

Risker som orsakas av yttre orsaker tenderar att vara mindre hanterbara än interna risker.

Risker kan också vara:

1) berömd - de som kan identifieras, bedömas, analyseras och åtgärdsplaner utvecklas;

2) okänd- det är sådana som är omöjliga eller mycket svåra att förutse, bedöma och för vilka det därför är omöjligt att ta fram insatsplaner.

Riskernas konsekvenser kan reduceras till inverkan på projektets viktigaste parametrar: tidpunkt, kostnad, resultatkvalitet eller mål.

För att säkerställa en tydlig och otvetydig förståelse av risker formuleras de vanligtvis genom att lyfta fram riskkällan, själva risken och konsekvenserna av risken.

Ibland indikerar projektdokumenten att risken för projektet är "överbudgetering av projektet". Detta är en felaktig formulering, eftersom överskridande av projektbudgeten är en följd av ett antal risker.

Till exempel kan en riskkälla vara personalens bristande intresse för implementeringen av ett nytt automatiserat system.

Risken är möjligheten för personal att sabotera projektet.

Då kan formuleringen av risken vara följande: "Risken för sabotage på grund av personalens bristande intresse för implementeringen av det nya systemet."

Konsekvenserna av denna risk kommer att förknippas med projektförseningar.

Förutom källan och själva risken formuleras ofta tecken på risker.

Risksymtom (utlösare)- det här är indirekta manifestationer som varnar (signalerar) för eventuell risk.

Exempelvis kan negativa uttalanden från anställda om projektet vara ett tecken på att sabotagerisken inträffar (eller överhängande).

Tänka klassificering av risker .

Fram till nu finns det ingen enda standardiserad klassificering av risker som skulle vara lika tillämpliga på alla projekt inom alla verksamhetsområden.

Det är kopplat till:

Förekomsten av ett stort antal risker som är specifika till sin karaktär för specifika projekt och områden;

Det är omöjligt att i vissa fall dra en tydlig gräns mellan olika typer av risker.

Till största del risker erbjuds klassificera på:

1) källor;

2) konsekvenserna;

3) kompensationsåtgärder.

I stadium av riskidentifiering är det första tillvägagångssättet mer användbart, vilket föreslår att man analyserar möjliga risker i förhållande till ursprung (orsaker) för varje typ av risk.

Det andra och tredje tillvägagångssättet kan vara användbart för att analysera risker och härleda allmänna uppskattningar av riskernas inverkan på projektets mål, dess tid och kostnadsparametrar.

Beroende på riskfaktorernas unika karaktär, kanske risker:

1) gemensamma för olika typer av projekt- beror inte på det specifika innehållet i projektet (till exempel otillräcklig utformning av planerna för projektets genomförande, inkonsekvens av planerna från deltagarna);

2) specifika för vissa typer av projekt(t.ex. typer och riskfaktorer byggprojekt skilja sig från riskfaktorerna för genomförandeprojektet informationssystem; riskfaktorerna för en organisations interna investeringsprojekt skiljer sig från riskfaktorerna för ett projekt som utförs enligt ett kontrakt för en extern kund);

3) projektspecifika(till exempel riskerna med användning av specifik teknik och deras integration inom ett specifikt projekt).

Efter typer av källor risker kanske:

1) teknisk;

2) marknadsföring och kommersiell;

3) finansiering och investeringar;

4) risker för projektdeltagare;

5) social;

6) makroekonomisk;

7) politisk;

8) lagligt.

Kan sticka ut risker relaterade till olika stadier av projektgenomförande:

1) planering;

2) design;

3) genomförande;

4) idrifttagning.

Tilldelningen av den identifierade specifika risken till en viss kategori av klassificering är inte alltid entydig. Det är inte så mycket denna "koppling" som är viktig som "självdetektering" av en specifik risk och ytterligare arbete för att minska eller kompensera för den.

Viktigare när det gäller planering av riskhanteringsåtgärder är klassificering av risker efter graden av kontrollerbarhet.

En av de viktigaste uppgifterna vid riskidentifiering är identifiering av ultimata (eller enkla) risker.

Associerade risker - grupper av risker som leder till olika konsekvenser beroende på om riskhändelserna inträffade tillsammans eller var för sig.

Alla möjliga projektdeltagare bör vara delaktiga i riskidentifieringsprocessen: projektledare, projektteam, experter, kunder, investerare etc.

En första risklista tas fram av projektledaren. Huvudgruppen av projektdeltagare är involverad för att förtydliga och komplettera listan.

Oberoende specialister kan delta i bildandet av en objektiv bedömning i slutskedet av bildandet av risklistan.

För att genomföra proceduren risk identifiering metoder och verktyg:

1) granskning av projektdokumentation;

2) analys av antaganden;

3) SWOT -analys av projektet;

4) metoder för insamling av information och samarbete med experter:

Brainstorming metod;

Delphi -metod;

Intervju;

5) checklistor och diagram.

Dokumentgranskning och projekt -SWOT -analys utförs vanligtvis för att identifiera de viktigaste osäkerhetsområdena och för att upprätta en första lista över projektrisker.

Dokumentationsöversikt innebär en granskning av befintliga dokument av projektledaren och arbetsgruppen (inklusive en strukturerad analys av projektplanen och befintliga förslag (restriktioner) både på hela projektet och på nivån för enskilda arbeten).

Vid granskning av projektdokument, analys av antaganden.

Varje projekt bygger på ett antal hypoteser, scenarier och antaganden. Analys av antagandena undersöker deras riktighet och identifierar sedan projektets risker (baserat på antagandenas riktighet, fullständighet och konsistens). Detta gör att du kan formulera potentiella risker utifrån det faktum att antagandet om projektet kan visa sig vara felaktigt.

Om möjligt är det också användbart att studera arkivdokumentation om andra liknande projekt och deras risker.

SWOT-analys- analys av projektets styrkor och svagheter, möjligheter och hot för genomförandet (se figur 1).

Det låter dig se huvudområdena för projektrisk, som kan bero på både projektsvagheter och yttre hot, och från möjligheter (eftersom möjligheter tenderar att förknippas med nya lösningar och kan vara riskkällor).

Figur 1 - SWOT -analys av projektet

"Spåna" - den snabbaste metoden för att identifiera risker. Dess syfte är att sammanställa en bred lista över alla möjliga risker, från vilka de viktigaste projektriskerna senare kan väljas.

Nackdelarna med "brainstorming" är förknippade med det faktum att det är svårt att samla alla experter samtidigt, för att säkerställa oberoende av sina åsikter och för att undvika påtryckningar från myndigheter.

Brainstorming kan bli mer framgångsrik om deltagarna förbereder sig i förväg genom att välja specifika riskkategorier och använda diskussionsstyrande tekniker under mötet.

Delphi -metoden- en metod för att minska påverkan av yttranden från mer auktoritativa experter på andra.

Alla undersökningsdeltagare är bestämda i förväg, men i undersökningen agerar de anonymt utan att träffa varandra.

Expertis utförs i flera steg.

Kriminalteknikern skickar ut frågeformuläret, samlar in och bearbetar svaren.

De erhållna resultaten skickas till experter för klargörande, med beaktande av yttranden från andra experter.

Varje expert har möjlighet att bekanta sig med undersökningens komplexa resultat och sedan ge en ny, mer balanserad bedömning.

En överenskommen risklista kan erhållas till följd av flera iterationer av korrespondensgodkännanden.

Denna metod låter dig minska partiskhet, analysfördom och det för tidiga inflytandet från enskilda gruppmedlemmar på yttranden från andra experter.

Den största nackdelen med denna metod är dess varaktighet. I ett riktigt projekt finns det som regel inte tillräckligt med tid för att fullt ut implementera denna metod.

Individuella intervjuer används när brainstorming misslyckas (eller förutom brainstorming). Risker kan identifieras genom undersökningar, intervjuer gjorda avr.

De som ansvarar för riskidentifiering identifierar specialister inom projektets olika funktionsområden. Intervjuer baseras på deras erfarenhet, information om projektet och andra källor.

För att förbättra effektiviteten i arbetet med experter, olika diagram och checklistor.

Checklistorär listor över typiska risker för en given klass av projekt, strukturerade i enlighet med den accepterade klassificeringen.

Checklistor kan utvecklas enligt lärdomar från tidigare liknande projekt eller från andra källor.

Fördelen med att använda checklistor är möjligheten att bygga vidare på tidigare erfarenhet och strukturera diskussioner med experter.

Deras nackdel är omöjligheten att sammanställa en komplett, uttömmande checklista. användaren begränsas av de befintliga typerna av risker. Checklistor bör användas i det inledande skedet av riskplanering.

Från diagram vanligast kausal (Ishikawa -diagram), som låter dig organisera och visualisera presentationen av risker efter typ och källa.

I slutet av riskidentifieringsförfarandet bör en lista över risker erhållas med angivande av specifika källor och, om möjligt, symptom på risker.

Praktisk erfarenhet visar att minst 50 risker bör identifieras för ett tillräckligt storskaligt och komplext projekt.

Riskidentifiering bör utföras flera gånger under projektets genomförande, eftersom situationen i projektet och dess miljö förändras, vilket leder till en ändring av risklistan.

Låt oss nu titta på processen analys och bedömning av projektrisker .

Syftet med riskanalys och bedömning är att rangordna de identifierade riskerna och identifiera de farligaste.

Riskanalys kan vara kvalitativ eller kvantitativ.

Kvalitativ riskanalys- processen för expertbedömning av effekterna och sannolikheten för att de identifierade riskerna inträffar.

Kvantitativ riskanalys - låter dig bestämma mer exakta kvantitativa indikatorer på sannolikheten för enskilda risker och deras inverkan på projektets kostnader och tidpunkt, samt beräkna de viktigaste parametrarna för hela projektet, med hänsyn till riskerna.

Kvalitativ analys ger snabba, men grova uppskattningar, medan kvantitativ analys ger mer exakta uppskattningar, men kräver betydande ansträngning och tid att genomföra.

Kvantitativ riskanalys kräver tillförlitlig information, bra statistik och matematiska modeller för att möjliggöra analysen.

Ofta, när du hanterar risker, kan du begränsa dig bara till att göra en kvalitativ analys.

V analysen identifierade risker(kvalitativ och kvantitativ) kan erhållas:

1) lista över risker grupperade efter prioritet(t.ex. hög, låg, medel).

Risker kan också grupperas efter hur brådskande svaret är: risker som kräver ett omedelbart svar, och risker som svaret kan skjutas upp en tid;

2) lista över risker som kräver ytterligare analys.

Risker med höga eller medelstora prioriteringar, för vilka det inte finns tillräcklig information, vilket kan kräva ytterligare analys, inklusive ytterligare analys av orsaker och konsekvenser;

3) allmän bedömning av projektets riskfylldhet, vilket gör att du kan bedöma risken för projektet som helhet i jämförelse med andra projekt.

Metoder kvalitativ riskanalysär baserad på expertbedömningar och kräver verktyg för att tillhandahålla enhetliga metoder för analys av olika experter, presentation och jämförelse av bedömningar.

Experter bedömer två huvudparametrar för varje risk:

1) risken för risk;

2) riskens inverkan på projektets parametrar.

Riskens sannolikhet och inverkan kan bestämmas med kvalitativa uppskattningar (till exempel mycket hög, hög, medel, låg, mycket låg).

För att expertbedömningar ska vara jämförbara måste de dock baseras på gemensamma skalor och kriterier. För att göra detta måste experter tillhandahålla enhetliga skalor och bedömningsprinciper.

Tabell 1 och tabell 2 visar exempel på bedömning av riskens sannolikhet och inverkan på ett projekt.

Tabell 1 - Bedömning av sannolikheten för projektrisk

Risk sannolikhet,%	Kvalitativ egenskap	Bedömning (rang)
1) Mycket liten (mindre än 5%)	Händelsen kan hända i undantagsfall. Antagandet är mer teoretiskt än praktiskt. I verkligheten inträffade inte en sådan risk.	0,01
2) Liten (5-10%)	En sällsynt händelse, men har redan ägt rum (det hände en gång).	0,1
3) Medium (10-30%)	Det finns tillräckligt med bevis för att det kan hända att en händelse inträffar. Händelsen inträffade 1-2 gånger på andra projekt.	0,2
4) Hög (30-60%)	Händelsen är mycket trolig. Detta hände mycket på tidigare projekt. "Mer som" JA "än" NEJ "", "50 till 50" och ännu mer.	0,4
5) Mycket hög (60-99%)	Händelsen kommer sannolikt att hända. Det är nästan säkert att detta kommer att hända.	0,8

Tabell 2 - Bedömning av riskens inverkan på projektet

Index	Påverkan på projektet
Mycket svag (rank 0,01)	Svag (rank 0,1)	Genomsnitt (rankning 0,2)	Stark (rang 0,4)	Mycket stark (Rank 0,8)
1) Projektmål	Mindre ändringar	Förändringar påverkade en liten del	De flesta av målen har ändrats	Ändringar är inte acceptabla för kunden
2) Kostnad	Liten kostnadsökning (upp till 1%)	Värdeökning med högst 5%	Kostnadsökning med 5-10%	Kostnadsökning med 10-20%	Värdeökning med mer än 20%
3) Timing	Lätt fördröjning (upp till 1%)	Lag upp till 5%	Projekt eftersläpning 5-10%	Projekt eftersläpning 10-20%	Släpar mer än 20%
4) Kvalitet	Lite kvalitetsminskning	En liten del av fastigheterna påverkas	Försämrad kvalitet kräver kundgodkännande	Försämrad kvalitet är oacceptabelt för kunden	Att fortsätta projektet är meningslöst

Baserat på expertbedömningar, riskkarta projekt i formen sannolikhets- / effektmatriser(se figur 2).

Riskmåttet (riskfara) beräknas som produkten av sannolikhetsindikatorn och effektindikatorn.

Varje cell i matrisen motsvarar ett visst värde för riskfartsindikatorn.

Figur 2 - Projektriskkarta (sannolikhet / påverkansmatris)

Alla projektrisker fördelas över matrisens celler. Projektledaren får en tydlig bild av fördelningen av projektrisker efter risknivå.

Risker med hög sannolikhet och hög påverkan kräver omedelbart svar. Ofta är sådana risker oacceptabla för projektet, och en förutsättning för vidare genomförande av projektet är åtgärder för att minimera dessa risker.

Risker med försumbar fara(osannolikt, som inte har någon särskild inverkan på projektet) kan uteslutas från ytterligare detaljerad studie, begränsad till billigare svarsåtgärder.

Nivåer som delar upp projektrisker i oacceptabla, medelstora och obetydliga (risknivåer), bestäms för varje projekt individuellt, beroende på projektets betydelse för kunden och hans vilja att ta risker.

Förutom de viktigaste riskparametrarna (sannolikhet och påverkan) är det viktigt att fastställa riskhanteringsförmåga.

Beroende på typen av källor delas riskerna in i hanterbara, delvis hanterade och ohanterade.

Om farliga oöverskådliga risker finns i projektet måste dessa risker diskuteras på kundens och investerarens nivå.

Närvaron av farliga ohanterliga risker kan få projektet att stanna och stänga (se figur 3).

Riskanalys kräver tillförlitliga data. Användningen av felaktiga uppgifter med ofullständig förståelse av risken leder till en felaktig bedömning. Om det inte finns någon säkerhet om kvaliteten på de initiala uppgifterna kan det krävas ytterligare bedömning av graden av förståelse för riskerna av experter och ytterligare information.

Baserat på resultaten av en kvalitativ riskanalys kan du gå vidare till utvecklingen riskhanteringsplan.

För att beräkna mer exakta riskbedömningar och deras inverkan på projektet, a kvantitativ riskanalys.

Figur 3 - Algoritm för att fatta ett beslut baserat på analysresultaten

Kvantitativ analys utförs i ordning definitioner:

1) sannolikheten för att uppnå projektets mål, med beaktande av riskernas komplexa inverkan på projektet;

2) realistiska kostnader och tidpunkt för projektets slutförande vid en viss risknivå;

3) det totala beloppet av reserver som kan behövas.

För att genomföra det kvantitativa analysförfarandet föreslås att man använder modelleringsmetoder och verktyg.

Modellering innebär att bygga projektmodeller, vilket återspeglar de möjliga fluktuationerna i parametrarna för projektuppgifterna i deras inverkan på hela projektet.

För att utföra en kvantitativ riskbedömning krävs det vanligtvis att samla in ytterligare (kvantitativ) information om riskparametrar(till exempel optimistiska och pessimistiska uppskattningar av parametrarna för arbetet, arten av fördelningen av probabilistiska uppskattningar).

Vid dirigering kostnadsanalys risker kan en hierarkisk arbetsstruktur användas som en sådan modell. Nätverksdiagram och verktyg används för att simulera tidpunkten för projektet, med hänsyn till riskerna. schemaläggning.

En av de enklaste och vanligaste metoderna för att modellera ett projekt, med hänsyn till osäkerhet, är schemaläggningsmetoden. PERT (programutvärdering och granskningsteknik)... Vid användning av PERT -metoden bestäms den förväntade varaktigheten av projektarbetet baserat på tre expertuppskattningar: optimistisk, pessimistisk och mest sannolik. Beräkningen utförs med hänsyn till viktningsfaktorerna (se figur 4).

Som ett resultat beräknas den vägda genomsnittliga (mest förväntade) arbetstiden med en aggregerad risknivå.

Figur 4 - PERT -poängschema

Detta gör att projektledaren kan bygga flera scheman för projektet:

1) optimistisk;

2) pessimistiska;

3) det mest troliga;

4) förväntad PERT.

Således tillåter PERT -metoden dig att bestämma förväntad varaktighet projektarbete baserat på tre sannolika tidsuppskattningar:

1) optimistisk bedömning;

2) pessimistisk bedömning;

3) den mest troliga uppskattningen.

Projektets förväntade varaktighet bestäms av formeln:

var OP- projektets förväntade varaktighet.

OO- Optimistisk bedömning.

HBO- den mest troliga uppskattningen;

PÅ- pessimistisk bedömning.

Risker för förändringar i sammansättning eller logisk struktur i arbetet beaktas inte i PERT -metoden.

Mer exakt modellering av projektet med hänsyn till risker utförs med Monte Carlo -metoden, som låter dig skapa och simulera många scenarier som överensstämmer med de givna begränsningarna för de initiala variablerna.

Metoden möjliggör en fullständig övervägande av olika typer av osäkerheter som ett projekt kan möta.

Till skillnad från PERT -metoder kan olika former av fördelning av slumpmässiga variabler (enhetlig, normal, triangulär, beta -distribution) specificeras i modellen för olika probabilistiska uppskattningar.

För varje riskkategori väljs en egen typ av distributionsfunktion, som kännetecknar förekomsten av varje värde för variabeln från definitionsdomänen. Valet görs på grundval av statistiska data eller expertbedömningar. Att bestämma fördelningens form för varje slumpmässig variabel är ett av de svåraste problemen som löses vid modellering.

Efter att ha fastställt de sannolikhetsuppskattningar och deras fördelningsfunktioner för varje verk tillämpas proceduren simulering Monte Carlo. I simuleringsberäkningar väljs parametrarna för varje jobb slumpmässigt i enlighet med distributionstypen och inom det angivna intervallet.

Som ett resultat beräknas de sannolikhetsvärden för parametrarna som kännetecknar projektet som helhet (kostnader och tidpunkt för huvudstegen och hela projektet). Genomförande av beräknings iterationer är en helt datoriserad del av metoden (ju större antal körningar, desto högre noggrannhet i resultaten).

En annan typ av kvantitativ analys av projektrisker är känslighetsanalys, vilket gör att du kan identifiera de risker som har störst inverkan på projektet. I detta fall beräknas effekten av en förändring av en av projektets ingångsparametrar på en av prestandaparametrarna, medan de andra ingångsparametrarna förblir oförändrade.

Ett ganska enkelt verktyg för att fatta beslut om ett projekt, med hänsyn till sannolikheter är ” beslutsträd ". Konstruktionen av detta träd hjälper till att identifiera möjliga alternativa sätt att genomföra projektet. Samtidigt åtföljs utvecklingen av varje alternativ för projektets utveckling av en bedömning av risker och kostnader, vilket underlättar beslutsprocessen, eftersom hjälper till att identifiera mest lönsam lösning i förhållande till kostnaden och sannolikheten för en riskhändelse. Beräkningen kan utföras med hänsyn till sannolikheten för en eller flera sekventiella händelser i projektet. Dessutom integrerad bedömning projektets attraktivitet som helhet beräknas parametrarna för varje alternativs effektivitet.

Riskernas sammansättning och risknivå kommer att förändras när projektet fortskrider. I början av ett projekt, när osäkerheten är särskilt hög, är antalet potentiella riskhändelser och deras sannolikhet också stort. Men den potentiella skadan från varje riskhändelse i början av projektet är relativt liten.

Allteftersom projektet fortskrider minskar osäkerheten och antalet riskhändelser minskar. Storleken på de potentiella skadorna från risker som kan uppstå i senare skeden av projektet kommer dock att öka. Det innebär att projektledaren måste utföra en riskanalys och bedömning flera gånger under projektets gång.

Riskerna kan kontrolleras, delvis kontrolleras eller okontrolleras, beroende på orsakerna till deras uppkomst.

Externa risker kan som regel inte helt kontrolleras.

Interna risker kan kontrolleras delvis eller helt.

Exempel på externa och interna risker presenteras i tabell 3.

Tabell 3 - Externa och interna risker för projektet (ur möjligheten till kontroll)

Risktyp	Risk exempel
1) Extern oförutsägbar (okontrollerbar min)	1.1) Oväntat ingripande stater, ändring av regleringen och införande av särskilda krav inom områden som: - leverans av råvaror; - ekologiska problem; - design- och konstruktionsstandarder; - produktionsstandarder; - tilldelning av tomter; - försäljning (export) av tjänster, produkter; prispolicy etc.
1.2) Risker i samband med naturlig och teknogen katastrofer: jordbävningar; översvämningar; orkaner osv.
1.3) Subversion: kravaller; vandalism; sabotage, terrordåd.
2) Externt förutsägbar (delvis kontrollerad)	2.1) Marknadsförings- (marknads) risker: - otillgänglighet eller ökade råvarukostnader; - förändringar i efterfrågan, inklusive förändringar i kund- / användarkrav; - kravändringar för kunder / klienter / användare; - förändringar i ekonomins tillstånd; - ökad konkurrens; - förlust av position på marknaden; - ovilja kunder att följa upphandlingsavtal.
2.2) Operativa risker: - ändra målen för investeraren / kunden i projektet; - omöjlighet att säkerställa den erforderliga produktionsnivån för artister och partners. - Förseningar när det gäller leveransernas kvalitet och kvalitet.
2.3) Andra risker: miljöpåverkan, sociala effekter, förändringar på valutamarknaden, inflation, skatter etc.
3) Intern, icke-teknisk (delvis kontrollerad)	3.1) Hanteringsrisker: - missförhållanden mellan personalens kvalifikationer; - förlust av kontrollerbarhet; - oförenlighet med projektdeltagarnas mål; - byte av ledande specialister;

	- frånvaro eller svag organisationsstruktur; - brist på eller brist på instruktioner och procedurer; - bristfällig planering; - orealistiska termer; - brist på samordning av deltagarna.
3.2) Produktionsrisker: - brist på artister; - låg produktivitet för artister; - brist på material; - oförutsedda förhållanden på projektplatsen; - olyckor; - strejker.
3.3) Finansiella risker (förknippade med kassaflöde): - minskning av finansieringen; - avstängning av finansieringen. - konkurs.
4) Intern teknisk (kontrollerad)	4.1) Teknologisk: - föråldrad och behovet av att byta ut en del av projektteknologin. - projektets komplexitet till följd av användningen av ny teknik. - kvalitetsförlust på grund av en teknikändring; - minskad prestanda och tillförlitlighet.
4.2) Specifika risker med den teknik som används i projektet: - problem med integration med andra projekttekniker; - problem med att säkerställa driften av produkten / systemet; - implementeringsproblem i drift.
4.3) Risker i samband med konstruktionen: - felaktiga uppgifter; - brist på tidigare erfarenhet av konstruktören / entreprenören; - bristfällig design; - sannolikheten för förändringar under genomförandet av projektet. - projektets omfattning och komplexitet.
5) Intern juridik / kontrakt (kontrollerat)	5.1) Juridisk: - licenser; - patenträttigheter.
5.2) Avtalsenliga: - felaktig tolkning av kontraktets klausuler; - missförstånd om kontraktet; - fel vid upprättande av kontrakt.

Utveckling av en riskbehandlingsplan; övervakning och kontroll av projektrisker

Baserat på resultaten av riskanalysen, a riskhanteringsplan .

Riskhanteringsplanering- Utveckling av åtgärder för att säkerställa en övergripande ökning av sannolikheten för ett framgångsrikt slutförande av projektet genom att:

Minimera sannolikheten och mildra de negativa konsekvenserna av riskhändelser (ha en negativ inverkan på projektet);

Maximera sannolikheten och förstärka de positiva konsekvenserna av riskhändelser (ha positiv påverkan per projekt).

Denna process innefattar att planera specifika åtgärder för att minska riskernas inverkan på projektet, samt fördelningen av ansvaret mellan projektdeltagarna för att snabbt reagera på riskhändelser.

Effektiviteten av de utvecklade insatsåtgärderna bestäms genom att minska antalet risker, minska allvarligheten av deras konsekvenser och öka möjligheterna till ett mer effektivt projektimplementering.

Responsplaneringsstrategin bör vara lämplig för projektets betydelse, risknivå och ta hänsyn till kostnadseffektiviteten av resurser och tidskrav.

Riskhanteringsplan innehåller en detaljerad beskrivning av svar på identifierade risker och kan innehålla följande sektioner och dokument:

1) en lista över projektrisker, deras beskrivning, orsaker och graden av riskpåverkan på projektet;

2) riskägare och ansvarsfördelning;

3) resultat av kvalitativ och kvantitativ riskbedömning;

4) den risknivå (sannolikhet för förekomst och påverkan) som förväntas uppnås som ett resultat av tillämpningen av insatsåtgärder.

5) svarsmetoden (undvikande, överföring, minimering eller acceptans) för varje risk;

6) specifika åtgärder vid genomförandet av den valda svarsmetoden;

7) budget och svarstid;

8) en plan för biverkningar, en neutraliseringsplan, en krisplan.

Utöver den pågående handlingsplanen utveckla svar följande kan erhållas resultat:

1) Lista över kvarvarande risker(som återstår efter att undvika, överföra eller minimera risker).

Dessa kan vara mindre risker för vilka inga åtgärdsplaner har tagits fram. Det är vanligtvis nödvändigt att tillhandahålla ytterligare bestämmelser med hänsyn till antalet kvarvarande risker.

2) Sekundära risker, som uppstår till följd av att åtgärder vidtas för att hantera tidigare identifierade risker.

Sekundära risker måste också identifieras och kräver utveckling av åtgärder.

3) Tillägg till kontrakt, avtal om ansvar för risker.

Riskerna kan minskas avsevärt genom att involvera externa organisationer i projektet eller genom att försäkra risker.

4) Reservera aktier för händelser - dessa är reserver vid överskridande av tidigare definierade riskindikatorer och oförutsedda risker.

Viktiga sätt att hantera risker omfatta:

1) för risker med negativa konsekvenser:

Undvika risker;

Överföring av risker;

Minimering av risker;

Risktagande;

2) för risker med positiva konsekvenser:

Användande;

Separation med partners;

Få;

Adoption.

Låt oss överväga mer detaljerat sätt att bemöta risker med negativa konsekvenser(se figur 5).

Undvik risk innebär att ändra projektplanen och vidta åtgärder för att helt eliminera riskkällan eller själva risken.

Några orsaker till att risker uppstår i ett projekts inledande skeden kan elimineras genom att ändra kraven för projektet, få ytterligare information, ändra tekniska lösningar, utveckla nya metoder och attrahera experter.

Passiv riskundvikande är förknippad med att de mest riskfyllda målen och delarna av projektet avvisas från användning av ny teknik. Passiv riskundvikande kan leda till en minskning av projektets effektivitet som helhet.

Figur 5 - Metoder för att hantera risker

Minimera risken innebär att risken för förekomst och riskens påverkan på projektet minskas till acceptabla gränser.

Det är möjligt att minska sannolikheten för riskutveckling till följd av ytterligare forskning, personalutbildning, användning av olika finansiella instrument och ledningsbeslut.

Förutom att minimera sannolikheten för att risker uppstår försöker man minska effekterna genom att ändra projektplanen och använda reserver.

Om möjligt kan risker och åtgärder för deras svar flyttas till tredje part.

Risköverföring tillåter inte att helt undvika deras inverkan, det flyttar bara ansvaret för risker till andra projektdeltagare.

Överföring av risker till tredje part åtföljs som regel av ytterligare betalningar i samband med överföring av skyldigheter, befogenheter och garantier.

I en situation där projektdeltagarna inte kan säkerställa genomförandet av projektet när vissa riskhändelser inträffar, är det effektivt riskförsäkring.

Genom lagstiftning kan du försäkra dig om:

Byggnader, utrustning;

Produktionskapacitet;

Personal;

Inledningen av vissa händelser etc.

Bidrag för försäkring av affärsrisker kan ingå i produktionskostnaden inom en viss gräns.

Förutom att överföra ekonomiskt ansvar för risk till försäkringsbolag Kanske fördelning (överföring) av risker mellan projektdeltagarna. Riskfördelningen mellan deltagarna sker när kontrakten tecknas.

Överföringen av ansvaret för risk till en annan deltagare åtföljs vanligtvis av en motsvarande omfördelning av förmåner (betalning för arbete, vinst) för projektet till förmån för riskägaren.

Ansvaret för risk överförs mest effektivt till de projektdeltagare som har förmågan att tydligast, effektivt och effektivt hantera dessa risker.

Risktagande används på grund av omöjligheten eller orimligheten i tillämpningen av andra åtgärder.

I det här fallet fattas ett beslut om att inte ändra projektplanen i förväg, utan att utveckla en svarsplan i händelse av en riskhändelse, uppkomsten av risksymtom eller en plan för att mildra konsekvenserna av risken. I det här fallet utförs alla svarsåtgärder efter att en risk uppstått eller efter att tecken på risk uppträtt.

Neutraliseringsplan risker - ett av verktygen för att minimera effekterna av de inträffade riskerna, bestämma tid och andra resurser vid en risk.

Plan mot kris utvecklas om de identifierade riskerna har för stor inverkan på projektets resultat eller om den valda strategin inte tillåter oss att vara 100% säkra på att den är effektiv. Denna plan kan innebära att projektets mål eller strategi ändras.

Om du väljer alternativet att acceptera risk som ett sätt att reagera, blir det nödvändigt reservmedel om åtgärder för att hantera konsekvenserna av risker. Vissa västerländska och ryska källor indikerar möjligheten att reservera från 7% till 15% av projektmedlen för eventuella risker och övervinna deras konsekvenser.

Redundansalgoritm innehåller följande steg:

1) bedömning av konsekvenserna av förekomsten av en riskhändelse;

2) fastställande av reservens struktur för att täcka konsekvenserna av en riskhändelse;

3) fördelning av medel;

4) kontroll över användningen av den bildade reserven.

Låt oss nu titta på processen övervakning och kontroll av risker projekt.

Övervakning och kontroll av risker genomförs under hela projektet och inkluderar övervakning av identifierade risker och identifiering av nya risker, samt att säkerställa att riskhanteringsplanen implementeras och utvärdera dess effektivitet.

Under riskövervakning definiera följande:

1) Följs lämpliga riskhanteringsprocedurer?

2) Utfördes risksvaret som planerat?

3) Är riskhanteringsåtgärderna tillräckligt effektiva, finns det ett behov av att utveckla nya åtgärder?

4) Är de tidigare antagandena korrekta?

5) Finns det några symptom på risker?

6) Har riskernas påverkan på projektet förändrats jämfört med prognosen, hur är trenden med förändringen?

7) Är det inte nödvändigt att ändra riskhanteringsplanerna i enlighet med den nya information som har dykt upp?

Att genomföra förfaranden övervakning och kontroll det föreslås att använda följande instrument:

1) granskning av åtgärder för projektrisker - att kontrollera och dokumentera effektiviteten av åtgärdsåtgärder och åtgärder från riskägare;

2) regelbunden granskning av projektrisker - omidentifiering och bedömning av risker för att identifiera kvarvarande och nyutvecklade risker;

3) planera ytterligare svarsåtgärder - kan krävas om det ursprungligen planerade svaret är ineffektivt.

Kontroll och övervakning av risker kan innebära val av alternativa åtgärder för att bemöta risker, genomföra korrigerande åtgärder och planera om projektet.

Riskövervakning och kontrollresultat det kan finnas följande:

1) Omarbetad riskhanteringsplan(om det uppstår nya risker, som bör dokumenteras och ”knytas” till projektplanen och riskbehandlingsplanen);

2) Korrigerande åtgärder, utförs i enlighet med planen, vid oförutsedda omständigheter eller i enlighet med den reviderade riskhanteringsplanen;

3) Ändra förfrågningar(behovet av att göra ändringar i projektplanen och andra dokument under projektets genomförande);

4) Riskinsvarsplan Implementeringsrapport(riskerna och svarsåtgärderna måste dokumenteras

utformad och utvärderad; orealiserade risker bör dokumenteras, men de kan uteslutas från riskhanteringsplanen);

5) Riskdatabaser(i processen för projektriskhantering, information samlas in, ackumuleras och analyseras; den skapade riskdatabasen kan användas ytterligare vid genomförandet av andra projekt);

6) Uppdaterar frågeformulär(de genererade frågeformulären som innehåller information om de typiska riskerna med projektet bör uppdateras baserat på projektets resultat och kan användas för att hantera riskerna med andra projekt).

Projektriskhantering

1. Koncept och väsen för projektrisker

Vid analys av produktionsinvesteringar uppstår problemet med osäkerhet om kostnader, avkastning, riskmätning och dess inverkan på investeringsresultat. Det är nödvändigt att skilja mellan begreppen "risk" och "osäkerhet".

Osäkerhet förutsätter förekomst av faktorer där resultaten av en åtgärd inte är deterministiska, och graden av eventuellt inflytande av dessa faktorer på resultaten är okänd; det är ofullständigheten eller felaktigheten i information om villkoren för projektets genomförande. Osäkerheter klassificeras som externa och interna. Externa faktorer - lagstiftning, marknadsreaktion på tillverkade produkter, konkurrensåtgärder; intern - kompetensen hos företagets personal, den felaktiga definitionen av projektets egenskaper, etc.

Risk är en potentiell, numeriskt mätbar möjlighet till förlust. Projektrisk är graden av risk för ett framgångsrikt genomförande av projektet. Riskbegreppet kännetecknas av den osäkerhet som är förknippad med möjligheten att ogynnsamma situationer och konsekvenser uppstår under projektets genomförande, medan objektiva och subjektiva sannolikheter skiljer sig åt.

Du bör inte heller förväxla begreppen "osäkerhet" och "slumpmässighet". Begreppet "slumpmässighet" är smalare, det används när det finns stor statistik och för var och en av de möjliga kombinationerna av kostnader och resultat av projektet bestäms sannolikheten för deras genomförande. Begreppet "osäkerhet" är bredare, förutom "sannolikhet" kan det finnas andra typer av osäkerhet. Risk uppstår när en handling kan leda till flera ömsesidigt uteslutande resultat med en känd fördelning av deras sannolikheter. Om en sådan fördelning är okänd, betraktas motsvarande situation som osäkerhet.

Osäkerhet är inte frånvaron av information om villkoren för projektets genomförande, utan den tillgängliga informationens ofullständighet och felaktighet. Osäkerheter måste beaktas vid förberedelse av den initiala informationen för projektets utveckling, vid bedömning av resultaten av dess genomförande, vid justering av genomförandet baserat på inkommande ny information.

Grunden för risken för ett företags verkliga investeringar bildas av de så kallade projektriskerna, dvs. risker i samband med genomförandet av företagets verkliga investeringsprojekt. I systemet med indikatorer för utvärdering av sådana projekt ligger risknivån på tredje plats i vikt, och kompletterar sådana indikatorer som investeringskostnadernas volym och nettoinvesteringens vinst (nettokassaflöde).

Risken för ett verkligt investeringsprojekt (projektrisk) uppfattas som sannolikheten för negativa ekonomiska konsekvenser i form av förlust av förväntad inkomst i situationer med osäkerhet vid genomförandet.

Risken för ett verkligt investeringsprojekt är ett av de mest komplexa begreppen som är förknippade med ett företags investeringsverksamhet. Denna risk har följande huvudfunktioner:

Integrerad karaktär. Risken för ett verkligt investeringsprojekt är ett kumulativt koncept som integrerar många typer av specifika investeringsrisker. Endast på grundval av en bedömning av dessa specifika risktyper kan den sammanlagda risknivån för ett investeringsprojekt fastställas.

Objektivitet i manifestationen. Projektrisk är ett objektivt fenomen i alla företags verkliga investeringar. Det följer med genomförandet av nästan alla typer av verkliga investeringsprojekt, i vilken form de än genomförs. Även om ett antal parametrar för projektrisk beror på subjektiva förvaltningsbeslut som återspeglas i processen för att förbereda specifika projekt för verkliga investeringar, förblir dess objektiva karaktär oförändrad.

Skillnaden i den specifika strukturen i olika stadier av genomförandet av ett verkligt investeringsprojekt. Varje steg i processen med att genomföra ett verkligt investeringsprojekt har som regel sina egna specifika typer av projektrisker. Därför utförs vanligtvis bedömningen av den sammanlagda nivån på projektrisken i enskilda skeden av investeringsprocessen.

Hög nivå samband med kommersiell risk. Investeringsinkomster för ett färdigt projekt bildas som regel i fasen efter investeringen, dvs. under företagets operativa verksamhet. Följaktligen sker bildandet av ett positivt kassaflöde för investeringsprojektet direkt i området råvarumarknaden, d.v.s. direkt relaterad till effektiviteten och risken för företagets verksamhet. Detta bestämmer den höga graden av sammankoppling av projektrisk med företagets kommersiella risk.

Högt beroende av projektets livscykel varaktighet, tidsfaktorn har en betydande inverkan på den totala nivån på projektrisken, vilket bestämmer olika osäkerheter om konsekvenserna. För kortsiktiga investeringsprojekt är det möjligt att fastställa externa och interna faktorer låter dig välja parametrarna för deras implementering som genererar den lägsta risknivån. Samtidigt, för långsiktiga investeringsprojekt, ökar icke-determinismen hos många faktorer och följaktligen osäkerheten om resultaten av deras genomförande. Beroendet av den övergripande nivån på projektrisken på projektets livscykel är direkt.

Hög risknivåvariation för liknande projekt. Projektrisknivån som ligger i genomförandet av även samma typ av verkliga investeringsprojekt för samma företag är inte konstant. Det varierar betydligt under påverkan av många objektiva och subjektiva faktorer som är i konstant dynamik. Därför kräver varje verkligt investeringsprojekt en individuell bedömning av risknivån i de särskilda villkoren för dess genomförande.

Brist på tillräcklig informationsbas för att bedöma risknivån. Det unika med parametrarna för varje realinvesteringsprojekt och villkoren för dess genomförande tillåter inte att företaget genererar en tillräcklig mängd information som möjliggör användning av ekonomisk-statistisk, analog och några andra metoder för att bedöma projektrisknivån i ett brett spektrum. Sökandet efter nödvändig information för att beräkna denna indikator är förknippat med genomförandet av ytterligare finansiella kostnader för förberedelse och utvärdering av alternativa realinvesteringsprojekt.

Brist på pålitliga marknadsindikatorer som används för att bedöma risknivån. Om ett företag i processen för finansiella investeringar kan använda ett system med börsindikatorer (sådana indikatorer utvecklas i varje land och deras dynamik återspeglas under en ganska lång period), finns det inga sådana indikatorer för segment på investeringsmarknaden som är associerade med verklig investering. Detta minskar möjligheten att bedöma marknadsfaktorer vid beräkning av projektrisker.

Bedömningens subjektivitet. Trots projektriskens objektiva karaktär som ekonomiskt fenomen är dess uppskattade huvudsakliga indikator - risknivån - subjektiv. Denna subjektivitet, dvs. den ojämlika bedömningen av detta objektiva fenomen hos specifika företag bestäms av skillnaden i fullständigheten och tillförlitligheten i den informationsbas som används, investeringsförvaltarnas kvalifikationer, deras erfarenhet inom riskhantering och andra faktorer.

Således är investeringar i alla projekt förknippade med en viss risk, vilket återspeglas i räntans värde: projektet kan misslyckas, d.v.s. vara ouppfylld, ineffektiv eller mindre effektiv än förväntat. Risken är förknippad med det faktum att inkomsterna från projektet är ett slumpmässigt snarare än ett deterministiskt värde (dvs. okänt vid tidpunkten för beslutet att investera), liksom mängden förluster. Vid analys av ett investeringsprojekt bör man ta hänsyn till riskfaktorer, identifiera så många typer av risker som möjligt och försöka minimera projektets totala risk.

2. Klassificering av projektrisker

1.Negativt (förlust, skada, förlust).

2. Noll.

.Positiv (vinst, nytta, vinst).

Beroende på händelsen kan risker delas in i två stora grupper: rena och spekulativa. Nettorisk innebär att få ett negativt eller nollresultat. Spekulativa risker innebär både positiva och negativa resultat.

De risker som följer med investeringsverksamheten utgör en omfattande portfölj av företagsrisker, som definieras av det allmänna begreppet - investeringsrisk. Det verkar möjligt att föreslå följande klassificering av investeringsrisker (fig. 1):

Figur 1. - Klassificering av investeringsrisker

Ämnet för analysen av detta arbete är investeringsprojektets risk (risken i samband med genomförandet av ett verkligt investeringsprojekt) i samband med investeringar i innovativa aktiviteter, som kan definieras som sannolikheten för negativa ekonomiska konsekvenser i form av förlust av hela eller delar av de förväntade investeringsintäkterna från genomförandet av en specifik innovativt projekt i en situation med osäkerhet om villkoren för dess genomförande.

Företagets projektrisker kännetecknas av en stor variation och klassificeras enligt följande huvudfunktioner för att effektivt hantera dem:

Efter typer. Denna klassificering av projektrisker är huvudparametern för deras differentiering i hanteringsprocessen. Kännetecken för en viss typ av risk ger samtidigt en uppfattning om den faktor som genererar den, vilket gör det möjligt att ”knyta” bedömningen av sannolikheten för förekomst och eventuella ekonomiska förluster för denna typ av projektrisk till dynamiken hos motsvarande faktor. Arten mångfald av projektrisker i deras klassificeringssystem presenteras i det bredaste utbudet. Det bör noteras att framväxten av ny design- och konstruktionsteknik, användningen av nya investeringsvaror och andra innovativa faktorer kommer därför att generera nya typer av projektrisker. Under moderna förhållanden inkluderar huvudtyperna av projektrisker följande:

· Risken för en minskning av finansiell stabilitet (eller risken för att rubba balansen i den finansiella utvecklingen) för ett företag. Denna risk genereras av ofullkomligheten i det investerade kapitalets struktur (en överdriven andel av använda lånade medel), vilket skapar en obalans i företagets positiva och negativa kassaflöden för de projekt som genomförs. I sammansättningen av projektrisker när det gäller graden av fara (som skapar ett hot om konkurs för ett företag) spelar denna typ av risk en ledande roll.

· Risken för företagets insolvens (eller risken för obalanserad likviditet). Denna risk genereras av en minskning av omsättningstillgångarnas likviditet, vilket ger upphov till en obalans i de positiva och negativa kassaflödena för investeringsprojektet över tid. När det gäller dess ekonomiska konsekvenser är denna typ av risk också en av de farligaste.

· Designrisk. Denna risk genereras av ofullkomligheten i utarbetandet av affärsplanen och designarbete för föremålet för den föreslagna investeringen, förknippad med brist på information om den externa investeringsmiljön, en felaktig bedömning av parametrarna för den interna investeringspotentialen, användning av föråldrad utrustning och teknik, vilket påverkar indikatorerna för dess framtida lönsamhet.

· Byggrisk. Denna risk genereras genom valet av otillräckligt kvalificerade entreprenörer, användning av föråldrade konstruktionstekniker och material samt andra orsaker som orsakar ett betydande överskridande av de fastställda villkoren för konstruktion och installationsarbeten på investeringsprojektet.

· Marknadsföringsrisk. Det kännetecknar möjligheten till en betydande minskning av försäljningsvolymen för produkter som tillhandahålls av investeringsprojektet, prisnivån och andra faktorer som leder till en minskning av rörelseintäkter och vinst i projektets skede.

· Risk för projektfinansiering. Denna typ av risk är förknippad med en otillräcklig total volym investeringsresurser från enskilda källor; en ökning av den vägda genomsnittliga kapitalkostnaden för investeringar; ofullkomlighet i strukturen för källor för bildande av lånade medel.

· Inflationsrisk. I en inflationär ekonomi sticker det ut som en oberoende typ av projektrisk. Denna typ av risk kännetecknas av möjligheten till devalvering av den verkliga kapitalkostnaden, liksom de förväntade intäkterna från genomförandet av ett investeringsprojekt i en inflationsmiljö. Eftersom denna typ av risk under moderna förhållanden är permanent och åtföljer nästan alla finansiella transaktioner för genomförandet av ett verkligt investeringsprojekt för ett företag, ägnas den ständig uppmärksamhet åt det i investeringsförvaltningen.

· Ränterisk. Den består i en oförutsedd höjning av räntan på finansmarknaden, vilket leder till en minskning av nettovinsten på projektet. Orsaken till denna typ ekonomisk risk(om vi eliminerar den tidigare betraktade inflationskomponenten) är en förändring av investeringsmarknadens miljö under påverkan av statlig reglering, en ökning eller minskning av utbudet av fria pengar och andra faktorer.

· Skatterisk. Denna typ av projektrisk har ett antal manifestationer: sannolikheten för att införa nya typer av skatter och avgifter för genomförandet av vissa aspekter av investeringsaktiviteter; möjligheten att höja nivån på befintliga skatter och avgifter; ändra villkoren för vissa skattebetalningar; sannolikheten för att de befintliga skatteförmånerna upphävs inom företagets verkliga investeringar. Eftersom det är oförutsägbart för företaget (vilket framgår av den moderna inhemska finanspolitiken) har det en betydande inverkan på projektets resultat.

· Strukturell operativ risk. Denna typ av risk genereras genom ineffektiv finansiering av löpande kostnader i projektets skede, vilket orsakar en hög andel fasta kostnader i deras totala belopp. En hög operativ hävstångseffekt vid ofördelaktiga förändringar på råvarumarknaden och en minskning av bruttovolymen av positivt kassaflöde från den löpande verksamheten genererar en betydligt högre minskning av nettokassaflödet under investeringsprojektet.

· Kriminell risk. Inom företags investeringsverksamhet manifesterar det sig i form av en fiktiv konkursförklaring från sina partners, förfalskning av dokument som säkerställer missbruk av monetära och andra tillgångar relaterade till genomförandet av ett projekt av tredje part, stöld av vissa typer av tillgångar av egen personal och andra. Betydande ekonomiska förluster för företag i detta avseende det nuvarande stadiet när de genomför ett investeringsprojekt bestämmer de fördelningen av brottsrisk till en oberoende typ av projektrisk.

· Andra typer av risker. Gruppen av andra projektrisker är ganska omfattande; när det gäller sannolikheten för förekomst eller graden av ekonomiska förluster är det inte lika viktigt för företagen som de som diskuterats ovan. Dessa inkluderar riskerna för naturkatastrofer och andra liknande "force majeure -risker", som inte bara kan leda till förlust av den förutsedda inkomsten, utan också till en del av företagets tillgångar (anläggningstillgångar, lager), risken för tidig avveckling och kontanttransaktioner vid finansiering av projektet (i samband med ett misslyckat val av en servicebank) och andra.

Enligt stadierna i projektgenomförandet skiljer sig följande grupper av projektrisker ut:

· Projektrisker i förinvesteringsstadiet. Dessa risker är förknippade med valet av en investeringsidé, upprättande av affärsplaner, rekommenderade för användning av investeringsvaror, giltigheten av bedömningen av projektets viktigaste resultatindikatorer.

· Projektrisker i investeringsskedet. Denna grupp omfattar riskerna med ett tidigt genomförande av bygg- och installationsarbeten på projektet, ineffektiv kontroll över kvaliteten på dessa arbeten; ineffektiv projektfinansiering genom stadier av dess konstruktion; låg resursstöd för det utförda arbetet.

· Designarbete i efterinvesteringarna (drift). Denna grupp av risker är förknippad med att tidig produktion når den avsedda konstruktionskapaciteten, otillräcklig produktion av nödvändiga råvaror och material, oregelbunden leverans av råvaror och material, låg kvalificering av driftspersonal; brister i marknadsföringspolitiken etc.

Enligt studiens komplexitet skiljer sig följande grupper av risker ut:

· Enkel projektrisk. Det kännetecknar typen av projektrisk, som inte är indelad i sina individuella underarter. Ett exempel på en enkel projektrisk är inflationsrisk.

· Komplex ekonomisk risk. Det kännetecknar typen av projektrisk, som består av ett komplex av dess underarter som övervägs. Ett exempel på en komplex projektrisk är investeringsfasrisken för ett projekt.

Enligt källorna till förekomsten skiljer sig följande grupper av projektrisker:

· Extern, systematisk eller marknadsrisk (alla dessa termer definierar denna risk som oberoende av företagets verksamhet). Denna typ av risk är typisk för alla deltagare i investeringsaktiviteter och alla typer av verkliga investeringstransaktioner. Det inträffar när enskilda stadier av konjunkturcykeln förändras, förändringar i investeringsmarknadsförhållandena och i ett antal andra liknande fall som företaget inte kan påverka under sin verksamhet. Denna grupp av risker kan innefatta inflationsrisk, ränterisk, skatterisk.

· Intern, icke-systematisk eller specifik risk (alla termer definierar denna projektrisk som beroende av ett visst företags verksamhet). Det kan vara associerat med okvalificerad investeringsförvaltning, ineffektiv struktur av tillgångar och kapital, överdriven anslutning till riskfylld (aggressiv) investeringsverksamhet med hög avkastning, underskattning av ekonomiska partner och andra liknande faktorer, vars negativa konsekvenser i stor utsträckning kan förhindras genom effektiv projektledning. risker.

Uppdelningen av projektrisker i systematiska och icke-systematiska är en av de viktiga förutsättningarna för teorin om riskhantering.

Enligt de ekonomiska konsekvenserna är alla risker indelade i följande grupper:

· En risk som bara medför ekonomiska förluster. Med denna typ av risk kan de ekonomiska konsekvenserna endast vara negativa (inkomstbortfall eller kapital).

· Förlorad vinstrisk. Det kännetecknar en situation när ett företag på grund av de befintliga objektiva och subjektiva skälen inte kan genomföra den planerade investeringsoperationen (till exempel om kreditvärdigheten nedgraderas kan företaget inte få den kredit som krävs för att bilda investeringsresurser).

· Risken medför både ekonomiska förluster och ytterligare inkomster. I den ekonomiska litteraturen kallas denna typ av finansiell risk ofta "spekulativ", eftersom den är förknippad med genomförandet av spekulativa (aggressiva) investeringsverksamheter (till exempel risken för ett verkligt investeringsprojekt, vars lönsamhet är i det operativa steg kan vara lägre eller högre än den beräknade nivån).

Genom manifestationens art i tid skiljer man två grupper av projektrisker:

· Permanent projektrisk. Det är typiskt för hela investeringsperioden och är associerat med konstanta faktorer. Ett exempel på en sådan investeringsrisk är ränterisk.

· Tillfällig projektrisk. Det kännetecknar risken av permanent karaktär som uppstår endast i vissa skeden av genomförandet av ett investeringsprojekt. Ett exempel på denna typ av finansiell risk är risken för insolvens hos ett effektivt fungerande företag.

Enligt nivån på de finansiella förlusterna delas projektriskerna in i följande grupper:

· Utforma risktolerans. Det kännetecknar risken, de ekonomiska förlusterna för vilka inte överstiger det beräknade vinstbeloppet på det investeringsprojekt som genomförs.

· Kritisk projektrisk. Det kännetecknar den risk, de ekonomiska förluster som inte överstiger det uppskattade bruttoinkomsten för det investeringsprojekt som genomförs.

· Katastrofal projektrisk. Det kännetecknar den risk, ekonomiska förluster för vilka bestäms av delvis eller fullständig förlust eget kapital(denna typ av risk kan åtföljas av förlust av lånat kapital).

När det är möjligt delas projektrisker in i följande två grupper:

· Förutsägd projektrisk. Det kännetecknar de typer av risker som är förknippade med ekonomins cykliska utveckling, förändrade stadier av finansmarknadskonjunkturen, förutsägbar utveckling av konkurrensen, etc. Projektriskernas förutsägbarhet är relativ, eftersom prognoser med 100% resultat utesluter fenomenet som beaktas från riskkategorin. Ett exempel på projekterade projektrisker är inflationsrisk, ränterisk och några av deras andra typer (naturligtvis pratar vi om att förutsäga risker på kort sikt).

· Oförutsägbar projektrisk. Det kännetecknar typer av projektrisker, kännetecknade av fullständig oförutsägbarhet i manifestationen. Ett exempel på sådana risker är riskerna med en force majeure -grupp, skatterisk och några andra.

Enligt detta klassificeringskriterium är projektrisker också indelade i reglerade och oreglerade inom företaget.

När det är möjligt försäkring, är projektrisker också indelade i två grupper:

· Försäkrad projektrisk. Dessa inkluderar risker som kan överföras genom extern försäkring till relevanta försäkringsorganisationer (i enlighet med nomenklaturen för projektrisker som de accepterar för försäkring).

· Oförsäkrad projektrisk. Dessa inkluderar de typer för vilka det inte finns tillgång till relevanta försäkringsprodukter på försäkringsmarknaden.

Det bör noteras att de angivna klassificeringarna inte kan vara heltäckande. De bestäms av målet som formuleras av klassificeringsfunktionen. Dra en tydlig gräns mellan separata typer projektrisker är tillräckligt svåra. Ett antal risker hänger ihop (dessa risker är korrelerade), förändringar i en av dem orsakar förändringar i den andra. I sådana fall bör analytikern använda sunt förnuft och sin egen förståelse av problemet.

3. Analys och bedömning av projektrisker

Riskanalys (i investeringsdesign) är en process för att studera den externa och interna miljön i investeringsprocessen, utförd för att identifiera risker, bedöma deras parametrar samt förutse tillståndet för ett företag som arbetar under riskförhållanden, efter en viss tidpunkt genom att bedöma nyckelindikatorer som slumpmässiga mängder. Resultaten av analysen används för att fatta beslut och för att utveckla åtgärder för att skydda mot eventuella förluster.

Analysen av projektrisker kan delas in i två inbördes kompletterande typer: kvalitativ och kvantitativ.

En kvalitativ analys kan vara relativt enkel, dess huvuduppgift är att bestämma riskfaktorer, arbetsstadier, under vilka risken uppstår, d.v.s. identifiera potentiella riskområden och sedan identifiera alla möjliga risker.

Kvalitativ analys innebär identifiering av risker som finns i projektet, deras beskrivning och gruppering. Vanligtvis identifieras specifika risker som är direkt relaterade till projektets genomförande (design), samt force majeure, ledning, juridisk. För att underlätta ytterligare spårning bör projektrisker beaktas i etapper: initial (före investering), investering (konstruktion) och operationell. Resultatet av etappen av kvalitativ riskanalys bör vara en riskkarta över projektet.

Beskrivningen av risker i kvalitetsanalysens skede ger inte information om möjliga förluster eller deras sannolikhet; den fungerar som grund för en kvantitativ riskanalys.

Det finns följande metoder för kvalitativ riskanalys:

· metod för expertbedömningar - en uppsättning procedurer som syftar till att identifiera, rangordna och kvalitativt bedöma projektets troliga risker baserat på expertutlåtanden från personer med betydande erfarenhet av projektverksamhet;

· SWOT -analys - låter dig visuellt kontrastera projektets styrkor och svagheter, dess möjligheter och hot baserat på en kvalitativ riskbedömning;

· spiral (”ros”) av risker - illustrerad rangordning av risker baserat på kvalitativa bedömningar av riskfaktorer;

· analogimetod eller konservativa prognoser - en studie av projektens ackumulerade erfarenhet för att beräkna sannolikheten för förluster.

Det är nödvändigt att notera en viktig specifik egenskap i den kvalitativa analysen av projektrisker, som består i dess kvantitativa resultat: processen för att genomföra en kvalitativ analys av projektrisker måste inkludera inte bara en rent beskrivande, "inventerad" aspekt för att bestämma vissa specifika typer av risker för ett visst projekt, identifiera möjliga orsaker till händelsen, analys av de förväntade konsekvenserna av deras genomförande och förslag för att minimera de identifierade riskerna, men också kostnadsuppskattningen av alla dessa åtgärder som minimerar risken för ett specifikt projekt.

Att genomföra en kvantitativ analys av projektrisker är en fortsättning av en kvalitativ studie och antar förekomsten av ett visst grundalternativ (förväntad lönsamhet, beräkningar av projektets kassaflöden, driftstiden för utrustning etc.), som kan förändras som ett resultat av implementeringen av var och en av de noterade riskerna. Uppgiften för kvantitativ analys är att numeriskt mäta graden av inflytande av projektets riskfaktorer på beteendet hos effektivitetskriterierna för hela investeringsprojektet. En kvantitativ riskbedömning är således en numerisk bestämning av effekterna av enskilda projektrisker.

Den kvantitativa riskanalysprocessen omfattar följande steg:

· skapande av en prognosmodell;

· definition av riskvariabler;

· bestämma sannolikhetsfördelningen för de valda variablerna och bestämma intervallet av möjliga värden för var och en av dem;

· fastställa förekomst eller frånvaro av korrelationer mellan riskvariabler;

· modellkörningar (bestämning av egenskaperna hos de resulterande variablerna som slumpmässiga variabler);

· analys av resultat (konstruktion av risknivåer).

Riskvariabler är variabler som är kritiska för projektets livskraft, d.v.s. även små avvikelser från dess avsedda värde påverkar projektet negativt. Känslighets- och osäkerhetsanalyser används för att välja variabler. Känslighetsanalys mäter reaktionen av projektresultat på förändringar i en viss projektvariabel. Nackdelen med denna analys är att den inte tar hänsyn till de realistiska eller orealistiska förväntade förändringarna i värdet på de analyserade variablerna. För att resultaten från känslighetsanalysen ska vara meningsfulla bör effekten av osäkerheten kring de variabler som testas beaktas.

Till exempel en liten variation i inköpspriset för en viss typ av utrustning per år Xär mycket viktig för intäkterna från projektet, men sannolikheten för denna avvikelse kan vara liten om leverantören är bunden av vissa villkor i kontraktet. Därför är risken förknippad med denna variabel försumbar.

För att bedöma graden av godtagbarhet för projektrisken bör riskzoner identifieras beroende på det förväntade antalet förluster.

Tabell 1. Riskområdenas egenskaper

Projektriskzon Karakteristisk Riskfri zon Garanterat ekonomiskt resultat i den beräknade vinstzonens acceptabla riskzon Möjliga ekonomiska förluster i den beräknade vinstzonen Kritisk riskzon Möjliga ekonomiska förluster i den beräknade inkomstzonens katastrofala risk Möjlig ekonomiska förluster i eget kapital

De antaganden som görs är till viss del kontroversiella och inte alltid sanna för alla typer av risker, men på det stora hela återspeglar de ganska exakt de mest allmänna mönstren för förändringar i projektrisken och gör det möjligt att bygga en sannolikhetsfördelningskurva för vinst förluster, som kallas riskkurva (figur 1.4).

Det viktigaste i den kvantitativa bedömningen av projektrisk är möjligheten att konstruera en riskkurva och bestämma zoner och indikatorer på tillåtna, kritiska och katastrofala risker.

Figur 2. - Riskkurva

För närvarande är följande metoder för riskanalys vanligast:

1) statistik;

2)expertbedömningar;

)känslighetsanalys;

)bedöma finansiell stabilitet och solvens;

)bedöma genomförbarheten av kostnader;

)analys av konsekvenserna av riskackumuleringar;

)metod för användning av analoger;

)kombinerad metod.

Den statistiska metoden består i att studera statistik över förluster och vinster som ägde rum vid ett givet eller ett liknande företag, för att fastställa sannolikheten för en händelse, för att fastställa riskens storlek. Sannolikhet innebär möjligheten att få ett visst resultat. Till exempel är sannolikheten för att framgångsrikt marknadsföra en ny produkt på marknaden inom ett år 3/4, och misslyckandet är 1/4. Storleken eller riskgraden mäts med två indikatorer: det genomsnittliga förväntade värdet och variabiliteten (variabiliteten) för det möjliga utfallet. Det genomsnittliga förväntade värdet är relaterat till osäkerheten i situationen. Det uttrycks som ett vägt genomsnitt av alla möjliga utfall E (x)där sannolikheten för varje utfall är Aanvänds som en frekvens eller vikt som motsvarar ett värde NS.

Sannolikhetsbedömning är matematiskt tillräckligt utvecklad, men att förlita sig bara på matematiska beräkningar i analysen av projektrisker är inte alltid tillräckligt, eftersom beräkningarnas noggrannhet till stor del beror på den ursprungliga informationen.

Metoden för expertbedömningar skiljer sig från den statistiska endast i metoden för insamling av information för att konstruera riskkurvan. Denna metod förutsätter insamling och undersökning av uppskattningar gjorda av olika specialister ( av detta företag) om sannolikheten för att olika förluster uppstår. Expertbedömning är expertutlåtanden i en viss fråga, avslöjad med en särskild metod.

En variant av expertmetoden är Delphi -metoden. Det kännetecknas av anonymitet och kontrollerad feedback. Kommissionsmedlemmarnas anonymitet säkerställs genom deras fysiska separation, vilket inte ger dem möjlighet att diskutera svaren på de ställda frågorna. Syftet med en sådan uppdelning är att undvika "fällor" i gruppbeslut, dominans av ledarens åsikt. Efter att ha bearbetat resultatet genom kontrollerad återkoppling rapporteras det generaliserade resultatet till varje medlem i kommissionen. Huvudsyftet med en sådan åtgärd är att göra det möjligt för en att bekanta sig med andra ledamöter av kommissionens bedömningar, utan att bli utsatt för påtryckningar på grund av att veta vem som exakt gav den eller den bedömningen. Därefter kan bedömningen upprepas.

En projektkänslighetsanalys består av följande steg:

· val av en nyckelindikator, mot vilken känsligheten bedöms (nuvärde NPV, intern avkastning IRR etc.);

· val av faktorer (inflationstakt, ekonomins tillstånd, etc.);

· beräkning av värdena för nyckelindikatorn i olika stadier av projektet (inköp av råvaror, produktion, försäljning, transport, kapitalbyggande, etc.);

Känslighetsanalys är baserad på en sekventiell enhetsändring av variabler som testats med avseende på risk. Vid varje steg ändrar endast en av variablerna dess värde med det förutspådda antalet procent (± 5%, ± 10%, ± 15%, etc.), vilket leder till en omräkning av de slutliga värdena för projektet. Kostnadsföljderna och intäkterna av finansiella resurser som bildas på detta sätt gör det möjligt att bestämma flödet av medel för varje ögonblick (eller tidsintervall), d.v.s. definiera prestationsindikatorer. Diagram skapas, vilket återspeglar beroende av de valda resulterande indikatorerna på värdet av de initiala parametrarna. Genom att jämföra de resulterande diagrammen med varandra är det möjligt att bestämma de så kallade nyckelindikatorerna som påverkar bedömningen av projektets lönsamhet mest.

Känslighetsanalys innefattar följande procedurer:

1)Forma en modell för projekt motivering i form av en uppsättning budgetar med FRÖKEN Excel, Projekt Expertnågon annan specialiserad programvara.

2)Tänk på en modell som en "svart låda", ett system med ingången till vilken projektets initiala data (till exempel produktens pris, förväntad försäljningsvolym, diskonteringsränta, låneränta, antagen inflationstakt, etc.) tillhandahålls, vid utgången "svart låda" "ta bort" endast en parameter. Oftast är det meningen NPV

)Projektets resonemang beräknas flera gånger med hjälp av den genererade modellen för olika värden på initialdata. I detta fall bildas uppsättningen initialdata enligt följande: alla parametrar för initialdata, utom en, lämnas konstanta oförändrade, en parameter anses vara variabel, vilket genererar flera av dess värden samtidigt (vanligtvis fem) med en vissa steg med relativa förändringar. Ändringar kan till exempel vara: - 20%; - tio% 0%; + 10%; + 20%. Modellen beräknas flera gånger för olika ändringar i variabelparametern.

)Beräkna den relativa tillväxttakten för de erhållna värdena av nuvärdet i förhållande till NPVgrundversionen.

)De erhållna värdena för den specifika ökningen jämförs NPVmed en specifik ökning av variabelparametern.

)Förfarandet i punkterna. 3-5 upprepas för andra initiala parametrar, tar var och en av dem separat som variabler och fixar de andra.

En av nackdelarna med känslighetsanalys är förutsättningen att varje ingångsparameter ändras oberoende av de andra. Scenarioanalys hjälper till att korrigera denna situation när en grupp av beroende beroende indikatorer ändras samtidigt.

Känslighetsanalys har en allvarlig brist - den är inte heltäckande och anger inte sannolikheten för att alternativa projekt genomförs. Känslighetsanalysen för ett investeringsprojekt bygger på en analys av förändringar i en faktor, vilket är en betydande begränsning av denna metod. Att övervinna detta problem utförs inom ramen för den statistiska testmetoden och scenariometoden, som är utvecklingen av känslighetsanalysmetoden.

Analogisk metod. Vid analys av risken för ett nytt projekt kan data om effekterna av negativa riskfaktorer på andra projekt vara mycket användbara. Vid användning av analoger används databaser om risken för liknande projekt, design- och undersökningsinstitutioners forskningsarbete och intervjuer med projektledare. Uppgifterna som erhålls på detta sätt behandlas för att identifiera beroenden i genomförda projekt för att ta hänsyn till den potentiella risken vid genomförande av nya projekt.

Viss försiktighet bör iakttas vid användning av analogimetoden. Även i de mest korrekta och välkända fallen av misslyckade genomförande av projekt är det mycket svårt att skapa förutsättningar för framtida analyser, d.v.s. förbereda en uttömmande och realistisk uppsättning möjliga scenarier för projektfel. Faktum är att de flesta negativa konsekvenserna kännetecknas av vissa funktioner.

Simuleringsmodellering (Monte Carlo -metoden). Nyligen har metoden för statistisk testning - Monte Carlo -metoden - blivit populär. Simuleringsmodellering är en målinriktad serie multivariata studier som utförs på en dator med hjälp av matematiska modeller. Denna riktning motsvarar huvudidén med systemanalys - en kombination av mänskliga förmågor som bärare av värden, en generator av idéer för att fatta beslut med formella metoder som ger möjlighet att använda datorer. Dess fördel är möjligheten att analysera och utvärdera olika "scenarier" för projektimplementering och ta hänsyn till olika riskfaktorer inom ett tillvägagångssätt. Olika typer av projekt har olika sårbarheter från risksidan, vilket avslöjas under modelleringen.

Dessa parametrar används vid simuleringsmodellering, vars algoritm kan representeras i form av följande stegsekvens:

1)Precis som i det föregående fallet bildas en projekt motiveringsmodell i form av en uppsättning budgetar som använder Projekt Experteller annan specialiserad programvara.

2)På samma sätt som motsvarande steg i känslighetsanalysalgoritmen för simuleringsmodellering övervägs också en modell som en "svart låda", ett system i vilket projektets initiala data tillhandahålls (till exempel priset på en produkt, uppskattad försäljningsvolym, diskonteringsränta, låneränta, uppskattad nivåinflation, etc.). Vid utgången av den svarta rutan "tas bort" bara en parameter. Oftast är det meningen NPV, som genererar ett projekt med sådana initiala data.

)En variabel faktor väljs och, om det behövs, resten fixas, men till skillnad från den tidigare metoden beräknas hälften av modellen enligt följande. Modellen "bombarderas" med slumpmässiga tal med en fördelningslag som är karakteristisk för beteendet hos den initiala variabelparametern för resten av de fasta värdena. Serie av slumpmässiga tal kan vara sekvenser av flera tusen eller till och med tiotusentals värden som simulerar en förändring i en variabel parameter, medan en sådan serie i känslighetsanalysen endast bestod av fem värden.

)De resulterande värdena för den resulterande parametern bearbetas (t.ex. NPV) för att bestämma egenskaperna hos beteendet hos den resulterande kvantiteten. Asymmetrin och kurtosen hos den resulterande parametern bestäms.

)Motsvarande beteendelagar för de initiala parametrarna jämförs med lagen om beteende för den resulterande kvantiteten. Ändringar i parametrarna för fördelningen av den resulterande parametern i förhållande till parametrarna för den initiala faktorens beteende kommer att indikera betydelsen, risknivån och tendensen att ändra projektets resulterande parameter.

)Lämpliga slutsatser dras och en riskfaktorhanteringsplan upprättas.

Nackdelen med denna metod är att den använder sannolikhetsegenskaper för bedömningar och slutsatser, vilket inte är särskilt bekvämt för direkt tillämpning och inte tillfredsställer projektledare. Trots de angivna nackdelarna gör denna metod det dock möjligt att identifiera risken för de projekt för vilka beslutet inte kommer att förändras. Det bör noteras att denna metod i allmänhet är ganska mödosam, eftersom den möjliggör cyklisk upprepning av samma beräkningar på modellen många tusen gånger i processen att ersätta en serie slumpmässiga tal som de initiala uppgifterna, på grund av som metoden fick sitt andra namn - Monte -metoden. Praktiken visar att användningen av Monte Carlo -simulering är motiverad, först och främst, för stora och dyra projekt.

Scenariometod. Scenariometoder inkluderar följande steg:

· en beskrivning av hela uppsättningen möjliga förutsättningar för projektets genomförande i form av lämpliga scenarier eller modeller som tar hänsyn till systemet med begränsningar av värdena för de viktigaste tekniska, ekonomiska, etc. projektparametrar;

· omvandling av den ursprungliga informationen om osäkerhetsfaktorer till information om sannolikheten för individuella genomförandevillkor och motsvarande prestationsindikatorer eller om intervallet för deras förändring;

· fastställande av prestationsindikatorer för projektet som helhet, med beaktande av osäkerheten i förutsättningarna för dess genomförande.

Som ett resultat av analysen av scenarierna bestäms effekten på indikatorerna för investeringsprojektets ekonomiska effektivitet av den samtidiga förändringen av alla andra variabler i projektet, som kännetecknar dess kassaflöden. Fördelen med denna metod är att parametrarnas avvikelser beräknas med hänsyn till deras inbördes beroende (korrelationer).

När man bygger modeller är det nödvändigt att aktivt engagera sig i insamlingen och formaliseringen av expertbedömningar, särskilt när det gäller produktion och tekniska risker. Den största fördelen med att använda expertbedömningar är möjligheten att använda experters erfarenhet i projektanalysprocessen och ta hänsyn till påverkan av olika kvalitativa faktorer.

Som ett resultat är det lämpligt att bygga minst tre scenarier: pessimistiska, optimistiska och de mest sannolika (realistiska eller genomsnittliga). Huvudproblemet i den praktiska användningen av scenariometoden är behovet av att bygga en modell för ett investeringsprojekt och identifiera sambandet mellan variablerna.

Nackdelarna med scenariometoden inkluderar:

· behovet av betydande kvalitativ forskning av projektmodellen, d.v.s. skapande av flera modeller som motsvarar varje scenario, inklusive omfattande förberedande arbete för urval och analytisk bearbetning av information;

· otillräcklig osäkerhet, suddighet av gränserna för scenarier. Korrektheten av deras konstruktion beror på kvaliteten på modellens konstruktion och den initiala informationen, vilket avsevärt minskar deras prediktiva värde. När man konstruerar uppskattningar av värdena på variabler för varje scenario är en viss frivillighet tillåten;

· effekten av ett begränsat antal möjliga kombinationer av variabler genom att antalet scenarier som ska utarbetas i detalj är begränsat, liksom antalet variabler som ska varieras, annars kan en överdriven mängd information erhållas, förutsägelseeffekten och det praktiska värdet reduceras kraftigt.

Scenario metoden för undersökning av projektrisker har följande funktioner som kan betraktas som dess fördelar:

· med beaktande av förhållandet mellan variabler och påverkan av detta förhållande på värdena för integrerade indikatorer;

· konstruktion av olika alternativ för genomförandet av projektet;

Sammanfattningsvis bör det noteras att valet av specifika metoder för att bedöma riskerna med verkliga investeringar bestäms av ett antal faktorer:

1.Typ av investeringsrisk.

2.Fullständigheten och tillförlitligheten hos den informationsbas som bildats för att bedöma sannolikhetsnivån för olika investeringsrisker.

.Kvalifikationsnivån för de investeringsförvaltare som utför utvärderingen.

.Investeringsförvaltarnas tekniska och mjukvarutrustning, möjligheten att använda modern datorteknik för en sådan bedömning.

.Möjligheten att locka kvalificerade experter etc. till bedömningen av komplexa investeringsrisker.

4. Metoder för att minska projektrisker

Att förstå projektriskens art och dess kvantitativa bedömning tillåter inte alltid en effektiv hantering av verkliga investeringar. I det här fallet är metoderna och metoderna för direkt påverkan på risknivån i syfte att minimera den, öka säkerheten och den finansiella stabiliteten hos designföretaget av särskild vikt.

Åtgärder för att minska projektrisken utförs i två riktningar:

1.Undvika uppkomsten av möjliga risker.

2.Minska risken.

Det första är att försöka undvika eventuella risker för företaget. Beslutet att vägra risk kan fattas i beslutsfasen, liksom genom att avstå från någon typ av verksamhet som företaget redan är involverat i. Att undvika uppkomsten av möjliga risker inkluderar vägran att använda stora volymer lånat kapital (undvika finansiell risk uppnås), vägran från överdriven användning av investeringstillgångar i låglikvid form (undvika risken för minskad likviditet). Denna riktning för att minska nivån på projektrisken är den enklaste och mest radikala. Det låter dig helt undvika eventuella förluster, men ger inte heller en möjlighet att få den vinst som är förknippad med riskfylld verksamhet.

För att minska effekterna av risker finns det två sätt:

1.Vidta åtgärder för att säkerställa att de avtalsenliga skyldigheterna fullgörs i det att avtal ingås.

2.Öva kontroll över ledningsbeslut i processen för projektimplementering.

På den första vägen finns det flera alternativ:

·försäkring;

· säkerhet (vid låneavtal) i form av pant, garanti, säkerhet, förverkande eller kvarhållande av gäldenärens egendom;

· stegvis uppdelning av godkännandeprocessen för projektanslag;

· diversifiering av investeringar.

Varianter av ledningsbeslut för att minska projektrisken kan utföras med följande metoder:

1.Reservera medel för att täcka oförutsedda utgifter.

2.Omstrukturering av lån.

Låt oss titta på några av sätten att minska projektrisken.

Ett av de viktigaste sätten att minska projektrisken är diversifiering, till exempel fördelningen av företagsinsatser mellan aktiviteter, vars resultat inte är direkt relaterade till varandra. Alla investeringsbeslut som rör ett specifikt projekt kräver att den som fattar detta beslut överväger projektet tillsammans med andra projekt och med företagets befintliga verksamhet. För att minska risken är det önskvärt att planera produktionen av sådana varor och tjänster, vars efterfrågan förändras i motsatta riktningar.

Fördelningen av projektrisk mellan projektdeltagare är effektivt sätt dess minskning, den bygger på partiell överföring av risker till partner i enskilda investeringssituationer. Samtidigt är det mest logiskt att ansvara för deltagaren som har förmågan att mer exakt och bättre beräkna och kontrollera risk. Riskfördelning beaktas vid utvecklingen av projektets finansiella plan och dokumenteras i kontraktshandlingar.

Ett möjligt sätt att minska risken är att försäkra den, som i huvudsak består i att överföra vissa risker till ett försäkringsbolag. När man beslutar om extern riskförsäkring är det nödvändigt att bedöma effektiviteten av denna metod för riskreducering, med hänsyn till följande parametrar:

1.Sannolikheten för att en försäkrad händelse inträffar för denna typ av projektrisk.

2.Graden av försäkringsskydd för risken, bestämd av försäkringsgraden (förhållandet mellan det försäkrade beloppet och storleken på försäkringsfastighetsbedömningen).

.Försäkringsräntans storlek jämfört med dess genomsnittliga storlek på försäkringsmarknaden för denna typ av försäkring.

.Försäkringspremiens storlek och förfarandet för dess betalning under försäkringsperioden m.m.

Utländsk försäkringspraxis använder full försäkring av investeringsprojekt. Villkoren för den ryska verkligheten tillåter för tillfället endast delvis att försäkra projektrisker: byggnader, utrustning, personal, vissa extrema situationer.

Kostnadstyp Förändring av oförutsedda kostnader,% Kostnader / arbetstid för ryska artister + 20 Kostnader / varaktighet för utländska artisters arbete + 10 Ökning av direkta produktionskostnader + 20 Minskning i produktion - 20 Ökning av ränta för ett lån + 20

Förutom att reservera för force majeure -omständigheter är det nödvändigt att skapa ett system med reserver hos företaget för optimal kassaflödeshantering. Vi talar om bildandet av en reservfond, en fond för återbetalning av dåliga kundfordringar, upprätthållande av en optimal lagernivå och ett standardbalans av likvida medel. Bokning av medel är i själva verket företagets självförsäkring (internförsäkring). Det bör komma ihåg att försäkringsreserver i alla dess former, även om de gör att du snabbt kan kompensera för förlusterna, dock "fryser" användningen av en ganska påtaglig mängd investeringsresurser. Som ett resultat minskar effektiviteten i att använda företagets eget kapital och beroendet av externa finansieringskällor ökar.

Begränsning som ett sätt att minska risker är att fastställa en högsta tillåtna summa medel för företaget för utförande av vissa operationer (eller projektstadier), i händelse av förlust som inte kommer att påverka företagets ekonomiska situation väsentligt. . Begränsning tillämpas av banker vid beviljande av lån, industriföretag- vid försäljning av varor på kredit, bestämning av investeringsbeloppet, fastställande av beloppet av lånade medel, liksom i andra situationer.

Förvärv av ytterligare information spelar en viktig roll för att minska projektrisker. Syftet med ett sådant förvärv är att förtydliga vissa parametrar i projektet, öka tillförlitligheten och tillförlitligheten för den ursprungliga informationen, vilket minskar sannolikheten för att fatta ett ineffektivt beslut. Metoder för att få ytterligare information inkluderar att köpa den från andra organisationer, genomföra ett ytterligare experiment etc. Komplett och tillförlitlig information är en speciell typ av produkt som du måste betala för, men dessa kostnader betalar sig till följd av att du får betydande fördelar med en mindre riskfylld investering.

Avslutande genomgången av huvudaspekterna i teorin om projektriskhantering bör följande noteras. Identifiering av projektrisker, deras redovisning och analys är en del av gemensamt system säkerställa en ekonomisk enhets ekonomiska tillförlitlighet.

Slutsats

Sammanfattningsvis bör följande huvudaspekter noteras.

Risk i en marknadsekonomi åtföljer alla ledningsbeslut. Detta gäller särskilt investeringsbeslut, vars konsekvenser påverkar företagets verksamhet under en lång tid.

Bibliografi

1.Afonasova, A.M. Projektanalys. Föreläsningar [Elektronisk resurs] / А.М. Afonasov. Åtkomstläge: # "motivera"> 2. Blank, I.A. Kapitalförvaltning [Text]: utbildning / I.А. Form. - 2: a uppl., Rev. och lägg till. -K.: Elga-N, Nika-Center, 2007.-448 sid.

.Kalmykova, T.S. Investeringsanalys [Text] / T.S. Kalmykov. - M.: INFRA-M, 2009.- 240 s.

.V.V. Kovalev Introduktion till ekonomistyrning [Text] / V.V. Kovalev. - M.: Finans och statistik, 2008. - 786 s.: Ill.

.Osipova, L.M. Ekonomisk bedömning av investeringar [Text]: riktlinjer / L.M. Osipova. - Kemerovo: Tryckeri för GU KuzGTU, 2011.- 40 sid.

.Kharlamenko, E.V. Kvantitativ analys av investeringsprojektrisker [Text] // E.V. Harlamenco. - Ryskt företagande. - 2009. - Nr 5 (1).

.Tsarev, V.V. Utvärdering av ekonomisk effektivitet [Text] / V.V. Tsarev. - SPb.: Peter, 2007.- 464 sid.

projektriskinvesteringskänslighet

Handledning

Behöver du hjälp med att utforska ett ämne?

Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster om ämnen som intresserar dig.
Skicka en förfrågan med angivelse av ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Risker orsakas av de osäkerheter som finns i varje projekt. Risker kan vara ”kända” - de som identifieras, bedöms, för vilka planering är möjlig. "Okända" risker är de som inte identifieras och inte kan förutsägas. Även om de specifika riskerna och förutsättningarna för deras förekomst inte är definierade, vet projektledare av tidigare erfarenhet att de flesta riskerna kan förutses.

Genom att genomföra projekt med en hög grad av osäkerhet i element som mål och teknik för att uppnå dem, uppmärksammar många företag utvecklingen och tillämpningen av företagens riskhanteringsmetoder. Dessa metoder tar hänsyn till både särdragen i projekt och metoder för företagsledning.

American Project Management Institute (PMI), som utvecklar och publicerar standarder inom projektledning, har väsentligt reviderat avsnitten om riskhanteringsförfaranden. Den nya versionen av PMBOK (som förväntas antas år 2000) beskriver sex riskhanteringsförfaranden. I denna artikel erbjuder vi en kort översikt över riskhanteringsprocedurer (inga kommentarer).

Hantering av risker- det här är processerna som är förknippade med identifiering, analys av risker och beslutsfattande, vilket inkluderar att maximera det positiva och minimera de negativa konsekvenserna av förekomsten av riskhändelser.

Projektriskhanteringsprocessen innehåller vanligtvis följande procedurer:

- urval av metoder och planering av.
Risk identifiering- identifiera risker som kan påverka projektet och dokumentera deras egenskaper.
Kvalitativ riskbedömning- en kvalitativ analys av risker och villkoren för deras inträffande för att avgöra deras inverkan på projektets framgång.
Kvantifiering- kvantitativ analys av sannolikheten och effekterna av riskernas konsekvenser för projektet.
- fastställande av förfaranden och metoder för att mildra de negativa konsekvenserna av riskhändelser och utnyttja de potentiella fördelarna.
Övervakning och kontroll av risker- riskövervakning, identifiering av återstående risker, genomförande av projektets riskhanteringsplan och bedömning av effektiviteten i åtgärder för att minimera risker.

Alla dessa procedurer interagerar med varandra såväl som med andra procedurer. Varje procedur utförs minst en gång i varje projekt. Även om de förfaranden som presenteras här anses vara diskreta element med väldefinierade egenskaper, kan de i praktiken överlappa och interagera.

Riskhanteringsplanering

Riskhanteringsplanering- processen för att fatta beslut om tillämpning och planering av riskhantering för ett specifikt projekt. Denna process kan innefatta organisatoriska beslut, bemanning av projektriskhanteringsprocedurer, val av föredragen metodik, datakällor för riskidentifiering, tidsram för lägesanalys. Det är viktigt att planera riskhantering som passar både risknivå och typ och projektets betydelse för organisationen.

Risk identifiering

Risk identifiering identifierar vilka risker som sannolikt påverkar projektet och dokumenterar egenskaperna hos dessa risker. Riskidentifiering kommer inte att vara effektiv om den inte utförs regelbundet under hela projektet.

Riskidentifiering bör involvera så många deltagare som möjligt: projektledare, kunder, användare, oberoende specialister.

Riskidentifiering är en iterativ process. Initialt kan riskidentifiering göras av en del av projektledarna eller av en grupp riskanalytiker. Ytterligare identifiering kan hanteras av kärngruppen av projektledare. Oberoende specialister kan delta i den sista etappen av processen för att bilda en objektiv bedömning. Ett eventuellt svar kan fastställas under riskidentifieringsprocessen.

Kvalitativ riskbedömning

Kvalitativ riskbedömning- processen att presentera en kvalitativ analys av riskidentifiering och identifiering av risker som kräver snabba åtgärder. Denna riskbedömning avgör riskens svårighetsgrad och väljer ett svar. Tillgängligheten av medföljande information gör det lättare att prioritera olika riskkategorier.

Kvalitativ riskbedömning är en bedömning av förutsättningarna för förekomst av risker och bestämning av deras inverkan på projektet med hjälp av standardmetoder och medel. Att använda dessa verktyg hjälper till att delvis undvika de osäkerheter som ofta uppstår i ett projekt. Under ett projekts livscykel måste det ske en kontinuerlig omvärdering av risker.

Kvantitativ riskbedömning

Kvantitativ riskbedömning avgör sannolikheten för risker och effekterna av riskernas konsekvenser för projektet, vilket hjälper projektledningsgruppen att fatta korrekta beslut och undvika osäkerheter.

En kvantitativ riskbedömning gör att du kan avgöra:

sannolikheten för att uppnå projektets slutmål;
graden av riskpåverkan på projektet och mängden oförutsedda kostnader och material som kan behövas;
risker som kräver ett tidigt svar och mer uppmärksamhet, liksom konsekvenserna av deras konsekvenser för projektet;
faktiska kostnader, beräknade slutdatum.

En kvantitativ riskbedömning följer ofta med en kvalitativ bedömning och kräver också en riskidentifieringsprocess. Kvantitativ och kvantitativ riskbedömning kan användas separat eller tillsammans, beroende på tillgänglig tid och budget, behovet av kvantitativ eller kvalitativ riskbedömning.

Riskhanteringsplanering

Riskresponsplanering är utveckling av metoder och teknik för att minska den negativa effekten av risker på ett projekt.

Tar ansvar för effektiviteten av att skydda projektet från exponering för risker. Planering innebär att identifiera och kategorisera varje risk. Svarssignalens effektivitet kommer direkt att avgöra om riskens inverkan på projektet kommer att vara positiv eller negativ.

Responsplaneringsstrategin bör vara lämplig för typer av risker, ROI och timing. De frågor som diskuteras under mötena bör vara tillräckliga för uppgifterna i varje steg i projektet och överens med alla medlemmar i projektledningsgruppen. Normalt krävs flera alternativ för riskhanteringsstrategier.

Övervakning och kontroll

Övervakning och kontrollövervaka identifiering av risker, fastställa återstående risker, säkerställa genomförandet av riskplanen och utvärdera dess effektivitet med tanke på riskminskningen. Riskindikatorer förknippade med genomförandet av villkoren för att planen ska uppfyllas registreras. Övervakning och kontroll följer med processen för projektimplementering.

Projektkontroll av hög kvalitet ger information som hjälper till att fatta effektiva beslut för att förebygga risker. För att ge fullständig information om projektets genomförande krävs interaktion mellan alla projektledare.

Syftet med övervakning och kontroll är att ta reda på om:

Riskresponssystemet implementerades i enlighet med planen.
Svaret är tillräckligt effektivt eller förändringar behövs.
Riskerna har förändrats från det tidigare värdet.
Riskernas inflytande börjar.
De nödvändiga åtgärderna har vidtagits.
Exponeringen för riskerna var planerad eller ett oavsiktligt resultat.

Kontroll kan innebära att man väljer alternativa strategier, gör justeringar, gör om projektet för att uppnå baslinjen. Det bör finnas en ständig interaktion mellan projektledarna och riskgruppen, alla förändringar och företeelser ska registreras. Projektframstegsrapporter bör genereras regelbundet.