Åtgärder för att minimera personalrisker. Innehåll, klassificering och faktorer som påverkar förekomsten av personalrisker. Bildande av företagets internkontrollsystem
Introduktion
För de flesta chefer och chefer faller säkerheten för alla företag - stora som små, kommersiella och icke-kommersiella, industriella och verksamma inom tjänstesektorn, inte inom personalförvaltningstjänsternas kompetens. Organisationens säkerhet är oftast företagets säkerhetstjänsts ansvar. I förståelsen av företagets ledning är säkerhet inte skyddet av organisationen från hot och risker ur juridisk synvinkel, utan endast skyddet av företaget från den fysiska aggressionen från det kriminella lagret av personer. Möjligheten att använda sin tjänsteställning för personliga ändamål, till exempel genom att en anställd innehar en nyckelposition i företaget, beaktas inte. En sådan risk tas inte ofta med i beräkningen som kan medföra stora ekonomiska och tidsmässiga kostnader, såsom ofullständigt eller dåligt utförande. officiella uppgifter, stöld, spridning av konfidentiell officiell information, affärshemligheter och så vidare.
V moderna förhållanden När illojal konkurrens är utbredd, förvandlas en sådan försumlig inställning från ledningen till att skydda företaget från riskerna och hoten från organisationens huvudresurs och rikedom - den redan arbetande "fasta" personalen, till miljontals förluster, och ofta - konkurs.
I organisationer finns det ofta en särskild tjänst för detta, som kommer i kontakt med personalen, främst om det är nödvändigt att ”bryta igenom baserna” för nyckelmedarbetare som anställs, eller för att undertrycka till exempel slagsmål mellan anställda under en företagssemester, samt att skydda byggnaden från inträngning av främlingar, etc. I grund och botten ligger uppgifterna att "skydda" företaget så att säga inte inuti, utan utanför det, som börjar med fysiskt skydd mot oönskade personer och slutar med geniala åtgärder för att förhindra hot från brottslingar eller skrupelfria konkurrenter. För detta används ofta inte en intern uppdelning av organisationen utan ett externt, ofta helt tredje parts säkerhetsföretag som endast utför sina uppgifter inom den strikt begränsade ramen för avtalet för tillhandahållande av tjänster. Utförandet av icke-standardiserade säkerhetsfunktioner mot hot från företagets egen personal ligger kvar på ledningens "samvete". Och varje gång i varje nytt specifikt fall står företaget inför behovet av att samla in pengar för möjlig lösning problem och neutralisera dess konsekvenser. Ofta förvandlas en sådan "återhämtning"-politik till en likvidation av företaget.
I verkligheten finns det, förutom externa hot mot företagets säkerhet, även interna hot som härrör från dess huvudsakliga resurs - personal. Det här handlar inte bara om någons vårdslöshet eller inkompetens, utan också om ganska avsiktlig stöld, sabotage, mutor, avslöjande byteshemlighet och andra oärliga handlingar av anställda. Sådana handlingar orsakar faktiskt mer skada och skada för företag än till exempel industrispionage.
Chefer tänker mer på externa hot, förbereder sig mer noggrant på dem och upplever därför deras konsekvenser lättare. De uppfattar uppenbarligen miljö som fientlig förväntas ingen nåd och ådelningar från den. Organisationens interna miljö är våra divisioner, våra medarbetare, vilka vi anställt och som vi litar på. Och följaktligen blir interna hot mer oväntade för oss och orsakar mer moralisk och psykologisk skada.
Därför är det rimligt att skapa en ledningsstruktur på företaget, som kommer att vara skyldig att utföra funktionerna att kontrollera anställda, skydda företaget från risker och hot från personal. Moderna företag, inför missbruk av sina juridiska rättigheter, förfalskning av dokument, avslöjande av företagsföretagshemligheter och annat avsiktligt och oavsiktligt "sabotage" av sina anställda, skapar sin egen säkerhetstjänst inom ramen för personalavdelningen eller rättstjänst, tilldela den dessa funktioner och lagligt föreskriva ledningsförfaranden, med hänsyn till personalens särdrag. Övning visar att förebyggande personalpolitik inom området för att skydda en organisation från risker och hot i samband med åtgärden eller, omvänt, med personalens passivitet, visar det sig inte bara vara ekonomiskt fördelaktigt för ett företag på den moderna marknaden, där informationssäkerhet blir allt viktigare, men ofta beror själva existensen av en organisation i princip på den.
Det presenterade arbetet ägnas åt ämnet "Skydd av företaget från risker och hot från personal". Problemet med denna studie har relevans i den moderna världen. Detta bevisas av den frekventa studien av de frågor som tagits upp: personalkontroll, bedömning av nivån på personallojalitet samt urval och anställning av pålitlig personal. Detta ämne studeras i korsningen av flera sammanhängande discipliner samtidigt. Dessa är psykologi, management och sociologi.
Många arbeten har ägnats åt forskningsfrågor. Dessa inkluderar verk av sådana kända personer som Shipilova O., inom området för personallojalitet, Borodina I.A., inom området företagssäkerhet, Chumarina I.G. - Direktör för byrån för forskning och förebyggande av bedrägerier och Nezhdanov I.Yu. Det finns också många verk av utländska författare: Michael Levy, Barton A. Weitz.
Ytterligare uppmärksamhet på frågan om "Skydda företaget från risker och hot från personal" är nödvändig för att djupare och underbygga lösningen av särskilda aktuella problem i ämnet för denna studie. Detta är valet av pålitlig personal, stöd till personal och smärtfri uppsägning av personal, både för företaget och för den anställde.
Relevansen av detta arbete beror å ena sidan på det stora intresset för detta ämne i den moderna världen, å andra sidan på dess otillräckliga utveckling. Att överväga frågor som rör ämnet att skydda företaget från risker och hot är av både teoretisk och praktisk betydelse. Resultaten kan användas för att utveckla en metodik för att skydda företaget från risker och hot från personal.
Personalsäkerhet är den dominerande delen av företagets ekonomiska säkerhet, på grund av att anställda är den primära delen av alla organisationer. Därför är personalen föremålet för denna studie.
Samtidigt är ämnet för studien systemet för att skydda företaget från risker och hot från personal. Syftet med arbetet är att studera ämnet "Skydd av företaget från risker och hot från personal" utifrån den senaste inhemska och utländska forskningen, samt utvecklingen av ledningsmetoder för att skydda företaget från risker och hot från personal.
För att uppnå detta mål har jag satt upp följande uppgifter:
en studie teoretiska aspekter och identifiera arten av risker och hot som personalen utgör;
b) visa att säkerställandet av den inre säkerheten bör vara en permanent, målmedveten och klart förstådd del av företagets personalpolitik;
c) beskriva möjliga åtgärder för att skydda företaget från risker och hot från personal.
Verket har en traditionell struktur och innehåller en inledning, huvuddelen, bestående av 4 kapitel, en avslutning och en bibliografisk lista.
Inledningen underbygger relevansen av valet av ämne, sätter upp mål och mål för studien, karaktäriserar forskningsmetoderna och informationskällorna.
Kapitel ett behandlar allmänna frågor. Den definierar de grundläggande begreppen, beskriver de teoretiska aspekterna och arten av de risker och hot som personalen utgör.
Det andra kapitlet behandlar konsultföretaget NOU "Baikal Institute of Training", ger dess egenskaper, organisationsstruktur, överväger potentiellt utgående hot från personal.
Kapitel tre är av praktisk karaktär och, baserat på individuella uppgifter, utvecklas ett adekvat system för regulatorisk och rättslig reglering, vilket kommer att göra det möjligt för företaget att uppleva färre hot och drabbas av färre förluster på grund av personalens agerande.
Det fjärde kapitlet beskriver projektets säkerhet och miljövänlighet.
Informationskällorna för att skriva arbetet var grundläggande utbildningslitteratur, teoretiska arbeten av tänkare inom det aktuella området, artiklar och recensioner inom specialiserade och tidskrifter tillägnad ämnet "Enterprise Security", referenslitteratur, andra relevanta informationskällor.
1 Risker och hot relaterade till personal
Egen personal, som är den primära komponenten i alla företag, kan ofta orsaka skada hundratals gånger större än skrupelfria konkurrenter eller inkräktare. En skrupellös anställd, som är i ett team, förstör och förstör företaget från insidan, och ingen kommer någonsin att misstänka honom för detta. Det är inte alls nödvändigt för honom att vara en person som vill att företaget går i konkurs eller skadar ledaren. Han kan helt enkelt agera "i enlighet med situationen", eller till och med vara säker på riktigheten av sina handlingar, absolut inte ångra sig från dem.
Man bör skilja mellan begreppen risker och hot. Låt oss fixa begreppen: "risk" är möjligheten till fara, misslyckande. Företaget tar risker genom att i sin personal behålla en anställd som utför sina arbetsuppgifter i ond tro. "Hot" är en potentiell fara. Som hot kan vi betrakta hotet om stöld av konfidentiell information (materiella eller ekonomiska resurser), företagsbedrägerier, förlust av kunder etc. Listan över hot är ganska varierad. Avsiktlig skada på anställda utgör ett större hot mot företagets säkerhet än till exempel ohederligt utförande av arbetsuppgifter.
Beskrivning av de risker som är förknippade med personalens arbete
1.1.1 Otillbörligt utförande av arbetsuppgifter på grund av arbetstagarens bristande anpassning
Det orättvisa utförandet av den anställde av sina uppgifter upptar en av de första platserna bland de problem som är förknippade med personal. När allt kommer omkring beror arbetet i organisationen som helhet på hur en enskild anställd arbetar.
I den hårda konkurrensen är det mycket viktigt att den service som företaget erbjuder är högre än andra företags. Därför är hur personalen arbetar väldigt viktigt. Utövar han sina uppgifter korrekt, vet han vad han har för funktioner. Annars ökar risken att tappa kunder.
Felaktigt organiserade förvaltningsförfaranden är i första hand orsaken till att den anställde utför sina yrkesuppgifter ohederligt. Anpassningen av anställda i företaget är det första ledningsförfarande som vi kommer att överväga.
Den främsta orsaken till att en anställd inte fullgör sina arbetsuppgifter eller felaktigt fullgör sina uppgifter är följande aspekt: ofta har ingen att göra med en nykomling, i bästa fall den ges till kollegor och erbjuds att bekanta sig med arbetsbeskrivningar. De flesta företag har inte ens grundläggande onboarding-program. Men intrycket av de första dagarna på en ny plats sätter vanligtvis djupa spår och kan ha en negativ inverkan på motivationen och attityden till teamet, och viktigast av allt, den anställdes plikter.
Det är just på grund av avsaknaden av ett anpassningssystem som en anställd kan uppleva en känsla av utanförskap och inta en negativ ställning till företaget redan från första arbetsdagen.
En nyanställd saknar i regel vissa yrkeskunskaper. Det är för att fylla på denna kunskap och ta bort svårigheterna under den inledande perioden som teknik behövs, ett system för att utbilda en ny medarbetare, som täcker alla anpassningsområden: organisatoriskt, professionellt och sociopsykologiskt.
Organisatorisk anpassning, enligt vår mening, är en nyanställds acceptans av sin status i företaget, förståelse för dess struktur och befintliga ledningsmekanismer.
För nybörjare erbjuds i bästa fall lokala föreskrifter, instruktioner, strukturdiagram för studier. Praxis visar dock att bekantskapen med sådana handlingar vanligtvis är av formell karaktär, eftersom det är svårt att ta till sig en stor mängd information på kort tid, omsätta den i praktiken och utvärdera vikten av vissa bestämmelser.
djup och högkvalitativ interaktion av innehållet i hela spektrumet av vetenskaplig forskning och akademiska discipliner inom managementutbildning.
Bibliografisk lista
1. Afanasiev V.Ya. Bildning vetenskaplig skola ledning / Problem med förvaltning / V.Ya. Afanasiev, A.V. Raichenko. - M.: PTPU. - 2012. - Nr 5.
2. Studie av utvecklingen av teorin om förvaltning av socioekonomiska system: monografi. / Ed. V.A. Kozbanenko. - M.: GUU, 2012.
3. Kozlova O.V. Vetenskapliga grunder för förvaltning / O.V. Kozlova, I.N. Kuznetsov. - M.: Ekonomi, 1968.
4. Raychenko A.V. Om förhållandet mellan ledning och ledning som vetenskapliga kategorier / Högre utbildning i dag. - 2011. - Nr 2.
5. Management theory / Redigerad av V.Ya. Afanasiev. - M.: Yurayt, 2013.
A.E. Mitrofanova
KLASSIFICERING AV PERSONALRISKER I ORGANISATIONENS PERSONALLEDNINGSSYSTEM
Nyckelord: personalrisker, personalhantering, riskområde, riskobjekt.
När det gäller att fastställa personalrisker, agerar metoder ofta slumpmässigt, listan över risker bör vara ganska uttömmande, systematiskt presenterad, eftersom fullständigheten av idéer om personalrisker i en organisation är direkt relaterade till tillförlitligheten av dess säkerhet.
Klassificering av risker, som involverar deras indelning i grupper enligt vissa kriterier, gör att du kan bedöma var och en av dem gemensamt system och skapar potentiella möjligheter att välja de mest effektiva lämpliga riskhanteringsmetoderna och teknikerna. Personalrisker till sin natur är komplexa risker, vilket leder till en ganska mångsidig klassificering av personalrisker. Den föreslagna klassificeringen av personalrisker är baserad på principerna komplexitet, kontinuitet, hierarki, autonomi, flexibilitet
Med hänsyn till var personalrisker är lokaliserade delas de in i två stora grupper: externa och interna. Externa personalrisker är de negativa effekterna av den yttre miljön som påverkar både processerna inom företaget som helhet och dess personalsäkerhet.
Externa personalrisker inkluderar:
Politisk - ofullkomligheten i den rättsliga ramen, verksamheten i offentliga organisationer, rörelser, partier etc.,
Ekonomiska - inflationsprocesser, svår situation på arbetsmarknaden
© Mitrofanova A.E., 2013
Sociodemografisk – få in anställda olika sorter missbruk (alkohol, droger, etc.), aktiviteter i den kriminella miljön, etc.;
Naturligt och klimatiskt - översvämningar, jordskred, etc.; teknogena faktorer;
Marknad (konkurrenskraftig) - närvaron av konkurrenter mer attraktiva arbetsförhållanden, tjuvjaga anställda, utöva extern press på anställda (mutor, utpressning), etc.
Interna risker inkluderar personalrisker, vars källor finns inom organisationen. De kan inte vara mindre destruktiva än externa. Man får inte glömma att det finns ett nära samband mellan externa och interna personalrisker. Det kan bestå i att en källa till yttre fara, till exempel en konkurrent, målmedvetet förstärker sjukliga tendenser inom den rivaliserande organisationen för att försvaga eller förstöra den helt.
Interna personalrisker är i sin tur, enligt riskkällor, uppdelade i personliga risker och risker i personalledningssystemet. Personliga risker uppstår som ett resultat av manifestationer av professionella, affärsmässiga och personliga egenskaper hos företagets personal. I sin tur inkluderar personliga risker följande typer:
Biologiska risker (ålder, hälsonivå, psykofysiologiska egenskaper, förmågor);
Sociopsykologiska risker (demotivation, lojalitet, sociala roller, mellanmänskliga konflikter);
Moraliska risker (tro, tro, värderingar, kultur);
Intellektuella risker (nivå av intelligens, utbildning);
Ekonomiska risker (kreativ och professionell potential, kvalifikationer, arbetslivserfarenhet);
Risker för opålitlighet (närsynthet, vårdslöshet, plötslig förändring i ekonomisk situation, godtrogenhet, bedrägeri, brottsregister etc.).
Riskerna med personalledningssystemet särskiljs av delsystem i personalledningssystemet:
1) risker förknippade med personalplanering och marknadsföring, inklusive:
Brist på tilldelning av positioner från vilka de farligaste säkerhetshoten kan komma;
Ineffektiv bestämning av det erforderliga antalet personal (eller brist på sådan);
Suboptimal kvantitativ sammansättning;
Balans mellan kön, ålder och utbildningsgrupper av personal;
Låg kvalifikationsnivå och så vidare.;
2) risker förknippade med arbetsrelationer, inklusive:
Förekomst av intressekonflikter mellan anställda och arbetsgivare;
Ogynnsamt sociopsykologiskt klimat i teamet;
Bristande integritetspolicy i förhållande till kunder, anställda och arbetsgivare;
Brist på åtgärder för att identifiera, förebygga och undertrycka oönskade handlingar från anställdas sida som kan skada organisationens intressen etc.;
3) risker för arbetsförhållanden och arbetsskydd, inklusive:
Brist på åtgärder för att bevara och upprätthålla personalens fysiska och psykiska hälsa;
Ineffektiva socioekonomiska arbetsförhållanden;
Ogynnsamma psykofysiologiska och sanitära och hygieniska arbetsförhållanden;
Ineffektiv organisation av personalarbetet;
Irrationella arbetssätt och vila etc.;
4) risker för personalens motivation, inklusive:
Brist på personalens motivationsprogram;
Brist på ett ansvarssystem;
Brist på motivation bland anställda att komma med initiativförslag för att förbättra säkerheten i organisationen;
Brist på incitament att behålla personal;
Brist på mekanismer för att identifiera motiv och skäl för uppsägning av värdefulla anställda och platsen för deras efterföljande anställning etc.;
5) risker med personalutbildning och utveckling, inklusive:
Brist på koppling mellan lärande och utvärdering av resultat;
Organisationens struktur och kultur bidrar inte till implementeringen av den förvärvade kunskapen;
Brist på samband mellan utbildning och certifieringsförfarande;
Dålig kvalitet på utbildning, etc.;
6) risker med affärsutvärdering av personal, inklusive:
Brist på bedömning av olika former av manifestation av illojalitet och opålitlighet hos anställda i organisationen;
Olika standarder för arbetare som gör samma jobb;
Likhet mellan övertygelser och åsikter som en faktor som påverkar affärsutvärdering;
Subjektivitet av metoder för affärsbedömning av personal;
Utvärdering av en anställd inte genom prestationsresultat, utan genom personliga egenskaper;
Förändring av standarder i samband med affärsutvärdering;
Användning av ett smalt intervall av uppskattningar;
Jämförelse av anställda med varandra, inte med prestationsstandarder;
Brist på affärsbedömningsslutsatser, ledningsbeslut etc.;
7) risker för social utveckling av personal, inklusive:
Brist på villkor som syftar till att öka de anställdas lojalitet;
Inget extra sociala garantier minskad personal och sysselsättningsstöd;
Brist på ett socialt paket, med hänsyn till säkerhetskraven från organisationens och den anställdes sida, etc.;
8) risker för en ineffektiv organisationsstruktur, inklusive:
Orimlighet i antalet anställda, med hänsyn till organisationens utvecklingsstrategi;
Det irrationella i organisationens organisationsstruktur;
Brist på personalledningstjänst;
Ineffektiv funktionell fördelning av ansvar och arbetsuppgifter för personalförvaltning etc.;
9) risker med juridiskt stöd, inklusive:
Brist på kontroll över den anställdes efterlevnad av gällande arbets- och civillagstiftning vid utförandet av arbetsuppgifter;
Brist på åtgärder för att minimera arbetstagarens och arbetsgivarens ansvar för att uppstå arbetskonflikter;
Brist på lokala föreskrifter angående personalsäkerhet etc.;
10) informationssäkerhetsrisker, inklusive:
Brist på information och förklarande arbete med anställda i organisationen om reglerna för att bedriva konfidentiell information affärsförhandlingar, kommunikation med kunder, beteendetaktik när man försöker rekrytera och utpressa, säkerställa arbetsgivarens informationssäkerhet på jobbet och utanför arbetstid;
Otidigt och högkvalitativt tillhandahållande av kompletta och tillförlitlig information nödvändiga för utförande av arbetsuppgifter m.m.
Som framgår ovan, enligt riskobjektet, delas personalrisker in i personalrisker, organisationens risker, statens risker. I sin tur kan man bland personalens risker nämna risken för kränkning av individens rättigheter och friheter, fysiskt och psykiskt våld i arbetet, förnedring av heder och värdighet, risk för hälsoskador, risken att förlora en jobb, riskerna med att minska inkomsten. Personalriskerna i en organisation inkluderar risken för en minskning av materiella tillgångar, risken för förlust informationsresurser, risken att bilda sig en negativ bild av företaget, risken för konkurs. Statliga personalrisker inkluderar risken för fallissemang, risken för social instabilitet och spänningar i samhället, risken för offentliga protester, arbetarstrejker, risken för misstro mot befolkningen och regeringens avgång.
Enligt den systematiska manifestationen urskiljs systematiska personalrisker förknippade med rådande förhållanden i organisationen, till exempel: risker för personalpolitik, kommunikationsrisker etc.; och icke-systematiska personalrisker i samband med genomförandet av specifika beslut och projekt, till exempel riskerna för förseningar i utförandet av arbetet på grund av fel eller kränkningar av personal.
Enligt resultaten av verksamheten särskiljs rena personalrisker, som endast orsakas av möjligheten till förluster på grund av personalens fel, till exempel: risker för funktionshinder; risker för bedrägeri och stöld, etc.; och spekulativa personalrisker förknippade med möjlighet till både förlust och inkomstökning, till exempel rekryteringsrisker, organisationskulturrisker m.m.
Efter kriterium potentiella storlekar skadepersonalrisker delas in i lokala, medelstora, betydande och globala (strategiska) personalrisker.
Beroende på graden av regelbundenhet hos den potentiella risken kan engångs- eller tillfälliga, reguljära och permanenta personalrisker särskiljas.
Beroende på graden av känslighet för personalrisker olika grupper intressenter tillåtna, acceptabla och oacceptabla personalrisker bör särskiljas.
Beroende på graden av legalitet kan berättigade (legitima) och omotiverade (olagliga) personalrisker särskiljas.
Dessutom kan personalrisker, beroende på orsakerna till händelsen, delas in i slumpmässiga (ej avsiktliga) och icke-slumpmässiga (avsiktliga).
Manifestationen av någon av personalriskerna utgör ett visst hot mot organisationen.
Bibliografisk lista
1. Badalova A.G. Riskhantering för företagspersonal // ryskt entreprenörskap. - 2005. - Nr 7. - S. 92-98.
2. A.G. Badalova, K.P. Moskvitin // Russian Entrepreneurship, 2005. Nr 7. - S. 92-98.
3. Smagulov A.M. Inverkan av HR-risker på HR-strategin järnvägstransporter Kazakstan [ Elektronisk resurs]. - URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm
4. Mikhnevich O.N. Strategiskt förhållningssätt till hantering av personalrisker i organisationen // Integral. - 2009. - nej. 4. - C. 94-95.
5. Tsvetkova I.I. Klassificering av personalrisker // Ekonomi och ledning. - 2009. - Nr 6. - S. 38-43.
Yu.A. Sokolova
FÖRETAGETS UTVECKLING: STRATEGISKT RIKTAD FÖRETAGSLEDNING
Nyckelord: modernisering, bolagsstyrning, företagsstrategier, ledningsbeslut, styrelse.
För närvarande blir uppgiften att bryta den onda cirkeln "bakåt företagsstyrning - bakåtgående ekonomi" brådskande, utan vilken inriktningen av den ryska ekonomin mot modernisering och innovativ utveckling. Det brådskande av detta problem för ett visst företag uttrycks i behovet av reformer som inte bara kommer att övervinna det negativa och uppnå positiva resultat, utan också uppnå, genom ett system av åtgärder av institutionell, ekonomisk, organisatorisk och ledningsmässig karaktär, en förstärkning. och effektiv användning av potentialen för bolagsstyrning, som är en teknik för att utveckla viktiga beslut och övervaka deras genomförande, samt justeringar på högsta nivå - strategisk ledning och kontroll utförd av företagsägare och deras representanter.
Det klassiska systemet för företagsstyrning under moderna förhållanden klarar dock inte av sin viktigaste funktion - skapandet och genomförandet av effektiva företagsstrategier. Naturligtvis bör de grundläggande mekanismerna och principerna för det klassiska bolagsstyrningssystemet betraktas som ett nödvändigt, och inte tillräckligt, villkor för att bygga ett företag med hög effektivitet i bolagsstrategier. För att uppnå hög effektivitet i genomförandet av företagsstrategier är frågan om processen att utforma företagsstrategier av grundläggande betydelse. I konceptet med det klassiska bolagsstyrningssystemet tolkas styrelsens strategiska funktion som begränsad. I enlighet med den betraktas denna funktion som bildandet av direktörer av en bred strategisk verksamhetsriktning och upprättandet av ett ramverk för ledningen. I praktiken innebär det att ledningen är fullt ansvarig för att utveckla strategin och styrelsen accepterar eller inte accepterar den. Detta tillstånd har en negativ inverkan på tidpunkten för korrigering av strategiska beslut. Tycka om-
© Sokolova Yu.A., 2013
Detta kapitel är tillägnat personalrisker oljebolag, beaktas begreppen personalrisk, dess typer och konsekvenserna förknippade med den. Personalrisker är sannolikheten att orsaka materiell eller moralisk skada på ett företag i processen att fatta och genomföra personalbeslut. Och situationen som har utvecklats på den inhemska arbetsmarknaden för olje- och gasindustrin är sådan att uppgiften att förse näringslivet med de nödvändiga personalavdelning i samband med den rådande obalansen på arbetsmarknaden blir det en av de högsta prioriteringarna för alla företag. Därför bör aktiviteter relaterade till personal ges mer exakt och kontinuerlig uppmärksamhet.
Kapitlet belyser huvudtyperna av risker för de flesta oljebolag i Ryssland och presenterar deras minimering.
Oljeindustrin är ett perfekt exempel på en högriskverksamhet. De huvudsakliga personalriskerna som kan hänföras till branschen är: förekomsten av olyckor och nödsituationer på fälten, informationssäkerhet och skydd av företagshemligheter, personalomsättning och brist på kvalificerade resurser samt minskad personalmotivation. När du utforskar arbetsmarknaden inom olje- och gassektorn i Ryssland är det värt att uppmärksamma det faktum att detaljerna för olje- och gasindustrin är närvaron av ett ganska stort antal städer med enstaka industrier som är byggda kring gigantiska olja och gasfält, främst i västra Sibirien. I detta avseende, när man lockar unga arbetstagare, uppstår ytterligare ett antal problem när det gäller personalrörlighet, karriär och ekonomiska förväntningar samt den psykologiska faktorn.
Situationen som har utvecklats på den inhemska arbetsmarknaden är sådan att uppgiften att förse näringslivet med nödvändiga mänskliga resurser mot bakgrund av den rådande obalansen på arbetsmarknaden blir en av de högsta prioriteringarna för varje företag.
Samtidigt går problemet med personalbrist och ständigt ökad konkurrens om högkvalificerad personal utöver enskilda branscher eller regioner.
Men trots att efterfrågan på högkvalificerad personal ständigt växer i branschen, blir kraven på oljemännens professionalism strängare.
Förändringstakten i den yttre miljön har ökat så mycket att företag inte längre har råd att inte förändras: de letar efter det mest effektiva förvaltningsmetoder, ompröva organisationsstruktur, utöka omfattningen av aktiviteter, förbättra systemet för utbildningsspecialister. Det finns dock hinder för förändring, som främst inkluderar:
Motstånd från anställda (från enkla utförare till toppchefer);
Brist på en företagskultur som stödjer förändring;
Dålig kommunikation mellan anställda;
Underlåtenhet att slutföra tilldelade uppgifter;
Misslyckande med att lägga strategier.
För många oljebolag i Ryssland kan följande typer av personalrisker särskiljas, först och främst inkluderar de viktigaste risken för personalbrist, nämligen:
1. Brist på kvalificerade resurser;
2. Risk för övergång skickliga arbetare till andra företag, eller till de mest "fashionabla" sektorerna, särskilt inom området för förnybar energiproduktion.
3. Risk för oumbärlighet för mer mogen personal. Eftersom många ledande ingenjörer, högre chefer och andra yrkesverksamma främst uppnår pensionsålder, kan det i framtiden finnas en risk att organisationen inte har tillräckligt med unga yrkesverksamma som kommer att kunna ersätta och ta plats. Och när man lockar unga arbetstagare uppstår ett antal ytterligare problem när det gäller personalrörlighet, karriär och ekonomiska förväntningar samt den psykologiska faktorn.
4. Det bör också noteras risken förenad med en felaktig bedömning av en arbetskandidats personliga och yrkesmässiga egenskaper, d.v.s. kvalifikations- och utbildningsrisk. I detta avseende finns det en möjlighet till ekonomiska, tillfälliga förluster.
5. Det är nödvändigt att belysa risken för att minska anställdas motivation, vilket är förknippat med en minskning av hans produktivitet, detta kan påverka resultaten av prestation funktionella uppgifter, inklusive en negativ inverkan på anställda som interagerar bredvid en sådan anställd. En stor grad av risk är förknippad om en nyckelperson i företaget tappar motivationen, då kan indirekta förluster från realiseringen av en sådan risk öka många gånger om.
6. Många företag prioriterar utveckling av forskning och utveckling, och de satsar stort på detta, det finns en tillhörande risk för informationssäkerhet och skydd av företagshemligheter.
7. Det finns utan tvekan en annan personalrisk förknippad med fältens avlägset läge, risken för att den anställde anpassar sig till svåra miljöförhållanden och bristen på personal för att arbeta på rotationsbasis. Allt detta är kopplat till de negativa faktorerna i Fjärran Norden: en lång period av låga temperaturer, dagliga fluktuationer i atmosfärstryck, starka vindar, ett underskott av ultravioletta strålar, starka vindar, vattendrag, strålningsbakgrund och mycket mer, allt detta är kännetecknas av en betydande stress på huvudkroppssystemen: cardio-respiratoriska , endokrina, vegetativa, nervösa.
8. Eftersom de huvudsakliga oljeresurserna är koncentrerade till den västsibiriska olje- och gasprovinsen, där det, som nämnts ovan, finns svåra naturliga och klimatiska förhållanden och arbete i områden som inte är helt utforskade, därför finns det för personal som arbetar på fälten. en risk för olyckor och nödsituationer under driftförhållanden, (risk för personalens hälsa och säkerhet), som inte tillåter enkel utresa från riskområdet, eftersom denna personal finns i nära anslutning till produktionsområdet.
Innan rekommendationer för att minimera risker utarbetas är det nödvändigt att belysa vilka personalrisker som kan påverka Bolagets verksamhet mest väsentligt. Tabell 6 presenterar således en riskanalys med hjälp av peer review och identifierade den viktigaste.
Tabell 6. Samling av expertbedömningar för personalrisker för oljebolag i Ryssland
|
Namn på risk |
Betyda |
|||||
|
Brist på kvalificerade resurser |
||||||
|
Personalomsättning |
||||||
|
Minskad motivation hos de anställda |
||||||
|
Informationssäkerhet och skydd av företagshemligheter |
||||||
|
Anpassning av arbetaren till svåra miljöförhållanden |
||||||
|
Förekomsten av olyckor och nödsituationer |
Genom expertutvärdering fann man att den mest kritiska risken förknippad med personal är förekomsten av olyckor och nödsituationer. Det näst viktigaste är bristen på kvalificerad personal, vilket kan leda till olika förluster, och leda till andra till exempel operativa risker. Från de presenterade riskerna är det möjligt att identifiera en relation, till exempel kan en minskning av medarbetarnas motivation leda till personalomsättning i andra företag, som ett resultat finns det risk för antingen brist på kvalificerad personal eller till och med frånvaro av rätt kandidat. Missnöjd personal kan efter att ha lämnat företaget bidra till att företagshemligheter avslöjas.
Minimering av personalrisker bör kanske inledas med de personalrisker som har störst inverkan på företagets verksamhet.
1. Från tabell 6 är den första risken förknippad med personal som arbetar på fälten, det finns risk för olyckor och nödsituationer under drifttillstånd (risk för personalens hälsa och säkerhet), för att undvika allvarliga negativa resultat , du behöver:
o noggrant urval av kandidater som först och främst känner till alla de teoretiska grunderna för specialiteten;
o professionell träning och utbildning;
o hjälp av mentorer till unga specialister;
o kontinuerlig tillståndsövervakning tekniska installationer, hårdvaruuppgraderingsprogram;
o Öka nivån på automatisering av processtyrning så att personalen är som minimum i närheten av produktionsområdet;
o underhålla arkiv över utrustningens drift, skapa rapporter.
2. Den andra lika viktiga och möjliga personalrisken är bristen på kvalificerade resurser. Denna risk är förknippad inte bara med överföringen av kvalificerad arbetskraft till andra företag, eller de mest "fashionabla" sektorerna, i synnerhet till produktionen av förnybara energikällor, utan också till det faktum att många anställda i företag snart kommer att nå pensionsåldern, i samband med vilka kommer att lämna sina jobb. För att påverkas av denna risk behöver du:
o eftersom Eftersom många företag samarbetar med många utbildningsinstitutioner är det värt att regelbundet hålla evenemang som syftar till att popularisera olje- och gaskomplexets yrken och specialiteter. För att göra detta, genomför tematiska klasser inom företagens verksamhetsområden, organisera studieturer vid produktionsanläggningar.
o upprätthålla riktad utbildning;
o en årlig vetenskaplig och teknisk konferens för unga forskare och specialister, som gör det möjligt att attrahera ung personal för att förbättra tekniska processer, införande av ny teknik, ökad produktionseffektivitet;
o upprätthålla ett effektivt system för ersättning och motivering av personal;
o bildande av en personalreserv;
o professionell omskolning och utbildning.
3. Personalomsättningen är den tredje av de analyserade riskerna. För att minska den föreslås följande minimeringsalternativ:
o upprätthålla en företagskultur och ett vänligt team som tydligt förstår företagens syfte och strategi;
o genomföra undersökningar av tillfredsställelse med deras arbete och de anställdas arbetsvillkor, så att det blir möjligt att ta reda på vad som inte tillfredsställer de anställda, vilket i framtiden kommer att bidra till att undvika uppsägningar av personal av egen fri vilja;
o identifiera orsakerna till uppsägningen av varje anställd och upprätthålla statistik över dessa skäl, och som ett resultat, bildandet av ett nytt system för att välja och anpassa anställda. För ett effektivt system för urval och utvärdering är det nödvändigt att ha: arbetsbeskrivningar, föreskrifter om strukturella enheter, tydliga kriterier för urval och utvärdering av kandidater, giltiga och tillförlitliga metoder för att utvärdera kandidater, kvalificerade urvals- och utvärderingsspecialister;
o bibehålla företagets image.
4. Nästa övervägda risk är anpassningen av personal under svåra miljöförhållanden, i synnerhet naturliga och klimatiska faktorer och bristen på infrastruktur på avlägsna områden. Det är orealistiskt att påverka miljön, nämligen naturliga och klimatiska förhållanden. Men ändå bör du överväga några alternativ för att minska denna risk:
o en viktig faktor som påverkar anpassningsförloppet är möjligheten, subjektivt uppfattad av människor, att förverkliga sina behov ("sociala förväntningar"), med hänsyn till tidpunkten för deras förverkligande.
o den breda geografin för rekryteringsplatser för personal, till exempel skiftlag, korrelerar med den ständiga förbättringen av den organisatoriska infrastrukturen. Transportsystemet bör därför tillhandahålla personal till basstäderna och till övergången med väg-, järnvägs- och flygtransporter.
o om vi överväger skiftmetoden, som den mest populära för arbete i avlägsna fält, måste skiftläger förses med nödvändig inventering och utrustning, bemannad med servicepersonal.
o beslut på tjänstemannanivå Special träning direkta linjechefer för skiftlag: arbetsledare, sektionschefer och butiker.
5. Av de analyserade riskerna ligger risken för minskad medarbetarmotivation för företag på näst sista plats. På grund av att företagen lägger stor vikt vid detta. Att attrahera och behålla högt kvalificerade specialister och säkerställa deras intresse för arbetsprocess företaget använder effektivt system löner och personalens motivation. Företagets anställdas materiella intresse är baserat på systemet för ersättning med årlig indexering, systemet med årliga och kvartalsvisa bonusar för att uppnå produktion och tekniska och ekonomiska indikatorer, samt på metoderna för uppmuntran för rationaliseringsarbete och innovativ verksamhet, utveckling av nya tekniska processer. Risken finns dock fortfarande, så den kan inte försummas. Det mest effektiva alternativet för riskminimering: håll regelbundet olika tävlingar professionell excellens där anställda kommer att tilldelas organisatoriska, kommunala, distrikts- och regionala, departements- och statliga utmärkelser för att vinna. Detta system är ett av incitamenten för att förbättra effektiviteten och produktiviteten och bidrar till aktiv medverkan arbetare i produktionsverksamhet företag.
6. Den sista risken som beaktas är relaterad till informationssäkerhet och skydd av affärshemligheter. Minimering:
o disciplinärt, materiellt, administrativt, straffrättsligt och civilrättsligt ansvar för avslöjande och förlust av information som utgör en affärshemlighet.
o organisation av kontroll över hanteringen av information hos anställda i företag. Permanent intern och extern kontroll. Juridiska, etiska, psykologiska och tekniska problem med organisationen av kontroll. Innehållet i förordningen för övervakning av anställdas användning av sätten att lagra, bearbeta och överföra information.
transkript
1 UDC NA Katargina, TV Beltyukova PERSONALRISKER OCH DERAS HANTERINGSMETODER Under moderna förhållanden i en marknadsekonomi är personalriskhantering en viktig komponent för att öka konkurrenskraften för alla organisationer, säkerställa dess personalsäkerhet och kräver inkludering av delar av analysen av personalrisker och egenskaper i deras hantering i organisationens interna utvecklingsprogram. Artikeln avslöjar relevansen av risker i organisationens personalledningssystem. Innehållet i begreppet "personalrisk" definieras som en situation som speglar faran för en oönskad utveckling av händelser som direkt påverkar organisationens och personalens funktion och utveckling. Baserat på analysen av befintliga synpunkter på arten av personalrisker presenteras författarens syn på deras definition och klassificering. Teoretiska och metodologiska aspekter av personalriskhantering, de vanligaste metoderna för riskbedömning studeras. Innehållet i utvecklingsstadierna av personalriskhanteringssystemet i arbetet med personalen i organisationen bestäms. En kort beskrivning av sådana verktyg för personalriskhantering som diversifiering, outsourcing och outstaffing, riskförsäkring presenteras. Nyckelord: personalrisker, riskhantering, klassificering, personal, riskkarta. Under de senaste åren har det uppmärksammats mycket kring de risker som organisationer utsätts för och därmed metoderna för riskhantering. En analys av teorin och praktiken för riskhantering visar att inhemska företag detta jobb Det utförs inte alltid effektivt, främst på grund av att en fullfjädrad vetenskaplig, metodologisk och informativ grund inte har skapats inom detta förvaltningsområde, det finns ingen effektiv erfarenhet av riskhantering i organisationen och deras revision. Katargina N.A., Beltyukova T.V., 2017
2 Varje ekonomisk enhets verksamhet är för det första verksamheten för den personal som arbetar i den. Humankapital blir alltmer en källa till utveckling för alla företag. Därför bör ledningen för en ekonomisk enhet ta hänsyn till riskerna som är direkt relaterade till personalen, eftersom de kan påverka: anställdas hälsa och liv, kommunikation och relationer mellan anställda, företagets affärsrykte, inkomsten för varje anställd i organisationen , etc. I detta avseende, , är det nödvändigt att genomföra snabb utbildning av personal i organisationen för att eliminera negativa hot mot företaget, för en kvalitativ och kvantitativ riskbedömning. Tänk på kärnan i begreppet personalrisk och dess klassificering. Den klassiska definitionen av personalrisk som används i ekonomisk analys är risken för förlust i samband med möjliga misstag anställda, underlåtenhet att följa fastställda officiella funktioner, professionell inkompetens, brott mot etik och missbruk av personal. I allmänhet bör personalrisk förstås som sannolikheten för att en organisation förlorar sina resurser, bristande inkomst till följd av den egna personalens agerande eller passivitet. I teorin finns det många olika klassificeringar av detta fenomen. Således delar ett antal forskare upp personalrisker beroende på arbetsstadiet med personal: risker förknippade med att anställa en anställd i en organisation (val av en anställd som uppfyller organisationens krav); risker som uppstår från den anställdes aktiviteter i organisationen (olyckor, stöld, fel); risker som uppstår efter uppsägning av en anställd från organisationen (överföring av produktionshemligheter till konkurrenter, etc.). Följande klassificering av personalrisker särskiljs också: risker som är direkt relaterade till personal (död, pensionering, funktionshinder, etc.); risker som orsakas av personalens beteende (läckage
3 information, skador på arbetet, förseelser etc.). I sin tur har A.R. Alaverdov delar upp personalrisker, beroende på formen av deras genomförande, i kvantitativa, kvalitativa och risker för personalillojalitet. Kvantitativa riskerär förknippade med brist på eller överskott på personal i en ekonomisk enhet. Genomförandet av dessa risker är förknippat antingen med en ökning av kostnaden för personallöner, eller med underlåtenhet att följa produktionsstandarder och bristande efterlevnad av villkoren för normal funktion av organisationens personal, vilket i sin tur leder till moraliskt missnöje hos organisationens personal och lämnar avtryck på organisationens verksamhet som helhet. Kvalitativa risker är förknippade med en diskrepans mellan de anställdas kvalifikationer och de krav som ställs på dem till följd av okvalificerad verifiering av kandidater vid anställning. Förverkligandet av dessa risker kan leda till antingen extrakostnader organisationer för omskolning eller omskolning av redan rekryterad personal, eller till merkostnader för val av personal lämplig för organisationen. Kvalitativa risker börjar agera redan under valet av anställda i organisationen. Ledningen i organisationen måste vid valet själv bestämma vilka krav den ska uppfylla. denna arbetare. Bland dessa krav kan följande särskiljas: utbildningsnivå, arbetslivserfarenhet, referenser från tidigare jobb, medicinska egenskaper, psykologiska egenskaper, social status, ålder etc. Det finns också en sådan kategori som riskerna för personalens illojalitet. Dessa risker manifesteras i det faktum att cheferna för organisationer litar för mycket på sin personal, vilket kan leda till att anställda avslöjar viss konfidentiell information om organisationen, bidrar till avslöjandet av affärshemligheter, leder till stöld etc. .
4 För en effektiv hantering av personalrisker, som gör det möjligt att på ett adekvat sätt bestämma platsen för varje risk och rikta insatser för att utveckla åtgärder för att skydda företaget från negativa effekter, är det tillrådligt att klassificera personalrisker beroende på händelsestadiet. Utifrån detta föreslog författarna följande klassificering av personalrisker (Figur 1). Det föreslagna tillvägagångssättet för klassificering av personalrisker återspeglar särdragen i organisations- och arbetsrelationer i varje steg livscykel företag och låter dig planera processen för att hantera personalsäkerhet på en systematisk basis. Personalhanteringsrisker Risker som uppstår vid bildandet personalstruktur inkonsekvens i den kvalitativa och/eller kvantitativa sammansättningen av personal, ineffektivitet i urvalsförfaranden för anställda, problem med anpassning, hög personalomsättning skador på företagets egendom, bedrägeri, överdrivna utgifter och missbruk av personal Risker som uppstår i processen för personalutveckling ineffektivitet utbildning, underskattning av aspekter av kreativ utveckling, fel i ledningen professionell karriär, låg personalmotivation, ineffektivt arbete Med personalreserv Risker som uppstår i skedet av personalens frigivning Rättstvister, läckage av konfidentiell information, försämring av det moraliska och psykologiska klimatet i laget, negativa anseendekonsekvenser Fig. 1. Klassificering av personalrisker enligt händelsestadiet Baserat på modernt tillvägagångssätt till riskhantering och med hänsyn till personalriskens egenheter kommer vi att bestämma vad hantering är
5 personalrisker i organisationen. HR riskhantering är processen att identifiera, utvärdera och kontrollera alla interna och yttre faktorer personalrisk, vars förändring kan påverka verksamheten i organisationen och dess personal negativt. HR-riskhantering börjar vid utvecklingen av en personalledningsstrategi och täcker hela personalledningssystemet i en organisation på alla dess nivåer. En analys av olika organisationers verksamhet har visat att personalriskhantering som en självständig funktion i personalförvaltningen för närvarande inte pekas ut. Samtidigt syftar personalledningens alla funktioner till att utveckla organisationen och dess personal, säkerställa skyddet av deras intressen och därmed säkerställa personalens säkerhet. Låt oss ge en kort beskrivning av huvudstadierna av personalriskhantering i en organisation. 1. Hantering av personalrisk omfattar först och främst sökning och identifiering av personalrisker. Samtidigt bör sökandet efter risker inte förvandlas till total kontroll över verksamheten hos de anställda i organisationen. För att till exempel försöka undvika misstag i en anställds aktiviteter, kan organisationens ledning förneka alla hans försök att ta initiativ, delta i något nytt, lägga några kreativa förslag till organisationens ledning. Och av detta följer både den anställdes moraliska missnöje och försämringen av det psykologiska klimatet i arbetslaget, när varje anställd vet att alla hans handlingar är under kontroll av ledningen. 2. Därefter kommer stadiet av formalisering av personalrisker, det vill säga riskernas kvantitativa egenskaper beräknas och utvärderas. För att göra detta kan organisationer tillämpa olika procedurer och metoder. Så bland verktygen och metoderna för att bedöma personalrisker inkluderar moderna forskare riskkartor, bygga en personalprofil, rangordning av risker, riskspiraler, metoden för att analysera hierarkier, analogier,
6 bygga upp riskspektrumet för personalledningssystemet etc. . Till exempel riskerar en metod att rangordna beroende på sannolikheten att inträffa och de förväntade konsekvenserna. En organisation kan använda en "sannolikhet för konsekvens"-skala för att visualisera risk. För riskanalys kan organisationen också använda personalriskmatrisen som presenteras i Tabell 1. Konsekvenser Personalriskmatris hög Sannolikhet låg Betydande AB Obetydlig CD Tabell 1 Om risken tillhör grupp A, kräver den omedelbara åtgärder från ledningen för organisation, sannolikt leder till negativa konsekvenser. Om risken är bland riskerna i grupp B, måste organisationen utveckla åtgärder för att hantera denna risk, eftersom det i ett tillstånd av osäkerhet i den yttre miljön är omöjligt att avgöra exakt vad som kan framkalla en ökning av sannolikheten för denna risk och förekomsten av oönskade konsekvenser av denna risk. Risk C kan inte leda till betydande konsekvenser, men organisationen måste kontrollera den för att uppnå stabilitet i sin verksamhet. Grupp D-risker är osannolika och inte störande, men organisationen bör se över dem med jämna mellanrum för att få så mycket information som möjligt och inte tappa kontrollen över risken. Att upprätta en matris över personalrisker är det billigaste sättet och gör det möjligt för ledningen att planera sina egna åtgärder för att neutralisera dem.
7 år, förlustvärde 50 % 25 % Kritisk riskzon Acceptabel riskzon 0,35 0,7 Bild. 2. Riskkarta x, risksannolikhet Som ett alternativ till riskmatrisen är det möjligt att föreslå användning av kartläggningsmetoden. Med hjälp av en riskkarta kan du grafiskt avbilda alla möjliga risker, ange sannolikheten för att de inträffar, samt gränserna för risktolerans. Figur 2 visar en karta över personalrisker som är sammanställd genom en expertbedömning av deras sannolikhet och betydelse. Risken anses acceptabel om sannolikheten för dess påverkan är från 0 till 0,35 och mängden förluster inte överstiger 25 %. Risken anses vara medelhög (kritisk) om sannolikheten för dess påverkan är från 0,36 till 0,7, värdet av eventuella förluster är från 26 till 50 %. Om risksannolikheten är större än 0,71 och förlustnivån är större än 51 %, anses risken vara oacceptabel. 3. Planering för att motverka och neutralisera personalrisker är det tredje steget i personalriskhanteringen. I detta fall upprättas en handlingsplan för riskhantering: riskformulering, definition av dess konsekvenser, beskrivning av riskhanteringsstrategin, sekvens av åtgärder för dess genomförande, identifiering av ansvariga personer för genomförandet av riskhanteringsstrategin, utveckling av en backupstrategi om den initiala strategin visar sig vara ineffektiv.
8 4. Och slutligen, det sista steget är kontroll och övervakning av effektiviteten i personalriskhanteringen. Samtidigt är det tillrådligt att dela upp kontrollen över personalrisker i tre grupper, nämligen: kontroll över förväntade risker, kontroll över realiserbara risker och kontroll över faktiska risker. För risker som är hanterbara och dåligt hanterade i praktiken kan företag använda följande verktyg för personalriskhantering. 1. Diversifiering, suddighet, riskfördelning mellan olika verksamhetsområden, leverantörer, konsumenter, rekryteringsföretag, anställda. Till exempel sker diversifieringen av kontrollrisker på grund av åtskillnad av arbetsuppgifter eller dubbel kontroll: funktionerna att utfärda checkar, göra betalningar, kontrollera kontoutdrag, ta emot kontanter ska inte utföras av en anställd, en person ska inte ha okontrollerad tillgång till ekonomi, bör inte arbeta ensam på en med kunder. Riskspridning kan även gälla investeringar i humankapital: fördelning av risker för olika projekt inom området personalledning, sociala program, typer av utbildning, etc. Ett annat område för riskdiversifiering är skapandet av en enda databank, kunskapsbaser, företagsbibliotek, ett enda informationsutrymme som minskar risken för att ett företag "sjunker" när någon värdefull anställd slutar. Samtidigt bör det finnas rutiner och teknologier i företaget som automatiskt fångar upp ny kunskap och arbetsmetoder för att sedan användas av alla anställda. Den mest avancerade typen av diversifiering av personalrisker är outsourcing och outstaffing av personal: 1) outstaffing (outstaffing) innebär att anställda tas bort från företagets personal och att de samtidigt registreras i personalen på leverantörsföretaget.
9 (privat rekryteringsföretag) med bevarande av de anställda av deras vanliga (tidigare) arbetsplats och arbetsuppgifter. 2) outsourcing (outsourcing) att anställa anställda av ett specialiserat företag med deras efterföljande tillhandahållande till andra kundföretag arbetskraft att utföra visst arbete (tjänster) enligt avtalet om tillhandahållande av arbetskraft för den anställde (personalen). Outsourcing och outstaffing är ny teknik för att arbeta med personal, vilket tyder på att en organisations personalpolicy bör syfta till att öka effektiviteten i användningen av mänskliga resurser, genomförandet av sådana aktiviteter och tekniker som gör det möjligt att använda organisationens personal. potential med högre produktivitet. I det här fallet är outbemanning av större intresse, eftersom denna form av byråarbete är relativt ny och mest attraktiv för vårt land. Enligt arbetsgivarna tillåter outbemanning dem att frigöra sig från bördan av extra kostnader, eftersom det innebär att fast anställda tas bort från personalen, som trots att de lyder och utför arbetsförpliktelser tidigare arbetsgivare, men samtidigt alla frågor om betalning lön, skatteavdrag till budgeten, personalkontorsarbete tar på sig själv ny arbetsgivare den privata arbetsförmedlingen till vilken personalen förflyttas. Detta gör det möjligt att diversifiera företagets risker genom att delvis överföra dem till att en privat arbetsförmedling utför den del av de anställda som har dragits tillbaka till den nya arbetsgivaren. För det första har outbemanning blivit en lösning på de problem som orsakas av kostnaderna för en legalt reglerad marknad där antalet lagar och förordningar som reglerar arbetsrelationer växer i en otänkbar takt, som ett resultat av att företag tvingas ta itu med dem och spendera minst 25 % av min tid. En privat arbetsförmedling tar på sig riskerna med att spåra pågående förändringar och rätta dokumentärt och juridiskt
10 ledsagare. Förvärvet av ytterligare tid kommer att göra det möjligt för företagets HR-avdelningar att omfördela arbetstid, behärska och tillämpa de senaste metoderna för utbildning och personalhantering. För det andra har många små och medelstora företag inte möjlighet att förse sina anställda med de så kallade förmånspaketen med sociala förmåner och försäkringar på grund av de höga kostnaderna för avtal med försäkringsbolag. Även här tar en privat byrå riskerna för personalens missnöje med dessa aspekter och löser den här typen av problem. För det tredje tar leverantören på sig riskerna för konflikter, tvister med personalen, riskerna med att kontrollera personal vid anställning och uppsägning. 2. Riskförsäkring är ett förhållande för att skydda enskildas egendomsintressen och juridiska personer vid inträffandet av vissa händelser (försäkringshändelser) på bekostnad av monetära medel som bildas av de försäkringspremier som betalas av dem (försäkringspremier). Personalförsäkringsprogram i företag avser i regel hälso- och livförsäkringar för personal, tillhandahållande av ett annat utbud av medicinska och tandvårdstjänster, beroende på den anställdes rang. De kan utföras både helt på bekostnad av arbetsgivaren, och på bekostnad av avgifter från de anställda själva (pensionsförsäkringssparande). Fastställandet av en garantiperiod för den föreslagna specialisten av rekryteringsbyrån kan ses som ett slags försäkringsverktyg för personalrisker. Garantiperioden under vilken ersättaren av en anlitad kandidat är kostnadsfri sätts vanligtvis lika med prövotid specificeras av kunden i ansökan om val av specialist. Ersättningsgarantin är giltig förutsatt att kunden själv inte har brutit mot villkoren för kandidatens arbete som beskrivs i ansökan om val av specialist. När man väljer toppchefer, när det gäller hög nivå
11 ansvar och kostnad för projektet, kan garantin uppgå till 1 år. Som standard förutsätts att utföraren kommer att presentera minst 3 kandidater, medan så mycket som möjligt motsvarar profilen för tjänsten som tidigare avtalats eller föreskrivs i ansökan. Prioriterade program för yrken som hotar hälsa och liv inkluderar livförsäkringsprogram. Avgifterna till livförsäkringsfonden varierar från 0,5 till 1 % av en anställds årsinkomst. Förtroende för framtiden, i deras trygga pensionstillvaro, ges till anställda genom pensionsprogram som garanterar dem en trygg ålderdom och utbetalning av företagspension i hela eller begränsade belopp, beroende på ålder, tjänsteår och antal arbetsår i denna organisation. Så ett företags arbete med att hantera personalrisker går igenom följande huvudstadier. Hot Sårbarhetsrisk: identifiering av risk, fastställande av källan, orsaker, art och nivå av förluster Riskbedömning: kvalitativ och kvantitativ Riskhantering: utveckling av strategier, principer, metoder outsourcing, outbemanning, försäkring Analys av resultaten av de åtgärder som vidtagits och utsikterna för deras användning i framtiden Bild. 3. Stadier av personalriskhantering
12 Enligt författarnas uppfattning kommer arten av företagets verksamhet att motsvara marknadsmiljön om företaget kan producera och sälja produkter som efterfrågas på marknaden och samtidigt kommer det uppnådda resultatet att motsvara företagets mål. Detta tillstånd säkerställs av hög kvalitet och snabb utförande av alla ledningsfunktioner på företaget, såväl som den lämpliga nivån av nödvändig potential: de anställdas kvalifikationer, tillgången på materiell och teknisk bas och socioekonomiska garantier. Sammanfattningsvis kan vi säga att nuförtiden är risk och osäkerhet en integrerad del av verksamheten. Organisationens personal är den viktigaste resursen företagande verksamhet, och en källa till stora förluster, fram till konkurs och likvidation av företaget, dvs fungerar som den huvudsakliga riskkällan. Enligt författarens åsikt bör ryska företag ägna mer uppmärksamhet åt ett sådant ögonblick av personalutveckling som systematisk, avancerad och innovativ utbildning och avancerad utbildning av personal. Det är uppenbart att den innovativa förbättringen av personalledningssystemet och personalrisker i synnerhet, sökandet efter nya tillvägagångssätt för riskhantering blir allt viktigare som en faktor för att förbättra effektiviteten i företagets ekonomi och är nödvändiga attribut för dess framgångsrika funktion. Personalriskhantering är en viktig komponent för att öka konkurrenskraften för alla organisationer, säkerställa dess personalsäkerhet och kräver inkludering av delar av analysen av personalrisker och funktionerna för att hantera sådana risker i organisationens interna utbildningsprogram. 304 sid. Referenser 1. Alaverdov A. R. Personalledning: lärobok. ersättning. M.: "Market DS", 2009.
13 2. Borzunov A. A. Till frågan om kärnan i begreppet "personalrisk" // Ekonomi och modern ledning: teori och praktik: lör. Konst. baserat på material XL intl. vetenskaplig-praktik. konf. Novosibirsk: SibAK, (40). S Katargina N. A. Bildande av innovativ personalpotential som en faktor för att öka ett företags konkurrenskraft // Bulletin of the Volga State University of Service. Ser. "Ekonomi". Togliatti: Förlag-polygraf. mitten PVGUS, (27). S Katargina N. A. Outsourcing och outstaffing av personal: väsen och juridiska konsekvenser // Utveckling av vetenskap och utbildning i den moderna världen: artikelsamling. vetenskaplig tr. enligt material från den internationella vetenskapligt-praktiskt. Konf., 31 mars 2015. Del II. M.: AR-Consult, S Mitrofanova AE Begreppet personal risk management i arbete med personalen i en organisation // Kompetens S Panfilova EA Riskbegreppet: en mängd olika tillvägagångssätt och definitioner // Teori och praktik för social utveckling S Sennikova I. L., Katargina N. A. Innovationshantering utveckling av mänskliga resurser som en konkurrensfördel för organisationen // Almanac of world science: coll. vetenskaplig tr. enligt material från den internationella vetenskapligt-praktiskt. Konf., 31 januari 2016. Moskva: AR-Consult, (4). Med Solomanidina T. O. Personalsäkerhet i företaget. Moskva: Alfa-Press, sid. KATARGINA Natalya Alexandrovna Universitetslektor, Institutionen för statlig och kommunal förvaltning, Vyatsky State University, Kirov, st. Moskovskaya, BELTYUKOVA Tatyana Vasilievna IV-årsstudent, Vyatka State University, Kirov, st. Moskva,
Vetenskapliga anteckningar från Krim Federal University uppkallad efter V. I. Vernadsky. Ekonomi och ledning. Volym 2 (68). 2016 1. P. 256 262. UDC 65.01 Tsvetkova I. I., Botenko T. A. Crimean Federal University
ANO VO "Russian New University" Fakulteten för ekonomi, management och finans Institutionen för management
EXEMPEL AV UPPHOVSMÄNNEN FÖR BACHELORSTUDIER I RIKTNINGEN "PERSONALLEDNING" FÖR LÄSÅRET 2014/15 1. Analys av organisationens personal som ledningsobjekt. 2. Systemuppbyggnad
PROFESSIONELL STANDARD Personalspecialist GODKÄND på order av arbetsministeriet och socialt skydd Ryska Federationen daterad den 6 oktober 2015 691n Registreringsnummer Innehåll
Undercover-anställda Olga Balandinskaya, Coleman Services utvecklingschef Varje år, populariteten för sådana personaltjänster som outstaffing, personaluthyrning, tillhandahållande av tillfällig personal
GODKÄNT genom order från Ryska federationens ministerium för arbete och socialt skydd av den 6 oktober 2015 691n PROFESSIONELL STANDARD Personalspecialist 559 Registreringsnummer Innehåll
1 Registrerad hos Rysslands justitieministerium den 19 oktober 2015 N 39362 MINISTERIET FÖR ARBETS- OCH SOCIALT SKYDD I RYSSSKA FEDERATIONEN BESTÄLLNING av den 6 oktober 2015 N 691n OM GODKÄNNANDE AV DEN PROFESSIONELLA STANDARDEN
1. Strategisk personalledning 2. Planering och prognostisering av personalbehov 3. Planering av arbete med personal 4. Personalmarknadsföring c. 5. Ledning av personalmarknadsföring 6. Ledning
"GODKÄND" Direktör för GPOU ASPK L.I. Malyshev 20 år 1. Allmänna bestämmelser 1.1. Personalavdelningen vid den statliga yrkesutbildningsinstitutionen "Anzhero-Sudzhensky Polytechnic College" (nedan kallad
FÖRKLARANDE ANMÄRKNING 2 Kompletterande professionellt program avancerad utbildning "Personalledning på företaget" sammanställdes med hänsyn till Federal State Education Standard i specialiteten SPO 080400 - "Personal Management",
2 1. ALLMÄN BESKRIVNING AV PROGRAMMET 1.1. Syftet med genomförandet av programmet Att säkerställa att personalledningssystemet fungerar effektivt för att uppnå organisationens mål:
ORGANISATIONS- OCH LEDNINGSSTÖD AV PROCESSEN FÖR FORMNING OCH UTVECKLING AV ORGANISATIONSKULTUR O.G. Tikhomirova För närvarande är ett av de betydande problem som företagscheferna står inför
NovaInfo.Ru - 55, 2016 Ekonomiska vetenskaper 1 TEORETISKA ASPEKTER AV PERSONALSÄKERHET Yashkova Natalya Vyacheslavovna En viktig roll i ekonomisk säkerhet företag spelar personalsäkerhet.
Dokument tillhandahållet av ConsultantPlus Registrerad hos Rysslands justitieministerium den 19 oktober 2015 N 39362 MINISTERIET FÖR ARBETS- OCH SOCIALT SKYDD I RYSSSKA FEDERATIONEN BESTÄLLNING daterad 6 oktober 2015 N 691n OM GODKÄNNANDE
Bobrovnikova Anastasia Andreevna, student vid Volga State University of Service (PVGUS), Togliatti, Ovchinnikova Alena Sergeevna, student vid Volga State University of Service
Ämnen inom områdena för Institutionen för arbetskraft och personalledning p / p Namn på ämnet 1. Modern personalpolitik, personalplanering och företagets företagskultur Riktningens innehåll Strategiskt
40 HANTERING Begreppet personalriskhantering i arbetet med organisationens personal Teoretiska aspekter på utformningen av begreppet personalriskhantering i organisationen beaktas. Plats visas
Ordlista Agent passivitet. En situation där människor inte har förmågan att helt kontrollera sina agenters handlingar. Agentpassivitet uppstår när en agent inte är benägen att tillämpa det nödvändiga
Nekrasov Artem Eduardovich, student vid Lipetsk-grenen av den ryska akademin för nationell ekonomi och offentlig förvaltning under Ryska federationens president Lipetsk [e-postskyddad] Marknadsföring
PERSONALSÄKERHET SOM EN KOMPONENT I ORGANISATIONENS EKONOMISKA SÄKERHET 1 Personalsäkerhet i organisationens system för ekonomisk säkerhet och dess egenskaper. 2 Personalsäkerhetsledning
UDC 331.108:336.71 STRATEGISK PERSONALLEDNING SOM DEN VIKTIGASTE DELEN I GENOMFÖRANDET AV BANKENS UPPDRAG T.S.
Godkänd av protokollet från styrelsen för Belgorods garantifond för kreditstöd daterat den 3 april 2017 357 RISKHANTERINGSPOLITIK för Belgorods garantifond för kreditstöd
RYSKA FEDERATIONENS UTBILDNINGSMINISTERIET OCH VETENSKAP utbildningsorganisation"Sochi College of Humanities and Economics" ACCEPTERAT GODKÄNT genom beslutet av den pedagogiska
UTKAST 1 Typiska arbetsbeskrivningar för chefen för personalledningstjänsten, specialist inom personalledningstjänsten medicinsk organisation Dokumentkod i MO*: Version: Ikraftträdandedatum:
UTKAST version 8.0 PROFESSIONELL STANDARD Personalledningsspecialist I. Allmän information Organisatorisk personalledning (typnamn yrkesverksamhet) Vyns huvudsakliga syfte
UDC 005.334 PROJEKT LIVSCYKEL RISKHANTERING Starkova A.S. Vetenskaplig rådgivare professor Moshkovich L.I. Siberian Federal University Investeringsbeslut en av de viktigaste affärerna
UDC: 005.52:338 Shipilov N. Yu.
1.5 Skapande och laglig registrering av nytt företag 2 2 1.6 Företagande på värdepappersmarknaden 2 1 1 1.7 Företagande och företagande i marknadsekonomi 3 2 1 Personal hos organisationer (företag),
1. Kompetenser som bildas: Pass för fonden av utvärderingsverktyg PC-23 - förmågan att genomföra benchmarking och andra förfaranden för att bedöma personalledningstjänstens bidrag till att uppnå organisationens mål PC-25
Utbildningsministeriet i Republiken Vitryssland Utbildningsinstitution Vitryska statens universitet för informatik och radioelektronik Institutionen för ingenjörspsykologi och ergonomi UDC Say Dmitry Mikhailovich
UDC 005.334:368.1 BEDÖMNING AV RISKFAKTORER FÖR MINSKAD FINANSIELL STABILITET I FÖRSÄKRINGSVERKSAMHETEN * V. V. GORDINA, kandidat för ekonomisk vetenskap, docent vid institutionen för finans, penningcirkulation, kredit och banker
LISTA ÖVER KONTROLLARBETE OCH HEMARBETE Programmet tillhandahåller genomförandet kontroll fungerar om ämnena: "Personalledningssystemets funktioner"; "Organisationsstruktur för personalledningssystemet och
Företagets ekonomi 1. Ämnet för företagets ekonomi. Essens och mening 2. Standardisering. Dess mål, mål, funktioner 3. Typer av företag. Klassificeringsskyltar. Organisatoriska och juridiska former för företaget
Systemet ("ramen") för kompetensen för den vuxna befolkningen i Ryska federationen, skapat under genomförandet av det gemensamma projektet för finansministeriets ämnes inkomster och utgifter i Ryssland och Världsbanken "Främjande av
HR-LEDNINGSSYSTEM I B.N. Gerasimov GERASIMOV Boris Nikiforovich Doktor i nationalekonomi, professor vid International Market Institute (Samara) 64 Hantering av objekt i en organisation
EXEMPEL ÄMNEN AV SLUTKVALIFIKATIONSARBETEN av inriktningen för förberedelse av kandidatexamen 080400.62 "Personalledning", profil "Personalledning av organisationen" Personalresurser arbetsaktivitet
PROV för slutbedömning av elever ALTERNATIV 1 1. Kategorien "organisationens personal" ska förstås som: a) del av befolkningen med fysisk utveckling, mentala förmågor och kunskaper,
1. Allmän information om disciplinen 1.1. Disciplinens namn: Personalledning 1.2. Komplexiteten i disciplinen 144 timmar (4 ZET) varav heltidsutbildning: föreläsningar 0 praktiska övningar 68 timmars kontroll
SJÄLVSTÄNDIG IDEEL ORGANISATION FÖR HÖGRE UTBILDNING "RUSSIAN NEW UNIVERSITY" ANO VO "Russian New University" Fakulteten för ekonomi, ledning och finans ÄMNEN FÖR MASTERAVHANDLINGAR
Ministeriet för utbildning och vetenskap i Samara-regionen Statens utbildningsinstitution för högre yrkesutbildning "Samara State Regional Academy (Nayanova)" I VERZHDA: Nayanova
PENNINGPOLITIK М.Н. ÄVEN FÄRGARISK I BANKENS LÅNEPORTFÖLJHANTERINGSSYSTEM
Allt om outbemanning i Ryssland www.jobfor.me MODERN UTBEMANNING I RYSSLAND Få människor i Ryssland känner till en sådan form av arbetsrelationer som outbemanning. Och få vet om effektiviteten av outbemanning.
Icke-statlig läroanstalt för högre yrkesutbildning "Institute of Management" Ekonomiska fakulteten Institutionen för statlig och kommunal förvaltning och organisationsledning
MÖJLIGHETER ATT TÄNKA PÅ TYP AV ORGANISATIONSKULTUR NÄR MAN KONSTRUGERAR ETT PERSONALINCITAMENTSSYSTEM Dolzhenko R.A. Cand. ekonomi Sci., docent, AltSU, Barnaul E-post: [e-postskyddad] organisationskultur,
GBPOU RO "Rostov College of Arts" Övervägd och godkänd vid ett möte i College Council Protocol daterat den 17 februari 2016 4 "GODKÄNNANDE" Direktör för GBPOU RO Kom överens med PPO GBPOU RO "Rostov College"
Hur man överlever i ett intellektuellt krig Detaljerna för verksamhetsmiljön för ett intellektuellt orienterat dominerande företag
NovaInfo.Ru - 28, 2014 Ekonomiska vetenskaper 1 HANTERING AV RISKEN FÖR FÖRLUST AV VERKSAMHETENS anseende I EN KREDITORGANISATION Nikitina Natalia Viktorovna Shabaeva Anastasia Aleksandrovna Ryktesrisk - risk
Utbildnings- och vetenskapsministeriet Krasnodar-territoriet Statlig budgetutbildningsinstitution för gymnasieutbildning "KRASNODAR MACHINE-BUILDING COLLEGE" i Krasnodar
Sida Sida 1 av 8 Sida 1 Sida 2 av 8 Sida 2 Sida 3 av 8 1. Allmänna bestämmelser 1.1. Rapporterar direkt till bolagets direktör. 1.2. Till personalavdelningen vid Surgut Oil College (filial)
1. Syftet med och målen för disciplinen Personal Management
1. ALLMÄNNA BESTÄMMELSER 1.1 Personalavdelningen är en strukturell underavdelning av institutet. 1.2 Personalavdelningen utför sin verksamhet i enlighet med Ryska federationens nuvarande lagstiftning, stadgan
Finansiering, penningcirkulation och kredit 77 OMFATTAD RISKBEDÖMNING AV EN KOMMERSIELL BANKS INNOVATIV VERKSAMHET PÅ GRUND AV EN MORFOLOGISK MATRIX 2013 Yu.V. Eroshkin, filialchef för JSC BINBANK i Moskva
PROFESSIONELL STANDARD Specialist inom personalledning I. Allmän information Organisationens personalledning (namn på typen av yrkesverksamhet) Huvudmålet för typen av yrkesverksamhet:
FEDERAL BYRÅ FÖR UTBILDNING AV RYSKA FEDERATIONEN Statlig utbildningsinstitution för högre yrkesutbildning IVANOVO STATLIGA KEMISKA OCH TEKNOLOGISKA UNIVERSITET
System (”ram”) för den vuxna befolkningens kompetens Inom ramen för projektet ”Stöd för att höja befolkningens nivå och utveckling av finansiell utbildning i Ryska federationen” utvecklades ett system (ramverk)
RÅDET FÖR SUPPLARE I DET KOMMUNALA DISTRIKTET KRYUKOVO BESLUT 2019/01/24 01/04-SD Om godkännande av bestämmelserna om förfarandet för att lämna garantier till kommunalanställda i apparaten för deputeraderådet i kommundistriktet
HÄLSODEPARTEMENTET I PRIMORSKY KRAI REGIONAL STATSBUDGET PROFESSIONELL UTBILDNINGSINSTITUT "USSURI MEDICAL COLLEGE" (KGB NOU "USSURI MEDICAL COLLEGE")
Värderingsmäns ansvarsförsäkring Lagstiftningsreglering av värderingsmäns verksamhet Rättslig ram Enligt kraven i artikel 24.6., 24.7. Lag av den 29 juli 1998 N 135-FZ "Om bedömningen
JAG GODKÄNNER Chef för PEI "Gagarin körskola DOSAAF i Ryssland" Gapeev V.Z. 9 januari 2018 BESTÄMMELSER om den strukturella enheten Apparatur under ledning av PEI "Gagarin Driving School DOSAAF of Russia" Gagarin
1. Allmänna bestämmelser 1.1. Chefen för personalavdelningen tillhör kategorin chefer. 1.2. Till tjänsten som chef för personalavdelningen antas person med högre yrkesutbildning och arbetslivserfarenhet
UDC 331.101
ANALYS OCH FÖRUTSÄTTNING AV PERSONALRISKER I ORGANISATIONER
E.S. Nechaev
Befintliga klassificeringar av riskfaktorer i ledningssystemet beaktas med mänskliga resurser organisationer. Tillvägagångssätt övervägs och föreslås som gör det möjligt att förutsäga uppkomsten och utvecklingen av personalrisker utifrån system av kvalitativa och kvantitativa indikatorer.
Nyckelord: personalrisk; riskfaktorer; personalprofil; risknivåer.
Att säkerställa framgången för alla organisationers funktion och säkerhet beror på den komplexa förvaltningens inverkan på verkliga och potentiella hot (risker) som uppstår under instabila förhållanden av externa och inre miljö. Huvudelementet i säkerhetssystemet är den mänskliga faktorn, som kan ha en kritisk inverkan på organisationens konkurrenskraft.
Human resource management subsystem är objektivt sett det viktigaste delsystemet i organisationen, eftersom förser det teknoekonomiska systemet med levande intelligens, den drivande (eller förstörande) kraften i affärsidéer och affärsprocesser. Den mänskliga resursen förutbestämmer i slutändan riskerna för direkta och indirekta förluster på grund av ineffektiv konstruktion av affärsprocesser, beslutsfattande och implementeringsprocedurer, tekniska avvikelser, oförutsägbara och oförutsägbara handlingar av personal, otillräcklig respons och anpassning i förhållande till miljöfaktorer.
Behovet av medveten riskhantering inom området för personalhantering (personalrisker) leder till relevansen av att analysera och systematisera de huvudsakliga riskerna, faktorer som avgör uppkomsten och utvecklingen av risksituationer, samt indikatorer som signalerar uppkomsten av en risk (pre-risk) situation. Personalrisker i allmän mening kan betraktas som varje åtgärd eller passivitet från personalens sida (mänskliga resurser).
Personalriskär en komplex risk, som förutbestämmer skillnaden i tillvägagångssätt för riskklassificering, riskfaktorer, riskkonsekvenser, riskhanteringsmetoder i A.G. Badalova, E.S. Zharikova, L.V. Zubareva, Yu.G. Odegova, S.G. Radko, A.L. Slobodchikova, N.V. Samoukina, V. Fedoseeva, I.I. Tsvetkova, S.V. Shekshni och andra författare.
I praktiken att leda organisationer finns det två polära synpunkter på personalrisker. Enligt den första synpunkten
HR-risker är mestadels slumpmässiga, tillfälliga, delvis cykliska till sin natur, på grund av mindre fel, sällsynta missräkningar i personalhanteringen eller försämring av den övergripande externa situationen. Följaktligen behöver chefer inte vara uppmärksamma och allokera resurser för att hantera personalrisker. Den andra synpunkten bygger på förståelsen att personalrisker är resultatet av otillräckliga effektivt arbete med mänskliga resurser i organisationen och orsaken till alla andra typer av risker i organisationen. Denna position motiverar behovet av att studera och analysera orsaker, faktorer, indikatorer på förekomsten av personalrisker i organisationen, utveckling och tillämpning av ledningsmetoder och minimering av personalrisker. Polära synvinklar är en idealiserad modell, som presenteras i praktiken förvaltningsverksamhet, med varierande grad av aktivitet som syftar till att förutsäga och minimera personalrisker.
Klassificeringen av personalrisker är mångfacetterad och ganska fullständigt presenterad i publikationer som ägnas åt personalrisker. Klassificeringarna som återges nedan är nödvändiga för analys av faktorer och indikatorer på personalrisker.
I.I. Tsvetkova, systematisera risker, identifierar följande typer av risker:
Jobbrisk till följd av otillräcklig bemanning, felaktig arbetsbeskrivning som inte motsvarar typerna av aktiviteter, mål, mål, funktioner, teknik;
Kvalifikations- och utbildningsrisk som uppstår på grund av otillräcklig rekrytering, urval, utveckling av personal i händelse av diskrepans mellan utbildning, yrke, kvalifikationer för den anställde i befattningen;
Risken för missbruk och oärlighet till följd av en obalans i organisationens olika delsystem (företagskultur, ledningsmetodik och teknik, säkerhetstjänsternas verksamhet);
Risken för att anställda inte accepterar innovationer som härrör från överträdelser nyckelprinciper och förfaranden för organisationsutveckling (målsättning, flexibel planering, information, anpassning, utbildning, stimulans och engagemang av personal).
Beroende på stadium av personalhanteringsteknik beskrivs följande risker ofta i litteraturen.
1. Risker i samband med rekrytering, urval och urval av personal. Dessa risker kan i slutändan leda till kvalificeringsrisker, risker för missbruk och ond tro, risker för att innovationer inte tas i bruk samt ekonomiska risker med olika konsekvenser. En viktig faktor att beakta vid urvalet är
dialog och ömsesidig sammanträffande av organisationens och medarbetarens förväntningar, möjligheten till harmonisk inkludering av medarbetaren i det befintliga organisationskultur. Obehaglig kultur för medarbetaren leder till många negativa konsekvenser, vilket leder till en mängd olika risker;
2. Risker förknippade med otillräcklig motivation och ineffektiva incitament. Dessa risker kan leda till illojalitet, missbruk, oärlighet och avvisande av innovationer;
3. Risker i samband med uppsägningar av anställda. Dessa risker kan leda till betydande materiell och icke-materiell skada i avsaknad av korrekt arbete med uppsagda anställda;
4. Risker i samband med informationssäkerhet och skydd av företagshemligheter. Det är denna grupp av risker som oftast övervägs och beaktas på grund av uppfattningen om ett tydligt hot mot organisationens verksamhet. Publikationer noterar att cirka 80 % av den materiella skadan på organisationer orsakas av deras egen personal;
5. Risker orsakade av närvaron i organisationen av vissa grupper av anställda som ingår i "riskgrupperna" för observerat eller förväntat beteende. De flesta konkurrenskraftiga framgångsrika organisationer kan minimera dessa risker som ett resultat av adekvat icke-formaliserat urval, där potentiella anställda kan visa hela skalan av sina styrkor och svagheter.
Dessa risker kan delas in i risker på inträdesstadiet (rekrytering, urval), risker på aktivitetsstadiet (implementering). arbetsfunktioner och uppnående av resultat) och risker vid exit-stadiet (release).
Uppdelningen av risker i kvantitativa och kvalitativa är helt förenlig med målet för personalförvaltningen av organisationen, vilket är att förse organisationen med personal av erforderlig kvalitet i den planerade kvantiteten vid utsatt tid. Personalrisker av kvantitativ karaktär kan visa sig i form av förluster på grund av en diskrepans mellan det faktiska antalet anställda och organisationens planerade behov och inkluderar:
Risker för otidig ersättning av lediga platser (utrymda eller skapade);
Risker för otidig frigivning av personal i närvaro av dold arbetslöshet i organisationens divisioner;
Personalomsättningsrisker.
Personalrisker av kvalitativ karaktär kan yttra sig i form av förluster på grund av en diskrepans mellan de faktiska egenskaperna hos organisationens personal och kraven på den och inkluderar:
Risker för otillräcklig kvalifikation hos anställda;
Risker att anställda saknar nödvändiga yrkesmässigt betydelsefulla egenskaper;
Risker med att anställda saknar de nödvändiga personliga egenskaperna;
Risker för otillräcklig motivation av anställda;
Risker för illojalitet.
Med tanke på formen av eventuell skada är det nödvändigt att konstatera att personalrisker kan orsaka egendoms- och icke-egendomsskador för organisationer. Dessutom kan det senare vara mycket betydelsefullt, eftersom. förknippas med immateriella tillgångar, anseende och image, som förvärvas genom målmedvetna långsiktiga insatser.
Identifiering, analys och övervakning av riskfaktorer möjliggör målinriktad hantering av personalrisker.
Inte varje ledare kan hålla med om att den viktigaste riskbildande faktorn i ledningen av en organisation och inom området för personalhantering är konkurrenskraften hos ämnet ledning - organisationens chef, förknippad med personlig och professionella egenskaper. Det är ledaren som är den person som bestämmer organisationens uppdrag, fattar viktiga strategiska beslut, utför beslutsfattande, informativa och interpersonella roller. Chefens konkurrenskraft påverkas av kvalifikationer, professionell auktoritet, ledarskap, ledarstil, adekvat rollprestation, professionell motivation.
Mellanliggande faktorer - konsekvenserna av nyckelfaktorn är ledningssystemets konkurrenskraftsfaktorer, som inkluderar följande faktorer.
1. Konkurrenskraften hos ledningsgruppen i samband med förfarandena och resultaten av teambuilding. Konkurrenskraften påverkas av de mål som teamet står inför och tillvägagångssätt för deras genomförande, kvaliteten på teammedlemmarna, graden av uppnående av en synergistisk effekt;
2. Organisationens konkurrenskraft i samband med närvaron och genomförandet av uppdraget, strategin, mekanismerna för dess genomförande;
3. Infrastrukturens konkurrenskraft, inklusive arbetstagare
4. Teknikens konkurrenskraft för att fatta, stödja och genomföra ledningsbeslut, inklusive personalbeslut;
5. Företagskulturens konkurrenskraft i samband med dess attraktionskraft för konkurrenskraftig personal på de externa och interna marknaderna, affärspartners och andra målgrupper;
6. Resultatens konkurrenskraft, uttryckt i produkters konkurrenskraft, kund- och personalnöjdhet.
Chefens och ledningssystemets konkurrenskraft leder till attraherande och bibehållande av den nödvändiga konkurrenskraften
personal, efterlevnad företagskultur och vars lojalitet säkerställer den potentiella minimeringen av personalrisker. Den presenterade idealmodellen är praktiskt taget inte uppnåbar, eftersom balansen mellan organisationen och personalen ständigt är i ett tillstånd av dynamisk jämvikt. Dynamisk balans förpliktar ledningen för organisationen och HR-avdelningen att övervaka situationen inom personalhantering, inklusive personalriskhantering. A.G. Badalova överväger bildandet av ett internt kontrollsystem ( personalrevision) en organisation som måste säkerställa:
Kontinuerlig övervakning av den aktuella verksamheten för organisationens personal;
Snabb identifiering och bedömning av riskfaktorer;
Tillgång till tillförlitlig, aktuell och fullständig information för att bedöma aktuella aktiviteter och fatta beslut.
Inte varje chef anser att det är nödvändigt och ändamålsenligt att kontinuerligt övervaka personalens nuvarande aktiviteter, eftersom detta kräver att man drar till sig ytterligare resurser, vars brist hela tiden känns. Dessutom "och så vet" ledaren situationen. Studier visar dock att vad chefer ”vet” om anställda och deras behov inte riktigt stämmer överens med de faktiska behoven hos medarbetarna.
Systemet för personalrevision (övervakning) bör baseras på organisationens personalprofil, som utifrån definitionen av organisationen som ett sociotekniskt system bör byggas separat för organisationens produktions- och ledningspersonal. A.G. Badalova föreslår att representera organisationens personalprofil av tre kategorier av personal:
En annan variant av personalprofilen inkluderar en uppsättning av fyra
Dessa klassificeringar är baserade på teorierna "X" och<^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.
En rationell personalprofil av organisationens personal bör ha en personalkvalifikationsnivå som är tillräcklig för att utföra arbetsuppgifter och en hög grad av motivation att arbeta samtidigt som antalet anställda som är oförmögna och ovilliga att arbeta minimeras. Grunden för människan
De fysiska resurserna hos organisationer i praktiken är anställda i kategorin<^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.
För att bedöma nivån på personalrisk har A.G. Badalova rekommenderar följande andelar i organisationens personalprofil, som visas i tabellen.
Personalprofil och risknivå
Högriskprincip (10:90) Mediumriskprincip (40:60): lågriskprincip (70:30)
Personalkapital högst 5 % 15–20 % inte mindre än 40 %
Personalresurs högst 5% 20-25% 25-30%
Personal 10-15% 35-40% 20-25%
Ramar upp till 75 %. 20-25 % inte mer än 5 %
För att sammanställa personalprofilen för organisationens personal används olika metoder för personalbedömning, varav de vanligaste är intervjuer och tester. Metoden för komplex bedömning av personal är metoden för Assessment Center.
I praktiken förstärks den överväldigande majoriteten av chefers övertygelse om att det är olämpligt att bedriva personaluppföljning delvis av HR-avdelningar som är ovilliga och ofta oförmögna att utföra metodiskt och praktiskt arbete med att följa upp, analysera resultat, presentera rekommendationer och utveckla aktiviteter.
Ett tillgängligt alternativ för att analysera personalsituationen och förutsäga risker är analys av dokument. En ökning av sannolikheten för personalrisker kan förutsägas på basis av en systematisk analys av följande indirekta indikatorer som inte kräver mödosam insamling av ytterligare information.
1. Minska personalens kvalifikationsnivå. Följande indikatorer signalerar en ökning av sannolikheten för risk:
Andelen anställda med grundläggande yrkesutbildning (omskolning) som motsvarar deras befattning;
Andelen anställda med en viss utbildningsnivå, i enlighet med kvalifikationskraven.
Att minska andelen arbetare med nödvändig utbildning och
utbildningsnivå kan leda till att sannolikheten för risker ökar.
2. Systematisk diskrepans mellan det planerade och faktiska antalet personal (i allmänhet och för individuella yrkeskvalifikationsgrupper) och omöjligheten av snabb bemanning. Följande indikatorer signalerar en ökning av sannolikheten för risk:
Den absoluta indikatorn för faktaavvikelsen från planen och den relativa indikatorn för genomförandet av planen i antal. Indikatorer som förändras i riktning mot ökande avvikelse indikerar en ogynnsam situation i samband med organisationens icke-konkurrenskraft;
Den tid som behövs för att hitta de kandidater som organisationen behöver. En ökad söktid för sökande till lediga tjänster är också en signal för att analysera orsakerna till problemet;
Kvalifikationsnivå för sökande till lediga tjänster. Minskningen av antalet sökande med hög kvalifikationsnivå som söker lediga tjänster tyder på en minskning av konkurrenskraften för jobb (och följaktligen organisationer) på den externa arbetsmarknaden;
Nivån på personalomsättningen i allmänhet och per nyckelkategori. Privata men inte oviktiga indikatorer är de indikatorer på omsättning bland personal antagen under året, omsättning i åldersgruppen upp till 28-30 år. En ökning av omsättningsnivån påverkar avsevärt den kvantitativa och kvalitativa bemanningen av organisationen, såväl som dess image.
Hotnivå av potential, latent omsättning.
Samoukina N.V. noterar med rätta att till följd av hög
dold, latent flytbarhet tappar organisationen stadigt i stabilitet. Latent omsättning är relaterad till medarbetarnas tillfredsställelse och lojalitet till organisationen. Kvalificerade missnöjda och illojala medarbetare kan lämna organisationen när som helst (inklusive de mest olämpliga) när lönsamma erbjudanden tas emot.
Potentiell omsättning kan studeras utifrån periodiska (regelbundna) anonyma undersökningar om arbetstillfredsställelse och avsikt att hitta ett nytt jobb. Medarbetarnöjdhet är den populäraste undersökningen som genomförs i organisationer.
Samoukina N.V. anser att resultaten av undersökningen tillåter oss att särskilja fem grupper av anställda:
1. Nöjd med jobbet, letar inte efter ett nytt jobb;
2. Nöjd med jobbet, söker nytt jobb;
3. Missnöjd med jobbet, letar inte efter ett nytt jobb;
4. Missnöjd med jobbet, söker nytt jobb;
5. De som avböjt att svara, som hade svårt att svara eller svarade att de inte tänkt på denna fråga.
Andelen anställda i den första gruppen (motiverade, stabila och lojala) av antalet svarande bör vara minst 20 % och bör inte minska vid upprepade undersökningar. Det är nödvändigt att uppmärksamma vilka stabiliseringsfaktorer som kännetecknas av dessa anställda och att utveckla dessa villkor. Den andra gruppen kan inkludera unga medarbetare i åldern 17-27 som inte har utsikter till ytterligare karriär och professionell tillväxt i organisationen, vilket är prioriterade för dem. Den fjärde gruppen inkluderar energiska, självsäkra, ofta kompetenta och konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden anställda som inte bara är aktivt engagerade i jobbsökande, utan också påverkar lojalitetsnivån för de anställda i den första gruppen, och informerar dem om information om tillståndet på marknaden. En duktig medarbetare som lämnar organisationen kan locka iväg kollegor med attraktivare villkor, samt ”ta bort” kunder och ”ta bort” information. Den tredje gruppen är i huvudsak en skuld, vars prioriteringar ligger någonstans utanför organisationens arbetsverksamhet, vars andel inte bör överstiga 10 %. En ökning av andelen av denna grupp kan leda till att sannolikheten för risker ökar. Den femte gruppen är sannolikt inte homogen och kan bli föremål för en särskild analys med tanke på dess betydande andel i befolkningen. Gruppen kan inkludera apatiska passiva anställda; försiktig, undvik möjliga negativa konsekvenser; de i opposition till ledningen osv. Nöjdhets- och lojalitetsklassificering i kombination med ovanstående "X"-klassificering,<^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.
Sammanställning av enkäter är en procedur som kräver kvalificerad målsättning och en beskrivning av formen för förväntade resultat. Beroende på situationen i specifika organisationer och övervakningssyften kan frågeformulären innehålla indikatorer som återspeglar arbetsförhållanden, arbetsordning (arbetsschema), arbetets innehåll, lönenivå, lönernas beroende av arbetsresultat, socialt paket, moralisk motivation, direkt attityd. ledarskap, atmosfär i teamet, relation till kollegor, karriärmöjligheter, möjlighet att få utbildning, prestige att arbeta i organisationen, dess image, företagskultur, policy, ideologi, strategi, arbetsgivarens efterlevnad av sociala garantier enligt juridik, transporttillgänglighet, avstånd från hemmet och annat. Indikatorer kan utvärderas och rangordnas när man tar upp frågan om tillfredsställelse med faktorn och faktorns betydelse.
Med hjälp av undersökningar kan arbetsgivaren förutom arbetstillfredsställelse ta reda på:
Graden av personallojalitet;
Attityd till kommande eller kommande innovationer;
Graden av engagemang för företaget (vilja och vilja att arbeta i företaget under lång tid);
Graden av medvetenhet hos personalen om företagets liv;
Nivån på personalens engagemang i att lösa företagsproblem;
Spänningsnivån i laget.
En acceptabel metod för preliminär riskbedömning är metoden för expertbedömning, som låter dig bygga en riskkarta som återspeglar riskens betydelse (styrkan av påverkan) på organisationen och sannolikheten (frekvensen av förekomst) av risker. Metoden låter dig rangordna och gruppera risker efter deras betydelse och sannolikhet, som ett komplement till undersökningen och andra forskningsmetoder.
En viktig roll för att minimera personalrisker spelas av utvecklingen och tillämpningen av ett system för motivation och incitament för anställda, med hänsyn till specifikationerna för varje personalkategori.
Det är alltså mer lönsamt för ett företag att övervaka personalens lojalitet och behålla aktiva och efterfrågade anställda än att tillåta förluster. Det är nödvändigt att regelbundet övervaka personalens lojalitet, särskilt nyckelpersoner. Stabiliseringsfaktorer bör utvecklas, potentiella omsättningsfaktorer, om möjligt, bör uteslutas.
Resultaten av studien av riskfaktorer, indikatorer för att öka sannolikheten för personalrisker, personalens riskabla personalprofil gör att vi kan utveckla en uppsättning personalstrategier och tekniker för att förebygga och minimera risker baserat på tillämpningen av riskhanteringsmetoder.
Bibliografi
1. Badalova A.G., Moskvitin K.P. Riskhantering för företagspersonal // Russian Journal of Entrepreneurship. 2005. nr 7(67). S.92-98.
2. Samoukina N.V. Personallojalitet och personalrisker [Elektronisk resurs] // Centralkommitté: http://www.samoukina.ru/article (Tillgänglig: 07.12.2012).
3. Tsvetkova I.I. Klassificering av personalrisker // Ekonomi och ledning. 2009. Nr 6. S. 38-43.
Nechaeva Elena Stanislavovna, Ph.D. tech.sci., Assoc., [e-postskyddad], Ryssland, Tula, Tula gren av det ryska universitetet för ekonomi. G.V. Plechanov
ANALYS OCH PROGNOS AV PERSONALRISKER I ORGANISATIONER
Den nuvarande klassificeringen av riskfaktorer i en förvaltning av mänskliga resurser i organisationen beaktas. Tillvägagångssätten som gör det möjligt att förutsäga förekomsten och utvecklingen av personalrisker utifrån kvalitativa system och kvantitetsindikatorer övervägs och erbjuds.
Nyckelord: personalrisk; riskfaktorerna; en personalprofil; risknivåer.
Nechaeva Elena Stanislavovna, kandidat för teknisk vetenskap, docent, es [e-postskyddad], Ryssland, Tula, Tula-grenen av det ryska ekonomiska universitetet G.V. Plechanov
PROBLEM OCH KOGNITIV STYRNING FÖRENADA MED FÖRÄNDRINGAR I UPPHANDLINGSAKTIVITETER HOS ROSATOM STATE CORPORATION
MIG. Annenkov
Problemen med att hantera förändringen i upphandlingsverksamheten i State Corporation Rosatom analyseras, mekanismen för bildandet av onda problem analyseras med hjälp av den metod som utvecklats av artikelförfattaren.
Nyckelord: onda problem; organisatoriska förändringar; kognitiv förvrängning.
I praktiken att hantera stora ryska företag, som statens bolag Rosatom, uppstår ofta onda problem, kännetecknade av grundläggande tvetydighet och förvirring, vilket inte kan förklaras utifrån antagandet om det mänskliga beteendets rationalitet. Sådana problem bildas som ett resultat av verkan av kognitiva snedvridningar. Den allmänna principen bakom kognitiva fördomar är att människor tar till tänkande metoder som kallas heuristik för att få snabba men ungefärliga svar. Dessa svar är i de flesta fall ganska tillfredsställande, men de är en källa till allvarliga systematiska fel som kallas kognitiva fördomar.
Presentationsmallar Ladda ner exempelpresentation för skolbarn
Presentationsmallar Presentationsdesign för skolan
Masker för djurhuvud