HR -risker och metoder för deras hantering

HR -risk karakteriseras som risken för en eventuell förlust av företagets resurser eller inkomstförlust i jämförelse med alternativet avsett för rationell användning personalavdelning, som ett resultat av möjliga felberäkningar och misstag i personalhantering.

Enligt undersökningar är nu de viktigaste riskerna för internationella företag förknippade med den mänskliga faktorn: otillräckliga kvalifikationer hos anställda, problemet med att ersätta gammal personal med ny och rädsla för att särskilt värdefulla medarbetare ska lämna. Dessa problem utgör nu ett större hot mot företagen än omdömesrisker, som uppfattades som viktiga för ett år sedan, liksom politiska risker och risker med att använda de senaste informationsteknik... Situationen förstärks ytterligare av det faktum att endast 32% av de tillfrågade anser att de lyckas effektivt hantera de risker som humankapitalet medför. Endast terrorism (31%) och hotet om globala klimatförändringar (23%) orsakar mindre självförtroende hos riskhanterare. Det finns flera anledningar till varför företag tror att risker för mänskligt kapital är det största hotet mot deras verksamhet. Den viktigaste av dem är en akut brist på personal inom vissa branscher och regioner, till exempel inom maskinteknik och sjukvård. Och i Kina är det en allvarlig brist på begåvade chefer. I utvecklade länder är problemet med "talangkostnader" akut - företag hamnar i en situation där de måste betala mer och mer för att garantera tjänster från toppchefer. I Ryssland uppstår problem med IT -specialister, eftersom informationen om hur företagets IT -system fungerar är låst i huvudet på en person, och om han lämnar, måste den nya specialisten behärska det hela igen. En annan risk är förknippad med det faktum att många företag börjar ägna sig åt aktiviteter i Ryssland för vilka det inte finns någon utbildning, till exempel riskrådgivning eller nanoteknik. Det finns också problem med befolkningsmigration och åldrande personal.

Ägaren och HR -cheferna är villiga att ta vissa personalrisker, eftersom det tillsammans med risken för förluster finns möjlighet till ytterligare inkomst. Denna möjlighet bygger på erkännandet av de grundläggande skillnaderna mellan organisationens mänskliga resurser från annat material, naturligt eller finansiella resurser... Dessa skillnader är följande:

1. närvaron av intelligens hos den anställde och följaktligen möjligheten till kvalitativa omvandlingar av andra typer av resurser och teknik för deras användning;
2. förmågan till konstant självförbättring och självutveckling;
3. möjligheten till en långsiktig karaktär av förhållandet mellan en organisation och en person baserat på konvergens av intressen och lojalitetsbildning i förhållande till företaget;
4. varje persons unika karaktär, kreativa förmågor, vilket gör det möjligt att skapa en unik innovativ kultur i samarbete med andra anställda.
5. synergistisk effekt av en anställd kompetens, som föds när han / hon får en andra (tredje) utbildning eller specialitet

Det bör erkännas att personalhantering är just det område som liksom ingen annan utsätts för det största antalet risker som är svåra att förutsäga och bedöma. Den grundläggande orsaken till detta är att själva verksamheten har förändrats avsevärt den senaste tiden. Kunskapsekonomins betydelse är att medarbetarnas kvalifikationer och erfarenhet är de mest värdefulla tillgångarna i många företag. Som ett resultat av denna vändning finns det en medvetenhet om var de viktigaste riskerna kommer ifrån - till skillnad från andra tillgångar kan dessa helt enkelt slå igen dörren och överföra sina kunskaper och färdigheter till ett annat företag.

Samtidigt är det mycket viktigt för alla företag att tillhandahålla en objektiv, adekvat förståelse för helheten av personalrisker som påverkar dess verksamhet. Detta är viktigt av flera skäl. För det första krävs information om riskerna i samband med dess design och utförande för att fatta det bästa beslutet. För det andra bör inflytandet av ofullständig information och osäkerhet dämpas genom att utöka utbudet av förutsägbara hanterbara risker. Slutligen kan du avgöra med en tydlig förståelse av riskerna och personalhot effektiva metoder riskhantering. Låt oss överväga företagets personalrisker från olika positioner:

Klassificering av personalrisker för företaget.

Framsynthet och uppskattningens noggrannhet	Det projicerade	Risker som kan förutses utifrån ekonomisk teori och affärsmetoder och uppskattas med stor noggrannhet
	Svårt att förutsäga	Risker för vilka det är omöjligt att förutsäga ögonblicket för dess manifestation och kan uppskattas ungefär
	Inte förutsägbart	Risker som ingenting är känt om, därför är det omöjligt att bedöma deras inverkan och storlek
Beräknbarhet	Beräknad	Risker kan uttryckas som numeriska värden som bearbetas med statistiska metoder och matematiska modeller
	Ej beräknat	Risker uttrycks i form av en verbal beskrivning eller värdebedömning om ett visst objekt eller en given process
Kontrollerbarhet	Hanteras	Risker, vars nivå lämpar sig för minimering på organisationsnivå
	Villkorligt oreglerad	Risker som bara kan beaktas i verksamheten
	Okontrollerbar	Force majeure -omständigheter som inte kan förutses och beaktas
Typ av möjliga förluster	Material	Risker för förluster, som manifesteras i merkostnader som inte planeras eller direkt förlust av egendom, utrustning etc.
	Arbetskraft	De visar sig i hög omsättning och låg produktivitet av personal som ett resultat av missnöje och illojalitet
	Finansiell	Risker i samband med direkt monetär skada orsakad av oförutsedda betalningar, betalning av böter, icke-kvitto Pengar från de angivna källorna etc.
	Slöseri med tid	Risker i samband med förlust av arbetstid orsakad av slumpmässiga, oförutsedda omständigheter
	Särskild	Risker förknippade med risken för hälsoskador, människoliv
Typ av skada från risk	Direkt skada	Risker som leder till omedelbar förlust finansiella resurser eller förstörelse av materiella föremål
	Indirekta förluster	Risker förknippade med bristande inkomst, ökade driftskostnader och andra konsekvenser
Risker i arbetsskeden med personal	Rekryterings- och urvalsrisker	Orättvis anställning, ankomsten av personer från riskgrupper, otillförlitlighet hos rekryterade anställda, okontrollerad rekryteringsbyrå
	Anpassningsrisker	Olämplig mentor, för mycket delegerad auktoritet på en gång, inget anpassningssystem, medvetenhet om fel jobb (företag) valt, frustration, stress
	Inlärnings- och utvecklingsrisker	Risken för överbelastning (på jobbet), ljummet arbete (med paus från produktionen), ovilja att komma tillbaka efter att ha fått en utbildning, inte använda den kunskap som erhållits på arbetsplatsen, låg utbildningseffektivitet
	Motiveringsrisker	Missförstådda arbetskraftsmotiv, avsaknad av en genomtänkt ersättningspolicy, uppfattningar om orättvis lön, otillräckliga medel i företaget för att upprätthålla hög arbetskraftsmotivation
	Bedömningsrisker	Risker med partiskhet, otillräckliga kostnader, manipulation av värderare, värdelöshet på grund av icke-belöning, uppfattning om orättvis bedömning och förbittring
	Kontrollrisker	De orsakas av personalens motstånd mot kontrollprocedurerna, bristen på systemutveckling, metoder, procedurer och kontrollmedel.
	Avskedningsrisker	Övergång till en konkurrent, avledning av databaser, kunder, företagskunskap, avslöjande av konfidentiell information, klagomål till Arbetsinspektionen, spänning bland de återstående anställda
Riskkostnadernas art	När man fattar beslut inför risker	Kostnaderna inkluderar kostnader i samband med att bedöma risker och organisera riskhanteringsförfaranden, samt avgifter för experter och chefer.
	Samtidigt som riskerna minimeras	Kostnaderna är utformade för att minimera risker och tillhörande skador
	Vid eliminering av konsekvenserna av manifestation av risker	Utgifterna inkluderar täckning av den resulterande ekonomiska skadan (på bekostnad av egna medel, från försäkringsbetalningar, etc.)
Förekomstens art	Mål	Risker orsakade av objektiva omständigheter: brist på information, naturkatastrofer, förändringar i marknadsförhållanden, investeringsförhållanden
	Subjektiv	Personliga risker: outvecklad risktagandeförmåga, bristande erfarenhet, brott mot beteendereglerna, psykologisk oförenlighet etc.
Riskkällor (fara)	Ekonomisk	Risker orsakade av ogynnsamma förändringar i landets ekonomi eller i ekonomin i organisationen själv: fluktuationer i priserna för produktionsfaktorer, växelkurser, inflation,
	Politisk	Risker i samband med den politiska situationen och statens verksamhet på grund av förändringar i den politiska regimen, skatt, budget, kredit, valutasystem, administrativ korruption, industrigruppers inflytande
	Teknisk	Risker orsakade av användning av ny teknik och teknik innovativa projekt i avsaknad av förberedelse av anställda för dem, risken för att införa förändringar.
	Miljö	Sannolikheten för civilrättsligt ansvar för skador på miljö, liv och hälsa för tredje part
	Social	Tillhör en riskgrupp, en kriminell grupp, opålitlig personal, negativa sociala externa effekter: social spänning, kriminalisering av regionen
	Rättslig	Risker som är förknippade med instabilitet i lagstiftning, icke-reglering av arbetsrätt, som orsakar förändringar av villkoren ekonomisk aktivitet: laglig registrering av kontrakt, brist på licenser, kränkning av upphovsrätt och patenträttigheter etc.
	Information	Risker orsakade av ofullständighet, felaktigheter, snedvridning av information av olika slag
	Moralisk	Risker i samband med moraliskt ansvar för beslut som fattas i en risksituation och för konsekvenserna av dessa beslut (kognitiv dissonans)
Avsiktlig risk	Oavsiktlig (inte avsiktlig)	Brist på medvetenhet om essensen av vad som händer och konsekvenserna av deras handlingar; oaktsamhet, ouppmärksamhet, brott mot eller frånvaro av relevanta regler och föreskrifter; okunnighet om normer och regler, låga kvalifikationer; egen vision av situationen (goda avsikter), ogenomtänkt delegering.
	Inte slumpmässigt (målmedvetet).	På grund av personlig vinning, hämndbegär, individuella värden som skiljer sig från organisationens värden; inget intresse för organisationens utveckling; intracorporate intriger, konflikter mellan grupper; orättvis bedömning, demotivation, atmosfär av misstro och närhet.
Anledningen till risken	Olojalitetsrisker	Risker som uppstår på grund av dålig motivation och brist på medarbetarengagemang och tillfredsställelse
	Risker för anställdas interaktion	Risker med låg kommunikationskunskap och oförutsägbarhet hos personalens beteende, rollkonflikter, orsakar konflikter inom gruppen, mobbning
	Risker med brist på information	Risker orsakade av ofullständighet, felaktigheter, snedvridning eller försenat mottagande av information för att fatta ett välgrundat beslut
	Risker för icke-professionalism hos en HR-chef	Led till det låga personalarbete, genomtänkt HRM-system, förfaranden med Arbetsinspektionen, klagomål och konflikter
	Ledarrisker	Autokrat: partiskhet, stor maktavstånd, Acceptor: kontrollsystemskris, kaos, demokrat: risk för delegering av myndighet och ansvar
	Risker från konkurrenter	Avsiktligt mutor, lockande av anställda, stöld av hemligheter, konkurrenskraftig intelligens, diskreditering av företaget, slår till rykte
Härstamning	Extern	Oväntade förändringar i den ekonomiska politiken, i affärsprocesser, på arbetsmarknaden, framväxten av en mäktig konkurrent, hotet om övertagande, destabilisering av företaget utifrån
	Inre	Risker i samband med specialisering av organisationen, dess organisationskultur, personalpolitik, ledarstil, attityd till personal och deras problem
Riskberättigande	Rimlig	Beteende baserat på bedömning och övervägande av risker vid beslut och utveckling av åtgärder för att minska eventuella negativa konsekvenser
	Orimlig	Risker som syftar till att uppnå målet trots sunt förnuft och objektiva skäl
Godkännande (förlustgrad)	Minimum	Risker för vilka den maximala skadan är liten - inom 0-25%
	Tillåten	Risker, vars maximala skada bedöms som genomsnittlig - inte överskrider gränserna på 25-50%
	Kritisk	Risker som kännetecknas av en hög skada - i intervallet 50-75%
	Katastrofal	Risker där eventuella förluster ligger nära storleken på organisationens egna medel, vilket är full av konkurs. Riskerna ligger i intervallet 75-100%
Försäkringsmöjlighet	Försäkrade risker	Risker som är kvantifierbara och försäkrade
	Inte försäkrad	Force majeure-risker, vars nivå är omöjlig att bedöma, eller storskaliga risker som inte accepteras för försäkring

Företaget står inför personalrisker i olika skeden av sin verksamhet, och det kan naturligtvis finnas många orsaker till en specifik risksituation. Vanligtvis menas orsaken till händelsen något tillstånd som orsakar osäkerheten om utfallet av situationen. För personalrisker kan sådana källor vara faktorer av annan art: ekonomiska, politiska, miljömässiga, juridiska, sociala, tekniska och till och med moraliska, eftersom vi har att göra med den mänskliga produktionsfaktorn. Tyvärr, oavsett hur mänskligheten strävar efter rationaliteten i sitt beteende och sina beslut, kommer irrationalitetsfaktorn alltid att vara närvarande i arbetarnas beteende. Detta beror på både objektiva och subjektiva skäl. Objektivt sett är människors uppfattning och bedömning av situationer olika: vissa ser förändringarna i fara och risk, medan andra ser samma förändringar som en källa till nya möjligheter. Människors öden, sociala kretsar, värderingar och världsbild, preferenser och intressen är olika. Men också subjektivt strävar varje person efter unikhet, originalitet och särart. Därför försöker han ofta medvetet kringgå den rationella ortodoxa lösningsvägen och väljer en paradoxal rörelseriktning. Det är rättvist att säga att den som inte tar risker inte vinner. Högre risk är förknippad med sannolikhetsextraktion och högre avkastning. Med andra ord, för att få ekonomisk vinst är det ofta nödvändigt att medvetet fatta ett riskabelt beslut. Genom att förlita oss på standardmänskligt beteende utsätter vi oss ofta för betydande risker, som medför element av oförutsägbarhet och instabilitet i företagets arbete. Naturligtvis har ledningen rätt att delvis flytta personalrisken till andra ämnen i ekonomin (rekryteringsföretag, försäkringsbolag), men de kan inte helt undvika det.

Hur mäter du risk?
Det är nödvändigt att tillgripa sannolikhetskategorier. Sannolikheten för en händelse är ett tal från noll till en, och ju högre detta tal är till en, desto högre är sannolikheten för en händelse som kan inträffa under osäkerhetsförhållanden eller inte. . Denna sannolikhet kan bedömas subjektivt (expertiskt) eller mer subtil, men inte alltid mer exakt, metoder kan tillämpas. En objektiv metod för att bestämma sannolikhet bygger på att beräkna frekvensen med vilken vissa händelser inträffar. Frekvensen beräknas på grundval av faktiska data. Så till exempel kan frekvensen av en viss förlustnivå under genomförandet av ett investeringsprojekt beräknas med formeln:
f (A) = n (A) / n;
där f är frekvensen för förekomst av en viss förlustnivå;
n (A) är antalet förekomster av denna förlustnivå;
n är det totala antalet fall i det statistiska urvalet, inklusive både framgångsrika och misslyckade investeringsprojekt.

Men sannolikheten ensam räcker inte för att beskriva riskerna. När vi forskar om risker måste vi förstå sårbarheterna och hoten mot organisationen. Tillsammans utgör dessa komponenter grunden för risken, och deras samband visas i figuren:

Sårbarheten visar svagheter i företagets strategi, struktur, personalpolicy och kännetecknas av komplexiteten och nivån på olika färdigheter och verktyg som krävs för att dra nytta av den. En sårbarhet som är lätt att utnyttja som gör att en angripare kan ta fullständig kontroll över ett system är en sårbarhet med hög allvarlighetsgrad. En sårbarhet som skulle kräva att en angripare investerar betydande medel i utrustning och personal och bara skulle ge tillgång till inte särskilt värdefull information anses vara en risk med låg risk.

Ett hot- en åtgärd eller händelse som kan äventyra ett företags säkerhet. Den har tre komponenter: mål, agenter och evenemang.

Mål Är dessa säkerhetskomponenter (tillgångar, information, människor, tjänster) som attackeras. Med personalhot är målet som regel den anställde eller chef som besitter de befogenheter eller resurser som är av intresse för den attackerande agenten.

Agenter hot är människor som försöker skada organisationen. För att göra detta måste de ha tillgång till rätt anställd (direkt eller indirekt), det nödvändiga kunskap eller komprometterande information om honom, och motivering att utföra de åtgärder som krävs (girighet, onda avsikter, hämnd, törst efter ära, etc.).

Hotmedel kan vara:

• Anställda i organisationen. De har den nödvändiga tillgången och kunskapen om system på grund av detaljerna i deras arbete. Huvudfrågan här är motivation. Anställda ska inte misstänkas i alla fall, men de bör också hänsynslöst bortses från i riskanalysen.
• Tidigare anställda... De har också kunskap om system. Anledningen till att du lämnar kan skapa motivation.
• Konkurrenter är alltid motiverade att få värdefull information eller skada beroende på konkurrensmiljön. De har viss kunskap om företaget eftersom de verkar i samma område. Om de har en lämplig sårbarhet kan de få nödvändig information och åtkomst.
• Kriminella har sin egen motivation, de är vanligtvis intresserade av värdefulla föremål (både virtuella och fysiska). Tillgång till värdefulla tillgångar, till exempel företagets tillgångar, är nyckeln när man identifierar brottslingar som ett hot mot företaget.
• Allmänheten bör ses som en möjlig hotkälla om en organisation begår ett allmänt brott mot civilisationen, förorenar miljön eller producerar hälsofarliga varor.
• Affärspartners har detaljerad kunskap och tillgång till företagets personal och specifika resurser. Det finns kanske ingen motivation, men tjänsteleverantörer bör ses som en möjlig hotkälla på grund av deras intressen.
• Kunderna har också tillgång till organisationens system och viss kunskap om dess arbete. På grund av deras möjliga åtkomst bör de betraktas som en möjlig hotkälla. Motivationen kan skapas genom missnöje med företagets arbete eller en önskan att utpressa det.
• Besökare har tillgång till organisationen baserat på det faktum att de besöker organisationen. Därför är det möjligt att få information eller logga in på företagets system. Därför anses besökare också vara en potentiell källa till hot.

Utvecklingar - detta är de sätt på vilka hotagenter kan skada en organisation. Till exempel stöld, bedrägeri, dokumentbedrägeri, förstörelse av egendom, fysisk störning av system eller verksamhet, obehörig åtkomst till information och tillgångar, avbrott i intern eller extern kommunikation, lockande av anställda och kunder, utpressning för att ingå ett ogynnsamt kontrakt etc.

Möjligheten är en integrerad del av alla evenemang. Denna möjlighet finns i alla företag bara för att anställda lämnar dörrar öppna, inte följer säkerhetsregler, inte är vaksamma och i allmänhet inte är oroliga för de hot som företaget står inför.

Risk är en kombination av hot och sårbarhet. Hot utan sårbarhet är inte en risk på samma sätt som sårbarheter utan hot. Därför är riskbedömning en avgörande av sannolikheten för att en oförutsedd händelse kommer att inträffa.

Risken kännetecknas kvalitativt av tre nivåer:

• Kort. Det finns en liten sannolikhet att ett hot dyker upp. Om möjligt bör åtgärder vidtas för att åtgärda sårbarheten, men kostnaden bör vägas mot de låga riskkostnaderna.
• Genomsnitt. Sårbarhet är en betydande risknivå för ett företags och dess anställdas säkerhet. Det finns en verklig möjlighet att en sådan händelse inträffar. Åtgärder för att eliminera sårbarheten är tillrådliga och nödvändiga.
• Hög. Sårbarheten utgör ett verkligt hot mot ett företags säkerhet, dess strategi, strukturer, processer och människor. Åtgärder för att eliminera denna sårbarhet måste vidtas omedelbart.

Och det bör också komma ihåg att det i ett företag som regel inte finns en, utan många olika risker. Var och en av dem har sin egen sannolikhet för attack och möjliga förluster. För en korrekt förståelse och bedömning av framtidsutsikter är det därför nödvändigt att upprätta en "riskkarta" över företaget, som gör det möjligt att jämföra riskerna med de angivna parametrarna:

Ris. "Riskkarta" över företaget.
Identifiering av företagets risker.

Att identifiera risker innebär att identifiera sårbarheter och hot. Identifiering och bedömning av personalrisker kan nås utifrån två aspekter: investeringar och resurser.

Investeringsmetod betraktar personalhantering som en risk för nödvändiga investeringar för att täcka förluster av icke-professionell personalverksamhet. Samtidigt kan personalens skeden övervägas i form av specifika projekt: utbildning, urval, motivation, bedömning etc. Projektvärderingssekvensen börjar med en kvalitativ analys.

Kvalitativ analys risker

Kvalitativ analys gör att du kan identifiera och identifiera möjliga typer av risker i ett eller annat skede av personalarbetet, och bestämmer och beskriver också orsakerna och faktorerna som påverkar nivån på denna typ av risk. Dessutom är det nödvändigt att beskriva och ge en kostnadsuppskattning av alla möjliga konsekvenser av det hypotetiska genomförandet av de identifierade riskerna och föreslå åtgärder för att minimera och / eller kompensera för dessa konsekvenser, beräkna kostnadsuppskattningen av dessa åtgärder.

1. Det första steget i att genomföra en kvalitativ riskanalys är tydlig identifiering av alla sårbarheter i systemet för arbete med personalhantering. Låt oss säga var vi är sårbara i rekryteringsskedet: 1) hur pålitlig är rekryteringsbyrån som vi arbetar med, 2) är alla nödvändiga typer av verifiering av kandidater som utförs, 3) studerar vi tillförlitligheten hos den framtida medarbetaren , 4) är kandidaten kompatibel med vår kultur, dess normer och värderingar, 5) om vi använder provtiden etc. Ovanstående klassificering av risker kan ge betydande praktisk hjälp vid systematisering av kunskap om sårbarheter.
2. Sedan bestämmer vi verkligheten av hoten... Detta är inte lätt att göra eftersom i regel befintliga hot inte manifesterar sig förrän en incident inträffar. Vi kan identifiera riktade hot. Ett riktat hot är en kombination av en känd agent som har känd tillgång och motivation och en känd händelse riktad mot ett känt mål. Till exempel finns det en elak anställd (agent) som vill lära sig om de senaste projekten företaget arbetar med (motivation). Denna medarbetare har tillgång till organisationens informationssystem (access) och vet var denna information (kunskap) finns. Hans handlingar syftar till konfidentialitet för det nya projektet, och han kan försöka få fram nödvändiga filer (händelse). Att identifiera alla riktade hot är dock tidskrävande och svårt, så det är bättre att bedöma den övergripande hotnivån utifrån de identifierade sårbarheterna.
3. Vi erbjuder motåtgärder... En motåtgärd måste definieras för varje hotaccesspunkt inom organisationen.
I detta exempel kan motåtgärder inkludera följande: åtkomstkontroll; tvåfaktorsautentiseringssystem; märke (ID -kort); biometri; smartkortläsare när de kommer in i lokaler; skydd; filåtkomstkontroll; kryptering; samvetsgranna, välutbildade arbetare; intrångsdetekteringssystem; automatisk hämtning av uppdateringar och hanteringspolicyer.

När sårbarheter, hot och motåtgärder har identifierats kan det avgöras om risken är hög, medel eller låg.
Därefter bör du beskriva de möjliga konsekvenserna av implementeringen av de identifierade riskerna och ge deras kostnadsuppskattning, dvs. uppskatta kostnaden för skadan vid en attack genom en given sårbarhet med tillgängliga motåtgärder. Detta gör det möjligt att på kvalitativ nivå undersöka möjligheterna till riskhantering: riskdiversifiering; undvikande av risker; riskersättning; lokalisering av risker.

Huvudmetoden för kvalitativ analys är metoden för expertbedömningar. Expertbedömningsmetoder inkluderar en uppsättning logiska och matematisk-statistiska metoder och förfaranden som är associerade med en experts verksamhet vid bearbetning av den information som är nödvändig för analys och beslutsfattande. Den centrala "figuren" i expertförfarandet är experten själv - analytikern, som använder sina förmågor (kunskap, skicklighet, erfarenhet, intuition etc.) för att hitta den mest effektiva lösningen.

De experter som deltar i riskbedömningen bör:

• ha tillgång till all information till förfogande för chefen för företagets personalresurser;
• ha en tillräcklig kreativitet i tänkande och nödvändig kunskap inom det relevanta ämnesområdet;
• vara fri från personliga preferenser i förhållande till personalen (lobby inte för intressen).

En kvalitativ riskmätning kan användas för att klassificera risker och för att fastställa omedelbara prioriteringar (till exempel bör risk på hög nivå övervägas först). Men kvalitativ bedömning fungerar inte om vi börjar ställa frågan "Hur mycket ska vi spendera för att rätta till denna risk?" Utan ytterligare information, till exempel kostnaden för organisationen, är denna fråga inte lätt att svara på.

Kvantitativ riskanalys

Kvantitativ riskanalys antar en kostnadsbedömning av skador på enskilda risker och den övergripande risknivån som helhet. I många fall är denna typ av analys mycket svår eftersom vissa kostnader förblir okända tills en incident faktiskt inträffar, och först då kan de uppskattas.
När vi talar om kvantitativ riskanalys måste vi svara på frågan: vad kan vi förlora till följd av en lyckad attack?

Pengar, tid, rykte.
Det mest uppenbara sättet att bedöma risk är att definiera kontantkostnader organisationer vid en framgångsrik attack. Dessa kostnader är summan av följande:

• minskad produktivitet eller stillestånd;
• stulen utrustning eller pengar;
• kostnaden för utredningen;
• kostnaden för att rekrytera en ny medarbetare, hans utbildning, anpassning;
• kostnaden för experthjälp;
• övertidsarbete av anställda;
• kostnaden för att attrahera ytterligare mänskliga resurser för att eliminera konsekvenserna av en attack, etc.

För att göra detta kan du använda olika informations- och analyssystem (till exempel Oracle Application) för att få sammanfattande analys... Till exempel beräkna förlorade vinster från specialisters avgång etc.
Uppskatta Förlorad tid svårt nog. Detta bör inkludera den tid då anställda inte kunde slutföra sina dagliga uppgifter på grund av en säkerhetsincident. I detta fall beräknas den tid som spenderas som timbetalning personal. Detta är också tiden för att bromsa leveransen av ett företags produkt eller tillhandahållande av tjänster, belagda med böter för brott mot villkoren i kontraktet. Förlusterna bör också omfatta den tid som läggs ner på utredningen av händelsen, möten med brottsbekämpande myndigheter, skriva rapporter och förklarande anteckningar etc.

Tappat rykte
Förlust av rykte är den mest sårbara punkten för ett företag: det är lättare att skapa en ny organisation än att återfå tron ​​på en diskrediterad gammal. Du kan mäta skadan på grund av förlust av rykte med antalet kunder, anställda, leverantörer som lämnade företaget och kostnaden för de kontrakt de bröt. Förlorade kontrakt är orealiserad potential, vilket är nästan omöjligt att mäta, eftersom det är svårt att bedöma effekterna av genomförandet av hot på förlorade möjligheter.

Med tanke på HR -risker som risker för vissa HR -projekt, sedan kan kvantitativ analys av projektrisker, baserat på sannolikhetsteorin och utvecklad i tillräcklig detalj, tillämpas på dem. Uppgifterna för kvantitativ riskanalys är indelade i tre typer:

• raka linjer, där bedömningen av risknivån baseras på tidigare känt sannolikhetsinformation;
• omvänt, när en acceptabel risknivå är inställd och värdena (värdeintervall) för de initiala parametrarna fastställs, med beaktande av de fastställda restriktionerna för en eller flera variabla initialparametrar;
• uppgifterna för att studera känsligheten, stabiliteten hos de effektiva, kriterieindikatorerna i förhållande till variationen av de initiala parametrarna (fördelning av sannolikheter, förändringsområden för vissa värden, etc.). Detta är nödvändigt på grund av den oundvikliga felaktigheten i den ursprungliga informationen och återspeglar graden av tillförlitlighet för resultaten som erhålls vid analys av projektrisker.

Tabellen visar egenskaperna hos metoderna för riskanalys.
Tabell. Projektriskanalysmetoder

№	Metodnamn	Kärnan i metoden	Tillämpningsområde
1	Expertbedömningsmetoder	Ett komplex av logiska och matematisk-statistiska metoder och procedurer för att bearbeta nödvändig information relaterad till en experts verksamhet	Riskidentifiering, riskrankning, kvalitativ bedömning
2	SWOT-analys	En tabell som låter dig visuellt kontrastera projektets styrkor och svagheter, dess möjligheter och hot	Expert riskbedömning
3	Rose (stjärna), riskspiral	Illustrativ expertbedömning av riskers risk	Riskrankning
4	Analogi eller konservativa prognoser	Studie av den ackumulerade erfarenheten av analoga projekt för att beräkna sannolikheten för förluster	Riskbedömning av ofta återkommande projekt
5	Kritiskt värde metod	Att hitta värdena för de variabler (faktorer) som testats för risk som ger det beräknade värdet för motsvarande kriterium för projekteffektivitet till den kritiska gränsen	Övervakning av risker vid projektledning under förutsättningar med risk för osäkerhet
6	Beslutsträd "	Metoden för att fatta statistiska beslut när du väljer ett av de alternativa alternativen och bildar det optimala strategi	Riskanalys av ett virtuellt projekt. Projektledning
7	Scenariosanalys	Analys av beteendet hos kriterieindikatorerna för projektet till följd av förändringar i spektrumet riskfaktorer(multivariat analys)	En kvantitativ metod för riskanalys och hantering
8	Simuleringsmetod	Använda numeriska riskpoäng	En kvantitativ bedömning av den integrerade risken för hela projektet som helhet
9	Experimentplanering	Konstruktion av experimentplaneringsmatriser för att kvantifiera projektkomponenternas inverkan på projektets prestanda	Kvantitativ riskanalys. Projektledning

Resursmetod innebär att man erkänner de mänskliga resursernas särdrag och utvecklar en strategi för att hantera den för att hantera personalrisker vid varje steg i personalarbetet. Huvuduppgiften för en sådan strategi är att bestämma sätten att utveckla ett effektivt produktionsbeteende för all personal i organisationen och var och en av dess anställda separat, samt i utvecklingen av organisatoriska och tekniska åtgärder (OTP) planer för att eliminera skillnaden mellan önskat beteende och det befintliga med hjälp av motivation, träning, anpassning etc.

Ris. Utformning av en resursstrategi för bedömning av personalrisker.

HR -riskhanteringsmetoder
HR -riskhantering är en aktivitet som syftar till att utveckla strategiska och taktiska åtgärder för att analysera risk, utveckla och vidta lämpliga åtgärder för att optimera riskhanteringen i alla skeden av arbetet med företagets mänskliga resurser.

HR -riskhanteringsstrategin omfattar flera steg. I det första steget övervakas olika potentiella risker och deras nivå uppfattas genom att analysera hot och sårbarheter. Analysen låter dig identifiera risker efter källa, orsak, riskavsikt, förlustens art och nivå, potentiella åtgärder för att genomföra risken.

Kvalitativ och kvantitativ riskbedömning gör att du kan gå vidare till fasen för att hantera dem.
1. Först bestäms de principer som företaget bygger sin riskhanteringsstrategi på. De kan vara följande: 1). Du kan inte riskera mer än vad ditt eget kapital har råd med (nivån på accepterade risker är jämförbar med företagets förmåga och lönsamhet); 2). Det är nödvändigt att tänka på konsekvenserna av risken: någon Praktiska aktiviteter att utsätta en persons liv för otillbörlig risk är oacceptabelt; 3). Du kan inte riskera mycket för det lilla; 4). En integrerad strategi för riskhantering behövs, eftersom samma sårbarheter kan leda till hot inte ett, utan flera system i företaget; 5) Säkerhetstjänsterna måste vara oberoende, opartiska och inte anslutna till andra enheter och strikt följa särskilda policyer och föreskrifter. 6) Till skillnad från andra spelar moraliska aspekter en viktig roll för att fatta beslut om personalrisker.
2. Då är alla risker indelade i hanterbara, dåligt hanterade och ohanterliga.
Om vi ​​inte kan hantera risker måste vi utveckla ett system för att anpassa oss till det.

För hanterade och dåligt hanterade risker kan följande riskhanteringsmetoder tillämpas:

1. Att undvika eller minimera risk är ett medvetet beslut att inte utsättas för en viss typ av risk, att överge riskfyllda projekt, partners, anställda, chefer eller att garantera garantier.

2. Accept av risk och täckning av förluster på bekostnad av särskilda system eller egna medel (skapande av försäkringsreserver, förebyggande sparande), dvs. riskersättning, självförsäkring. Reserver kan finnas i olika former: ekonomiskt, materiellt, informativt, mänskligt. Finansiella reserver kan skapas genom att tilldela ytterligare medel för att täcka oförutsedda kostnader. Utländsk erfarenhet möjliggör en ökning av projektkostnaden med 2-7% på grund av reserveringen av medel för force majeure, och den ryska praxisen kräver en betydande ökning av denna indikator (10-20%).

Materialreserver innebär att det skapas ett särskilt säkerhetslager av råvaror och material för att säkerställa oavbruten produktion under en viss tid utan extra leveranser. Förvärv av ytterligare "försäkrings" information kan betraktas som informationsreserver. Mänskliga reserverär tillfälligt uppsagda personal som inte är personal vid oförutsedda händelser. Bestämningen av behovet av personalresurser är baserad på strategisk prognos för företagets verksamhet. Efterfrågan på tillfälliga eller kontingenterade arbetare fördubblas nästan varje år. Dessutom kräver frilansarbete alltmer inte blå, utan helt vita halsband för att utföra icke-kärnverksamhet för arbetsgivaren. Orsakerna till att företag använder sig av byråarbetskraft är vanligtvis något tvingade till sin karaktär: tillfällig funktionsnedsättning hos en heltidsanställd, säsongsbetonad verksamhet (behovet av säljare och kundservicechefer ökar på helgdagar, under räkenskapsårets utgång - för ytterligare revisorer att arbeta med bokslut).

De direkta kostnaderna för inhyrd personal är alltid högre än kostnaderna för permanenta, eftersom byråns avgift i alla fall ingår i sluträkningen, men arbetsgivaren sparar genom att minska administrativa kostnader med upp till 40%. Potentiella arbetsgivares största oro för tillfälligt anställda är deras bristande lojalitet mot företaget. Men å andra sidan har en specialist som föredrar att arbeta på ett tillfälligt kontrakt en medvetet bredare syn än en person som har arbetat i en bransch eller ett företag i många år. Använd också tillfälliga arbetare låter dig lösa mer komplexa problem.

Tack vare dem drunknade den "italienska" strejken vid fabriken i Vsevolozhsk Ford. Anledningen till detta är frilansarbetarna som företaget har rekryterat under de senaste månaderna. Hösten 2005 krävde Ford -fackförbundet att ledningen höjde arbetstagarnas löner med 30%, utjämnade lönerna för arbetare med olika kvalifikationer som utför samma arbete och också tillåter facket att få tillgång till socialförsäkringskassans medel. I november gick arbetarna ut i en timslång varningstrejk och en veckolång "italiensk" strejk. Under denna tid har företaget inte monterat cirka 100 fordon. Företagets ledning gjorde eftergifter. Till en början blev fackföreningen inlagd i socialförsäkringskassan, och i december godkände ledningen ett system för beräkning av löner och bonusar, där fackföreningarnas önskemål beaktades. Bara frågan om lönehöjning förblev olöst. I slutet av februari drog arbetarna sig ur förhandlingarna och den 13 mars började återigen den "italienska" strejken. Men strejken misslyckades. Administrationen förberedde sig för det genom att anställa cirka 200 frilansarbetare av alla specialiteter, tack vare vilka strejken inte hade någon effekt. En liten minskning av produktionen noterades bara under de första två dagarna av strejken, och redan på tisdag och onsdag fungerade produktionen enligt plan. Frilansare är ett effektivt sätt att hantera strejker.

3. Diversifiering - utspädning, riskfördelning mellan olika verksamhetsområden, branscher, länder, leverantörer, konsumenter, rekryteringsbyråer, anställda, kontrollanter. Till exempel uppstår diversifiering av kontrollrisker genom separering av arbetsuppgifter eller dubbel kontroll: funktionerna att utfärda checkar, göra betalningar, kontrollera kontoutdrag, ta emot kontanter bör inte utföras av en anställd, en person ska inte ha okontrollerad tillgång till finansiering, ska inte fungera ensam. en med kunder. Riskdiversifiering kan också gälla investeringar i humankapital: fördelning av risker över olika projekt inom personalhantering, sociala program, typer av utbildning etc. Diversifiering kan också påverka systemet för delegering av myndighet och ansvar: separering av myndighet och ansvar, delegering av myndighet och en del av ansvaret.

Ett annat område med riskdiversifiering är skapandet av en enhetlig databank, kunskapsbaser, ett företagsbibliotek, ett enhetligt informationsutrymme, vilket minskar risken för att företag "sjunker" när någon värdefull medarbetare lämnar. Samtidigt bör det finnas procedurer och tekniker i företaget som automatiskt registrerar ny kunskap och arbetsmetoder för deras efterföljande användning av alla anställda.

Stora möjligheter att minska personalrisker skapas av systemet för vertikal och horisontell rotation, skapandet av en personalreserv.

Den mest avancerade typen av riskdiversifiering av mänskliga resurser är outsourcing och bemanning.
Enligt schemat outsourcing Många västerländska företag arbetar med personal: cirka 70% av de stora västerländska företagen har överfört minst en affärsfunktion till ett annat land (eller planerar att göra det inom en snar framtid). Outsourcingindustrin har fått den största utvecklingen i Indien, Sydkorea och Kina, där företag gärna överför sina callcenter, forskning och utveckling, finans- och redovisningstjänster etc. Tillsammans med dessa regioner flyttar amerikanska och europeiska företag aktivt affärer processer till länder med nära mentalitet: Irland, Israel, Kanada, Turkiet, Ryssland. Siemens anställda runt om i världen är inte medvetna om förekomsten av staden Voronezh. Det är dock där som ett betydande antal av deras beställningar för elektronisk arkivering av dokument utförs, problemet med användarsupport, bokföringsstöd för inköp, skapande av presentationer etc. Många Moskvaföretag överför produktions- och serviceprocesser från Moskva till regionerna. Efter att ha kört femtio kilometer från huvudstaden kan du uppnå dubbla besparingar i personal- och hyreskostnader. Lokala arbets- och fastighetsmarknader glädjer sig åt förutsägbar dynamik, det är viktigt att dessa städer är lättillgängliga från huvudkontoret: kvaliteten på vägarna, liksom kommunikation anses nästan före andra.

Samtidigt är outsourcingprocesser till en utländsk entreprenör nästan alltid riskabelt. I slutet av 2003, som svar på många klagomål från konsumenter, avslutade Dell Computers sitt partnerskap med ett outsourcat callcenter i Bangolor, Indien. Anledningen till missnöjet hos kunderna var de dåliga kunskaperna i engelska språket från de indiska operatörerna, som ständigt bad "" att upprepa den sista frasen "" och "" var tysta länge i telefonen. " Ett annat problem är hanterbarheten för de anställda på fjärrenheten. Trots utvecklingen av transport- och kommunikationsteknik pratar experter alltmer om det oroväckande förhållandet mellan bristen på kontroll av personal och avståndet som skiljer dem från huvudkontorets regler och etikett. I april 2005 greps tre anställda i Mphasis -företaget, som tillhandahåller samtalstjänster till den största bankkoncernen Citibank. Dessa anställda använde sina positioner för att lura Citibanks kunder för sina PIN -koder och överföra pengar från kundkonton till sina egna. Enligt forskningsföretaget TowerGroup, 2005, beslutade cirka 20% av de outsourcade finansbolagen att inte lägga ut affärsfunktioner. Den där. försök att undvika vissa risker leder oss till framväxten av andra.

Bemanningär en tjänst i fältet personaladministration om uttag av personal från kundföretagets personal och dess registrering i leverantörsföretagets personal. Samtidigt tar leverantören fullt juridiskt ansvar för personalen, inklusive hantering av personalhantering och bokföring, lönebetalningar, skatter, social- och sjukförsäkring, registrering av semester, affärsresor, bonusar etc. Pensionerade anställda fortsätter att arbeta på samma plats och utföra sina tidigare arbetsuppgifter, men arbetsgivarens skyldigheter gentemot dem utförs av leverantörsföretaget. Detta gör att företaget kan diversifiera sina risker och delvis flytta dem till leverantören. Vilka är de viktigaste riskerna?

För det första har bemanningen blivit en lösning på de problem som orsakas av kostnaderna för en reglerad marknad, där antalet lagar och förordningar som styr arbetsförhållandena växer i en ofattbar takt, till följd av att företag tvingas hantera dem och spendera minst 25% av sin tid. Att släpa efter i den här frågan är full av inspektioner av arbetskraft och skatteinspektionen med efterföljande beslut. Leverantören antar riskerna med att spåra de pågående förändringarna och korrekt dokumentärt och juridiskt stöd från personalen. Förvärvet av ytterligare tid gör det möjligt för HR -avdelningar att omfördela arbetstid, behärska och tillämpa de senaste utbildnings- och personalhanteringsteknikerna.

För det andra har många små och medelstora företag inte möjlighet att förse sina anställda med så kallade förmåner-paket med sociala förmåner och försäkringar på grund av den höga kostnaden för avtal med försäkringsgivare. Leverantören antar riskerna med personalens missnöje med dessa aspekter och löser den här typen av problem.

För det tredje dikterar lovande kandidater till en ledig tjänst vid konkurrensvillkor för personal arbetsgivaren deras ibland överskattade krav, som arbetsgivaren endast kan tillgodose med hjälp av ett leverantörsföretag. På så sätt minskar vi risken att inte få en värdefull medarbetare till vår vakans.

Och slutligen, leverantören antar riskerna för konflikter, kontroversiella situationer med personal, riskerna med att kontrollera personal vid anställning och avsked.

4. Försäkring risker är ett förhållande för att skydda individers egendomsintressen och juridiska personer vid förekomsten av vissa händelser (försäkrade händelser) på bekostnad av monetära medel som bildas av försäkringspremierna (försäkringspremier) som betalas av dem.

Försäkringsbolag har strikta krav på de risker som de kan ta på sig enligt ett försäkringsavtal, eftersom försäkringsbolaget, liksom alla andra kommersiella företag, försöker skydda sig mot förluster och göra vinst.

Försäkring har uppenbara fördelar:
att skaffa försäkringskapital för att kompensera för förluster;
minska osäkerheten i finansiell planering företagsverksamhet (lättare att budget);
frigöra medel för effektivare användning (behöver inte reserveras);
minska kostnaden för riskhantering genom att använda försäkringsexperternas erfarenhet för att bedöma och hantera risker.

Försäkringsprogram för personal i företag, som regel, avser försäkring av personalens hälsa och liv, tillhandahållande av olika olika medicinska och tandläkartjänster beroende på den anställdes rang. De kan utföras både helt på arbetsgivarens bekostnad och på bekostnad av avgifterna från de anställda själva (pensionsförsäkringar).

Vilka är målen för anställdas liv och sjukförsäkring:

Försäkringsprodukt	Mål
Frivillig sjukförsäkring	Täckning av kostnaderna för att få hög kvalitet och läkarvård i rätt tid
Försäkring för perioden med tillfälligt uppehåll utanför den permanenta bostadsorten	Täckning av oförutsedda medicinska kostnader
Livförsäkring för nyckelpersoner	Skydd av företagets ekonomiska intressen
Försäkring för dödsfall, funktionshinder, arbetsoförmåga till följd av en olycka	Skydda den ekonomiska välfärden för den anställdes familj vid inkomstförlust
Sjukhusinläggning eller kirurgisk försäkring	Ersättning för förlorad inkomst och indirekta medicinska kostnader som inte omfattas av VHI -policyn
Tillfällig invaliditetsförsäkring med sjukskrivning	Tillägg till betalning från socialförsäkringskassan
Försäkring vid diagnos av kritisk sjukdom (cancer, hjärtinfarkt, förlamning etc.)	Gör att du kan betala för behandlingen i tid

Prioriterade program för hälsa och livshotande yrken inkluderar livförsäkringsprogram.

Instruktionerna för deras genomförande är olika, till exempel i det internationella företaget ZM är de följande:

1. På grundval av den allmänna olycksfallsförsäkringen betalas ett belopp som motsvarar arbetstagarens årsinkomst, och om dödsfall inträffar till följd av en olycka fördubblas familjeförmånerna.
2. Om flera personer skadades och en av dem dog till följd av en olycka, betalas ytterligare belopp till de överlevande.
3. På begäran av den anställde, med ökade avdrag för hans avdrag till försäkringsprogrammets medel, fördubblas försäkringsbeloppet.
4. Med symboliska avdrag (I $ i månaden) kan du försäkra en make (makas) liv till ett belopp av 5 tusen dollar och ett barn under 21 år med 1,5 tusen dollar.
5. Inom 24 timmar efter dödsolyckan betalas 20 till 250 tusen dollar, men inte mer än tio gånger den avlidne arbetarens årsinkomst.
6. Vid förlust av försörjaren, 25 % offrets barns årliga inkomst tills de når 19 år.

Bidrag till livförsäkringskassan varierar från 0,5 till 1% av den anställdes årsinkomst.

Förtroende för framtiden, i deras säkra pensionstillvaro, ges till anställda genom pensioneringsprogram som garanterar dem en trygg ålderdom och utbetalning av företagspension i fullt eller begränsat belopp, beroende på ålder, tjänstgöringstid och antal år av arbetet i detta företag.

Bland de problem som företag står inför när de försäkrar risker är det möjligt att ange svårigheten att bestämma adekvat försäkringsskydd, brist på erfarenhet av försäkringsskydd för specifika risker, försäkringsgivarens önskan att ”försäkra” sig själv och överskatta försäkringspremien, liksom svårigheten att jämföra villkoren för konkurrerande försäkringsbolag.

Rekryteringsbyråns upprättande av en garantitid för den föreslagna specialisten kan erkännas som ett slags försäkringsverktyg för personalrisker. Garantiperioden, under vilken ersättningen av en anställd kandidat görs kostnadsfritt, är vanligtvis lika med prövotid anges av kunden i ansökan om val av specialist. Ersättningsgarantin är giltig förutsatt att kunden själv inte har brutit mot villkoren för kandidatens arbete som beskrivs i ansökan om val av specialist. Vid val av högsta chefer, när det gäller ett högt ansvar och projektkostnad, kan garantin vara upp till 1 år. Som standard antas det att entreprenören kommer att presentera minst 3 sökande, medan det maximalt motsvarar profilen för den tjänst som anges i förväg eller föreskrivs i ansökan. Men antalet byten är inte begränsat.

Etapper i HR -riskhantering.
Så, arbetet i ett HR -riskföretag går igenom följande huvudfaser:

Riskchefer ansvarar för att bedöma och hantera risker i företaget. En framgångsrik implementering och funktion av riskhanteringssystemet är möjlig när ledningens förståelse av behovet av denna typ av verksamhet stöds av närvaron av lämpliga egenskaper hos riskhanterare, såsom: hög prestanda, stressmotstånd, anpassningsförmåga, självlärande, analytiskt tänkande, riskkänslighet. I avsaknad av en kultur för riskhantering i organisationen är de anställda som bedömer risken, ur resten av personalen, "överflödiga människor", vilket hindrar mottagandet av överskott och hindrar inträde på nya marknader . Brist på stöd från företagets personal skapar ytterligare hinder, särskilt affärsenheter utövar ofta ett olämpligt inflytande på riskhanteraren, som syftar till att fatta de beslut de behöver eller påskynda beslutsprocessen till nackdel för analysens kvalitet.

Samtidigt blir närvaron av ett pålitligt riskhanteringssystem inte bara ett verktyg för företaget självt, utan också en indikator som påverkar dess rykte. Därför erbjuder ett antal företag, i synnerhet Standard & Poor’s, sina tjänster för analys av företagens riskhanteringssystem (ERM) och på grundval av detta bedömning av deras företags kreditvärdighet. Nya förutsättningar för bedömning av företag kan väsentligt påverka deras betyg. Oavsett företag och sektor kommer alla företag och organisationer att undersökas enligt fyra huvudanalytiska kriterier:

1. Kulturen för riskhantering.
För att tilldela denna komponent en bedömning analyseras organisationsstrukturen, roller, ansvar och kvalifikationer hos anställda som är involverade i riskhanteringsprocessen. En av de viktigaste aspekterna i analysen kommer att vara graden av integration av riskhanteringssystemet i beslutsprocesser. Det är också viktigt att bedöma om risktoleransnivån beaktas i beslutsprocesser. Förekomsten av processer för utbyte av information om risker inom och utanför företaget kommer att betraktas som betydande.

2. Riskkontroll.
Riskkontrollprocesser bedöms med beaktande av de risker som är typiska för branschen som helhet och identifieras av företagets ledning. Graden av överensstämmelse mellan risktolerans och riskgränser kommer att vara en viktig del av bedömningen. Riskkontrollbedömningen kommer också att innehålla ett element som en analys av företagets materiella riskhanteringsprogram.

3. Hantering av kritiska situationer
De metoder som används av vissa företag ger täckning för risken för krissituationer. Liknande tekniker inkluderar miljöanalys, scenarioanalys och stresstester och beredskapsplanering. Efter att ha bedömt kvaliteten på antikrisplanering kommer specialister att få information om nivån på företagets exponering för förluster från biverkningar, om snabba åtgärder och möjligheten att minska dessa förluster. Det kommer också att dra slutsatser om hur adekvat företaget kan göra nödvändiga justeringar när de planerar negativa händelser och motåtgärder.

4. Strategisk riskhantering
Strategisk riskhantering är integrering av riskhantering i ett företags strategiska planeringsprocesser. Analys av strategisk riskhantering innebär analys av företagets riskkarta och att få klargöranden från ledningen om frågor om dess nuvarande och prognostiska tillstånd. Den analyserar också program för att ta hänsyn till riskbedömningar vid kapitaltilldelning, liksom effekten av att använda riskkapital i strategiska beslut som redan fattats.

Baserat på analysresultaten kommer företagets riskhanteringssystem att tilldelas en viss nivå (tabell).

Nivån på utvecklingen av riskhanteringssystemet	Karakteristisk
« Svag"	Företaget saknar tillräcklig kontroll över en eller flera betydande risker. Orsaken till detta ligger ofta i företagets begränsade förmåga att systematiskt identifiera, bedöma och kontrollera hot, vilket resulterar i att riskhanteringen är inkonsekvent och okoordinerad. Skador från förekomsten av riskhändelser kan påverka flera områden i företaget. Risk- och hothanteringsfrågor beaktas sällan vid företagsbeslut.
"Lämplig"	Riskhanteringen syftar främst till att förhindra de mest betydande riskerna. Företaget har förmågan att identifiera, bedöma och kontrollera de flesta av de betydande hoten, men metoden inom riskhantering är inte tillräckligt utvecklad. Förluster vid realisering av risker avser de områden som inte omfattas av riskhanteringssystemet. Potentiella hot beaktas när företagsbeslut fattas.
"Pålitlig"	Företaget kontrollerar betydande risker, har samordnade processer för att identifiera och bedöma hot, ett regleringssystem inom ett förutbestämt ramverk för risktolerans. Sannolikheten för oväntade förluster utanför nivån för risktolerans är låg. Företagets ledning bygger till stor del på riskhanteringssystemet.
"Bra"	Företaget har alla egenskaper på föregående nivå. Riskhanteringsprocesser är integrerade

Transkript

1 UDC: () Ekonomiska vetenskaper Fomicheva Elena Ivanovna, universitetslektor, Moscow State University NP Ogareva ", Saransk Balyasova Anastasia Alekseevna, tredje års student vid fakulteten för ekonomi, Moskva statsuniversitet. N. P. Ogareva ", Saransk Diana Yunirovna Soldatova, student, National Research Mordovian State University, Saransk ANALYS AV PERSONALRISKER FÖR ORGANISATIONEN (OM EXEMPELET FÖR JSC "Ryska järnvägar") Sammanfattning: Denna artikel analyserar företagets personalrisker (på exemplet med JSC " Ryska järnvägar "). Behovet av denna analys i affärsenheternas verksamhet har styrkts. Företagets dokumentation studerades, på grundval av vilken bedömningen av huruvida företagets verkliga data överensstämde med de deklarerade uppgifterna utfördes. Ett register över personalrisker sammanställdes, vilket gjorde det möjligt att bedöma graden av påverkan av risker på företagets utveckling och att utifrån denna bedömning fastställa en algoritm för att arbeta med risker. Åtgärder föreslås för att förhindra dem. Nyckelord: humankapital, personalrisk, personalfunktionell komponent, personal, personalpolicy, riskregister, riskkarta. Sammanfattning: I denna artikel utförs en analys av företagets personalrisker (på exemplet med JSC "Russian Railways"). Behovet av denna analys i ekonomiska enheters verksamhet. Företagets dokumentation studerades, på grundval av vilket bedömningen överensstämde mellan företagets verkliga data och deklarerade uppgifterna. Ett personalriskeregister skapades som gjorde det möjligt att bedöma graden av

2 riskpåverkan på företagsutveckling och att utifrån denna bedömning fastställa algoritmen för att arbeta med risker. Föreslagna åtgärder för att förhindra dem. Nyckelord: humankapital, mänsklig risk, funktionskomponent för personal, personal, personalpolicy, riskregister, riskkarta. Moderna globala trender kräver bildandet av en teknotronisk ekonomi, där en person spelar en nyckelroll. Humankapitalet är den viktigaste faktorn i bildandet och utvecklingen av en innovativ ekonomi och en kunskapsekonomi som nästa steg i social utveckling. Det är humankapital, det ackumulerade "bagaget" av kunskap och färdigheter som för närvarande är en ekonomisk enhets viktigaste konkurrensfördelar. Följaktligen förvärvar problemen med att säkerställa intellektuell säkerhet och personalsäkerhet, som faktiskt handlar om att minimera personalrisker, störst relevans för organisationer. HR -risker är resultatet av otillräckligt effektivt arbete med mänskliga resurser i organisationen och orsaken till alla andra typer av risker i organisationen. I en generaliserad form oroade risken, som en definition, i samband med kategorierna "osäkerhet" och "sannolikhet" många forskare i olika stadier av samhällsutvecklingen. Grundaren av den klassiska ekonomiskolan, Adam Smith, trodde att "ekonomisk människa" försöker minimera de risker som är oundvikliga i ekonomisk verksamhet. J.M. Keynes menade att det traditionella tillvägagångssättet för analys av beslutsfattande inför osäkerhet innebär bedömning av risker. F. Knight, en representant för den institutionella inriktningen för ekonomiskt tänkande, skiljer mellan begreppen "risk" och "osäkerhet", medan han under "risk" förstår en kvantitet som kan mätas, och under "osäkerhet" den kvantiteten som inte kan mätas.

3 tum moderna förhållanden en dynamiskt utvecklad världsriskanalys i verksamheten hos organisationer som fungerar som en nyckellänk marknadsekonomi, är en nödvändig faktor för dess hållbara funktion. Som vi noterade ovan kräver bedömningen av personalriskerna för affärsenheter idag särskild uppmärksamhet i en tid då kunskapsekonomin bildades och konsolideringen av företagets huvudförmögenhet för personalen. I detta dokument kommer vi att överväga de viktigaste riskerna inom personalsektorn för ett av de ledande företagen i Ryssland, JSC Russian Railways. RZD: s hållbarhetsrapport säger att företaget ser på personalen som företagets främsta tillgång och värderesurs. Att öka företagets konkurrenskraft som arbetsgivare, attrahera och behålla personal med erforderliga kvalifikationer inom ryska järnvägarnas innehav, deras kontinuerliga utveckling och sociala stöd är huvuduppgifterna på detta område. Låt oss analysera korrespondensen mellan företagets verkliga data och de angivna målen. Personalen i organisationen är den viktigaste resursen för entreprenörsverksamhet, liksom en källa till stora förluster, upp till konkurs och likvidation av företaget, d.v.s. fungerar som den främsta riskkällan. Tänk på personalstrukturen. Enligt ryska järnvägs rapporteringsdata uppgick antalet anställda i företaget i slutet av 2015 till 808,9 tusen personer. Andelen personalkategorier i det totala antalet anställda fördelades enligt följande (bild 1). Specialister och anställda 29% Chefer 7% Arbetare 64% Figur 1 Personalstruktur för JSC Russian Railways, 2015

4 Chefernas andel av det totala antalet anställda var 7%, medan det säkra värdet för denna indikator var 20%. Enligt ryska järnvägar är andelen chefer i det totala antalet anställda 65% lägre än erforderligt värde. Brist på chefer leder till "överbelastning" av chefer (en potentiell orsak till att kvaliteten på ledningsbesluten försämras). Låt oss analysera personalens ålderssammansättning (fig. 2). Figur 2 Åldersammansättning för personalen vid JSCo Russian Railways, 2015 Den viktigaste indikatorn som kännetecknar personalens ålderssammansättning är andelen anställda över 50 år. Det faktiska värdet av denna indikator vid ryska järnvägar 2015 var 19,9%, vilket motsvarar villkoren för personalsäkerhet. Samtidigt är medelåldern för anställda 39,1 år. Observera att personal med högre utbildning i det totala antalet personal är 26,8%; gymnasieutbildning 28,8%; annan utbildning (ofullständig sekundär, komplett och primär yrkesutbildning) 44,3%. Samtidigt, 2015, ökar andelen arbetare med högre utbildning med 1,9% jämfört med föregående år, vilket är en positiv trend. Antalet anställda med högre utbildning är emellertid otillräckligt Andelen chefer och specialister är 36% av antalet anställda. En av dess främsta prestationer inom personalpolitiken är minskningen av personalomsättningen. Så, enligt uppgifterna från företaget, personalomsättning 2015 jämfört med 2014

5 minskade med 1%. Trots den positiva trenden mot en minskning av värdet på de anställdas omsättningshastighet 2015 överstiger det faktiska värdet för denna indikator 2015 det rekommenderade värdet (5%) och är 7,4%. Den genomsnittliga månadslönen för anställda vid JSCo Russian Railways 2015 uppgick till 44,5 tusen rubel, vilket är 31% högre än genomsnittet i Ryska federationen. I regioner med hög personalomsättning och otillräcklig lönenivå har zonalökningar fastställts. Men samtidigt uppfylls inte kriteriet för företagets ekonomiska säkerhet inom personalsektorn, lönetillväxten är högre än arbetsproduktivitetens tillväxt med 72,3%. Brott mot detta kriterium leder till överutgifter i lönefonden, en ökning av produktionskostnaderna och följaktligen att rationella ekonomiska proportioner inte följs. På makronivå kan en sådan obalans leda till ökad inflation och ett gap mellan ekonomins verkliga och finansiella sektorer. Nästa grupp indikatorer som används i detta arbete för att bedöma risk, indikatorer som kännetecknar arbetsorganisationen. Säkra värden för frekvensen för arbetsskador och yrkessjukdom är lika med noll. På ryska järnvägar 2015 var dock indikatorernas värden 0,29 respektive 1,2. Höga värden på dessa indikatorer kan leda till låg anställd lojalitet. Graden av bedömning av företagens ekonomiska säkerhet och bedömningen av lämpligheten av en uppsättning åtgärder för att förebygga och neutralisera risker och hot i viss utsträckning beror på deras tidiga identifiering och korrekta val av metoder för deras bedömning. Diagnosen av den personalfunktionella komponenten på ryska järnvägar och studien av företagets dokumentation gör att vi kan upprätta ett register över personalrisker, bedöma sannolikheten för deras inträffande och allvarligheten av konsekvenserna (figur 4).

6 Figur 4 HR -riskkarta för JSC Russian Railways Låt oss ranka HR -riskerna för företaget genom att beräkna RR -värdet som en produkt av sannolikheten för riskförekomst och svårighetsgraden av dess påverkan. Risk RR 1 Risk för att organisationsstrukturen inte fungerar effektivt 56 2 Risk för att de anställdas kvalifikationer inte överensstämmer med de nödvändiga kraven 56 3 Risk för att öka andelen anställda över 50 år 49 4 Risk för att minska personalens lojalitet i förhållande till varandra till organisationen 63 5 Risk för att upprätthålla och öka en hög yrkesmorbiditet 80 6 Riskbibehålla och öka en hög nivå av arbetsskador 90 7 Risk för inflationsprocesser 40 Tabell 1 Rankning av personalrisker för JSC Russian Railways till företaget är en yttre risk.

7 Vi kommer att bedöma graden av riskpåverkan på utvecklingen av ryska järnvägar och fastställa, på grundval av denna bedömning, en algoritm för att arbeta med risk (figur 5). Figur 5 Graden av personalriskernas inverkan på utvecklingen av det ryska järnvägsföretaget Följande risker kräver ett omedelbart svar från företagets ledning: risken för ineffektiv funktion av organisationsstrukturen; risken för att de anställdas kvalifikationer inte uppfyller de nödvändiga kraven; risken för en minskning av personalens lojalitet i förhållande till organisationen; risken för att upprätthålla och öka den höga yrkessjukdomen; risken att bibehålla och öka den höga nivån av arbetsskador. Det är också nödvändigt att kontinuerligt övervaka och bedöma risken för en ökning av andelen anställda över 50 år och risken för inflationsprocesser. Bedömningen av riskerna med den personalfunktionella komponenten på ryska järnvägar gör att vi kan dra följande slutsatser. Många HR -risker som identifierats i analysen kommer sannolikt att inträffa och har en hög grad av påverkan. Följaktligen är det nödvändigt att på ett kompetent sätt hantera risker för att förhindra att de implementeras som ett hot mot den personalfunktionella komponenten i företagets ekonomiska säkerhet.

8 Bibliografi: 1 Borisov A.S., Sausheva O.S. Problem med reproduktion av humankapital inom ramen för ekonomisk säkerhet // Contentus (23). S Ilyakova I.E., Sausheva O.S. Diagnostik av de intellektuella och personliga komponenterna i ett företags ekonomiska säkerhet: hot och neutraliseringsvillkor. HR -riskhantering inom HR modern organisation// Ekonomi och förvaltning: problem, lösningar S. Kurkov I.I.Modern ekonomisk människa // ScienceTime (7). S. Nechaeva E.S. Analys och prognoser för personalrisker i organisationer / E. S. Nechaeva // Bulletin of the Tula State University. Ekonomiska och juridiska vetenskaper S Rapport om verksamhet inom hållbar utveckling 2015 (JSC "Russian Railways") [Elektronisk resurs]. Åtkomstläge: 7 Semenov V. G. Risk som en länk mellan betydande skador och dess förutsättningar // Russian Entrepreneurship S Snitko L.T., Tarasova T.F., Klindukhova O.A. Personalsäkerhet i ett företags ekonomiska säkerhet // Bulletin från Belgorod University of Cooperation, Economics and Law (61). S. Kholopov A.V. "General theory" av J.M. Keynes: en vy 80 år senare // Bulletin of MGIMO (48). MED

9 10 Ekonomisk säkerhet för organisationen (företaget): lärobok. ersättning / L. A. Kormishkina, E. D. Kormishkin, I. E. Ilyakova Saransk: Mordovians förlag. un-that, s.

UDC 351.861 Novikova Elena Aleksandrovna, student vid Moskvas statsuniversitet uppkallad efter N.P. Ogarev »DIAGNOSTIK FÖR DEN FINANSIELLA KOMPONENTEN I BEDÖMNINGEN AV FÖRETAGETS EKONOMISKA SÄKERHET Sammanfattning: Finansiella problem

UDC 334.012 Karaga AF, student vid specialiteten "Ekonomisk säkerhet", National Research Mordovian State University uppkallat efter N.P. Ogareva, Saransk, Ryssland Utesheva Yu.A., student

UDC 65.011 Baranov S.A. 3: e års masterstudent, Institute of Economics and Finance Volgograd State University Vetenskaplig rådgivare: Russkova E.G. -professor, direktör för Institute of World

UDC 657.1 Kapustina Maria Yurievna, student vid fakulteten för ekonomi, Mordovia State University uppkallad efter N.P. Ogareva "ANALYS AV FÖRETAGETS FINANSIELLA RAPPORTER SOM EN MOTTAGNING AV DIAGNOSTIK

1 UDC 33 ABDULAEVA AYSHAT, MAGOMEDOVA ZUKHRA SÄKERHETSANALYSER FÖR ANALYS AV EFFEKTIVITETEN AV ANVÄNDNING AV ARBETSRESURSER FÖR FÖRETAGET I DE MODERNA EKONOMISKA VILLKORNA Sammanfattning: Denna artikel diskuterar

INDIKATORER FÖR EKONOMISKA SÄKERHETSFÖRETAG I Sannikova, doktor i ekonomi, professor, chef. Institutionen för ekonomisk säkerhet, redovisning, analys och revision av Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education

UDC 338.24 Kalashnikova I.A., fjärdeårsstudent vid EMF Shiryaeva N.V., kandidat i ekonomi, docent vid Institutionen för finans och kredit, Ulyanovsk State Technical University, Ryssland, Ulyanovsk

UDC 351.863: 331.108 (571.53) Bedömning av företagets personalsäkerhet på exemplet från företaget CJSC "Irkutsk -frön" i Irkutsk -distriktet i Irkutsk -regionen Staritsyna S.K., fjärdeårsstudent på distansstudier

UDC: 336.13.051: 336.71 Balyasova A.A., student, National Research Mordovian State University, Saransk, Ryssland E-post: [e -postskyddad] D. Yu. Soldatova, student, National

UDC: 33.338.462 Ekonomi Elena Sergeevna Sergushina, föreläsare, National Research Mordovian State University uppkallad efter H.P. Ogareva ", Saransk E-post: [e -postskyddad]

UDC 330.42 METODER FÖR UTVÄRDERING AV FÖRETAGETS FINANSIELLA RISK Kalinina Yu.S. Masterstudent North-West Institute of Management vid Ryska akademin för nationell ekonomi och offentlig administration under ryska federationens president

UDC 657.622 ROLL AV EXPRESS DIAGNOSTICS I FÖRVALTNINGEN AV FÖRETAGET Terlovaya V.I. Kandidat för ekonomiska vetenskaper, docent, Institute of Economics and Management, Crimean Federal University. IN OCH. Vernadsky, Simferopol, Ryssland

UDC 331.108.2 Bedömning av tillfredsställelse med arbetet hos företagets anställda Elena Yuryevna Derevyashkina, student vid Volga State Technological University, Yoshkar-Ola, Ryssland Annotation.

UDC 336,64 Kuchumova A.A. 2-årig grundstudent National Research Tomsk Polytechnic University Institute of Social and Humanitarian Technologies, Ryssland, Tomsk ESSENSEN OCH FINANSIELL ROLL

UDC 336,67 Myagkova Yu.V., grundstudent vid fakulteten för ekonomi, Institutionen för finans och kredit Voronezh State Agrarian University uppkallat efter kejsaren Peter I, Voronezh, Ryssland MEKANISM AV ATT UTFÖRA

UDC 336.64 Ekonomi Rakhmukova Yulia Andreevna Fjärdeårsstudent vid fakulteten för ekonomi, Mordovia State University uppkallad efter N.P. Ogareva SÄKERHET AV FINANSIELL STABILITET OCH BETALNINGSKAPACITET

UDC 338 Nalisnaya E.P. student Belgorod University of Cooperation, Economics and Law Russia, Belgorod Lutovinina Yu.A. Student Belgorod University of Cooperation, Economics and Law Russia, Belgorod

Konnov N.I. Ekonomisk och matematisk analys av nyckelfaktorer som påverkar produktionskostnaderna för PJSC "BASHINFORMSVYAZ" // Akademin för pedagogiska idéer "Novation". Serie: Student Scientific Bulletin. 2019.

336.647 / .648 Kuznetsova Aleksandra Vladimirovna Novosibirsk State University of Economics and Management, Novosibirsk Kuznetsova Aleksandra Vladimirovna Novosibirsk State University of Economics

1 UDC 338.32 NECHAEVA E.A. student vid FGBOU VO Permskiy GATU, Perm, Ryssland SEROGODSKY V.E. vetenskaplig rådgivare, doktorand, docent, VO Perm State Technical University, Perm, Ryssland ANALYS AV EFFEKTIVITET AV ANVÄNDNING

UDC 331.101.6: 331.107.266 Investeringsstrategi och politik för finansiella och icke-finansiella organisationer О.М. Orlenko -föreläsare Odessa National Economic University Ukraina Odessa INVESTERINGAR

Rozhkov Pavel Nikolaevich, grundstudent, gren av Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education "Russian University of Economics. G. V. Plekhanova ", Voronezh Volkova Marina Nikolaevna, kandidat för ekonomiska vetenskaper, docent vid institutionen för ekonomi

UDC 330.322 Med beaktande av intresseavvägningen vid bedömning av attraktivitet för investeringar Maxim Zhukov, assistent, Siberian Federal University, Krasnoyarsk, Ryssland Anteckning. Artikeln analyserar

UDC 336.6 Shaikhutdinova E.M., 3: e års student, fakulteten för ekonomi och matematik, Neftekamsk -filialen i BashSU Ryssland, Neftekamsk Rafikov R.I., universitetslektor, Neftekamsk -filialen i BashSU Ryssland, g.

Zaitsev Alexander Vladimirovich Doktor i filosofi, Cand. de där. Sci., Chef för Analytical Laboratory, Moscow State Textile University. ETT. Kosygin [e -postskyddad] Hantering av risker

UDC 338.2 Surat Igor Lvovich, kandidat för ekonomiska vetenskaper, rektor för NOCHU VO "Moscow Economic Institute", e-post i Moskva: [e -postskyddad] FINANSIELL UTVECKLINGSSTRATEGI FÖR ORGANISATIONEN I STRATEGISKA SYSTEMET

15 UTVÄRDERING AV EFFEKTIVITETEN AV FINANSIELL RISKHANTERING I KOMMERSIELLA ORGANISATIONER N.N. Muravyova, Cand. ekonomi. Vetenskaper, docent N.N. Udalova, universitetslektor, Volga Humanitarian Institute (gren) vid Federal State Autonomous Educational Institution

Petrova S.N. Förbättra byggföretagets effektivitet // Akademin för pedagogiska idéer "Novatsiya". Serie: Student Scientific Bulletin. 2018.6 (juni). ART 290-el. 0,2 s - URL: http:

Sapunova T. A., kandidat i ekonomisk vetenskap, docent vid IMSIT Academy Ryssland, Krasnodar Kozlikina Diana Aleksandrovna Doktorand vid IMSIT Academy, fakulteten för innovativ affärs- och ekonomi Ryssland, g.

UDC 620,92 A.N.Agibalova Magisterstudent 2 års studier vid Kursk State University, Kursk, Ryssland GENOMFÖRANDE AV AFFÄRSPROCESSREGENERING I FÖRETAGET Anteckning En av de viktigaste

UDC 005.332.8.002.6: 658.5: 005.336 FINANSIELLA RESULTAT SOM EN REFLEKTION AV FÖRETAGETS VERKSAMHET Volobueva MA Masterstudent vid Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education "Oryol State Agrarian University uppkallad efter N.V. Parakhina ".

UDC 330.11 Ekonomi Fadeeva Vera Vladimirovna, lärare i den högsta kvalifikationskategorin i Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education ”National Research Mordovian State University uppkallat efter N.P. Ogareva,

UDC 330.296 METOD FÖR FINANSIELL STABILITETSBERÄKNING Nikolaeva L.V. student vid FGAOU VO "Siberian Federal University" Krasnoyarsk, Ryssland Khodko A.S. student vid FGAOU VO "Siberian Federal University"

UDC Lizina O. M., kandidat i ekonomiska vetenskaper, docent vid institutionen för teoretisk ekonomi och ekonomisk säkerhet, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education ”National Research Mordovian State University uppkallat efter N.

UDC 330.564.22. (470.345) Myshkina NP, kandidat för ekonomiska vetenskaper, Center for Department of Economic Theory, Moscow State University N.P. Ogareva ”OÄKVÄLDIGHET FÖR BEFOLKNINGSINKOMSTER I REPUBLIKEN MORDOVIA Sammanfattning. Artikeln innehåller en omfattande

Ämne för uppsatser inom ämnet "Management Economics" 1) Tillverkande företag marknadsekonomins huvudlänk (överväg vid specifikt exempel). 2) Ekonomisk effektivitet vid användning

Silaev Alexander Alexandrovich Borodin Alexander Vladimirovich Tula State Pedagogical University uppkallad efter L.N. Tolstoj Fakulteten för teknik och ekonomi (magisterexamen, 1 års studier) Vetenskaplig

UDC 334 EKONOMISKA VETENSKAPER Pyanzina Elena Yurievna, student vid fakulteten för högskoleutbildning och sekundärutbildning yrkesutbildning FSBEI HE "National Research Mordovian State

UDC 336,64 Kuchumova A.A. 2: a års masterstudent National Research Tomsk Polytechnic University Institute of Social and Humanitarian Technologies Ryssland, Tomsk FINANSIELL ANALYS AV FÖRETAGET

UDC 336.6 ÖKA EFFEKTIVITETEN AV REISFÖRETAGET PÅ GRUNDEN AV ANTIKRISK FINANSIELL HANTERING Dzhevitskaya E.S. Ph.D., docent, Penza State University of Architecture and Construction

UDC 338.22: 330.101.52 STATISTISK BEDÖMNING AV SMÅFÖRETAGENS INVÄNDNING AV EKONOMISK UTVECKLING L.F. ISMAILOVA (Sumgait State University, Azerbajdzjan) Behovet av utveckling är underbyggt

UDC 338.32 Serogodsky Vladimir Eduardovich kandidat för ekonomiska vetenskaper, docent vid Institutionen för organisation för jordbruksproduktion, P. D.N. Pryanishnikova, Ryssland, Perm Gladkikh Alla Sergeevna student vid institutionen

Marknadsriskens inverkan på stabiliteten i Rysslands banksektor i nuet

UDC 336.647 / 648 INVÄRDET AV KREDITERNAS SKULD PÅ FINANSIELLA STATEN FÖR FÖRETAGET Bazovkina E.A. n., art. Föreläsare vid Institutionen för redovisning, analys och finans, Belgorodsky Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education

Den dominerande rollen vid uppkomsten av personalrisker spelas av den interna osäkerheten i organisationens fungerande process, som är förknippad med omöjligheten att exakt förutsäga mänskligt beteende under arbetet (mänsklig osäkerhet), komplexiteten i den använda tekniken, utrustningsnivån tillförlitlighet, hastigheten på teknisk omutrustning för produktion etc. (teknisk osäkerhet) och människors vilja att utbilda sociala förbindelser och grupper, att bete sig i enlighet med de övertagna ömsesidiga skyldigheterna, rollerna, traditionerna (social osäkerhet).

Det är nödvändigt att ta hänsyn till att motsvarande risker uppstår vid varje steg i personalhanteringsprocessen, men samtidigt finns det förutsättningar för att minimera dem. Till exempel, i utvecklingsstadiet av personalbehov, kan arbetsrisker uppstå som en skillnad mellan en specifik position och typer av aktiviteter, funktioner, mål, uppgifter, teknik. Orsaken till arbetsrisken bör sökas i den irrationella fördelningen av funktionsansvar i företagets bemanningstabell eller i en förvrängd arbetsbeskrivning. För att minimera denna risk bör en rimlig struktur av positioner, befogenheter och ansvar utformas och användas som ett verktyg för att inte göra det arbetsbeskrivning beskrivning av arbetstagarens huvudfunktioner och beskrivning (modell) av arbetsplatsen är huvuddokumentet, som bland annat gör det möjligt att bedöma om en kandidat för att tillsätta en ledig tjänst kan utföra de relevanta funktionerna.

Statistik visar att cirka 20% av de anställda, för att tillgodose deras behov, försöker skada organisationen (även i fara för dem själva). Forskare inom interna företagsrelationer hävdar att cirka 50% av de anställda är redo att bryta mot lagen och företagsreglerna och orsaka skada på deras företag, om det inte får några konsekvenser för dem. Och bara högst 30% av de anställda är absolut lojala mot sin organisation. Därför är personalriskhantering inte bara ett akut problem idag, utan fungerar också som en betydande faktor för att förbättra de ekonomiska resultaten av aktiviteter och därmed öka organisationens värde.

Riskhanteringen för mänskliga resurser börjar med sin identifiering, som utförs på grundval av ett systematiskt personalrevision och övervakning, så att:

• utvärdera den anställdes faktiska och potentiella nivå av kunskap, färdigheter och förmågor, hans tolerans, kreativitet och lojalitet;
• objektivt bestämma kategorin av arbetstagaren;
• att fastställa möjligheten för inflytande av en enskild anställd och teamet som helhet på ekonomiskt resultat och företagsvärde.

HR -riskhantering bygger på att HR -risker manifesteras genom:

• a) förändring av organisationens kapital (eller dess komponenter relaterade till anställdas verksamhet). Dessa inkluderar mänskligt, socialt och intellektuellt kapital;
• b) genomförandet av den mänskliga faktorn, vilket återspeglas i eventuella fel som uppstår vid personalens genomförande av deras funktionella och officiella uppgifter.
• c) kvaliteten på de mänskliga resurser som är tillgängliga eller skapade av organisationen, som bedöms utifrån de verkliga resultaten av de anställdas aktiviteter, beroende på deras kunskaper, färdigheter och förmågor samt de anställdas psykofysiologiska egenskaper .

I processen att hantera personalrisker påverkas de för att förhindra eller minimera risker. Giltigheten av de beslut som fattas om ledningens påverkan beror på användningen av lämpliga riskhanteringsmetoder och personligt inriktad personalmotivation.

I modern förvaltningspraxis utmärks följande riskhanteringsmetoder: 1) undvikande; 2) överföring, 3) division; 4) självförsäkring; 5) förening; 6) lokalisering; 7) spridning (diversifiering); 8) begränsning; 9) ersättning; 10) riskförebyggande.

Dessa grupper av metoder är allmänt accepterade och kan användas för att påverka olika typer av risker. I fig. 8.3 visar en modell för anpassning av vissa hanteringsmetoder i förhållande till personalrisker.

Personalhantering, som är en del av organisationens riskhantering, är således inriktad på sådant arbete med personal, att etablera sådana arbets- och etiska relationer som kan definieras som break-even. All denna aktivitet är inte en separat riktning i personalledningstjänstens verksamhet, utan passar bara organiskt in i den. Och här är nästan inga ytterligare resurser inblandade, förutsatt att organisationen genomför alla funktioner för personalledning.

Allmänna metoder för riskhantering		Metoder för att påverka personalrisker
Riskundvikande, riskundvikande		Testning och intyg
Risköverföring		Omfattande användning av kontraktssystemet
Tilldelning (delning) av risker		Delegering av ansvar, utveckling av regelverk
Skapande (reservation) av medel		Skapande av personalreserver
Samla risker		Inrättande av team, genomförande av personalpolicy
Lokalisering av risker		Anställdas anpassning, övervinna hinder
Diversifiering av risker		Omskolning, behärska nya specialiteter
Begränsa risker		Rotation, utveckling av arbetsbeskrivningar

Ris. 8.3. Modellen för anpassning av allmänna metoder för påverkan på risker som tillämpas på

till personalrisker

Operativa risker: orsaker till förekomst

Operativ risk intar en särskild plats bland företagets risker och formuleras som risken för direkta och indirekta förluster på grund av förvrängd utformning av affärsprocesser, ineffektivitet i förfaranden intern kontroll, tekniska avvikelser, obehöriga åtgärder från personal och yttre påverkan. Eftersom dessa riskbildande faktorer delvis ligger inom företagets ledningens inflytande, finns det en möjlighet till en begränsad påverkan på källan till operationell risk. Av denna anledning är huvudriktningen i hanteringen av företagets operativa risker deras minimering snarare än optimering, vilket är typiskt för andra typer av risker.

Den dominerande rollen vid uppkomsten av operativ risk spelas av den interna osäkerheten i företagets fungerande process, som är förknippad med omöjligheten att exakt förutsäga mänskligt beteende i arbetet (mänsklig osäkerhet), med komplexiteten i den använda tekniken, nivån på utrustningens tillförlitlighet, graden av teknisk omutrustning av produktionen etc. (teknisk osäkerhet) och med människors önskan att bilda sociala band och grupper, att bete sig i enlighet med de övertagna ömsesidiga skyldigheterna, rollerna, traditionerna (social osäkerhet).

Den potentiella möjligheten att öka företagets konkurrenskraft ligger inom området operativ riskhantering genom att minimera riskerna med den använda tekniken, men främst med egen personal.

Processen att hantera företagets mänskliga resurser är kontinuerlig och bör innefatta: formulering av mål, mål och krav för personal, rekrytering och anställning av anställda, utvärdering av prestanda, utveckling och utbildning, personalrörelse, rationalisering av systemet för arbetskraftsmotivation, ersättning och incitament. Det är nödvändigt att ta hänsyn till att motsvarande risker uppstår i varje led i ledningsprocessen, men samtidigt finns det förutsättningar för att minimera dem. Till exempel, i utvecklingsstadiet av personalbehov, kan arbetsrisker uppstå som en skillnad mellan en specifik position och typer av aktiviteter, funktioner, mål, uppgifter, teknik. Anledningen till arbetsrisken bör sökas i den irrationella fördelningen av funktionsansvar i företagets bemanningstabell eller i en förvrängd arbetsbeskrivning. För att minimera denna risk är det nödvändigt att bilda en välgrundad struktur av positioner, befogenheter och ansvar och använda som ett verktyg inte en arbetsbeskrivning som beskriver en anställds huvudfunktioner, utan en beskrivning (modell) av en arbetsplats - den huvudsakliga dokument som bland annat gör det möjligt att bedöma om en kandidat kan fylla en ledig tjänst, utföra lämpliga funktioner.

Företagets ledning ser en person som arbetar samtidigt som "ekonomisk" (underordnad behovet av att utföra det tilldelade arbetet för en viss materiell belöning), "psykologisk" (psykologiskt redo att arbeta), "teknisk" (underordnad arbetsoperationer) och " etisk ”(underordnad yrkesetiska krav). Samtidigt, i organisationsmiljön, är den arbetande personen både "agerar" och "kommunicerar". Den "agerande" personen manifesterar sig i interaktioner och mothandlingar, medan den "kommunicerande" personen känner sig ansluten eller främmande i företagets kommunikativa utrymme. Interaktion i organisationsmiljön och en persons engagemang i organisationen skapar förutsättningar för utvecklingen av samarbete, och utanförskap från organisationen orsakar konfrontation. Engagemang eller främling av en person från organisationen är till stor del resultatet av hans socialisering i organisationsmiljön, vilket kan ha karaktären av: sammanslagning med miljön, samarbete eller konflikt. Sammanfoga indikerar den anställdes lojala beteende. Samarbete förknippas med behovet av att den anställde kommer in i organisationsmiljön för att delta i gemensamma aktiviteter och uppnå personliga mål, men är inte en garanti för lojalitet till organisationen. Konflikt berövar en person möjligheten till ovillkorlig inträde i organisationsmiljön.

Frånvaron eller låga medarbetarnas engagemang i organisationen är en av huvudorsakerna till att personalrisker uppstår. Många studier av företagsrelationer visar att högst 30% av de anställda är absolut lojala mot sitt företag, men cirka 50% av de anställda är redo för olagligt beteende och kan skada sitt företag om detta inte leder till negativa konsekvenser för dem, och 20% strävar efter att för att tillgodose deras behov, skada företaget även med risk för sig själva. Hanteringspraxis säger att endast 20% av försöken till obehörig åtkomst till konfidentiell information om ett företag utförs utifrån och hackning av datanätverk utförs på lika villkor av både oberoende hackare och missnöjda företagsanställda. Cirka 80% av företagets materiella skador orsakas av egen personal.

Operativa risker uppstår genom handlingar eller underlåtenheter från företagspersonal. Bland orsakerna till deras förekomst kan tre huvudsakliga urskiljas:

· Otillräcklig (eller överdriven för enskilda företrädare) personalnivå.

· Den mänskliga faktorn som en återspegling av det psykologiska porträttet av en person, otillräckligt för funktions- eller arbetsansvar;

· Låg nivå av mänskligt engagemang i organisationsmiljön till följd av frånvaron (eller oacceptabilitet för alla) i en enda företagskultur i företaget.

Bildandet av företagets interna kontrollsystem

Den första förutsättningen för att skapa en effektiv mekanism för att minimera alla typer av operativa risker är bildandet av ett internt kontrollsystem (personalrevision) av företaget, som bör säkerställa:

· Personalrevisionssystemets enhet inom företagets organisationsstruktur;

· Kontinuerlig övervakning av den nuvarande verksamheten för företagets personal;

· Snabb identifiering och bedömning av riskbildande faktorer;

· Tillgänglighet av tillförlitlig, aktuell och fullständig information för bedömning av aktuell verksamhet och beslutsfattande.

På grund av det faktum att grunden för ett företags konkurrensfördelar är dess nyckel och unika kompetens, vilket återspeglar personalens kunskaper, färdigheter och förmågor, systemet för intern personalrevision bidrar till:

• verklig bedömning av företagets marknadsvärde;
• bedömning av platsen i företagets konkurrenskraftiga miljö och marknadsutsikter;
• förbättra förvaltningsmetoder;
• dynamiskt svar på förändringar i konkurrensmiljön;

· Tidig frigörelse från "personalballast" och tillväxt av arbetskraftens produktivitet.

Bygga upp en personalprofil för företaget

Personalrevisionssystemet bör baseras på företagets personalprofil, som baserat på förståelsen av organisationen som ett sociotekniskt system bör byggas separat för företagets produktions- och ledningspersonal (affärsenhet). Enligt vår uppfattning bör grunden för att bygga upp ett företags personalprofil baseras på teorin om en specifik idé om motivationsobjektet av D. McGregor (teorierna "X" och "Y") och V. Ouchi ( teori "Z"). Efter dessa teorier, personalprofil för alla företag, oavsett verksamhetsområde, det antagna ledningssystemet, komplexiteten i organisationsstrukturen etc. kan representeras av tre kategorier av personal:

• kategori "X" (resistenta arbetstagare), oförmögna och ovilliga att arbeta;

Detta antagande bekräftas av modellen för situationellt ledarskap för Kharsei och Blanchard, som fungerar med begreppet "mognad av anhängare" som graden av människors förmåga och önskan att fullgöra den uppgift som ledaren ställt upp. Modellen identifierar fyra stadier av anhängares mognad:

M1 - gruppen kan inte och vill inte arbeta på grund av sin inkompetens eller självtvivel;

M2 - gruppen är inte kapabel, men vill arbeta, ha motivation för handling, men inte ha färdigheter och förmågor;

M3 - gruppen är kapabel, men vill inte arbeta, eftersom den inte lockas av det föreslagna arbetet;

M4 - gruppen är kapabel och villig att göra vad ledaren har föreslagit för den.

Ett företags personalprofil kan ses som en kombination av fyra personalkategorier: personal, personal, personalresurs, personalkapital, där det är lätt att spåra att anhängarnas mognadsstadier följs.

På grund av att mognaden hos en person i en grupp är en stabil egenskap som långsamt förändras under påverkan av investeringar i humankapital, kan det hävdas att:

• kategori "X" motsvarar grupp M1 (ramar);
• kategori "Y" motsvarar grupperna M2 och M3 (personal och personalresurs);
• kategori "Z" motsvarar grupp M4 (personalkapital).

Den rationella personalprofilen för företagets personal bör återspegla kvalificeringsnivån hos personal som är tillräcklig för att utföra arbetsfunktioner och en hög grad av motivation för produktivt arbete samtidigt som antalet anställda som inte kan och inte vill arbeta minimeras. Dessa egenskaper hos en grupp arbetare i kategorin "X" är inte en stabil egenskap, men är inneboende i alla anställda under produktionsperioden och social anpassning till organisationsmiljön. I detta fall har kvalifikations- och utbildningsriskerna högst sannolikhet, men med en obetydlig grad av påverkan på grund av att den nya medarbetaren är under överinseende av en mentor och nivån på den anställdes jobbinflytande är extremt låg. De viktigaste förutsättningarna för en framgångsrik anpassning av den anställde bör vara att säkerställa den anställdes sammanslagning med gruppen, att övervinna stereotypen av undvikande motivation i hans sinne och att konsolidera modellerna för stimulansmotivation.

Grunden arbetskollektiv företaget består av arbetstagare i kategorin “Y” - dessa är i regel personer i medelåldern som aktivt bildar sitt humankapital, sin kunskap och sina färdigheter. Sannolikhetsnivån och graden av påverkan av kvalifikations- och utbildningsriskerna i denna grupp är av medelvärden.

Det är allmänt accepterat att högkvalificerade arbetstagare och högsta ledningspersonal ska hänvisas till kategori "Z" -anställda som är kapabla och villiga att arbeta, och antalet sådana anställda är begränsat till listan över befintliga befattningar i företagets bemanningstabell. På grund av deras höga kvalifikationer är sannolikheten för risk i denna grupp relativt låg, men exponeringsgraden är extremt hög. Enligt vår uppfattning är anställda i denna kategori ojämnt placerade på alla nivåer i företagets ledning utan att ta hänsyn till konsolideringen i ledningsorganisationsstrukturen. Det här är individer med motivationsmotivation, mentorer och medlemmar i talangpoolen på alla nivåer. Dessutom bör innehållet i personalarbetet som syftar till att förebygga personalrisker bidra till den professionella och sociala utvecklingen hos alla anställda, väcka hos honom ett intresse för arbete, förmåga och lust att arbeta. Principen "Du vet är förvarnad" främjar en positiv uppfattning om teknisk disciplin av medarbetaren, vilket minskar sannolikheten för riskfyllda situationer. Av denna anledning, ju fler kategorier ”Z” -anställda är representerade i alla divisioner i företaget på alla ledningsnivåer, desto högre är konkurrenskraften för företagets personal som helhet.

Metoden för komplex bedömning av personalens "bedömningscenter"

För att skapa personalprofilen för företagets personal kan du använda en mängd olika testade metoder för personalbedömning. Trots att företagsledningen har tillgång till många vetenskapligt grundade metoder för både inledande och efterföljande bedömningar av personal, används i rysk praxis endast en begränsad del av dem, främst intervjuer och tester. Det verkar för oss att när man upprättar en riskpersonalprofil för ett företag bör man vägledas av metoden för en omfattande bedömning av personal, kallad "bedömningscenter". Psykologisk bedömning vid urval och placering av personal är en relativt ny form av arbete med ledningspersonal. En egenskap hos denna metod är att den låter dig samtidigt lösa sådana specifika ledningsuppgifter som att identifiera optimala kandidater för ledarpositioner, utveckla rekommendationer för att förbättra ledarstilen, minska risken för förlust av värdefulla medarbetare och motiverande risker. Enligt utländska psykologer når bedömningscentrets kriterium validitet 0,75.

Bedömningscentrets struktur innehåller tre grupper av metoder:

· Metoder för bakgrundsdiagnostik, d.v.s. diagnostik av vanliga beteendemässiga egenskaper (personlighets- och intellektuella tester, tester av intressen och prestationer, etc.);

· Metoder fokuserade på "tidigare" beteende (intervjuer för att studera attityder, analys av bibliografiska data, användning av resultaten av observationer av utvärderade av kollegor från närmiljön, dvs analys av referenser - bedömningar av kollegor);

· Metoder fokuserade på verkligt beteende (observation av beteendet hos dem som bedöms i speciellt skapade situationer - affärsspel, analys av arbetsbeteende i verklig aktivitet).

Valet av specifika diagnostiska indikatorer, diagnostiska metoder, bedömningskriterier utförs på grundval av ett professiogram (kravlista) som motsvarar en specifik befattning som bedöms i företagsledningens organisationsstruktur. Professiogram utgör bedömningscentrets systemiska grund och är grunden för utformningen av bedömningsförfaranden. Bedömningscentrets teknik inkluderar följande metodologiska steg:

· Analys av kraven från tjänsten (yrket) och upprättande av professiogram;

· Valet av metod för att göra värdebedömningar;

· Planera och genomföra ett bedömningscenter;

· Aggregering och tolkning av mottagna data.

Resultaten av att konstruera en riskpersonalprofil för företagets personal gör att vi kan utveckla en uppsättning personalstrategier för att förebygga (minimera) risker. Giltigheten av de beslut som fattas om personalstrategier bestäms av användningen av lämpliga riskhanteringsmetoder och ett personligt orienterat system för personalmotivation. De välkända metoderna för riskhantering, som var och en kan motsvara en viss personalstrategi, inkluderar: undvikande (undvikande), överföring, separation, självförsäkring, konsolidering, lokalisering, diversifiering, begränsning, kompensation, förebyggande. Enligt vår uppfattning bör företagsledningen i moderna ryska förhållanden ägna särskild uppmärksamhet åt utvecklingen och genomförandet av strategier för att förebygga (minimera) demografiska, kvalificerade, utbildnings- och motiverande personalrisker.

djup och högkvalitativ interaktion av innehållet i hela spektrumet av vetenskaplig forskning och akademiska discipliner inom ledarutbildning.

Bibliografisk lista

1. Afanasyev V.Ya. Passande vetenskaplig skola ledning / ledningsproblem / V.Ya. Afanasyev, A.V. Raichenko. - M.: PTPU. - 2012. - Nr 5.

2. Forskning om utvecklingen av teorin om hantering av socioekonomiska system: monogr. / Ed. V.A. Kozbanenko. - M.: GUU, 2012.

3. Kozlova O.V. Vetenskapliga grunder för ledningen / O.V. Kozlova, I.N. Kuznetsov. - M.: Ekonomi, 1968.

4. Raichenko A.V. Om förhållandet mellan ledning och ledning som vetenskapliga kategorier / Högre utbildning i dag. - 2011. - Nr 2.

5. Managementteori / redigerad av V.Ya. Afanasyev. - M.: Yurayt, 2013.

A.E. Mitrofanova

KLASSIFICERING AV PERSONALRISKER I ORGANISATIONENS PERSONALHANTERINGSSYSTEM

Nyckelord: personalrisker, personalhantering, riskområde, riskobjekt.

När det gäller att bestämma personalrisker agerar praxis ofta slumpmässigt, listan över risker bör vara fullständigt uttömmande, systematiskt presenterad, eftersom fullständigheten i förståelsen av personalriskerna i en organisation är direkt relaterad till tillförlitligheten för att säkerställa dess säkerhet.

Klassificering av risker, vilket innebär att de delas in i grupper enligt vissa kriterier, gör att du kan bedöma platsen för varje in gemensamt system och skapar potential att välja de mest effektiva lämpliga metoderna och teknikerna för riskhantering. HR -risker till sin natur är komplexa risker, vilket leder till en ganska varierad klassificering av HR -risker. Den föreslagna klassificeringen av personalrisker bygger på principerna om komplexitet, kontinuitet, hierarki, autonomi, flexibilitet.

Med hänsyn till var personalriskerna är lokaliserade är de indelade i två stora grupper: externa och interna. Externa personalrisker är negativa effekter av den yttre miljön som påverkar både processerna inom företaget som helhet och dess personalsäkerhet.

Externa personalrisker inkluderar:

Politiskt - ofullkomlighet lagstiftningsram, aktivitet offentliga organisationer, rörelser, fester, etc.,

Ekonomiska - inflationära processer, svår situation på arbetsmarknaden

© Mitrofanova A.E., 2013

Socio -demografisk - anställda som hamnar i olika typer av missbruk (alkoholist, droger, etc.), kriminella miljöers aktiviteter, etc.;

Naturligt och klimatiskt - översvämningar, jordskred, etc. teknogena faktorer;

Marknad (konkurrenskraftig) - förekomsten av mer attraktiva arbetsvillkor för konkurrenter, lockande av anställda, externt tryck på anställda (mutor, utpressning) etc.

Interna risker inkluderar personalrisker, vars källor finns inom organisationen. De kan vara lika destruktiva som de yttre. Man får inte glömma att det finns ett nära samband mellan externa och interna personalrisker. Det kan bestå i det faktum att en källa till yttre fara, till exempel en konkurrent, avsiktligt ökar smärtsamma tendenser inom motståndarens organisation för att försvaga eller förstöra den helt.

Interna personalrisker, i sin tur, efter riskkällor, är indelade i personliga risker och risker med personalhanteringssystemet. Personliga risker uppstår på grund av de professionella, affärsmässiga och personliga egenskaperna hos företagets personal. I sin tur inkluderar personliga risker följande typer:

Biologiska risker (ålder, hälsanivå, psykofysiologiska egenskaper, förmågor);

Socio-psykologiska risker (demotivation, lojalitet, utförd sociala roller, mellanmänskliga konflikter);

Morala risker (övertygelser, övertygelser, värderingar, kultur);

Intellektuella risker (intelligensnivå, utbildning);

Ekonomiska risker (kreativ och professionell potential, kvalifikationer, arbetslivserfarenhet);

Risker för otillförlitlighet (kortsynthet, vårdslöshet, plötslig förändring av den ekonomiska situationen, godtrogenhet, bedrägeri, förekomst av kriminalregister, etc.).

Riskerna med personalledningssystemet differentieras med delsystem i personalledningssystemet:

1) risker i samband med planerings- och marknadsföringspersonal, inklusive:

Brist på fördelning av positioner från vilka de farligaste säkerhetshot kan komma;

Ineffektiv bestämning av erforderligt antal personal (eller brist på sådan);

Suboptimal kvantitativ sammansättning;

Balansera kön, ålder och utbildningsgrupper av personal;

Låg kvalifikationer, etc.

2) risker i samband med arbetsförhållanden, inklusive:

Förekomsten av intressekonflikter mellan anställda och arbetsgivaren;

Ogynnsamt socio-psykologiskt klimat i teamet;

Avsaknad av en ärlig politik gentemot kunder, anställda och arbetsgivare;

Brist på åtgärder för att identifiera, förebygga och undertrycka oönskade handlingar från de anställdas sida som kan skada organisationens intressen osv.

3) risker för arbetsförhållanden och arbetsskydd, inklusive:

Brist på åtgärder för att bevara och upprätthålla personalens fysiska och psykiska hälsa;

Ineffektiva socioekonomiska arbetsförhållanden;

Ogynnsamma psykofysiologiska och hygienhygieniska arbetsförhållanden;

Ineffektiv organisation av personalarbete;

Irrationella regimer för arbete och vila, etc.

4) risker för personalmotivation, inklusive:

Brist på personalmotivationsprogram;

Brist på system materiellt ansvar;

Brist på motivation bland anställda att göra proaktiva förslag för att förbättra organisationens säkerhet;

Brist på incitament att behålla personal;

Brist på mekanismer för att identifiera motiv och orsaker till uppsägning av värdefulla anställda och platsen för deras efterföljande anställning, etc.

5) risker för personalutbildning och utveckling, inklusive:

Brist på kommunikation mellan utbildning och bedömning av resultat;

Organisationens struktur och kultur bidrar inte till genomförandet av den förvärvade kunskapen;

Brist på samband mellan utbildning och certifieringsförfarande;

Dålig utbildningskvalitet, etc.

6) risker för affärsbedömning av personal, inklusive:

Brist på bedömning av olika former av manifestation av illojalitet och opålitlighet hos anställda i organisationen;

Olika standarder för arbetare som gör samma jobb;

Likheten mellan övertygelser och attityder som en faktor som påverkar företagens värdering;

Subjektivitet för metoder för företagsbedömning av personal;

Bedömning av en anställd inte utifrån prestationsresultat, utan av personliga egenskaper;

Ändringar av standarder under en affärsbedömning;

Använda ett smalt intervall av uppskattningar;

Jämförelse av anställda med varandra, inte med prestandastandarder;

Brist på slutsatser från affärsbedömning, ledningsbeslut, etc .;

7) risker social utveckling personal, inklusive:

Brist på villkor som syftar till att öka de anställdas lojalitet;

Brist på ytterligare sociala garantier minska personal och bistånd vid anställning;

Brist på ett socialt paket, med beaktande av organisationens och medarbetarens säkerhetskrav, etc.

8) risker för ineffektiv organisationsstruktur, inklusive:

Orimlighet i antalet personal, med hänsyn till organisationens utvecklingsstrategi;

Irrationell organisationsstruktur för organisationen;

Brist på personalhantering;

Ineffektiv funktionell fördelning av ansvar och arbetsuppgifter för personalledning, etc.

9) risker för juridiskt stöd, inklusive:

Bristande kontroll över arbetstagarens efterlevnad av nuvarande arbets- och civil lagstiftning vid utförande av arbetsuppgifter;

Brist på åtgärder för att minimera det anställdas och arbetsgivarens väsentliga ansvar för framväxten arbetskonflikter;

Brist på lokala föreskrifter angående personalsäkerhet, etc.

10) risker med informationsstöd, inklusive:

Brist på information och förklarande arbete med anställda i organisationen om reglerna för att genomföra konfidentiella affärsförhandlingar, kommunikation med kunder, beteende taktik vid försök att rekrytera och utpressa, säkerställa arbetsgivarens informationssäkerhet under och efter arbetstid;

Tidig och högkvalitativ tillhandahållande av komplett och tillförlitlig information krävs för att utföra arbetsuppgifter etc.

Som visas ovan är personalriskerna enligt riskobjektet indelade i personalrisker, organisationsrisker och statliga risker. Bland riskerna för personal kan man i sin tur nämna risken för kränkning av individens rättigheter och friheter, fysiskt och psykiskt våld på jobbet, förnedring av heder och värdighet, risken för hälsoskada, risken att förlora en jobb, risker för att minska inkomsterna. Personalriskerna för en organisation inkluderar risken för minskning av materiella tillgångar, risken att förlora informationsresurser, risken att bilda en negativ bild av företaget och risken för konkurs. Statliga personalrisker inkluderar risken för fallissemang, risken för social instabilitet och spänningar i samhället, risken för offentliga protester, arbetstagarstrejker, risken för allmän misstro och regeringens avgång.

Enligt den systematiska manifestationen skiljer sig de systematiska personalrisker som är förknippade med de förhållanden som råder i organisationen till exempel: risker med personalpolitik, kommunikationsrisker, etc.; och icke-systematiska personalrisker i samband med genomförandet av specifika lösningar och projekt, till exempel risker för att bryta tidsfristerna för arbete på grund av fel eller kränkningar av personal.

Baserat på prestationsresultaten skiljer man sig från personalens nettorisker som endast orsakas av risken för förluster på grund av personalens fel, till exempel: risk för funktionshinder; risker för bedrägeri och stöld, etc. och spekulativa personalrisker förknippade med möjligheten till både förlust och inkomstökning, till exempel personalrekryteringsrisker, organisatoriska kulturrisker etc.

Enligt kriteriet om potentiell skada kan personalrisker delas in i lokala, medellånga, betydande och globala (strategiska) personalrisker.

Beroende på graden av regelbundenhet hos den potentiella riskmanifestationen kan man skilja på engångs- eller oavsiktliga, regelbundna och permanenta personalrisker.

Beroende på graden av känslighet för personalrisker hos olika grupper av intressenter bör de tillåtna, acceptabla och oacceptabla personalriskerna särskiljas.

Enligt legitimitetsgraden kan man skilja på berättigade (legitima) och orättfärdiga (olagliga) personalrisker.

Beroende på orsakerna till händelsen kan dessutom personalrisker delas in i oavsiktliga (inte avsiktliga) och oavsiktliga (målmedvetna).

Manifestationen av någon av personalriskerna utgör ett visst hot mot organisationen.

Bibliografisk lista

1. Badalova A.G. Enterprise HR riskhantering // Russian Journal of Entrepreneurship. - 2005. - Nr 7. - S. 92-98.

2. A.G. Badalova, K.P. Moskvitin // ryskt entreprenörskap, 2005. Nr 7. - s. 92-98.

3. Smagulov A.M. Personalriskernas inverkan på strategin för personalhantering av järnvägstransporter i Kazakstan [Elektronisk resurs]. - URL: http: // science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. Mikhnevich PÅ Strategisk strategi för HR -riskhantering i en organisation // Integral. - 2009. - Nej. 4. - S. 94-95.

5. Tsvetkova I.I. Klassificering av personalrisker // Ekonomi och ledning. - 2009. - Nr 6. - S. 38-43.

Yu.A. Sokolova

BOLAGSUTVECKLING: STRATEGISKT ORIENTERAD BOLAGSSTYRNING

Nyckelord: modernisering, bolagsstyrning, företagsstrategier, ledningsbeslut, Styrelse.

För närvarande börjar uppgiften att bryta den onda cirkeln "bakåtgående bolagsstyrning - bakåt ekonomi" bli brådskande, utan vilken den ryska ekonomins inriktning mot modernisering och innovativ utveckling är otänkbar. Relevansen av detta problem för ett visst företag uttrycks i behovet av att genomföra transformationer som inte bara kommer att övervinna negativa och uppnå positiva resultat, utan också uppnås med hjälp av ett system för åtgärder av institutionell, ekonomisk, organisatorisk och ledningsmässig natur, förstärkning och effektiv användning av potential bolagsstyrning, som är en teknik för utveckling av viktiga beslut och kontroll över deras genomförande, samt justeringar på högsta nivå - strategisk ledning och kontroll som utförs av företagens ägare och deras företrädare.

Det klassiska bolagsstyrningssystemet i moderna förhållanden klarar dock inte den kanske viktigaste funktionen - skapandet och genomförandet av effektiva företagsstrategier. Naturligtvis bör de grundläggande mekanismerna och principerna för det klassiska systemet för bolagsstyrning betraktas som en nödvändig, inte en tillräcklig förutsättning för att bygga ett företag med hög effektivitet i företagsstrategier. För att uppnå hög effektivitet vid genomförandet av företagsstrategier är frågan om processen att utforma företagsstrategier grundläggande. I begreppet klassiskt system för bolagsstyrning tolkas styrelsens strategiska funktion som begränsad. I enlighet med den betraktas denna funktion som bildandet av direktörer för en bred strategisk verksamhetsinriktning och inrättandet av en ram för ledningen. I praktiken innebär detta att ledningen är fullt ansvarig för att utveckla strategin, och styrelsen accepterar den bara eller inte. Denna situation har en negativ inverkan på tiden för att korrigera strategiska beslut. Liknande

© Sokolova Yu.A., 2013