Typer rektorer i den moderna skolan. Ledarens roll i innovativ ledning. Roller som en modern ledare inom företagsledning

Till den moderna ledaren att effektivt hantera företaget (företag, organisation, företag, strukturell enhet, avdelning, team, etc.), är det viktigt att framgångsrikt kombinera sex huvudroller i dina aktiviteter: från ägaren och entreprenören till den effektiva professionella och civiliserade personen.

Först, kortfattat, för en tydligare förståelse, kommer vi att överväga dessa färdigheter (ledarens roller), och sedan kommer vi att analysera i detalj varje roll separat och ge praktiskt råd för deras utveckling.

Roller som en modern ledare inom företagsledning

Roll # 1 - Civiliserad person.

Denna ledarroll i ledningssystemet visar socialt acceptabla beteendemässiga normer. Modern ledare i olika situationer måste alltid bete sig korrekt och visa respekt för den anställde i synnerhet och för teamet i allmänhet. En civiliserad person (ledare) vet hur man ordnar en person och bryter aldrig mot de ingångna överenskommelserna.

Roll # 2 - Effektiv professionell.

Detta ledarens roll i organisationen innebär maximal uppnåendet av positiva resultat i arbetet, genom aktiv användning av deras kunskap och förmågor. Som en effektiv professionell visar ledaren djup kunskap inom sitt område, samtidigt som den ständigt förbättras. Denna roll som ledare i teamet inkluderar också sådana åtgärder som att demonstrera erfarenhet och färdigheter för sina anställda och kollegor och hjälpa dem.

Roll # 3 - Lagspelare.

Ett av huvudsyftena med chefens roller i ledningen är att locka människor, med hänsyn till deras motivation och kvalifikationer, ansvarsfördelning, förmåga delegera myndigheten korrekt, effektiv interaktion med andra teammedlemmar, dela information, göra ett personligt bidrag till att uppnå mål, upprätthålla laganda och en hälsosam psykologisk atmosfär i teamet. Lagspelaren välkomnar ett flertal åsikter.

Roll # 4 - Chef.

Betydelsen av denna roll i det övergripande system med chefsroller svårt att överskatta. En chefs huvudsakliga färdigheter är ju just förmågan att organisera anställda, sätta upp mål korrekt och övervaka deras prestation i tid. Den allmänna rollen som en ledare i ledningssystemet kan inte föreställas utan chefskunskaper. Chefen, för att klara de tilldelade uppgifterna, måste snabbt kunna hitta resurser och rationellt fördela dem, öka arbetsproduktiviteten organisation och dess divisioner, samt effektivt interagera med underordnade, partners och högre chefer. Ledning är ledarens roll # 1, även om det inte är i första hand på den här listan!

Roll # 5 - Företagare.

Ledaren måste genom konsekventa handlingar uppnå företagets framsteg längs den avsedda vägen och formulera (både för honom själv och för personalen) en framtidsvision. Rollen som en modern ledare är otänkbar utan förmågan att se möjligheter för att skapa nya värden. Och ändå tar en riktig chef alltid fullt ansvar för organisationens resultat.

Roll # 6 - Mästare.

Inte mindre viktig roll som chef i ledningen av organisationen än den föregående. Det ligger i förmågan att uppnå långsiktiga resultat med en stark professionell vilja och en kombination av enastående personliga egenskaper (inklusive ledarskaps egenskaper personlighet). "Ägaren" sätter företagets intressen framför personliga intressen, såväl som över de anställdas intressen, och närhelst han fattar beslut och agerar tänker han på de möjliga konsekvenserna för företaget. För att lyckas fokuserar han på långsiktig utveckling och utvecklar målmedvetet sina anhängare.

Utveckling av kompetens (roller) hos ledaren

Utveckling av rollen som ledare som civiliserad person

Utveckling av rollen som ledare som proffs

Ange specifika mål och mål som du kommer att genomföra. Berätta för teammedlemmarna om dina idéer och förklara handlingsplanerna för deras genomförande.
Var en förebild för andra, lova aldrig det du inte kan, och håll alltid de löften du gör. Gör det du kampanjer för dig själv.
Reflektera över vad du kan ändra för att förbättra din prestanda?
Undvik inte kritik, och när du får information som är obehaglig för dig personligen, bli inte aggressiv. Korrekt överensstämmelse rollen som ledare i teamet otänkbart utan utforma bilden professionell. Fråga dig själv vad du gjorde för detta.
För information om din yrkesverksamhet med hjälp av olika källor - tidskrifter, utbildningsprogram, professionella konferenser och forum, Internet, etc. Försök att förstå hur effektivt du lär dig nytt och förbättra dig själv inom yrkesområdet. Tänk på hur denna process kan förbättras?
Prata med dina anställda om de senaste och bästa trenderna i din bransch. Om du kontaktas för professionell rådgivning, uppmuntra och uppmuntra det, eller ta reda på själv om det finns områden där du kan föreslå (rikta dem, ange var och hur de kan hitta svaret på deras fråga) och ge hjälp.

Utveckling av ledarens roll som lagspelare

Analysera teamets prestationer löpande. Låt ditt arbetslag regelbundet arbeta med sätt att förbättra kvaliteten på deras ansvar. Feedbackverktyg bör upprättas för att analysera teaminteraktioner och erhålla data.
För att spendera mer tid med människor bör du inte övermätta agendan för mycket. Det är också viktigt att behärska färdigheten hålla effektiva möten.
En ledares chefsroller är otänkbara utan rollen som ledare i konflikthantering. Se till att den psykologiska atmosfären i laget är hälsosam. Det finns ofta fall av mobbning. Du måste göra allt du kan för att förebygga och förebygga detta fenomen. Nyanställda är mer benägna att utsättas för psykisk press, så det är viktigt att första arbetsdagen på ett nytt jobb gör det klart för honom och alla andra att han ingår i teamet och är nödvändig för företaget. För detta måste du veta hur man introducerar en ny medarbetare kollegor.
Bjud in en betrodd tränare eller person till ett av lagmötena. Be honom att objektivt bedöma teamets arbete med fokus på följande frågor:

Finns det en latent konflikt i laget?

Är du bra på att hantera ledarrollen i konflikter?

Engagerar du anställda bra?

Lyssnar du?

Deltar lagmedlemmar öppet?

Har du kontroll över agendan under möten, granskar möjliga lösningar, utvecklar en strategi för ytterligare åtgärder, tidshantering (hur många förlorad tid) etc.?

Vad kan man säga om företagets sammansättning?

Se till att ansvarsfördelningen överensstämmer med de anställdas motivation och kompetens. Om så inte är fallet måste roller och ansvar omdisponeras i enlighet därmed.
Engagera människor med olika tankestilar för att arbeta i ett team, eftersom den mest mångsidiga kompositionen är mer flexibel när det gäller att utföra uppgifter. Uppmuntra flera åsikter. Analysera hur och inom vilket område anställda kan komplettera varandra och vara användbara.
Låt dina teammedlemmar då och då fatta beslut på egen hand utan att vara de första som talar. Din synvinkel.

Utveckling av ledarens roll som chef

Utveckla ledarens roll som entreprenör

Följ de aktuella populära branschtrenderna. Hitta informationskällor som ger de bästa råd inom områden som HR, ekonomi, marknadsföring och logistik. Använd vad som är tillämpligt i din organisation.
Studera företagspressen en gång i veckan och upptäck en realistisk idé som kan förbättra ditt företag. Fråga dig själv oftare: hur kan du skapa mervärde för ditt företag genom att kombinera olika tekniker, produkter eller tjänster?
Var inte rädd för att utvecklas eget företag använda andra människors idéer... Bekämpa kreativ kris och skydda inspiration inom områden relaterade till och annorlunda än dina, till exempel vetenskap eller konst. Prata med människor från en mängd olika bakgrunder och använd deras expertis för att förbättra organisatoriska prestationer.
Stöd nya idéer som dina anställda och partners föreslår som kommer att förbättra effektiviteten i din organisation.
För att ta reda på hur leverantörer och kunder utvärderar ditt företag och dina tjänster, träffa dem regelbundet. Ta reda på dina konkurrenters styrkor och svagheter.
För att hitta nya lösningar för utvecklingen av ditt eget företag och för att etablera dig i rollen som ledare är det ibland användbart att sätta dig i konkurrenternas skor och föreställa dig vilka strategiska beslut han kan tillämpa för att driva dig ut ur marknaden ?
Det är också bra att föreställa sig att ditt företag gör samma sak (producerar samma produkt eller tillhandahåller samma tjänster), men inte är relaterat till dess historia och driftstrukturer. Vad skulle du göra utan att vara begränsad av detta?
Försök att förklara komplexa och obegripliga frågor inom affärsutveckling för dina anställda på ett enklare och mer tillgängligt språk så att de har en klar förståelse och inte har minsta oklarhet. Aktivera aktivt i sinnet hos underordnade en helhetssyn på affärsbilden, uppmuntra strategiskt tillvägagångssätt och globalt tänkande.

Utveckla ledarens roll som ägare

Den moderna ledarens roll i organisationen - en komplex roll. Ledarrollsystemet kräver att en person har många olika färdigheter. Chefen borde veta, åtminstone lite (ju fler desto bättre), men om allt - från tricks finansvetenskap till marknadsföringens hemligheter, från mänsklig psykologins hemligheter till sätt att organisera sig modern produktion... Naturligtvis kan du i en artikel inte återspegla fullheten i rollen som ledare inom ledning, så i framtiden kommer vi definitivt att återkomma till detta ämne och överväga några punkter mer fullständigt.

Om du hittar ett fel markerar du en textbit och trycker på Ctrl + Enter.

Rektorn är en nyckelfigur i skolan. Och framgång i skolan beror på vem som ansvarar för den. Idag, när skolhuvudmän arbetar i en marknadsekonomi, måste de ta många viktiga ledningsbeslut- från att hitta sätt att tjäna pengar till att hitta sätt att förbättra kvaliteten på utbildningen. Frågan uppstår - vem är han, den effektiva ledaren för en modern skola?

Moderna krav på utbildning förändrar positionen för skolans chef som chef. Nu behöver du kunskap om ekonomisk förvaltning och skolekonomi... För att göra detta måste du ha strategiskt tänkande, men också känna till inlärningsprocessen väl.

En bra regissör är tvungen att uppnå självstyrd bokföring och full finansiering för sina utbildningsinstitutioner. Han kommer säkert att utveckla ett ersättningssystem, men med sina egna individuella skolegenskaper. Han kommer säkert att skapa eller initiera uppkomsten av något offentligt styrande organ (till exempel en bra föräldrakommitté), hitta sponsorer.

För utveckling innovationsverksamhet skolan behöver en kompetent, skicklig behärskning av ny teknik av regissören. Först när regissören inser av egen erfarenhet hur viktigt och bekvämt det är att använda modern teknik i deras arbete, då blir det en oumbärlig förutsättning för att förändra attityden i utvecklingen av dessa tekniker av teamet.

En effektiv ledare för en modern skola måste hänga med i tiden: ställa in uppgifter som är viktiga idag och som kommer att bli ännu viktigare i morgon, och viktigast av allt, kunna hitta sätt att lösa dem.

Den moderna regissören vet hur man arbetar med både barnet och föräldrarna och lärarpersonalen. För att göra detta måste han vara lärare och arrangör, ha juridisk och ekonomisk kunskap. Han måste ta hand om lärarens roll i sitt team, hjälpa till att förbättra lärarnas kvalifikationer, skapa förutsättningar för avslöjande av deras kreativa förmågor. För att skapa bekväma inlärningsvillkor i skolan behöver han kunskap om pedagogik, psykologi och olika tekniker. Undervisningsarbete, trots den stora arbetsbelastningen, är nödvändigt, eftersom hon hjälper till att stärka relationerna med lärare och studenter.

Skolchefen måste ha vissa personlighetsdrag som säkerställer framgång. ledningsverksamhet... Detta är tolerans, takt, god avel, inre harmoni, optimism.

En av de obligatoriska personlighetsdragen hos en ledare är självförtroende. Ledaren vet allt, vet hur, kanske! Och om han inte vet, kommer han att ta reda på det, hitta en väg ut, det kommer han att kunna. En sådan direktör kommer säkert att bli en auktoritet för sina underordnade.

Känslomässigt är ett måste för en ledare.

balans och stressmotstånd. Ledaren måste styra sina känslor oavsett humör och alltid vara positiv.

Den moderna rektorn måste ta hand om skolans prestige. Dessa är olika distrikt regionala tävlingar, konferenser, seminarier, masterklasser, sociala relationer. Om möjligt, ge skolan möjlighet att vara en experimentell plattform inom vissa områden, för att ordna internationella studentutbyten. Framtiden beror på hur mycket skolan vet om.

Det psykologiska klimatet i skolan spelar en viktig roll. Direktören övervakar relationen mellan lärare och elever. Eleverna ska se skolan som sitt "andra hem" och lärarna som deras vän mentorer. Handledaren bör inrätta ett särskilt rekreationsrum för lärare och barn.

Naturligtvis att vara modern regissör inte lätt. Endast en stark, gedigen, kreativ, begåvad, ärlig, intelligent person kan inta en sådan position.

Nyligen, i mina papper, grävde jag fram gamla utdelningar för den ledarskapsutbildning som jag genomförde 1996 ... Jag vet inte ens om jag ska beundra eller vara förskräckt :) för detta jubileum. I 20 år har jag arbetat med chefer på mycket olika nivåer, men som praktiken visar är problemen i deras arbete förblir desamma. Jag är inte rädd för det här ordet - "eviga" problem :).

Ett av dessa "eviga" hanteringsproblem är anpassning av huvudet till ny position ... Personalomläggningens art är inte viktig: marknadsföring eller degradering, överföring till ny webbplats arbete / i en ny avdelning eller organisation / i ett nytt storskaligt projekt etc. Det är viktigt att sådana rörelser ofta inte utförs på initiativ av den anställde själv (" Jag erbjöds, ja, jag höll med"), och sammanfaller inte alltid med hans karriär och arbetsförväntningar (" Egentligen skulle jag vilja arbeta i en position ... och jag skulle vara mer intresserad av att göra ... Ett yrkesval ("gaffel") erbjuds, där varje alternativ har sina egna "plus" och "minus". Detta val är inte alltid enkelt (något måste offras), och ur psykologins synvinkel är det en situation med professionell stress, och leder ibland till en professionell kris.

Den allvarligaste stressen uppstår när en chef "hoppar" till en annan karriärnivå: han var en vanlig anställd, men blev en chef på lägre nivå (arbetsledare, avdelningschef etc.); var specialist, men blev mellanchef; var chef för en division och blev en överlägsen chef, ledde ett helt företag eller ansvarade för en separat verksamhet / marknad för företaget. Psykologiskt är det svårast att "hoppa" från en vanlig arbetare (eller specialist) till en chef på lägre / mellanliggande nivå. Speciellt om du behöver hantera dina kollegor som du pratade med på lika villkor igår. Och idag är du inte längre "din", utan "chefer" :). Det är nödvändigt att ändra hela det tidigare etablerade relationssystemet, för att ”åter” sätta sig i teamet redan i rollen som ledare.

Hur man gör det ===>

Att gå in i en ny ledarroll kan kallas professionell anpassning av huvudet... Jag stötte nyligen på en monografi A. Reana "Psykologi av personlighetsanpassning. Analys. Teori. Övning" (M, Prime-Euroznak, 2008; bläddra igenom;)), som har ett ganska bra kapitel om chefsanpassning.

Jag tar med henne kort sammanfattning(plus några av mina kommentarer, plus värdefull nytta i slutet;)), Jag hoppas att det kommer att vara användbart för nybörjare:

"...termen "anpassning" kan användas i förhållande till en situation när en anställd utses (sin egen eller accepteras "utifrån") till en chefsposition. I det här fallet kan vi introducera begreppet "chefsanpassning" ("anpassning av chefen"), med vilket vi menar processen och resultatet av en aktiv balansering med den förändrade yrkesmiljön, vilket gör det möjligt att effektivt uppnå målet och bygger på ett antal personliga nya formationer. "

Jag kommer att översätta från det psykologiska språket till det vanliga :) Om du vill vara effektiv i en ny position - lär dig, utveckla, ändra dig själv! "Personliga neoplasmer" är ny kunskap, förmågor, färdigheter, vanor, kompetenser etc.

"Anpassningsprocessen är särskilt viktig för en specialist, utsedd till en högre tjänst för första gången... Som våra pilotstudier har visat upplevde cirka 43% av de intervjuade cheferna svårigheter i början av sin chefskarriär, ytterligare 18% beskrev sin dåvarande situation som mycket svår. Detta berodde oftast på brist på chefskunskaper och bara i andra hand på brist på specialkunskaper. "

Jag kommer att lägga till på egen hand ... Jag genomförde sådana frågeformulär bland erfarna chefer. Faktum är att 100% av cheferna upplever svårigheter tidigt i karriären :). Frågan är bara hur de uppfattade dessa svårigheter då, och hur de kommer ihåg det nu. Det beror på personlighetsdragen: det finns optimister som "inte dramatiserar"; har hög självkänsla (och tror att "allt är normalt, allt är under kontroll"); och det finns en egenskap hos mänskligt minne att selektivt bevara mest goda minnen. Som regel, även om en person i frågeformuläret svarar att det inte fanns några svårigheter alls i början av sin karriär, så minns han under en djupintervju med honom ett gäng av dessa svårigheter :)). Han behandlade och behandlade dem relativt enkelt.

De som omedelbart påminner om början av sin chefskarriär som "mycket svåra" har antingen objektiva skäl (företaget befann sig i en djup kris, och början av sin karriär hände som en antikrischef), eller så började deras karriär med några allvarliga misstag, och detta kom de ihåg en livslektion länge.

"Som färska studier från australiensiska forskare visar är väletablerade ingenjörer inte naturliga ledare alls. Detta beror främst på att många ingenjörer, som visade sig vara ledare för stora organisationer, främst fokuserade på att uppnå kortsiktiga fördelar. i bakgrunden, vilket oundvikligen ledde till svårigheter att förändra miljön ".

Typisk historia :). Det är mycket svårt för en person som är van att vara ansvarig för ett specifikt begränsat arbetsområde att bryta sig loss från mikromanagement och övergå till sättet att se helheten - strategisk uppfattning. Därför kommer kurser / utbildningar / coachning att vara extremt användbara för nyutvecklade ledare (även om de inte är högsta ledning) på strategisk ledning och systemtänkande.

"Enligt den välkända managementkonsulten Peter Fischer bör den nyutnämnda chefen konsekvent besluta följande sju uppgifter:

- aktivt möta förväntningarna hos högre chefer, kollegor och underordnade;

- etablera och utveckla produktiva relationer med nyckelpersoner i organisationen;

- att konstruktivt analysera den nuvarande situationen med hänsyn till strukturen för interaktioner och utvecklingsutsikter;

- att utveckla ett motiverande utbud av omedelbara och långsiktiga mål;

- att upprätta ett positivt klimat av förändringar baserat på all den positiva potential som hittills har samlats;

- effektivt initiera dessa förändringar med deltagande av alla anställda;

- använda symboler och ritualer produktivt. "

Observera att här är inte bara uppgifterna för chefsanpassning, utan också tips om hur man löser dem;)

-kommunikation, målmedvetet byggande av relationer med alla intressenter;

-målsättning(och en viss nyhet av dessa mål är viktig, så att de underordnade känner att "den nya kvasten sveper på ett nytt sätt" :));

EGEN motivationssystem(här är det viktigt att förstå att varje organisation har vissa motiverande resurser och mekanismer; men deras effektiva användning beror på den enskilda ledaren. Det är oerhört viktigt för en nybörjare att behärska de tillgängliga motivationsverktygen och demonstrera för underordnade vad som "fastnar" och "morötter" han kan och kommer att använda :))

"Så beskriver IP Volkov detaljerna i ledaranpassning i den svåraste, kanske psykologiska situationen - utnämningen till en gräsrotsledande befattning för första gången:

Låt oss säga att du har blivit tillsatt i tjänsten som chef för första gången. Du har fortfarande inte tillräckligt med erfarenhet av att organisera aktiviteter i produktion ...

Först och främst måste du lära känna de människor som du kommer att arbeta med. Då bör du studera produktionsläget, arbetsplatsernas utrustning, arbetets organisation, tillgängligheten teknisk dokumentation... Du måste också bedöma arbetarnivån och arbetarnas moraliska och politiska aktivitet, förstå förhållandet i teamet. Starta din bekantning eftertänksamt, långsamt, prata individuellt, ta dig tid med ett möte med arbetare. Möt cheferna för alla tjänster i butiken.

Fokuserar på situationen i allmän kontur, är det nödvändigt att skissera en handlingsplan för att "gå in" i en ny tjänst. En sådan "post" handlar inte om en dag eller ens en månad. För vissa nybörjare tar denna process ett och ett halvt till två år. Det krävs erfarenhet för att känna sig trygg i olika situationer. Det är nödvändigt att psykiskt behärska situationen inte bara på din webbplats utan också i butiken, även i angränsande underavdelningar. Då kommer förtroendet för beslut och handlingar. "

* * *

"Vi genomförde en undersökning bland 231 ämnen (chefer olika nivåer organisationer och företag varierade ledningserfarenheten från ett år till 16 år). Frågan ställdes till dem i öppen form: "Efter den första utnämningen till en ledande position mötte jag sådana svårigheter: ...". En detaljerad analys av de mottagna svaren visade att de kan delas in i två ganska homogena grupper.

Den första gruppen av svar från chefer svarande är svårigheter vid målassimilering och målsättning när man går in i en ny ledningsverksamhet. De mest typiska svaren i denna grupp var: ”Jag visste inte var jag skulle börja arbeta”, ”Jag förstod inte de uppgifter vi stod inför”, ”Det var svårt eftersom det var fullständig osäkerhet”, ”Det var svårt att navigera och förklara för människor vad vi skulle göra vidare "och så vidare.

Den andra gruppen av svar - svårigheter att hantera underordnade... Här är svaren som beskriver svårigheterna att förena, samla alla kring en gemensam sak, problem i relationer med äldre underordnade, rädsla för att vara ensam innan man startar ett nytt företag, etc. De mest typiska svaren i den här gruppen: ”Det var svårt att etablera affärsrelationer med några arbetare, eftersom jag själv tidigare var deras underordnade "," Mer erfarna anställda och de som hade lång arbetserfarenhet behandlade mig kritiskt "," inför låg produktionsdisciplin, inkompetens hos ett antal anställda "osv . "

"Baserat på litteraturdata och resultat egen forskning vi kan närma oss beskrivningen av den adaptiva ledarens personliga neoplasmer.

För det första måste en ny ledare (särskilt en som har fått en ledande position för första gången) flytta till en annan nivå av mål, som blir bredare och mer komplex i kvalitet. Om tidigare omfattningen av uppgifter inte var hög och de var ganska snävt specialiserade, står nu ledaren inför mål som ligger närmare organisationens globala mål.

Så den första viktiga personliga egenskapen som en chef bör utveckla efter sin nominering är förmågan att identifiera, operationalisera organisationens globala mål, förvandla dem till enhetens mål och uppgifter för underordnade.

För det andra, efter att ha utsetts till ledare, krävs det att man på nytt utvecklar eller utökar tekniken, sätten för interaktion mellan chefen och hans underordnade.

Den andra signifikanta personlighetsneoplasmen för en chef i processen med att anpassa sig till en ny chefsaktivitet är expansionen av hans rollrepertoar, adekvat utveckling och genomförande av roller, med hänsyn till egenskaperna hos den nya yrkesverksamheten. "

Kunskap om organisationens strategiska (globala) mål;

Prioriteten för konsekvens och globala mål framför enhetens privata och tillfälliga mål;

Möjligheten att formulera enhetens mål, med hänsyn till organisationens globala mål;

Förmåga att sönderdela mål till nivån av personliga uppgifter.

Allt verkar stämma, men saknar tre viktiga punkter ... Målsättning - kommunikationsprocess, som är mycket beroende av företagskultur företag... Till exempel, i vissa företag hänger en lista över globala mål på varje vägg, medan den i andra är en hemlighet som är förseglad med sju tätningar. I vissa företag är högsta ledningen öppen för att diskutera överensstämmelse mellan divisionsmål med organisatoriska, medan andra har antagit en policy om "du gör det på något sätt själv" (men om du "gör det själv" fel blir du straffad!) . Och många nybörjare ledare "vet inte vad de ska göra" just för att de har svårt att passa in i "målkommunikation".

Och den andra punkten: målsättning är mycket nära besläktat med planering och genomförande... Det räcker inte att "skära" uppgifter till underordnade. Dessa uppgifter måste planeras; kommunicera planer till underordnade; initiera genomförandet av planen; koordinera och bistå (vid behov); övervaka genomförandet av uppgifter / plan. I min konsulterfarenhet, bakom nybörjandecheferens ord "Jag vet inte vad jag ska göra", finns det faktiskt ingen svaghet i att förstå mål och sätta mål, utan andra länkar i kedjan - planering, samordning, kontroll, etc.

Och för det tredje: det är omöjligt att organisera andra människor om du själv inte är organiserad! Nya ledare förstår ofta inte att ju högre chefsnivå desto mer påverkar deras personliga självorganisation organisationen som helhet. Om chefen inte sätter upp några mål / uppgifter för sig själv, inte planerar sin arbetsdag, inte äger åtminstone "grunderna" i tidshantering, om han inte har ett eget system för självorganisation, vilken typ då av målsättning och målsättning i enheten / organisationen kan vi prata om?!

Och en annan åsikt: till skillnad från A. Rean skulle jag inte minska den andra "neoplasmen" att utöka rollpotentialen... Naturligtvis bör en bra ledare styras av gruppens rollstruktur, samt kunna känna igen och modellera sin egen roll i arbetskollektiv... Men i verkligheten kräver de flesta "kommunikationsproblem" med anställda ingen särskild rollflexibilitet eller rollomvändning. För detta individuella kommunikationskunskaper eller färdigheter är tillräckligt... Till exempel kan en sådan skicklighet vara en ledares förmåga att kommunicera med svåra människor, att släppa ut konfliktsituationer, minska stressnivåer etc. Individuella psykologiska utbildningar ägnas åt att "pumpa" sådana individuella kommunikationskunskaper, som jag granskade i detta inlägg: Psykologiska utbildningar för en ledare - vad ska jag välja?).

Kan beskrivas de fyra stadierna av chefens onboardingprocess(de presenteras som par av motsatser: till vänster är resultatet av en framgångsrik passage av anpassningsstadiet, till höger är resultatet vid misslyckad anpassning).

1)Identifiera mål - brist på vision... Det första som påbörjar processen för anpassning av en chef är en tydlig förståelse av organisationens globala mål, dess uppdrag och filosofi. Dessa långsiktiga riktmärken bör kombinera insatser och ligga till grund för arbetet i alla delar av organisationen. Utifrån detta bör chefen vara mycket tydlig med målen för den enhet som han fick i uppdrag att leda, liksom målen för andra huvudavdelningar i organisationen, och framför allt de som han måste interagera direkt med. Detta led av anpassning av chefen är huvudsakligen baserat på operationalisering av globala mål.

2)Distribution och organisation - Fristående ledning... I det andra steget i anpassningsprocessen är den problematiska uppgiften att definiera uppgifter för underordnade (baserat på globala mål), samt att organisera deras gemensamma arbete. Tillsammans med tillgången på särskild kunskap kräver detta implementering av grundläggande ledningsfunktioner, upprättande av ett nätverk av mellanmänskliga kontakter, organisering av informationsflöden och beslutsfattande.

Vid genomförandet av dessa uppgifter är planeringen av såväl gemensamt arbete som andra avdelningar (anställdas) verksamhet av stor betydelse.

3)Lösa en ny utmaning - sändningsinstruktioner... I det tredje steget behöver chefen, som har förstått målen för organisationen och avdelningen, som har lyckats organisera underordnade för att uppfylla de planer som redan beskrivits, nu rikta gemensamma ansträngningar för att lösa en relativt ny uppgift - till exempel introduktion av en ny metod för att organisera produktionen.

Den framgångsrika lösningen av en sådan uppgift gör att chefen å ena sidan kan känna igen sina underordnade under något ovanliga förhållanden och å andra sidan visa andra och sig själv att han är en riktig arrangör. Detta ger dig det nödvändiga förtroendet för dig själv, för dina underordnade och för den gemensamma orsaken. Ett framgångsrikt slutförande av den tredje etappen innebär att chefen kommer att fördjupa sig tillräckligt noga i alla finesser i den nya uppgiften och "följa med" lösningen från början till slut. Samtidigt kommer han att behöva aktualisera hela utbudet av sina chefsroller, men hänvisningar till organisationens globala mål och deras "sönderfall" för underordnade försvinner gradvis i bakgrunden.

När en chef inte kan erbjuda någonting relativt nytt, eftersom det bara är ett överförings- och distributionselement i ledningshierarkin, finns det stora auktoritetssvårigheter bland underordnade. Den holistiska bilden av interpersonell interaktion kränks och väsentligt utarmas, autonoma funktionella undergrupper bildas, även framväxten av personligt betydande problem bidrar inte till konvergensen mellan minoritetens och majoritetens synpunkter.

4)Initial delegation - Online... Huvudproblemet i den sista - fjärde - etappen av chefens anpassningsprocess är bildandet av skickligheten att tilldela uppgifter och delegera auktoritet. För att göra detta är det nödvändigt att, baserat på resultaten av gemensamt arbete, avgöra flera (eller minst en) underordnade som kan anförtros det oberoende utförandet av en integrerad del av arbetet. Genom att få den första erfarenheten av att tilldela några av sina ansvarsområden till kompetenta och verkställande underordnade, får chefen möjlighet att bättre samordna enhetens arbete och ägna mer uppmärksamhet åt lovande mål. Introspektion av vad som har uppnåtts, identifiera styrkor och svagheter din hanteringsstil för att förbättra den. Under dessa förhållanden minskar användningen av roller och konkretiseringen av globala uppgifter för varje underordnad något i volym.

När en chef inte kan bestämma kretsen av underordnade som kan arbeta helt autonomt, leder detta till behovet av konstant total kontroll, vilket i sin tur orsakar oundviklig nervositet, brådska och omöjlighet till långsiktig planering.

Ett framgångsrikt slutförande av alla fyra etappen leder enligt vår mening till en ganska fullständig anpassning, det vill säga till kompetensutveckling för att interagera med ledningen och underordnade för att uppnå enhetens och organisationens mål.

På egen väg kommer jag att tillägga att jag i allmänhet håller med om de identifierade stadierna av anpassning. Men problemet är att det till exempel lätt kan uppstå en situation där ny ledare utsedd till en nyskapad underavdelning / till en helt ny inriktning på arbete eller projekt... Det vill säga att han omedelbart går in i det tredje (i A. Reans modell) anpassningsstadium, och han måste "föda" nya uppgifter på egen risk och risk. Samtidigt är det oerhört svårt att koppla dem till strategin (steg 1) och väletablerade affärsprocesser (steg 2).

Men jag håller med om att även om en helt ny uppgift uppstår för en ny ledare, är det ändå vettigt att ta två steg tillbaka och först besluta om strategiska prioriteringar; bygg sedan ett slags arbets- / kommunikationssystem; väl, och först då ägna sig åt innovationer.

Vidare erbjuder A. Rean en holistisk tvådimensionell modell för ledningens anpassning... I de inledande (1 och 2) anpassningsstadierna är det viktigt att bestämma globaliseringen av globaliserade mål, och i efterföljande skeden (3 och 4) blir kommunikationskunskaper och förmågor mer prioriterade (Rean kallar detta "rolluttryck"). Den tvådimensionella modellen ser ut så här:

"Som följer av diagrammet, i det första steget av anpassning, spelar färdigheterna för att operationalisera globala mål den ledande rollen, i det andra steget är båda personlighetsneoplasmer redan inblandade (rollbeteende läggs till), sedan utförandet av roller för att lösa en ny uppgift kommer fram och slutligen, i det sista skedet är dessa två kvaliteter inblandade i mindre utsträckning, vilket innebär att anpassningen är klar. "

Varaktighet passera genom de fyra anpassningsstegen kan vara olika. Om allt går bra kan du förvandla från en nybörjare till en erfaren chef :)) på ungefär ett år. Om det uppstår svårigheter vid vissa anpassningsstadier kan processen ta 2-3 år.

Enligt A. Rean anpassning till en ledarposition kan misslyckas... Men det betyder inte att chefen är inkompetent, eller att karriären äntligen har stannat. Den bästa lösningen skulle vara att degradera eller återgå till föregående (eller liknande) position, men högre professionell nivå(dvs. med stor funktionalitet, ansvar, myndighet, ersättning, etc.).

Och avslutningsvis, som jag lovade, det mest intressanta! ;) Rean tror det framgången eller misslyckandet av chefens anpassning till den nya tjänsten kan förutsägas... Och för detta ändamål utvecklade han POMA -testfrågeformuläret - Predictive Managerial Adaptation Questionnaire ( ). Det finns bara 32 frågor, du kan svara på 5-10 minuter.

Om du får 23 poäng eller mindre - välkommen till min coachning! - skriva till [e -postskyddad], låt oss hålla med;)

Om du gillade / var användbar denna text, se till att

Det nuvarande konceptet med reformen och moderniseringen av utbildningen lägger alla svårigheter med dess genomförande främst på utbildningsinstitutioner, vilket ger dem möjlighet att inte bara självständigt bedriva finansiell och ekonomisk verksamhet inom utbildningsområdet, utan också att vara ansvariga. Implementering av ett nationellt utbildningsprojekt, förbättring av utbildningens kvalitet, introduktion av profil- och distansutbildning, ny informations- och kommunikationsteknik i utbildningsprocessen och ledningsprocessen, tillhandahållande av en materiell bas, nya principer för finansiering och självförvaltning - detta är inte en komplett lista över uppgifter som kommer att falla på axlarna för chefer och chefer för utbildningsinstitutioner.

Ladda ner:

Förhandsvisning:

Uppsats

student på repetitionskurser

för ytterligare professionell utbildning

fortbildningsprogram

"Modern utbildningsledning"

FULLSTÄNDIGA NAMN. lyssnare: Kireev Nikolay Mikhailovich

Distrikt: Severny

Läroanstalt: GBOU SOSH №648

Placera: Biträdande direktör för O&M

Uppsatsämne: Den moderna chefen för en utbildningsinstitution - vem är han?

Vad ska vara en modern chef för en utbildningsinstitution?

Vilka egenskaper ska du ha?

Beror framgången på utbildningsmoderniseringen på ledarens personlighet? Vad ska göras och hur?

Vem är han, den effektiva ledaren för en modern skola?

För en effektiv utbildningsförändring är skolans rektor en nyckelfigur. Den ryska utbildningens öde och slutligen Rysslands framtid beror på dess förmåga att acceptera och genomföra moderniseringens huvudidéer.

Huvudsaken för en modern chef för en utbildningsinstitution är en tydlig vision om de slutliga målen, förståelse för omfattningen och djupet av de uppgifter som står inför moderna samhället, korrekt identifiera prioriteringar och sätt att uttrycka dem, formulera och förutsäga resultatet.

En effektiv ledare för en modern skola löser huvuduppgiften - att säkerställa utbildningens förutseende karaktär: att ställa in uppgifter som är viktiga idag och som kommer att bli ännu viktigare i morgon, och viktigast av allt, att kunna hitta sätt att lösa dem .

Att utveckla innovativa aktiviteter i läroanstalt du behöver en kompetent, skicklig behärskning av chefen för ny modern teknik i sitt arbete.

Direktören är en lärare och arrangör, som har juridisk och ekonomisk kunskap, tar hand om lärarens roll i sitt team, bidrar till att förbättra lärarnas kvalifikationer och skapar förutsättningar för avslöjande av deras kreativa förmågor. För att skapa bekväma inlärningsvillkor i skolan behöver han kunskap om pedagogik, psykologi, olika metoder, teknik, förmågan att förstå människor och deras kunskaper.

Ledaren måste vara en ledare som är värd att efterlikna. Ledarskap är konst, skicklighet, skicklighet, talang, kreativitet.

Det är nödvändigt att ha modet att ta sig an för proaktiva handlingar och förmågan att ingjuta detta mod av ansvar hos sina anställda.

Direktören är uppväxtens huvudperson. Systemet med skoltraditioner beror på det: kulturellt, etniskt, hygieniskt.

Huvudpsykolog , eftersom den alltid är fokuserad på människosjälen och är på vakt för andlighet. Han bevakar skolan som den plats där barnets själ vårdas. Var förstås högre värden liv, där en person i sin väsen fungerar som bärare av sociala relationer.

Direktören är den första personen i systemet förvaltning en auktoriserad ägare till skolan och en särskilt ansvarsfull person, eftersom han är ansvarig för skolbyggnaden som helhet, som har ekonomisk, ekonomisk och juridisk kompetens. En stor lista med egenskaper hos förbättringen av skolbarn i läroanstalt och en kombination av material och tekniska element som ger fysisk komfort för både barn och vuxna.

Skolans effektivitet beror på stilen för teamhantering personliga kvaliteter huvudet. Detta är självförtroende för ens förmågor och förmågor. Ledaren vet allt, vet hur, kanske! Vad betyder en självsäker ledare för en underordnad? Detta är först och främst det faktum att i en svår situation kan du lita på en sådan ledare, med en sådan ledare är det lättare att tänka på framtiden, han ger psykologisk tröst, ger och ökar motivationen för att arbeta. Känslomässig balans och motståndskraft mot stress är obligatoriska för en ledare.

Dynamiken i de förväntade transformationerna beror på ledarens ledningskompetens, hans förmåga att skapa ett team med likasinnade och överföra institutionen till ett innovativt utvecklingssätt.

Skolan går igenom tuffa tider nu. Och bara en kvalitativt annorlunda ledare, som kan tänka och agera i nivå med globala förändringar och se långt in i framtiden, kan leda sitt skepp framåt och framåt. Inte rädd för stormar, stormar och osäkerheter.

Galina Mikhailovna Ponomareva,

Chef för organisations- och metodavdelningen vid Khabarovsk Regional Institute for Development of Education i Komsomolsk-on-Amur, hedersarbetare för utbildning

Skolledning är en speciell process ur ledningens synvinkel, det är inte för ingenting som det definieras som en vetenskap och en konst. Det främsta kännetecknet för ledningsprocessen i utbildningen är att skolans rektorer i det senaste förflutna ofta var lärare från det kollektiv de leder. Men i en relativt liknande miljö (alla tidigare lärare utan chefskunskaper och särskild chefsutbildning) uppnår vissa direktörer professionell framgång för sig själva, undervisningen och studentkollektiven, staden och regionen, medan andras framgångar är obetydliga och är på en acceptabel funktionsnivå för skolan. Varför är framgångarna för vissa regissörer ojämförligt större än andras framgångar? Vilka är manifestationerna för framgång som skiljer dem från sina kamrater? Vad är anledningen till framgångarna för de bästa av de bästa? Vilken beteendestrategi väljs av ledare utbildningsorganisation leda dem till framgång? Vad undviker rektorerna när det gäller att sköta skolan, och vad gör dem misslyckade?

Dessa frågor kan verka kontroversiella, eftersom chefsarbetet i sig är tvetydigt för olika människor. Endast den långsiktiga praxisen att interagera med rektorer i systemet för avancerad utbildning och certifiering av pedagogisk och chefspersonal ger mig rätten att uttrycka min egen uppfattning om sådana frågor: vad gör framgångsrika skolchefer och gör inte?

Jag föreslår att bara stanna kvar vid tre indikatorer:

personlig yrkes- och karriärtillväxt för skolledaren;
skolpersonalledning;
tillverkningskontroll.

Att bli skolchef

Den professionella tillväxten hos en framgångsrik skolchef börjar långt tidigare, när en ung lärare först kommer in i klassrummet precis som en lärare, inte en elev, inser ny status en vuxen som är ansvarig för sig själv och andra; ny roll chefen för barnlaget och inlärningsprocessen.

Under de långa åren av lärlings- och studentliv utvecklar unga människor beteende som motsvarar rollpositionen "barn" (i klassificeringen av mellanmänskliga relationer enligt E. Bern). Den nya situationen tvingar den unga läraren att ändra beteendestrategin till positionen "vuxen", fokuserad på ljudberäkning, kontroll över sina egna handlingar, kontroll över andras handlingar, adekvata bedömningar, förståelse för dogmernas relativitet, orientering mot handlingar. En snabb ställningsändring leder till att kardinalförändringar sker i en persons personlighet mot utvecklingen av ett positivt "jag-koncept", ledaregenskaper, självförtroende i ett välbekant miljö och sökning efter lösningar på problem som har uppstått, med hänsyn till sin egen åsikt.

En ung lärare strävar efter professionell tillväxt och tar aktiva steg mot detta: han söker självständigt efter källor till ny kunskap, kommunicerar med mentorer och antar deras erfarenheter med ett visst mått av kritisk inställning och uppfattning. Kopiering av positiv erfarenhet sker selektivt, beroende på den unga lärarens mål, hans egna syn på processen för undervisning och uppväxt, personliga kvaliteter för en sådan lärare inser att inte ens den bästa seniorkollegan kan vara vad han ska bli i framtiden. Någon annans erfarenhet är inte en öppen bred väg utan stötar och gropar, som banades av en erfaren mentor, utan en väg till en viss sväng, utöver vilken det är okänt, och allt som händer efter denna sväng kommer att bli en ny verklighet. Endast vanan att självständigt analysera situationen och fatta beslut baserat på andras erfarenheter hjälper ung specialist bli dig själv. Och detta är en viktig förutsättning för ett framtida framgångsrikt yrkesliv, skapa din egen erfarenhet, unika prestationer.

En ung lärare strävar efter att ta ledarpositioner i arbetskollektivet, skaffar sig gradvis ett team av kollegor som delar hans värderingar, följare av handlingar och allierade för att nå målet för ledaren och teamet.

Den framtida framgångsrika regissören har tagit kontroll över processen att bygga sin egen karriär - ung man

vet vad han vill uppnå i framtiden och hur länge han har tilldelat detta. Karriären växer successivt från horisontell till vertikal. Inte alltid, men i många avseenden ligger professionell framgång i "lärar" -horisonten bakom "regissörens" vertikal framtida framgång. En lärare bygger sin karriär tillsammans med dem som senare kommer att besluta om karriärens tillväxt, vilket innebär att en sådan person tränas i taktik och strategier för produktiv kommunikation med människor med olika sociala statuser.

En ung lärare som är motiverad att bli rektor styrs av följande regler:

att vara lat och titta på klockan är mycket för framtida artister;
att bli kränkt av konstruktiv kritik ligger i ett svagt nyckfullt "barns" karaktär;
vänta på instruktioner utifrån - det här gör människor som undviker misslyckanden, men ständigt har dem;
att inte låta andra tvivla på hans nuvarande mindre framgångar - han kommer att äta elefanten bit för bit medan andra svälter, i vetskap om att de inte kommer att svälja det hela;
att vara rädd för att snubbla - dödsfallet av befintliga misstag leder till att motivationen förstörs;
att resa sig över de mindre framgångsrika - arrogans är utrustad med svaga personligheter som inte förstår att för varje stark en finns det alltid en starkare;
att avundas de mer framgångsrika - de bör respekteras och läras av dem; de behöver komma ikapp, sedan gå sida vid sida och sedan leda.

Frågan om att bemyndiga läraren med den auktoritet som direktörsbefattningen intas när man når en viss ålder. Empiriska bevis och observationer visar att de mest produktiva rektorerna är de som tar över skolans ledning mellan 35 och 45 år. Detta är en känslig period i personlighetsutveckling.

att ta ansvar för andra vuxnas handlingar i produktionsprocessen. Vid den här tiden har specialisten redan yrkesmässiga prestationer: unik erfarenhet som tydligt skiljer honom från andra; stabilitet i relationer med kollegor och chefer; en portfölj av prestationer som bevisar hans professionella kompetens. Ledarpositioner är sådana att ingen tvivlar på att det är för denna person som framtiden är-detta är ett tecken på korrekt tillväxt av en vertikal karriär och stöd av vapenkamrater. Ingen tvivlar på att det är denna lärare som kan anförtros ledningen av skolan, inklusive läraren själv - han förstår att hans egna år professionell utveckling spenderade just för att leda andra, och det var faktiskt hans mål.

Det vet den unge regissören

man ska inte sträva efter att "vara bra för alla" - han ska leda människor,

inte på din hals;

narcissism är ett tecken på en svag regissör, vars ålder är kort - därför snurra

i en vacker fåtölj är ännu inte en indikator på professionalism;

motivera de svaga är slöseri med tid och energi på illusoriska fördelar;
det är meningslöst att kritisera de starkas misstag - det är bättre att vända på andras misstag

i din erfarenhet;

du kan bara trycka ner en svindlande; en självsäker ledare kommer så småningom att vända saker på ett sådant sätt att de kommer att glädja honom;
glöm inte dina vänner och andra lärare - även i arbetstid du kan alltid hitta en stund för vänliga minnen och en kopp kaffe;
han är ingen arbetsnarkoman, eftersom en ensidig professionell är som en gumboil, och du bör inte stanna sent på jobbet.

Observationer av kretsen av framgångsrika regissörer visar att endast möjligheterna från "toppen" och stödet från "botten" ger positiva resultat i Karriärtillväxt huvudet. Direktören kommer att bygga nästa steg av yrkes- och karriärutveckling på ett annat sätt, med tonvikt på chefens nya sociala status - på makt.

Användning av makt

Att använda maktfunktioner till förmån för sig själv och teamet under ledning är ett kännetecken för framgångsrika skolchefer. Precis så: till dig själv och till andra. Direktören uppskattar hans makt och njuter av dess möjligheter - och detta är inte en negativ kvalitet hos ledaren, tvärtom leder gravitationen från makten till förstörelsen av utvecklingsutsikterna - först direktören och sedan hans skola. Men maktnöjet uppfyller alla mycket moraliska lagar. En framgångsrik regissör lever efter regeln "Jag är bra, du är bra." En sådan position i livet hjälper en chef att locka lika framgångsrika människor till arbetet, och därmed utöka sin förmåga. Prestationsmotivation är kännetecknande för ett betydande antal teammedlemmar, eftersom den är baserad på ledarens karisma och sådana källor till hans makt som standardens makt, experten, ersättningens kraft, reglerings- och informationskraft. Makt är oupplösligt kopplat till ledarskap. En framgångsrik ledare är alltid en ledare. Han var en informell ledare innan han utnämndes, och nu stärker han sin position som formell ledare, och han lyckas lätt.

Makt gör att regissören kan uppnå högre mål än tidigare, och eftersom det är mänskliga mål hittar ledaren anhängare och har ett starkt team av kreativa, aktiva, framgångsmotiverade artister, av vars händer resultatet är uppnått. Och naturligtvis finns nu resurser tillgängliga för att nå målet!

En person investerad med makt tillåter inte sig själv:

att förlora det - makten kan bara stärkas (genom att bygga en ännu högre karriär) eller släppa taget (lämna i tid och ge vika för andra);
att använda makt till nackdel för människor - det är makten som ska göra en person till en person;
att vara rädd för andras makt - du måste bara inte vara rädd för någon;
att gömma sig bakom artisternas rygg - du kan bara stå bakom ryggen i ett fall: när den sista måste lämna det sjunkande skeppet;
hantera människor från positionen "Jag är chefen, du är en dåre" - annars kommer dagen när du blir din egen chef

och en dåre för sig själv;

kommer sent till jobbet - en förmodad chef har inte makt över underordnade, utan rädsla för dem, som han täcker med arrogans;
se dåligt ut - spektakulärt utseende en framgångsrik ledare är inte ett infall av bild, utan en akut nödvändighet.

Varje framgångsrik regissör förstår att hans egen framgång består av framgångarna för hans underordnade. Därför är en av de första uppgifterna för en ledare att motivera laget för höga prestationer och hjälpa alla som vill nå höjder. Rektors egen roll i skolans ledning handlar om att hitta rätt aktiv, motiverad, proaktiv artist, ge honom rätt instruktioner, bygga upp en adekvat kontrolllinje - det är allt. Vidare kommer den underordnade själv att föra det nödvändiga resultatet till ledaren, vilket i slutändan blir resultatet av skolans arbete, och därför direktören själv. Regissörens tidigare erfarenhet och karisma kommer att göra sitt jobb - människor med stort nöje underkastar sig en framgångsrik ledare och gör stora prestationer för att uppnå sin positiva bedömning, som han ofta ger till underordnade. Ja, detta är det enda sättet - frekvent och positiv förstärkning av underordnadas verksamhet! Kritik tillåter vid behov inte dödsfall, uppbyggelse eller känslomässighet, tvärtom, bara användningen av konstruktiv kritik hjälper en framgångsrik regissör att släcka sin underordnades motstånd mot uppfattningen av kritiska kommentarer, involvera dem i gemensamt beslut- göra, ändra situationen och de kritiserades aktiviteter till det bättre.

Det näst viktigaste kriteriet för effektiv personalhantering av en framgångsrik direktör är förmågan att delegera auktoritet. I ledarens händer, den högsta makten (naturligtvis inom ramen för officiella kompetenser), som några fler personer i organisationen förmodligen skulle vilja ta emot. Formellt kan detta inte göras, men det är möjligt att tillgodose deras behov av makt genom att för en tid utöka befogenheterna - först ledningsgruppen och för det andra aktivt maktsökare underordnade. En framgångsrik ledare är inte rädd för att tappa makten. Att distansera människor från denna makt kommer dock att leda till att underordnade kommer att försöka få det på ett annat sätt, upp till ett aggressivt. Detta är fallet för delegering av auktoritet till gruppmedlemmar, och en framgångsrik direktör använder ofta detta. Som ett resultat får han ett högkvalitativt jobb, lojala medarbetare, många initiativförslag, ett sammansvetsat team och även ledig tid att utföra direkta arbetsuppgifter i arbetsprocessen, som inte kan delegeras på något sätt, utan för som det aldrig finns tid till!

Samtidigt utesluter delegering av auktoritet inte huvudets dominans över de underordnade. Till skillnad från makt är dominans dominans, dominans, inflytande, ambition, strävan efter personligt oberoende, ledarskap under alla omständigheter och till varje pris, beredskap för en kompromisslös kamp för sina rättigheter. Konstigt nog ser det ut vid första anblicken, anställda lyder lätt den dominerande ledaren och fördömer inte bara detta personlighetsdrag, utan utvärderar det också som nödvändigt för dem själva, eftersom ledarens dominans i slutändan blir en sköld för dem i svåra situationer .

Dessutom är en framgångsrik skolchef en modell för underordnade i sådana kompetenser som emotionell självreglering. De säger om honom - en bra ledare är som en svan: över vattnet

han simmar i en slät yta lugnt och majestätiskt och paddlar rasande under vattnet med tassarna. Enkelhet och snabbhet i beslut fattade av regissören, hans lugn under krissituationer hjälper underordnade att känna trygghet och stabilitet. Folk uppskattar den som är en "stark mur" för dem, med en sådan ledare kommer de att gå i eld och vatten och kommer att göra allt för att leda skolan (rektorn) till framgång!

Processhantering

Under processen med personalhantering, en framgångsrik direktör:

väljer inte personal för sig själv, sin älskade - det finns inga positioner som "matchmaker" och "bror" i skolan, det finns "professional" och "high professional";
stöder initiativet från den underordnade - om facklan inte får blossa upp blir det snabbt till ett eldmärke, kommer regissören att se vacker ut med ett eldmärke i händerna?;
kommer inte att odla medelmåttighet - oavsett hur du kramar en stolpe vid vägen, kommer det aldrig att växa äpplen på den, det är bättre att köra förbi och låta den stå, eftersom den har ställts upp av någon en gång;
talar lite på möten - orden "möte" och "fem minuter" uppfanns bara för en framgångsrik ledare som värdesätter sin egen och andras tid;
förväntar sig inte tacksamhet från underordnade för att "jag har gjort så mycket för dem." - du måste göra gott och kasta det i vattnet;
avser inte bristen på medel för personalutbildning - personalen själva kommer att erbjuda kreativa idéer och olika former av utbildning, om de, personalen, kommer att få möjlighet att hänga upp ett intyg om avancerad utbildning på en framträdande plats.

En framgångsrik regissör kännetecknas av en tredelad komponent: analys - plan - analys.

Först och främst är ledaren en underbar analytiker. Han kan snabbt koppla all information som mottagits till honom med den föregående och utifrån analysen bestämma för- och nackdelar med prognosen, som i sin tur först definieras i utvecklingsstrategin och senare - detaljerad i taktik. Framsyn hjälper direktören att förstå utvecklingsvektorn för organisationen, därför tas alla detaljer i informationen på allvar och är viktiga för dem, eftersom det aldrig är möjligt att på förhand säga vilket faktum som bör anses vara viktigt och vilket inte. Möjligheten att först kombinera fakta och siffror för den mottagna informationen till en enda helhet, sedan gruppera dem i olika kategorier, jämföra med det förväntade resultatet, bedöma tillståndet och förutsäga efterföljande resultat som motsvarar positiva och negativa vektorer för situationens utveckling. och göra allt snabbt och effektivt - en ljus funktion hos regissören. analys som skiljer honom positivt från alla andra regissörer.

Favoritordet för en framgångsrik regissör är mål! Vad är syftet med den framtida handlingsplanen? Det är på detta ord som den specifika arbetsplanen för skolan som helhet och alla dess understrukturer, i synnerhet, i stor utsträckning kommer att bero på. Målet ses i ett verkligt resultat som kan uppnås inom en snar framtid som ett faktum som inte är tveksamt. Målets tydlighet och realism gör det möjligt för chefen att bestämma cirkeln av artister i den utsträckning de kan förverkliga detta mål, även om de ännu inte förstår hela djupet av idéer om resultatet, till vilket den respekterade regissören driver dem. Efter att ha definierat målet och motiverat laget att uppnå det, kommer den framgångsrika ledaren att gå i skuggan: han är en strateg, detaljerna ligger i händerna på artisterna. Det är dags att återvända till planen kommer när ramen för alla nödvändiga åtgärder kommer att bildas och allt kommer att förberedas för steget för kontroll och redigering av planen, dess individuella detaljer, till exempel antalet och kvaliteten på de nödvändiga aktiviteter, beräknade resultat, resurser. Först nu kommer direktörens ord att vara slutgiltigt som beslut av den person som är ansvarig för idén och steg mot dess genomförande. Samtidigt ger en framgångsrik ledare lagmedlemmar en möjlighet att självaktualisera sig när de planerar - han har råd att delegera auktoritet.

Och så snart planen går in i genomförandefasen - omedelbart analysen: första steg för steg, för att utesluta oförutsedda misstag. Sedan blir det mer och mer generaliserat, för att inte överbelasta varken sig själv eller teamet med bagateller som faktiskt inte påverkar det globala resultatet, men ofta är förknippade med artisternas känslomässiga uppfattning.

Resurser, deras kvantitet och kvalitet, och särskilt deras innehåll: allt är i händerna på en framgångsrik regissör och under hans kontroll.

På första plats personalavdelning- skolans team, bestående av proffs på olika nivåer, men som direktören kan hantera mest effektivt just på grundval av just denna professionalism hos de anställda. Regissören använder skickligt:

resurser för varje individuell personlighet och potentialen för dess utveckling;
små gruppers resurser och följaktligen deras potential;
resurser för teamet i organisationen som helhet.

Informationsresurser, inklusive extern och intern information. All information analyseras utifrån synpunkten om dess uppfattning är tillräcklig av underordnade och först då utfärdas den av direktören till teamet. En framgångsrik ledare vet hur man presenterar all information så att ingen tvivlar på att regissören inte tvivlar på att informationen är sann och att det är nödvändigt att anta den. Han använder informationskraft som en nödvändig sköld mot eventuella konflikter och stress i teamet. Med andra ord, information är inte för informationens skull, utan för informationens skull! För att göra det klart för läsaren kommer jag att berätta den gyllene regeln för en framgångsrik samtalspartner: om du kan räkna till tio, räkna till nio!

Ekonomiska resurser är en särskild värdeskala för en ledare. Å ena sidan finns det alltid lite pengar, oavsett hur mycket du ger. Å andra sidan är en krokhobor -direktör inte heller den bästa strategin för framtida framgångar. Därför väljer de klokaste av regissörerna

ett löfte mellan höga resultat och riktiga pengar, de vet hur man skapar en skollivslängd på lyxnivå även med lite finansiering. Hur? Och detta är företagets hemlighet. Den kommersiella raden av framgångsrika regissörer är tydlig i ledningen av finansiell verksamhet på nivån för en nitisk älskarinna, och pengar tjänas och används klokt. Detta är också ett tecken på en framgångsrik skolledare - en entreprenörschef. Han studerade ekonomiska frågor i en sådan omfattning att det tillåter honom att självständigt fatta beslut inom organisationen utan externa samråd, eftersom varje konsult alltid kommer att ge information som är till nytta för honom. Det är därför i framgångsrika skolor "alla pengar finns i en ficka."

Men en framgångsrik regissör kan lagen bättre än ekonomi. Och hedrar honom i sin helhet. Oavsett frestelser som kan uppstå innan beslut fattas, samordnar ledaren det alltid med lagen. Ordet "lag" förstås också av de underordnade, det spelar ingen roll om det är lagen för en högre organisation eller en lag som kommer från direktören själv. Alla skolanställda förstår att rektorn som standard är lagen i skolan, även om den är demokratisk, men lagen. Och det är allt!

Genom att köra produktionsprocess, framgångsrik regissör:

försöker inte kompensera för alla problem i organisationen - det är viktigare för honom att underordnade samarbetar, är människor som förstår hans idéer och genomför dem i livet;
skapar ett kvalitetsledningssystem som är förståeligt för alla artister;
känner till en sådan vetenskap som administration, ackumulerar inte skulder;
tillåter andra att tro på hans expertmyndighet, till och med revisorn;
har tillräckligt med mallar i datorn för rutin och kreativitet;
alltid rik, eftersom han inte tjänar mycket, men spenderar lite;
följer lagens bokstav;
klarar alla svårigheter

och visar detta för underordnade.

Journal "Public Education" 10/2013

Obligatorisk kunskap (artiklar)

Landsbygdens skolhjälp