Fem grundläggande strategier för konkurrens. En absolut kostnadsfördel för äldre

MARKNADSFÖRING - när ett företag inte tar hänsyn till skillnaderna mellan segmenten och betraktar marknaden som en helhet. Sådan taktik är främst inriktad på vad som är vanligt i köparnas behov, och inte på deras skillnader, d.v.s. företagets produkt måste vara lämplig för det maximala antalet konsumenter, praktiskt taget alla. Konkurrensfördelar uppnås när det gäller kostnad. Därför syftar alla åtgärder och beslut i företaget först och främst till att minska kostnaderna för produktion, försäljning, reklam och service.

Företagen utgör den underliggande grunden för konkurrensfördelar, antingen när det gäller kostnad eller differentiering.

Till skillnad från den föregående fokuserar det konkurrentfokuserade tillvägagångssättet på strategi och taktik för att motverka konkurrenter. Inom detta tillvägagångssätt Det finns två sätt att uppnå konkurrensfördelar, kostnadsledarskap eller genomförandet av en uppsättning åtgärder för att försämra kvaliteten på den konkurrenskraftiga miljön.

Utökning av produktionsvolymerna, vilket gör det möjligt att uppnå konkurrensfördelar när det gäller interna kostnader 23 2

Att uppnå en kostnadsfördel. I det här fallet är företagets policy att uppnå konkurrensfördelar genom billigare produktion och försäljning av produkter.Massproduktion gör att du kan minimera enhetskostnader och sätta låga priser, vilket i slutändan gör det möjligt att ha en högre andel av vinsten jämfört med konkurrenterna, till svara snabbt på kostnadstillväxt och locka konsumenter som styrs av prisnivån. Samtidigt kan en sådan strategi vara mycket riskfylld för ett företag som inte har tillräckliga ekonomiska resurser, eftersom det kan leda till en tillfällig minskning av antalet konsumenter av produkter och ett priskrig med konkurrenter.

Den centrala, grundläggande affärsstrategin syftar till att hitta sätt att uppnå hållbara konkurrensfördelar. De strategiska gruppernas konkurrenskamp beskrivs vanligtvis av de tre mest allmänna strategierna för kostnadsledarskap, differentiering och fokusering av insatser inom specifika områden. Dessa strategier besvarar dock inte huvudfrågan om hur man uppnår en fördel gentemot direkta konkurrenter, det vill säga inom en strategisk grupp.

strategisk ledning är en av företagets allmänna strategier för en bred marknad och producerar varor i stora mängder, vilket minimerar kostnader och erbjuder låga priser. Denna strategi förlitar sig på prestanda och är vanligtvis förknippad med förekomsten av en upplevelse kurva effekt. Det innebär noggrann kontroll över fasta kostnader, investeringar i tillverkning som syftar till att inse effekten av upplevelsekurvan, noggrann studie av nya produktdesigner och lägre försäljnings- och reklamkostnader. Fokus ligger på låga kostnader jämfört med konkurrenter. Lågkostnadstillverkning handlar om mer än att bara gå ner i upplevelsekurvan. Tillverkaren måste ta varje tillfälle för att uppnå kostnadsfördelar utan att ignorera differentieringsprinciperna, eftersom hans produkter ur konsumenternas synvinkel måste vara acceptabla eller jämförbara med konkurrenternas.

Enligt M. Porter är det största strategiska misstaget önskan att jaga alla harar, det vill säga att använda alla konkurrensstrategier samtidigt. Med andra ord, enligt M. Porter, ett företag som inte har gjort ett val mellan strategier - att vara ledande inom kostnadsområdet eller att differentiera sig, riskerar att fastna halvvägs. Sådana företag försöker uppnå fördelar baserade på både låg kostnad och differentiering, men får faktiskt ingenting. Dålig prestanda beror på det faktum att kostnadsledare, differentiator eller strategifokuserat företag kommer att ha bättre position på marknaden för att konkurrera i alla segment. Ett företag som fastnat i mitten kommer bara att göra en betydande del av sina vinster om branschen är extremt gynnsam, eller om alla andra företag är i en liknande position. Snabb tillväxt i de tidiga stadierna av en industris livscykel kan tillåta sådana företag att få en god avkastning på sina investeringar, men när branschen mognar och konkurrensen intensifieras riskerar de företag som inte har gjort sitt val mellan befintliga alternativa strategier att bli trångt ut.

Företaget behöver känna sina konkurrenter väl, eftersom framgången för dess verksamhet bestäms av skapandet av högre kundvärde än dem. Ur denna synvinkel övervägs metoder för analys av konkurrenter och metoder för att skapa en konkurrensfördel. De faktorer som avgör industrins attraktionskraft och dess långsiktiga lönsamhet, liksom intensiteten i rivalitet mellan konkurrenter i samma bransch, diskuteras. Det har visat sig att en nödvändig förutsättning för att ett företag ska fungera effektivt i en konkurrenskraftig miljö är att använda antingen en differentierad marknadsföringsstrategi (erbjuda en produkt som ger högst konsumentvärde) eller en strategi för minimikostnader. Potentiella företag är mer skicklig personal och bättre resurser som används för att skapa nya produkter eller komma in på nya marknader. Analysen av "värdekedjan" - aktiviteter relaterade till design, tillverkning, marknadsföring, distribution och service av en produkt - låter dig skapa och behålla en fast ledarställning på marknaden till lägsta kostnad.

Tillsammans med de låga priserna är en annan fördel med E N möjligheten att handla dygnet runt. Framväxten av en enorm klass av enskilda investerare har lett till behovet av att förlänga handelssessioner och till och med gå över till handel 24/7 för att möta investerares efterfrågan i andra tidszoner. Därför ses möjligheten att handla dygnet runt som en konkurrensfördel med E N, vilket kan öka kundflödet utan extra kostnader. En sådan möjlighet för ett traditionellt utbyte skulle medföra omåttligt höga kostnader i samband med att underhålla en enorm infrastruktur. Den tredje faktorn för attraktiviteten hos EN är deras öppenhet för investerare som tidigare inte hade direkt tillgång till handel och inte kunde konkurrera med mäklare. Idag visas investerarorder via E N på marknaden och kan påverka dess dynamik. Och slutligen kännetecknas E N av transparens, d.v.s. alla mottagna beställningar återspeglas i systemet, och information om dem är tillgänglig för alla deltagare-prenumeranter. Dessutom kommer det bästa budet ut på marknaden (för en specifik handelsplattform) på uppdrag av E N, som har status som market maker.

Cost Leadership Strategy - Ledarskapsstrategi genom kostnadsbesparingar. I strategisk ledning, en av de allmänna strategierna för ett företag som syftar till att skapa en konkurrensfördel. Med hjälp av en strategi för kostnadsledarskap riktar sig företaget mot en bred marknad och producerar varor i stora mängder, vilket minimerar kostnaderna och erbjuder låga priser. Denna strategi förlitar sig på prestanda och är vanligtvis associerad med upplevelsekurvan. Det innebär nära kontroll över fasta kostnader, investeringar i produktion som syftar till att inse effekten av upplevelsekurvan, noggrann studie av designen av nya produkter, minskad försäljning och

Företagsledningen måste på allvar analysera de befintliga konkurrensfördelarna och välja en av två beteendestrategier på marknaden. Liksom alla ekonomiska val är behovet av en tydlig inriktning i deras strategi associerad med de begränsade ekonomiska (produktions) resurserna. Försök att kombinera element olika strategier leda till minskad effektivitet. Av detta följer dock inte att ett företag som har förlitat sig på lägre kostnader inte bör bry sig om kvaliteten på sina varor och tjänster som är acceptabla för konsumenterna. I sin tur bör ett företag som valt en differentieringsstrategi inte oproportionerligt överbelasta sina priser jämfört med konkurrenter.

Således när sannolikheten för produktdifferentiering genom dess egenskaper eller kvalitet minskar på många produktmarknader och företagens image eller strategi är svår att förändra på kort sikt, blir logistiken allt viktigare. konkurrensfaktor... I en sådan miljö kan konkurrensfördelar uppstå genom företagets förmåga att genom sina logistikaktiviteter uppnå skillnader i marknadssegmentering, förändringar i den ekonomiska miljön och marknadskrav och förändringar i sina egna och andras taktiska manövrar. Företagspolicyer som syftar till att generera intäkter från logistikaktiviteter leder i regel till ökade vinster. Studier från utländska experter visar att logistikens bidrag till företagens vinster beror på servicenivån. Samtidigt märktes det att när logistikkostnaderna nått 90% och högre börjar logistikkostnaderna överträffa inkomstökningen från denna typ av verksamhet. Från 95%blir effekten negativ (fig 2.6).

Frontal attack. Det kännetecknas av en attack mot försvarets främre positioner. Om det försvarande företaget leder marknaden beror framgången på en frontalattack vanligtvis på fyra faktorer. Först måste angriparen ha en tydlig och hållbar konkurrensfördel. Om fördelen är baserad på kostnadsöverlägsenhet kommer detta att göra det möjligt att använda en lågkostnadsstrategi mot marknadsledaren. Pronounced Distinctive Advantage utgör grunden för skapandet av det högsta kundvärdet. Motståndskraft är nödvändig för att fördröja möjligheten till repressalier från ledaren.

Relationer leder ofta till extra kostnader genom att "anpassa" vissa typer av aktiviteter till varandra lönar sig i framtiden. Till exempel kan dyrare konstruktioner och komponenter eller striktare kvalitetskontroll hjälpa till att sänka kostnaderna efter service. Företag måste ådra sig sådana kostnader i linje med sin strategi i namn av konkurrensfördel.

En strategi baserad på intern konkurrensfördel är en kostnadsdominansstrategi som främst baseras på företagets organisatoriska och produktionskunnande.

När företagets ledning väl har beslutat om marknadsföringskanaler är det dags att bygga ett distributionssystem som effektivt kan leverera varor och tjänster till kunderna. Företagets ledning står inför behovet av att lösa två helt motsatta problem. Å ena sidan är det nödvändigt att minimera kostnaderna för distribution av varor. I regel står de (kostnader för transport, lagerhållning, lagring, orderhantering etc.) för upp till 20% av försäljningen i värde. Eftersom försäljningsvinsten vanligtvis inte är mer än 5% av värdeförsäljningen är det klart att minskning av distributionskostnaderna är ett av de främsta incitamenten för chefer. Å andra sidan är fördelningen av varor grundläggande. Företag som omedelbart kan förse en kund med en produkt eller tjänst kan installera mer höga priser och attrahera nya kunder. Utmaningen för ledningen är att tillhandahålla en hög kundtjänst utan alltför höga distributionskostnader.

Riktigt arbete för varje företag är att sammanställa listor över styrkor och svagheter och bedöma vikten av varje position i förhållande till konkurrensmiljön i branschen. Företagets viktigaste styrkor bör ligga till grund för strategin. På andra sidan, bra strategi bör göra det möjligt att minimera den negativa inverkan av företagets svagheter på dess strategiska position. Bland styrkorna är det vanligt att peka ut en huvudposition - vad företaget gör särskilt bra i jämförelse med konkurrenter. Detta kan till exempel vara närvaron av företagshemligheter som säkerställer låga kostnader, bättre service, bättre läge, system för att introducera nya produkter, etc. Denna styrka betraktas separat och kallas av en särskild term - exceptionell excellens. Exakt vad som utgör ett företags exceptionella överlägsenhet bör i praktiken bli grunden för att bygga en konkurrensfördel inom ramen för den utvecklade strategin.

Stora företag på en V-formad kurva är vanligtvis orienterade mot marknaden som helhet, uppnår kostnadsfördelar, tar betydande marknadsandelar och realiserar skalfördelar. Små konkurrenter får höga vinster genom att fokusera på utvalda smala marknadssegment, utveckla speciella tillvägagångssätt för produktion, marknadsföring och produktdistribution. Löjligt, genomsnittliga konkurrenter i botten av V-kurvan kan inte få konkurrensfördelar och visar ofta låga inkomster. Fångade i ingenmanslandstrategier är de för stora för att dra nytta av lokal konkurrens, men inte tillräckligt stora för att generera stordriftsfördelar.

För att täppa till klyftan mellan teoretiska modellprognoser och empiriska bevis måste vi ändra tidigare antaganden. Först måste vi ta hänsyn till att inte alla företag ofta har tillgång till samma teknik. Under en tid har DuPont haft en kostnadsfördel jämfört med sina titandioxidkonkurrenter. Detta berodde på att DuPont hade exklusiva patenträttigheter för den billiga tillverkningsprocessen. Även efter att dessa patent löpte ut, behållde DuPont i stort sett sin kant när det flyttade neråt inlärningskurvan, med andra ord växte fördelen med första steget till en hållbar konkurrensfördel.

För inte så länge sedan var innovation ett vapen som världens ledande tillverkare vände sig till endast vid extrem konkurrens intensifiering. Ur strategisk synvinkel kan sådana företag kallas tredje generationens konkurrenter. Kärnan i den första generationen av tävling (efter andra världskriget) var prisrivalitet, uppnåendet av kostnadsfördelar. I synnerhet sådana Japanska företag som Toyota, asio och Honda,

Marknadsvalet verkar relativt enkelt och enkelt. Och ändå kan man undra om valet av England till stor del borde ha styrts av likhetsfaktorer mellan språk och kultur. Kandidatländer kan klassificeras enligt flera kriterier, till exempel 1) marknadsstorlek, 2) dynamik i marknadstillväxt, 3) företagskostnader, 4)

Denna strategi är extremt enkel. För att bli framgångsrik måste ett företag minska kostnaderna och bli ledande inom denna indikator i sin bransch. Vanligtvis är denna typ av strategi förståelig för absolut alla anställda i företaget, särskilt om dess verksamhet är relaterad till produktion av varor. Men att vara det mest ekonomiska företaget i branschen är ingen lätt uppgift. För det första måste du använda det mesta för detta modern utrustning och försök att uppnå maximal processautomatisering. Därför behöver ett företag som försöker bli en kostnadsledare personal av högsta kvalitet som kommer att göra sitt jobb snabbare och bättre (samtidigt som de får mer).

För att få låga kostnader måste företaget betjäna många olika marknadssegment. Detta är logiskt, eftersom ju större produktionsskalan är, desto lägre blir kostnaden för den. Detta, enligt Michael Porter, är det mesta viktig aspekt denna strategi.

För att förbli ledande när det gäller kostnader hela tiden måste företaget hela tiden leta efter nya möjligheter att spara pengar genom att införa ny teknik ledning, den senaste tekniska utvecklingen. Dessutom kan differentieringsprinciper inte ignoreras, eftersom det finns en möjlighet att köpare kommer att tycka att kvaliteten på företagets produkter inte är värd dem. Och därför måste man förstå att låga kostnader inte är synonymt med produkter av låg kvalitet och inte ens är synonymt med billiga produkter. Med rätt positionering stör ingen att sälja produkter till samma pris som konkurrenter. Och på bekostnad av låga kostnader kommer företaget att kunna få högre vinster.

Kostnadsledarskapets strategi innebär konstant övervakning av den nuvarande situationen. Denna strategi är mycket farlig, eftersom det är hög sannolikhet att det förr eller senare kommer att finnas konkurrenter som kan göra sina kostnader ännu lägre. Allt detta är möjligt, både på grund av bättre marknadsföring och på grund av sådana faktorer som: distributionsnät, tekniska framsteg, know-how inom förvaltning, yttre faktorer i landet och i världen, ankomsten av större globala aktörer på marknaden, förlust av motivation från anställda, och så vidare.

En kostnadsledarskapsstrategi är en strategi baserad på intern konkurrensfördel, som huvudsakligen baseras på företagets organisatoriska och produktionskunnande.

För att bli framgångsrik måste ett företag minska kostnaderna och bli ledande inom denna indikator i sin bransch. Vanligtvis är denna typ av strategi förståelig för absolut alla anställda i företaget, särskilt om dess verksamhet är relaterad till produktion av varor.

En kostnadsledarskapsstrategi innefattar:

1. Använda modern utrustning för att uppnå maximal processautomatisering. Därför behöver ett företag som försöker bli en kostnadsledare personal av högsta kvalitet som kommer att göra sitt jobb snabbare och bättre.

2. För att få låga kostnader måste företaget betjäna många olika marknadssegment. Detta är logiskt, eftersom ju större produktionsskalan är, desto lägre blir kostnaden för den.

3. För att förbli ledande när det gäller kostnader hela tiden måste företaget hela tiden leta efter nya möjligheter att spara pengar genom att införa nya förvaltningstekniker och den senaste tekniska utvecklingen.

4. Principerna för differentiering kan inte ignoreras, eftersom det finns en möjlighet att köparna kommer att tycka att kvaliteten på företagets produkter inte är värd dem. Och därför måste man förstå att låga kostnader inte är synonymt med produkter av låg kvalitet och inte ens är synonymt med billiga produkter. Med rätt positionering stör ingen att sälja produkter till samma pris som konkurrenter. Och på bekostnad av låga kostnader kommer företaget att kunna få högre vinster.

5. Kostnadsledarskapstrategin innebär konstant övervakning av den nuvarande situationen.

Nackdelar med strategin

Denna strategi är mycket farlig, eftersom det är hög sannolikhet att det förr eller senare kommer att finnas konkurrenter som kan göra sina kostnader ännu lägre. Allt detta är möjligt, både på grund av bättre marknadsföring, och på grund av sådana faktorer som: distributionsnät, tekniska framsteg, ledningskunskap, externa faktorer i landet och världen, ankomsten av större globala aktörer på marknaden, förlust av anställdas motivation och etc.

En av de främsta frestelserna för kostnadsledaren är utvidgningen av produktsortimentet. Men det är värt att tillgripa det, tänka 10 gånger, eftersom en sådan expansion kan förstöra alla kostnadsfördelar och därmed förstöra företaget. En annan faktor som inte bör förbises är konsumenter. De kan vara den faktor som kan tvinga företaget att sänka priserna, vilket leder till att ledarens hela kostnadsfördel förstörs.

Ansökningsvillkor och risker med kostnadsledarskapsstrategin.

Cost Leadership Strategy - Ledarskapsstrategi genom kostnadsbesparingar. I strategisk ledning en av gemensamma strategier företag som syftar till att skapa en konkurrensfördel. Med hjälp av en kostnadsledarstrategi riktar sig företaget mot en bred marknad och producerar varor i stora mängder, vilket minimerar kostnaderna och erbjuder låga priser. Denna strategi förlitar sig på prestanda och är vanligtvis förknippad med förekomsten av en upplevelse kurva effekt. Det innebär noggrann kontroll över fasta kostnader, investeringar i tillverkning som syftar till att inse effekten av upplevelsekurvan, noggrann studie av nya produktdesigner, lägre försäljning och reklamkostnader. Fokus ligger på låga kostnader jämfört med konkurrenter. Lågkostnadstillverkning handlar om mer än att bara gå ner i upplevelsekurvan. Tillverkaren måste ta varje tillfälle för att uppnå kostnadsfördelar, utan att ignorera principerna för differentiering, eftersom hans produkter ur konsumenternas synvinkel måste vara acceptabla eller jämförbara med konkurrenternas. För att uppnå kostnadsledarskap måste de totala kostnaderna för ett företag i hela värdekedjan vara lägre än konkurrenternas. Detta kan uppnås på två sätt: 1) överträffa konkurrenterna när det gäller effektiviteten i hanteringen av värdekedjan inom företaget och användning av reserver för att minska kostnaderna i sina enskilda länkar; 2) omorganisera organisationens värdekedja och eliminera de mest kostsamma länkarna. Kostnadsnivån vid varje länk i värdekedjan beror på följande faktorer. Produktionsskala. Produktionsskalor kan påverka valfri länk i värdekedjan och uppstå när aktivitetskostnaderna ökar med ökningen av aktivitetsvolymen, eller när kostnaderna kan spridas över en större volym sålda produkter. Lärbarhet och erfarenhet. Besparingar uppnås genom att förbättra de anställdas kvalifikationer, öka effektiviteten och förbättra arbetets organisation, skapa mer tekniskt avancerade produktmodifieringar, byta ut utrustning, förbättra utformningen av enheter och komponenter, vilket minskar monteringstiden etc. Kostnader för förvärv av basresurser. Besparingar uppnås genom att köpa dem i stora omgångar till förmånligare priser och flytta företag till regioner med lägre nivåer lön, skattesatser, elpriser, förpackningar och fraktkostnader för material och färdiga produkter etc. Länkar med andra länkar i företagets värdekedja. När kostnaderna i en länk i värdekedjan är beroende av effektivitet någon annanstans kan totalkostnaderna minskas genom att bättre samordna ömsesidigt beroende aktiviteter. Dela utrustning och resurser. Olika avdelningar kan dela ett orderhanteringssystem, ett faktureringssystem, tjänster från en enda serviceavdelning eller teknisk support, allmänning lager och distributionskanaler för att minska de totala kostnaderna. Vertikal integration istället för ett entreprenadsystem. Om det finns verksamheter i branschens värdekedja som kan utföras bättre och billigare av organisationen, då vertikal integration"Framåt" eller "bakåt" minskar kostnaderna. Omorganisationen av värdekedjan är möjlig på grund av följande faktorer. Gå till elektronisk teknik... Användningen av internetteknik för att köpa, ta emot och behandla order, utbyta data med partners leder till en minskning av värdekedjan och kostnaden för att göra affärer. Direktförsäljning till slutkonsument, direktmarknadsföring. Till betydande kostnader för detaljhandelskedjor Tillverkare kan använda Internet för att marknadsföra sina produkter för konsumenterna, vilket gör att de kan förkorta värdekedjan, generera ytterligare vinster och ta lägre priser än återförsäljare. Förenkling av produktdesign. Användningen av datormodelleringsteknik, minskning av antalet och standardisering av noder bidrar till mer kostnadseffektiva designlösningar och förkortar företagets värdekedja. Avslag på ytterligare tillbehör och konsumentegenskaper. Erbjudande i avsaknad av efterfrågan på ytterligare fastigheter och modifiering av produkten bara dess grundläggande alternativ, sänker företaget kostnaden för deras utveckling. Flytta till förenklade, mer flexibla och mindre kapitalintensiva tekniska processer... Datorstödd design och produktionshantering säkerställer kostnadsbesparingar och hög produktkvalitet. Vägran att använda dyra råvaror och komponenter. Flyttning av produktionsanläggningar. Att flytta produktionsanläggningar närmare kunden, leverantören eller båda minskar transportkostnaderna för råvaror och färdiga produkter... Koncentration på konsumenternas grundläggande behov. Att producera en begränsad uppsättning varor eller tjänster för att uppfylla grundläggande kundkrav hjälper till att eliminera onödiga aktiviteter och kostnader i samband med ett stort antal produktmodifieringar. Omorganisera affärsmodellen för att förbättra konsistensen och eliminera ineffektiva steg. Chefer i företag som söker kostnadsledarskap måste undersöka varje kostnadsområde för att identifiera källor till merkostnader och uppnå kostnadsbesparingar vid varje länk i värdekedjan. Vanligtvis, organisationskultur av ledande företag när det gäller kostnader är inriktat på ekonomi, förlustbekämpning, strikt efterlevnad av budgetkrav och brett deltagande av personal för att kontrollera kostnadsnivån. I följande fall är det tillrådligt att använda kostnadsledarskapsstrategin. Stark priskonkurrens. Lågkostnadstillverkare har bättre förutsättningar att konkurrera med priserna, lägre priser för att fånga konkurrenternas marknadsandelar, behålla lönsamheten och överleva inför hård priskonkurrens. Produktion av standardvaror eller varor massförbrukning... Om konkurrenternas produkter har standardsats främsta konsumentfastigheter, då är hård konkurrens om pris oundvikligt, från vilket tillverkare med en hög kostnadsnivå lider mer än andra. Köparen skiljer inte mellan varumärken... I detta fall blir priset den viktigaste faktorn för att fatta ett köpbeslut. Låg kostnad för märkesbyte. Den låga kostnaden för att byta från en produkt till en annan ger konsumenterna större valfrihet när de letar efter det bästa priset. Det är lättare för en kostnadsledare att använda en lågprispolicy för att behålla köpare. Samarbete med stora kunder som kräver en prissänkning. Lågkostnadsproducenter har en vinstmarginal för att förhandla fram affärer med stora köpare. Det är stor risk att konkurrenter dyker upp. Nybörjare sänker ofta priserna för att locka köpare och skapa kundbas och lågkostnadsorganisationer kan också sänka priserna för att behålla kunderna och göra det svårare för en ny konkurrent att komma in på marknaden. Ju högre priskänslighet för köpare och desto fler sådana köpare, desto effektivare är kostnadsledarskapsstrategin. Nackdelarna med denna strategi inkluderar: sannolikheten för att organisationens kostnader överstiger från att sänka priserna över vinster från att expandera och behålla marknaden under ett långvarigt priskrig med starka konkurrenter; enkelhet att kopiera av konkurrenter av metoder för att sänka kostnaderna eller utveckla ännu mer ekonomisk teknik; sannolikheten för en förändring av kundernas preferenser från låga priser till att förbättra produktens kvalitet, ge den nya egenskaper, förbättra service, etc. på grund av investeringarnas omfattning för att minska kostnaderna för den teknik som används och den nuvarande strategin, vilket minskar organisationens förmåga att anpassa sig till ny teknik och värdekedjor. Det finns flera risker förknippade med en kostnadsledarskapsstrategi: En överbetoning på effektivitet kan få ett företag att tappa lyhördhet för förändrade kundkrav. I synnerhet inom många branscher har konsumentkraven blivit mer moderna och personliga. En lågkostnadstillverkare som tillverkar en standardprodukt utan märke kan en dag upptäcka att konsumentbasen för hans produkt har minskat av konkurrenter som justerar och förbättrar sina produkter för att möta tidens krav. Om industrin verkligen är en konsumtionsvaruindustri, är risken från en lågkostnadsstrategi betydligt högre. Detta beror på att det bara kan finnas en kostnadsledare här, och om företag uteslutande priskonkurrerar, innebär det andra eller tredje i kostnaden bara marginella fördelar.

Kostnadsledarskapstrategin syftar till att uppnå konkurrensfördelar på grund av låga kostnader för enskilda delar av en produkt eller tjänst och följaktligen lägre kostnader i jämförelse med konkurrenter. Denna strategi kräver företaget optimala storlekar produktion, utvecklat försäljningsnätverk, fångst av en viss marknadsandel, användning av resursbesparande teknik, strikt kontroll av alla typer av utgifter. Tillverkningen spelar en dominerande roll i denna strategi.

Vi kan säga att kostnadsledarskap är en aggressiv strategi som syftar till att uppnå produktionseffektivitet.

Förverkligande av konkurrensfördelar baserade på låga kostnader är möjlig under följande förhållanden:

1. efterfrågan är priselastisk;

2. det finns ingen möjlighet till produktdifferentiering;

3. Industriprodukter är standardiserade, köparen kan köpa dem från olika säljare;

4. Företaget har tillgång till källor till billiga råvaror, arbetskraft eller andra källor för att minska produktionskostnaderna.

Försök att uppnå kostnadsledarskap kan dock vara förknippade med risk och till och med förlust av fördelar. Till exempel kan fokus på kostnadsreduktion hindra ett företag från att se en minskande priskänslighet eller förändringar i hur en produkt används.

De viktigaste riskerna med kostnadsstyrning inkluderar:

· Framväxten av tekniska innovationer som förnekar kostnadsfördelarna;

· Oförmåga att förstå behovet av att ändra produkter eller marknad som ett resultat av överdriven entusiasm för problemet med att minska kostnaderna.

· Inflationell kostnadsökning, vilket undergräver företagets förmåga att sänka kostnaderna.

· Framväxten av nya, mer perfekta varor;

· Förändringar i konsumenternas preferenser, deras känslighet för priser till förmån för kvaliteten på varor, tjänster och andra egenskaper.

Således kan ett företag misslyckas om konkurrens leder till icke-prisstrategier.

Kostnadsfördel jämfört med de fem konkurrenskrafterna. Det ledande kostnadsföretaget skyddas effektivt mot de fem konkurrenskrafterna:

· En företagsledare kan stå emot sina direkta konkurrenter vid ett priskrig och göra en vinst till ett pris som är minimalt för konkurrenterna.

· Stora köpare kan inte uppnå prissänkningar under den nivå som är acceptabel för de starkaste (de två första i fråga om kostnader) producenter i branschen.

· Låga produktionskostnader ger skydd mot starka leverantörer, eftersom de ger företaget mer flexibilitet vid ökade ingångskostnader.

· Ledarskap i kostnader skapar ett ytterligare inträdesbarriär för nya konkurrenter och kan samtidigt skydda marknaden från ersättningsprodukter.

Således skyddar det ledande företagets förmåga att sätta en lägre gräns för branschpriser dess marknadsposition. Mindre effektiva företag tappar i priskonkurrens.

ABSOLUT LEDANDE I KOSTNADER

Den första versionen av strategin, allmänt antagen på 1970 -talet genom konceptet erfarenhetskurva, är att uppnå absolut branschledarskap i kostnader baserat på en uppsättning ekonomiska åtgärder som är specifikt riktade mot detta mål. För att uppnå kostnadsledarskap är det nödvändigt att aktivt bygga produktionsanläggningar i en ekonomiskt effektiv skala, kraftfullt driva kostnadsbesparingar baserade på erfarenhet, noggrann kontroll över produktionskostnader och overheadkostnader, undvika små transaktioner med kunder, minimera kostnader inom områden som forskning och utveckling , service, distributionssystem, reklam, etc. Allt detta kräver enorm uppmärksamhet på kostnadskontroll från ledningens sida. Kostnader som är lägre jämfört med konkurrenter är nyckeln till hela strategin, även om kvaliteten på produkten och tjänsten, liksom andra områden, inte kan ignoreras.

Att ha lägre kostnadsfördelar ger företaget över branschgenomsnittet, även i en mycket konkurrenskraftig miljö. En låg kostnadsposition skyddar företaget från konkurrenter, eftersom denna nivå innebär att det kan tjäna vinst under förhållanden när konkurrenterna redan har förlorat denna förmåga. En låg kostnadsposition skyddar företaget från kraftfulla köpare, eftersom de senare bara kan använda sin kraft för att sänka priserna till nivån för mindre effektiva konkurrenter. Låga kostnader skyddar mot kraftfulla leverantörer, vilket ger företaget mer flexibilitet när kostnaden för insatsvaror ökar. Förarna till en låg kostnadsposition tenderar också att upprätta höga inträdeshinder på grund av stordriftsfördelar eller kostnadsfördelar. Slutligen tenderar en lågkostnadsposition att skapa förmånligare förutsättningar för företaget än sina konkurrenter i förhållande till vikarier. Således skyddar en lågkostnadsposition företaget från alla fem konkurrenskrafter, eftersom marknadskrafterna fortsätter att agera i riktning mot att sänka vinsten bara så länge de inte upphäver konkurrenternas vinster efter ledaren i effektivitet, och eftersom de är mindre effektiva konkurrenterna är de första som drabbas av konkurrenspress.

Att uppnå en övergripande låg kostnadsposition kräver ofta en relativt hög marknadsandel eller andra fördelar, till exempel tillgång till råvaror. Det kan också kräva förändringar i själva produkten för att underlätta dess produktion, lansering av ett brett utbud av relaterade produkter för kostnadsfördelning och service till alla större konsumentgrupper för att öka försäljningen. Genomförandet av en lågkostnadsstrategi kan i sin tur kräva stora investeringar i förväg i den senaste utrustningen, aggressiva prissättningar, startförluster för att få nödvändig marknadsandel. En hög marknadsandel kan i sin tur bidra till skalfördelar i leveranskedjan och därmed sänka kostnaderna ytterligare. Om en låg kostnadsposition uppnås, ger den en hög slutresultat och möjlighet att återinvestera i ny, toppmodern utrustning för att bibehålla kostnadsledarskap. Storskalig återinvestering kan vara nödvändigt skick bibehålla en stabil position med låga kostnader.

Denna kostnadsledarstrategi tycks ha varit en kritisk framgångsfaktor för Briggs och Stratton, som gör 50% av världens lågeffektsbensinmotorer och Lincoln Electric för utrustning för ljusbågssvetsning. Andra företag som framgångsrikt har antagit denna strategi inkluderar Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker och Du Pont.

En kostnadsledarskapsstrategi kan ibland revolutionera en bransch där konkurrensen historiskt har baserats på olika principer och konkurrenterna inte var ekonomiskt och psykologiskt förberedda för de nödvändiga åtgärderna för att minimera kostnaderna. År 1979 tog Harnischfeger djärva steg av detta slag inom kranindustrin. Från och med 15% av marknaden gjorde företaget om kranar, använde modulkomponenter, minskade materialförbrukning och gjorde dem enklare att tillverka och underhålla. Det introducerade mellanstadier av montering och ett löpande band, vilket väsentligt förändrade den teknik som är bekant för branschen. Företaget köpte komponenter i stora omgångar för att spara pengar. Allt detta gjorde att hon kunde producera en kvalitetsprodukt och sänka priserna med 15%. Som ett resultat har företagets marknadsandel vuxit snabbt till 25% och fortsätter att växa. Som general manager för Will-Lis Fishers Hydraulics Division noterade: "Vi tänkte inte skapa en bättre produkt, men vårt mål var att utveckla utrustning som var lättare att tillverka och billigare." Konkurrenter anklagade Harnischfeger för att ”köpa” marknadsandelar på bekostnad av låga vinster, men det förnekar anklagelsen.

Att få marknadsstyrka genom framgångsrik produktdifferentiering är ett sätt att uppnå en konkurrensfördel. Den andra vägen är kostnadsdominans genom bättre produktivitet och kostnadshantering. Kostnadsminskning kan uppnås på flera sätt. Det observerades att i branscher med en stor andel av manuellt arbete... de där. där. där mervärdet utgör en betydande andel av de totala kostnaderna. det finns en möjlighet att minska kostnaderna när erfarenhet samlas i produktionen av varor. Denna kostnadsminskning beror på att arbetare förbättrar sina arbetsmetoder, företaget behärskar nya produktionsprocesser, förbättrar produktkonceptet etc.

Förekomsten av denna "inlärningsprocess" upptäcktes i slutet av 60 -talet av denna grupp (BCG), bekräftade förekomsten av erfarenhetens effekt i förhållande till en mycket stor grupp olika varor och härledde på grundval av en lag. känd som erfarenhetslagen. Denna lag, som har haft en enorm inverkan på de strategier som valts av ett antal företag, representerar och formaliserar på företagsnivå vad ekonomer studerar på en generell nivå: produktivitetsförbättringar. Vi presenterar först de teoretiska grunderna för erfarenhetslagen för att sedan analysera dess strategiska konsekvenser.

8.4.1. Definiera erfarenhetslagen

Erfarenhetslagens strategiska betydelse beror på det faktum att den låter dig förutse utvecklingen av kostnaderna inte bara för egna varor men också för konkurrenters produkter. Erfarenhetslagen säger att "kostnaden per förädlingsenhet för en standardvara, mätt i konstanta monetära enheter, minskar med en fast procentandel för varje fördubbling av produktionen."

Denna definition kräver ett antal förtydliganden.

Begreppet "erfarenhet" får här en mycket specifik betydelse: det totala antalet enheter av en produkt som produceras, inte åren under vilka produkten produceras.

Därför bör man inte förvirra produktionstillväxten för viss period med ökande erfarenhet. Erfarenheten växer också under stagnation eller nedgång i produktionen.

Erfarenhetslagen gäller inte naturlagarna och är inte oundviklig: det är bara en observation, statistiskt bekräftad för ett antal situationer. men inte för alla. Kostnaderna faller inte av sig själva om de inte reduceras. Det är därför en fråga om frivillig lag.

Erfarenhetseffekten gäller endast de kostnader som är förknippade med att erhålla mervärdet, dvs. kontrolleras av företaget:

kostnader för bearbetning, montering, försäljning och service. Minns att mervärdet är lika med skillnaden mellan försäljningspris och materialkostnader. Följaktligen. kostnaden för att erhålla mervärde är kostnaden (full! - I.S.) minus materialkostnader.

Kostnader bör mätas i konstanta monetära enheter, d.v.s. måste rensas för inflationseffekter.

Erfarenhetseffekten är alltid störst i faserna av en ny produkts livscykel, vilket motsvarar produktens introduktion på marknaden och tillväxt: efterföljande förbättringar blir proportionellt svagare.

I praktiken används de totala enhetskostnaderna (kostnaderna) ofta som grundkostnad, eftersom de är billigare. Felmarginalen är inte för stor om kostnaden för att erhålla mervärde utgör en betydande andel av kostnaden, och kostnaden för råvaror tenderar också att minska när erfarenhet uppnås.

Källor för erfarenhetseffekt

Många faktorer bidrar till att sänka kostnaderna samtidigt som de går längs upplevelsekurvan. Det här är de förbättringar som görs tillverkningsprocess som ett resultat av utbildning som genomförs när den totala volymen av produktion ökar. Abell och Hammond (1979, s. 112-113) identifierade sex olika upplevelseskällor.

Effektivitet av manuellt arbete: genom att upprepade gånger utföra en viss uppgift förvärvar arbetarna fingerfärdighet, behärskar nya tekniker, hittar de kortaste vägarna som ökar effektiviteten.

Specialisering efter typer och arbetsmetoder. Specialisering ökar uppgiftens produktivitet.

Nya tillverkningsprocesser. Teknologisk innovation, till exempel robotisering eller datorstyrning, kan vara en viktig källa till kostnadsbesparingar.

Effektiv användning av utrustning. Utrustningens planerade prestanda kan förbättras genom innovativa tillvägagångssätt med erfarenhet. - Förändringar i resursanvändning. Med erfarenhet kan en tillverkare ofta byta till billigare resurser, till exempel att rekrytera mindre kvalificerad personal eller tillämpa automatisering.

Nytt produktkoncept. Efter att ha fått en bra uppfattning om vad som förväntas av en produkt kan ett företag ofta återvinna det, till exempel för att konsumera färre resurser.

Alla dessa faktorer är alltid under direkt kontroll av företaget. Detta är komponent en allmän policy för att öka produktiviteten, vars mål är att producera samma produkt till en lägre kostnad eller att producera en förbättrad produkt till en motsvarande kostnad. Erfarenhet "i sig" ger inte kostnadsbesparingar, utan snarare möjligheter till kostnadsbesparingar. Det är upp till företagets ledning att inte missa dessa möjligheter.

I vilken utsträckning skiljer sig erfarenhetseffekter från skalfördelar? Detta är olika effekter, även om det i praktiken är svårt att skilja mellan dem. Deras huvudsakliga skillnader är följande.

Stordriftsfördelarna beror på transaktionens storlek. medan erfarenhetens effekt manifesterar sig över tid. Det är tidskomponenten som utmärker dessa effekter. Förvirring uppstår från det faktum att skalan kan öka i takt med att erfarenhet uppnås.

Den andra skillnaden är att det alltid finns skaleffekter: division Fasta kostnader för ett större antal enheter av en produkt innebär nödvändigtvis en minskning av kostnaderna per produktenhet. Kostnadsvinster från erfarenheter är inte spontana; de är resultatet av ett samordnat försök att minska kostnaderna.

Därför kan stordriftsfördelar uppstå som en konsekvens av erfarenhetens effekt. Till exempel bör kostnaden för finansiella resurser för ett företag minska när det utvecklas och får tillgång till andra, billigare finansiella källor. Men skaleffekter finns också oberoende av upplevelseeffekter, och vice versa.

Matematisk framställning av erfarenhetslagen

Upplevelsekurvan kan beskrivas med följande formel:

Ср - planerade enhetskostnader (р),

Cb - grundläggande enhetskostnader (b),

Q är den totala produktionsvolymen,

E - konstant: enhetskostnadernas elasticitet.

I en annan form:

Kostnadselasticitet kan definieras som

I detta fall beskrivs elasticitet med följande uttryck:

I praktiken är det vanligt att gå ut från en fördubbling av produktionsvolymen. Då är förhållandet mellan den förväntade ackumulerade erfarenheten (Qр) och den grundläggande erfarenheten (Qb) lika med 2, och vi har:

där värdet 2 "E, betecknat med den grekiska bokstaven, kallas experimentkurvens lutning.

Om i föregående ekvation e = 0,515, och är 0,70, kommer Cp att vara 0,70 Cb. Det betyder. att med en fördubbling av den totala produktionen kommer nya kostnader att uppgå till 70% av grundkostnaderna (Cb).

Sålunda kännetecknar värdet graden av kostnadsminskning i jämförelse med utgångsvärdet. Tabell 8.4 visar värdena på upplevelsekurvans lutning för olika värden för kostnadselasticiteten.

Tabell 8.4. Kostnadselasticitet och upplevelsekurvans lutning.

Kurvlutning)
Kostnadselasticitet (e)

I fig. 8.4 kan man se att kostnaderna för den första enheten av varan är lika med 100 franc (F), och för den andra 70 F. När produktionen fördubblats har kostnaderna per enhet minskat med 30%. Detta innebär att för den fjärde enheten kommer kostnaderna att vara 49 F, för den åttonde 34, 3 F., etc. För det här exemplet kan vi säga att kostnadsminskningstakten vid fördubbling är 30%, och lutningen för upplevelsekurvan är 0,7, vilket motsvarar en kostnadselasticitet på -0,5146.

Ris. 8.4. Ett exempel på en upplevelsekurva.

Upplevelsekurvan presenteras ofta i logaritmiska koordinater, det vill säga i form av en rak linje. I praktiken varierar lutningsvärdena från 70% (signifikant erfarenhetseffekt) till 100% (nolleffekt). Enligt BCG-observationer har de flesta av experimentets verkliga kurvor en lutning i intervallet 70-80%.

En analys av 190 studier av erfarenhetskurvan visade att minskningen av enhetskostnaderna varierar från bransch till bransch: för bilindustrin är det 12%: för färg -TV - 15%; för stål och relaterade industrier - 20%; för produktion av halvledare och integrerade kretsar - 40% (Thompson, 1981, s. 64).

Betydelsen av erfarenhetseffekter för ett visst företag beror inte enbart på lutningen av dess inneboende erfarenhetskurva. men också på hastigheten. som hon får erfarenhet av. Följaktligen. förmågan att sänka kostnaderna blir högre inom sektorer med hög tillväxt. För ett visst företag är potentialen för kostnadsbesparingar därför särskilt viktig om dess marknadsandel växer snabbt, oavsett om den underliggande marknaden expanderar eller inte. Denna position illustreras av uppgifterna i tabellen. 8.5.

Tabell 8.5. Förväntade kostnadsminskningar för olika backar av upplevelsekurvan och olika försäljningstillväxttakt.

Källa : Hax A.C. och Mahluf N.S. (1984, R. 112).

	Årlig försäljningstillväxt
upplevelsekurva,%

Upplev Curve Statistical Inference

Den statistiska härledningen av erfarenhetskurvan utförs på grundval av historiska data om kostnader per produktionseenhet (ofta enligt uppgifter om priser per varuenhet) och enligt data om total produktion; det är önskvärt att dessa data täcker en rad fördubblingsperioder i produktionen. I princip bör analysen utföras separat för varje komponent av kostnader för att lyfta fram dem som utvecklas i en annan takt. För varje grupp som bildas på detta sätt upprättas en överensstämmelse mellan kostnaderna per produktionsenhet och produktionsvolymen. Efter en logaritmisk transformation genom uppsättningen erhållna punkter konstrueras en rak linje med metoden minst kvadrat. Funktionerna konstruerade på detta sätt används för att förutsäga framtida kostnader för varje redovisad komponent.

I det här fallet uppstår som regel två problem: otillgänglighet av data om konkurrenternas kostnader och valet av en måttenhet. För att undvika den första svårigheten används vanligtvis genomsnittskostnaderna för industrisektorn. Ett alternativ är att acceptera hypotesen att alla konkurrenter på en given marknad för en produkt har samma erfarenhetskurva. Denna hypotes är acceptabel när alla konkurrenter använder mer eller mindre liknande teknik. När det gäller det andra problemet är den totala produktionen kanske inte den bästa måttenheten.

Tänk på fallet med ett företag som tillverkar kylskåp med olika kapacitet, från 300 till 500 liter. Här är förmodligen den totala kapaciteten för kylskåp en mer bekväm åtgärd.

Erfarenhetskurvor konstruerade på detta sätt motsvarar verkligheten endast om företagets observationer producerade samma vara i livet dessa förhållanden aldrig helt olika hanteringsverktyg, erfarenhetslagen är mer ett analysverktyg än framförhållning (Abernathy och Wayne, 1974). Ändå är det mycket användbart för att identifiera konkurrenternas svagheter och bedöma vikten av den befintliga konkurrensfördelen.

8.4.2. Strategiska konsekvenser av erfarenhetslagen

Erfarenhetslagen hjälper till att förstå hur konkurrensfördelar uppstår baserat på skillnaden i enhetskostnader för företag som verkar på samma marknad och använder samma produktionsmedel. Så kan erfarenhetslagens strategiska konsekvenser formuleras.

Företaget med flest produkter kommer att ha de lägsta kostnaderna om det har implementerat erfarenhetseffekten korrekt.

Ett expanderande företag kommer att försöka sänka sin erfarenhetskurva så snart som möjligt för att få en kostnadsfördel gentemot sina direkta konkurrenter.

Under dessa omständigheter är målet att växa snabbare än konkurrenterna; detta innebär en ökning av deras marknadsandel.

Målet med snabb tillväxt är lättast att uppnå vid inledande skede när effekten av erfarenhet är mest signifikant.

Det mest effektiva sättet att vinna marknadsandelar är att sätta penetrationspriset, det vill säga att fixa priset till en nivå som förutspår dess framtida nedgångar.

Så, strategin baserad på erfarenhetslagen leder företaget till en mycket aggressiv kommersiell politik i förhållande till försäljningspriset. Diagrammet i fig. 8.5 illustrerar idén om ett penetrationspris. Företaget förutser en minskning av sina enhetskostnader när produktionen expanderar och siktar på att uppnå tillväxt. snabbare än basmarknaden som helhet. och följaktligen en ökning av deras marknadsandel. Redan från början sätter det försäljningspriset baserat på denna beräknade produktion. Efter att den planerade effekten av erfarenhet har uppnåtts återspeglas efterföljande kostnadsminskningar i priset för att bibehålla en fördel framför prioriterade konkurrenter.

Ris. 8.5. Penetrationsprispolicy.

Uppskattning av kostnadsskillnader

Om ökningen av den totala produktionen leder till lägre kostnader och om företaget kan skydda fördelarna med upplevelsen, skapar erfarenhetseffekten ett hinder för inträde för nya företag och en kostnadsfördel för ledaren. Företag med små marknadsandelar kommer oundvikligen att ha högre kostnader, det vill säga de kommer att drabbas av stora förluster om de sätter priserna i nivå med ledaren. Dessutom kommer företaget med den största marknadsandelen att ha stora ekonomiska resurser som kan investeras i ny utrustning eller ny teknik som förbättrar dess fördel.

Betrakta som en illustration data från tabellen. 8.6. Den jämför förändringarna i enhetskostnader för upplevelseshöjningen på 70%, 80%och 90%.

Tabell 8.6. Utvecklingen av enhetskostnader som en funktion av erfarenhet.

Total		Upplev sluttning
försäljningsvolym (tusen)	fördubblningar

Föreställ dig två företag, A och B, som använder samma teknik under samma initiala förhållanden, motsvarande en lutning på 70%. Företag A befinner sig i den första fördubblingen av produktionen, och företag B är i femte (fjärde! - I.S.). Kostnaderna för A och B är 70 och 24. Det är klart att A kommer att få mycket svårt att täppa till detta gap, eftersom det kräver en kraftig ökning av dess marknadsandel.

Antag nu att företag A och B har samma erfarenhet som motsvarar den femte fördubblingen. Företag A använde emellertid inlärningsprocessen bättre och ligger på erfarenhetskurvan med en 70% lutning, medan företag B har en 90% lutning; deras enhetskostnader blir 24 mot 66. Återigen är klyftan svår att överbrygga. Erfarenhetseffekter kan således leda till stora skillnader i kostnader mellan företag av samma storlek om de har insett sin erfarenhetspotential i varierande grad genom att investera i produktivitetsvinster.

Upplev Curve som en tidig indikator

Som redan nämnts, huvudvärde erfarenhetskurvan är att den låter dig jämföra kostnaderna för konkurrenter som verkar på samma marknad för en produkt. Dessutom kan du med detta analysverktyg i tid identifiera behovet av en strategiändring. I detta avseende visas ett intressant exempel i fig. 8.6 (Sallenave, 1985, s. 67).

Ris. 8.6. Erfarenhetskurva som en tidig indikator.

Så, efter en kortfattad undersökning av det grundläggande konkurrenskraftiga strategier Porter, jag vill vända mig till studien av strategier för att uppnå konkurrenskraftiga kostnadsfördelar.

Av de tre allmänna strategierna är minimering av kostnader det mest begripliga och uppenbara, enligt min mening. Efter att ha valt denna strategi sätter företaget sig sådana mål som:

• 1) Tillväxt i försäljning och vinstöverskott genom att minska andelen konkurrenter med ett högre pris.
• 2) Skärpa inträdesbarriären för potentiella konkurrenter som vill komma in i denna verksamhet.
• 3) Skapande av finansiella reserver för att säkerställa prisstabilitet vid prisökningar på råvaror, material, komponenter och halvfabrikat (prisstabilitet).
• 4) Förskjutning av ersättningsvaror på grund av massan och relativa billigheten hos tillverkade varor med låga produktionskostnader.
• 5) Skapande av bilden av en samvetsgrann och pålitlig partner, som tar hand om konsumenternas budget.

Att ha lägre kostnadsfördelar ger företaget över branschgenomsnittet, även i en mycket konkurrenskraftig miljö. En lågkostnadsposition skyddar företaget från alla fem konkurrenskrafter då marknadskrafterna fortsätter att driva vinstmarginaler tills de upphäver konkurrenternas vinst efter effektivitetsledaren, och eftersom mindre effektiva konkurrenter är de första som drabbas av konkurrenspress ...

Denna strategi väljs ofta av företag med ett brett utbud av aktiviteter. Källorna till förmåner kan varieras. Detta kan öka effektiviteten genom stordriftsfördelar, särskilda rättigheter till tillgång till råvarukällan etc. Sådana industrier måste ständigt söka nya källor till kostnadsfördelar och dra maximal nytta av dem. I vissa branscher är kostnadsfördelar den främsta orsaken till konkurrensfördelar: i konsumtionsvaror är förmågan att konkurrera på andra dimensioner mycket begränsad. Men även där konkurrensen fokuserar på produktdifferentiering tenderar ökad konkurrens att göra kostnadseffektivitet till en förutsättning för lönsamhet. De bästa exemplen på företag och branscher som har genomgått kosfinns i sektorer där konkurrens i reglerna har eskalerat kraftigt, till exempel flygresor, telekommunikation, bank och kraftproduktion.

För att uppnå dessa mål kommer jag att överväga metoder som tillåter:

• - identifiera de viktigaste källorna till kostnadsfördelar i branschen.
• - att bedöma företagets ställning i branschen i förhållande till kostnader, sönderdela företaget i vissa typer aktiviteter;
• - använda kostnads- och relativvärdesanalys som grund för rekommendationer av strategier för att förbättra företagets förmåga att konkurrera om kostnader.

Den främsta konkurrensfördelen i alla situationer är kostnadsbesparingar... Denna fördel är särskilt tydlig på en marknad där det finns många priskänsliga konsumenter.

Kostnadsfördel Mål- skapa en hållbar fördel, eller:

1) genom att erbjuda lägre priser och därmed öka sin marknadsandel på konkurrenternas bekostnad;

2) genom att få en större marknadsförsäljning i den nuvarande marknadsmiljön.

Man ska dock inte försöka sänka kostnaderna för aktivt, eftersom företagets produkter kan bli så enkla att de tappar attraktionskraften för konsumenterna.

Men du bör sträva efter att se till att kostnaderna är lägre än konkurrenternas, dessutom längs hela produktionskedjan. I praktiken utmärks följande sätt att uppnå ett sådant mål:

1. Mer effektivt än konkurrenterna att använda de resurser som finns tillgängliga i hela produktionskostnadskedjan och hantera de faktorer som påverkar kostnaderna.

2. Bygg om kostnadsstrukturen på ett sådant sätt att vissa element som skapar höga kostnader utesluts.

Faktorer som påverkar kostnaderna kan delas in i två kategorier:

1. Strukturella kostnadsdrivare, beroende på verksamhetens grundläggande ekonomiska karaktär.

2. Kostnadsfaktorer för ledning, beroende på hur väl organisationen hanterar.

Strukturella faktorer

1. Förekomsten av positiva eller negativa stordriftsfördelar, till exempel en ökning av den lokala marknadsandelen kan minska kostnaderna för att sälja och marknadsföra en produkt, medan en ökning av den nationella marknadsandelen kan leda till en negativ effekt.

2. Inlärningseffekt - företag får erfarenhet rationell användning Resurser. Effekten av inlärning beror på ledningens uppmärksamhet på möjligheten att dra nytta av erfarenheten av både företaget självt och andra marknadsaktörer. Kostnadsbesparing blir en lag som kallas erfarenhetslag.

Hanteringsfaktorer

1. Fördelar och nackdelar med det första försäljningsförsöket - Ibland kan den första försäljningen stödja sitt varumärke till en lägre kostnad bättre än den andra. I det här fallet bör du inte fokusera på denna framgång.

2. Kapacitetsutnyttjande faktor - med en mer fullständig kapacitetsanvändning fördelas indirekta kostnader och overheadkostnader över en stor produktionsvolym och ökar effektiviteten i fast kapital.

3. Strategiskt val och arbetsbeslut - du kan påverka företagets kostnader.

9.1. Att välja en strategi baserad på portföljanalys: en matrismetod.

För utveckling strategi olika metoder (modeller) tillämpas.

I en marknadsekonomi används portföljmodeller för strategianalys i stor utsträckning. Analys av ett företags affärsportfölj är en förutsättning för effektivitet strategisk planering... Det är nödvändigt att bedöma tillståndet för alla branscher som utgör företaget och dess andra komponenter (företagets avdelning, produktsortiment eller en märkesprodukt etc.) för att identifiera mer eller mindre kostnadseffektiv produktion och fatta beslut om vad de ska göra med var och en av dem individuellt.

Det är viktigt för ett företag att investera de viktigaste resurserna i den mest lönsamma produktionen och minska eller till och med sluta investera i svaga. Den kan hålla sin ekonomiska portfölj i beredskap genom att stärka eller lägga till att få styrka och bli av med de svaga.

Effekten av en viss produkt (verksamhetsområden) beror inte bara på företaget, utan också på hur denna produkt kommer att accepteras av marknaden. Detta ömsesidiga beroende uttrycks genom begreppet ” produktmarknad " som återspeglar en specifik produkt på en specifik marknad. Portföljanalys låter dig bedöma effektiviteten på varje marknad för en produkt, vilket är nödvändigt för att bestämma företagets strategiska beteende i den.

Portföljanalysär ett villkor för fördelningen av företagets resurser mellan olika marknader av produkten som den presenteras på. Det finns olika metoder för portföljanalys

Metod ett: Den klassiska portföljmodellen är BCG -matrisen, bygger på att jämföra tillväxttakt och marknadsandel... Denna modell återspeglar på ett visst sätt positionerna för en viss typ av verksamhet i det strategiska rummet. Se bilaga (1)

BCG -modellens huvudfokus fokuserar på ett företags kassaflöde. Man tror att inkomstnivån eller kassaflödet är i ett mycket starkt funktionellt beroende av marknadstillväxten och företagets relativa andel på denna marknad. Tillväxttakten för ett företags verksamhet avgör hur snabbt företaget kommer att använda kontanter.

I BCG -modellen är företagets huvudsakliga affärsmål att öka vinsten och massan, och uppsättningen genomförbara strategiska beslut om hur man uppnår dessa mål är begränsad till fyra alternativ:

1. Öka andelen av företagets verksamhet på marknaden.

2. Kämpa för att behålla marknadsandelen för företagets verksamhet.

H. Maximal användning av företagets ställning på marknaden.

4. Undantag från denna typ av verksamhet.

De beslut som BCG -modellen föreställer sig beror på var företaget är särskilt verksamt strategiskt utrymme, definieras av två koordinataxlar, varav en används för att mäta marknadens tillväxttakt motsvarande produkt och den andra för mätning den relativa andelen av företagets produkter på marknaden produkten i fråga. Denna metod har fördelar och nackdelar.

Andra metoden. General Electric McKinsey-modellen är en niocells matris. CM -tillägg (2). I denna matris utförs analysen enligt följande parametrar: attraktiviteten hos SZH och positionen i tävlingen. Matrisen tillåter oss att överväga dynamiken i den andra faktorn - attraktivitet av strategiska ekonomiska zoner. Det finns en formel för beräkningen.

Arthur D. Little Matrix (ADL), CM Appendix (3), till skillnad från BCG -matrisen, bygger på två variabler som återspeglar sektorns mognad (branschens livscykel) och positionen i förhållande till konkurrenter. I Arthur D. Little: s strategiska modell kan valet av strategi för varje SZH utföras beroende på fasen i sektorns livscykel (inte produkten) och företagets konkurrensposition på marknaden. Expertbedömningar som visar sektorns mognad och position i förhållande till konkurrenter. på grundval av den antagna heuristiska positionen bestämmer de företagets riktning, dess former ekonomisk aktivitet... Detta är grunden för företagets produktpolicy.

Tredje metoden Shells riktade policymatris har en ytlig likhet med General Electric-McKinsey Matrix, men är samtidigt en slags utveckling idéer för strategisk positionering av företag, inbäddad i BCG -modellen. Shell Matrix är en tvåfaktors 3x3 matris. Det bygger på bedömningar av både kvantitativa och kvalitativa parametrar för verksamheten. Så i huvudsak är modellerna av Arthur D. Little (ADL) och McKinsey en förbättrad version av BCG -matrisen, samtidigt som de är multivariata matriser CM bilaga (3)

Fjärde metoden-Modell för produkt- / marknadsutveckling Ansoff låter dig använda flera strategier samtidigt. Den bygger på förutsättningen att den mest lämpliga strategin för stark försäljningstillväxt kan bestämmas genom ett beslut att sälja befintliga eller nya produkter på befintliga eller nya marknader. Denna matris fungerar som ett diagnostiskt verktyg och är avsett att beskriva företagets möjliga strategier under förhållandena; växande marknad.

Strategiutveckling genomförs på högsta nivån ledning och bygger på att lösa ovanstående problem. I detta skede av strategisk planering är det nödvändigt utvärdera alternativa åtgärder företag och välj optimala alternativ för att uppnå de uppsatta målen. På grundval av den analys som utförts i processen för att utveckla en strategi, bildas strategiskt tänkande genom att diskutera och hålla med ledningsapparaten för begreppet utveckling av företaget som helhet. Rekommendationer för nya utvecklingsstrategier, formulering av utkast till mål, utarbetande av riktlinjer för långsiktig planering, utveckling av strategiska planer och deras kontroll.