Lagarbete effektivitet. Bedömning av effektiviteten i teamwork Vad kan göras för att förbättra teamets effektivitet

En av de första forskarna som studerade effektiviteten av arbete i en grupp var E. Mayo. På 30 -talet fokuserade Kurt Lewin på studier av organisatoriskt beteende i grupper, gruppdynamik. Tjugo år senare började D. McGregor och hans kollegor studera chefsförbättringar inom industrin. En annan forskare som bidrog betydligt till utvecklingen av kunskap om effektiva ledningsgrupper var R. Likert, som utmärkte egenskaper hos effektiva team, med fokus på processen och på teamets interna dynamik. K. Ardzhiris fokuserade på påverkan av typen av arbetssituation på individens personliga utveckling i organisationen.

Det är omöjligt att komma med en uppsättning regler som nödvändigtvis leder till ett effektivt team. Orsakerna till ett lags framgång är mycket mer komplexa och kan inte sammanfattas i en uppsättning recept. Vad menar vi med effektivitet? Är det bara uppnåendet av de uppsatta målen? Hur stämmer gruppmedlemmarnas individuella prestationer ihop? Hur bidrar gruppmedlemmarnas personliga tillfredsställelse till dess effektivitet?

Huvudelementen i effektivt teamarbete inkluderar:

tillfredsställelse av gruppmedlemmarnas personliga intressen;

framgångsrikt lagarbete;

lösa de uppgifter som tilldelats laget.

Teamets effektivitet beror också på nästa steg - på vad som händer efter att målen uppnåtts. Observationer av arbetet i team i organisationer visar att det mesta av energin, om inte allt, är inriktat på att lösa ett externt problem (vad som behöver erhållas, när, med vilka medel och resurser).

Naturligtvis är detta viktigt, men vi får inte glömma processen (hur teamet kommer att fungera) och att konflikter inte utesluts. Till exempel kan till och med ett team som uppnått sina mål knappast anses vara effektivt om medlemmarna har motstridiga åsikter och är så frustrerade över sin organisation att de tänker söka ett annat jobb.

Som ytterligare indikatorer på teamets effektivitet kan man därför överväga graden av beredskap för sina medlemmar att utföra nya uppgifter och deras önskan att fortsätta arbeta tillsammans.

Teamwork -utvärderingssystemet omfattar 25 bedömningskategorier. Metoden för att bedöma lagarbete är lånad från D. Maslovs verk, som föreslog att använda en funktionell modell för självbedömning i en organisation.

Tabell 3.2.1. Sammanfattning och kriteriestruktur

Kriterium	Maximal
1. Organisationsmiljö
1.1. Ledningens vilja att delegera ansvar och auktoritet till teamnivå och teammedlemmars vilja att ta ansvar och auktoritet
1.2. Bygga upp ett budgeteringssystem nedifrån och upp
1.3. Tillämpning av metoder psykologisk analys vid val av kandidater till lediga platser
1.4. Graden av anpassning av organisationens utvecklingsstrategi till stadierna i teamutvecklingen
1.5. Fokus för ersättningssystemet på användning av lagarbete

De sex viktigaste hindren för effektivitet är:

oklara mål för projektet och riktlinjer för genomförandet;

Så för att göra ändringar i organisationen kan du skapa ett team. För att bygga ett team måste du veta hur det skapas och formas. Du måste välja Den rätta vägen teambuilding. Teambuilding i sig är inte en tillräcklig förutsättning för att göra ändringar. Teamet måste agera effektivt - detta är nyckeln till förändringens framgång, och det är ansvaret för chefer och chefer att övervaka och förbättra effektiviteten.

Kommandona är mest effektiva när:

Utveckla strategier i en mycket osäker miljö;

Vagheten och mångfalden av kriterier för val av strategiska alternativ;

Samtidigt genomförande av flera strategier;

Behovet av att samordna komplext arbete;

Ett brett spektrum av expertutlåtanden om bedömningen av strategiska alternativ;

Intressekonflikter för intresserade parter;

En hög grad av motstånd mot strategiska förändringar.

Det framgår av allmänna antaganden att ju mer osäker uppgiften är, desto effektivare är teamets tillvägagångssätt, särskilt i de fall det är nödvändigt att tillgodose intressenternas olika krav. Detta är uppenbart, till exempel i utvecklingen av den tekniska innovationspolitiken, när valet mellan alternativa utvecklingsalternativ baseras på en detaljerad studie av olika data. I det här fallet finns det inte alltid tillräckligt med fakta för att bestämma den slutliga versionen av policyn eller strategin för innovation, stöd och utveckling. Därför beaktas de inblandade parternas åsikter och personliga vision. Om expertisen inte tillåter den nödvändiga lösningen av problem, kan kompromisser mellan alternativa perspektiv och parternas legitima intressen hittas som ett resultat av lagarbete.

Följande villkor för lagarbete kan vara ineffektiva:

Lag kan göra alla glada, inte optimala alternativ problemlösning;

Beslut kan bero på graden av innovativt tänkande hos teammedlemmarna;

Lagarbete kan vara opraktiskt när det finns begränsad tid att välja lösningar.

Teamseffektivitet är i vilken utsträckning teamet uppnår sina mål, hur nära teamet är för att uppnå dem.

Övergripande prestanda i organisationer är svår att mäta, och många chefer har svårt att mäta prestanda eftersom dessa metoder är baserade på mätegenskaper som inte kan kvantifieras.

De främsta orsakerna till minskningen av teamets effektivitet kan bestämmas av det faktum att när lösningen på problem bestäms i en gemensam diskussion, är det troligt att extrema lösningar, inklusive möjligen optimala lösningar, kommer att uteslutas.

Resultatet av lagarbete bestäms av graden av progressivitet för teamet när det gäller dess sammansättning, normer och värdeorienteringar. Ett team som prioriterar uppfinningsrikedom och originalitet strävar efter innovativt beteende. En organisations innovativa typ av beteende är dess viktiga konkurrensfördel; dess resurs är praktiskt taget outtömlig. Om priskonkurrens står inför många restriktioner, både från staten och näringslivsföreningar, stöds möjligheterna att erbjuda nya produkter och tjänster, förändringar i deras kvalitet ständigt av prestationer från forskare, ingenjörer, chefer, icke-standardiserade tänkande aktiviteter av begåvade proffs olika områden kunskap.

Det tar mer tid att utveckla ett lagbeslut än att fatta ett individuellt, eftersom ömsesidiga kontakter och att hitta enighet om det beslut som ska fattas förutsätts.

Det finns tre huvudfaktorer för ett effektivt lagarbete. Dessa inkluderar:

Tillgodose gruppmedlemmarnas individuella behov;

Framgångsrikt lagarbete;

Lösa de uppgifter som tilldelats laget.

Dessa element är beroende av varandra. Personlig tillfredsställelse beror till exempel inte bara på en framgångsrik lösning av problem, utan också på kvaliteten på relationerna i teamet, liksom på sociala aspekter lagarbete. Hög nivå sammanhållning kan förbättra hela organisationens effektivitet. Mycket sammanhållna team har färre kommunikationsproblem, färre missförstånd, spänningar, fientlighet och misstro, och är mer produktiva än icke-sammanhängande team. Den negativa konsekvensen av hög sammanhållning är dock teamets likasinnade.

Effektiviteten hos det strategiska förändringsteamet beror på följande typer av arbete:

Hantering av teamets kvantitativa sammansättning;

Förvaltning funktionella ansvar gruppmedlemmar;

Fördelning av funktionella och teamroller.

Genom att hantera dessa typer av lagarbete kan du kontrollera effektiviteten i lagarbete, öka effektiviteten och uppnå framgång i genomförandet av förändringsprojekt.

Det framgår av allmänna koncept att effektiviteten för mycket små och mycket stora lag kommer att vara mindre än när ett visst optimalt antal uppnås, även om önskan att både minska antalet teammedlemmar och öka det är motiverad. I det första fallet ökar hastigheten på kommunikation inom teamet och följaktligen hastigheten på uppgiftsutförande. I det andra fallet kommer införandet av fler specialister i teamet att säkerställa en högre kvalitet på uppgiften. Det vore lämpligt att ha ett så litet team som möjligt, men tillräckligt stort så att medlemmarnas kompetens uppfyller kraven för uppgiften.

Effektiviteten av ett teams arbete bestäms till stor del av medlemmarnas personliga egenskaper och förhållandet mellan dem. Alla ska vara redo att använda alla sina förmågor, erfarenheter och kunskaper för att lösa ett teamproblem.

Kompetensnivån, som inkluderar den kunskap, förståelse, färdigheter och personliga egenskaper som gruppmedlemmar måste besitta, bestäms av målen och metoderna för att uppnå målet.

En bedömning av sambandet mellan lagprestanda och kompetenskrav bör göras så ofta som möjligt för att upptäcka möjliga problem och genomföra nödvändiga omorganisationer, organisera utbildning etc.

Ett effektivt team kan också kännetecknas av allmänt accepterade kriterier för effektiviteten i alla organisationsstrukturer, men det finns specifika funktioner som är unika för teamet. Skilj mellan effektivitet när det gäller yrkesverksamhet enligt projektet och det organisatoriska och psykologiska klimatet för verksamheten.

Professionellt sett är effektiviteten först och främst fokus för hela teamet på slutresultatet, initiativ och ett kreativt tillvägagångssätt för att lösa problem. Hög prestanda och fokus på det bästa alternativet lösningar, en aktiv och intresserad diskussion om nya problem kompletterar dess egenskaper.

Ur det organisatoriska och psykologiska klimatet kan ett effektivt team kallas sådant där:

Informell atmosfär;

Uppgiften är väl förstådd och accepterad;

Dess medlemmar lyssnar på varandra;

Diskutera uppgifter där alla medlemmar är inblandade;

Det uttrycks av både deras idéer och känslor;

Konflikter och meningsskiljaktigheter är närvarande, men uttryckta och centrerade kring idéer och metoder, inte individer;

Gruppen är medveten om vad den gör, beslutet bygger på samtycke, inte på majoritet.

Med förbehåll för dessa villkor uppfyller teamet inte bara framgångsrikt sitt uppdrag utan uppfyller också medlemmarnas personliga och mellanmänskliga behov.

Modellen för teambildningsprocessen (Fig. 39) innehåller en beskrivning av uppgiftens egenskaper, arbetsstruktur, individuella egenskaper, teamegenskaper, lagprocesser, lagbildningsprocesser, förändringar i teamet, lagaktiviteter, individuella förändringar.

Ris. 39- Bildande av ett effektivt projektteam

Den omedelbara produktionen är slutfört projekt med planerade egenskaper som en indikator på lagprestationer. Det finns också andra resultat inom teamet, som kan innefatta lagändringar (till exempel uppkomsten av nya normer) och individuella förändringar (till exempel förvärv av ny kunskap, förmågor, färdigheter), vilket i sin tur kan påverka förbättringen av lagprestanda.

Nyckeln till framgång för alla företag är teamengagemang. Chefer drömmer om anställda som tar initiativ, hjälper varandra, utvecklas varje dag och är så lojala mot företaget som möjligt. Alla drömmer, men inte alla får det. Vad behöver göras för detta, vilka nyanser att observera, hur man ska agera korrekt?

Förändring sker när du börjar med dig själv

För att ta avdelningen till en ny nivå är det viktigt att avgöra om chefen själv brister i kompetens. Hur ofta stannar cheferna för att analysera sina tillväxtzoner?

Det finns helt enkelt ingen tid för detta, och om "fisken ruttnar från huvudet" ska det lilla huvudet vara klart och lätt.

I kärnkompetenser när du skickar ett kommando finns det två riktningar.

1. Strategiskt.

Behålla och genomföra företagsvärden, långsiktig planering(årlig, halvårlig), analytisk verksamhet.

2. Praktiskt.

De inkluderar förmågan att genomföra det planerade: motivation, samordning, kontroll, korrigering, kortsiktig planering (dagligen, veckovis), utveckling.

Formellt genomförande av förfaranden, särskilt den praktiska delen, är ett stort misstag; Du kan sätta upp stora mål, men implementeringsprocessen väcker ett antal svårigheter: tror människor på uppnåbarhet, kan de genomföra det och hur hanterar chefen det?

Framgångsrikt team

De som brinner med det och älskar det når lätt höjderna i affärer. Man behöver bara tänka på hur människor strävar efter att förbättra sin hobby och är redo att spendera varje ledig minut på det, och du får mästerverk! Därför är det viktigt att bedöma hur väl anställda lämpar sig för de uppgifter som genomförs, med vilket intresse de utför dem, hur de strävar efter att arbeta.

Det finns kriterier för engagemang i arbetet, genom vilka det är möjligt att förstå om en person arbetar i hans ställe:

1. Öppenhet för nya projekt, idéer och beredskap att förbättra arbetet;

2. Manifestation av initiativ inom ramen som inte är relaterad till den direkta funktionen;

3. Villighet att hjälpa kollegor, även om arbetsbeskrivningen inte tvingar;

4. Lusten att dela erfarenhet och kunskap, med deras framgångsrika tillämpning, är uppriktigt glad;

5. Vilja att spendera ytterligare tid, utföra arbetsuppgifter: att komma till jobbet tidigare och lämna det senare, när situationen kräver det, men ledningen ställde inte in en sådan uppgift.

När människor arbetar enligt sina styrkor får arbetsgivare de perfekta anställda, som beskrivits ovan. Ibland måste du ta bort en person från kontoret, när du förstår, oavsett hur hårt han kämpar, finns det inga förändringar. Ofta är detta beslut svårt, men bara det kan hjälpa till att inse potentialen och blomstra för en kollega på annan funktionalitet, vilket ger mer pengar, vilket ger enorma fördelar för företaget.

Identifiera medarbetarnas styrkor

Det finns många tekniker, men var och en av dem innehåller viktiga framgångsfaktorer som diskuteras nedan.

Steg 1. Fråga om hans intressen genom att ställa frågor:

- Vad tyckte du mest om att göra i barndomen?
- Vad berömmer släkt och vänner ofta för?
- Be om att komma ihåg de mest uppskattade prestationerna och ta reda på vilka egenskaper som hjälpte till att uppnå dem?
- Vilka förmågor anser han vara enastående?

Steg 2. Bestäm vilken funktionalitet de identifierade egenskaperna kan användas på bästa sätt.

Nyckeln till framgång kommer att vara förmågan att ändra vägen för en underordnad i tid; på oaktsam funktionalitet kommer han att ge mycket mindre pengar eller någon annan fördel än en mer kapabel person skulle kunna.

Steg 3. Strävar efter kontroll

Kontroll och utveckling är i själva verket chefernas huvudaktiviteter. Att gå för långt med kontroll är som att teckna ett kontrakt för initiativlösa, inerta, vissnande arbetare.

En erfaren ledare hittar en balans mellan de två. ledningsuppgifter... Till exempel genom att använda tekniken för delegering, med hjälp av vilken det inte bara kommer att göra det möjligt för en kollega att resa sig och utvecklas, utan han själv kommer att kunna göra mer. De delegerar olika saker, initiativ, auktoritet, instruktioner, som kan verka rutinmässiga.

Som ett resultat är det för medarbetaren en möjlighet för självförverkligande och en ökad betydelse i chefens ögon. Och när någon hyllas för något vill du upprepa det bättre och bättre.

Små lag har sina fördelar. På vilket sätt mindre människor, ju mer de är involverade i en gemensam sak och desto närmare är deras relation. I ett litet team är det svårare att slippa från jobbet, och det finns helt enkelt ingen byråkratisk byråkrati som många stora företag lider av.

För att skapa det mest produktiva arbetet i ett litet team är det värt att följa några enkla regler.

1. Förklara för alla lagens mål och mål

Prata med varje teammedlem personligen. Förklara för den anställde företagets mål i förhållande till hans specifika egenskaper. När det gäller ett litet lag kan du inte bara sätta upp ett mål för alla på en gång och förvänta dig att alla gissar sin roll.

Ju mindre team, desto viktigare roll spelar alla. Försök att hantera mindre och samarbeta mer.

Detta ger dig möjligheten, som stora team berövas - inte bara för att uttrycka nya uppgifter, utan också för att förklara för alla personligen var och varför dessa uppgifter kom ifrån, varför de måste hanteras. I ett personligt samtal kan du i detalj diskutera alla nyanser och få medarbetaren att fullt ut förstå arbetet framåt.

2. Ge människor handlingsfrihet

Till skillnad från stora företag där den anställdes position återspeglar vad de gör, i små lag, spelar alla flera roller samtidigt. Låt dina medarbetare känna hur coola de är, ibland utföra ensamma rollen som en hel avdelning, eller till och med flera.

För att dina anställda ska kunna uttrycka sig fullt ut i detta arbetsform behöver de en viss handlingsfrihet. Titta på ditt bandfolk, ta reda på vad de gör bättre och vad som är värre. Diskutera vilken riktning de skulle vilja ta och vilka nya, mer utmanande uppgifter de skulle vilja ta.

Möjligheten att fritt utforska nya områden kommer att ge dina anställda incitament att höja sin egen bar.

3. Automatisera rutinen och lägga ut uppgifter

Ett litet företag kan göra livet mycket enklare för sig själv med hjälp av olika automationstjänster. Det finns många onlinesystem för att arbeta med flera sociala media från en adminpanel, många e -posttjänster, analysverktyg. Automatisera allt du kan: detta frigör dina kollegors tid för mer komplexa uppgifter som kräver mänskligt deltagande.

För stora engångsuppgifter där ett professionellt förhållningssätt krävs (till exempel design eller mjukvaruutveckling, om detta inte är ditt verksamhetsområde), är det värt att anställa frilansare och tredjepartsföretag. De har redan erfarenhet av denna typ av arbete, och de kommer i slutändan att spara både tid och pengar.

4. Ansikte mot ansikte bör vara regelbundet och mötena korta.

En av de viktiga fördelarna med ett litet team är en nära bekantskap med alla teammedlemmar. Om det behövs kan du snabbt kontakta alla: personligen eller i budbäraren. Det sparar också tid vid planering av möten och möten, eftersom anställda inte behöver lyssna på en timme om arbetet på en annan avdelning, vilket inte berör dem på något sätt.

Med korta möten kan du snabbt diskutera det viktigaste i en informell miljö och höra allas åsikter och förslag.

5. Bygg upp en företagskultur

När du driver en start för flera personer, har begränsade resurser och inte har många bonusar att erbjuda dina anställda, är det viktigt att behålla lagets drivkraft för att bibehålla den initiala momentum. Här beror mycket på arbetsförhållandena, som kan av sig själva.

Inflytande företagskultur prestanda är ofta underskattat, men sambandet är tydligt.

När det gäller ett litet team kan en sådan kultur enkelt bildas till låg kostnad, oavsett om det är ett belöningssystem, en gemensam semester eller helt enkelt uppmärksamhet på de anställdas behov.

Och det viktigaste är att inte vara nöjd med vad som redan har uppnåtts när du ser de första resultaten. Framgången för ett litet team beror på kontinuerliga framsteg: utvecklas bra övningar, bli av med de dåliga och bygga om det behövs. När du subtilt och intelligent kan implementera dessa hanteringsmetoder hjälper de ditt team att arbeta med stort engagemang även om det inte längre är litet.

UDC 330.332.54

O. V. Gosteva

UTVÄRDERING AV PROJEKTLAGETS EFFEKTIVITET

Behovet av att bedöma projektgruppens effektivitet har underbyggts, en kritisk analys av de klassiska metoderna för personalbedömning och deras tillämpning för att bedöma projektgruppen har genomförts.

Nyckelord: projektteam, personal, metoder för bedömning av personalprestanda, uppgifter för projektgruppsbedömning.

Under den aktuella krisperioden, när ett företags överlevnad beror på effektiviteten i strategiska beslut, effektiviteten i ledningen och de mänskliga resurserna, kan en av lösningarna vara att använda en projektstrategi. Behovet av att förbättra prestanda, fokusera insatser och resurser på processer som skapar värde och behovet av att minska icke-produktiva kostnader tvingar företagsledningen att leta efter mer effektiva metoder för både projektledning och projektteamhantering. Tyvärr ges i litteraturen om projektsättet en mycket blygsam plats åt ledningen av projektteamet; inga särskilda skillnader görs mellan företagets personal och projektteamet. Men precis som det finns en grundläggande skillnad mellan traditionell projektledning och projektledning, finns det också en skillnad mellan projektteamet och personalen. Låt oss överväga detta ögonblick mer detaljerat.

Projektledning är en speciell typ ledningsverksamhet, baserat på den preliminära kollegiala utvecklingen av en komplex-systemisk modell av åtgärder för att uppnå det ursprungliga målet och som syftar till att implementera denna modell.

Vid första anblicken skiljer sig projektledning inte från traditionell ledning. Funktionell ledning fokuserar på att förbättra stabiliteten i enskilda verksamheter. Processorienterad ledning betonar det horisontella förhållandet mellan individuellt arbete och verksamhet, men det fokuserar också på processens stabilitet som helhet, på att minimera avvikelser i processen från tidigare fastställda indikatorer och aktiviteter om initiering och målsättning, planering och utformning av aktiviteter lämnas åt sidan .... Projektledningen flyttar fokus till systemhantering och

strukturer som bestämmer beteendet hos dess beståndsdelar, syftar den till att identifiera befintliga mekanismer för självstyre i systemet och deras fulla användning. Projektet är en holistisk utbildning som innehåller både kontrollspakar och principerna för självutveckling av ett kontrollerat system.

Traditionell ledning är subjektiv, eftersom de personliga egenskaperna hos ledaren och andra aktivt agerande ämnen framträder i den. Den personliga faktorn låter dig verkligen hantera ett svårt problem, men leder mycket oftare till en situation där gruppen enastående människor uppnår mycket mediokra resultat. Samtidigt, genom att rikta ansträngningar inte till individer, utan till de system och strukturer som bestämmer kollektivets beteende som helhet, kan en grupp mediokra artister uppnå mycket betydande framgångar. Detta är typiskt för projektledning, som anser att huvudämnet för ledningen inte är enskilda personer, utan projektgruppen, "som representerar något mer än den enkla summan av dess medlemmar."

Således skiljer sig projektledning, som är förkroppsligandet av ett systematiskt tillvägagångssätt för ledning, väsentligt från traditionell ledning, respektive, och personalledning skiljer sig från projektteamledning.

Vad är ett projektteam? Det finns många definitioner som ges av olika forskare, låt oss betrakta teamets väsen från olika positioner (tabell 1).

Konceptet med ett projektteam ändras beroende på tillvägagångssätt, men det gör det inte mer begripligt för praktisk användning.

Enligt E. Demidov, i moderna organisationer följande frågor blir allt mer angelägna: hur man planerar och tar hänsyn till de resurser som används i projektet, först och främst - personalens arbete; vilken av arbetskamraterna

bord 1

Förstå essensen i projektteamet ur olika perspektiv

Approach Essence of the project team (CP)

System KP är ett ämne för hantering i förhållande till processer och objekt för hantering (ämne-objektrelationer) med alla dess inneboende uppgifter och funktioner

Projekt KP är en end-to-end-utvecklingselement i projektimplementeringstekniken

Psychological KP är ett självstyrande och självutvecklande ämne

Tillvägagångssättet från personalhantering KP är en specifik grupp som kräver specialutbildade medarbetare (unika yrkeskunskaper, lagarbete, färdigheter för att arbeta under stress, etc.)

Hanteringsstrategi arbetskraftsresurser KP är en autonom strukturell enhet med en begränsad arbetscykel

organisationens smeknamn är effektivt och vem är ballast.

Ett separat "lager" av problem är förknippat med detaljerna hos personalen som arbetar i designorganisationer. Det kreativa arbetet hos en forskare, ingenjör, designer, "skapare" trotsar praktiskt taget standardisering; kreativa personligheter passar i allmänhet dåligt in i ramarna för regler och förordningar, allt från "olydnad" till organisationens schema och slutar med presentationsformen av resultaten av deras arbete. Deras inställning till den materiella belöningen för deras arbete är också mycket olika, oavsett dess kvalitet och komplexitet. Påverka, naturligtvis, och åldersegenskaper... Med tanke på bristen på "idégeneratorer", liksom tolkar av dessa idéer, som kan föra dem till en kommersiell produkt, måste ledarna för designorganisationer leta efter specifika tillvägagångssätt för teamhantering professionell personal, former och metoder för att stimulera deras fruktbara och kostnadseffektiva arbete.

Så designorganisationen behöver medel för att hantera kostnaderna för enskilda projekt och organisationen som helhet, liksom effektiva medel för att stimulera professionella anställda i organisationen.

Ovanstående problem gör det nödvändigt att analysera projektgruppens effektivitet. Hur kan detta göras?

Om vi ​​vänder oss till bordet igen. 1 kan man se att konceptet med ett projektteam existerar både inom personalhantering och personalhantering, men det är viktigt att förstå att ur dessa synsätt betraktas teamet utanför ramarna för en specifik projekt, och i färd med att antingen förbereda personal för lagarbete, eller vid beräkning av arbetskostnader (se figur). Således kan vi säga att området projektledning är

Detta är åtskilt från personalhantering och personalhantering.

Personalledning i relation till projektet är en extern process och används för att förbereda potentiella teammedlemmar för att delta i genomförandet av projektet, det vill säga arbeta i ett team (urval, rekrytering, utarbetande av en databas med externa specialister att bjuda in till projektet, anpassning, utbildning, certifiering, marknadsföring om " karriärsstegen", Upprätthålla företagskultur, motivation, personalhantering, uppsägning). Personalhantering inkluderar beräkning av arbetskostnader, olika förhållanden och standarder, som motsvarar detaljerna av detta företag... Som framgår av ovanstående är personal- och arbetskraftshantering utformad för stabila aktiviteter och för individen, och projektteamet har en annan karaktär och kräver olika förhållningssätt till både ledning och bedömning av teamets prestationer.

De uppgifter som löses med hjälp av personalbedömning är viktiga för företaget som helhet, men är inte relevanta för projektteamet, eftersom personalbedömning är en bedömning av en anställd isolerat från gruppen eller en bedömning av hela teamet i företaget som helhet. Det personliga bidraget från varje teammedlem spelar naturligtvis roll, men det är viktigt att bedöma hur detta bidrag påverkade projektgruppens effektivitet som helhet.

Låt oss närmare överväga begreppet personalbedömning och de metoder som används vid arbete med personal (tabell 2).

Av definitionerna ovan kan man se att personalbedömning är en process eller ett förfarande för att jämföra ett riktmärke med verklig aktivitet. Personalbedömning löser följande uppgifter:

Att välja en plats i organisationsstrukturen och fastställa den utvärderade medarbetarens funktionella roll;

Separation av tillämpningsområden för tillvägagångssätt för personalledning och projektteamledning

Utveckling av ett program för dess utveckling;

Bestämning av graden av efterlevnad av de angivna kriterierna för ersättning och fastställande av dess värde;

Identifiera sätt yttre motivation anställd.

Ytterligare uppgifter för personalbedömning är följande:

Upprätta feedback med den anställde om professionella, organisatoriska och andra frågor;

Tillfredsställer medarbetarens behov av att bedöma sin egen arbetskraft och kvalitetsegenskaper.

Det är viktigt för projektteamet att utvärdera det övergripande resultatet och varje gruppmedlems bidrag.

Tänk på de metoder som används för att bedöma personal och möjligheten att använda dem för att bedöma projektgruppens arbete (tabell 3).

Ofta ersätts begreppen "personalbedömning", "bedömning av typer av arbete", "bedömning av IYA-enheten", "bedömning av arbetsresultat" både i termer och i de metoder som föreslagits av olika författare. Ingen av de föreslagna metoderna innehåller en direkt bedömning av effektiviteten i gruppens arbete, och dessutom finns det ingen utvärdering av teamet. Indikatorerna och kriterierna som föreslås i de övervägda metoderna tar inte hänsyn till dynamiken i den miljö där aktiviteten äger rum.

Klassiska metoder för personalbedömning beräknas:

Till ett stall organisationsstruktur, och följaktligen till en stabil typ av verksamhet i företaget, som inte motsvarar den snabbt föränderliga Marknadsvillkor och hårt konkurrenspress för närvarande;

Stabilt arbete som inte kräver ett kreativt förhållningssätt, vilket inte motsvarar projektgruppens arbetsförhållanden;

Utvärdering av arbetet för en anställd, exklusive gruppeffekten.

Definition förstått

De klassiska metoderna för personalbedömning är tillämpliga vid urval eller anställning av personal både för företaget och för projektteamet, i analysen av den personliga individuella prestationen för den anställde, för att fatta beslut om den anställdes karriär. För att bedöma projektgruppens effektivitet behövs andra tillvägagångssätt och metoder som möjliggör följande:

Identifiera svagheter i projektgruppens arbete för att stärka dem i andra projekt;

Jämför teamens prestanda med varandra, vilket är särskilt viktigt för företag som utför standardprojekt;

Fördela den motiverande (bonus) fonden i enlighet med arbetets effektivitet och ta itu med den, gör bonussystemet öppet;

Ta hänsyn till projektets kontextuella begränsningar (miljömotstånd, resultatets värde, uppgiftens komplexitet) och projektets komplexitet;

Skapa ett system för att höja kompetensnivån potentiella deltagare projektgrupper, med beaktande av företagets särdrag;

Skapa ett system för att öka mognadsgraden för projektledning i företaget;

Öka antalet framgångsrika projekt, reducera kostnader.

Tyvärr i moderna förhållanden det finns ingen metod för att lösa problemen ovan. Tidig utveckling av en sådan teknik kommer att förenkla och göra mer effektivt arbete inte bara projektteamet utan hela företaget som helhet.

Förhoppningsvis kommer förtydligande av frågor relaterade till projektteamets effektivitet, en kritisk analys av begreppen och metoderna för klassisk personalhantering och möjligheten för deras tillämpning att bedöma projektgruppens effektivitet att göra det möjligt för utövare att mer exakt bestämma

Tabell 2

Jag bedömer personalen

Personalbedömning är aktiviteten hos personer som är behöriga att utföra den för att fastställa graden av lämplighet för en person att utföra de uppgifter som tilldelats honom, uppnådda framgångar, graden av manifestation av de egenskaper som är nödvändiga för arbete V.R. Vesnin

Affärsbedömning av personal är en målmedveten process för att fastställa överensstämmelse mellan personalens kvalitativa egenskaper (förmågor, motivationer och egenskaper) med kraven för positionen och arbetsplatsen för att bestämma dess viktigaste egenskaper, liksom kraven för utförarna av detta arbete A. Ya. Kibanov

Personalbedömning är processen för att bestämma effektiviteten hos anställda i deras organisation jobbansvar och genomförande av de organisatoriska målen för S.V. Shekshnya

Arbetsutvärdering är en systematisk process som fastställer relativt värde olika typer arbete inom organisationen (avsiktligt undviker att ta hänsyn till anställdas värde, är grunden för lönens struktur) Personalbedömningen reduceras till: a) bedömningen av organisationen; b) bedömning av organisationskulturen; c) utvärdering av IL-enheten; d) bedömning av kompetens; e) feedback M. Armstrong

Utvärdering av chefer - skiljer sig från en enkel utvärdering av personal och inkluderar: a) genomförande av planen (uppgift); b) utförande arbetsbeskrivning; i) professionellt beteende(samarbete, förmåga att fatta beslut, ta ansvar); d) personliga egenskaper T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin

häll mognadsnivån för projektledning i ditt företag och undvik många missuppfattningar och besvikelser när det gäller att tillämpa projektmetoden.

Bibliografisk lista

1. Razu, ML Projektledning. Det grundläggande projektledning/ M. L. Razu. M .: Knorus, 2007.

2. Demidov E. Ekonomi i designorganisationen / E. Demidov [ Elektronisk resurs]. Åtkomstläge: http: //www.iteam.ru/articles.php. Titel från skärmen.

3. Armstrong, M. Practice Management av mänskliga resurser/ M. Armstrong. SPb. : Peter, 2005.

Beskrivning av personalbedömningsmetoder

360-gradersmetoden är systematisk insamling av data om prestanda för en enskild arbetare eller grupp från en serie intressenter V.R. Vesnin

Personalcertifieringsmetod - ett förfarande för att bestämma kvalifikationer, kunskapsnivå, praktiska färdigheter, affärer och personliga kvaliteter anställda, arbetets kvalitet och dess resultat och fastställandet av deras efterlevnad (inkonsekvens) med tjänsten. Intyget fungerar som en rättslig grund för att ändra en anställds ställning i en organisation (andra metoder har ingen rättslig kraft) A. Ya. Kibanov,

Metoder för att analysera arbete: Observation - få en ögonblicksbild av vad medarbetaren gör i det studerade intervallet och fastställa frekvensen för att utföra de undersökta operationerna Intervju - direkt dialog mellan analytiker, medarbetare och chef Frågeformulär - strukturerad insamling av information från en stor antal personer som arbetar på olika platser A. Y. Kibanov

Benchmarking method (HR -prestandaindikatorer jämförs med liknande data från andra företag) S. Tenendum R. Biard, E. Salas

J. Phillips metod (5 formler): 1) uppskattning av investeringar i HR-avdelning = kostnader för personalservice / driftskostnader; 2) bedömning av investeringar i HR -avdelningen = personalservicekostnader / antal anställda; 3) frånvaro från arbetsplatsen = frånvaro + antalet anställda som slutar oväntat; 4) tillfredsställelse = antal anställda som är nöjda med sitt arbete,%; 5) kriteriet som bestämmer avtalet i organisationen M. Armstrong

D. Ulrichs metod (5 metoder): 1) en indikator på effektivitet per enhet råvara, en anställd eller löneenhet; 2) en indikator på snabbheten i affärsprocesser; 3) kostnader och andra resultat vid genomförande av särskilda program och initiativ, analogt med ROI (avkastning på investeringen); 4) anställdas kompetens, lojalitet, moraliska klimat i teamet; 5) snabbheten i affärsprocesser före och efter innovationer T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin

Metoder för att utföra bedömningsförfaranden: - beskrivande metod; - metod för fritt poängbedömning. - klassificeringsmetod; - metod för frågeformulär och jämförande frågeformulär; - Metoden för bedömning av prestationsfaktorer. - metoden för observationsskalan för V.R. Vesnins beteende

EFFEKTIVITETSBEDÖMNING AV PROJEKTLAGARBETE

Nödvändigheten av effektivitetsbedömning av projektteamarbete ges; kritiska analyser av klassiska metoder personalbedömning och dess applikationsprojektgruppsbedömning i artikeln visas.

Nyckelord: projektteam, personal, metoder för personalarbetsbedömning, mål för projektgruppsbedömning.