Planering och utveckling av en yrkeskarriär. Moderna problem inom vetenskap och utbildning av vilka genomförandet av karriärutvecklingsplanen beror

Karriärplanering består i att definiera målen för den anställdes professionella utveckling och de vägar som leder till deras prestation. Genomförandet av en karriärutvecklingsplan förutsätter å ena sidan Professionell utveckling anställd, d.v.s. förvärv av de kvalifikationer som krävs för den önskade tjänsten, och å andra sidan, konsekvent ockupation av positioner, arbetslivserfarenhet som är nödvändig för framgång i målpositionen.

Karriärutveckling hänvisar till de åtgärder som en anställd vidtar för att genomföra sin plan och sina professionella framsteg. Att planera och hantera karriärutveckling kräver från den anställde och från organisationen (om den stöder denna process) vissa ytterligare (i jämförelse med rutinmässig yrkesverksamhet) insatser, men ger samtidigt ett antal fördelar, både för medarbetaren själv och för organisationen där den arbetar. För en anställd betyder detta:

- en potentiellt högre grad av tillfredsställelse från arbetet i en organisation som ger honom möjligheter till professionell tillväxt och en höjning av hans levnadsstandard;
- en tydligare vision av professionella personliga framtidsutsikter och förmågan att planera andra aspekter av sitt eget liv;
- möjligheten till målmedveten förberedelse för framtida yrkesverksamhet;
- öka konkurrenskraften på arbetsmarknaden.

Organisationen får följande fördelar:

- motiverade och lojala medarbetare som förknippar sin yrkesverksamhet med denna organisation, vilket ökar arbetets produktivitet och minskar arbetskraftens omsättning;
- förmågan att planera den professionella utvecklingen av anställda och hela organisationen, med hänsyn till deras personliga intressen;
- Karriärplaner för enskilda anställda som en viktig källa för att identifiera utbildningsbehov.
- en grupp människor som är intresserade av professionell tillväxt, utbildade, motiverade medarbetare för befordran till nyckelpositioner.

Erkännandet av dessa och andra fördelar har fått ledningen i många organisationer att skapa formella system för att hantera sina anställdas karriärutveckling. En av de vanligaste modellerna för att hantera denna process har blivit modellen för karriärplanering och utveckling.

Ett partnerskap innebär samarbete mellan tre parter - den anställde, hans chef och avdelningen för professionell utveckling (HR -avdelning). Den anställde ansvarar för att planera och utveckla sin egen karriär, eller, på språk modern styrning, är ägare till denna process. Chefen fungerar som mentor eller sponsor för den anställde. Hans stöd är nödvändigt för framgångsrik karriärutveckling, eftersom han hanterar resurser, hanterar fördelningen av arbetstid och certifierar en anställd.

Huvuduppgiften för planering och genomförande är att säkerställa samspelet mellan professionella och intraorganisatoriska karriärer. Denna interaktion innefattar utförandet av ett antal uppgifter, nämligen:

- uppnå relationen mellan organisationens målsättning och den enskilda medarbetaren;
- se till att karriärplaneringen är inriktad på en specifik anställd för att ta hänsyn till hans specifika behov och situationer;
- se till att karriärhanteringsprocessen är öppen.
- eliminering av ”karriärens återvändsgrändar” där praktiskt taget inga möjligheter finns för medarbetares utveckling.
- förbättra kvaliteten på karriärplaneringsprocessen.
- bildandet av visuella och upplevda kriterier för karriärtillväxt som används i specifika karriärbeslut.
- studera de anställdas karriärpotential;
- tillhandahålla en rimlig bedömning av de anställdas karriärpotential för att minska orealistiska förväntningar.
- fastställande av karriärvägar, vars användning kan tillgodose det kvantitativa och kvalitativa behovet av personal vid rätt tidpunkt och på rätt plats.

HR -avdelningen spelar rollen som en professionell konsult och ger samtidigt en övergripande hantering av karriärutvecklingsprocessen i organisationen.

Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror främst på den anställde själv. Samtidigt är det nödvändigt att komma ihåg hela uppsättningen villkor som gör detta möjligt:

- resultatet av arbetet i tjänsten. Framgångsrika utföranden av arbetsuppgifter är en väsentlig förutsättning för marknadsföring. Fall av marknadsföring av anställda som inte klarar sina arbetsuppgifter (även de med stor potential) är extremt sällsynta.
- professionell och individuell utveckling. Medarbetaren måste inte bara använda alla tillgängliga professionella utvecklingsverktyg, utan också visa nyförvärvade färdigheter, kunskaper och erfarenheter;
- effektivt samarbete med chefen. Genomförandet av karriärutvecklingsplanen beror i stor utsträckning på chefen, som formellt och informellt bedömer medarbetarens arbete i tjänsten och hans potential, är den viktigaste kommunikationskanalen mellan medarbetaren och organisationens högsta ledning, som fattar beslut om befordran, har de resurser som är nödvändiga för arbetstagarens utveckling;
- en framträdande position i organisationen. För att gå vidare i organisationshierarkin är det nödvändigt att ledningen är medveten om medarbetarens existens, hans prestationer och möjligheter. Du kan förklara dig själv med hjälp av professionella prestationer, framgångsrika prestationer, rapporter, rapporter, deltagande i arbetet med kreativa team och offentliga evenemang. I det här fallet är det oerhört viktigt att ha ett framgångsrikt partnerskap med avdelningen för professionell utveckling, vars anställdas positiva åsikt om medarbetarens potential är en nödvändig förutsättning för en progressiv utveckling av hans karriär.

En kritisk del av karriärhanteringsprocessen är framstegsbedömning, som involverar alla tre parter: anställd, chef och utbildning. Utvärderingar görs regelbundet, vanligtvis en gång om året (ofta i samband med medarbetarnas bedömningar, även om många organisationer nyligen tenderar att skilja dessa händelser), under ett möte mellan medarbetaren och chefen och sedan bekräftas av avdelningen för professionell utveckling. Inte bara framstegen i genomförandet av planen bedöms, utan också planens genomförbarhet mot bakgrund av de händelser som har ägt rum under det senaste året, effektiviteten av dess stöd från chefen och organisationen som helhet. Resultatet av diskussionen är en anpassad karriärutvecklingsplan.

En karriär inom organisationen bildas inom ramen för ett ledningssystem (ministerier, avdelningar, organisationer). I systemet för Rysslands inrikesministerium (som i alla andra social system) en karriär inom organisationen kan utvecklas på tre sätt i full överensstämmelse med den anställdes sociala förväntningar. Dessa metoder är:

"Vertikal" marknadsföring motsvarar en konsekvent ökning till en högre position inom gränserna för en struktur. Till exempel: utredare - seniorutredare - biträdande chef för utredningsavdelningen etc.

"Horisontell" marknadsföring motsvarar att flytta till en lika position inom ett relaterat verksamhetsområde. Till exempel: kommissionsledamot med högre instans - höginspektör för enheten för ungdomsfrågor - utredningsinspektör etc.

3. "Centripetal" -kampanj motsvarar den sekventiella tjänstepassagen från periferienheten till centralregeringen. Denna riktning är i regel förknippad med en gradvis ökning av organisatoriska färdigheter, till exempel från en tjänst på en polisavdelning till en tjänst i Huvuddirektoratet för inrikes frågor och inrikesministeriet.

Ett eller annat sätt för bildandet av en affärskarriär för en anställd i ett organ för inre angelägenheter innebär att det upprättas en viss överensstämmelse mellan de anställdas individuella mål (riktmärken) och målen för personalpolitiken i systemet för inrikes frågor .

Karriärutveckling är en komplex och resurskrävande process. Tyvärr garanterar förekomsten av denna process i sig inte förverkligandet av professionella ambitioner för alla anställda i organisationen. Dess frånvaro orsakar emellertid medarbetarnas missnöje, ökad personalomsättning och begränsar organisationens förmåga att effektivt fylla lediga tjänster.

Praktisk uppgift:

1. Skriva generella egenskaper personalhanteringssystem för en viss organisation.
2. Bedöma effektiviteten hos personalen i en viss organisation.

Svar nr 1:

1 Personalhanteringssystemet för CJSC "Murom" inkluderar ett brett spektrum av ledningsfunktioner från rekrytering till avskedande av personal: rekrytering, urval och rekrytering av personal; företagsbedömning av personal; yrkesvägledning och arbetsanpassning; motivering arbetskraftsverksamhet personal och deras användning; organisation av arbete; konflikthantering och personalsäkerhet; utbildning, professionell utveckling och omskolning av personal; hantering av social utveckling av personal; frigivning av personal.

CJSC "Murom" har en organisations- och produktionsstruktur av en linjär-funktionell typ (bilaga 1), som motsvarar behoven i den tekniska produktionscykeln. Alla avdelningar (divisioner) i företaget är funktionellt sammankopplade.

Den högsta nivån i organisationsstrukturen för ledningen för CJSC "Murom" upptar chefer (generaldirektör, biträdande generaldirektör för kvalitet och produktionsförberedelser, biträdande generaldirektör för försäljning, biträdande generaldirektör för mode och ekonomisk säkerhet, biträdande generaldirektör för personal, ekonomidirektör, kvalitetsdirektör, produktion av plywood, chef för spånskivsproduktion, chefsingenjör), utför funktionerna strategisk analys och planera företagets verksamhet. De är utrustade med maximal auktoritet och största ansvar. Innehållet i deras arbete inkluderar: revision, diagnostik och optimering av finansiella processer; operativ förberedelse av lösningar för hantering av produktion och företagets skulder, kostnader och vinster, produktivitet och effektivitet; identifiera trender i utvecklingen av finansiella processer och säkerställa säkerhet.

Mittnivån är upptagen av specialister på mellannivå (chefsingenjör, Kamrer, Kvalitetskontrollavdelning, kvalitetsservice, personalavdelning, juridisk avdelning, chef för civilförsvar och nödsituationer). Deras huvudroll begränsas till samordning och efterlevnad av de fastställda förfarandena för att säkerställa uppnåendet av produktionsindikatorer och ekonomisk aktivitet för CJSC "Murom". De kräver yrkeskunskap inom sitt verksamhetsområde, kunskaper i datateknik, teoretisk utbildning i grunderna i företagsekonomi, ledning och juridik. Samtidigt innebär många produktionssituationer grundläggande nya uppgifter, vars lösning kräver färdigheterna hos ett kreativt förhållningssätt till situationen och entreprenörsintuition.

Den lägsta nivån upptar personal, vars arbetsfunktioner är strikt reglerade, valfriheten begränsas så mycket som möjligt av regleringsdokument. Det här är den tekniska personalen och arbetarna vid plywoodproduktionen. De är skyldiga att strikt följa regler och förordningar, följa kraven i arbetsbeskrivningar. Deras arbete kräver i grunden inte manifestation av individualitet, begränsar kreativiteten och uppmuntrar artisten att vara samvetsgrann, organiserad, samlad och metodisk, redo för reglerade aktiviteter. Men även under förutsättningarna för ett tydligt organiserat hierarkiskt strukturerat system med rigida organisationsteknologier finns det alltid en plats för artisters initiativ. karriärtjänsttjänsteman

Det finns praktiskt taget ingen personalplanering i organisationen. Bemanningstabellen och arbetskraftsmedel godkänns årligen baserat på produktionsprogrammet för CJSC "Murom", som bildas enligt uppgifterna i orderportföljen.

Urvalet av personal sker från både externa och interna källor. Externa källor är rekryteringsbyråer, arbetsförmedlingar, meddelanden i media om deras behov av specialister. Dessutom uppmanar ledningen personer som redan arbetar i företaget att rekommendera sina släktingar och vänner. Denna metod är inte bara billig, utan gör det också möjligt för anställda att delta i att lösa företagets problem. Vid val av personal ägnas stor uppmärksamhet åt tillgängligheten av specialutbildning och arbetslivserfarenhet inom träbearbetningsproduktion. Urvalet baseras på data arbetsbok kandidat. Kravet på rekommendationer, egenskaper från den tidigare arbetsplatsen, insamling av information om kandidater praktiseras inte. Varje position (yrke) bemanningsbord har en lämplig arbetsbeskrivning motsvarande ETKS.

Anpassning av personal på arbetsplatsen är en nödvändig länk i ledningssystemet för CJSC "Murom". Efter att ha bekantat sig med företaget genomgår arbetare som går in i plywoodproduktionsarbetare en förproduktionsutbildning, varefter arbetare som inte har sådan arbetslivserfarenhet tar plats som lärlingar, medan mer erfarna medarbetare direkt börjar sina arbetsuppgifter. Denna etapp varar hela prövotid när den anställde är utbildad till ytterligare arbete färdigheter, som utförs under ledning av en mentor som tilldelats honom.

När den är klar, i "Checklista över provtiden", noteras uppgifterna, uppgifterna som utförs av den anställde under provtiden, liksom den anställdes prestationer, som han utförde utöver de tidigare planerade uppgifterna. Baserat på bedömningen av dessa dokument fattas beslut om att fortsätta samarbetet med den anställde. Som regel genomgår alla sökande till tjänsten en provanställningstid, varefter de tecknar ett permanent anställningsavtal med CJSC "Murom" och börjar direkt fullgöra sina officiella uppgifter.

Ledningen för CJSC "Murom" genomför målmedvetet åtgärder för att öka personalens tillfredsställelse med arbetet på företaget, med hjälp av olika metoder för att motivera anställdas arbete - materiella incitament, tillhandahållande av sociala förmåner, belöningar för framgångar och prestationer. Enligt dynamiken i genomsnittet lönökningen av genomsnittslönerna 2006 till 2005 uppgick till 8,4%, 2007 till 2006 - 31%, 2008 till 2007 - 16,5%, 2009 till 2008 år - 7,4%. I oktober 2010 var medellönen för företaget 13 751 rubel. Nivån på genomsnittslöner för industri- och produktionspersonal 2009 jämfört med 2008 ökade med 7,2%. Planerade och faktiska indikatorer för 2009

Antalet kränkningar av arbetsdisciplinen 2008-2009

Genom att analysera arbetsdisciplinens tillstånd hos företaget kan vi dra slutsatsen att antalet överträdelser 2009 uppgick till 548 fall eller 44,0%, vilket är 115 fall färre än 2008. De viktigaste kränkningarna 2008 var följande:

fylleri - 243 fall eller 36,7%;

sen eller tidig avresa - 57 fall eller 8,6%;

frånvaro - 270 fall eller 40,7%.

Dynamiken i kränkningar av arbetsdisciplinen inom ramen för strukturella uppdelningar av CJSC "Murom" 2008-2009 visas i figur 4.

Figur 4. Dynamik för kränkningar av arbetsdisciplin i företagets strukturella avdelningar 2008-2009 (i%)

År 2009 fick 19 personer sparken för frånvaro, 1 person för att vara berusad. Avsked av 100% bonusbetalning för fylleri stod för 153 fall. Förseningar uppgick till 100 fall, 6 kränkningar var - rökning på arbetsplatsen.

Förvaltningen av företaget CJSC "Murom" säkerställer skapandet och effektiv funktion av personalutvecklingssystemet genom kontinuerlig utbildning av alla kategorier av anställda i företaget. Biträdande direktören för personalledning utvecklar en strategi för utveckling av företagets personal, professionella utvecklingsprogram.

Andelen anställda med högre utbildning är 11,1%, med gymnasieutbildning - 14%. Från och med 01.01.2010 var antalet anställda som studerade vid högre och sekundära specialiserade institutioner 63 personer, inklusive:

Moskovsky statsinstitut skogar - 1 person;

Murom Institute GOU VPO - 24 personer;

Murom Psychological and Social Institute - 14 personer;

Murom skogstekniska skola - 24 personer.

Under 2009 togs unga arbetare in på företaget för praktisk utbildning - studenter i Lyceum nr 37 - 11 personer:

turner -lärling - 3 personer;

fräslärling - 2 personer;

elektrisk svetslärling - 1 person;

bilreparatör mekaniker lärling - 5 personer.

Inom yrkesutbildning av personal säkerställer ledningen för CJSC "Murom" en konstant ökning av yrkeskunskapen, färdigheterna och förmågorna hos specialister och anställda i företaget i enlighet med dess mål och strategi, riktningar och utvecklingsnivå teknik, modern teknik, utveckling av nya typer av produkter i enlighet med tillgängliga resurser och personalens intressen för att uppnå och upprätthålla hög arbetseffektivitet vid produktion av konkurrenskraftiga produkter. Under 2009 utbildades 409 personer på företaget, inklusive:

nyanställda anställda - 122 personer;

avancerad utbildning - 276 personer;

det andra (närstående) yrket - 11 personer.

Biträdande direktör för personalhantering och huvudrevisor för CJSC "Murom" är ansvarig för att säkerställa korrekt utgifter för personalutbildning i enlighet med företagets godkända uppskattningar och ekonomiska planer, samt att upprätta den fastställda rapporteringen om utbildning och avancerad utbildning av personal.

Således visade analysen av personalhanteringssystemet för CJSC "Murom" att den viktigaste förutsättningen för att säkerställa företagets progressiva utveckling är effektiv användning av mänskliga resurser, frigörande av den kreativa energin hos företagets anställda. Vid val av personal ägnas största uppmärksamhet åt kvalifikationer, funktionsansvar, arbetsdisciplin, d.v.s. som gör att du effektivt kan inkludera medarbetaren i företagets verksamhet. När du söker jobb ges företräde till specialister under 35 år med högre eller sekundär specialutbildning. Under prövotiden genomgår medarbetaren förproduktionsträning, som genomförs under ledning av en mentor som tilldelats honom.

Det största problemet med att rekrytera kandidater till ZAO "Murom" är skillnaden mellan det framtida arbetet och kandidatens förväntningar. Ledningen bör göra allt för att bekanta den nya medarbetaren så nära som möjligt med sin framtida arbete, både med sina positiva och negativa aspekter. Tack vare aktiviteter som syftar till att lösa detta problem, minskas personalomsättningen och ökar trivseln bland anställda. Anvisningarna för att förbättra urvalet och anställningen av arbetare kan vara utvecklingen av ett individuellt förhållningssätt till kandidaten, testning vid anställning, individualisering av arbetskontraktet när det gäller att tillhandahålla garantier och ersättningar, ersättning till de mest värdefulla medarbetarna.

Företaget vidtar åtgärder för att öka personalens tillfredsställelse med arbetet, använder metoder för arbetsmotivation av anställda - materiella incitament, tillhandahållande av sociala förmåner, belöningar för framgång och prestationer. Företagets ledning kontrollerar att sociala garantier följs för personalen i CJSC "Murom" (behållning av anställning, tillhandahållande av förkortad arbetstid, betald semester, etc.), och skapar också nödvändiga förutsättningar för utveckling av personal på jobb.

Nackdelarna inkluderar arbetsdisciplinens tillstånd på företaget. Under förhållanden marknadsekonomi Företaget kan inte lyckas i konkurrens med andra tillverkare om arbetarkollektiv det finns ingen hög arbetsdisciplin baserad på det allmänna och personliga materiella intresset för dess anställda i höga slutresultat av produktionen. Detta innebär att arbetet med att stärka arbetsdisciplinen för närvarande kräver en djup omstrukturering av systemet för arbetsmotivation.

Svar nr 2:

Analys av ledningspraxis visar att organisationer i de flesta fall samtidigt använder båda typerna av bedömningar: prestationsbedömning och bedömning av personalens kvaliteter som påverkar uppnåendet av förväntade resultat. Bedömningsformuläret innehåller två motsvarande avsnitt, i vilka var och en av chefen tillsammans med poängbedömningen ger sina detaljerade motiveringar.

I de flesta organisationer utförs bedömning och certifiering årligen, i vissa organisationer (särskilt om de använder förenklade bedömningsförfaranden) - var sjätte månad. Dessutom, i intervallet mellan årliga formella bedömningar, praktiseras informella intervjuer, under vilka resultaten av arbetarnas arbete och löpande övervakning av deras verksamhet diskuteras. Om bedömningsförfarandena är väl formaliserade är det lämpligt att bedriva bedömningsaktiviteter oftare, till exempel i slutet av varje vecka, månad, kvartal. Dessa aktiviteter hör inte till certifieringen, men kan bli en källa till information om dynamiken i arbetarnas och avdelningarnas effektivitet / 41, s.223 /.

I ett antal organisationer utövas särskilt strikt kontroll över nyanställda, liksom över dem som har fått nya anställningar. Sådan kontroll är utformad för att påskynda processen för en anställd som kommer in i tjänsten. En organisation, som förvärvar dyra personalresurser eller försöker använda dem i en ny kapacitet, förväntar sig att få en snabb återkomst. Genom att övervaka och bedöma styrkor och svagheter i den anställdes verksamhet kan du ge honom nödvändigt stöd, hjälp i Så snart som möjligtåtgärda bristerna. Samtidigt kontrolleras riktigheten av beslutet om utnämning till en viss tjänst. För rank-and-file-artister, lågnivåchefer måste bekräftelse tas emot inom några månader efter arbetets start, och för mellan- och toppchefer senast ett år. En anställd som inte klarar sina arbetsuppgifter överförs till ett mindre ansvarsfullt jobb eller avskedas.

Ofta under denna period "tvingas" arbetaren till höga krav på arbetskraftsaktivitet, eftersom det är under de första månaderna av social anpassning som normerna för arbetsbeteende och grunden för hans framtida verksamhet läggs. I framtiden försöker dessa standarder konsolideras och upprätthållas med hjälp av ett regelbundet årligt utvärderingsförfarande.

Baserat på praxis i ryska organisationer är det lämpligt att inte begränsa sig till en certifiering på tre till fem år, utan att utföra den systematiskt. Mer frekventa bedömningar (en eller två gånger om året) kommer att göra det möjligt att använda certifiering som ett ledningsverktyg för att säkerställa en närmare koppling av dess resultat till jobb- och kvalifikationsfrämjande, liksom ersättning.

Källa: hrliga. com

Karriärincitament är viktiga för många människor, så korrekt, personlig planering och karriärutveckling av nyckelpersoner hjälper till att stabilisera teamet. De anställdas karriär behöver planeras och utvecklas, men hur kombinerar man personliga mål, planer för en specifik person och organisation?

Karriär är vägen till framgång, framstående position
I samhället, på servicefältet.
Ordbok för det ryska språket av S. I. Ozhegov

Oftast identifierar experter typerna av karriär utifrån deras inriktning:

Kompetens

Horisontell

organisationsstruktur

Status

Vertikal

Linjär

Icke-linjärt

Dessutom utmärks typerna av stenbrott i samband med viktiga förändringar:

Dominerande en karriär innebär att utvidga inflytande och kan vara förknippat med en ökning av informella befogenheter (till exempel kan denna typ av karriärutveckling innefatta utnämning av en chefsanalytiker till rådets roll som rådgivare för styrelsens ordförande i ekonomiska frågor, etc.).
Monetär en karriär speglar en ökning av lön eller inkomst, det är inte nödvändigtvis förknippat med en förändring av position.
Centripetal en karriär förutsätter rörelse mot kärnan, ledningen av organisationen. (Dess manifestationer kan till exempel vara att bjuda in en anställd till möten som tidigare varit otillgängliga för honom, möten av både formell och informell natur, få tillgång till informella informationskällor, konfidentiell kommunikation med chefer, uppfylla vissa viktiga instruktioner från ledningen, etc.)

I sin rena form är de beskrivna stenbrottstyperna i praktiken ganska sällsynta, därför skiljer man ytterligare en typ - Kombinerad en karriär där en medarbetare går igenom olika vägar i olika arbetsskeden i en organisation.

Människor har olika livsplaner, bland annat i relation till en karriär. För att maximera anpassningen av personliga mål och organisationens behov hos personal planerar många företag sina anställdas karriärvägar. Naturligtvis vill inte alla bli "chefer", men för att ett företag klokt ska kunna lägga resurser på att marknadsföra sina anställda är det lämpligt att göra en personalbedömning. Resultaten gör det möjligt att identifiera grupper av anställda för vilka karriärutveckling i första hand bör planeras. Vad ska utvärderas?

1. Först och främst - den anställdes förmågor och personliga egenskaper:

ledarskap och professionell potential; önskan att "ske professionellt"; lojalitet till organisationen.

2. Förutom egenskaperna hos de anställda själva är det också nödvändigt att ta hänsyn till hur överföringen av en person från position till position inom organisationen kommer att påverka effektiviteten hos den enhet som medarbetaren kommer att ingå i, liksom som hur kompatibel kommer att vara ny anställd med dina kollegor och, viktigast av allt, med din chef. Därför är det för planering av rörelser önskvärt att utvärdera sådana faktorer som: dynamiken i förändringar i grupptrender i enheten; interpersonell kompatibilitet för anställda.

3. Karriärsframgången för varje enskild anställd beror till stor del på hur motiverad han är att förändras. Därför är det önskvärt att identifiera de viktigaste incitamenten för en viss person till karriärutveckling vid bedömningen. Sådana incitament kan vara: Status. Det är viktigt för de anställda som är känsliga för "prestige", värderingsmakt, inflytande, marknadsföring (ger dem "ställning i samhället", uppmärksamhet och respekt). Välfärd. Den verkar på arbetare för vilka bra materiellt stöd, förtroende för framtiden, ordning, bekvämt boende och arbetsförhållanden är viktigast. Unikhet. Dessa arbetare bärs av ovanlighetens, perspektivets uppgift, dess intellektuella komplexitet och bristen på uppenbara lösningar, omfattningen av de föreslagna projekten etc. Bibehålla den uppnådda nivån(välfärd, status, unikhet). För dessa arbetare kommer en ökning av materiellt välbefinnande, status och unikhet inte nödvändigtvis att förbättra prestanda, men en minskning kommer att ha en negativ inverkan på prestanda.

4. Trots att karriärprocessen ibland är mycket dynamisk, skiljer sig vissa stadier i den, därför bör man också bedöma vid vilket skede av karriärutveckling medarbetaren för närvarande är: Karriärstart(karriärplanering). Karriär(karriärutveckling, omstrukturering av befintlig befattning eller byte av arbetsplats är möjlig). Karriärstabilisering. Slutförande av karriärprocessen(på detta företag) - uppsägning av en anställd.

En engångsbedömning av lovande medarbetare gör det möjligt att göra en minskning av organisationens personalpotential, men utvecklingen och genomförandet Övervakningssystem av alla faktorer som är viktiga för karriärutveckling kommer att ge en möjlighet Att styra utveckling och marknadsföring av anställda.

För att beräkna de anställdas chefer och yrkesmässiga potential använde vi Tidigare multifaktor -jobbprofiler- matematiska modeller som skapar ett tillförlitligt samband mellan prestanda och personliga egenskaper hos anställda.

För att förbättra tillförlitligheten i prognosen, liksom för att avslöja de dolda professionella resurserna för våra människor, arbetar vi med Jobbprofilpaket.

Det första paketet innehåller typiska profiler för chefspositioner (som chef, mellanchef, avdelningschef, laboratoriechef, etc.) Medarbetarens övergripande ledningspotential.

Det andra paketet innehåller profiler av ledarpositioner som återspeglar specifika uppgifter i arbetet i branschen. (Till exempel för oljemän kan dessa vara jobbprofiler inom en given bransch - oljefältchef, chefsingenjör, för detaljhandelsföretag - butikschef, arbetsledare etc.).

Överensstämmelse med ICR för en anställd med kraven i det första och andra paketet med positioner gör att du kan utvärdera dem Hanteringspotential.

Det tredje paketet innehåller jobbprofiler för det undersökta företaget. Överensstämmelse med ICR för arbetstagare till dessa indikatorer återspeglar Professionell resurs person.

Uppgifterna från en omfattande bedömning av ledningspotentialen och de professionella resurserna för anställda presenteras tydligt i figuren:

Jämförelse av bedömningar av komplexa chefs- och yrkesframgångar för anställda

Analysen av den information som erhållits i detta skede gör det möjligt att identifiera medarbetare med hög ledarskap och professionell potential. Det är för denna grupp som ytterligare forskning pågår för att beräkna lojalitetsindikatorer och önskan att "bli professionellt framgångsrik".

Vid beräkning av lojalitetsindikatorer är grundindikatorn Omfattande tillfredsställelse personal. Lojala medarbetare kännetecknas av medelhöga och höga värden för följande parametrar:

tillfredsställelse med produktionsteamet; tillfredsställelse med produktionen; självtillfredsställelse; tillfredsställelse med material och levnadsförhållanden.

Beräkning av indikatorer Intensiteten i behovet av att "ta en professionell plats" utförs enligt följande parametrar:

målmedvetenhet; strävar efter att göra karriär; önskan om makt; attraktivitet för professionell verksamhet.

Ju högre värden på dessa parametrar, desto större är behovet av att "ta en professionell plats".

Arbetarlaget reduceras inte till den aritmetiska summan av enskilda människors kvaliteter; när gruppmål uppnås fungerar laget som en enda helhet. Därför är det viktigt att bedöma förändringarna i grupptrenderna när man flyttar arbetare till organisationen (beräkningen utfördes med hjälp av prejudikat expertsystemet "Personal Consulting").

Att bestämma stadiet av karriärprocessen som en anställd för närvarande befinner sig i är enligt vår mening den viktigaste faktorn i karriärplanering.

Låt oss närmare överväga dynamiken i karriärprocessen från det att en person ansluter sig till organisationen.

I det första steget räknar medarbetarna med framgångsrik karriärtillväxt; som regel kännetecknas de av ett ökat värde av indikatorn "önskan att bli professionellt framgångsrik". I detta skede rekommenderas det att genomföra en aktiv karriärplanering av den nyanlända medarbetaren.

Efter att en person har gått in i en arbetsrytm, minskas indikatorn "strävar efter professionell framgång", karriärstabiliseringsstadiet börjar. Vid denna tidpunkt måste företagets administration planera nästa karriärflytt och därigenom återföra medarbetaren till scenen för aktiv karriärutveckling. Om detta inte händer ökar personens behov av att "ta en professionell plats" igen och "komplex tillfredsställelse" minskar. När en anställd flyttar till detta karriärstadium är det absolut nödvändigt att omstrukturera den befintliga tjänsten eller överföra honom till en ny tjänst.

Om det inte finns några förändringar börjar den fjärde etappen: den anställde själv lämnar företaget eller går in i kategorin "kandidat för uppsägning" på grund av det faktum att med en minskning av motivationen minskar produktiviteten i hans arbete kraftigt.

Kontinuerlig spårning av framsteg genom stadierna av karriärutveckling gör att du fullt ut kan inse varje medarbetares chefs- och yrkesmässiga potential.

Efter att ha gjort en bedömning av alla viktiga faktorer utvecklar HR personliga rekommendationer för planering och karriärutveckling för varje medarbetare.

Tidig utvärdering av alla relevanta för framgångsrik planering och karriärutvecklingsfaktorer, liksom att ta hänsyn till resultaten som erhållits i det inledande planeringsstadiet och justera förändringar i karriärutvecklingsstadiet, gör det möjligt att säkerställa framgångsrik karriärutveckling för alla nyckelpersoner i organisationen.

Ett systematiskt tillvägagångssätt för karriärplanering och utveckling ökar medarbetarnas lojalitet till företaget, bildar ett team med likasinnade och påverkar positivt organisationen som helhet.

1. När du planerar en karriär är det nödvändigt att se till att den uppnådda nivån på status och välbefinnande bibehålls.

En kombination av centripetal, dominerande, kvalificerande och monetära karriärtyper rekommenderas. Utvidgning av funktions- / arbetsansvar (till exempel genom överföring av yrkeserfarenhet och kunskap till nyanlända anställda, unga yrkesverksamma), samt praktik, deltagande i konferenser etc. kan bli en kombination av centripetal- och kvalifikationskarriärer.

Det är lämpligt att göra en extra betalning för utvidgningen av funktions- / arbetsansvar, vilket kommer att säkerställa genomförandet av en monetär karriär (stöd för uppnådd nivå av materiellt välbefinnande). Den dominerande typen av karriär kan realiseras genom att utöka funktionella krafter inom positionen.

2. Med höga indikatorer på chefs- och yrkesmässig potential har medarbetaren låga indikatorer på komplex tillfredsställelse. Med detta i åtanke rekommenderas en aktiv omstrukturering av den befintliga tjänsten. Med en sådan omstrukturering är det lämpligt att utöka befintliga befogenheter eller överföra den här medarbetaren till en annan strukturell enhet till en position som är utrustad med större befogenheter.

Utvidgning av befogenheter bör åtföljas av en ökning av arbets- / funktionsansvaret och adekvata förändringar i ersättningen. Således kommer en kombination av makt och monetära karriärtyper att realiseras för den anställde. Vid omstrukturering av en position är det nödvändigt att övervaka graden av komplex tillfredsställelse för denna anställd och effektiviteten i hans arbete.

Vid beräkning betydande faktorer och förberedelse av analytiska slutsatser om planering och karriärutveckling, den metodologiska utvecklingen av specialisterna på personalutvärderings- och utvecklingsavdelningen vid JSC Detsky Mir - Center, liksom de tidigare expertsystemen "Personal Service" och "Personal Consulting" användes

Karriär och självutveckling

Nyckelord:

1 -1

En medarbetares karriär i en organisation består av den anställdes önskan att förverkliga sin egen professionella potential och företagets intresse av att främja just den här medarbetaren.

Organisationer vars ledare förstår vikten av styrning affärskarriär deras anställda tar ett stort steg mot sitt eget välstånd. Karriärledning ger en möjlighet att "växa" en specialist eller ledare inom väggarna i din organisation.

Vid första anblicken kan det tyckas att karriärledning kräver mycket tid och pengar och är klart sämre i effektivitet än att anställa en redan etablerad högkvalificerad specialist. Men med en mer detaljerad analys blir det klart att dessa kostnader är fullt berättigade.

Å ena sidan vet en anställd som har gått igenom alla stadier av professionell tillväxt i en organisation bättre sina detaljer, styrkor och svagheter. Det är det som gör hans arbete mer produktivt. Till skillnad från någon som kommer till organisationen "från gatan" behöver han inte tid att bemästra företagskultur: han är redan en del av det. Å andra sidan är beteendet hos en sådan anställd lättare att förutsäga.

Man kan med säkerhet säga att hanteringen av en anställds affärskarriär är en aktiv interaktion mellan tre parter: medarbetaren, ledningen och personalledningstjänsten.

Chefen formulerar företagets behov i utvecklingen av en viss medarbetare, fungerar ofta som en mentor i processen att hantera sin karriär. Den anställde bär själv huvudansvaret för en framgångsrik utveckling av sin egen karriär. Det är trots allt han som dagligen genomför sin plan. Och HR -tjänsten koordinerar hela karriärhanteringsprocessen.

Jag ska först titta på hur varje enskild arbetstagare kan hantera sin karriär.

En av de viktigaste förutsättningarna för en framgångsrik karriär är rätt yrkesval, vilket i hög grad avgör varje människas öde. Sociologisk forskning visar att cirka 50% av tillfredsställelsen eller missnöjet i livet är förknippat med favorit- eller oälskat arbete, och de återstående 50% - med välbefinnande eller dysfunktion i familjeförhållanden.

Det finns vissa situationer där en person väljer sitt yrke, jag kommer att ge exempel på sådana situationer:

1) Tradition: frågan om val uppstod inte på grund av tradition, seder.
2) Chans: valet skedde av en slump på grund av någon händelse.
3) Plikt: valet av yrke är förknippat med tanken på plikt, om ditt uppdrag, kall eller skyldigheter gentemot människor.
4) Målval: valet är förknippat med en medveten bestämning av målen för professionell aktivitet, baserat på en analys av verkliga problem och sätt att lösa dem (fram till valet, han vet om framtida professionell verksamhet). HR -chefen står som regel inför en redan bestämd professionell, men det är viktigt att veta hur personen gjorde sitt val.

Karriärplanering tar en särskild plats inom karriärledning. Varje person planerar sin framtid utifrån sina behov och socioekonomiska förutsättningar. Det är inte förvånande att han vill veta möjligheterna till karriärutveckling och möjligheterna till vidareutbildning i denna organisation, liksom de villkor som han måste uppfylla för detta. Annars blir motivationen för beteende svag, personen arbetar inte med full styrka, försöker inte förbättra kompetensen och betraktar organisationen som en plats där du kan vänta en stund innan du går vidare till ett nytt, mer lovande jobb.

Vid hantering av en karriär i arbetet måste varje anställd komma ihåg följande regler:

· Slösa inte tid på att arbeta med en initiativlös, lovande chef, bli nödvändig för en proaktiv, operativ ledare; utöka dina kunskaper, skaffa dig nya färdigheter; förbered dig på en högre betalande position som blir (eller blir) ledig; lära känna och uppskatta andra människor som är viktiga för din karriär (föräldrar, familjemedlemmar, vänner);
· Gör en plan för dagen och hela veckan, där du lämnar plats för dina favoritaktiviteter; kom ihåg att allt i livet förändras (du, dina yrken och färdigheter, marknad, organisation, miljö), att utvärdera dessa förändringar är en viktig egenskap för en karriär; dina karriärbeslut är nästan alltid en kompromiss mellan lust och verklighet, mellan dina intressen och organisationens intressen; lev aldrig i det förflutna: för det första återspeglas det förflutna i vårt minne inte som det verkligen var, och för det andra kan det förflutna inte återvändas;
· Låt inte din karriär utvecklas mycket snabbare än andra;
· Avsluta så snart du är övertygad om att det är nödvändigt;
· Tänk på organisationen som en arbetsmarknad, men glöm inte den externa arbetsmarknaden;
Försumma inte organisationens hjälp att hitta ett jobb, utan i sökandet nya jobb lita främst på dig själv.

Medlet för att genomföra en karriärplan är framgångsrikt arbete i den tjänst som innehas; professionell och individuell utveckling; utbildning; effektivt samarbete med chefen; skapa en position och image i organisationen. Idag tror man att karriärframgångar beror på förmågan att arbeta i skärningspunkten mellan olika verksamhetsområden.

Tyvärr räcker inte medarbetarnas önskemål för framgångsrik karriärutveckling, även om de har formen av en genomtänkt plan. Att flytta upp på den hierarkiska stegen kräver yrkeskunskaper, kunskap, erfarenhet, uthållighet och ett visst element av tur. För att få ihop alla dessa komponenter behöver medarbetaren ofta hjälp utifrån. Traditionellt fick han denna hjälp från släktingar och vänner, utbildningsinstitutioner som han tog examen från, samhällen där han deltog, och till och med från staten, till vilken han betalade skatt. I den moderna världen blir organisationen där han arbetar den viktigaste stödkällan för en anställd i karriärutveckling. Denna situation är lätt att förklara - moderna organisationer ser i utvecklingen av sina anställda en av de grundläggande faktorerna för deras egen framgång och är därför uppriktigt intresserade av utvecklingen av sina karriärer. Det är ingen slump att planering och hantering av karriärutveckling har blivit ett av de viktigaste områdena inom personalhantering under de senaste 20 åren.

Karriärledning består i att organisera den systematiska horisontella och vertikala utvecklingen av en anställd genom systemet med positioner eller jobb, från det ögonblick som han accepterades i organisationen och slutar med det påstådda uppsägningen. Således bör en karriär vara en kontrollerad process och därför en planerad. Karriärplanering består i att definiera målen för den anställdes professionella utveckling och de vägar som leder till deras prestation. Genomförandet av karriärutvecklingsplanen förutsätter å ena sidan den anställdes professionella utveckling, d.v.s. förvärv av de kvalifikationer som krävs för den önskade tjänsten, och å andra sidan, konsekvent ockupation av positioner, arbetslivserfarenhet som är nödvändig för framgång i målpositionen.

Karriärutveckling avser de åtgärder som medarbetaren och organisationen vidtar för att genomföra karriärplanen och den professionella utvecklingen av medarbetaren. Att planera och hantera karriärutveckling kräver medarbetare och från vissa ytterligare (i jämförelse med rutinmässig professionell verksamhet) insatser. Många västerländska organisationer har börjat upprätta formella system för att hantera sina anställdas karriärutveckling. Den anställde erbjuds olika program (utbildning, konsultationer). Det övergripande målet med dessa program är att kombinera medarbetarens behov och mål med nuvarande eller framtida möjligheter till framsteg i organisationen. Sådana program bör:

* erbjuds regelbundet;
* vara öppen för alla anställda i organisationen;
* ändras om deras bedömning indikerar att ändringar behövs;
* ge fullständig information om lediga platser och om de kvalifikationer som krävs för att ta dem;
* ange i vilket system kvalificerade arbetare kan söka dessa lediga platser;
* hjälpa anställda att sätta karriärmål.

Den vanligaste modellen för karriärhantering för anställda är modellen för karriärplanering och utveckling.

Ett partnerskap innebär samarbete mellan tre parter - den anställde, hans chef och personalavdelningen. Medarbetaren ansvarar för att planera och utveckla sin egen karriär. Chefen fungerar som mentor eller sponsor för den anställde. Hans stöd är nödvändigt för framgångsrik karriärutveckling, eftersom han hanterar resurser, hanterar fördelningen av arbetstid och certifierar en anställd.

Personalavdelningen spelar rollen som en professionell konsult och utför samtidigt den övergripande hanteringen av karriärutvecklingsprocessen i organisationen.

Efter anställning utbildar HR -specialister den nya medarbetaren i grunderna för karriärplanering och utveckling, förklarar principerna för partnerskap, ansvar och kapacitet hos de inblandade parterna.

Utbildning har två huvudmål: 1) att skapa medarbetares intresse för karriärutveckling och 2) att ge dem verktyg för att börja hantera sina egna karriärer.

Nästa steg är att ta fram en karriärutvecklingsplan. Den anställde måste definiera sina egna professionella intressen och metoder för deras genomförande, d.v.s. position (er) som han skulle vilja inta i framtiden. Därefter måste han jämföra sin egen förmåga med kraven för positionerna av intresse för honom och avgöra om denna karriärutvecklingsplan är realistisk och i så fall tänka på vad han behöver för att genomföra denna plan. I detta skede behöver den anställde kvalificerad hjälp från personalavdelningen och sin egen chef, först och främst för att fastställa hans kapacitet och brister, liksom utvecklingsmetoder. Många organisationer genomför speciella tester för att identifiera sina anställdas styrkor och svagheter, vars resultat är till stor hjälp vid karriärplanering. Chefens deltagande i karriärplaneringsprocessen gör att man inte bara kan utföra en viss kontroll av att den anställdes karaktärsförväntningar överensstämmer, utan också att involvera chefen i karriärutvecklingen för den här medarbetaren från början och därmed värva hans stöd.

Genomförandet av en karriärutvecklingsplan beror främst på den anställde själv. Samtidigt är det nödvändigt att komma ihåg hela uppsättningen villkor som gör detta möjligt:

* resultat av arbetet i tjänsten. Framgångsrika utföranden av arbetsuppgifter är en väsentlig förutsättning för marknadsföring. Fall av marknadsföring av anställda som inte klarar sina arbetsuppgifter (även de med stor potential) är extremt sällsynta.
* professionell och individuell utveckling. Medarbetaren måste inte bara använda alla tillgängliga professionella utvecklingsverktyg, utan också visa nyförvärvade färdigheter, kunskaper och erfarenheter;
* effektivt samarbete med chefen. Genomförandet av karriärutvecklingsplanen beror till stor del på chefen, som formellt och informellt bedömer medarbetarens prestationer i tjänsten och hans potential, är den viktigaste kommunikationskanalen mellan medarbetaren och organisationens högsta ledning, som fattar beslut om marknadsföring och har de resurser som behövs för den anställdes utveckling.
* framträdande position i organisationen. För att gå vidare i organisationshierarkin är det nödvändigt att ledningen är medveten om medarbetarens existens, hans prestationer och möjligheter. Du kan förklara dig själv med hjälp av professionella prestationer, framgångsrika prestationer, rapporter, rapporter, deltagande i arbetet med kreativa team och offentliga evenemang. I det här fallet är det oerhört viktigt att ha ett framgångsrikt partnerskap med personalavdelningen, vars medarbetares positiva uppfattning om medarbetarens potential är en förutsättning för en progressiv utveckling av hans karriär.

Den viktigaste komponenten i karriärhanteringsprocessen är bedömningen av framsteg, som involverar alla tre parter: anställd, chef, personalavdelning. Bedömningen utförs regelbundet, vanligtvis en gång om året (ofta i samband med medarbetarnas bedömningar, även om många organisationer nyligen tenderar att skilja dessa händelser) under ett möte mellan anställda och chef, och sedan bekräftas av personalavdelningen. Inte bara framstegen i genomförandet av planen bedöms, utan också planens genomförbarhet mot bakgrund av de händelser som har ägt rum under det senaste året, effektiviteten av dess stöd från chefen och organisationen som helhet. Resultatet av diskussionen är en anpassad karriärutvecklingsplan.

Som alla organisatorisk process karriärutveckling måste bedömas för effektivitet. Eftersom denna process främst syftar till att förbättra organisationens effektivitet som helhet, visar dess resultat (framgång i att uppnå organisationens mål) hur effektivt arbetet inom karriärledning är. Mer specifika indikatorer som kännetecknar hanteringen av karriärutveckling i en organisation är:

1. personalomsättning (jämförelse av indikatorer för anställda som är involverade i karriärplanering och utveckling, och inte involverade i denna process).
2. kampanjer (jämförelse av procentsatser (förhållandet mellan befordrade anställda och det totala antalet anställda i gruppen) för anställda som deltar i karriärplanering och utveckling, och som inte deltar i denna process);
3. Ockupation av lediga nyckelpositioner av anställda i organisationen och utifrån.
4. Genomföra undersökningar av medarbetare som är involverade i karriärplanering och utveckling.

Hanteringen av en officiell karriär är således en komplex process som kräver betydande kostnader, men dess formella närvaro garanterar inte förverkligandet av professionella ambitioner för alla anställda i organisationen. Människor skiljer sig från varandra i sina förmågor, utbildningsnivå, kvalifikationer. Så inte alla, även med ett effektivt marknadsföringssystem, kommer att kunna inta de högsta positionerna. I avsaknad av karriärplaner kan spontana rörelser leda till en minskning av de anställdas entusiasm och motivation, eftersom de inte kommer att se logiken i allt detta. Dessutom kan sådana överföringar avbryta arbetsprocessen och leda till minskad produktivitet och kreativitet.

NS karriärplanering baserad på bildandet av en personalreserv är en integrerad del av personalutvecklingen på företaget.

Karriärplanering gör det möjligt för medarbetarna att se vilken typ av position de kan få om de får relevanta positiva erfarenheter under vissa initiala förhållanden. Karriärplaner, till skillnad från utvecklingsplaner, är inte inriktade på specifika jobb, utan återspeglar endast professionell verksamhet på företaget. De bör utvecklas genom noggrann arbetsanalys, eftersom de har en stark motiverande effekt som under ogynnsamma förhållanden kan leda till allvarlig besvikelse.

Det finns två typer av karriärer: professionell och intraorganisatorisk.

Professionell karriär kännetecknas av det faktum att en viss anställd under sitt arbetsliv går igenom olika utvecklingsstadier: utbildning, sysselsättning, professionell tillväxt, stöd för individuella yrkesmässiga förmågor och slutligen pensionering. En anställd kan gå igenom dessa steg i följd i olika organisationer.

Intraorganisatorisk karriär täcker den successiva förändringen i utvecklingsstadierna för en anställd i en organisation. Hon kan vara:

vertikal - stiga till en högre nivå av strukturhierarkin;

horisontell - flytta till ett annat funktionellt verksamhetsområde eller utföra en viss tjänst roll i ett skede som inte har en hård formell fixering i organisationsstrukturen (till exempel att utföra rollen som chef för en tillfällig målgrupp, program osv .). En horisontell karriär kan också omfatta utbyggnad eller komplikation av uppgifter inom den ockuperade nivån (som regel med en adekvat förändring av ersättningen);

centripetal - rörelse till kärnan, till organisationens ledning, till exempel att bjuda in en anställd till tidigare otillgängliga möten, möten av både formell och informell karaktär; få tillgång till informella informationskällor; konfidentiella överklaganden, genomförandet av vissa viktiga instruktioner från ledningen.

Karriärplaner utvecklas ofta i grafisk form. För utvecklingen av en karriär som specialist inom teknik kan planering till exempel se ut som den som visas i fig. 1. Andra karriäralternativ visas i bilaga 1 och 2. Arbetsplanering utförs i form av arbetssättsplanering och arbetsplanering.

Denna planering beror i huvudsak på om den befintliga strukturen är statisk och hur förändringsbar den är.

En chefskarriär kan villkorligt delas in i flera steg, som alla inte bara är förknippade med en officiell nivå, utan också med ett visst stadium i livet (tabell 1).

Förstadium inkluderar skolgång, gymnasieutbildning och högre utbildning och varar upp till 25 år. Under denna period kan en person byta flera olika jobb på jakt efter en aktivitet som tillgodoser hans behov och uppfyller hans kapacitet. Om han omedelbart hittar en sådan typ av aktivitet, börjar processen med självbekräftelse av honom som person, han bryr sig om existensens säkerhet.

Nästa kommer bildningsstadium , som varar cirka fem år - från 25 till 30 år. Under denna period behärskar den anställde det valda yrket, förvärvar nödvändiga färdigheter, hans kvalifikationer bildas, självbekräftelse uppstår och det finns ett behov av att upprätta oberoende. Han fortsätter att oroa sig för existensens och hälsans säkerhet. Vanligtvis skapas och bildas familjer i denna ålder, så det finns en önskan om att få löner, vars nivå skulle vara högre än uppehållsnivån.

Ris. 1. En karriärplan för en specialist inom designområdet

bord 1

FASTER I EN MANAGERKARRÄR

Skede karriärer	Ålder, år		Moralisk behov på scenen	Fysiologiska och materiella behov på scenen
Preliminära Passande	Upp till 25 Upp till 30	Studera, testa på olika jobb Behärska arbete, utveckla färdigheter, bilda en kvalificerad specialist eller ledare	Början på självbekräftelse Självbekräftelse, början på att uppnå självständighet	Existenssäkerhet Existenssäkerhet, hälsa, normala löner
Befordran	Upp till 45	Karriärutveckling, förvärv av nya färdigheter och erfarenhet, kvalifikationstillväxt	Växande självbekräftelse, uppnå större självständighet, början på självuttryck	Hälsa, höga löner
Bevarande	Upp till 60	Toppen att förbättra kvalifikationerna hos en specialist eller chef. Träning. Undervisar ungdom	Stabilisering av självständighet, tillväxt av självuttryck, början på respekt	Höja lönenivån, intresset för andra inkomstkällor
Slutföranden	Efter	Förbereder för pensionering, skift och ny pensionärsverksamhet	Stabilisering av självuttryck, tillväxt av respekt	Bibehålla lönerna och öka intresset för andra inkomstkällor
Pension	Efter	Engagerar sig i en ny aktivitet	Självuttryck i ett nytt verksamhetsfält, stabilisering av respekt	Pensionsstorlek, andra inkomstkällor, hälsa

Marknadsföringsskede brukar vara mellan 30 och 45 år. Under denna period sker en process för kvalificeringstillväxt, medarbetaren går upp på karriärstegen. En mängd praktisk erfarenhet ackumuleras, färdigheter förvärvas, behovet av självbekräftelse, uppnåendet av en högre status och ännu större självständighet växer, självuttrycket för den anställde som person börjar. Under denna period ägnas mycket mindre uppmärksamhet åt att tillgodose behovet av säkerhet, arbetstagarens ansträngningar är inriktade på frågor relaterade till höjning av löner och hälsa.

Bevarande fas kännetecknas av åtgärder för att konsolidera de uppnådda resultaten och varar från 45 till 60 år. Toppen av kvalifikationsförbättring kommer och dess förbättring sker som ett resultat av kraftig aktivitet och specialträning. Den anställde är intresserad av att förmedla sina kunskaper till unga. Denna period kännetecknas av kreativt självuttryck, det är möjligt att stiga till nya servicenivåer. En person når höjderna av självständighet och självuttryck. Det finns en välförtjänt respekt för sig själv, för andra som har uppnått sin position genom ärligt arbete. Även om många av de anställdas behov tillgodoses under denna period, fortsätter han att vara intresserad av ersättningsnivån, det finns ett ökande intresse för andra inkomstkällor (till exempel deltagande i vinster, eget kapital och andra organisationer, inköp aktier, obligationer).

Avslutningsskede varar från 60 till 65 år. Den anställde börjar förbereda sig för pensionen. Under denna period finns det ett aktivt sökande efter en värdig ersättare och utbildning av en kandidat för den lediga tjänsten. Även om denna period kännetecknas av en karriärkris (den anställde får mindre arbetsglädje och upplever ett tillstånd av psykologiskt och fysiologiskt obehag), når självuttryck och respekt för sig själv och andra som honom från sin miljö den högsta punkten under hela karriären period. Arbetstagaren har ett eget intresse av att behålla lönerna, men försöker öka andra inkomstkällor som skulle ersätta lönerna vid pensionen och skulle vara ett bra komplement till pensionsförmåner.

Vid den sista, pensioneringsstadiet karriären i denna organisation (typ av aktivitet) är klar. Det finns en möjlighet till självuttryck i andra aktiviteter som var omöjliga under arbetstiden i organisationen eller fungerade som en hobby (målning, trädgårdsarbete, arbete i offentliga organisationer och så vidare.). Respekten för dig själv och människor i din krets stabiliseras. Men ekonomiska och hälsoförhållanden kan leda till ständig oro för andra inkomstkällor och hälsa. *
* Se mer i boken: Human resource management of the organization. M. 1997, s. 300-305.

Karriärplanering för chefer och specialister är en integrerad del av företagets personalpolicy, som organiskt ingår i systemet för att arbeta med en personalreserv, som säkerställer utvecklingen av de anställdas personlighet, löser strategisk innovation, produktion, teknisk, lednings- och social uppgifter. Ledarens och specialistens karriär är en omfattande kreativ och professionell utveckling av en person i aktivitetsprocessen och hans officiella tillväxt (marknadsföring), baserat på potentiella möjligheter, fortbildning och motivationsprocesser. Karriärplanering för en beslutsfattare och en specialist som är involverad i deras utveckling och genomförande är baserad på Ryska federationens civillagstiftning, Arbetsbalken, tariff- och kvalifikationskrav, för anställda i lednings- och produktionsstrukturer och andra dokument .

Karriärplanen för en chef och en specialist, en integrerad del av arbetsplanen med personalreserv, skiljer sig från den sistnämnda i längd och representerar planering av liv och arbetsväg, takten för arbetstagarens framsteg efter kategori och position, är baserad på en gradvis förlängning av vistelseperioden vid varje aktivitetssteg, fokuserar på flerstegstester, stimulerar arbetskraftsaktivitet, skapar gynnsamma förutsättningar för att tillgodose individens behov av självbekräftelse och erkännande.

METODOLOGISK OCH ORGANISATIONELL GRUND FÖR KARRIÄRPLANERING

NS Karriärplanering är utvecklingen av det mest troliga systemet för att tillsätta tjänster för en viss chef eller specialist under hans arbete. Rörelsen utförs inom ramen för arbetsbytesprogrammet: jobbtillväxt och rotation. Jobbtillväxt är att ersätta en position på en högre nivå i jämförelse med den tidigare innehade. Rotation är utnämningen av en anställd ("horisontellt") till en tjänst på en officiell nivå, som regel, med ytterligare motiv av moralisk och materiell karaktär.

Den huvudsakliga källan för att tillsätta befattningar i ledningshierarkin i företagens, organisationers och institutioners ledningsstrukturer är arbetstillväxt från juniorpositioner till högre, med beaktande av utvecklingen av strukturella divisioner, arbetslivserfarenhet och resultaten av årlig certifiering av chefer och specialister. Tjänster, som börjar med biträdande avdelningschef och chefsspecialist, besätts vanligtvis av tävling. I radindelningar är främjandet av chefer huvudsakligen "vertikalt", men rotation till nyskapade strukturer till företag i en förkonkursstat är också möjlig. Specialistpositioner tillsätts genom tillväxt inom bemanningsbordet från junior till senior positioner och genom talangpoolsystemet.

Den inledande faktorn för att planera karriären för chefer och specialister är en femårig och aktuell planering av behovet av personal i dessa arbetskategorier, med hänsyn till prognosen för företagets utveckling baserat på expansionen av dess verksamhet på marknaden , behärska ny teknik och andra prestationer av vetenskapliga och tekniska framsteg. Individuella karriärutvecklingsplaner efter ett särskilt urval utvecklas för chefer och specialister inom HR -tjänster tillsammans med avdelningschefer och anställda i nyckelpositioner och specialiteter, samt för de mest lovande, begåvade, initiativmedarbetarna. För resten av cheferna och specialisterna går utvecklingen enligt arbetsplanen med reserven. Individuell karriärplanering för en anställd som är inskriven i reserven utförs med beaktande av kraven för en specifik tjänst, hans potential, yrkesmässiga och personliga egenskaper.

När du utarbetar en karriärutvecklingsplan (tillväxt) för en chef och en specialist är det nödvändigt:

överväga sekvensen av eventuellt ockupation av positioner i linjära strukturer eller kontrollapparater;

att bestämma sätten för utveckling av förmågor, utbildning, omskolning och avancerad utbildning av en ledare och en specialist i olika stadier av hans aktivitet;

att tillhandahålla en systematisk bedömning och kontroll av resultaten av arbetskraft, kulturell, teknisk och professionell tillväxt, ackumulering av erfarenhet, personlig utveckling;

utvärdera grundläggande kunskaper, sträva efter teoretisk, strategiska åtgärder i marknadsförhållandena, kunskap om ledning, marknadsföring, personalledning, revision;

ta hänsyn till att över tiden, när man flyttar från en jobbkategori till en annan, med en förändring av verksamhetsområden, förändras medarbetarens kvaliteter och kraven för honom som regel.

De kan vara grunden för att förutsäga lediga platser och tillsätta tjänster.

Allmänna bestämmelser

Dessa riktlinjer är utformade för att ge praktiskt och metodiskt bistånd till chefer på olika nivåer och anställda. personaltjänster karriärplanering för chefer och specialister.
En anställds karriär * är en produktionsprocess, under vilken en anställd behärskar ny teknik och teknik, teknik, funktionell och arbetsuppgifter, ledning, sociala roller etc. Samtidigt är det nödvändigt att följa villkoret om ömsesidigt intresse för utvecklingen av karriären för både företaget och den anställde själv. Karriär är motivation för att uppnå framgång, självkännedom, framgång och engagemang, självkontroll och prestation, självförtroende och objektivitet etc., dvs processen för framgångsrik självförverkligande, åtföljt av socialt erkännande och som ett resultat av karriär befordran.
* I det följande menar vi chefer för företag och avdelningar och specialister på alla nivåer.
En anställds karriär är nästan helt beroende av hans önskan om dess utveckling, och företaget bör bidra till detta om det uppfyller hans planer.
Utvecklingen av en medarbetares karriär, det vill säga övergången från ett steg till ett annat, etc., styrs alltid av behoven hos företaget där den anställde arbetar, och önskan om detta hos den anställde själv. Men företagets administration och de som det beror på bör komma ihåg att en karriär bör vara en kontrollerad process och därför en planerad. Samtidigt bör planeringen vara långsiktig och kopplad till planer för företagets utveckling. Samtidigt kan karriärplanering, som är en del av personalplaneringen, inte vara av direktiv karaktär, eftersom både personen (hans intressen, inriktning, etc.) och företagets planer kan förändras med tiden. Karriärplanen kan justeras med tid, etc.
Grunden för att utarbeta en karriärutvecklingsplan kan vara svårighetsgraden eller förekomsten av följande indikatorer som kännetecknar produktionsaktiviteter och anställdas beteende:

karriärmotivation;
högkvalitativt och effektivt arbete under de senaste åren;
slutsatsen av intygskommittén (konkurrens, antagning eller annan) kommission eller företagets chef;
yrkeskompetens och erudition (utbildning);
slutsats eller rekommendation från ett annat företag, om den anställde gick in (överfördes) för att arbeta från honom;
psykologisk lämplighet för den nödvändiga produktionsaktiviteten.

Samtidigt rekommenderas att planera en karriär i minst 5 och inte mer än 10 år, sedan anpassning till ny position(särskilt ledande) inträffar efter 2-5 år, och efter 10 år kan arbetsförhållandena förändras avsevärt etc.

En medarbetares karriär bör byggas utifrån ett antal principer för dess utveckling. Detta låter dig markera huvudelementen, stadierna och funktionerna i en karriär som en process och ta hänsyn till dem i arbetet med en person. Följande principer bör sägas som grundläggande:

individualitet, vilket innebär en viss selektivitet vid planering av karriärutveckling, eftersom inte alla chefer och specialister kan uppfylla kraven (vad gäller förmåga, ålder, utbildningsnivå, etc.);
företagets och medarbetarens intresse för karriärutveckling, vilket innebär en framtida produktionsutveckling, motivation för karriärutveckling och ett antal andra faktorer;
stimulering (moraliskt och materiellt) och materiellt stöd, finansiering av arbetstagarens karriärutveckling i företagets planer;
obligatorisk yrkesmässig tillväxt, vilket innebär avancerad utbildning, tillväxt av professionalism (skicklighet), lämplig planering, etc.
socio-psykologisk komfort och tillfredsställelse, som säkerställs genom socialt erkännande, en ökning av materiellt välbefinnande etc. (med en befordran i en position eller kategori, etc.);
objektivitet, vilket innebär uteslutning av påverkan av subjektiva faktorer från chefer som planerar och kontrollerar karriärutveckling.

Det rekommenderas att planera en medarbetares karriär för företagets chef (eller hans suppleanter) med deltagande av den närmaste chefen för den anställde och chefen (medarbetaren) för personalledningstjänsten (HR -avdelningen). I det här fallet borde chefer som planerar en karriär ha en lämplig syn, vet du långsiktiga planer utveckling av företaget och industrin, ha data om personalplanering och deras behov etc. Allt detta säkerställer utarbetandet av en kompetent och korrekt arbetarkarriär som uppfyller företagets behov och den anställdes intressen.
Den anställdes karriärplan godkänns av företagets chef, de är bekanta med:

motsvarande suppleanter för företagets chef;
chefen för personalhanteringstjänsten;
chefen för avdelningen där den anställde arbetar;
relevant personal på personalavdelningen;
den anställde själv, för vilken planen upprättas.

Den godkända karriärplanen för den anställde lagras i personalledningstjänsten och (det andra exemplaret), efter beslut av företagets chef, hos chefen för den avdelning där den anställde är medlem.

Ris. 2. Strukturen i den anställdes karriär

STRUKTUR OCH KARRIÄRUTVECKLING

Anställdas karriärstruktur

1.1. En medarbetares karriär som en långsiktig process innehåller ett antal sammanhängande element. De bör inkludera (fig. 2) understrukturer: personlig, produktion och värde. Dessutom bör varje understruktur i en anställds karriär innehålla följande element:

personlig understruktur:

karriärmotivation;
personliga kvaliteter;
självförverkligande (baserat på tillväxt av kvalifikationer, professionalism, erfarenhet), vilket uttrycks i karriärutveckling, tillväxt i materiellt välbefinnande, etc.
socialt erkännande som bevis på andras godkännande av den anställdes strävanden efter karriärutveckling, de medel och metoder som används för att uppnå en karriär, prestige för dessa mål, etc.

värde understruktur:

social tillhörighet, som ofta förutbestämmer former och vägar för karriärutveckling;
allmänt accepterade sociala värderingar (mänsklig värdighet, medborgerlig plikt, materiellt välbefinnande, beteendemässiga normer och attityder, etc.);

prestige för karriärutveckling, etc.

produktionens understruktur:

expansion av produktionen (enligt planer för utveckling, modernisering, etc.);
introduktion ny teknologi och teknik;
övergång till nya ekonomiska förbindelser som bestäms av utvecklingen av samhället och landet som helhet;
kvalitet och effektivitet i arbetet för en anställd, avdelning, företag;
företagets behov i utvecklingen av arbetstagarens karriär etc.

1.2. Alla understrukturer bestämmer utvecklingen av en anställds karriär på ett komplext och sammanhängande sätt. Därför, när du planerar en medarbetares karriär, bör alla delar av karriärstrukturen beaktas, eftersom företaget och den sociala miljön annars kommer att möta negativa manifestationer, till exempel kommer den anställdes likgiltighet mot allmänt accepterade sociala värderingar att leda till följsamhet till principen om "karriär till varje pris". En överskattad ambitionsnivå och självkänsla kan leda till att den anställde kommer att sträva efter karriärutveckling, även om hans personliga egenskaper inte motsvarar kraven på arbetsplatsen. Låt oss anta att företaget i framtiden inte har utveckling och förnyelse av teknik och utrustning, utan administrationen planerar att utveckla den anställdes karriär. Detta kommer att leda till att planen vid något tillfälle inte kommer att uppfyllas på grund av bristen på möjlighet till rörelse etc. (ingen ny utrustning etc.). I något av ovanstående exempel fortsätter utvecklingen av en anställds karriär onormalt, med skada på företaget (arbetsgruppen) och den anställde.

1.3. Utvecklingen av en medarbetares karriär kan endast ske när den anställde själv och företagets administration säkerställer utvecklingen av alla delar (understrukturer) av karriären som helhet.

Anställdas karriärutveckling.

2.1. Som nämnts ovan är en anställds karriär en långsiktig process, som kan innefatta ett antal perioder, ofta upprepade (fig. 3.). Dessa perioder (etapper) inkluderar:

Yrkesmässig utveckling (omskolning, praktik) i det kontinuerliga utbildningssystemet (SSS);

Anmälan i personalreserven för befordran till chefspositioner, när den anställde måste genomgå utbildning i SSS (avancerad utbildning, omskolning, praktik) enligt individuella planer;

Utnämning till en högre position (baserat på resultaten av utbildning i reserven eller genom tävlingens beslut, certifieringskommission eller genom beslut från företagets ledning);

Rotation av en anställd inom hans enhet eller företag för att vidga sina horisonter, där arbetsansvaret förändras utan att lönerna ändras, åtminstone utan att minska det.

2.2. Alla typer av anställd rotation, utbildning i SSS, inskrivning i personalreserven och karriärutveckling rekommenderas att utföras endast med samtycke från den anställde, eftersom "tvinga" arbetsmetoder i detta fall är oacceptabla

Ris. 3. Etapper (perioder) av karriärutveckling

Arbetsplaneringens uppgifter och funktioner

3.1. När du planerar en medarbetares karriär är det nödvändigt att komma ihåg att uppgifter löses som:

den anställde ställer sig själv: uppnå en högre officiell ställning; säkerställa högt materiellt välbefinnande; öppna sinnet; höja auktoritet, prestige; vinna respekt för andra osv.;

stå framför en division, ett företag: att välja bland antalet anställda (särskilt unga) som är kompetenta, oberoende, uppfyller kraven och har ett antal kvaliteter (organisatorisk, kommunikativ, arbetsförmåga, stressmotstånd, ansvar etc.) specialister och chefer och, genom deras gradvisa utveckling och flytt, förbered dem för utnämning till höga och ansvarsfulla positioner.

3.2. Om, enligt avdelningscheferna, personalavdelningen, företaget, den anställde förtjänar karriärplanering, vilket är i företagets intresse, är det nödvändigt att bestämma den anställdes inställning till detta. För att göra detta hålls ett samtal med medarbetaren, som är uppbyggd på ett sådant sätt att han avslöjar sin inställning till de uppgifter som företaget löser, om dess eventuella expansion och behovet i detta sammanhang att förbereda sig i SSS, att flytta kring arbete (rotation och kampanjer), etc. ... Det rekommenderas att intervjun genomförs av chefen för personalavdelningen eller en av dess ledande specialister som den mest förberedda för denna komplexa metod för psykologisk diagnostik.

3.3. När man identifierar medarbetarens motivation för karriärutveckling (dvs. attityder till marknadsföring, framgång, självförverkligande, erkännande etc.) är det lämpligt att fastställa hur allvarliga ett antal personliga egenskaper (professionellt viktiga) är i enlighet med kraven. av yrkesverksamhet. Med andra ord är det nödvändigt att bedöma personliga egenskaper och deras överensstämmelse med kriterierna för professionalism och professionell lämplighet med hjälp av metoder för psykologisk diagnostik.

3.4. En anställd som vill göra karriär har möjlighet att, med hjälp av datasystemet "Självutvärdering av kvaliteterna hos en chef för karriärplanering" (SKPK), se på sig själv som utifrån och få rekommendationer om vilka egenskaper som kräver utveckling och som inte gör det. Det är lämpligt att informera om hur önskvärt det är att genomföra denna procedur i samtalet, som bör utföras av en anställd på personalavdelningen innan en karriär planeras.

3.5. Om företaget har ett behov av att utbilda relevanta chefer från sina personalreserver, och kandidaten har, som intervjun och testet visat, motivation och personliga egenskaper som uppfyller kraven, upprättas en karriärplan för den anställde.

Planformuläret och ett prov på dess fyllning finns i bilagorna 1-3.

Planen måste ange:

Allmänna personuppgifter (efternamn, namn, förnamn, befattning, ålder, utbildning och dess typ, allmän arbetslivserfarenhet och befattning);

Slutsatsen av den sista intygskommissionen (tävling);

Resultat av den senaste intervjun och bedömning av professionalismens nivå (inklusive personliga egenskaper);

Information om tidigare utbildning i AtoN, i personalreserven osv.

3.6. Deltagare i utarbetandet av en medarbetares karriärplan bör endast agera på ett sådant sätt att både företagets och den anställdes intressen tillgodoses. De bör komma ihåg att medarbetarens karriärplan bör ligga till grund för alla hans rörelser, instruktioner för utbildning i AtoN, presentation av vissa krav för den anställde (å ena sidan) och konstruktionen av en specifik modell för yrkesaktivitet av den anställde (å andra sidan). Därför, trots att en karriärplan inte kan vara ett direktiv med obligatoriskt genomförande, är dess förberedelse en ansvarsfull fråga och lättsinne, ytlighet och oaktsamhet gentemot den anställde är oacceptabel här.

Bilaga 1.

EN PLAN FÖR UTVECKLING AV EN KARRIÄR FÖR EN CHEF OCH EN SPECIALIST

Ivanov Ivan Ivanovich, född 1955, högre utbildning: maskiningenjör

Teknolog	Biträdande avdelningschef	Avdelningschef	Chefstekniker	Överingenjör	Avdelningschef
Grundkrav: kunskap om systemet som tillhandahåller produktionsteknik; kunskap om frågor kring utveckling av tekniska processer; utarbetande av teknisk dokumentation, studie av avancerad erfarenhet inom teknikområdet patronymikon	År födelse	Position, tidpunkt för hennes yrke	Karriärutvecklingspotential genom
	År födelse	Position, tidpunkt för hennes yrke	5 år	10 år	15 år och mer
	1.	Sidorov Ivan Petrovich	1956	Ledande specialist från 15.06.92	Main specialist	Chef sektorer	Vice chef avdelning
	2.	Kozlov Fedor Ivanovich	1959	Main specialist från 27.04.93	Chef sektorer	Biträdande chef avdelning	Chef avdelning

Bilaga 3.

PROVKARRIÄRPLAN

Godkänd av företagets chef

KARRIÄRPLAN

Allmän information

Efternamn: Petrov.
Namn: Peter.
Patronym: Petrovich.
Position: skiftingenjör på en enda butikskompressorstation.
Ålder: 27
Arbetslivserfarenhet: 9 år, varav 4 år på sista plats.
Utbildning: högre specialiserade, tog examen 1995 från MING dem. Gubkin.
Slutsatsen av den sista attestationskommissionen: "Den motsvarar den befattning som innehas, besitter goda kunskaper och färdigheter. Den är värd att befordras till högre positioner."
Utbildning i SSS: skedde inte.
Att vara i personalreserven: krediterades inte.
Bedömning baserad på intervjuens resultat: Jag är nöjd med mitt jobb, jag skulle mycket gärna vilja förbättra mina yrkeshorisonter, jag är intresserad av karriärutveckling.
Integrerad bedömning av professionalism och personliga egenskaper: 4.03, inklusive:

a) personuppgifter: 4,00;
b) personliga egenskaper: 4,09;
i) professionell träning: 4,00. Betygen motsvarar arbetsplatsens krav.

Karriärplaneringsperiod: från 1995 till 2004 (i 9 år).
Annan information:

a) inte tar hänsyn till personlig tid i arbetets intresse;
b) är ihärdig för att uppnå de uppsatta målen, men inte envis, gör en kompromiss;
c) måttligt ambitiös, bryr sig om sin prestige.

Omtryckt från: V.V. Travin, V.A.Dyatlov:
Företagspersonalledning, M.: Delo, 1998.-272s.

udk 316.477

PERSONLIGA AFFÄRSKARRIÄR PLANERING SOM EN EFFEKTIV HR -TEKNIK

Yu.V. Astakhov

Belgorod State National Research University

E-post: [e -postskyddad]

artikeln behandlar de faktiska problemen med att planera och hantera personalens affärskarriär. Det betonas att i moderna förhållanden är tekniken för att planera och hantera personalens affärskarriär ett av de viktigaste incitamenten för produktivt och högkvalitativt arbete, vilket bidrar till karriärväxten hos specialister.

Nyckelord: personal, karriär, arbetskarriär, yrkeskarriär, affärskarriär, personalteknik, modeller och motiv för att bygga en karriär.

Affärsplaneringspersonal Karriär som en effektiv HR -teknik Yu.V. Astahov

Artikeln behandlar aktuella problem med personalplanering och företagsledning. Det betonas att karriärpersonal i modern teknikplanering och företagsledning är ett av de viktigaste incitamenten för produktivt och kvalitetsarbete som främjar karriärutvecklingsspecialister.

Nyckelord: människor, karriär, arbetarkarriär, karriärutveckling, affärskarriär, HR -teknik, modeller och motiv för karriären.

Under moderna förhållanden under XXI -talet. i Ryssland tillhandahåller teknik för genomförande av personalpolitik karriärplanering för anställda, specialister (personal i företag och organisationer av olika organisatoriska och juridiska ägarformer, myndigheter och ledning).

Hittills är karriärplanering, enligt ett antal ryska och utländska forskare, den mest effektiva personaltekniken som hjälper till att stimulera och förbättra genomförandet av sociala och arbetsrelationer, innovationer inom ekonomin, social sfär och öka produktivitet och högkvalitativt arbete.

Begreppet "karriär" i det moderna Ryssland har blivit mycket populärt bland teoretiker och ledare inom ledning först under de senaste åren av XX -talet. och i början av XXI -talet, i samband med övergången till marknaden och ledningen. För några år sedan uppfattades ordet ”karriär” negativt i samhället. Karriärism, enligt våra landsmän, ansågs vara en produkt av det borgerliga samhället. Idag är det en viktig indikator på mänsklig utveckling i systemet för samhällets sociala struktur.

En analys av inhemska och utländska källor visar att en karriär idag förstås som ett komplext, mångfacetterat fenomen som kräver seriös studie.

I vid bemärkelse är en karriär en allmän sekvens av stadier av mänsklig utveckling inom livets huvudområden (arbete, familj, fritid) 1. Från dessa positioner ska en karriär inte bara betraktas som en befordran, det är legitimt att tala om en karriär som ett slags yrke, aktivitet. Till exempel en karriär som en toppchef, sport, militär, konstnärlig karriär, hemmafruar, mödrar, elever, studenter.

I en snäv mening är en karriär associerad med dynamiken i individens position och aktivitet i arbetskraftsaktivitet2. Karriär förstås som ett målmedvetet jobb och professionell tillväxt, "progressiv framsteg i karriärstegen, förändrade färdigheter, förmågor, kvalifikationer och ersättningen i samband med arbetstagarens verksamhet" 3.

Karriär bör också förstås som en process, som definieras som "passerar, en sekvens av systemtillstånd" 4. Att förstå en karriär som en process orienterar sig mot ett lämpligt metodiskt tillvägagångssätt för sin forskning. Det är baserat på studier av händelser, inte saker; processer, inte stater. För sociologisk vetenskap, liksom för närliggande vetenskaper som studerar livets sociala sida, betyder detta att samhället och dess komponenter inte ska betraktas som statiska, stabila tillstånd, utan som processer, inte som ett styvt kvasiobjekt, utan som ett ständigt bestående, oändliga strömhändelser.

I själva verket börjar begreppet "karriärplanering" med en medvetenhet om hur karriärval görs. På grundval av detta har forskare, forskare och praktiker försökt ge en detaljerad definition av begreppet "karriär". Så, SI Ozhegov i "Dictionary of the Russian language" säger att "karriär: 1. yrke, yrke; 2. vägen till framgång, en framstående position i samhället, inom tjänstefältet ”5.

MS Lapatukhin betonar att ”karriär: 1. befordran inom officiell och annan verksamhet; 2. uppnå berömmelse, ära "6.

I Sociologisk ordbok definieras karriär som

Yu.V. Astakhov. Personal karriärplanering som personalteknik

effektiviteten i arbetet som utförs av en individ under arbetslivet ”7.

A. Ya. Ulyanova tror att en karriär i vid bemärkelse förstås som den allmänna sekvensen av stadier av mänsklig utveckling på livets huvudområden. I en snäv mening är begreppet "karriär" associerat med dynamiken i individens position och aktivitet i arbetskraftsaktivitet. Den väsentliga komponenten i en karriär är avancemang, det vill säga att gå framåt. Differentiering som tillväxt, prestation, övergång tillämpas också8.

N. P. Bialiatskiy menar att ”karriär är inte alltid makt, inte alltid marknadsföring, inte alltid rikedom, utan alltid framgång, åtminstone i ett av samhällets eller organisationens skikt, det är alltid tillväxt: kreativ, professionell, service eller helt enkelt ekonomisk i form av löneökningar ”9.

V. P. Ivanov, som reflekterar över detta koncept, anser att ”en karriär är en handling av mänskliga framsteg i grunden och förbättringen av livsstilen, vilket säkerställer hans stabilitet i flödet av socialt liv. Perfekt form karriärteknik- progressiv typ. Varje efterföljande steg i förändringen i denna teknologiska process skiljer sig mer från den föregående hög nivå förmågor och möjligheter för livet. Det innehåller tidigare resultat och förbereder behovet av ett senare skede ”10.

Så vi tror att den mest populära definitionen av en karriär är sekvensen av befattningar, framsteg för en anställd (specialist) upp på karriärstegen.

Alla definitioner av en karriär, i en eller annan grad, som vi kan se, är baserade på dynamiken i individens (person) konkurrenskraft, innovativt avancerade personal, som en avgörande förutsättning för framgång i verkliga livet, i sociala och arbetskraftiga relationer och i genomförandet. innovativa projekt utan vilken en modern chef (toppchef) slutar vara chef.

I detta avseende noterade guvernören för Belgorod-regionen E.S.Savchenko att ”framgångar för alla företag beror på professionellt utbildad och välmotiverad personal.<...>Vi måste främst förlita oss på dem som nu sitter vid skolbänken, studerar i universitetsklassrum, arbetar inom produktion, i affärer, i statliga organ, på det sociala området ”11.

I modern vetenskaplig litteratur, tillsammans med begreppet "arbetarkarriär", används begreppet "yrkeskarriär", liksom "affärskarriär". Låt oss överväga dessa begrepp.

En arbetarkarriär är framsteg för en individ längs stegen på den professionella stegen under hela sitt arbetsliv, hans yrkesrörelser, en förändring av typer av arbete på vägen till att nå framgång inom tjänstefältet, vilket

Detta uttrycks varje gång i mer prestigefyllda typer av arbete, högre löner, större officiellt ansvar och makt12.

Som regel utför en anställd (specialist) ofta en arbetarkarriär på olika företag eller inom en organisation (karriär inom organisationen eller inom industrin). En karriär under arbetslivet kan ske inom ett yrke (läkare, lärare, ingenjör etc.), ibland inom olika yrken, specialiteter (revisor, ekonom, chef, etc.).

En yrkeskarriär är tillväxten av speciella kunskaper, färdigheter och förmågor. Det kännetecknas av det faktum att en specifik medarbetare i processen för professionell aktivitet går igenom olika utvecklingsstadier inom yrket inom det verksamhetsområde som han specialiserar sig på. En yrkeskarriär kan gå längs specialiseringslinjen (fördjupning i en rörelselinje som valts i början av yrkesvägen) eller transprofessionalisering (behärska andra erfarenhetsområden, snarare associerad med utbyggnad av verktyg och verksamhetsområden) 13.

En yrkeskarriär i huvudsak är en konsekvent ackumulering av yrkeserfarenhet från en specialist under hela sin karriär. Därför är en karriär enligt den allmänna teoretiska definitionen och i vår förståelse allmänt system utvecklingsprocesser för en person (specialist) och hans yrkesprestationer inom ett visst verksamhetsområde.

En företagarkarriär är en individuell progressiv framsteg inom alla verksamhetsområden, en förändring av färdigheter, förmågor, kvalificeringsmöjligheter och den ersättning som är förknippad med aktiviteten.

Under moderna förhållanden finns det många typer av karriärer, de kan klassificeras enligt olika kriterier.

Enligt professor A. Ya. Kibanov kan följande typer av karriär särskiljas.

En karriär inom organisationen innebär att en specifik medarbetare i sin yrkesverksamhet genomgår alla utvecklingsstadier: utbildning, sysselsättning, professionell tillväxt, stöd och utveckling av individuella yrkesmässiga förmågor, pensionering.

En interorganisatorisk karriär innebär att en viss anställd i sin yrkesverksamhet går igenom alla utvecklingsstadier sekventiellt, i olika organisationer. Denna karriär kan också vara specialiserad och icke-specialiserad.

En specialiserad karriär kännetecknas av det faktum att en viss medarbetare genomgår olika utvecklingsstadier under sin yrkesverksamhet. Han kan ta sig igenom

Sociologi

dem konsekvent både i en och i olika organisationer, men inom ramen för yrket och verksamhetsområdet där han specialiserar sig.

Icke -specialiserad karriär - Denna typ av karriär är mycket utvecklad i Japan. Det japanska ledningssystemet förutsätter att en chef ska vara en specialist som kan arbeta i någon del av företaget och inte utföra någon separat funktion.

Vertikal karriär - marknadsföring, stiga till en högre nivå av strukturhierarkin (befordran, som åtföljs av en högre ersättningsnivå).

En horisontell karriär är en typ av karriär som antingen går över till ett annat funktionellt verksamhetsområde eller utför en viss tjänst roll i ett skede som inte har en hård formell fixering i organisationsstrukturen (till exempel att utföra rollen som en ledare för en tillfällig målgrupp, program, etc.).

En dold karriär är det minst uppenbara för omgivningen. Denna typ av karriär är som regel tillgänglig för ett begränsat antal anställda med omfattande affärsförbindelser utanför organisationen.

En stegad karriär kombinerar element i en horisontell och en vertikal karriär. Framsteg för en anställd kan utföras genom att växla vertikal tillväxt med horisontell tillväxt, vilket har en betydande effekt.

När det gäller övergångshastigheten mellan jobb kan en intraorganisatorisk karriär karakteriseras som stabil om arbetstagarens verksamhet under en lång tid (7-8 år) sker inom ramen för en position, en social rang; normal (enhetlig), om antalet övergångar inte överstiger vart tredje år; impetuous, när en intraorganisatorisk karriär är förknippad med frekventa förändringar (mer än en gång vart tredje år) av jobb, positioner och typer av aktiviteter.

Den inledande fasen omfattar skola, gymnasium och högre utbildning och varar upp till 25 år. Under denna period kan en person byta flera olika jobb på jakt efter en aktivitet som uppfyller hans behov och uppfyller hans kapacitet.

Utvecklingsstadiet varar cirka 5 år från 25 till 30 års ålder. Under denna period behärskar den anställde det valda yrket, förvärvar nödvändiga färdigheter, hans kvalifikationer bildas, självbekräftelse uppstår och det finns ett behov av att upprätta oberoende.

Framstegsfasen sker vanligtvis mellan 30 och 45 år. Under denna period pågår en process för kvalificeringstillväxt, marknadsföring. Det finns en ackumulering av praktisk erfarenhet, färdigheter, ett växande behov av självbekräftelse, uppnåendet av en högre status och ännu mer

självständighet, självuttryck som person börjar.

Bevaringsstadiet kännetecknas av åtgärder för att konsolidera de uppnådda resultaten och tar en åldersperiod från 45 till 60 år. Det är en topp i förbättringen av kvalifikationer och dess förbättring sker som ett resultat av kraftig aktivitet och särskild utbildning, den anställde är intresserad av att överföra sin kunskap till unga människor. Denna period präglas av kreativitet, här är det möjligt att stiga till nya servicenivåer.

Avslutningsfasen sker mellan 60 och 65 år. Även om denna period kännetecknas av en karriärkris, och sådana människor får allt mindre arbetsglädje och upplever ett tillstånd av psykologiskt och fysiologiskt obehag, når självuttryck och respekt för sig själv och andra som dem sin högsta punkt under hela sin karriär.

Pensionärsstadium: en karriär inom denna organisation (typ av aktivitet) tar slut. Det finns en möjlighet till självuttryck i andra aktiviteter som var omöjliga under arbetstiden i organisationen eller fungerade som en hobby. Till exempel en mentors aktiviteter, undervisningsverksamhet vid ett universitet, val som suppleant för alla regeringsnivåer, arbete i offentliga organisationer etc.

Observera att varje steg kännetecknas av sina egna mål och egenskaper hos arbetskraftsaktivitet, skiljer sig från andra i arbetstagarens arbetskraftspotential, krav på möjligheterna till en arbetarkarriär och motiv för arbetskraftsaktivitet. Således kan en anställds arbetsväg inom varje steg variera avsevärt beroende på olika produktion, sociala och andra faktorer, vilket indikerar behovet av att ta hänsyn till denna fråga i arbetet med HR -specialister inom karriärplanering.

Så som vi kan se har begreppet "karriär" under moderna förhållanden många betydelser. Men som vi tror är en karriär först och främst en framgångsrik och konsekvent framsteg för en person inom produktions- och sociala områden, service, offentlig, politisk, vetenskaplig och annan verksamhet. För det andra ger det en progressiv förändring av yrkeskunskaper, förmågor och möjligheter i samband med arbete eller Sociala aktiviteter person. Olika modeller och motiv för att bygga en karriär speglar planerna för att främja anställda (specialister) inom organisationen. Och den praktiska tillämpningen av olika former och tekniker för en karriärstrategi gör det möjligt att lösa många av de viktigaste chefs-, personal-, politiska och socioekonomiska problemen. De viktigaste är: minskad personalomsättning; vård av ledare och specialister ("grodyngel"); utarbetande av en lovande chefspersonalreserv för marknadsföring; uppgången

Vetenskaplig avdelning

medarbetarnas tillfredsställelse med deras arbete; stimulera initiativ och öka graden av medarbetarengagemang i det dagliga livet i organisationen; samla och stärka teamet och dess personalpotential; förbättring av organisationskulturen och förbättring av den moraliska och psykologiska atmosfären.

Det växande intresset för karriärteknologi under de senaste åren beror främst på de pågående processerna för marknadstransformationer, samt att personalhanteringsproblemen aktualiseras. På många ryska företag, i regerings- och ledningsorgan, når skillnaden mellan kraven på positioner och förmågan hos dem som intar dem kritiska värden och ger upphov till allvarliga förutsättningar för socio-psykologiska och ekonomiska problem.

För närvarande åtar sig de flesta av de verkställande regionala och kommunala myndigheterna, moderna företag åtminstone informella skyldigheter att rationellt använda personalreserven, professionell kvalitet anställda och ge alla en chans att göra en framgångsrik karriär.

Så trenden mot personalutveckling, karriärplanering och affärsverksamhet för specialister har länge varit ett kännetecken för innovativt strategisk ledning personal från myndigheter och administration, framgångsrikt driftsföretag och företag där varje anställd ges en verklig möjlighet och hjälp med att uppnå framgång i sin karriär.

Anteckningar

1 Se: V.L. Romanov. Public service: karriärstrategi och servicetaktik. M., 1997 S. 95.

2 Se: Social ledning: ordbok / red.

V.I.Dobrenkova, I.M.Slepenkova. M., 1994 S. 67.

3 Personalledning av organisationen: lärobok / red. A. Ya.Kibanova. M., 1997 S. 512.

4 Modern filosofisk ordbok. M .; Bishkek; Ekaterinburg, 1996 S. 391.

5 Ozhegov S. I. Ordbok för det ryska språket / red. doct. philol. Vetenskaper, prof. N. Yu. Shvedova. M., 1984 S. 231.

6 Lapatukhin MS skolans förklarande ordbok för det ryska språket. M., 1981 S. 114.

7 Abercrombie N., Hill S., Turner BS Sociological Dictionary. M., 2004.S. 181.

8 Ulyanova A. Ya. Personalpotential för statlig och kommunal förvaltning. Systemet med stat och kommunal förvaltning: lärobok / under det allmänna. red. G.V. Atamanchuk. M., 2008 S. 377.

9 Bialiatskiy NP Personalhantering: lärobok. Minsk, 2008.S. 377-378.

10 Public service Ryska federationen: grundläggande personalhantering / totalt. red. V.P. Ivanova. M., 2003.S. 184.

11 Savchenko E.S. Välbefinnande för alla är dagens slagord // Statlig och kommunal ledning: teori och praktik. 2011 nr 1. s.11.

12 Se: Personalledning av organisationen: lärobok. manual / red. prof. P.E.Shlender. M., 2010 S. 229.

13 Ibid. S. 232.

NATIVSPRÅK SOM EN BETYDANDE KOMPONENT FÖR CHETENS ETNISKA IDENTITET

S. Sh. Zhemchuraeva

Grozny State Oil Technical University uppkallat efter akademiker M. D. Millionshchikov E-post: [e -postskyddad]

Artikeln analyserar resultaten av en sociologisk undersökning av tjetjenare som bor i staden Saratov, som visar deras anslutning till nationella traditioner och deras modersmål. det tjetjenska språkets roll i processen att konstruera migranternas identitet i en multietnisk miljö avslöjas.

Nyckelord: tjetjener, modersmål, etnisk identitet, språkligt beteende.

Modersmål som betydande komponent i tjetjenernas etniska identitet

s. sh. Zhemchuraeva

I artikeln analyseras resultat av sociologisk undersökning av tjetjenerna som bor i Saratov som visar att nationella traditioner och ett modersmål följs. Det tjetjenska språkets roll under utformningen

av migranternas identitet i den polyetniska miljön kommer fram. Nyckelord: tjetjener, modersmål, etnisk identitet, språkbeteende.

Den stora ryska pedagogen KD Ushinsky skrev följande om språkets betydelse för människors historia och andliga liv: ”Folkets språk är den bästa, aldrig blekande och evigt återblommande blomman i hela sitt andliga liv, börjar långt bortom historiens gränser. I språket andas hela folket och hela deras fosterland; däri förvandlar folkandaens skapande kraft till tanke, till bild, till ljud, fosterlandets himmel, luft, fysiska fenomen, klimat, fält, berg och dalar, skogar och floder. ,