Målsystemet för organisationens ledning efter mål. "Management by goals and KPIs". Systemet med motivation och incitament för företagets personal

Huvudprincipen för bildandet av vertikalt beroende kan formuleras enligt följande - ordningsföljden för utvecklingen av organisationens mål är omvänt proportionell mot deras hierarki. Om den hierarkiska naturen förutsätter rörelse från de lägsta ledningsnivåerna till de högsta, så är ordningen för att utveckla mål, tvärtom, från den högsta till den lägsta. Efter utvecklingen av målen för högsta ledningens verksamhet (hela organisationen) börjar deras bildning således för de anställda på den lägre nivån, sedan nästa, etc.

Nästan alla välkända specialister inom målkontrollsystemet håller med om detta. Det finns emellertid två, vid första anblicken, motsatta synpunkter på graden av medverkanschefernas deltagande i utvecklingen av sina egna mål. Vissa forskare är övertygade om att för att motivera och stimulera bör ledningspersonalen ta den mest aktiva delen i denna process, medan andra tvärtom anser att graden av sådant deltagande bör vara obetydlig. Det finns emellertid ingen motsättning i detta: allt beror i slutändan på det specifika fallet (organisationens detaljer som helhet, ledarnas egenskaper).

Systemet med motivation och incitament för företagets personal

Målhanteringssystemet har många anhängare också eftersom denna metod gör det möjligt att avsevärt öka objektiviteten hos personalens motivation och incitament, vilket eliminerar påverkan av subjektiva faktorer. Objektivitet är naturligtvis ett relativt begrepp, särskilt inom områden som är direkt relaterade till mänsklig aktivitet. Det är dock fullt möjligt att tala om yttre objektivitet hos vissa bedömningar om det på förhand bestäms vad som exakt fungerar som kriterier. Ur ledningssystemets synvinkel efter mål är detta en bedömning av personal som inte är baserad på de personliga egenskaperna hos en specifik utövare, utan på resultaten av hans aktiviteter enligt förutbestämda parametrar och med hjälp av kvantitativa metoder som gör att du tydligt och korrekt kan beräkna mängden materiell ersättning.

Dessutom kan införandet av kvantitativa bedömningsmetoder och upprättandet av ett direkt beroende av systemet med motivation och incitament för personal i sig innebära praktiska fördelar för organisationen. Bland de uppenbara fördelarna med sådan formalisering finns följande:

upprättande av allmänna och tydliga spelregler;
lösning av några av de befintliga mellanmänskliga konflikterna och hindret för att nya uppstår;
förbättra effektiviteten i resursanvändning;
effektivisering av personalpolitiken; upprätta ett system för motivation och incitament för personalen att uppnå bättre resultat;
motivation och stimulering av personalen till självförbättring.

Naturligtvis har användningen av kvantitativa metoder för att bedöma prestanda vissa nackdelar, varav den främsta är bristen på "intern" objektivitet. Det kan initialt hävdas att de alltid inte helt kommer att motsvara alla organisatoriska realiteter, eftersom varje metod för kvantitativa bedömningar endast är en modell av den omgivande verkligheten. Modellkaraktären har dock sina egna fördelar. Absolutisering, som initialt gör den eller den metoden att motivera och stimulera personal otillräcklig objektiv, leder till behovet av att ständigt återgå till sin analys och arbeta med förbättringar, med hänsyn till ny erfarenhet från ledningen. Som ett resultat ger intern oklarhet hela systemet med formella bedömningar en dynamisk och självförbättrande status.

Systemet för förhållandet mellan organisationens mål och personalens personliga mål

Det har bevisats mer än en gång att ju bättre medarbetaren förstår målen för honom och ju närmare den senare motsvarar hans inre ambitioner, desto mer sannolikt kommer de att uppnås. Det praktiska genomförandet av denna princip i en specifik organisation är ganska svårt, och detta är i regel det främsta hindret för att ett ledningssystem kan implementeras utifrån mål. Det mest effektiva sättet att lösa detta problem är den gradvisa införandet av ett system för sammankoppling mellan företagets mål och personal. Denna process kan delas in i två steg: först - konceptuell implementering, som gör det möjligt att differentiera och korrelera intressen för organisationen och de anställda som arbetar i den, sedan - bygga upp ett delsystem av motivation och incitament för personal baserat på kriteriet och kvantitativt förhållande av företagets och personalens mål.

Vid första anblicken kan det tyckas att modulen i själva målrelationen är av sekundär karaktär i jämförelse med de andra två ("systemet för vertikalt beroende av mål" och "systemet för bedömning av personalprestanda"), men detta Är inte så. Det kan vara lika användbart. Dess väsen ligger i förmågan att i detalj bedöma organisationens styrkor och svagheter, dess externa kontakter och strategiska utvecklingsriktningar genom prisma av arbetskraftsresurser.

Stadier av implementering av ett ledningssystem efter mål

Enligt min mening är det opraktiskt att implementera alla tre modulerna samtidigt. Att utföra denna process steg för steg har många fördelar. I synnerhet kommer det inte bara att låta dig fördela kostnader över tid, utan också i händelse av oförutsedda situationer, för att minimera förluster.

Det verkar för mig att det inte är vettigt att rekommendera någon specifik ordning - allt beror på specifika egenskaper hos en viss organisation. Men här är några allmänna riktlinjer. Så i företag med hög arbetsintensitet i produktionen bör man börja med introduktionen av den andra modulen och med ett stort antal ledningsnivåer - från den första.

Men genomförandet av alla tre modulerna garanterar ännu inte organisationens övergång till system för hantering av mål. Detta är bara det första steget, som ett resultat av vilket det är nödvändigt att göra en grundlig analys och bestämma två saker. För det första om organisationen fortfarande behöver hanteras av mål. För det andra, i vilken utsträckning behoven för dess vidare genomförande förses med resurser. Det är möjligt att effekten från primärmodulernas funktion är tillräcklig för att motivera och stimulera personal, och efterföljande arbete kommer inte att ge en berättigad avkastning.

Kärnan i det andra steget ligger i den parvisa integrationen av de första - tredje och andra - tredje modulerna (se figur). Som ett resultat kommer två nya makrosystem som bevarar oberoende att erhållas. Den första av dem (M1-M2) speglar organisationens strategiska strävanden och representerar den tekniska komponenten för att uppnå de uppsatta målen. Inom ramen är systemet med vertikalt beroende av mål korrelerat med resursförsörjningen av aktiviteter på varje ledningsnivå. Det andra av dessa makrosystem (M2-MZ) fungerar i organisationen som ett kontrollerat delsystem för motivation och stimulering. Därför blir prestationsbedömning och ersättning för personal mer riktade, vilket ökar möjligheterna att reglera produktion, information och organisatoriska processer. I detta skede formateras alla primära moduler faktiskt. De blir mer stela, strukturerade och indikatorerna och korrelationerna som beskriver dem blir tydligare och mer specifika.

Först då, efter en grundlig analys och bedömning av genomförbarheten och tidpunkten för det fortsatta arbetet med att implementera ledningssystemet efter mål, kommer det till den tredje etappen. Dess huvudsakliga egenskap är behovet av ett tvåskiktat tillvägagångssätt. Å ena sidan är tre primära moduler integrerade, och å andra sidan kombineras makrosystemen M1-MZ och M2-MZ till en enda helhet. Det är omöjligt att skilja de två namngivna processerna. Trots de höga resurskostnaderna måste de ske samtidigt. Samtidigt, för att motivera och stimulera personal, utvecklas handlingsplaner, resursanvändning, utveckling, fördelning av arbetstid, samt en budget och ett rapporteringssystem. I slutet av den sista etappen förvärvar systemet en komplett form som gör att företaget kan uppnå sina mål med tillräckligt resursstöd och en realistisk prognos över marknadsläget.

Ett stegvis tillvägagångssätt för genomförandet av ett ledningssystem efter mål i företag och organisationer har många fördelar. För det första hjälper det till att rationalisera kostnaderna för omstrukturering av ledningssystemet. För det andra, för att få praktiska resultat redan innan arbetet med genomförandet av ledningssystemet är slutfört efter mål. För det tredje, för att minimera finansiella och organisatoriska risker. Under ryska förhållanden är detta särskilt värdefullt, eftersom det gör det möjligt för företag och organisationer att gradvis förbättra systemet för personalens motivation och incitament.

Den mest uppdaterade MBO-metoden finns här. Vi rekommenderar dig också att titta. I kapitel "Hur beställer jag konstruktionen av ett BSC- och KPI -styrkort?" du kan bekanta dig med proceduren för att beställa och utföra denna tjänst. Kolla in våra förslag på kostnadsoptimering för detta arbete i avsnittet "Kostnaden för att utveckla ett KPI -styrkort".
Om du fyll i det här formuläret så förbereder vi kommersiellt förslag med hänsyn till möjligheterna till sådan optimering.

br Y styr efter mål (eng. Management by Objectives, MBO) är processen att komma överens om mål inom organisationen, så att företagets ledning och dess anställda delar målen och förstår vad de betyder för organisationen.Termen "Management by Objectives" introducerades och populariserades först Peter Drucker(Peter Ferdinand Drucker) 1954 i The Practice of Management.
Metodens huvudsakliga essens"Hantering efter mål" är en samarbetsprocess för att sätta upp mål, välja en åtgärd och fatta beslut.
En viktig del av metoden"Målhantering" är mätning och jämförelse av företagets anställdas faktiska prestation mot en uppsättning fastställda standarder.

br

Metoden "Management by goals" låter dig representera personalledningssystemet i form av en av affärsprocesserna inom den totala leveranskedjan och gör det möjligt att lära sig att hantera personal med hjälp av standardverktyg.

Metoden tillåter "Digitalisera" många mycket viktiga processer förknippade med hanteringen av "mänskliga resurser" genom att definiera och fastställa mål c.
Historiskt sett tillämpades "MVO" -metoden först i Ryssland av de första kedjeföretagen (dagligvaruhandel) runt början av 2000.
Jag råkade specifikt implementera denna metod 2004-2005, då jag arbetade på Pyaterochka som chef för logistikdirektoratet.
Vi implementerade det under lång tid (mer än sex månader) och, som de säger, "med ett knark". På den tiden kände vi inga signifikanta eller synliga resultat, utan kände främst bara ytterligare problem.
Men under åren fick jag möta igen med "MVO" -metoden, redan i färd med sin mer noggranna studie, ur en praktisk synvinkel, och sedan kom det som jag fick lära mig en gång till nytta för mig.
Det bästa metod "MVO" kan förstås på ett specifikt exempel på dess genomförande.
Komma ikapp granskning av logistiksystem i små och medelstora företag var jag väldigt ofta tvungen att möta problemet i samband med mildt sagt ologisk personalmotivation.
Å ena sidan vill alla se sin verksamhet systemisk och så automatiserat som möjligt, och å andra sidan vill inte alla utrota nepotism i sin verksamhet och bli av med "oersättliga människor".
Och eftersom alla systemföretag bygger på standarder, då "Mänskliga resurser", liksom alla andra resurser som används i näringslivet, måste också standardiseras.
Jag förstår att ur en moralisk synvinkel kan en person inte liknas vid en maskin eller någon form av förbrukningsmaterial, men när allt kommer omkring bör ett företag till exempel inte bero på humör hos en person eller graden av sin hängivenhet för en ledare.
Vilken inverkan på företagets resultat kan ha "mänskliga faktorn"?
Till exempel, om du häller bränsle i bilens tank, kommer det att flöda genom vissa rörledningar, som en person har ordnat för detta på ett visst sätt, och sedan kommer det in i motorn under rätt tryck och i sammansättningen av den önskade blandningen. Detta startar motorn och kör bilen.
Men oavsett vilket bränsle du fyller och hur optimalt du än förbereder den, kommer bilen inte att röra sig om det inte finns någon förare i hytten.
Och med föraren är allt mycket mer komplicerat än med bränslet. Bränslet kommer att flöda dit och hur det inte riktas, men föraren kommer inte alltid dit dit som den som styr honom skulle vilja.
Det verkar som om bränsle är samma resurs som föraren, och de används för samma ändamål - att flytta bilen längs en viss rutt och med en viss hastighet till en viss punkt (att utan bränsle kommer bilen inte att gå, det utan förare).
Men av någon anledning är det allmänt accepterat att inställningen till dem, när det gäller separata resurser i samma system, bör vara helt annorlunda.
Genom att projicera ett så relativt enkelt system, som en bil med förare, på ett mycket mer komplext system, som t.ex. transportlogistik i vilket företag som helst blir det klart att den mänskliga faktorens roll i båda systemen är lika viktig.

br

Så vad kan du göra? Hur lär man sig att hantera en mänsklig resurs på ett sådant sätt att man säkerställer att systemet och var och en av dess länkar fungerar smidigt för att uppnå vissa mål?

När allt kommer omkring är en person inte en maskin, utan ett företag måste fungera smidigt, oavsett "mänsklig faktor", annars kommer det aldrig att kunna bli framgångsrikt.
Det var bara för lösningen av ovanstående problem som uppfanns metoden "Management by Objectives" av Peter F. Drucker.
Vad är grundläggande principer av denna metod?

Den första och viktigaste principen för MBO -metoden är korrekt målsättning.

Som du vet är huvudmålet för alla kommersiella företag att göra vinst för sina grundare, helst på en stabil och långsiktig basis, från vilken grundarna konsekvent kommer att betala löner till personalen i deras företag, investera i att behålla sitt nuvarande aktiviteter och se till att lämna något på utvecklingen.
Och som du vet är den enklaste vinstformeln följande:

Vinst = Intäkt - Kostnad

Det är också uppenbart att för att vinsten ska bli större är det nödvändigt att intäkterna blir större och kostnaderna mindre.
Om således i samma företag alla divisioner och alla anställda i detta företag verkligen är motiverade att uppnå ett enda slutresultat, i det här fallet, för att göra vinst (under vissa förutsättningar), kan vi säga om detta företag att, på målsättning, hon kunde korrekt implementera "MBO" -metoden.
Men detta är teoretiskt, men i praktiken är det ibland helt annorlunda.
Till exempel, nyligen gjorde jag på ett litet tillverkningsföretag och stod inför problemet att olika divisioner i detta företag arbetade för helt andra ändamål.
Till exempel var försäljningsavdelningen motiverad att öka intäkterna, men absolut inte på något sätt motiverad att minska kostnaderna. Och som ett resultat visade det sig att i jakten på intäkter, vars belopp direkt återspeglades i deras bonus, så såg säljledare praktiskt taget inte, kostar bidragit med denna ökning.
Och detta berörde direkt: transportkostnader, underhållskostnader överflödiga lager, kostar för lagerbearbetning etc.
Som ett resultat hade säljcheferna alltid en premie, och i allmänhet led företaget förluster, eftersom kostnaderna respektive ökade snabbare än de intäkter som sålunda erhölls.
På lagret var i allmänhet alla "på lön", och de brydde sig inte riktigt om vilka mål deras företag stod inför där. I transporttjänsten utförde specialisten med ansvar för leverans praktiskt taget endast en avsändares funktion (endast aktuellt arbete), organiserade leveransen enligt de önskemål som mottogs från försäljningsavdelningen och var inte på något sätt motiverad att minska leveranskostnaderna.

Men i allmänhet visade det sig att alla mår bra, och bara en anställd förlorar - chefen för denna verksamhet.
Så här går det till om målen inte är rätt inställda.

Den andra principen för "MBO" -metoden är korrekt inställning av uppgifter

Det verkar som att det är svårt att tilldela en underordnad medarbetare en uppgift?
Jag kallade in honom på kontoret, ”rynkade pannan för större vikt” och meddelade med sträng röst vad jag skulle göra.
Men nej, det visar sig att om du vill att uppgiften faktiskt ska slutföras behöver du bara ställa in den på ett visst sätt.
MBO -metoden ger 2 huvudsakliga sätt att sätta upp mål:
men) engångsuppgifter
b) funktionella uppgifter
Engångsuppgifter inkluderar uppgifter som är inställda en gång och följaktligen genomförandet av var och en av dem är chefen skyldig att styra separat.
Och funktionella uppgifter inkluderar uppgifter, vars genomförande är "knuten" till de funktioner som den anställde är skyldig att utföra regelbundet, i enlighet med sitt arbetsansvar.
Och om perioden för att slutföra uppgifter sammanfaller med den period för vilken den anställde får sin lön, då kommer den anställdes lön att debiteras, beroende på graden av genomförande av motsvarande funktionella uppgifter.
Och nu om hur, du måste ställa in uppgifter enligt "MBO" -metoden.

br

Som ni vet är det ryska språket enligt en sovjetisk klassiker så ”kraftfullt och fritt” att det som sägs i det ibland kan tolkas på helt andra sätt.

Till exempel, en enkel uppgift: ta en penna från ett bord och överföra det till ett annat bord.
Denna uppgift är i huvudsak en beskrivning av en process som kan utföras på olika sätt, och samtidigt uppnå en mängd olika resultat, och lägger helt olika resurser på detta.
Till exempel:
a) du kan ta en penna och lägga den på bordet bredvid den,
b) du kan ta en penna och lägga den på ett bord i närheten, men så att den faller och det blir omöjligt för dem att skriva vidare,
c) och du kan också ta en penna från bordet och bära den till ett avstånd på 30 km, sedan återvända och lägga den på ett annat bord och lägga 2 dagar på detta.
Alla tre ovanstående processer motsäger inte uppgiften, men resultatet av deras genomförande är uppenbarligen helt annorlunda.

br

Därför, innan du formulerar en uppgift för att uppnå önskat resultat, är det nödvändigt: den som ställer uppgiften och den som kommer att utföra den, håller med varandra, de säger "på stranden", om vissa regler (kriterier, format) för dess genomförande ...

Detta format för att sätta upp mål har redan uppfunnits, har funnits länge och de kallas -.
Ord SMARTöversatt från engelska betyder - "smart, smart, listig, skicklig."
Men det här är inte bara ett ord med en bestämd betydelse - det är inte heller en mindre "smart" förkortning, som består av följande delar:
Specifik- specifik
Uppgiften måste vara entydig och otvetydig, d.v.s. är formulerat på ett sådant sätt att den anställde inte har mer än en chans att förstå det fel, fel på sitt eget sätt.
Mäta- mätbar
Det är nödvändigt att tydligt formulera de kriterier som ska bedömas om uppgiften har uppnåtts eller inte. Dessa kriterier kan vara både kvantitativa (i procent, pengar, bitar, etc.) och kvalitativa (i det här fallet är det nödvändigt att mycket exakt beskriva vad vi anser vara värda att uppfylla målet och vad som inte är det).
Achievale- genomförbart
En överskattad uppgift är demotiverande: om en anställd anser att målet är ouppnåeligt, kommer han troligen inte att göra tillräckliga ansträngningar för att uppnå det.
Relevant- relevant
Avser ett stort mål / en uppgift, är en del av det. Medarbetaren måste komma ihåg hur genomförandet av denna uppgift bidrar till att uppnå företagets strategiska planer.
Tiden begränsad- tidsbegränsad
Begränsad tid, dvs. har en viss deadline.
Så, allt är klart med en engångsuppgift.
Du ringer en underordnad, sätter honom en uppgift SMART -format, och sedan utvärderar du dess utförande i samma format.
Naturligtvis kommer de båda att behöva arbeta hårt med beskrivningen av uppgiften enligt vissa regler, dess samordning och genomförande, men sannolikheten för att uppnå önskat resultat kommer att öka avsevärt.
Men den funktionella uppgiften är lite mer komplicerad.
Förmodligen, för att göra livet lättare för dig själv och varje gång för att inte hantera formuleringen av återkommande uppgifter, uppfanns några indikatorer på effektiviteten av deras genomförande.
Till exempel, när du skapar en transporttjänst i ett visst företag är uppgiften för det: att säkerställa oavbruten leverans av varor, i enlighet med förfrågningar från säljavdelningen med minimala kostnader.
Denna uppgift är inställd för hela transporttiden för denna transporttjänst, därför kallas det en funktionell uppgift.
Och sedan, med chefen för transporttjänsten och dess personal, överenskomms vissa indikatorer, enligt vilka man månadsvis, innan man beräknar löner, kommer att bedömas: hur effektivt de utför denna uppgift (process)
Uppenbarligen kan varje process vara antingen mer effektiv eller mindre effektiv. Hur mäter du effektiviteten i en process? Uppenbarligen, enligt vissa indikatorer på dess effektivitet.

br

Varje process av dessa indikatorer kan vara oändligt många, men inte alla kan vara viktiga ur en verklig bedömning av processens effektivitet och därför för att inte bli förvirrad och förenkla processen att bedöma en så mycket som möjligt försöker de välja och använda endast de viktigaste (nyckel) indikatorerna för hans bedömning.

Sådana indikatorer kallas - KPI(eng. Key Performance Indicators).
För närvarande, KPI har blivit mycket vanligt förekommande för att bedöma effektiviteten i processer, men inte alla som använder dem förstår verkligen vad som faktiskt kan mätas med dessa indikatorer och hur det ska göras korrekt.

Hur man lär sig hur man hittar de viktigaste (huvud) indikatorerna för vissa processers effektivitet är en av MBO -metodens svåraste uppgifter.

Till exempel i transportlogistik används följande standard KPI: er:
a) transportkostnaden för en rubel last (med andra ord är detta lönsamheten för leverans = leveranskostnad / kostnad för last,%)
b) transportkostnaden för ett kg eller kubikmeter last
c) leveranskostnad per 1 km löpning
d) kostnaden för en timmes användning av bilen
e) andelen lastning av skåpbilen i vikt och volym
f) andelen transportfel i leveransprocessen
g) och många, många andra

Men vilken av dessa indikatorer som är viktigare, och vilken är mindre, och i vilken ordning de ska analyseras korrekt, kan endast bestämmas utifrån de verkliga förhållandena för deras tillämpning under givna specifika förhållanden.

Den tredje principen för "MBO" -metoden är korrekt formulerad, med hänsyn till mänskliga resurser och anpassad till verkliga förhållanden, affärsprocesser.

För att beskriva ett företag används som du vet affärsprocesser... Exempel på en standard affärsprocess på första nivå i IDEF0 -format distributionsverksamheten visas i figur 1.:

br

figur 1

Med hjälp affärsprocesser nästan alla företag kan beskrivas.

Kort sagt, desto mindre unikhet i en affärsprocess, desto effektivare blir dess resultat, inklusive i personalhanteringssystemet.

Jag kommer att försöka förtydliga detta i det följande illustrerande exempel.
En affärsman, som ligger i en hängmatta på en av de tropiska öarna, med en bärbar dator på magen, driver sitt företag, njuter av den magnifika naturen och den andra "rullar upp ärmarna", lastar loss lastbilar med lastare under dagen, och gör bokföringen på kvällarna.
Och de tjänar detsamma. Och samtidigt känner den första affärsmannen sig säker på att hans verksamhet är stark och stabil, och den andra är alltid rädd för allt "oavsett vad som händer" och lever, som man säger, "en dag". Vad är hemligheten?
Och hemligheten är att den första affärsmannen har alla affärsprocesser korrekt beskrivet, standardiserad, formaliserad, människor har rätt och rätt motiverad och därför händer det ingenting med honom, systemet hanterar själva företagsledningen och samtidigt självlärda(!)

Och den andra affärsmannen har aldrig beskrivit någonting någonstans, hela hans verksamhet ligger i huvudet.
Och hela sin tid spenderar han bara på att "plugga upp nästa hål" och "släcka nästa bränder", och varje dag har han allt i en ny och allt är unikt, för hela tiden lever han som i det ordspråket:

"... Vi har ingen tid att kosta ett vattenförsörjningssystem - vi bär på vatten!"

Så mycket för det unika.
Vilken roll har personalen i systematiseringen och formaliseringen av affärsprocesser?
Varför tar den första affärsmannen praktiskt taget ingen del i det pågående arbetet själv, utan hanterar bara sin underordnade personal, medan den andra tar tag i allt, försöker ersätta så mycket personal som möjligt med sig själv och har fortfarande inte tid att göra någonting ?
Men för att den första affärsmannen har personalledningssystem, som fungerar smidigt och praktiskt kräver inte att någon ingriper, och det andra har inget system alls.
En sådan affärsman omger sig oftast med en liten handfull förtrogna och anser att alla andra anställda i hans företag är "tillfälliga anställda".
Som ett resultat visar det sig att han tilldelar alla nyckelfunktioner till "Oersättliga människor", och alla andra funktioner för personal som arbetar "från lönecheck till lönecheck" och vid det första praktiska tillfället börjar "Hämta det som inte mottogs" eller bara jobba "slarvigt".

Så vi ser två exempel på att göra affärer. Naturligtvis, om du tittar utifrån är det första alternativet mycket bättre och ser bättre ut än det andra.

br

Men hur lyckades den första affärsmannen bygga ett så utmärkt system?

Mest troligt, den första affärsmannen som person nyfiken och systematisk, inte ens i det skede då han bildade sitt företag, slösa inte tid och pengar på att uppfinna nästa "cykel", utan tog omedelbart rätt beslut om användningen av metoden för personalhantering som redan hade uppfunnits och testats i verklig erfarenhet.
Han lyckades hitta, studera och implementera detta i sitt företag metod, och redan med denna viktiga resurs tillgänglig, på sin grund, började han skapa och utveckla sin verksamhet, varför han troligen lyckades uppnå så utmärkta resultat.

Det är ingen hemlighet för någon att bland affärsmän som startade sitt företag på 90-00 -talet finns det fortfarande en sådan uppfattning att ett framgångsrikt företag kan göras om alla fria intäkter investeras i omsättning och därmed genom att öka omsättningen - är det också tidigt sent, bli rik. Det verkar som om det kan vara enklare: jag köpte en produkt, sålde den, räddade den, "lämnade lite för livet" och satte alla återstående pengar "i omlopp" och därmed stegvis.
Men, för närvarande, om du bara förlitar dig på detta koncept, kommer det inte längre att vara möjligt att bygga någon systemisk verksamhet.

br

För om du inte investerar pengar i förvärvet av nya moderna logistiktekniker och metoder för att bygga ett ledningssystem för ditt företag, kommer du på grund av bara en inmatning av pengar i omlopp aldrig att kunna bygga ett systemföretag.

MBO -metoden (Management by Objectives) är en sådan metod. Det är logiskt och tidstestat! Implementera det och därmed får du en solid grund för utvecklingen av ditt företag!

Som redan nämnts är kontroll baserad på planering. För att kontrollen ska vara effektiv måste den vara nära kopplad till planering. Denna koppling är avgörande för att säkerställa effektiviteten i förvaltningsprocessen som helhet. Budgetering är en effektiv kvantitativ metod för sådan länkning och övervakning. Men hur är det med organisationens arbetskraft? En populär förvaltningsmetod med potential att kombinera planering och kontroll inom ett komplext område av mänskliga resurser är hantering efter mål, vanligtvis förkortad som MBO (management by goals). Dessutom är MBO också ett sätt att motivera, vilket hjälper till att övervinna några av de negativa effekterna av kontroll på anställdas beteende. Följande beskrivning av Anthony Raja illustrerar huvudsyftet med att länka ihop planering och kontroll och öka produktiviteten: ”Fokus (i MBO) ligger på att försöka förutsäga och påverka framtiden, snarare än att reagera och agera i efterhand. MBO är också en ”resultatbaserad” ledningsfilosofi som betonar värdet av prestation och resultat. Insatser brukar fokusera på att förändra och förbättra prestationen för både individen och organisationen. "

Peter Drucker är känd för att vara den första som publicerade konceptet MBO som en metod för att förbättra effektiviteten i en organisation. Drucker ansåg att varje ledare i en organisation, från de högsta till de lägsta, borde ha tydliga mål som stöder målen för de högre nivåernas ledare, som illustreras i fig. 10.2. Drucker ansåg att denna process skulle hjälpa varje ledare att få en klar förståelse för vad organisationen förväntar sig av honom, organisationens mål och målen för sin chef. Denna process studerades också av George Odiorne, en annan välkänd forskare som skrev om MBO.

Ris. 10.2. Målhierarkin i MBO. Varje ledares mål bör säkerställa att målet för hans närmaste handledare uppnås. Mål utarbetas uppifrån och ner - längs kommandokedjan.

Douglas McGregor, också han som stödjer MBO, behandlade frågan från en annan vinkel. Han anser att metoden för målhantering är nödvändig eftersom den ger möjlighet att utvärdera ledare utifrån resultat, inte personliga egenskaper. Att till exempel säga till en underordnad att han har lite initiativ är inte en användbar form av feedback. Detta är inte tillräckligt specifikt för den underordnade när det gäller att rätta till brister i arbetet. Men om en underordnad får veta att hans produktivitet är 10% under målet som sattes för sex månader sedan, ger detta ett tydligt koordinatsystem, ett riktmärke för att övervaka produktiviteten och diskutera problem som uppstår och vad som kan göras för att förbättra produktiviteten. Därför föreslår McGregor att varje chef ställer upp specifika produktionsmål och medel för att uppnå dem, tillsammans med sin närmaste chef. Efter en viss tid skulle chefen och den underordnade kunna bedöma den faktiska prestationen och jämföra dem med de fastställda riktmärkena.

Raya beskriver hantering av mål som en process som består av fyra ömsesidigt beroende och sammanhängande steg (fig. 10.3.).

1. Utveckling av tydliga, koncisa formuleringar av mål.

2. Utveckling av realistiska planer för att uppnå dem.

3. Systematisk kontroll, mätning och utvärdering av arbete och resultat.

4. Korrigerande åtgärder för att uppnå planerade resultat.

UTVECKLING AV MÅL. Det första steget - att sätta upp mål - ekar konturen av vår diskussion om planeringsprocessen. Efter att toppledningen har utvecklat långsiktiga och kortsiktiga mål för organisationen och för sig själv, formuleras dessa mål för anställda på nästa nivå i fallande ordning längs kommandokedjan. De tidigare nämnda författarna, Drucker och McGregor, trodde starkt att underordnade ledare borde vara aktivt involverade i att utveckla sina egna mål, basera dem på målen från sina överordnade. Detta kan göras på avdelningsmöten där underordnade diskuterar avdelningens mål och framtidsutsikter för det kommande året. Baserat på den mottagna informationen kunde varje underordnad utarbeta en uppsättning riktmärken för den arbetsenhet han eller hon leder. Avdelningsledaren skulle sedan granska målen för dessa enheter med varje underordnad och se till att de är i linje.

Ris. 10.3. Steg i processen med hantering efter mål - MVO.

Forskning visar emellertid att maximalt deltagande i målsättning inte alltid är fallet, eller till och med alltid önskvärt. General Electrics MBO -program fann att chefer som är vana vid lite engagemang i att sätta mål inte förbättrade deras prestanda när deras engagemang för att sätta upp mål ökade. Andra studier visar att antalet chefer som faktiskt deltar i målsättningen minskar från de högsta till de lägsta ledningsnivåerna. Carroll och Tosi, baserat på deras erfarenhet från Black & Decker, hävdar: "Det traditionella konceptet med organisationsstruktur och minskat spelrum på lägre nivåer i organisationen medför praktiska begränsningar för karaktären och graden av deltagande och inflytande som kan uppstå från en målsättning program. "... Därför har ledare i en organisation vanligtvis mer makt att påverka vad deras mål är än de på lägre nivåer.

Oavsett graden av deltagande i deras utveckling bör målen för varje underordnad bidra till att uppnå målen för sin chef. Enligt Drucker, målen

”... varje chefs arbete bör inramas i enlighet med det bidrag han ska göra till framgången för den större enhet som han är en del av. En säljares mål för en specifik säljregion bör bestämmas av det bidrag som han och hans säljare ger till hela säljkåren i företaget; Projektledaringenjörens mål bestäms av det bidrag som han och hans underordnade ingenjörer och ritare gör till designavdelningens framgång. ”

Om detta görs kommer varje chef att förstå "vad som förväntas av honom och varför, hur han kommer att bedömas och med vilka parametrar".

När målsättningsprocessen pågår krävs ett tvåvägsutbyte av information för att säkerställa att varje person förstår sina specifika mål. Förutom att förstå de förväntade resultaten av arbetet, gör tvåvägskommunikation det möjligt för underordnade att berätta för cheferna vad de behöver för att uppnå sina mål. Tabell 10.3. listar de viktigaste områdena där underordnade behöver stöd från sina handledare för att slutföra sina tilldelade uppgifter. I fig. 10.4. en typisk MBO -målinställning visas.

Tabell 10.3. Toppområden där ledarstöd behövs

Målhantering är nyckeln till effektivitet. BSC, MBO, KPI och andra ...

Management by Objective (MBO) -teknologin föreslogs av Peter Drucker på 1950 -talet. Vid den tiden började västvärlden tydligt förstå att västerländska metoder kräver förändring och korrigering. Idag används många metoder i ledningen för att bedöma effektiviteten hos både företag och enskilda anställda. Dessa är till exempel ett balanserat scorecard BSC (Balanced Scorecard), management by MBO goals, business performance management BPM (Business Performance Management), management based on key performance indicators - KPI (Key Performance Indicators). I Sovjetunionen, på 60-70-talet av XX-talet, blev begreppet programmålsplanering (PCP) utbrett, idéerna om detta koncept överlappar i många avseenden med MBO: s idéer.

De flesta amerikanska företag använder MBO -idéer i planering och förvaltning. Denna teknik lärs ut på nästan alla amerikanska handelshögskolor. Och vissa författare tillskriver Amerikas ekonomiska framgång till just detta tillvägagångssätt.

Målhantering som ledningsteknik

Det finns många definitioner av målhantering, här är några av dem:

Det första är ett systematiskt och organiserat tillvägagångssätt som gör att ledningen kan fokusera på att uppnå mål och uppnå de bästa resultaten med tillgängliga resurser.

Det andra är ledningens arbete med att formulera organisationens mål, kommunicera dem till anställda, ge dem de nödvändiga resurserna samt fördela roller och ansvar för att uppnå målen.

Användningen av MBO systematiserar hanteringsprocessen, ökar företagets effektivitet, är ett effektivt verktyg för att ställa in och underhålla ett kvalitetsledningssystem på företaget, bibehålla kvalitet på alla nivåer i företaget.

Detta tillvägagångssätt ställer höga krav på personalen. Ju bättre medarbetaren förstår de mål som ställts för honom och ju närmare den senare motsvarar hans inre ambitioner, desto mer sannolikt kommer sådana mål att uppnås.

Förhållandet mellan strategi och målhantering

Ett av huvuddragen i målstyrning är förekomsten av en hierarki av mål inom organisationen. Till och med P. Drucker, den första som formulerade de viktigaste principerna för MBO, sa att varje ledare i organisationen från högsta till lägsta nivå bör ha tydliga uppgifter som stöder målen för högre chefer.

Utvecklingen av resultatindikatorer bör kopplas till strategiska riktmärken. Å ena sidan, för att förstå sambandet mellan prestationsindikatorer och strategi, kommer anställda att vara mer involverade i organisationens verksamhet. Å andra sidan bör prestationsindikatorer återspegla förhållandet mellan nuvarande aktiviteter och uppnåendet av organisationens strategiska riktlinjer.

För strategisk planering och mätning av uppnåendet av strategiska mål används metoden Balanced Scorecard (BSC) alltmer Balanserat styrkort- från engelska. Balanserat styrkort). BSC är ett hanteringsverktyg som låter dig formalisera strategisk planering och målsättning, kommunicera företagets strategiska mål till personalen och övervaka hur dessa mål uppnås av medarbetare genom KPI: er.

KPI - (key performance indicators) översätts i litteraturen på olika sätt: "key performance indicators", "key performance indicators". "Effektivitet" och "effektivitet" är i grunden olika saker. Den mest framgångsrika översättningen är ”key performance indicators (KPI)” (prestanda).

Denna teknik i företaget kan användas i likhet med BSC -tekniken. I denna situation kommer MBO att vara den mekanism genom vilken målen kommer att fördelas längs företagets hierarki och personalens engagemang i deras prestation kommer att säkerställas.

I denna situation är KPI: er kontrollpunkter i processen för att uppnå mål, egenskaper hos effektiviteten eller effektiviteten i den anställdes arbete och affärsprocesser i allmänhet.

En anställds arbetsplan för en månad (MBO -matris) är en lista över indikatorer som upprättats i enlighet med ansvarsområdena för denna tjänst. För indikatorn bestäms en viktningsfaktor som återspeglar indikatorns betydelse för den anställde. Summan av viktningsfaktorerna är 100%. Målvärdena för indikatorerna fastställs baserat på analys av trender under tidigare perioder, med beaktande av företagets utvecklingsprognoser och företagets planer för perioden som bedöms.

Exempel på MBO -matris för en försäljningschef:

Personalbedömning och materiell belöning.

MVO har många anhängare också eftersom denna metod gör det möjligt att avsevärt öka objektiviteten (så långt det är möjligt) för personalbedömning. Objektivitet är ett relativt begrepp, särskilt inom områden som är direkt relaterade till mänsklig aktivitet. Från MBO: s synvinkel görs bedömningen inte på grundval av arbetstagarens personliga egenskaper och potential, utan på grundval av att bedöma resultaten av hans verksamhet enligt förutbestämda parametrar och med hjälp av kvantitativa metoder. Ett formaliserat tillvägagångssätt för att bedöma prestationsresultaten låter dig skapa en algoritm som tydligt och exakt bestämmer mängden materiell ersättning, beroende på arbetets resultat. Dessutom kan införandet av kvantitativa bedömningsmetoder och upprättandet av ett direkt beroende av ersättningssystemet i sig innebära praktiska fördelar för organisationen.

ImplementeringseffekterMBO:

1. Upprättande av transparenta och begripliga regler för att fastställa resultat av arbete och beräkna materialersättning.

2. Ansvarsfördelning mellan medarbetare för att uppnå målen för hela organisationen, säkerställa att personal engageras i aktiviteter.

3. Nöjdheten med personalens arbete ökar, relationerna i länken ”chef-verkställande” förbättras.

4. Utöva disciplin och hastigheten att föra mål och mål till de utövande växer.

5. Ökar medarbetarnas initiativ och oberoende när det gäller att lösa operativa problem. Ett system med incitament för personlig professionell utveckling och förbättring skapas.

6. Förutsättningar skapas för yrkes- och karriärtillväxt för anställda. Bestämning av de mest effektiva medarbetarna skapar förutsättningar för bildandet av en personalreserv för att tillsätta lediga befattningar.

7. Effektiviteten i resursanvändningen ökar och ineffektiva affärsprocesser identifieras och stoppas.

Målhantering och annan hanteringsteknik.

För en effektiv användning av teknik krävs det att implementera och automatisera flera hanteringstekniker: budget, CRM, kvalitetsledningssystem (ISO 9001), etc.

Införandet av denna teknik har en oberoende effekt, dessutom är insamlingen av data för att beräkna mål mycket förenklad. Användningen av denna teknik möjliggör insamling av data för systemprestanda.

För att korrekt planera värdena för indikatorerna är det dessutom nödvändigt att samla in statistisk information om de tidigare verksamhetsperioderna. I det här fallet är det rimligt och synligt att sätta upp mål inte bara för chefer utan också för anställda. Det befintliga förvaltningsredovisningssystemet bör göra det möjligt för oss att spåra affärsindikatorer av intresse för oss regelbundet.

AutomatiseringMBO

En förutsättning för en effektiv användning av MBO är automatisering av själva hanteringsprocessen genom mål. Detta kommer att uppnå följande resultat:

säkerställa enhetliga standarder för fastställande av mål och mål för de anställda;
beräkning och lagring av data om prestandaindikatorer (KPI), insamling av statistiska data för analys;
automatiserad insamling av data från förvaltningsredovisningssystemet för beräkning av KPI;
automatisk beräkning av bonusdelen av lönerna;
se till att medarbetarna informeras genom distribution av meddelanden;
differentiering av tillgång till information om planerade och faktiska data i enlighet med jobbhierarkin;
snabb implementering av målhanteringssystemet.

Automatiseringen av MBO gör detta hanteringsverktyg bekvämt och lätt att använda.

MBO -metod (målstyrning)

MBO (Management By Objectives) är en planeringsmetod som innefattar definition av mål av chefer och anställda (för varje avdelning, projekt och anställd) som används för att övervaka organisationens efterföljande prestationer.

I sina mest allmänna termer är Management by Purpose, eller MBO, en metod för att göra affärer där en chef och en underordnad gemensamt utvecklar mätbara (efter resultat) mätbara mål. MBO används för att mäta prestanda för anställda och avdelningar och i slutändan för att bestämma antalet bonusar (eller prestationsbaserade belöningar).

MBO -systemet och själva termen föreslogs på 50 -talet av 1900 -talet av den amerikanska teoretikern och ledaren Peter Drucker. Enligt hans formel kräver företagets effektiva drift att varje arbete är underordnat gemensamma mål. I synnerhet bör chefernas ansträngningar syfta till att säkerställa företagets framgång som helhet.

Begreppet MBO har radikalt förändrat logik och mentalitet i affärer. På 1950 -talet fokuserade många företagschefer främst på funktioner och processer, medan Drucker hävdade att ledningen borde börja med att sätta upp mål - globala och privata, och först därefter gå vidare till detaljerade specifika och långsiktiga mål.

Ursprungligen uppfattades denna teknik, som är utformad för framgångsrik planering av resurser och genomförandet av företagets mål, som en allmän strategi och syftar till att minimera ekonomiska, organisatoriska och andra risker.

Idag är detta tillvägagångssätt särskilt populärt inom personalhantering, eftersom det gör det möjligt att avsevärt öka objektiviteten i personalbedömningen, samtidigt som man undviker subjektiva faktorer. Baserat på denna metod kan du dessutom skapa ett effektivt medarbetarmotivationsprogram.

MBO antar att ledningen av en organisation är baserad på ett system med sammanhängande och beroende beroende mål. I början av perioden (månad, kvartal, år) ställs specifika uppgifter ut för organisationen, divisionerna, avdelningarna och anställda, på vilka bonusar och andra betalningar är beroende av genomförandet.

Västerländsk forskning visar att prestanda för personer med specifika mål är högre än prestanda för dem som inte har några mål eller som frågas i abstrakt: "Försök att göra ditt bästa!" I det första fallet ökar produktiviteten, eftersom medarbetaren är fokuserad på resultat.

Målkontrollsystemet kan representeras i form av tre moduler med tillräcklig grad av autonomi:

· Systemet för vertikalt beroende av mål ("målträd");
· Ett system för sammankoppling mellan organisationens mål och personalens personliga mål;
· Ett system för bedömning av personalens prestanda.
1) Systemet för vertikalt beroende av mål ("målträd").

Huvuduppgiften att genomföra idén om vertikalt beroende av mål är att länka planeringsprocessen med hierarkins nivåer i organisationen. Du måste ta reda på vilka objekt på hierarkins individuella nivåer och i vilken sekvens som ska delta i de olika planeringsprocesserna. Här, som med budgetering, är tre metoder möjliga:

· Planera "uppifrån och ner", dvs. företagets ledning sätter de övre målen som en ramplan, och efterföljande ledningsnivåer konkretiserar dem i mer detaljerade planer.
· Planera "bottom-up", dvs. planering börjar på de lägre nivåerna av organisationen och fortsätter i etapper, med övergripande mål och planer som slutresultat av planeringen.
· Metoden för det motsatta flödet, som kombinerar båda de tidigare metoderna.

Först sätter högsta ledningen tillfälligt upp de högsta målen. På grundval av detta utvecklar de lägre nivåerna delmål och delplaner för att testa möjligheterna att förverkliga dessa mål. Varför börjar det omvända flödet "bottom-up", under vilket planerna för de lägre nivåerna gradvis samordnas tillsammans. Denna process kulminerar i den slutliga definitionen av mål och planer från högsta ledningens sida.

Resultatet av sådant arbete är det så kallade "målträdet", där ett tydligt beroende av målen för alla nivåer i hierarkin i organisationen kan ses. "Trädet" för tillverkningsföretagets mål innehåller följande nödvändiga element:

Uppdrag
Strategiska mål
Taktiska mål
Operativa mål
2) Systemet för förhållandet mellan organisationens mål och personliga personliga mål. Att sätta upp mål för de anställda är baserat på det faktum att i början av perioden (månad, kvartal) för organisationen, divisioner, avdelningar och anställda ställs tydliga uppgifter som deras bonus beror på.
3) Ett system för bedömning av personalens prestanda. Mål och mål sätts enligt Smart -principen.

Smart är en klassisk internationell standard för att fastställa mål och mål för anställda av en chef, som innehåller fem nyckelfunktioner. Målen ska vara: specifika, mätbara, uppnåbara, relevanta och tidsbundna.

Det borde inte vara många mål på alla nivåer. Det optimala antalet är antalet 3-5 huvudmål. Dessa mål har olika "tyngd" när det gäller vikten av varje mål för att uppnå det övergripande resultatet av organisationen. Varje företag kommer att ha en annan viktning av prioriterade mål, men MBO -experter rekommenderar följande:

Finansiella mål - deras vikt bör inte överstiga 50%
Mål relaterade till marknadsandelar och marknadsförhållanden - deras vikt bör inte överstiga 30%
· Mål relaterade till optimering av interna affärsprocesser bör väga upp till 30% mål relaterade till personalutveckling och utbildning bör väga upp till 30%.