Systemprojekt för arbetsransonering

I praktiken av modern ledning finns det ett speciellt område som är svårt att bara hänföra till HR-området eller till blocket av delsystem för ekonomisk förvaltning. Tills nyligen kallades det "arbetsekonomi" och förlitade sig på resterna av den en gång mycket betydelsefulla plattformen för vetenskaplig organisation. Modern arbetsransonering bygger på fragmenten av NOT i form av lokala uppgifter av incitamentssystem för produktionsarbetare. Jag är säker på att det är omöjligt att avskriva systemet för arbetsransonering i ett företag av någon bransch, men det är mycket användbart att fastställa dess verkliga plats.

Varför är arbetsorganisationen vetenskaplig?

Taylors teori i slutet av 1800-talet - i början av 1900-talet hade en obestridlig fördel: en djupgående rationalisering av arbetsprocesser. Denna metod bar drag av ett vetenskapligt tillvägagångssätt, så teoretiker och praktiker runt om i världen började kalla de innovationer som uppstod för den vetenskapliga organisationen av arbetet. I Sovjetryssland, i strävan efter ett industriellt genombrott, accepterades nya idéer på politisk nivå och anpassades till de specifika förhållandena i våra förhållanden. Detta underlättades av det faktum att industrialiseringen i Sovjetunionen genomfördes med deltagande av amerikanska industrimän och affärsmän. Det var de som tillsammans med teknologier och utrustning introducerade en ny organisationskultur för ledning i produktionen.

"Det gyllene decenniet av NOT" anses vara åren från slutet av 60-talet till slutet av 70-talet. Grunden till teorin som lades ner av de inspirerande fäderna (A.K. Gastev, A.A. Bogdanov, O.A. Yermansky) gav många frukter inte bara i regleringen av arbetsoperationerna. Normerna för antal, service, normer och normer för chefsarbetet utvecklades brett, intressanta lösningar uppstod inom ergonomi i nära anslutning till arbetarskyddet som vetenskaplig disciplin. Syntesen av organisationen och regleringen av arbetet i företag vid den tiden var av progressiv karaktär och bidrog väsentligt till tillväxten av arbetsproduktiviteten i industrisektorn. På den tiden kunde man utan tvekan tala om den avancerade karaktären hos de tillämpade metoderna för arbetsransonering.

Den vetenskapliga organisationen av arbetet bör först och främst betraktas som ett system av åtgärder för att förbättra organisationen av arbetsprocesser, som är baserade på vetenskapliga rekommendationer och de bästa praktiska resultaten av ekonomin, industrin, företag. För det andra är den vetenskapliga organisationen av arbetet en holistisk filosofisk doktrin som hade en uttalad ideologisk färg i Sovjetunionen, vilket spelade en roll i den betydande förlusten av NOT:s position som en av baserna för förvaltningsmetodik under Perestrojkan.

I början av 1980-talet hade framgångarnas och framgångarnas tid börjat avta. Bristerna i det kommandoadministrativa ledningssystemet började visa sig tydligt. För henne fungerade NOT som ett av de mest allvarliga verktygen för att öka exploateringen av arbetarnas arbetskraft istället för ett sätt att rationalisera och stimulera det. Det var vid den här tiden som man i arbetsmiljön började tala om normsättare som riktiga "folkfiender".

I själva verket kommer arbetsekonomen här att försvara det föreskrivna antalet skift på kronometriska observationer, härleda strukturen på arbetsdagen, bryta ned operationer i handlingar och rörelser ur metodsynpunkt. Som ett resultat kallas han för godkännande, till exempel till chefen för OTiZ eller till chefen för samma laboratorium av NOT, och trots den redan vetenskapligt baserade logiken finns det en enkel "fettskärning" - allt det är inte driftstid.

SUKP:s krav - med alla medel att öka arbetsproduktiviteten - ledde så småningom till profaneringen av NOT och normer. Under andra hälften av 80-talet arbetade jag inom arbetsekonomi inom järn- och stålindustrin och observerade personligen händelserna som ägde rum. Andelen uppfyllelse av produktionsstandarder inom samma områden för efterbehandling av rullande butiker nådde 180-250%. I en liknande situation: vilken kvalitet kan vi prata om? Produktionsstandarderna höjdes och andelen av deras genomförande ökade igen. Det var en ond cirkel. En liknande situation kunde ses överallt: i Ural, och i Stary Oskol och i Moskva. En sak var slående: under förhållandena i nästan Mars-landskap (stränder i skymningsskala) inom metallurgin var kraven på arbetsekonomer extremt höga, operationernas noggrannhet verifierades till bråkdelar av en sekund. Reglerna följdes dock i allmänhet inte.

Slipmaskiner för justering av valsproduktion inom järnmetallurgi

Stansning och rengöring av metalldefekter i valsproduktion

Det nuvarande läget för arbetsransonering

Trots förlusten av sina positioner har NOT-systemet och dess lokala verktyg för arbetsransonering med metoderna från det sena åttiotalet ännu inte förlorat sin vetenskapliga grund, och ett systematiskt tillvägagångssätt i denna aspekt genomborrade hela den sovjetiska nationalekonomins ekonomi. Ta samma järnmetallurgi. Det sektoriella ministeriet inkluderade huvudkontor, till exempel var Chelyabinsk Metallurgical Plant (det framtida flaggskeppet för OAO MECHEL) en del av Soyuzspetsstals högkvarter. Och på varje nivå av denna planering och ekonomiska modell fanns det institutioner som INTE:

på ministernivå;
på nivån för industrispecialisering;
på industriföretagsnivå.

Ett sådant systematiskt tillvägagångssätt gav mycket. Genuin benchmarking var tillgänglig inom branschen och även utanför (i dagens peer-to-peer-konkurrens är denna informationsnivå omöjlig att uppnå). Album med normer och förordningar fanns tillgängliga. Resultaten av utvecklingen av arbetsnormer för arbetare i industrin skickades regelbundet ut genom cirkulär från departementet för järnmetallurgi och det specialiserade laboratoriet i NOT.

Samma typ av utrustning användes vid bearbetning av metallprodukter, och produktionshastigheterna för en slipmaskin, en skalare på samma maskiner, en metalldefektskärare skilde sig något både vid Hammer and Sickle-fabriken i Moskva och vid ChMK i Chelyabinsk . Detta tillvägagångssätt ökade regleringsnivån avsevärt. Möjligheterna för kreativitet för att skapa en optimal incitamentsmodell utökades, det var lättare att hitta det bästa sättet att organisera och standardisera arbetskraft i ett visst företag.

Genom ödets vilja, INTE i Ryssland upphörde att existera, detta är ett historiskt faktum. Mycket har förändrats på 30 år, inklusive förvaltningsarkitekturen. Ett ganska kraftfullt funktionsblock av HR har uppstått och utvecklats, där den strategiska komponenten blir mer och mer uppenbar. Organiseringen av arbetet med arbetsransonering utförs av personaldirektorat i endast stora företag. Medelstora och ännu mer små företag har antingen förlorat denna funktion eller tar till det sporadiskt.

För att analysera tillståndet för arbetsransonering är det största intresset idag den genomsnittliga tillverkningsverksamheten med en personal på 300-1000 personer. Många av dessa företag uppstod efter 1991. Och här är det som är intressant: att skapas på nytt, deras struktur ger inte en dedikerad funktion av arbetsransonering. Det betyder att denna process är mer eller mindre objektiv. Kanske är tiden ännu inte inne och företag hittar fortfarande lösningar för att bygga incitamentssystem på ett enkelt och billigare sätt.

I detta avseende kan man inte undgå att påminna om kärnan i arbetsransonering och dess plats i den moderna företagsledningsmodellen. Jag betraktar detta verktyg för det ekonomiska blocket som en uppsättning metoder och praxis för att bestämma måttet på utförande av arbetsoperationer som är en del av företagets affärsprocesser inom produktions- och arbetstidsenheterna (skift, tekniska cykler, etc.).

Arbetsoperationer förstås som: arbete, rörelser, handlingar, tekniker. Förresten, jag föreslår att inte beakta funktioner bland arbetsobjekten, eftersom de varken har början eller slut, de är mer förenliga med begreppet skicklighet, förmågor som inte är lämpliga för mätning (definierar ett mått). Detta gäller inte det minsta normerna för antalet eller tjänsten, till exempel i förhållande till utrustning, eftersom måttet på arbetskraft här inte är själva servicefunktionen, utan antalet anställda eller antalet utrustningar.

Tyvärr hörs begreppet arbetsekonomi sällan i modern ledning, och sannolikt måste denna osäkerhet elimineras. I medelstora företag hanteras i de flesta fall frågorna om arbetskraftsstimulering och löner av ekonomiavdelningen. Men det här är en HR-funktion! Ja, vi har en trend i Ryssland att betrakta personaltjänsten som ett organ av personaladministration och mjuk makt (mjuk faktor) med en psykologisk fördom om att utjämna staterna och relationerna mellan personal. Som ekonom och uppriktigt kärleksfull HR-chef kan jag inte hålla med om detta.

I väst och i de bästa ryska företagen är situationen mycket rikare. Där växer HR-strategins roll som alltmer konkurrerar med finans "om en plats i solen" med marknadsstrategins ovillkorliga ledarskap. Men de hårda aspekterna av personalhantering (BCS, organisationsstrukturering) är i bästa praxis i harmoni med mjuka verktyg. Det räcker med att läsa samma D. Ulrich, P. Ramstad med flera, eftersom de trender som vi inte kan undvika på något sätt kommer att bli uppenbara.

Jag är övertygad om att arbetsekonomi och dess ransoneringsverktyg är personalförvaltningsenhetens privilegium, men inte den ekonomiska förvaltningskomponenten. Detta beror på att utan ett incitamentssystem kan en bra motivationsmodell inte byggas. Samtidigt är stimuleringen av arbetskraft i ett modernt tillverkningsföretag i stort behov av arbetsnormer och normer. Det här är en slags hård-hård-sektor för personalförvaltning. Problemet är att dess extrema är mycket obehagligt för många HR-direktörer som växte upp med en pro-västerländsk mjuk metodik.

Om målen och målen för arbetslagstiftningen

Låt oss ställa några frågor om de ledningssystem som finns i företag.

Kan ett budgethanteringssystem klara sig utan ett regelverk? Detta avser sammansättningen av normer och standarder från positionen för den antagna tekniken när det gäller kostnaderna för huvud- och hjälpproduktion, tillhandahållande och förvaltning, i termer av den tid som ägnas åt utförande av tekniska föreskrifter. Och naturligtvis ingår arbetsnormer i regelverket. Svar: budgetsystemet klarar sig utan en normativ arbetskraftsbas, men då är det en sådan budgetförvaltning som bygger på ett initiativ underifrån och inte kan vara av fullvärdig karaktär. I praktiken av ekonomisk förvaltning pekas även en separat typ av budgetering ut, som bygger på ett normativt förhållningssätt.
Kan ett affärsplaneringssystem klara sig utan arbetsnormer? Ja, kanske, men i stadiet av att utforma ett företag som sådant. Men även i det här fallet, utan arbetskraft, tekniska standarder och konsumtionsnivåer (avskrivningar), är affärsplaneringen ofullständig. Med regelbunden ledning och uppbyggnad av delsystem för operativ, taktisk och strategisk planering är det nästan omöjligt att klara sig utan arbetsnormer.
Kan inte incitamentssystemet för produktionspersonal baseras på arbetsnormer? Kanske, om det har karaktären av ett tidsbonussystem och är baserat på indikatorer på en generaliserad nivå: produktionsvolym, antal defekter, etc. Men då är det svårt att prata om effektiviteten i att stimulera specifika anställda och det är inte klart om det finns reserver för att öka arbetsproduktiviteten?

Med tanke på kärnan och uppgifterna för arbetsransonering är denna verktygslåda tydligt integrerad i strukturen för ekonomin och företagets organisation, och är grunden för relaterade ledningssystem: budgetering, planering, motivation och incitament för personal. Ytterst är de huvudsakliga målen för arbetsransoneringen att öka effektiviteten i de anställdas ersättningar och ge förutsättningar för att öka arbetsproduktiviteten.

Arbetsransoneringens uppgifter ska beaktas i följande sammansättning.

Att säkerställa att arbetskraften är lika intensitet i förhållande till hela utbudet av åtgärder som utförs av anställda av samma kvalifikationer och rangkategori.
För att säkerställa en sådan nivå av arbetsintensitet som kräver ansträngningar från anställda, utveckling av nödvändiga färdigheter, kunskaper, färdigheter, men gör det möjligt att, när de uppnått, reproducera arbetskraften utan förlust av fysisk och psykisk hälsa.
Forma ett regelverk för produktion och affärsplanering.
Bli grunden för utvecklingen av lönesystemet.
Hitta lösningar inom området avancerad ledning och produktionserfarenhet och implementera dem i praktiken.
Skapa incitament för att förbättra kompetensen hos företagets anställda.
Optimera antalet anställda.
Skapa ett ramverk för ingenjörskonst och omstrukturering av affärsprocesser.
Minska arbetsintensiteten för produkter (arbeten, tjänster) med ett konstant och ökande mervärde av slutprodukten.
Bestäm den personal som krävs för processutrustning.

Regleringen av arbetsverksamheten är nära relaterad till målen för ekonomisk förvaltning, produktionsplanering på operativ och taktisk nivå samt med målen för arbetsorganisationen, som är en delsektor av företagets ekonomi. Trots att HR-ledningens uppgifter är i kontinuerlig utveckling går inte platsen för arbetsransoneringen någonstans. Det arbetar i syfte att förbättra effektiviteten i inte bara personalförvaltningen utan också för den objektiva planeringen av operativa produktionsuppgifter: skiftuppgifter, tiodagars-, månads-, kvartals- och årliga produktionsplaner. Arbetsstandarder används transaktionellt för löne- och budgetförfaranden, tillsammans med tekniska och redovisningsmässiga och statistiska standarder. Följande är ett diagram över kopplingarna mellan HR-uppgifter och områden för arbetsransonering.

(Klicka för att förstora)

Teknologiska och organisatoriska förhållningssätt till arbetsransonering

För att hantera arbetsransoneringen på företaget bör det först och främst klargöras vilka tillvägagångssätt och metoder som ligger till grund för den. Under det senaste decenniet har managementlitteraturen presenterat termen metoder för teknisk reglering av arbetskraft. Och det är helt obegripligt var adjektivet "teknisk" kom ifrån vid en tidpunkt då det, visar det sig, inte finns någon icke-teknisk typ av ransonering av arbetsverksamhet?

Faktum är att arbete och dess mått i form av normer är "bundna" till de tekniska processer som valts av företaget, så a priori teknisk reglering fungerar som det huvudsakliga sättet att mäta de nödvändiga arbetskostnaderna. I grund och botten är försäljning, som är de viktigaste affärsprocesserna, inget annat än teknik, för att inte tala om produktionsprocesser, och stödprocesser (till exempel ledning). Och i denna mening finns det en viss förvirring: teknisk reglering är likställt med arbete, och tekniska standarder accepteras som identiska med tekniska standarder (se utdrag från GOST 3.1109-82 nedan).

Utdrag från GOST 3.1109-82, avsnittet "Teknologiska standarder"
(Klicka för att förstora)

I GOST som presenteras ovan fungerar teknisk ransonering med ett antal produktionsresurser, därför är detta koncept mycket bredare än arbetsransoneringsmetoder. Dessutom är det uppenbart att inte bara tekniken förutbestämmer arbetskostnaderna i form av tid, produktion, antal osv. Teknologisk utrustning och teknisk process är integrerade i motsvarande affärsprocess, där det finns så kallade funktionella övergångar mellan verksamheter, och detta är redan en organisation. En perfekt teknik kan jämnas ut av en ful organisation, och omvänt kan en föråldrad teknik med en oklanderlig organisation ge ett bra arbetsresultat.

Detta innebär slutsatsen att båda tillvägagångssätten (både tekniska och organisatoriska) för arbetsransonering är viktiga, men prioriteringen kvarstår hos den första. Därför blir det tydligt att det är metoden att organisera och ransonera arbetskraften som är viktig, där organisationen delas upp i en separat ledningszon. Ransonering av arbetskraftsåtgärder - detta är teknisk ransonering, men i aspekten av en produktionsresurs - "arbetstid".

Organisationen av teknisk reglering är en av de vanliga funktionerna för HR eller (med korrekt utveckling) blir ett separat ledningsområde. I det senare fallet kan en separat struktur (OTiZ, byrå eller ransoneringsavdelning) tilldelas för att sköta arbetsransoneringen. Som vi redan har sagt finns ett sådant behov i stora företag, men nu börjar den genomsnittliga industriverksamheten förstå behovet av ett dedikerat organ.

Outsourcingmetoden har också rätt att existera här, men blindkopiering av arbetsnormer eller enkel benchmarking är oacceptabelt. Anledningen är densamma - organisation. Affärsprocesser kan aldrig reproduceras "en till en" någonstans, eftersom de är föremål för teamets överenskommelse och frukten av organisationens unika utveckling under företagets livscykel.

De metodologiska grunderna för arbetsransonering består i den konceptuella apparaten för ämnet forskning och beräkningar, i arsenalen av metoder och den typiska sekvensen för genomförandet av motsvarande designuppgift. Allt beror på om vi utvecklar helt nya standarder, arbetsnormer eller uppdaterar dem i samband med modernisering, förnyelse eller organisatorisk utveckling av verksamheten. Under de senaste 50 åren har den teoretiska grunden inte förändrats på något sätt, men automatisering och tekniska metoder för att registrera arbetshändelser har klivit fram, särskilt i väst.

Det är nödvändigt att skilja arbetsnormer från standarder. När ett företag börjar utveckla sina egna standarder är det mycket användbart att förlita sig på standarderna som någon form av förstorade eller universella riktlinjer. Arbetsstandarden har ofta en centraliserad, vetenskaplig karaktär av utveckling. Det kan vara obligatoriskt eller rådgivande, branschspecifikt eller företagsinterna. Livscykeln för en arbetsstandard är mycket längre än för en standard som är utvecklad för ett specifikt jobb, och villkoren för dess tillämpning är mycket kortare.

Ryska och västerländska ransoneringsmetoder

Västerländska managementskolor i form av samma MBA som har kommit till Ryssland säger för det mesta lite om arbetsransonering i princip. Varför händer det här? Den bästa utländska praxisen har kanske övergett hanteringen av arbetsransonering? Inte alls, där trivs den. Varför har vi då i vårt land på 90-talet, efter att ha förlorat en hel del av chefskompetenser, inte bråttom att återställa den vetenskapliga och praktiska potentialen och en bred reglerande och analytisk bas? Detta är ett stort mysterium. När jag tänkte på detta kom jag till slutsatsen: vår marknadsekonomi är väldigt ung, fast i "Childhood" (enligt I. Adizes), ett stort antal potentiella företag är ur spelet.

Verktygen som används vid ransonering av arbetskraft ger en effekt i produktivitetstillväxt på 15-40 %, men detta förutsatt att företagen på makro- och mikronivå för det mesta går in i Yunost, då vinst i konkurrens nära absolut är huvudsaken. Vi har liten sådan konkurrens, det finns en hel del skrupelfria aspekter, därför når det inte ens ransoneringen, det är inte en prioritet. Men de som bor i Ryssland är optimister, så du måste använda historiskt inhemska metoder (sedan sovjettiden), ta det bästa av arbetsransoneringsmetoderna som används i USA, Kanada, Tyskland och Skandinavien.

För närvarande behärskar Ryssland gradvis den nya metoden och utvecklar ett ganska brett utbud av verktyg. Bland dem bör metoder för att studera arbetstid särskiljas från metoderna för normalisering. Det är ingen slump att de ofta förväxlas, eftersom dessa är separata steg i samma forskningsprocess. Följande är en sammanfattande klassificeringsmodell av moderna metoder för arbetsransonering, relaterade verktyg och metoder för att studera kostnaden för arbetstid.

(Klicka för att förstora)

Bland de presenterade typerna av arbetsransonering finns ingen funktionsransonering, en expertmetod och benchmarking. Enligt min mening har dessa verktyg lite med ransonering att göra. Som redan nämnts är funktioner begreppet stat, kompetenser, färdigheter, men inte som handlingar som inte är fixerade av gränserna. Expertbedömningar och riktmärken har inte drag av vetenskaplig motivering på grund av subjektivitet. Samma konkurrent kan "glipa insiderinformation" om normerna, och ledningen, uppmanad av en upprörd ägare, kommer att lida.

Jag erkänner att jag inte stötte på utländska metoder för arbetsransonering direkt, även om det skulle vara intressant. I Ryssland presenteras projekt som genomförts enligt den tyska metoden för MTM-systemet - REFA. Produktionscheferna för OMK, som genomförde REFA-systemimplementeringsprojektet tillsammans med det ryska centret med samma namn, uppskattar själva metoden mycket. Den kännetecknas av ett processorienterat förhållningssätt och närhet till ideologin "Lean production". Jag är inte bekant med andra bästa praxis för att använda västerländska ransoneringssystem i vårt land.

Och låt oss vara ärliga: ledningens ytterligare funktion måste vara effektiv. En teknik av den här klassen, särskilt automatiserade lösningar, är dyr, och den kan verkligen öka företagens konkurrenskraft, men bara från en viss aktivitetsskala. Behöver västvärlden detta, särskilt nu efter 2014? Hur kan ett tillverkningsföretag på mellannivå bygga ett livskraftigt system?

Impulsen att börja ransonera arbetskraften

Föreställ dig ett litet tillverkningsföretag med 400 anställda någonstans i förorten. Verksamhetsgrenen är livsmedelsproduktion. Företaget har funnits på marknaden i cirka 10 år. Den initiala investeringsperioden är sedan länge över, men tekniska linjer fortsätter att förbättras, något köps. Och även om det finns mer än tillräckligt med produktionskapacitet, "kom igen!" nära färdigställande. Försäljningsvolymerna växer inte längre så snabbt, det finns risker från nya, mycket expansiva konkurrenter, som bokstavligen "trampar i hälarna". Detta är ett symptom på att komma in i "Ungdom" med alla överraskningar, varav den viktigaste är behovet av att spara pengar, vilket ännu inte är vanligt.

Det finns en processmetodik i företaget, verksamheten är certifierad enligt ISO 9001-2011, systemet med arbetsproduktivitetsindikatorer är också utplacerat på alla ledarnivåer. Ganska rimligt eftersläpande lönetillväxttakt begränsas av tillväxten i försäljningsvolymer, därför ges en tydlig strategisk signal till ledning och personal: vänd om för vinst och kvalitet! Signalen accepterades, vändningen började, men "hål" började dyka upp i form av en ökning av personalomsättningen och inte någonstans, utan i huvudproduktionen på förpackningslinjer. Det vanliga: storskalig transportbandstillverkning, tung okvalificerad arbetskraft. Reserverna töms snabbast. Det är här frågan uppstår: hur lägger man upp arbetsstödet så att det fungerar stabilt? Vi behöver arbetsnormer.

VD:n ringer HR-direktören och instruerar dem att påbörja processen med att diagnostisera problemet och starta ett projekt för implementering av arbetsnormer. Ett symptom på problemet är den ökade omsättningen av förpackare på förpackningslinjer, trots att lönenivån är marknadsmässig. Det finns en begränsning för den urskillningslösa ökningen av förpackares lönefond med försäljnings-/produktionsnivån vid uppnådd defektnivå (förpackningens utseende och funktionalitet). HR-direktören började fundera över konceptet med projektet.

Han beskrev en preliminär studie av nivån på arbetsorganisationen inom förpackningsområdet i följande sekvens.

Analys av upplupna löner för det senaste året för alla anställda inom förpackningsområdet (linjeoperatörer, montörer, packare). Lönelistan, närvaron och antalet arbetare, som kan vara med sin fulla månatliga belastning, undersöks. Talets dynamik jämförs med dynamiken i produktion och arbetsproduktivitet i naturliga enheter. Lönefonden analyseras med undantag för olika sociala avgifter från den.
Bildandet av den genomsnittliga lönen för arbetare utan sociala avgifter (semester, sjukskrivning, barnomsorgsförmåner, etc.), jämför den med arbetsproduktiviteten, med månatliga produktionsvolymer. Benchmarking av genomsnittslönerna för arbetare med genomsnittliga marknadslöner i ett givet område i Moskva-regionen och i Moskva, med hänsyn tagen till totala personalkostnaderna.
Intervjua arbetarna på förpacknings- och ingenjörsavdelningen. Intervjun kommer att syfta till att identifiera orsakerna till omsättning, de viktigaste motiven för personalens beteende och identifieringen av flaskhalsar i arbetsorganisationen för arbetarna.
Ett eller två översiktsfotografier av packarnas arbetstid, tagna med metoden med momentana observationer längs den framtagna rutten, täckande alla packningslinjer, och med en tidsgräns för en omgång - 8 minuter.
Analys av tekniska standarder, inklusive kapaciteten hos förpackningslinjer, hastighetsparametrar för linjer. Det är viktigt att ta hänsyn till statistiken och standarderna för antalet linjeomkonfigurationer per skift, tiden för en omkonfiguration, designen (passtiden) för enheternas drifttid. Inhämtning och analys av referenser på statistik över linjernas medelhastighet, driftstopp av tekniska skäl, nödstopp.
Konsolidering av rapporten om primärstudien av arbetsorganisationen inom förpackningsområdet.
Kallelse till arbetsgrupp och kick-off möte i frågan.

Projektstart och lansering

Eftersom ekonomiläget redan var aktiverat i företaget beslutade HR-direktören att genomföra den första studien på egen hand. Han tog över allt analysarbete. En av personalcheferna skickades för att ta ett foto av arbetstiden efter en djupgående genomgång om vilken typ av tid som spenderas och om metodiken för att genomföra rundor och fånga arbetsinformation. Efter bearbetning av resultaten erhölls information av ungefär följande typ (tabeller och diagram presenteras nedan).

Ett exempel på arbetsdagens struktur, bildad på grundval av studien av kostnaden för arbetstid med metoden för momentana observationer
(Klicka för att förstora)

Ett exempel på ett strukturdiagram över sammansättningen av arbetsbelastningen efter typ av utrustning (produktionslinjer)
(Klicka för att förstora)

Ett exempel på ett diagram för en jämförande bedömning av arbetstidsreserver efter typ av utrustning
(Klicka för att förstora)

Trots att en primär studie av arbetskostnader genomförs för att bilda konceptet för projektet kan den analytiska volymen vara ganska stor. Men eftersom det är viktigt att klargöra vad det verkliga problemet är måste det göras medvetet och tålmodigt. När de preliminära rönen är klara kallar HR-direktören till ett möte med den tilltänkta arbetsgruppen som sedan kan bli projektledningsgrupp. Det kan inkludera:

Produktionsdirektör;
chefsteknolog;
chef för förpackningsavdelningen;
finansdirektör;
HR-direktör;
den personalchef som genomförde fältundersökningen.

Efter att ha identifierat och klargjort problemet mognar konceptet med projektet, vilket i de flesta fall kräver en detaljerad procedur för arbetsransonering. Den innehåller en uppsättning observationer av arbetsprocesser och kostnaden för arbetstid: fotografier av arbetsdagen, timing, teknisk analys. Det är möjligt att det kommer att bli nödvändigt att optimera systemet för ersättning och arbetsorganisation. I vårt fall beslöt man till exempel att utveckla en brigadform av arbetsorganisation. Presentationen av konceptet ligger till grund för VD:ns beslut att starta projektet "Implementering av ett arbetsransoneringssystem i företaget."

En order utfärdas för att lansera projektet, det kräver en problem-staging-del, som hänvisar till huvuduppgifterna för arbetsransonering under perioden för implementering av systemet, dess funktioner och metoder. Jag rekommenderar att utse HR-direktören som projektkurator, situationen är mer komplicerad med projektledaren. I en sådan situation, när det är helt oklart för högsta ledningen om ransoneringen kommer att vara effektiv, är det bäst att anställa en tillfällig chef eller använda en outsourcingmekanism. Till exempel är det möjligt att genomföra valet av en kvalificerad arbetsekonom, men på villkoren i ett arbetskontrakt med utsikten att ta platsen för chefen för OTC.

Problem med arbetsransoneringsprojektet

Mycket beror på införandet av den första gruppen av arbetsnormer för att inrätta ett nytt system för organisation och incitament, baserat på standarder och normer av denna typ. Det är bra när produktionen av produkter, förpackningar och teknik samt arbetskraft och avskrivningen av produktions- och distributionskostnader normaliseras. Teknisk reglering är den viktigaste hjälpen här, och vi har redan pratat om detta i den här artikeln. Till exempel stilleståndspriser, byten, reparationer, förebyggande, avvikelser, avslag m.m. lämna ett betydande avtryck på den organisatoriska aspekten vid utformningen av arbetstiden. Men detta är inte det enda problemet, det finns en grupp andra.

Målet med projektet är att optimera, d.v.s. minska antalet anställda till varje pris. Detta gäller särskilt i den nuvarande krissituationen i ekonomin. Jag kommer genast att konstatera att ransoneringen av arbetsverksamheten inte är avsedd för sådan optimering, den är för mödosam och blir helt enkelt ineffektiv. Istället för att öka lojaliteten får vi en devalvering av värderingar och en ökning av konfliktsituationen "arbetsgivare-anställd".
Problemet med kommunikation i projektet, först och främst med standardiserade arbetare. På genetiknivå har det introducerats i människors medvetande: "Jag blir övervakad, vilket betyder att det bara kommer att bli värre." Inre spänningar, irritabilitet, rädsla växer.
Risk för räknefel, underlåtenhet att ta hänsyn till en eller flera arbetsfaktorer som påverkar människors arbetsbelastning och deras löner. Det finns alltid en möjlighet att intresseavvägningen till följd av införandet av normer kommer att kollapsa på grund av ett otillräckligt fall (ökning) av lönerna. Arbetsstandarden kan visa sig vara för låg eller för hög, vilket i alla fall antingen kommer att ha en dålig effekt på produktionen eller dess volymer, eller leda till att personal tappas.
Begränsningar av benchmarking av industrikonkurrens. Det pågår ett hemligt krig mellan konkurrenter i branschen och i regionen för att hitta och implementera viktiga framgångsfaktorer som är svåra att reproducera av flera anledningar: både i det blå havet och i det röda vattnet. Det förefaller mig som att idén om att dölja uppgifter om arbetsnormer inte är särskilt klok, och det finns ett sätt att lösa detta problem på ett annat sätt.

Projektet har fler problem, men de som listas ovan är de viktigaste. Vissa kan utjämnas genom att i förväg sätta principerna om objektivitet, rättvisa och jämförbarhet för arbetsintensiteten i förgrunden. Arbetarna måste vara beredda på observationer, att förklara syftet med vilket fältforskning utförs, att tillsammans analysera arbetsdagens struktur, att tillsammans med dem analysera orsakerna till förluster. De måste hela tiden vara övertygade om objektiviteten i din information. Övertalningstekniker fungerar här: tillsammans med anhängare överför tvivlare till kategorin anhängare, neutraliserar ivrig motståndare.

Linjechefer kan vara till stor hjälp vid arbetsransonering, men för detta måste de se värdet av projektet och inte spela ett dubbelspel, vilket ofta händer. Till exempel, när auktoritet över arbetare byggs i ett informellt fält på nivån: "Idag uppfyllde du planen för mig, imorgon släpper jag dig och lägger ner din närvaro i rapportkortet." Risken för räknefel kan minskas genom parallell beräkning av lönerna för ransonerade arbetare under testimplementeringsperioden. Samtidigt fungerar regeln bra: vid denna tidpunkt får arbetaren beräkningen som ger honom en stor lön, men med rätt att korrigera efter testperioden med förhandsbesked.

Begränsningarna med benchmarking måste övervinnas. Här ska stöd sökas från högsta ledningen. Huvudtanken är att affärsprocesser inte kan kopieras av konkurrenter, detta är en typisk illusion, eftersom organisationer är olika, människor är olika, liksom relationerna mellan dem, kulturer, livscykelstadium etc. Vad kommer då en specifik arbetsfrekvens för en specifik operation att ge för att vinna i konkurrensen med varandra? Det kommer inte att ge någonting, men det kan ge kolossala fördelar med identiteten hos tekniska linjer och produktionsvolymer.

Typiska skeden av implementeringsprojektet

Strategisk studie av ransoneringens funktion som ett av medlen för att förbättra effektiviteten i arbetsorganisationen och arbetsledningen. Arbetar med analys av tillståndet för arbetsreglering i branschen.
Diagnos av problem med arbetsproduktivitet, motivation, personalomsättning på grund av bristen på arbetsnormer, utan vilka ersättningssystemet är icke-marknadsmässigt, orättvist, inte stimulerar, etc.
Att fatta ett beslut om bildandet av en lokal uppgift för att lösa det identifierade problemet med inblandning av en specialist (outsourcingföretag).
Lansering av projektet och beräkning av det första blocket av arbetsnormer för den mest problematiska personalgruppen.
Ändring av ersättningssystemet för problemgruppen (inklusive på basis av alternativa ersättningsformer: brigad, med användning av koefficienten för arbetsdeltagande, etc.). Beräkning av evenemangets effektivitet efter testperiodens slut, analys av arbetsproduktivitetens tillväxt.
Lösa frågan om att införa en enhet av en arbetsekonom, en normativ arbetare eller sluta ett outsourcingkontrakt på löpande basis.
Isolering av grupper av personal för vilka konsekvent tillämpning av arbetsnormer krävs. Rangordning av dessa grupper enligtr.
Konsekvent utveckling av arbetsnormer för grupper. Implementering av rutiner för benchmarking av standarder inom industri och tvärsektoriella aspekter, bland annat genom inhämtning av information från konkurrenter.
Planeringsrutiner för uppdatering av arbetsnormer baserat på den utvecklade kriteriebasen.
Integrering av arbetsransonering i företagets anpassade personalpolicy.
Integration av normer i företagets budgethanteringssystem.
Integrering av den komplexa sammansättningen av funktionerna för ransonering och stimulering av arbetskraft med intjänande av lön under HR-regi.
Beräkning av projektets slutliga effektivitet, summering av dess resultat, arbete med fel, arkivering av projektärenden.

Jag håller på att slutföra en översiktsartikel om projektet att införa ett system för arbetsransonering på ett medelstort tillverkningsföretag. Detta är kanske ett av de svåraste projekten som en projektledare kan genomföra i sin praktik. Projektet är mycket intressant och riskabelt. Effektiviteten av en sådan händelse (och dess varaktighet kan per definition inte vara mindre än ett år) är jämförbar med de bästa exemplen på investeringsprojekt. Jag drar denna slutsats eftersom det finns mer än tillräckligt med reserver för tillväxten av arbetsproduktiviteten i vår ekonomi, börja bara. Åkern är inte plöjd, och det här är så verkliga och begripliga handlingar att de, med ett systematiskt tillvägagångssätt, är win-win.