strategisk karta

Strategikartan är en grundläggande komponent i det balanserade styrkortet.

Hur utvecklar man en strategikarta?

1. Strategikartan visar de viktigaste målen som säkerställer ett framgångsrikt genomförande av strategin. Kartans huvudfunktion är orsak-och-verkan kartläggning av mål i processen att implementera strategin.

2. Styrkort beskriver mått - mått som används för att spåra framsteg mot mål; målvärden för indikatorer, strategiska initiativ valda för att stimulera aktiviteter för att uppnå strategiska mål.

Figur 1 visar en strategikarta och en värdeskapande karta. Båda teknikerna används framgångsrikt av företag runt om i världen.

Att överföra strategi till visuella kartor är ett av de mest kraftfulla hanteringsverktygen idag. Den största fördelen med detta verktyg är presentationen på ett ark av alla mål för nyckelprospekt som en enda mekanism för att implementera strategin.

Praxis visar att att skapa en korrekt karta gör det enkelt att identifiera nyckelprestationsfrågor, nyckeltal och strategiska initiativ. Om SC skapas felaktigt kommer även styrkortet att vara felaktigt.

Att uppnå tydlighet och sammanhållning i strategiska mål är en av ledningens viktigaste uppgifter, och det mest produktiva sättet att uppnå sammanhållning i målen är att skapa en strategisk karta av en välkoordinerad ledningsgrupp. En sådan karta kommer att leda företagets resurser i rätt riktning.

Fallgropar med att utveckla en strategisk karta

Trots de uppenbara fördelarna gör företag ständigt grundläggande misstag när de skapar SC. Konstruktionen av en strategisk karta döljer, trots sin uppenbara enkelhet, ett antal svårigheter som behöver klargöras.

En viktig utgångspunkt i skapandet av SC är en meningsfull vision och formulering av uppdraget eller målet för den högsta nivån. Tyvärr är det mesta av språket ganska standard och tråkigt, som "vara nummer 1 för våra kunder." Som ett kontrasterande exempel kan andra formuleringar av målen ges: "att bli erkänd som en "inkubator" för att fostra kreativa, världsföränderliga idéer som kommer att förändra våra kunders rykte och verksamhet." Uppdraget översätter värdeerbjudandet till kunderna, inspirerar befintliga och potentiella medarbetare.

Ett viktigt steg i skapandet av IC är individuella intervjuer med ett team av toppchefer, utförda av en experthjälp. Det är mycket viktigt att ledningsgruppen är involverad i skapandet av Storbritannien. Handledaren ska bland annat utvärdera förslag, dela med sig av insikter och kunskap om god praxis. Handledaren ska vara politiskt neutral och ha befogenhet att ifrågasätta ledargruppens vision.

Det vanligaste fatala felet i strategiutveckling är att delegera skapandet av QC till en mellanledningsgrupp eller en extern konsult, som endast ger samråd med ledningen om resultatet av arbetet.

Hur pratar man om strategi?

Personliga intervjuer som genomförs med nyckelpersoner vid utvecklingsstart spelas in i ett anonymt format. Detta tillstånd hjälper till att få maximal information för fortsatt arbete.

Följande frågor kan användas för att identifiera strategisk vision:

● Varför finns organisationen? Vad är dess huvudsakliga syfte? Vad gör du och för vem? Vad är ditt värdeförslag?

● Vad behöver du för att vara bra på? Vad behöver du för att sticka ut för att förmedla ditt värdeerbjudande till kunderna? Vilka är dina kärnkompetenser och nyckelfunktioner som organisation?

● Vilka är de viktigaste drivkrafterna för aktivitet? Vilka är de nyckelresurser du har eller behöver som organisation? Vad kan du säga om medarbetarna, deras kompetens och kunskap? din infrastruktur? Berätta om ditt varumärke, image, patent, organisationskultur, dina processer och praxis?

Tillsammans med att fastställa nyckelledares synpunkter, definiera nyckelmål är det också viktigt att ta hänsyn till befintliga strategidokument, planer, analyser etc. Detta är nödvändigt för att dubbelkontrollera strategins riktighet och identifiera fel. Den externa handledaren bör göra detta under eller före intervjun.

Baserat på intervjudata och information från strategidokumenten kan den externa handledaren självständigt konstruera en strategikarta och presentera den för ledningen för aktiv diskussion och samarbetsdesign. Målet med att arbeta tillsammans är att nå konsensus om strategiska inriktningar och de drivkrafter som leder till dem. Observera att det är oerhört viktigt att involvera ledarskapet i denna process. Sessionen är ett kraftfullt verktyg för att komma överens om strategiska prioriteringar utan att se dem genom linsen av funktionella områden.

I detta skede bör man inte underskatta handledarens roll och skicklighet. Även om resultaten av intervjun bör förbli det huvudsakliga materialet för design, bör kartan som utformats av handledaren inte påtvingas ledarteamet.

Med tanke på nivån på engagemanget och de ändringar som gjorts är det ofta klokt att schemalägga ett uppföljningsmöte för att godkänna den slutliga kartan. Det andra mötet bör bokas 2 veckor efter det första. Detta gör att alla ändringar kan bearbetas och kartan skickas ut till deltagarna för lokal diskussion och "verklighetsjämförelse". Ibland är det vettigt att hålla fokusgruppsmöten med intressenter och medarbetare för att få feedback på den fungerande versionen av kartan och använda denna information i en session med toppchefer.

Mer betyder inte bättre

Utöver kartans struktur bör särskild uppmärksamhet ägnas åt dess innehåll. Ett vanligt misstag när man fyller i en karta är att inkludera flera mål som faktiskt beskriver allt som organisationen gör. Kartor med 30, 40 eller till och med 50 mål är tyvärr inte ovanliga. Sådana överbelastade kartor kan snarare kallas organisatoriska eller operativa, men inte på något sätt strategiska. Strategi innebär urval och prioritering. Dessutom är den skrymmande kartan svår att hantera och blir snabbt ett riktigt hanteringsverktyg.

Huvudregeln är att IC ska innehålla ett mycket begränsat antal av de viktigaste kommersiella och icke-kommersiella målen som tillsammans ska säkerställa företagets framgång. Huvudsaken här är ett extremt begränsat antal. Strategiska kartor över stora företag innehåller upp till 20 mål.

Som nämnts ovan är strategikartans största styrka visualiseringen av orsak och verkan - kedjan för att uppnå toppnivåmålet blir tydlig och begriplig. Som regel skrivs orsakssambandet på kartan nerifrån och upp. Samtidigt finns det ofta horisontella länkar inom samma perspektiv.

När du skapar en CS bör du också se till att diagrammet tydligt förmedlar vikten av funktionerna på kartan. Ibland är det vettigt att rita block av olika storlekar på SC för att betona deras olika betydelse. Till exempel, om en organisation lägger 80 % av sin tid och budget på ett mål (till exempel inom polisen är det tillfångatagandet av brottslingar) och endast 20 % på ett annat (förbättring av administrativt arbete), så är det tillrådligt att skildra det första målet i en större siffra. Målet är att skapa en bild av strategiska mål som omfattar allt viktigt, men samtidigt inte överbelastat. De olika storlekarna på figurerna kommer att bidra till detta, göra kartan mer läsbar och visa att, med en övergripande balans, är vissa mål "mer lika än andra" (se fig. 2).

Ris. 2. Ett exempel på en strategisk karta över ett tillverkningsföretag

Namnet på målet på kartan innehåller för enkelhets skull endast en kort position. Samtidigt är det viktigt att målen har en mer detaljerad beskrivning. Till exempel är målet för SC "Utveckla nära interaktion och effektiv hantering av relationer med intressenter". Utöver det korta uttalandet finns en bredare beskrivning av målet: ”Vi behöver utveckla nära relationer med våra kunder och se till att vi hanterar relationer med nyckelintressenter. Förutom våra kunder behöver vi påverka en bredare policy, vara vår branschs röst. Det innebär att vi använder professionella allianser för att se till att vi blir hörda. För detta är vårt proaktiva engagemang med kunder och intressenter avgörande.”

Nya idéer inom instrumentutveckling

Den moderna utvecklingsriktningen för medelklassen är användningen av strategiska teman. Det är populärt idag att gruppera relaterade mål i 4-5 strategiska teman. Detta förenklar processerna för planering efter mål, så att du kan arbeta med relationerna mellan block - ämnen. Målen för olika ämnen kan markeras i färg på en strategisk karta Ansvariga ledare kan identifieras för varje ämne, medan det för varje mål även identifieras en ansvarig person inom som rapporterar till de ansvariga för ämnet. Systemet med ansvariga personer ger direkt kontroll över uppnåendet av varje mål. Efter att ha byggt upp ett system för målarbete är det viktigt att kontrollera att aktiviteter kring ämnen och mål inte övergår i isolerade handlingar. För att göra detta är det viktigt att arbetsgrupperna är multifunktionella och att högsta ledningsgruppen har en fågelperspektiv.

Ordbokstyp:

Human Resources Dictionary

Ledarskap, Ledning, Företagsledning