Det är lämpligt att använda en strategisk karta

Få av ledarna lämnas likgiltiga av ett sådant dokument som "Strategisk karta". Någon förknippar förhoppningar med det om ett garanterat genomförande av strategiska planer, någon upplever negativa känslor på grund av ett förenklat och litet effektivt inflytande på uppnåendet av de uppsatta målen. Olika elektroniska guider berättar att detta är ett universellt verktyg som gör att vi kan garantera genomförandet av en strategi, oavsett hur komplex och ambitiös den kan vara. Låt oss se vad vi verkligen kan räkna med.

Instrumentets syfte och väsen

1990, vid Nolan Norton Institute, genomförde David Norton och Robert Kaplan en studie om "Prestanda för framtidens organisation", som deltog av representanter för stora och framgångsrika företag. Deras gemensamma arbete syftade till att hitta orsakerna till det dåliga genomförandet av bra strategier, och resultatet var det koncept som idag kallas Balanced Scorecard (BSC) Kaplan Robert S. Norton David P. Balanced Scorecard: From Strategy to Action. CJSC Olymp-Business. Moskva. 2003.- 210 s..

Huvudidén med konceptet är att företagen i allmänhet är begränsade till att planera finansiella indikatorer, utan att fördjupa sig i hur dessa indikatorer kan uppnås: varifrån kommer inkomsttillväxten, en ny kvalitet eller nya marknader. Genom att utveckla en strategisk karta med BSC -metoden kan du gå djupare in i de undersystem som styrs och skapa möjligheter att nå marknads- och finansiella mål.

Hemligheten med BSC -metoden ligger i att bygga en specifik modell - en karta med konsekvent tänkande genom de kritiska förutsättningarna för att genomföra mål, som fastställs genom den strategi som antagits i företaget. Naturligtvis, om företaget inte har en tydligt formulerad strategi, även om en sådan karta är byggd, så bör formellt och inga mirakel förväntas av den. Antag att företagets ledning har identifierat en uppsättning strategiska mål. För deras framgångsrika genomförande är det bästa sättet att ta ansvar för att uppnå varje mål. Sådan konsolidering genomförs både på avdelningsnivå och för enskilda anställda genom ett antal etablerade indikatorer.

Om det visar sig vara lönsamt för människor att utföra de tilldelade uppgifterna, kommer de att bli en okuvlig drivkraft i genomförandet av strategin. Svårigheten ligger i att alla, från biträdande direktör till mekaniker, ser sin roll i genomförandet av nya mål. Och här kommer logiken som föreslås av D. Norton och R. Kaplan till vår hjälp-att bygga en orsak-och-effekt-kedja av mål i 4 zoner, kallade perspektiv i metodiken.

Finansiera.
Kunder (eller marknad).
Interna affärsprocesser.
Utbildning och utveckling (eller personal och system).

Diagrammet nedan återspeglar en sekvens av frågor som låter dig systematiskt bygga uppifrån och ner och nå de nödvändiga resurserna och teknikerna, vars användning kommer att säkerställa att marknads- och finansiella mål uppfylls. Med detta tillvägagångssätt finns en förståelse för hur företagets interna mekanismer och kompetenser utvecklas. Genomförandet av strategin, skriven i formatet för en strategisk karta, måste börja från botten upp - först skapas möjligheter på personalnivå, affärsprocesser justeras och sedan följer marknadssuccé och ytterligare inkomster.

Logiken för att bygga en strategisk karta

Logik och exempel på att bygga en strategisk karta

För större tydlighet och kontrollerbarhet bör kartan förutom mål innehålla kriterier för att uppnå dem - indikatorer. Samtidigt kan ett mål ha flera indikatorer som kännetecknar det från olika sidor. Men de två målen bör inte ha samma indikator, eftersom vi inte kommer att kunna skilja mellan deras prestation i bokföringssystemet.

Det är viktigt att indikatorerna inte bara kan vara "hårda", som återspeglar specifika värden för produktionsvolymer, utan också "mjuka" - vilket karakteriserar processernas kvalitativa tillstånd. Till exempel tillfredsställelse, direkt kvalitet, kompetens etc. Mjuka indikatorer är svåra att mäta, och i absoluta termer är de också multifaktoriella, subjektiva. Samtidigt är det de som skapar verksamhetens interna drivkraft. I detta fall tillgriper de index, betyg och relativa värden. Till exempel kan ett kundnöjdhetsindex mätas med andelen kunder som fått en tjänst och betygsätter den positivt på en given skala.

Metoden ställer inga strikta krav på kartans utformning; nyckelkravet är förekomsten av ovanstående block (perspektiv), som måste ordnas i den presenterade ordningen. Mål ritas vanligtvis i form av en oval, indikatorer placeras i rektanglar. Pilarna ansluter målen till varandra, vilket återspeglar logiken i deras förhållande och den streckade linjen - med indikatorer för att indikera vilka kriterier som ställs för att styra målen. Indikatorer är inte anslutna till varandra. Ett konventionellt exempel på att implementera en strategi för att komma in på marknaden med en ny produkt visas i figuren nedan.

(Klicka för att förstora)

Ett annat av de viktiga kraven i tillvägagångssättet är behovet av att balansera både mål och indikatorer. Men författarna gav inga exakta förklaringar till vad och hur man ska balansera. Därför är kravet på balans uppfyllt villkorligt: i varje perspektiv bör det finnas ungefär lika många mål och indikatorer (med undantag för det ekonomiska - det kan vara färre av dem). Indikatorer ska vara både hårda och mjuka och om möjligt ta hänsyn till olika aspekter av företaget.

Denna metod för att dokumentera en strategi anses vara en av de mest populära idag, eftersom:

det är enkelt;
kräver inte specialiserade system för utveckling;
diagrammet är visuellt och begripligt för personalen;
fungerar som ett sätt att integrera uppgifterna för att genomföra strategin i det befintliga motivationssystemet;
fungerar bra för projektledare.