Finansiell analys och investeringsanalys av företaget

I moderna förhållanden för landets innovativa utveckling, förutom utvecklingen av produktionsteknik, är en viktig faktor i företagens utveckling att förbättra effektiviteten i förvaltningen och beslutsfattandet, inklusive operativa. Denna uppgift står inför sådana grundsektorer i den nationella ekonomin som metallurgi, olje- och gasindustrin, maskinteknik, energi och bostäder och kommunala tjänster, som ger en betydande andel av landets BNP, befolkningens sysselsättning och landets ekonomiska framgångar i världsmarknaden. För närvarande, liksom under den tidigare gynnsamma tillväxtperioden för den nationella ekonomin, ägnades stor uppmärksamhet åt industriföretagens omfattande utvecklingsväg - utbyggnad av produktionskapacitet, byggande av nya produktionsverkstäder, sammanslagning av företag till vertikalt integrerade företag. Men moderna förhållanden, liksom hela ekonomins historia, dikterar behovet av en intensiv utvecklingsväg för industriföretag, d.v.s. effektiv och optimal användning av befintliga och nybyggda produktionsanläggningar.

För närvarande upplever de flesta av landets industriföretag vissa svårigheter. Å ena sidan en ökning av konkurrensen, behovet av att konkurrera inte bara på den inhemska utan också på den globala marknaden. Det finns nya krav på färdiga produkter. Först och främst måste dessa produkter vara av hög kvalitet, höga konverteringsfrekvenser och mervärde. Bruttoproduktion av stora volymer och låg kvalitet är nu inte lika efterfrågad som förr. Å andra sidan sänker den globala ekonomiska krisen, som påverkar efterfrågan på produkter, inköpspriserna.

De befintliga problemen på industriföretag, på ett eller annat sätt, kan reduceras till problem i företagets ledning. Först och främst är detta bristen på processer för målsättning och målorienterad ledning både på företagsnivå och på företagsnivå, och den relaterade bristen på orientering av operativ ledning till företagets implementerade strategi. En betydande del av chefernas tid läggs på att planera, inklusive driftsplanering, medan planeringsprocesser utförs huvudsakligen i manuellt läge, utan användning av automatiseringsverktyg. Planeringen genomförs från det förflutna, d.v.s. baserat på data från de senaste perioderna, och prognoser för parametrar "in i framtiden" används praktiskt taget inte. Inom ramen för rapporteringssystemet finns det ett stort antal indikatorer, medan det ofta finns en felaktig överensstämmelse i mål och indikatorer, och rapportering och indikatorer kanske inte återspeglar företagets strategiska utvecklingsmål.

Det bör också noteras att i processerna för förvaltning och beslutsstöd finns det för närvarande en ganska låg användning av modern informationsteknik. På verkstadsnivå registreras det mesta av informationen på papper och är inte föremål för operativ analys och används därför inte i hanterings- och beslutsprocessen. De implementerade och implementerade informationssystemen används mest för redovisnings- och rapporteringsuppgifter och avser främst automatisering av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet och logistik. Det finns praktiskt taget inget informationsstöd för planeringsprocesser, produktionssändning.

Allt detta indikerar först och främst att en förutsättning för att industriföretag ska fungera effektivt under moderna förhållanden är tillhandahållande av högkvalitativt informationsstöd för ledningsbeslut, samordning av produktionsprocesser längs värdekedjan, samordning av huvud- och hjälpprocesser. Redan idag är det nödvändigt att snabbt och effektivt fatta ledningsbeslut i produktionen på grundval av tillförlitliga och snabba och förbättra produktionsprocessernas effektivitet, leta efter dolda möjligheter och reserver, minska produktionskostnaderna och förbättra kvaliteten på färdiga produkter.

I det nuvarande utvecklingsstadiet av forskning inom förvaltning, blir uppgiften för en holistisk systemisk syn på ett industriföretag ur företagsledningens synvinkel som ett enda dynamiskt flernivåsystem allt viktigare. Så, vi kan säga kort - det är dags. Det som behövs är effektivitet, optimalitet, effektivitet, högkvalitativ ledning på alla nivåer i företagsledningen-från enhetens nivå till företagets nivå som helhet och i framtiden inom branschen och branschöverskridande.

2. Grunderna för att bygga en modell för kontinuerlig integrerad hantering
När man byggde en modell för kontinuerlig integrerad förvaltning, som är grunden för integrationen av ledningsslingor i ett industriföretag, användes följande huvudriktningar för teori och praktik för ledning och beslutsfattande (figur 1):
· Teori om automatisk kontroll, principer för teorin om automatisk kontroll av tekniska objekt;

· Målorienterad ledning som ett grundläggande ledningskoncept som används för att förbättra effektiviteten i lednings- och beslutsprocesser;
· Programvaruverktyg och algoritmer, till exempel metoder för statistisk analys, simulering, som används för att förbättra effektiviteten i hanterings- och beslutsprocesser;
· Principer för systemanalys som ett tvärvetenskapligt tillvägagångssätt som låter dig kombinera befintliga koncept och metoder för hantering.

3. Teori om automatisk kontroll
För närvarande är teorin om automatisk styrning av tekniska system väl utvecklad. Inom ramen för denna teori har allmänna förvaltningsprinciper utvecklats, som kallas grundläggande och verkar vara ganska generella. För närvarande försöker de tillämpa dessa principer på hantering i socioekonomiska system, d.v.s. på företag och på olika ledningsnivåer.

Följande grundläggande principer för TAU kan särskiljas, som måste användas i företagsledning som ett dynamiskt system på flera nivåer:
Öppen slinga eller programmerad kontrollprincip ... En speciell egenskap i detta fall är att ett visst styrprogram ställs in, som utförs, medan utmatningsparametrarna och bruset inte spåras, och den operativa korrigeringen av kontrollåtgärden inte utförs. Faktum är att ledningens kvalitet bara kan bedömas utifrån resultaten. Denna styrprincip är tillämplig på de enklaste tekniska anordningarna och mekanismerna, såsom programmerade maskiner, transportörstyrning.
Ersättningsprincip, störningskontrollprincip, förutsägbar kontrollprincip ... I detta fall används en enhet som mäter störningar och genererar kompenserande påverkan som korrigerar kontrollagen. En anordning av detta slag kallas en kompensationsanordning. Ur synvinkel att använda denna princip i företagsledning är störningar yttre påverkan från miljöobjekt, till exempel en förändring av råvarukostnader och el från leverantörer, en förändring av priset på färdiga produkter, en ökning av kostnader för järnvägstransport. I det här fallet är det nödvändigt att övervaka förändringen av sådana parametrar (störningar) och, med hänsyn till dessa förändringar, implementera kompenserande hanteringspåverkan (korrigerande ledningsbeslut) som syftar till att minska effekten av förändringar i dessa parametrar.
Återkopplingsprincip eller avvikelseskontroll ... Feedback kan vara negativ eller positiv. Negativ feedback motverkar trender i utdataparametern, d.v.s. syftar till att bibehålla, stabilisera det erforderliga parametervärdet. Positiv feedback bevarar och förbättrar tendenser till förändringar i systemet för en eller annan utgångsparameter. Införandet av feedback är en ytterligare expansion för att förbättra ledningseffektiviteten - nämligen för att uppnå det planerade värdet på outputindikatorerna. Feedbackblock är en analytisk mekanism som löser problemet med att analysera avvikelser från det verkliga värdet från det planerade. Baserat på avvikelsen av det verkliga värdet från det planerade, genererar återkopplingsblocket korrigeringar av kontrollåtgärden, vilket gör det möjligt att omedelbart göra justeringar av beteendet hos kontrollobjektet och uppnå det planerade utgångsvärdet. Detta är den grundläggande hanteringsprincip som för närvarande används i industrianläggningar. De klassiska uppgifterna i detta fall är till exempel följande: spåra produktionsvolymen och jämförelse med planen, spåra enhetskostnaderna för råvaror, spåra kostnader för underhåll av utrustning och vid avvikelser från de planerade värdena- genomförandet av korrigerande ledningsbeslut som syftar till att uppnå planerade värden.
Kombinera principerna för feedback och proaktiv hantering ... Ett särdrag hos styrsystem som bygger på denna princip är gemensam användning av fördelarna med prediktiv kontroll, där kompensationsanordningen korrigerar kontrollåtgärden och minimerar påverkan av störningar. Användningen av återkopplingsprincipen gör det möjligt att omedelbart korrigera hanteringseffekten när utgångsparameterns faktiska värde avviker från det planerade värdet.

Ett exempel på användning av TAU -principer i industriföretag är SCADA / SCADA -systemen. Under ganska lång tid och med stor framgång hos industriföretag har APCS -system använts som använder principerna för automatisk styrning av tekniska system som beskrivs ovan. För detta skapas SCADA / HMI som innehåller ett minnesdiagram som visar nyckelparametrarna för den tekniska processen. I diagrammet visas tillstånden för parametrarna för den tekniska processen i olika färger. Detta system innehåller också de enklaste reglerna - baserade på programmerbara logiska kontroller (PLC, PLC), som innehåller de enklaste reglerna för automatisk kontroll. Sensorer (instrumentering) samlar in data från processen. Dessa data skickas till PLC, som analyserar det planerade och verkliga värdet av indikatorn vid utgången och skickar ett korrigerande hanteringsbeslut till ställdonet.

Dessa system har redan visat sig ganska bra, och för närvarande uppstår en brådskande uppgift - att använda samma principer i ledningen på verkstadsnivå, företagsnivå och företag. Det är möjligt att analysera och ge analogier med att använda principerna för TAU vid hanteringen av socioekonomiska system, som är stora industriföretag (figur 2).

Figur 2. Analogier av tillämpningen av principerna för TAU i ledningen av ett industriföretag

Så, S CAD MEN/ HMI - representerar i en kortfattad och visuell form ett diagram över den tekniska processen, enheternas status, planerade och faktiska värden för indikatorer för processen. I princip tillåter sådana system operatören av den tekniska processen att snabbt fatta ledningsbeslut (stoppa / starta enheten), eller så genomför systemet automatiskt korrigerande åtgärder på den tekniska processen. Diagrammet visar indikatorernas värden i olika färger: i rött - kritiska värden för indikatorer som har gått utöver de fastställda gränserna, i grönt - indikatorer är normala.

Ur ledningens synvinkel på produktionsnivå motsvarar ett sådant mnemoniskt diagram chefens instrumentpanel, den s.k. indikatorpanel (instrumentpanel), som i en kortfattad och visuell form visar de viktigaste prestationsindikatorerna för ett företag eller en separat organisationsenhet. Användningen av instrumentpaneler gör det möjligt för chefer på butiksgolvet och på företagsnivå att spåra indikatorernas värden, identifiera avvikelser från det planerade värdet, identifiera trender i indikatorer och förutsäga värden för en given horisont. I det enklaste fallet används onlinerapporter eller Excel -tabeller för detta. De visar de verkliga värdena för nyckeltalen i jämförelse med de planerade värdena. Dessa paneler visar också olika typer av verkliga värden i färger - kritiska, som normalt kräver uppmärksamhet.

Programmerbar logikkontroller (PLC, PLC) - representerar den enklaste basen av ledningsbeslut. Dessa beslut är OM-DÅ-regler och trösklar används. Ur ledning och beslutsfattande på verkstads- och företagsnivå är det också möjligt att bygga kunskapsbas för ledningsbeslut ... När parametrarna går utöver de fastställda gränserna extraheras ledningsbeslut från kunskapsbasen, som sedan omvandlas till arbetsuppgifter, planer.

D Sensorer och ställdon (instrumentering) - tillåta insamling av faktiska data från den tekniska processen, som visualiseras på ett minnesdiagram och matas till PLC -ingången. Ställdonen genomför implementeringen av det ledande inflytandet på den tekniska processen - slå på / stänga av enheten, öka / sänka temperaturen etc. Ur ett butiksgolv och företagshanteringsperspektiv är datainsamling transaktionshanteringsinformationssystem (MES, ERP, CRM, SRM, LIMS). Analogin med verkställande mekanismer är de som ansvarar för genomförandet av ledningsbeslut, evenemang och projekt.
Således kan man se att de principer som fastställts av TAU är tillämpliga vid hantering av socioekonomiska objekt, såsom industriföretag. Men vid tillämpning av dessa principer uppstår vissa svårigheter och uppgifter som måste lösas:
- Det är nödvändigt att utveckla ett system med mål och nyckelindikatorer för företaget, för vilket insamling av operativa och tillförlitliga data, övervakning av dessa värden, jämförelse med det planerade värdet kommer att genomföras.
- i det tekniska systemet finns det ganska entydiga och enkla prestationskriterier som tjänar till att bilda korrigerande åtgärder, det finns inga målkonflikter, i det socioekonomiska systemet finns det alltid motstridiga mål och det finns möjlighet att ställa olika prestationskriterier ;
- i socioekonomiska system har den mänskliga faktorn ett betydande inflytande, närvaron av grupper av intresserade parter, dvs. det är nödvändigt att ta hänsyn till personalens inflytande och motivation, förhållandet mellan människor, vilket alltid verkar vara en svår uppgift;
· Ett företag som system interagerar i sin verksamhet med ett stort antal miljöobjekt som kan påverka dess verksamhet.

4. Tillämpning av principerna för systemanalys
Systemanalys har funnit stor tillämpning inom olika verksamhetsområden: i studier och design av komplexa tekniska komplex, i modellering av beslutsprocesser i situationer med stor inledande osäkerhet, i studier och förbättringar av teknisk processkontroll, i studien av organisatoriska ledningssystem på produktionsnivå, företag, industrier och staten som helhet, med förbättring av produktions- och organisationsstrukturer för företag och organisationer, med utveckling av automatiserade system av olika slag.

De viktigaste tillämpningsområdena för systemanalyser är: utveckling av metoder och modeller för att förbättra organisationsstrukturen, hantering av hur socioekonomiska objekt fungerar. En viktig funktion i systemanalysen är att arbeta med mål, organisera målsättningsprocessen, formulera och strukturera ett generaliserande mål.

Behovet av att använda metoder för systemanalys, en integrerad syn på företaget beror på följande funktioner:
- kännetecknande för företaget som system, oförmågan att förstå helheten utan att förstå delarna,
- komplexiteten i förbindelser och element: teknisk, mänsklig, organisatorisk, ekonomisk, behovet av att organisera alla dessa element i en enda målmedveten samordnad produktionsprocess;
- hierarki, flernivåhanteringsprocess;
- komplikationen av relationer och företagets plats i statens struktur, framväxten av vertikalt integrerade företag, globaliseringen av ekonomin, d.v.s. nya kopplingar uppstår med nya objekt i den yttre miljön, som inte existerade tidigare eller som inte var betydande;
- utöka användningen av automatiserade informationssystem på företaget och mer och mer på produktions- och företagsnivå;
- Behovet av att se över företagets mål i samband med en förändring av den ekonomiska situationen, globaliseringen av ekonomin.
- oförmågan att förstå alla aspekter av företaget för en person, dvs. systemanalys som ett tillvägagångssätt som samlar experter inom olika områden - ekonomi, personal, logistik, produktion; antalet komplexa projekt och problem som kräver deltagande av specialister inom olika kunskapsområden började växa kraftigt;
- det finns behov av breda specialister som har kunskap inom närliggande områden och som kan generalisera denna kunskap, använda analogier och bilda komplexa modeller.
- med utvecklingen av vetenskapliga och tekniska framsteg uppstår ett annat behov av tillämpning av systemanalys: de tillverkade produkterna och tekniken för tillverkning av industriprodukter blir mer komplexa, deras nomenklatur och sortiment ökar, frekvensen av omsättning av tillverkade produkter och teknik ökar, produktens vetenskapliga intensitet ökar.

Ur ett systematiskt synsätt är ett företag ett målorienterat holistiskt handlingscentrum som motsvarar moderna metoder för ledning och beslutsfattande. Således är det vidare nödvändigt att överväga begreppet målorienterad förvaltning.

5. Begreppet målorienterad ledning, målhantering
Varje aktivitet utan mål är mållös, hur enkelt och trett det än låter. Detsamma gäller verksamhet som bedrivs inom alla industriföretag. Den moderna förståelsen av företaget tyder på att företaget är ett holistiskt, målorienterat handlingscentrum. Detsamma bör göras om vi betraktar ett företag som ett stort komplext system, som analyserar processerna för att hantera företagets aktiviteter med hjälp av begreppet "ledningscykel". Detta innebär att alla ledningsbeslut som fattas i företaget, vare sig det är ett strategiskt, taktiskt eller operativt beslut, har ett mål att uppnå som det används, medan operativa och taktiska ledningsbeslut måste vara underordnade strategiska mål.

Att bygga ett målinriktat ledningssystem i företag är ofta förknippat med så kallade instrumentpaneler (instrumentpaneler med KPI-indikatorer, instrumentpaneler), som först och främst är mjukvaruverktyg. Instrumentpaneler är ett verktyg för ledningsbeslut som behöver fyllas med relevant data för ett visst företag och implementeras i lednings- och beslutspraxis. Instrumentbrädedesigners hänvisar ofta till Balanced Scorecard (BSC) och visar hur det implementeras på grundval av information och analyssystem. Direkt beaktas inte metodiken för att konstruera ett system med mål och indikatorer i sådana källor, eller så grundas den grundläggande metoden för att bygga ett balanserat styrkort av Kaplan och Norton.

Således används konceptet Kaplan och Norton BSC för närvarande i utformningen av instrumentpaneler, som är ett verktyg för att genomföra målinriktad hantering. Kärnan i Balanced Scorecard är ett integrerat system av strategiska mål, länkar mellan dem, indikatorer för att nå mål, målvärden samt strategiska åtgärder.
Baserat på analysen av litteraturen om BSC kan följande funktioner i detta koncept särskiljas:
- balanserat styrkort - ett verktyg för att presentera, konkretisera och genomföra en strategi.
- inte bara fokusera på finansiella mål och indikatorer i planering och rapportering, kompletteras finansiella indikatorer med ett system av icke-monetära indikatorer.
- operationalisering av de anställdas mål, d.v.s. kaskade strategiska mål och indikatorer till nivån för enskilda anställda på ett sådant sätt att de anställda börjar förstå hur deras operativa verksamhet bidrar till att uppnå de övergripande strategiska målen för företaget;
- begreppet "strategisk händelse" introduceras, d.v.s. en händelse, vars genomförande leder till uppnåendet av de fastställda strategiska målen;

BSC har tydliga principer och en utvecklad metodik, som gör att den bland annat kan användas som grund för vidareutvecklingen av den metod som föreslås i artikeln för konstruktion av målinriktad ledning av ett industriföretag.
BSC -konceptet i klassisk mening, som presenteras av Kaplan och Norton i deras arbete, har utöver de uppgifter som det är utformat för att lösa, ett antal potentiella utvecklings- och förbättringsriktningar. Resultaten av analysen av BSC -konceptet och expansionsriktningen visas i tabell 1.
Tabell 1. Anvisningar för expansion av BSC

6. Modell för kontinuerlig integrerad hantering

Sammanfattningsvis kan det hävdas att företagsledningen först och främst är målinriktad ledning, d.v.s. definiera mål, planera, organisera, genomföra planen, övervaka och redovisa implementering, analys och fatta ledningsbeslut. Således är företaget ett målinriktat handlingscentrum. För att genomföra målinriktade åtgärder är det nödvändigt att förstå hur varje åtgärd uppfyller uppnåendet av företagets mål, d.v.s. Faktum är att när man fattar ledningsbeslut är det nödvändigt att kontrollera vilka värden på indikatorer för att nå målen kommer att leda till genomförandet av denna åtgärd. För att göra detta måste du ha en modell av företaget som gör att du kan se detta. En sådan modell av ett företag är en produktions- och finansiell modell för ett företag, byggt på grundval av ett system med mål och indikatorer för företaget. Genom att "passera" varje ledningsbeslut genom denna modell är det möjligt att kontrollera hur detta ledningsbeslut leder till uppnåendet av de uppsatta målen. Ett företags produktions- och finansiella modell är byggt med metoder och algoritmer som gör det möjligt att matematiskt beskriva förhållandet mellan orsak och verkan mellan mål och indikatorer.

Nästa steg är bildandet av hanteringsregler med hjälp av expertsystemet, dvs. regler "OM-DÅ". Formulering av regelbas, faktiskt fattade beslut och uppnådda resultat gör det möjligt att i framtiden använda denna expertkunskap för att fatta andra ledningsbeslut, samt att utfärda en lista över rekommenderade ledningsbeslut.

Den föreslagna hanteringsmodellen består av följande "lager" (figur 3):
- systemet med mål och indikatorer, som är kärnan i företagets produktions- och finansiella modell;
- ett ledningssystem för beslutsfattande, inklusive funktioner för kunskapshantering, simulering, datamining;
- lednings- och beslutsprocesser, som ingår i företagets funktionella delsystem;
- miljöobjekt, vars beteende uttrycks genom en uppsättning nyckelindikatorer.

Figur 3. Konceptuell representation av en modell för kontinuerlig integrerad hantering av ett industriföretag

6. Integration av kontroll- och planeringsslingor
Huvudkravet för ett företagsplaneringssystem är förhållandet mellan planeringskonturerna, d.v.s. mellan operativt, taktiskt och strategiskt. Företagens förväntade framgång beror främst på att de operativa och taktiska planerna för den närmaste framtiden var en del av företagets strategiska plan för genomförandet av den valda utvecklingsriktningen. Om artistens strategi och operativa handlingar inte samordnas med varandra, kommer den valda strategin aldrig att bli verklighet och kommer att förbli i form av formulerade slagord och i tankarna hos toppledningen.

För närvarande finns det för de flesta företag, som nämnts ovan, inget sådant samband mellan planer. Den föreslagna förvaltningsmodellen gör det möjligt att lösa detta problem, d.v.s. koppla planer till varandra i en enda integrerad kontinuerlig process för att genomföra strategin i personalens operativa åtgärder vid produktion och försäljning av produkter.

Låt oss titta närmare på hur integrationen av företagsledningsslingor utförs. Grunden är den hanteringscykel som tillämpas på företagets processer. Styrslingans integrationsschema visas i figur 4.

fortsättning av systemet

Figur 4. Schema för integration av styrslingor

I den strategiska planeringsstadiet, baserat på analysen av den interna och externa miljön, bildas en företagsstrategi, uttryckt i form av strategiska mål. Strategiska mål kompletteras med grundläggande mål som kännetecknar företagets effektivitet vid genomförandet av strategin. För varje mål sätts en uppsättning nyckelindikatorer, planerade indikatorvärden, samband mellan orsak och verkan mellan indikatorer, en uppsättning ledningsbeslut. Det utvecklade systemet med mål och indikatorer är den huvudsakliga skapelsen av produktions- och finansiella modellen för ett företag på den övre abstraktionsnivån. En sådan modell används för att genomföra scenarioanalys, bestämma de optimala värdena för nyckelindikatorer, identifiera och lösa motstridiga mål.

De optimala värdena för nyckelprestationsindikatorer i form av planerade värden går in i taktiska planeringsprocesser (årlig planering av aktiviteter efter funktionsområden). Dessa mätvärden används som ingångar till simuleringsmodeller som uttrycker olika funktionsområden - till exempel tillverkning, resursupphandling och underhåll och reparation av utrustning. Resultatet av simulering är den optimala uppsättningen parametrar som är initialen för bildandet av årsplaner (årlig produktionsplan, årlig resursförsörjningsplan, årlig underhålls- och reparationsplan, etc.). Planer bildas i lämpliga företagsinformationssystem - ERP, SRM, EAM. Dessa planer är vidare uppdelade efter månad. Planparametrar med en uppdelning efter månad används som ingångsvärden för simuleringsmodeller efter funktionsområde, som kännetecknar den lägre abstraktionsnivån för varje funktionsområde. Sådana simuleringsmodeller är detaljerade beskrivningar av ämnesområdet. Baserat på resultaten av simulering bildas en uppsättning optimala värden för parametrarna, som faktiskt används för bildandet av skiftdagliga uppgifter, d.v.s. detaljerad månadsplan ner till individuella skift. På grundval av det optimala schemat bildas arbetsorder och produktionsuppgifter för specifika utförare. Vidare genomför artisterna dessa uppgifter i sin operativa verksamhet. Faktumet med implementeringen av skift dagligen beaktas i transaktionssystem (ERP, MES, EAM).

Data från olika transaktionssystem samlas in i ett enda datalager som tillhandahåller data för online-övervakning av indikatorer och efterföljande analys av orsakerna till avvikelser. Data från lagringen visualiseras på chefens automatiska arbetsplats (chefens instrumentpanel - IPR). IPR är en hierarki av arbetsplatser i enlighet med differentiering av användarrättigheter, en uppsättning verktyg för flerdimensionell och data mining. Med hjälp av dessa verktyg utför chefen en plan-faktavvikelse-analys, analyserar data för att identifiera beroenden mellan indikatorer etc. Resultatet av analysen av avvikelser är utvecklingen av korrigerande hantering
beslut, eller anpassa planer - årligen eller månadsvis. Baserat på resultaten av dataanalys, justeras strategin och den relaterade justeringen av strategiska mål och viktiga prestationsindikatorer.
Således visas hur systemet med mål och indikatorer och motsvarande produktions- och finansiella modell för företaget är den huvudsakliga implementeringen av konceptet målorienterad ledning, integrering av planering och ledningskonturer, orienteringen av operativ ledning för att uppnå företagets uppsatta strategiska mål.
7. Metod för implementering av en modell för målorienterad ledning i företaget

Stadierna för att bygga och implementera en målorienterad ledningsmodell är baserade på implementeringsstadierna av BSC (Balanced Scorecard av R. Kaplan och E. Norton), som används av konsultföretaget Horvath. Stegen ändrades och kompletterades för att lösa uppgiften: användningen av företagets produktions- och finansiella modell som grund för att stödja antagandet av operativa ledningsbeslut, fokuserat på strategin.
Processen att utveckla och implementera en målinriktad ledningsmodell består av följande steg:
· Steg 1. Skapande av organisatoriska förutsättningar för genomförande
· 2 steg. Genomföra strategisk analys
· 3 steg. Bygga upp ett system med mål och indikatorer
· Steg 4. Utforma ett automatiserat informationssystem för att stödja ledningsbeslut
· 5 etapp. Implementering av ledningsmodellen i företagets verksamhet
· 6 etapp. Utveckling och expansion av ledningsmodellen.

NSsteg 1. Skapande av organisatoriska förutsättningar för genomförande
I detta skede, med hjälp av reglerna för framgångsrik projektledning, beskrivs de organisatoriska förutsättningar som är nödvändiga för framgångsrik utveckling och implementering av en målorienterad ledningsmodell. Detta inkluderar funktioner som aktivt engagemang av chefer på olika nivåer, eftersom det finns en kaskad av mål och täckning av hela företaget, engagemang av specialister från olika produktionsområden och användning av principerna för systemanalys.

I detta skede fattas ett beslut enligt vilken implementeringsstrategi den föreslagna målorienterade ledningsmodellen ska utformas och implementeras. Organisationsenheter väljs ut och vid behov fattas beslut,

väljs en pilotzon i genomförandeprojektet eller beslut fattas om att systemet implementeras i hela företaget. Det bör noteras att vikten av framgångsrik projektledning av utvecklingen och genomförandet av den föreslagna förvaltningsmodellen är stor.
NSsteg 2. Genomföra strategisk analys

I detta skede, med hjälp av metoderna för strategisk analys, bestäms den grundläggande strategiska inriktningen för företagets utveckling. Resultaten av detta steg är de initiala uppgifterna för att bygga ett system med mål och indikatorer, och resultaten används i nästa steg.
I detta skede används väletablerade strategiska analysverktyg, såsom konkurrensanalys, analys av styrkor / svagheter, möjligheter och hot, portföljmatris, analys av produktlivscykelstadier, kritiska framgångsfaktorer etc. En analys av företagets produktion och finansiella och ekonomiska aktiviteter genomförs också. Resultatet av detta skede är bestämningen av den grundläggande strategiska inriktningen. I detta skede fastställs grundläggande strategiska riktningar, prioriteringar ställs för produkter / marknadssegment och företagets nyckelegenskaper väljs.

Steg 3. Bygga upp ett system med mål och indikatorer
Detta skede är det huvudsakliga och är utvecklingen av ett system med mål och indikatorer på ett sådant sätt att det senare skulle bli kärnan i företagets produktions- och finansiella modell och motsvarande automatiserade informationssystem för att stödja ledningsbeslut.

Systemet med mål och indikatorer är uppbyggt på ett sådant sätt att det å ena sidan förklarar företagets grundläggande strategiska inriktning, och å andra sidan tar det hänsyn till företagets effektiva funktion när strategin implementeras, dvs. tog hänsyn till både de strategiska målen och målen för företagets effektiva funktion, vilket är en nyckelfunktion i det föreslagna konceptet.
Grunden för att konstruera ett system för mål är hämtat från resultaten från föregående steg, där den grundläggande strategiska inriktningen valdes. Ett system för mål är uppbyggt för verksamhetsområden som motsvarar kärnan i företagets verksamhet, medan målsystemet tar hänsyn till både de strategiska målen och målen för företagets effektiva funktion.

Vidare väljs indikatorer som kännetecknar graden av uppnåendet av mål. Faktum är att nyckelprestationsindikatorer (KPI) väljs ut som kännetecknar graden av uppnåendet av målet och är grundläggande, på grundval av vilka matematiska relationer mellan mål byggs, väljs också prestationsindikatorer (PI) som kännetecknar effektiviteten av aktiviteter för att uppnå mål, men för vilka ingen matematisk relation utförs. Dessa indikatorer används också vid analys och beslutsfattande. Därefter väljs indikatorer som är relaterade till målet, men varken är viktiga eller resultatindikatorer, utan är informationsindikatorer (II), som används för informationsstöd och analys för att stödja beslutsfattande.

Baserat på analysen av trenden med förändring i indikatorn och det aktuella faktiska värdet, klargörs formuleringarna av mål, enligt de formuleringar som inte slutligen klargjordes i strategisk analysstadium. Reglerna för "vikning" av indikatorer till en generaliserad indikator är byggda, vilket kännetecknar graden av måluppfyllelse för de mål som sätts upp av en grupp KPI-indikatorer.

Baserat på analysen av indikatorer ställs egenskaperna för varje indikator vidare - målvärdet, oklarheterna, planen för att uppnå indikatorn i tid. Målvärden för indikatorer kan förtydligas vid fastställandet av företagets nuvarande finansiella resurser och kapacitet. Målvärden sätts baserat på konkurrenters prestationsanalys, branschanalys, medarbetar- och kundundersökningar och tidigare resultatstatistik. Målvärden för indikatorer för årliga etapper bestäms, d.v.s. planerar att uppnå indikatorn för ett avlägset perspektiv.

Vidare bestäms preliminära kopplingar mellan målen, som sedan klargörs vid analys av beroenden av indikatorer som kännetecknar graden av uppnåendet av mål. Typ av anslutning bestäms mellan indikatorerna - funktionell, statistisk eller expert. Typ av anslutning krävs i framtiden, sedan det föreslagna ledningssystemet kommer att användas som grund för företagets produktion och finansiella modell.
Eftersom det finns alltid en konflikt mellan målen "kostnadseffektivitet", då kan lösningen av konflikter mellan mål och indikatorer utföras antingen direkt under analysen och bygga en strategisk karta - genom att ändra indikatorernas målvärden eller målkonflikter kvarstår och konflikten löses varje gång varje ledningsbeslut baseras på de regler som fastställs i imitationsexpertsystemet.

Vidare inkluderar målsystemet systemets miljöobjekt, som alla kännetecknas av sina egna indikatorer. Anslutningen mellan indikatorerna för miljöobjekt och företagets indikatorer utförs. Dessa kopplingar används också då när man fattar ledningsbeslut och förutsäger värdena på företagets indikatorer.

Vidare genomförs i detta skede utvecklingen av en rad ledningsbeslut, aktiviteter och projekt, liksom reglerna för att fatta ledningsbeslut när vissa händelser inträffar både inom företaget och i företagets miljö. Således, med hjälp av imitation-expert-systemet, genomförs en balanserad och effektiv resursfördelning för projekt, aktiviteter, ledningsbeslut på ett sådant sätt att deras användning skulle leda till uppnåendet av företagets strategiska mål.
Resultatet av detta skede är således en strukturerad (systematiserad och integrerad) uppsättning mål, indikatorer och deras målvärden, miljöobjekt med indikatorer på objekt och ledningsbeslut och åtgärder som används vid justering av indikatorer eller när målvärden för indikatorer uppnås.

Steg 4. Utforma ett stödsystem för experthanteringsbeslut
I detta skede utformas ett imitationsexpertsystem baserat på det utvecklade systemet med mål och indikatorer, som är ett beslutsstödsverktyg. Kärnan i imitationsexpertsystemet är tvåfaldigt: för det första är det utfärdandet av rekommenderade ledningsbeslut som utfärdas från kunskapsbasen och föreslås på grundval av faktiska data, trender i indikatorer i systemet för mål och indikatorer och utfärdande av en rad ledningsbeslut som är bäst eller acceptabla i en given situation. För det andra, på grundval av imitation-expert-systemet, kontrolleras det i vilken utsträckning det antagna ledningsbeslutet kommer att leda till uppnåendet av företagets slutmål.
- tillväxten av företagets ekonomiska värde, och i allmänhet för att uppnå strategiska mål.

I detta skede utformas informationssystemets arkitektur, med hänsyn till informationsflöden, och systemets plats i spektrumet för alla informationssystem i företaget bestäms. De funktionella kraven för systemet, kriterierna för att välja en specifik plattform för implementering bestäms.

Steg 5. Implementering av ledningsmodellen i praktiken
I detta skede bestäms integrationen av den målorienterade ledningsmodellen med planeringssystemet på företaget, integration i rapporteringssystemet, integration i personalledningssystemet, integration med riskhanteringssystemet, integration med personalmotivationssystemet. Regleringen av affärsprocesser för ledning och beslutsfattande utförs på grundval av den föreslagna ledningsmodellen.
Steg 6. Utveckling och expansion av ledningsmodellen

I detta skede bestäms de konceptuella grunderna för att utöka ledningsmodellen och användningen av de ledningsprinciper som fastställdes på företagsnivå, och det visas hur samma principer kan användas på högre ledningsnivåer.
- på företagsnivå, på sektors- och sektorsnivå.

Också i detta skede sker en gradvis förbättring av mål- och indikatorsystemet, med hänsyn tagen till ackumulering av faktauppgifter om de ömsesidiga inflytandena från mål och indikatorer, framgångar eller misslyckanden i ledningsbeslut, tillägg av nya tidigare oredovisade miljöobjekt .

8. Slutsats

Den strategi för ledning och beslutsfattande som utvecklats under studiens gång kommer att tillåta:
- att gradvis förbättra processerna för operativ ledning och beslutsfattande;
- förutsäga indikatorer när vissa ledningsbeslut fattas;
- att öka effektiviteten i beslutsfattandet;
- att motivera de beslut som fattas i produktionen;
- att bygga ett enhetligt system för mål och indikatorer för genomförandet av konceptet målorienterad förvaltning;
- att optimera planering och operativt beslutsfattande;
- att bevara chefernas samlade erfarenhet för vidare användning.

Boch blyografisk lista

1. Khan D., H. Hungenberg. Topp. Värdebaserade styrande begrepp: Per. med honom. / Ed. L.G. Golovach, M.L. Lukashevich m.fl. - M.: Finans och statistik,
2005.- 928 sid.
2. Peregudov F.I., Tarasenko F.P. Introduktion till systemanalys. - M.: Högskola, 1989.- 360 s.
3.G.R. Niv. Dr Demings utrymme. Principerna för att bygga ett hållbart företag. M.: Alpina Business Books, 2005.- 376 s.
4. Horvath & Partners Balanced Scorecard Implementation Per. med honom. - M.: Alpina Business Books, 2005.- 480 s.
5. R. Kaplan, D. Norton. En strategiinriktad organisation. Hur Balanced Scorecard -organisationer trivs i den nya affärsmiljön. M.: Olimp-Business, 2009.-416 s.
6. Eckerson W.W. Instrumentpaneler som ett hanteringsverktyg: viktiga prestationsindikatorer, resultatövervakning, utvärdering av resultat Per. från engelska - M.: Alpina Business Books, 2007.- 396 sid.
7. Barsegyan A., Kupriyanov M. Analys av data och processer BHV -Petersburg, 2009. - 512 sid.