Det finns ett stort utbud och antal indikatorer som inte behöver användas samtidigt. När man använder indikatorer för att bedöma effektiviteten av logistikaktiviteter uppstår problemet med inkonsekvensen hos olika indikatorer, vilket kan ge flerdirektionella resultat. Till exempel, om en lastbil reser snabbare än vanligt ökar antalet kilometer per timmes körning, men antalet kilometer per liter bränsle minskar. en ökning av graden av lagerautomation ökar arbetsproduktiviteten men minskar kapitalproduktiviteten; en ökning av antalet anställda leder till en ökning av effektiv kapacitet men kan minska utnyttjandegraden etc.

För att lösa detta problem, kom ihåg att prestandamätning inte är det ultimata målet. Mätningar ger endast viktig information för chefen, på grundval av vilken han måste dra en slutsats om hur väl leveranskedjan löser de uppgifter som tilldelats den. Därför är det nödvändigt att välja indikatorer utifrån de mål och mål som organisationen har satt sig. Om de till exempel ställer in uppgiften att maximera hastigheten på MT-förskottet längs LC på kort tid, bör chefer mäta MT-hastigheten och inte oroa sig för mycket för prestanda; om du ställer in uppgiften - för att minimera kostnaderna, måste du använda olika kostnadsindikatorer och i mindre utsträckning oroa dig för arbetsbelastningen. Ibland ignorerar chefer detta tillvägagångssätt genom att använda indikatorer som är lättare att få eller mer praktiska att använda, de som har använts tidigare eller de som presenterar chefens arbete i ett gynnsamt ljus. Ett sådant tillvägagångssätt kan leda till: hastig kundservice av dålig kvalitet, om arbetet bedöms utifrån antalet kunder, och inte av kvaliteten på tjänsterna, eller omvänt, till stora köer och likgiltighet gentemot kunderna, om bedömningen av arbetet är inte beroende av det totala antalet klienter som betjänas; till godstransporter eller persontransporter som rusar i hög hastighet, om förarens arbete bedöms på lämpligt sätt av antalet leveranser per dag eller är strikt beroende av schemat.

För att verkligen återspegla situationen i försörjningskedjan bör indikatorn:

• vara relaterade till leverantörskedjans mål,
• fokusera på väsentliga faktorer;
• vara riktigt mätbar;
• vara objektiv;
• vara relaterade till nuvarande snarare än tidigare resultat;
• vara jämförbara med andra organisationer och andra tidsramar;
• vara förståelig för alla intresserade parter;
• komplicera manipulation för att få förvrängd data.

8.2.2. Jämförelse av indikatorer för logistikaktiviteter

Logistikens resultatindikatorer hjälper chefer:

• förstå hur väl etablerade mål uppnås;
• jämföra logistikens nuvarande prestanda med det förflutna;
• jämföra logistik i olika organisationer;
• jämföra resultatindikatorerna för olika delar av LC;
• fatta beslut om investeringar och föreslagna ändringar;
• mäta effekterna av förändringar på försörjningskedjan;
• identifiera områden för förbättringar.

Användningen av indikatorer är som regel endast meningsfull om de jämförs med liknande indikatorer för andra företag eller med samma indikatorer som erhållits under en annan tidsperiod. Det finns följande jämförelsemetoder:

1. jämförelse med absoluta standarder, d.v.s. ideala resultat som alls kan uppnås;
2. jämförelse med mål använder svåra att uppnå, men realistiska mål för att uppnå vissa värden på indikatorer;
3. jämförelse med tidigare resultat analyserar tidigare uppnådda resultat;
4. jämförelse med konkurrenternas standarder (benchmarking) baseras på prestanda för de bästa konkurrenterna i branschen. Benchmarking kan vara externt (jämför konkurrenternas resultat) och internt (jämför prestanda för enskilda avdelningar inom samma organisation).

Förutom att analysera indikatorerna för logistikprestanda finns det ett informellt sätt att identifiera områden där förbättringar behövs: intervjua anställda som är närmast relaterade till logistik, ömsesidigt utbyte av idéer. I denna situation kan värdefulla idéer och konkreta förslag fås.

8.3. Metoder för att bedöma logistikkostnader och sätt att optimera dem

8.3.1. Funktioner i kostnadsredovisning inom logistik

En heltäckande parlamentsledamot går genom många olika avdelningar, men traditionella redovisningsmetoder beräknar kostnader per funktionsområde, dvs. vi vet bara hur mycket det kostar att implementera den här eller den här funktionen (Bild 8.2, a). Detta tillåter inte fördelning av kostnader för enskilda logistikprocesser, bildande av information om de viktigaste kostnaderna och arten av deras interaktion med varandra.

Till exempel, för att fullgöra en kundorder måste följande åtgärder utföras: orderaccept, orderhantering, kreditkontroll, pappersarbete, orderplockning, leverans, leverans, fakturering. De där. kostnaderna i samband med orderuppfyllningsprocessen består av många kostnader som uppstår inom olika områden, och det är svårt att integrera dem i en enda kostnadspost inom ramen för funktionell redovisning. Dessutom kombineras kostnader traditionellt i stora aggregat, vilket inte möjliggör en detaljerad analys av kostnader av olika ursprung för att ta hänsyn till alla konsekvenser av ledningsbeslut i detalj. Som ett resultat kan beslut som fattas inom ett funktionellt område leda till oväntade resultat inom andra relaterade områden.

Till skillnad från det traditionella tillvägagångssättet för kostnadsredovisning, föreskriver logistik införandet av driftskostnadsredovisning längs hela rutten för ett litet företag. Inom logistiken, den viktigaste händelsen, är analysobjektet konsumentens order och åtgärder för att uppfylla denna order. Kostnadsberäkning ska göra det möjligt för dig att avgöra om en viss order är lönsam och hur du kan minska kostnaderna för genomförandet. Kostnadsredovisning genom processer ger en tydlig bild av hur kostnaderna förknippade med kundservice bildas, vilken andel av var och en av divisionerna i dem. Genom att summera alla kostnader horisontellt kan du bestämma kostnaderna för en enskild process, beställning, tjänst, produkt etc. (Bild 8.2, b).

Huvudfokus bör ligga på att minska kostnaderna, som upptar den största andelen av summan av alla logistikkostnader. Som praxis visar är de viktigaste komponenterna i logistikkostnaderna

8. Indikatorer för logistikaktivitet

8.2. Använda indikatorer för logistikaktiviteter

8.2.1. Val av indikatorer för logistikaktiviteter

Det finns ett stort utbud och antal indikatorer som inte behöver användas samtidigt. När man använder indikatorer för att bedöma effektiviteten av logistikaktiviteter uppstår problemet med inkonsekvensen hos olika indikatorer, vilket kan ge flerdirektionella resultat. Till exempel, om en lastbil reser snabbare än vanligt, ökar antalet kilometer per timmes resa, men antalet kilometer per liter bränsle minskar. en ökning av graden av lagerautomation ökar arbetsproduktiviteten men minskar kapitalproduktiviteten; en ökning av antalet anställda leder till en ökad effektiv kapacitet men kan minska utnyttjandegraden etc.

För att ta itu med detta problem, kom ihåg att prestandamätning inte är det ultimata målet. Mätningar ger endast viktig information för chefen, på grundval av vilken han måste dra en slutsats om hur väl leveranskedjan löser de uppgifter som tilldelats den. Därför är det nödvändigt att välja indikatorer utifrån de mål och mål som organisationen har satt sig. Om de till exempel sätter uppgiften att maximera MT-hastigheten längs LC på kort tid, bör chefer mäta MT-hastigheten och inte oroa sig för mycket för prestanda; om du ställer in uppgiften - för att minimera kostnaderna, måste du använda olika kostnadsindikatorer och i mindre utsträckning oroa dig för arbetsbelastningen. Ibland ignorerar chefer detta tillvägagångssätt genom att använda indikatorer som är lättare att få eller mer praktiska att använda, de som har använts tidigare eller de som presenterar chefens arbete i ett gynnsamt ljus. Ett sådant tillvägagångssätt kan leda till: hastig kundservice av dålig kvalitet, om arbetet bedöms utifrån antalet kunder, och inte av kvaliteten på tjänsterna, eller omvänt, till stora köer och likgiltighet gentemot kunderna, om bedömningen av arbetet är inte beroende av det totala antalet klienter som betjänas; till godstransporter eller persontransporter som rusar i hög hastighet, om förarens arbete bedöms på lämpligt sätt av antalet leveranser per dag eller är helt beroende av schemat.

För att verkligen återspegla situationen i försörjningskedjan bör indikatorn:
· Förknippas med leverantörskedjans mål;
· Fokusera på viktiga faktorer;
· Var riktigt mätbar;
· Var objektiv;
· Förknippas med nuvarande snarare än tidigare resultat;
· Var jämförbar med andra organisationer och andra tidsramar;
· Var förståelig för alla intresserade parter;
· Komplicera manipulation för att få förvrängd data.

8.2.2. Jämförelse av indikatorer för logistikaktiviteter

Logistikens resultatindikatorer hjälper chefer:
· Förstå hur väl de uppsatta målen uppnås;
· Jämför de nuvarande indikatorerna för logistik med det förflutna.
· Jämför logistik i olika organisationer;
· Att jämföra resultatindikatorerna för olika delar av LC;
· Fatta beslut om investeringar och föreslagna förändringar;
· Mät effekterna av förändringar på försörjningskedjan.
· Identifiera förbättringsområden.

Användningen av indikatorer är som regel endast meningsfull om de jämförs med liknande indikatorer för andra företag eller med samma indikatorer som erhållits under en annan tidsperiod. Det finns följande jämförelsemetoder:
1) jämförelse med absoluta standarder , d.v.s. ideala resultat som alls kan uppnås;
2) jämförelse med mål använder svåra att uppnå, men realistiska mål för att uppnå vissa värden på indikatorer;
3) jämförelse med tidigare resultat analyserar tidigare uppnådda resultat;
4) jämförelse med konkurrenternas standarder (benchmarking) baseras på prestanda för de bästa konkurrenterna i branschen. Benchmarking kan vara externt (jämför konkurrenternas resultat) och internt (jämför prestanda för enskilda avdelningar inom samma organisation).

1. Typer av indikatorer för logistikaktiviteter

1. Använda indikatorer för logistikaktiviteter

1. Slutsats

1. Bibliografisk lista

1. Introduktion

För att upprätthålla hög konkurrenskraft måste LC ständigt utvecklas och förbättras. För att göra detta måste du ha ett sätt att bestämma följande punkter:

1. hur bra LC fungerar för närvarande;
2. i vilken riktning LC bör förbättras;
3. hur framgångsrik är processen för omvandling av LC i vald riktning.

Svaren på alla dessa frågor kan erhållas genom att analysera indikatorerna för logistikaktiviteter, eftersom de återspeglar i en kortfattad form logistikens funktion. Indikatorer kan vara direkta eller indirekta, absoluta eller relativa. Indirekta indikatorer är ofta relaterade till finansiering, såsom lönsamhet eller återbetalningsperiod. Å ena sidan är finansiella indikatorer enkla att fastställa, ser övertygande ut, möjliggör jämförelse av de erhållna resultaten, ger en helhetsbild av läkemedlets nuvarande tillstånd och är populära. Men samtidigt har de ett antal betydande nackdelar: de speglar tidigare resultat, svarar långsamt på förändringar, är beroende av ett antal redovisningstekniker, tar inte hänsyn till viktiga aspekter av logistik, visar inte specifika problem och sätt att eliminera dem. Direktindikatorer är mer lämpliga för att analysera orsakerna till den aktuella situationen och sökandet efter ledningsbeslut. Dessa inkluderar: vikten på de levererade varorna, lageromsättningshastigheten, avståndet på godstransporterna, antalet utestående beställningar, antalet överträdelser av leveransvillkoren etc.

1. Huvudsak

1. Typer av indikatorer för logistikaktiviteter.

Absoluta indikatorer inkluderar enskilda (till exempel försäljningsvolym eller tillgänglighet) och totalindikatorer (balansindikatorer, inkomst- och kostnadssiffror). Relativa indikatorer är indelade i specifika (förhållandet mellan parametervärden och det totala antalet objekt), inbördes relaterade (förhållanden med varandra av olika kvantiteter), index (förhållanden av homogena mängder med varandra, nämnaren innehåller basvärdet ).

De mest allmänna indikatorerna för leveranskedjans prestanda inkluderar indikatorer som kännetecknar LC-kapacitet och produktivitet.

LC-effekt och effektanvändningsfaktor

LC: s kapacitet är inte ett givet konstant värde, som det kan tyckas vid första anblicken, men visar verkligen effektiviteten i att organisera resursanvändningen. Faktum är att kapaciteten för det första beror på hur resurser används och för det andra ändras den över tiden. Till exempel kan chefernas professionalism eller oprofessionalism därmed öka eller minska genomströmningen för ett företag med samma tillgängliga resurser. Dessutom minskar effektiviteten hos anställda under arbetsdagen, vilket leder till en minskad kapacitet. I detta avseende, som nämnts tidigare, särskiljs design, effektiv och faktisk kapacitet.

Utöver det absoluta kapacitetsvärdet används för analysen av kapacitetsutnyttjandefaktorn, som visar andelen designkapacitet som faktiskt används. Till exempel, om en fordonsflotta är konstruerad för att leverera 100 ton material per vecka, men i själva verket bara levererar 60 ton, är dess kapacitetsutnyttjande 60%.

Prestanda

Denna indikator är en av de mest använda. Det finns flera typer av prestanda:

• övergripande prestanda är förhållandet mellan total bandbredd och totala resurser som används. Nackdelar: användningen av monetära måttenheter för att matcha täljaren och nämnaren, vilket leder till beroende av redovisningstekniker; svårigheter att exakt bestämma värdena för alla använda komponenter, särskilt immateriella, såsom anställdas kvalifikationer, miljöns tillstånd, företagets anseende osv. oförmågan att lyfta fram de viktigaste faktorerna;
• partiell produktivitet - förhållandet mellan den totala genomströmningen och antalet enheter för en viss resurs, nämligen
• utrustningsprestanda: antal skåpbilresor; vikten på lasten som transporteras med gaffeltrucken; avståndet planet har flögit;
• arbetskraftens produktivitet: antalet leveranser av produkter per anställd; antalet transporterade ton per skift, antalet levererade beställningar per arbetstimme;
• kapitalproduktivitet: antalet lagrade produkter för varje monetär investeringsenhet. antalet leveranser per kapitalenhet; genomströmning för varje rubel som investeras i utrustning;
• energiproduktivitet: antalet leveranser per liter bränsle; volymen lagrade produkter per kilowattimme el; mervärde för varje spenderad enhet per energienhet.

Logistikkostnader

Logistikkostnader (kostnader) är summan av alla kostnader i samband med implementeringen av LR: beställning av leveranser av produkter, inköp, lagerhållning av inkommande produkter, transport inom produktion, mellanlagring, lagring av SOE, leverans, extern transport, samt kostnader för personal, utrustning, lokaler, lagerlager, för att överföra data om beställningar, lager, leveranser. (Klassificeringen av logistikkostnader visas i fig.)

Direkta kostnader kan hänföras direkt till en produkt, tjänst, order eller annat specifikt medium. Indirekta kostnader kan bara debiteras direkt till media genom att utföra hjälpberäkningar.

Justerbara kostnader - kostnader som kan hanteras på nivån för ansvarscentret (avdelningen). Oreglerade kostnader är kostnader som inte kan påverkas från ansvarscentret, eftersom dessa kostnader regleras på företagsnivån som helhet eller i en extern länk (vid ett annat företag) i LC.

Produktiva kostnader - arbetskostnaderna som syftar till att skapa mervärde som konsumenten vill ha och som han är villig att betala för. Kostnaderna för att underhålla logistikaktiviteter skapar inte värde av sig själva, men de är nödvändiga, till exempel kostnader för transport, beställning, kontroll av anställdas arbete, bokföring av produkter. Kontrollkostnader - kostnaderna för aktiviteter som syftar till att förhindra oönskade resultat från kundtjänsten.

Olönsamma kostnader - kostnader för arbete som inte ger användbara resultat (stillestånd, väntetid). Importerade kostnader (kostnader för förlorade möjligheter) karaktäriserar den förlorade vinsten, förlusten av vinst från det faktum att resurserna användes på ett visst sätt, vilket utesluter användningen av ett annat möjligt alternativ. Delkostnader är delar av kostnader som kan hänföras till en viss produkt, order, verksamhetsområde fördelat enligt vissa kriterier.

Faktiska kostnader - de kostnader som faktiskt kan hänföras till ett visst objekt under skadeundersökningsperioden, med tanke på den faktiska ordervolymen som fullgörs. Normala kostnader är de genomsnittliga kostnader som kan hänföras till ett visst objekt under skadeundersökningsperioden, med tanke på den faktiska servicevolymen. Planerade kostnader - kostnader beräknade för ett visst objekt och en viss period enligt ett planerat underhållsprogram och en given teknik.

Andra indikatorer

För varje funktionellt logistikområde tilldelas specifika indikatorer, till exempel:

• för inköpslogistik - kostnaden för att göra en beställning, kostnaden för inköpta material, antalet erhållna rabatter, antalet transaktioner per anställd, antalet fel, antalet vanliga leverantörer, leverantörens tillförlitlighet, möjligheten att oplanerade leveranser, betalningsvillkor för leveranser, leverantörsbetyg, kvalitet på levererade produkter etc.;
• för transportlogistik - leveranssäkerhet, total tid och total leveranssträcka, leveranskostnader, kundnöjdhet, servicefrekvens, antal förluster och skador, tid för lastning och lossning, total vikt flyttad, antal felaktiga leveranser, dimensioner och transport rullande materiel, chaufförers professionalism, etc
• för lagerlogistik - lageromsättning, genomsnittlig lagervolym, lagerutrymmesutnyttjande, andel beställda order från lager, andel av total efterfrågan nöjd från lager, ledtid, orderplockningsfel; möjlighet till speciella lagringsförhållanden etc.

1. Använda indikatorer för logistikaktiviteter

Det finns ett stort utbud och antal indikatorer som inte behöver användas samtidigt. När man använder indikatorer för att bedöma effektiviteten av logistikaktiviteter uppstår problemet med inkonsekvensen hos olika indikatorer, vilket kan ge flerdirektionella resultat. Om en lastbil till exempel kör snabbare än vanligt ökar antalet kilometer per timmes körning men antalet kilometer per liter bränsle minskar. en ökning av graden av lagerautomation ökar arbetsproduktiviteten men minskar kapitalproduktiviteten; en ökning av antalet anställda leder till en ökad effektiv kapacitet men kan minska utnyttjandegraden etc.

För att ta itu med det här problemet, kom ihåg att prestandamätning inte är det ultimata målet. Mätningar ger endast viktig information för chefen, på grundval av vilken han måste dra en slutsats om hur väl leveranskedjan löser de uppgifter som tilldelats den. Därför är det nödvändigt att välja indikatorer utifrån de mål och mål som organisationen har satt sig. Om de till exempel sätter uppgiften att maximera MT-hastigheten längs LC på kort tid, bör chefer mäta MT-hastigheten och inte oroa sig för mycket för prestanda; om du ställer in uppgiften - för att minimera kostnaderna, måste du använda olika kostnadsindikatorer och i mindre utsträckning oroa dig för arbetsbelastningen. Ibland ignorerar chefer detta tillvägagångssätt genom att använda indikatorer som är lättare att få eller mer praktiska att använda, de som har använts tidigare eller de som presenterar chefens arbete i ett gynnsamt ljus. Ett sådant tillvägagångssätt kan leda till: hastig kundservice av dålig kvalitet, om arbetet bedöms utifrån antalet kunder och inte av kvaliteten på tjänsterna, eller omvänt, till stora köer och likgiltighet för kunderna, om bedömningen av arbetet är inte beroende av det totala antalet klienter som betjänas; till godstransporter eller persontransporter som rusar i hög hastighet, om förarens arbete bedöms på lämpligt sätt av antalet leveranser per dag eller är strikt beroende av schemat.

För att verkligen återspegla situationen i försörjningskedjan bör indikatorn:

• vara relaterade till leverantörskedjans mål,
• fokusera på väsentliga faktorer;
• vara riktigt mätbar;
• vara objektiv;
• vara relaterade till nuvarande snarare än tidigare resultat;
• vara jämförbara med andra organisationer och andra tidsramar;
• vara förståelig för alla intresserade parter;
• komplicera manipulation för att få förvrängd data.

Jämförelse av indikatorer för logistikaktiviteter

Indikatorer för logistikprestanda hjälper chefer:

• förstå hur väl etablerade mål uppnås;
• jämföra logistikens nuvarande prestanda med det förflutna;
• jämföra logistik i olika organisationer;
• jämföra resultatindikatorerna för olika delar av LC;
• fatta beslut om investeringar och föreslagna ändringar;
• mäta effekterna av förändringar på försörjningskedjan;
• identifiera områden för förbättringar.

Användningen av indikatorer är som regel endast meningsfull om de jämförs med liknande indikatorer för andra företag eller med samma indikatorer som erhållits under en annan tidsperiod. Det finns följande jämförelsemetoder:

1. jämförelse med absoluta standarder, dvs. ideala resultat som alls kan uppnås;
2. jämförelse med målindikatorer använder svåra att uppnå, men realistiska mål för att uppnå vissa indikatorvärden;
3. jämförelse med tidigare resultat analyserar de resultat som erhållits tidigare;
4. jämförelse med konkurrenternas standarder (benchmarking) baseras på prestanda för de bästa konkurrenterna i branschen. Benchmarking kan vara externt (jämför konkurrenternas resultat) och internt (jämför prestanda för enskilda avdelningar inom samma organisation).

Varje affärsorganisation, som introducerar logistik och bildar ett logistiksystem som motsvarar dess mål, försöker först och främst bedöma dess faktiska eller potentiella effektivitet.

Under utvecklingen av logistik i industriländer har ett system med indikatorer bildats som generellt bedömer dess effektivitet och effektivitet, som vanligtvis inkluderar:

• allmänna logistikkostnader;
• kvaliteten på logistiktjänsten;
• varaktighet för logistiska cykler;
• prestanda;
• avkastning på investeringar i logistikinfrastruktur.

Dessa indikatorer kan anropas viktiga eller komplexa indikatorer för logistiksystemets effektivitet... De ligger till grund för rapporteringsformerna för företag och system för indikatorer för logistikplaner på olika nivåer. Det finns allmänt vedertagna förfaranden för jämförande bedömning av företag (benchmarking) inom logistikområdet baserat på analytiska och expertmetoder med hjälp av dessa komplexa indikatorer.

Således är de viktigaste / komplexa indikatorerna för logistiksystemets effektivitet de viktigaste indikatorerna för effektiviteten i resursanvändningen i företaget för det bildade logistiksystemet, som tillsammans bedömer logistikhanteringens effektivitet och är grunden för logistikplanering. , redovisning och kontroll.

Tänk på en kort beskrivning av komplexa indikatorer.

Totala logistikkostnaderär de totala kostnaderna för ett komplex av funktionell logistikhantering och logistikadministration i logistiksystemet.

Som en del av de allmänna logistikkostnaderna kan följande huvudgrupper av kostnader särskiljas:

• kostnader för att utföra logistikoperationer / funktioner (drift-, driftlogistikkostnader);
• skador från logistiska risker;
• logistikadministrationskostnader.

De flesta rapporteringsformulär för implementeringen av logistikplanen innehåller indikatorer för logistikkostnader grupperade efter funktionella områden inom logistik, till exempel kostnader för materialhantering, kostnader för fysisk distribution etc. och inom dessa områden efter logistikfunktioner. Allokering och redovisning av kostnader för transport, lagerhållning, lasthantering, lagerhantering, orderhantering, informations- och datorsupport etc. är allmänt accepterade i västerländsk verksamhet.

För att lösa problemen med att optimera strukturen eller ledningen i logistiksystemet tar de totala logistikkostnaderna ofta hänsyn till förlusten av vinst från frysning (immobilisering) av produkter i lager, samt skador från logistikrisker eller dålig kvalitet på logistiktjänster. . Denna skada uppskattas vanligtvis som en möjlig minskning av försäljningen, en minskning av marknadsandelar, vinstförlust etc.

Analys av strukturen för logistikkostnader i olika industrier i ekonomiskt utvecklade länder visar att den största andelen i dem upptar kostnader för:

• lagerhantering (20-40%);
• transportkostnader (15-35%);
• kostnader för administrations- och ledningsfunktioner (9-14%).

Under det senaste decenniet har det skett en märkbar ökning av logistikkostnaderna för många västerländska företag för sådana logistikfunktioner som transport, orderhantering, informations- och datorsupport samt för logistikadministration.

Den kända amerikanska logistikkonsulten Herbert W. Davis har spårat logistikkostnader i den amerikanska industrin i flera år för lagerhållning, frakt, orderhantering / kundtjänst, distributionshantering och lagerhantering som en integrerad del av det slutliga priset på produkter och kundservice. 2007 såg till exempel strukturen för logistikkostnader, uttryckt i andelar (%) av försäljningen, enligt följande: transport av färdiga produkter - 4,08%; lager - 2,40; kundservice / orderhantering - 0,55; distributionshantering - 0,36; kostnaden för lagring av lager (med 18% rabatt) - 1,81% - det totala beloppet är 9,02%. Kostnadsstruktur (i dollar per hundra pund produktvikt): transport av färdiga produkter - 13,24; lager - 10,79; kundservice / orderhantering - 4.07; distributionshantering - 2,53; och lagringskostnaden för 18% rabatt är 18,13. Det totala beloppet var 47,48.

Analys av logistikkostnader av västerländska företag utförs vanligtvis som en procentandel av standard-, volym- eller resursindikatorer, till exempel:

• logistikkostnader i förhållande till försäljningsvolym;
• separata komponenter i logistikkostnader i förhållande till totala kostnader;
• företagets logistikkostnader i förhållande till standarder eller genomsnittliga nivåer i branschen;
• logistikkostnader i förhållande till relevanta poster i företagets budget;
• logistikresursbudget just nu i förhållande till beräknade kostnader.

De listade indikatorerna ingår ofta i rapporteringsformulär om logistikprestanda (produktivitet), med fokus på effektiviteten i att använda företagets ekonomiska resurser.

Användningen av allmänna logistikkostnader som en nyckelindikator vid utformningen av en logistikstrategi i inhemsk verksamhet stöter på ett antal svårigheter orsakade av följande huvudskäl:

• oförmågan hos det nuvarande systemet för redovisning och statistisk rapportering av företag att lyfta fram många komponenter i logistikkostnaderna;
• förekomsten i den inhemska verksamheten av "dubbel" bokföring, "svarta kontanter", stängd finansiell information för partners i logistiksystemet och till och med mellan strukturella divisioner inom företaget osv.
• brist på metoder för att beräkna skador från logistiska risker etc. Konceptet med kvaliteten på logistiktjänsten bygger på de standardiserade termerna "service" och "service".

I huvudsak är de allra flesta logistikverksamheter / funktioner tjänster, så en logistiktjänst kan definieras som logistikprocess(som ett resultat av att utföra motsvarande operationer eller funktioner) till interna eller externa konsumenter.

Mellanhänder som arbetar i logistiksystemet är främst serviceföretag där tjänster är oupplösligt kopplade till den produkt som distribueras, marknadsförs och säljs på olika delar av logistiknätverket. Dessa länkar inkluderar olika transportföretag, speditörer, grossister och återförsäljare, lager, terminaler, tullmäklare, försäkringsbolag etc. Samtidigt kan kostnaden för logistiktjänster överstiga kostnaderna för direkt tillverkning av produkter.

Trots vikten av logistiktjänster för implementeringen av företagsstrategier hittills det finns inga effektiva sätt att bedöma dess kvalitet, vilket förklaras av ett antal funktioner i serviceegenskaperna i jämförelse med produkternas egenskaper. Dessa funktioner är:

1. Tjänstens immateriella egenskaper. Det är svårt för tjänsteleverantörer att förklara och ge specifikationer för typerna av tjänster, och det är också svårt för köpare att utvärdera dem.
2. Köparen är ofta direkt involverad i produktionen av tjänsten.
3. Tjänster konsumeras i det ögonblick de produceras, dvs. tjänster lagras eller transporteras inte.
4. Köparen blir aldrig ägare genom att köpa tjänsterna.
5. En tjänst är en aktivitet och kan därför inte testas innan en kund köper den.

Dessa egenskaper och egenskaper hos tjänster spelar en viktig roll i logistikprocessen. Det är mycket viktigt att ta hänsyn till att servicekvaliteten i logistik manifesteras just nu tjänsteleverantören och kunden träffas... Mätningen av servicekvalitet vid analys och utformning av ett logistiksystem bör baseras på de kriterier som används av köpare av logistiktjänster för dessa ändamål. När köparen utvärderar kvaliteten på logistiktjänsten jämför han några av de faktiska värdena på "mätparametrar" av kvalitet med de förväntade värdena på dessa parametrar, och om dessa förväntningar sammanfaller anses kvaliteten vara tillfredsställande.

När det gäller logistiktjänster är det enligt vår mening mer lämpligt att definiera kvalitet som ”graden av avvikelse mellan kundernas förväntningar och deras uppfattning om sådana kriterier som verklighet, tillförlitlighet, lyhördhet, kompetens, artighet, förtroende, säkerhet, kommunikation kompetens, förståelse för kunden. Följaktligen upplever de företag där kunden känner den mest fullständiga närvaron av dessa egenskaper som företag med högsta kvalitet. "

De viktigaste komponenterna (parametrarna) i mätningen service kvalitet:

• påtaglighet - den fysiska miljön i vilken service, bekvämligheter, kontorsutrustning, utrustning, typ av personal etc. presenteras;
• tillförlitlighet - exekvering "precis i tid", dvs t.ex. i fysisk distribution, leverans av rätt produkt vid rätt tidpunkt till rätt plats. Pålitlighet för information och ekonomiska förfaranden som åtföljer fysisk distribution;
• ansvar- önskan att hjälpa köparen, garantier för tjänsteutförande;
• fullständighet - närvaron av nödvändiga färdigheter, kompetens, kunskap;
• tillgänglighet - lätt att skapa kontakter med tjänsteleverantörer, bekväm tid för köparen att tillhandahålla logistiktjänster;
• säkerhet - avsaknad av fara, risk, misstro (till exempel säkerhet för last under transport);
• artighet - tjänsteleverantörens beteende, personalens korrekthet;
• sällskaplighet- förmågan att prata ett språk som är förståeligt för köparen;
• förståelse med köparen- uppriktigt intresse för köparen, förmågan att förstå hans behov (krav).

Specifikationen av parametrarna för kvaliteten på logistiktjänsterna och valet av metoder (metoder) för deras bedömning och kontroll är kanske de svåraste frågorna inom logistikadministrationen.

Den viktigaste integrerade indikatorn för logistiksystemets effektivitet är varaktigheten för hela logistikcykeln- tidpunkten för utförandet av beställningen från konsumenten (köparen). Användningen av denna indikator (eller dess enskilda komponenter) beror på kraven i företagsstrategin, om tiden väljs som huvudfaktor för att öka företagets konkurrenskraft.

Komplex indikator - produktivitet (effektivitet) hos logistiksystemet- bestäms av volymen logistiskt arbete (tjänster) som utförs med tekniska medel, teknisk utrustning eller personal som är inblandade i det logistiska systemet, per tidsenhet, eller av den specifika resursförbrukningen i det logistiska systemet.

De flesta utländska företag med logistiktjänster utarbetar specialrapporter om logistikprestanda / produktivitet, vilket återspeglar ett ganska stort antal indikatorer, till exempel:

• antalet order som behandlats per tidsenhet;
• godstransporter per enhet lagringskapacitet och lastkapacitet hos fordon;
• förhållandet mellan typen "input-output" för att återspegla dynamiken i produktion och arbetsflöde;
• förhållandet mellan driftlogistikkostnader per enhet investerat kapital;
• förhållandet mellan logistikkostnader per produktionsenhet;
• distributionslogistikkostnader per enhet försäljningsvolym etc.

Som framgår av listan ovan, om produktiviteten mäts av volymen för personal eller utrustning per tidsenhet (eller av specifika parametrar för teknisk utrustning, fordon eller per ytenhet, volym etc.), då effektivitet kännetecknas främst av de specifika utgifterna för finansiella resurser i logistiksystemet.

Som indikatorer fordonseffektivitet kan till exempel fungera som användningsfaktorn för fordonets lastkapacitet (lastkapacitet), trafikvolymen eller omsättningen av rullande materiel per timme (skift, dag), lastomsättningen per 1 ton fordonets bärförmåga etc. För att bedöma effektiviteten av användningen av lagerhanteringsutrustning kan en indikator på volymen lasthantering per tidsenhet användas.

Prestandaindikatorer kan tillämpas på ini logistiksystemet som helhet. Till exempel kan en allmän indikator på lagerproduktivitet vara lagerets dagliga omsättning etc.

I den utländska praktiken med logistikhantering är indikatorer för produktivitet och produktivitet (effektivitet) i de flesta fall inte separerade. Indikatorn "logistisk effektivitet" i sin mening överensstämmer med indikatorn "resurseffektivitet" som antagits i vår ekonomi, kännetecknar den specifika förbrukningen av finansiella, materiella, energi-, arbetskraftsresurser i förhållande till volymetriska eller andra planerade indikatorer.

Komplex indikator - avkastning på investeringar i logistikinfrastruktur- karaktäriserar effektiviteten i investeringar i underavdelningar av infrastrukturen i logistiksystemet, som för närvarande inkluderar:

• lagringsanläggningar (lager av olika typer och ändamål, lastterminaler och terminalanläggningar);
• transportenheter av olika typer av transporter;
• transportkommunikation (vägar och järnvägar, tillfartsvägar till järnväg, etc.);
• reparations- och hjälpenheter som betjänar transport- och lagringsanläggningar;
• telekommunikationssystem;
• informations- och datorsystem (en uppsättning tekniska medel och kontorsutrustning).

Avkastningen på investeringar i de listade föremålen för logistikinfrastrukturen bestäms i enlighet med nuvarande reglerings- och metoddokument för att bedöma effektiviteten hos kapitalinvesteringar.

Analys av logistikkostnader och kontroll över dem

När man analyserar de totala logistikkostnaderna är det vanligt att ägna särskild uppmärksamhet åt lagerhantering och transport. Den totala kostnaden för underhåll av lager per år är vanligtvis cirka 25% av dess värde. Naturligtvis måste de minimeras.

Bör särskiljas minimera kostnader från att minimera lager... Den totala lagerkostnaden är uppdelad i fyra olika komponenter:

1. Enhetskostnad, eller företagets kostnader för att förvärva denna enhet.
2. Beställningskostnad, eller kostnaden för att placera en ombeställningsenhet. Detta kan inkludera kostnader för att förbereda en order, placera den, acceptera, lossa, kontrollera, testa och använda utrustning. I praktiken är den bästa kostnadsberäkningen genom att dela inköpsavdelningens totala årskostnader med antalet beställningar som skickas till dem.
3. Lagringskostnader, eller kostnaden för att hålla en enhet i lager under en viss tidsperiod, är 19-35% av den årliga kostnaden.
4. Underskottskostnader... De visas när en produkt behövs men kan inte levereras från lager. Effekten av ett underskott är bredare än en förlorad vinst, eftersom den inkluderar förlust av image, förlust av anseende och potentiella förluster från minskande framtida försäljning. Kostnader av detta slag kan också inkludera betalningar för åtgärder som syftar till att minska underskottet: vidarebefordran, skicka en brådskande beställning, betala för leverans av speciella typer av produkter och använda tjänster från dyrare leverantörer. De flesta företag tror att brist alltid är dyrt och försöker därför undvika det. Med andra ord är de villiga att betala relativt lite för att underhålla lager för att undvika de relativt höga kostnaderna i samband med lager.

Lagerkostnader är mindre uppenbara än andra delar av logistikkostnader, såsom frakt- eller lagringskostnader, som vanligtvis ingår i företagets resultaträkning. Samtidigt presenteras själva reserverna i tillgångssektionen i balansräkningen. Huvudelementet i kostnaden för underhåll av lager är investerat kapital i dem... Att till exempel ha reserver på 105 000 $ betyder att dessa pengar inte kan investeras i andra värden. Med andra ord måste det angivna beloppet antingen lånas för att finansiera rörelsekapitalet eller dras av från balanserade vinstmedel. I det första fallet måste företaget betala ränta på lånet. I det andra kommer hon inte att kunna investera dem som en del av kvarvarande vinst i andra investeringsprojekt.

Godtyckliga beslut är oundvikliga för att bestämma det relativa beloppet för ett företags lagerkostnader. Vissa företag sätter denna siffra till 12%, vilket motiverar sitt beslut om att motsvarande kapitalkostnader är deras. interna kostnader... Andra sätter denna siffra till 40%, samtidigt som de anger det kapitalavgift investerade i reserver måste vara samma som för kapital som investerats i andra projekt. Konsekvenserna av vart och ett av dessa beslut kan vara olika.

Relativt låga lagerkostnader minskar vikten av lager och gör det relativt viktigare biljettpris... Som ett resultat kommer en strategi baserad på totala logistikkostnader att försöka minimera transportkostnaderna genom att öka antalet distributionscentra för att hålla varor närmare marknaderna. Uppkomst ytterligare lagerökar efterfrågan på lager eftersom säkerhetslager behövs vid varje lager. Således förvandlas en låg andel av kostnaden för underhåll av lager till en strategi där dyra transportmedel viker för relativt billigare sätt att lagra lager. Och vice versa: en relativt hög andel av lagerkostnaderna vänder logistikstrategin i motsatt riktning det vill säga det leder till centralisering av lager i få lager och en motsvarande ökning av godstransportsträckan med en ökning av transportkostnaderna.

För att optimera ett handelsföretags logistikkostnader är det nödvändigt att genomföra det detaljerad analys om fördelning av logistikkostnader. Denna analys är nödvändig i samband med följande:

• ofta kostnaderna för att utföra logistikfunktioner redovisas separat, i budgeten för olika avdelningar, vilket leder till en minskning av den verkliga volymen logistikkostnader i företagets ledning;
• i en situation där företaget verkar i flera marknadssegment, logistikkostnader tillskrivs ofta det största segmentet, som snedvrider den verkliga bilden av lönsamheten för olika marknadssegment.

Företagets alla kostnader måste fördelas på flera (högst tio) huvudaktivitetsområden, varav några vanligtvis betraktas som vinstcentra och resten som kostnadsställen. Efter att ha identifierat dessa områden verkar det nödvändigt att lösa följande uppgifter:

• Bestäm andelen logistikkostnader som kan hänföras till regional försäljning och försäljning utanför den givna regionen... Denna process är nödvändig för att bestämma lönsamheten för var och en av de geografiska marknader som företaget betjänar.
• Bestäm andelen logistikkostnader som kan hänföras till var och en av försäljningskanalerna(återförsäljare, aktiv försäljning och detaljhandel). Efter denna operation är det möjligt att jämföra lönsamheten för produktförsäljning genom var och en av kanalerna och välja de mest och minst prioriterade försäljningskanalerna.
• Bestäm andelen logistikkostnader som kan hänföras till varje produktgrupp... Detta gör att du kan ta reda på den verkliga lönsamheten för var och en av produktgrupperna och bestämma de mest lönsamma segmenten i sortimentet.

Vid utformningen av ett logistiksystem är det viktigt att hitta en balans mellan den grundläggande servicenivå som företaget avser att erbjuda kunderna och de driftskostnader som krävs för att uppfylla de fastställda målnormerna.

För att bedöma logistikarbetet föreslås det att följande grupper av indikatorer tillämpas:

1. Den första gruppen: indikatorer som kännetecknar lagrets intensitet:

1.1. Indikatorer som karakteriserar arbetets intensitet:

• Lageromsättning totalt = antalet mottagna och skickade / analyserade artiklar (tid, månad, år).
• Lageromsättning vid ankomst = antal artiklar anlänt / analyserad tidsperiod (dag, månad, år).
• Lageromsättning per avgång = antal skickade / analyserade tidsperioder (dag, månad, år).
• Specifik lageromsättning = total lageromsättning / lagerområde.
• Koefficienten för ojämn lastning av lagret = omsättning för den mest upptagna månaden / genomsnittlig månadsomsättning för lagret.
• Lagringsindikator = antalet artiklar i lagret x antalet lagringsdagar.
• Antalet behandlade förfrågningar (för leverans och acceptans) per tidsenhet.

1.2. Indikatorer som karaktäriserar intensiteten av varupassage genom lagret.

1.3. Omsättningsförhållandet mellan varor i lagret = total lageromsättning / antal artiklar lagrade i lagret.

2. Den andra gruppen: indikatorer som kännetecknar effektiviteten i att använda lagerutrymme:

2.1. Lagerkapacitet = kvantitet varor i kubikmeter. m, som samtidigt kan rymma ett lager.

2.2. Användbart lagringsområde = lagringskapacitet / lagringshöjd.

2.3. Lagerkapacitetsutnyttjandegrad = kvantitet varor i kubikmeter. m under den analyserade perioden / lagringskapacitet.

2.4. Lagerbelastningstäthet = antal varor / användbar lageryta.

3. Den tredje gruppen: indikatorer som kännetecknar nivån säkerhet och ekonomiska indikatorer lagerverksamhet:

3.1. Antalet fall av icke-konservering och skada på varor på grund av lagerarbetarnas fel.

3.2. Lagerkostnader = summan av kostnaderna för att organisera lagring av varor.

3.3. Kostnad för lagring av varor = lagerkostnader / lagringshastighet.

3.4. Arbetsproduktivitet för lagerarbetare = lageromsättning under den analyserade perioden / antal lagerarbetare.

3.5. Produktion per lagerarbetare = kostnaden för de varor han bearbetar per tidsenhet.

3.6. Lageromsättningsgrad efter värde = kostnad för levererade varor under den analyserade perioden / genomsnittlig kostnad för lager under samma period.

3.7. Illikvida förhållande = lager av illikvida varor till värde / totalt lager till värde x 100%.

4. Fjärde gruppen: kvalitet på lagerservice och kundnöjdhet:

4.1. Säkerställa exekvering av order för leverans exakt inom angivet datum.

4.2. Fullständighet av tillfredsställelse av beställningar för leverans = uppfyllt antal beställningar / totalt antal beställningar.

4.3. Fel vid genomförandet av order för leverans.

4.4. Konsumentklagomål.

4.5. Konsumenternas utvärdering av graden av tillfredsställelse med tjänsten.

Kontroll över logistikkostnader

Kontroll av kostnader med förinställda gränser och flexibla budgetar är den mest avancerade typen av styrsystem som finns idag. Standarden kan definieras som en standard mot vilken indikatorerna mäts; Regleringskostnader är kostnader som uppstår för ett företag om det fungerar effektivt.

Kostnaderna för olika typer av logistikaktiviteter kan rapporteras till cheferna för funktionella avdelningar, produktgrupper samt jämföras med standardkostnader och inkluderas i aktivitetsrapporter varje vecka eller månad.

De flesta logistikbudgetar är statiska till sin natur, det vill säga de fungerar som en plan som utvecklats baserat på produktionsnivån i budgeten. Om de faktiska aktiviteterna genomförs på budgetnivå kan chefer göra realistiska kostnadsjämförelser och effektiv kontroll. Men i verkligheten händer detta sällan. Faktorer av säsongsbetonad eller annan karaktär leder nästan alltid oundvikligen till olika aktivitetsnivåer, vars effektivitet endast kan bestämmas om redovisningssystemet kan jämföra faktiska kostnader med vad de borde vara.

Till exempel kan en lageravdelning i ett företag ha en förväntad eller budgetaktivitetsnivå på 10 000 sortiment per vecka, även om den faktiska nivån bara kan vara 7500. Genom att jämföra 10 000 enhetsbudgeten med de faktiska kostnaderna för 7500 enheter kan chefer komma fram till den felaktiga slutsatsen att transaktioner genomförs effektivt, eftersom element som övertid, tillfälligt anställda, förpackning, porto och orderhantering var billigare än budgeterat. Omvänt visar en flexibel budget att kostnaderna ska vara 7500 enheter och att de verkliga kostnaderna ska visas i monetära termer. Nyckeln till framgångsrik implementering av flexibel budgetpolicy är att analysera typerna av kostnadsdynamik. I de flesta företag görs denna analys dock sällan i relation till logistikfunktioner. Men när man använder verktyg som spridningsdiagram och regressionsanalys för att bestämma fasta och variabla kostnadskomponenter används tidigare kostnadsdata för att bestämma den variabla komponenten per aktivitetsenhet och totala fasta kostnader.

Val av prestationsindikatorer för logistikaktiviteter

Det finns ett stort utbud och antal indikatorer arbete som inte behöver användas samtidigt. När du använder indikatorer arbete för att bedöma logistikaktiviteternas effektivitet uppstår problemet med inkonsekvensen hos olika indikatorer arbete vilket kan ge multidirektionella resultat. Om en lastbil till exempel kör snabbare än vanligt ökar antalet kilometer per timmes körning men antalet kilometer per liter bränsle minskar. en ökning av graden av lagerautomation ökar arbetsproduktiviteten men minskar kapitalproduktiviteten; en ökning av antalet anställda leder till en ökad effektiv kapacitet men kan minska utnyttjandegraden etc.

För att lösa detta problem måste man komma ihåg att mätningen av indikatorer arbeteÄr inte den sista uppgiften. Mätningar ger endast viktig information för chefen, på grundval av vilken han måste dra en slutsats om hur väl leveranskedjan löser de uppgifter som tilldelats den. Därför är det nödvändigt att välja indikatorer arbete baserat på de mål och mål som organisationen har satt sig. Om de till exempel sätter uppgiften att maximera MT-hastigheten längs LC på kort tid, bör chefer mäta MT-hastigheten och inte oroa sig för mycket för prestanda; om du ställer in uppgiften - för att minimera kostnaderna måste du använda olika indikatorer arbete, såsom kostnad, och mindre oro över arbetsbelastningen. Ibland ignorerar chefer detta tillvägagångssätt med hjälp av dessa mått arbete som är lättare att få eller mer praktiska att använda, som har använts tidigare, eller som ger chefens arbete i ett gynnsamt ljus. Ett sådant tillvägagångssätt kan leda till: hastig kundservice av dålig kvalitet, om arbetet bedöms utifrån antalet kunder och inte av kvaliteten på tjänsterna, eller omvänt, till stora köer och likgiltighet för kunderna, om bedömningen av arbetet är inte beroende av det totala antalet klienter som betjänas; till godstransporter eller persontransporter som rusar i hög hastighet, om förarens arbete bedöms på lämpligt sätt av antalet leveranser per dag eller är strikt beroende av schemat.

För att verkligen visa situationen i försörjningskedjan, indikatorn arbete skall:

· Förknippas med leverantörskedjans mål;
· Fokusera på väsentliga faktorer;
· Var riktigt mätbar;
· Var objektiv;
· Förknippas med nuvarande snarare än tidigare resultat;
· Var jämförbar med andra organisationer och andra tidsramar;
· Var förståelig för alla intresserade parter;
· Komplicera manipulation för att få förvrängd data.

Jämförelse av resultatindikatorer för logistikaktiviteter

Indikatorer arbete logistikaktiviteter hjälper chefer:
· Förstå hur väl de uppsatta målen uppnås;
· Jämför de nuvarande indikatorerna för logistik med det förflutna.
· Jämför logistik i olika organisationer;
· Att jämföra resultatindikatorerna för olika delar av LC;
· Fatta beslut om investeringar och föreslagna förändringar;
· Mät effekterna av förändringar på försörjningskedjan.
· Identifiera förbättringsområden.

Använda indikatorer arbete som regel är det bara meningsfullt om de jämförs med liknande indikatorer för andra företag eller med samma indikatorer som erhållits under en annan tidsperiod. Det finns följande jämförelsemetoder:

1) jämförelse med absoluta standarder , d.v.s. ideala resultat som alls kan uppnås;
2) jämförelse med mål använder svåra att uppnå, men realistiska mål för att uppnå vissa värden på indikatorer;
3) jämförelse med tidigare resultat analyserar tidigare uppnådda resultat;
4) jämförelse med konkurrenternas standarder (benchmarking) baseras på prestanda för de bästa konkurrenterna i branschen. Benchmarking kan vara externt (jämförelse av indikatorer arbete konkurrenter) och interna (jämförelse av indikatorer arbete separata avdelningar i en organisation).
För det första, i behovet av att identifiera av allt kostnader i samband med specifika logistikprocesser (principen om totala kostnader);
För det andra, i grupperingen av utgifter inte runt företagets avdelningar utan kring det arbete och den verksamhet som förbrukar resurser.

Ett system för bedömning av logistikkostnader behövs endast av logistikchefer som tar det som grund för PR. Ingen reglering eller lag kräver att redovisning av processkostnad redovisas i de finansiella rapporterna. Skillnaderna mellan finansiella rapporter och rapporter om logistikkostnader presenteras i tabellen. 9.1.

Tabell 9.1

Jämförelse av logistisk och finansiell rapportering

Karakteristisk	Logistisk kostnadsrapport	Finansiell rapport
Medlemmar	Företagsledning	Tredjepartsanvändare
Mål	Optimering av MT, serviceflöde och relaterade flöden	Kontroll över administrationen, som utgör en bas för beskattning
Kvalitetskriterier	Överensstämmelse med processer, lämplighet för logistiklösningar	Revisions lämplighet, efterlevnad av instruktioner
Tidsaspekt	Förflutna, nutid och framtid	Förr och nu
Struktur och innehåll	Individuell, skräddarsydd för varje specifikt företag, lösningar, kommunikation	Regleras av lag och yrkesorganisationer
Grad av detalj	Större	Mindre
Publicitet	Kan innehålla information som inte avslöjas för tredje part	Innehåller information som är öppen för tredje part

Krav på redovisningssystemlogistiskkostar

1. Det är nödvändigt att markera de kostnader som uppstår vid implementeringen av varje logistikfunktion (se fig. 9.2, a).

2. Det är nödvändigt att föra register logistisk kostnader för logistikprocesser för att identifiera specifika logistisk kostnader förknippade med en process men uppstår i olika divisioner(se figur 9.2, b).
3. Det är nödvändigt att generera information om de mest betydande kostnaderna.
4. Det är nödvändigt att bilda information om typen av interaktion mellan de viktigaste kostnaderna med varandra.
5. Det är nödvändigt att fastställa förändringar i kostnader, kostnader som orsakats av att denna process överges.
6. I enlighet med principen om totala kostnader räcker det inte att bara kontrollera de kostnader som genereras inom samma företag, det är nödvändigt att identifiera kostnaderna för alla deltagare i LC och ta reda på mekanismen för deras bildande och ömsesidigt beroende.