Huvudmålet för ledningen är testet. Moderna principer för ledning. Bygg upp en stark ledningsgrupp

Introduktion

1. Kärnan i ledningen som en typ av ledning för en kommersiell organisation

2. Begreppet förvaltningsprinciper, deras klassificering

3. Beskrivning av allmänna förvaltningsprinciper

4. Egenskaper hos privata förvaltningsprinciper - principer för att uppnå framgång

5. Använda ledningsprinciper i ledningen av en modern rysk organisation

Slutsats

Lista över använda källor

Ansökan

INTRODUKTION

Idéer om organisationens roll och plats för ledning, om innehållet i ledningsaktiviteter, metoder och principer för dess genomförande har upprepade gånger genomgått betydande förändringar sedan ledningen började betraktas som en speciell typ av verksamhet som utförs i en organisation. Synen på ledningen utvecklades i takt med att sociala relationer utvecklades, verksamheten förändrades, produktionstekniken förbättrades och nya kommunikations- och informationsbehandling kom fram.

Ledningssättet har förändrats - undervisningen om ledning har också förändrats. Men ledartänkande spelade inte rollen att passivt följa ledningens praktik. Dessutom var det de nya idéerna inom ledningsområdet som presenterades och formulerades av ledningstänkandets ledande tankar, liksom nya tillvägagångssätt för genomförandet av ledningen som markerade de milstolpar från vilka det skedde stora förändringar i ledningspraxis . Kursarbetet kommer endast att beakta de tillvägagångssätt och läror om ledning som är allmänt kända och accepterade i de flesta länder i världen.

Ledningssystemet bygger på väletablerade och beprövade metoder och principer. Vad är hanteringsprinciper och är det möjligt att klara sig utan dem i modern produktion? Faktum är att tidigare, utan att veta om några principer, genomförde människor framgångsrikt sin ekonomiska verksamhet. Det bör noteras här att människor i sin verksamhet alltid har styrts av vissa principer, kanske förenklade. Under det relativt nyligen förflutna fanns det inget komplext system för ekonomiska band på grund av utvecklingen av specialisering och samarbete mellan arbetskraft och vetenskapliga och tekniska framsteg.

Ämnets relevans beror på att det i moderna förhållanden, utan att förlita sig på grundligt grundade och beprövade förvaltningsprinciper, är omöjligt att säkerställa en effektiv utveckling av ett företag och ekonomin som helhet. De grundläggande principerna definierar filosofin och strategin för att hantera företaget och dess länkar. Till viss del är de avsedda att fungera som en annons för företaget. Baserat på de utvecklade principerna justeras företagets mål, prioriteringar specificeras, dess policy formuleras och metoder utvecklas. Genomförandet av företagens principer, mål, prioriteringar och policyer utförs med lämpliga arbetsmetoder, instruktioner, förordningar och standarder.

Syftet med arbetet är att studera de teoretiska grunderna för ledningsprinciper för deras tillämpning i ledningen av en modern rysk organisation.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa följande arbetsuppgifter:

Bestäm kärnan i ledningen;

Tänk på begreppet förvaltningsprinciper och deras klassificering;

Beskriva allmänna och specifika principer för hantering;

Beskriv modern ledning i ryska organisationer;

Föreslå några moderna principer för hantering för användning vid hantering av ryska kommersiella företag.

När du skrev detta verk användes speciell litteratur, vilket bidrog till att materialet avslöjades.

Kursen består av fem kapitel, slutförda på 29 sidor, en introduktion, en avslutning, en lista med använda källor och en bilaga.

1. FÖRVALTNINGSFÖRVALTNING SOM EN TYP AV LEDNING AV EN HANDELSORGANISATION

Management är en typ av ledning som bäst uppfyller behoven och förutsättningarna för en marknadsekonomi. Management är en analog av termen "management". Detta är hans synonym, men inte helt. Begreppet "körning" är mycket bredare eftersom det gäller olika typer av mänskliga aktiviteter (t.ex. att köra bil); till olika verksamhetsområden (hantering i livlös natur, i biologiska system, statlig förvaltning); till styrande organ (underavdelningar i statliga och offentliga organisationer, liksom i företag och föreningar). Termen "management" är av amerikanskt ursprung och översätts bokstavligen till ett annat språk. I engelsktalande länder används det ganska fritt och i olika betydelser, men alltid i förhållande till hanteringen av ekonomisk aktivitet, medan andra ord används för andra betydelser. Till exempel används termen "kontroll" för att beteckna kontroll i livlös natur; för statlig eller offentlig förvaltning - begreppen "statsförvaltning" eller "offentlig förvaltning", som bara betonar att den tillhör den ekonomiska verksamhetsfältet. Uttrycket "ledning" tillämpas endast på hanteringen av socioekonomiska processer på organisationsnivå (handelsföretag) under marknadsförhållanden. Förvaltningen har sin egen ekonomiska mekanism som syftar till att lösa specifika interaktionsproblem vid genomförandet av socioekonomiska, tekniska, socio-psykologiska problem som uppstår i processen med ekonomisk aktivitet. Den ekonomiska ledningsmekanismen bestäms objektivt av genomförandet av företagets ekonomiska verksamhet under marknadsförhållanden, när resultaten av ledning och ekonomisk verksamhet utvärderas på marknaden under utbytesprocessen. Den ekonomiska mekanismen för ledning består av "tre block: intern förvaltning; produktionsledning; personalförvaltning. Ett företags framgångar och misslyckanden är först och främst ledningens framgångar och misslyckanden. Och om vi utgår från påståendet att ett företag är främst människor, sedan ledning - är organisationen av de anställdas verksamhet Personal - det viktigaste inslaget i företagets produktionsprocess Finansiella medel, kapital för investeringar när man skapar ett nytt företag kan erhållas på kapitalmarknaden. kompetenta arbetare, yrkesverksamma är mycket svårare. Ledning innebär att organisera teamets arbete på ett sådant sätt att det uppfyller de anställdas behov i största möjliga utsträckning och tillåter dem att intensifiera sitt arbete och öka dess effektivitet. Det viktigaste i ledningen är att sätta upp mål som uppfyller företagets intressen - Management by goals. Detta är den grundläggande skillnaden mellan chefer och gammaldags ledare. Ledningen som en oberoende typ av yrkesverksamhet förutsätter att chefen är oberoende av ägandet av kapitalet i företaget där han arbetar. Han får eller inte äga aktier i företaget och arbetar för uthyrning som chef. En chefs arbete är ett produktivt arbete som uppstår under förutsättningarna för en kombination av högteknologisk produktion med en hög specialisering av arbetare, vilket ger kommunikation och enhet i hela produktionsprocessen.

2. BEGREPP AV LEDNINGSPRINCIPER, DERAS KLASSIFICERING

Ordet "princip" kommer från det latinska principium, grund. I den mest allmänna formen kan ledningsprinciperna definieras som de ursprungliga normerna, reglerna och mönstren i förhållande till ledningsprocessen, som härrör från samhällets väsen och utvecklingsnivå och dess produktivkrafter, vars efterlevnad (normer, regler och mönster) bidrar till att uppnå målen för samhället och beslutsuppgifterna.

Således återspeglar principerna för ledning den objektiva verklighet som finns utanför och oberoende av en persons medvetande, med andra ord, de är objektiva. Samtidigt är var och en av principerna en idé, det vill säga en subjektiv konstruktion, en subjektiv konstruktion, som utförs mentalt av varje ledare på sin kunskap om den allmänna och professionella kulturen. Eftersom principerna tillhör ämnet har de en subjektiv karaktär. Ju mer reflektionen av principen i en persons sinne närmar sig lagen, desto mer exakt är kunskapen, desto effektivare blir ledarens aktivitet på ledningsområdet.

Innehållet i hanteringsprinciperna påverkas avsevärt inte bara av de lagar om ledning som är känd för modern vetenskap och den ackumulerade erfarenheten. Faktorerna som bestämmer principerna för hantering inkluderar de nuvarande metoderna för produktionsverksamhet, ägandeformen för produktionsmedlen samt sociokulturella faktorer.

Klassificering av ledningsprinciper.

I litteraturen finns det ingen enhetlig metod för klassificering av ledningsprinciper, det finns ingen konsensus om innehållet i de grundläggande förvaltningsprinciperna. Några av de utropade principerna är i huvudsak uppföranderegler för chefer eller styrande organ, vissa följer av de grundläggande principerna, det vill säga att de är derivat.

Förvaltningsprinciperna är mycket olika. Klassificeringen av principer bör baseras på reflektion av var och en av de valda principerna för olika aspekter av ledningsrelationer. Principerna bör motsvara både partiella och allmänna mål om ökad produktionseffektivitet, socioekonomisk utveckling. Hanteringsprinciperna är inte bara för konstruktion av spekulativa scheman. De bestämmer ganska starkt arten av anslutningar i systemet, ledningsorganens struktur, antagande och genomförande av ledningsbeslut.

Allmänna principer för förvaltning är universella och gäller för alla ledningsområden och ekonomisektorer.

Privata förvaltningsprinciper är lokala och reglerar endast individuella ledningsprocesser, branscher, organisationer och divisioner. Varje gren av ekonomin eller individuell organisation utvecklar oberoende sina egna ledningsprinciper i enlighet med etablerade traditioner, kultur, historiskt fastställda krav etc.

3. EGENSKAPER FÖR ALLMÄNNA LEDNINGSPRINCIPER

Varje aktivitet har sina egna lagar, mönster och principer som sätter gränserna som är acceptabla inom ett visst område. Principer inom ledning är en av de mest utforskade kategorierna eftersom de ställer kraven för att driva en organisation, beskriver hur en chef ska se ut och utgör grunden för en effektiv ledning. Det råder ingen tvekan om att varje personlighet har sina egna egenskaper, och en modern ledare är inte alls skyldig att följa principerna för ledning, till exempel av Henri Fayol, formulerad i början av 1900 -talet. Tvärtom har varje chef möjlighet att formulera sina egna krav på personal eller till och med för aktieägare, men de allmänna ledningsprinciperna gäller dock för absolut alla, eftersom det är deras natur.

De grundläggande principerna för ledningen kan innefatta:

1) vetenskaplig karaktär;

2) konsistens och komplexitet;

3) enhet av kommando och kollegialitet;

4) demokratisk centralism;

5) en kombination av sektoriella och territoriella strategier för förvaltning.

Vetenskaplig princip.

Denna princip kräver konstruktion av ett ledningssystem och dess verksamhet på strikt vetenskapliga grunder. Liksom alla principer som återspeglar utveckling, måste den ha en intern motsättning, eftersom intern motsättning bildar en intern logik, skapar en intern impuls för utveckling. En av motsättningarna i den vetenskapliga principen är motsättningen mellan teori och praktik. Det kräver användning av aggressiva vetenskapliga idéer (resultaten av vetenskaplig kunskap - från fenomenet till essensen, från essensen av den första sorten, mindre djup, till essensen av den andra sorten, djupare etc., oändligt). Behovet av att organisera hanteringsprocessen under specifika förhållanden, för att lösa specifika problem kräver dock en tidsbegränsning av kognitionsprocessen. Denna motsättning löses genom aktiv forskning om vetenskapliga problem vid hantering av mångsidiga, komplexa team, maximal användning av datorteknik. En annan viktig motsägelse av den vetenskapliga principen är enhetlighet och motsägelse mellan det objektiva och det subjektiva. Denna motsättning är universell och gäller även alla andra styrningsprinciper. Målsättning i principen om vetenskaplig karaktär följer av kontrolllagarnas objektiva natur, på vilken kontrollprinciperna bygger. Subjektiv i genomförandet av ledningsprinciperna är oundvikligt, eftersom ledningsprinciperna endast förverkligas genom medvetenhet, vilja och ambitioner hos en person. Således är den realiserade principen oundvikligen subjektiv. Kognitionsprocessens avvikelse från objektiv logik (subjektivism) uppstår och manifesterar sig i större utsträckning, desto mer avviker ledarnas medvetande från den objektiva logiken för utveckling av natur, samhälle och tänkande. Ju högre nivå av allmän kultur och professionalism hos ledaren, desto mindre möjligheter för subjektivitet att manifestera. Behovet av att följa den vetenskapliga principen inom förvaltning kräver att hela spektrumet av modern kunskap, deras noggranna syntes, och framför allt ett komplex av humanvetenskaper, involveras. Samtidigt är det nödvändigt att tillämpa avancerade metoder för systemanalys inom ekonomi, filosofi, psykologi, etik, estetik, tekniska och tekniska vetenskaper inom ekologi och inom andra områden.

Principen om konsekvens och komplexitet.

Denna princip kräver både ett integrerat och ett systematiskt förhållningssätt till ledningen. Konsistens innebär behovet av att använda element i teorin om stora system, systemanalys i varje ledningsbeslut. Komplexitet i förvaltningen innebär behovet av omfattande täckning av hela det kontrollerade systemet, med hänsyn tagen till alla sidor, alla riktningar, alla egenskaper. Det kan till exempel vara att ta hänsyn till alla funktioner i strukturen för det ledda teamet: ålder, etnisk, konfessionell, professionell, allmän kulturell etc. Konsekvens innebär alltså att försöka strukturera problem och lösningar vertikalt, komplexitet innebär att expandera dem horisontellt. Konsekvens tenderar därför att vara mer vertikala, underordnade länkar och komplexitet - till horisontella, koordineringslänkar. Samtidigt kan ledarnas förmågor skilja sig avsevärt, eftersom det samtidigt ställs något olika krav på tankesättet, dess analytiska och syntetiska funktioner.

Principen om enmanshantering i ledning och kollegialitet i beslutsfattandet.

Alla beslut som tas måste utvecklas kollegialt (eller kollektivt). Detta innebär dess omfattning (komplexitet) i dess utveckling, med beaktande av många specialisters åsikter om olika frågor. Beslutet som fattas kollektivt (kollektivt) utförs under personligt ansvar av företagets chef (styrelse, aktieägare, etc.). Varje tjänsteman har ett exakt ansvar för utförandet av specifikt och exakt definierat arbete. På ett företag är alltså vice presidenter för vetenskap, produktion, marknadsföring och andra områden fullt ansvariga för företagets relevanta sektor. Problemet är att varje företag kan möta kvalitativt nya uppgifter, vars lösning inte föreskrivs i förordningen. I detta fall måste inte bara ledaren avgöra till vem lösningen av vissa uppgifter och utförandet av vissa arbeten kan vara, utan också underordnade måste visa rimligt initiativ.

Principen om demokratisk centralism.

Denna princip är en av de viktigaste och innebär behovet av en rimlig, rationell kombination av centraliserade och decentraliserade principer i ledningen. På statlig nivå är detta förhållandet mellan centrum och regioner; på företagsnivå är det förhållandet mellan rättigheter och ansvar mellan chefen och teamet. Den motsägelsefulla karaktären av demokratisk centralismprincip bör betraktas som existensen, utvecklingen, ömsesidiga övergången mellan demokratins och centralismens polära motsatser. Med otillräckligt gynnsamma socioekonomiska förhållanden och tuff ledning råder centralism. Det är nödvändigt i nödsituationer (krigföring, ekonomisk eller politisk kris, etnisk spänning, brott mot moraliska och etiska normer från statens ledare). Demokratin i ledningen är ju högre, ju högre kvalifikationer arbetstagare har, desto mer kreativt är arbetets innehåll, desto mer stabil och evolutionär utvecklingen av samhället. Det mest föredragna i hanteringen av det socioekonomiska systemet är balansen mellan centralism och demokrati. Men i praktiken är det ofta en sak som råder över den andra. På nivån för enskilda ekonomiska enheter - företag, banker, börser, avgör principen om demokratisk centralism inte bara graden av oberoende av filialer, filialer, dotterbolag, utan också graden av deras ansvar för de åtgärder som utförs. Vidare bestämmer principen om demokratisk centralism graden av oberoende och ansvar för varje tjänsteman inför sin ledare. Således genomsyrar principen om vertikal demokratisk centralism alla maktstrukturer i regeringen.

Principen om enhetlig sektoriell och territoriell förvaltning.

Samhällsutvecklingen är nära relaterad till framstegen inom sektors- och territoriell styrning. Sektorhantering kännetecknar behovet av att fördjupa specialiseringar, öka produktionskoncentrationen. Territoriell förvaltning bygger på andra mål. Problem med den mest rationella placeringen och utvecklingen av produktivkrafter kräver att man tar hänsyn till ekologiska krav, effektiviteten i användningen av sysselsättningsstyrkan i befolkningen, utvecklingen av den sociala infrastrukturen, produktionens art överensstämmer med egenskaperna hos etniska grupper och tillfredsställelsen av samhällets materiella och andliga behov. Och det här är alla regionala problem. Varje företagare måste själv dra de lämpliga slutsatserna från principen om enhetlighet i sektoriell och territoriell förvaltning. Intresset för företaget han representerar bör vara nära kopplat till intressen hos de lokala myndigheterna i invånarna i regionen, där han ska visa sin affärsverksamhet - att bygga en filial av företaget, lagra och sälja produkter etc. Lokala myndigheter och befolkningen bör vara hans aktiva drömböcker, och veta vilka fördelar för regionen kommer att innebära av vissa företags kraftfulla verksamhet.

4. KARAKTERISTIK FÖR PRIVATHANTERINGSPRINCIPER - PRINCIPER FÖR ATT UPPNÅ FRAMGÅNG

Privata principer för ledningen bör inte motsäga de allmänna, utan kan skilja sig väsentligt från dem. Privata förvaltningsprinciper har rätt att återspegla ledningens egenskaper som en separat bransch, organisation eller avdelning och en individuell ledare.

I gruppen av privata förvaltningsprinciper kan två undergrupper skiljas villkorligt.

Den första undergruppen innehåller principer för genomförandet av enskilda ledningsfunktioner. Detta inkluderar principerna för planering, organisation, redovisning, kontroll, principerna för att bedriva marknadsundersökningar, etc.

Den andra gruppen inkluderar ledningsprinciper som är associerade med individuella aspekter av ledningen, till exempel sociala, ekonomiska, organisatoriska och tekniska, etc., liksom med ledningsnivåer (strukturell enhet, organisation, industri, nationell ekonomi).

För en detaljerad beskrivning av särskilda förvaltningsprinciper, låt oss närmare överväga några av de principer som ingår i ovanstående undergrupper.

För att karakterisera den första undergruppen använder vi principerna för organisation och redovisning som exempel. Bland organisationens principer skiljer sig principerna om prioritet, principerna för efterlevnad och principerna för att bilda organisationsprocessen.

Prioriteringsprinciperna inkluderar principerna för målets prioritet, funktionernas prioritet framför strukturen när organisationer skapas, strukturernas prioritet framför befintliga organisationers funktioner, ledningens prioritet framför ledningsobjektet när man skapar en strukturell enhet, ledningens prioritet framför ämnet förvaltning för befintliga organisationer.

Målprioriteringsprincipen formuleras enligt följande. I ett mål-uppgift-funktionssystem är målet högst prioritet, sedan uppgiften och sedan funktionen.

Principen om funktionernas prioritet framför struktur vid skapandet av organisationer säger: design och skapande av nya organisationer orsakas främst av behovet av att genomföra specifika funktioner. I de fall där det inte finns någon möjlighet att bilda en uppsättning strukturella avdelningar i organisationen, i enlighet med uppsättningen funktioner, övervägs andra alternativ för att bygga organisationen, baserat på målets prioritet, vars uppnående bör tjäna ovanstående funktioner.

Innebörden av principen om strukturernas prioritet framför funktioner i befintliga organisationer är följande. I bildade och normalt fungerande organisationer fortsätter interaktionsprocesser på ett sådant sätt att de saknade elementen i systemet gradvis uppträder och de överflödiga gradvis dör bort. Enligt denna princip kan verksamhetsorganisationer endast utföra ett begränsat antal funktioner. Om man går utöver det angivna intervallet är det mycket troligt att en situation uppstår när organisationen inte kan säkerställa lösningen av sina uppgifter.

Principen om prioritering av ämnet förvaltning framför ledningsobjekt i framväxande organisationer har följande innehåll. I processen för att skapa en organisation måste dess grundare välja, i enlighet med deras behov och förmågor, arbetskollektivet, verksamhetens art, den organisatoriska och juridiska formen och andra parametrar för organisationen.

Kärnan i prioritetsprincipen för ledningsobjektet över ämnet för verksamhetsorganisationer är följande: chefer för alla ledningsnivåer i organisationen bör utses i enlighet med egenskaperna hos behoven hos specifika strukturella enheter.

Principerna för efterlevnad inkluderar: principen om överensstämmelse med de uppsatta målen med tilldelade resurser, principen om efterlevnad av ledning och underordning, principen om dess överensstämmelse med produktionseffektivitet och ekonomi, principen om optimal kombination av centralisering och decentralisering av produktion och förvaltning.

Principen om det uppsatta målet överensstämmer med de tilldelade resurserna har följande innehåll: varje mål måste motsvara en uppsättning finansiella, råvaror, material, energi och mänskliga resurser, vilket gör det möjligt att säkerställa uppnåendet av det angivna målet.

Principen om överensstämmelse mellan ledning och underordning säger: varje medarbetare ska ha en linjechef och valfritt antal funktionella ledare.

Principen för överensstämmelse mellan produktionseffektivitet och ekonomi kan formuleras enligt följande: för varje organisation måste överensstämmelser hittas mellan driftseffektivitet och totalkostnader. Denna princip fastställer en regel enligt vilken eventuella merkostnader för organisationen måste motiveras av den förväntade eller faktiska ökningen av effektiviteten i dess funktion.

Organisationsprocessen bör byggas utifrån följande principer:

· Primärt fokus på att uppnå det uppsatta målet, och inte på att eliminera interna och yttre störande påverkan;

· En integrerad metod för att studera kontrollerade och okontrollerbara faktorer som påverkar organisationsprocessen.

· Säkerställa processens objektivitet;

· Det mest optimala och fullständiga informationsstödet för processen;

· Strikt reglering av operationer och förfaranden i alla skeden av den projekterade processen;

· Korrespondens mellan processegenskaperna med organisationens tekniska, ekonomiska, sociala och organisatoriska resurser.

Principerna för organisation och genomförande av förvaltningsredovisning inkluderar:

· Företagets kontinuitet;

· Användning av enhetliga måttenheter för planering och redovisning;

· Bedömning av prestationsresultaten för både företaget som helhet och var och en av dess strukturella avdelningar separat;

· Kontinuitet och multipel användning av primär och mellanliggande information för ledningsändamål;

· Bildande av ett system av indikatorer för intern rapportering av organisationen som grund för kommunikationslänkar mellan olika ledningsnivåer och enskilda strukturella enheter som ligger på samma ledningsnivå;

· Tillämpning av budget (uppskattning) metod för kostnads- och lagerhantering;

· Fullständighet och analys, med omfattande information om redovisningsobjekt;

· Frekvens, som återspeglar företagets produktion och kommersiella cykler, fastställd genom redovisningsprincipen.

För att karakterisera den andra gruppen av privata förvaltningsprinciper, låt oss överväga principerna för personalpolitik. I c -ämnet principerna för organisation och genomförande av personalpolitik kan flera olika grupper urskiljas. Det mest vägledande av dem är en grupp principer för att bygga ett personalledningssystem och en grupp principer för personalval.

Bildandet av organisationens personalhanteringssystem utförs på grundval av följande principer om personalstyrningens funktioner är lämpliga för funktionens mål, prioriteringen av personalhanteringsfunktionerna, det optimala förhållandet mellan intra- och infra-funktioner personalhantering, snabb respons på förändringar i specifikationerna för organisationens funktion, potentiella imitationer.

Principen om personalledningens funktioner är lämpliga för funktionernas mål har följande innehåll: bildandet och ändringen av funktioner för personalledning bör utföras i strikt överensstämmelse med målen och behoven för organisationens funktion.

Betydelsen av principen om personalförvaltningsfunktionernas företräde är följande: sammansättningen, kvantitativa och kvalitativa egenskaperna hos elementen i personalledningssystemet, liksom arten av informationslänkar och interaktioner mellan dem, är direkt beroende av personalhanteringsfunktionernas innehåll.

Principen om det optimala förhållandet mellan intra- och infra-funktioner för personalhantering bestämmer de nödvändiga proportionerna mellan de funktioner som syftar till att organisera personalledningssystemet, d.v.s. intrafunktioner och personalhanteringsfunktioner, dvs infrafunktioner.

Kärnan i principen om snabb reaktion på förändringar i de specifika egenskaperna hos organisationens funktion ligger i behovet av att förutse personalstyrningsfunktionernas inriktning mot utvecklingen av kärnverksamheten i jämförelse med funktioner som syftar till hjälpverksamhet.

Principen om potentiella imitationer säger: tillfällig pensionering av enskilda anställda i organisationen bör inte avbryta dess funktion. Med andra ord måste varje anställd kunna fullgöra de officiella uppgifterna för en överordnad och en underordnad anställd eller två anställda på hans nivå.

I rekryteringsprocessen är det nödvändigt att ta hänsyn till följande grundläggande principer: principen om situationen, kompatibilitetsprincipen, kombinationsprincipen, principen om ersättning och dynamiken.

Kärnan i lägesprincipen är att det vid rekryteringsprocessen är nödvändigt att inte bara ta hänsyn till den allmänna överensstämmelsen hos kandidatens egenskaper med kraven i en viss position, utan också att ta hänsyn till den specifika situation som har utvecklats.

Principen om kompatibilitet vid val av externa anställda och intern rotation av personal är av stor vikt. Denna princip indikerar att chefen för organisationen måste ta hänsyn till ett antal funktioner vid lediga tjänster.

Först och främst bör det komma ihåg att egna anställda som ansöker om en ny tjänst redan är en integrerad del av organisationen och därför kan de omedelbart börja fullgöra sina officiella arbetsuppgifter med fullt engagemang genom att kringgå anpassningsperioden. Samtidigt måste anställda anställda utifrån göra ett antal ansträngningar för att "passa" in i teamet och bli en integrerad del av det. Men å andra sidan kan sådana anställda mer objektivt bedöma de processer som uppstår i organisationen, och leda ledningens uppmärksamhet till de brister som har blivit vanliga och uppfattas av andra anställda som en självklarhet.

Kombinationsprincipen är lika viktig i rekryteringssystemet. Dess mening är att säkerställa en optimal integration av de "gamla" och "unga" arbetarnas gemensamma insatser. Medan de förra är en slags bärare av liv och arbetslivserfarenhet, är de senare mer aktiva och mindre konservativa och har ofta mer modern, progressiv kunskap. En rationell kombination i alla strukturella avdelningar i organisationen av arbetare av båda typerna är en väsentlig förutsättning för att organisationen ska fungera effektivt.

Slutligen fastställer dynamikprincipen behovet av att kombinera rörlighet och stabilitet. Med mobilitet kan du i tid utföra aktiviteter för marknadsföring och rotation av personal i enlighet med förändringar i den yttre miljön och organisationens behov. Stabilitet är avgörande för genomförandet av långsiktiga program.

Principer för att nå framgång.

Huvudmålet med existensen av alla företag och skapandet av ett företag är att leda företaget till toppen av framgång, konsolidera det där och ge det möjlighet att djärvt titta in i framtiden och se nya möjligheter för dess utveckling. Kärnan i verksamheten ligger i den ständiga förbättringen av företaget självt, dess strategi och taktik i kampen om en plats på marknaden, i strävan efter excellens. Öka kapital, göra vinst och utveckla ett företag, hoppas på framtiden - det är de komponenterna utan vilka affärer är otänkbara. Det är också otänkbart utan begåvade chefer som kan leda människor och inse allt de har planerat.

En effektiv ledare måste ha färdigheterna i företagskommunikation, kompetent välja personal, rationellt organisera enhetens arbete, effektivt använda teknikerna för delegering av myndighet, planering och fördelning av arbetstid. känna till de ömsesidiga beroenden inom organisationen, särdragen i företagskulturen; att kunna förebygga och skickligt lösa industrikonflikter i arbetskollektivet, hantera deras beteende i stressiga situationer.

Och ytterligare en viktig notering: oavsett vad ledaren gör, måste han i en eller annan grad ägna en del av sin tid åt alla sina fyra funktioner: planera, organisera, motivera och kontrollera. Om han ägnar för lite tid åt att planera, riskerar han att drunkna i den dagliga rutinen och tappa ur sikte på organisationens strategiska mål. Om han förbiser den organisatoriska aspekten, inte skapar den lämpliga strukturen för att genomföra sina planer, kommer hans teams effektivitet inte att vara så hög som den kan vara. Att ignorera motivationsfaktorn leder till det faktum att personalen antingen börjar arbeta med låg avkastning eller till och med lämnar företaget helt, och bristen på kontroll över genomförandet av sina beslut påverkar chefens auktoritet negativt. Därför kan vi säga att huvudfaktorn i konsten att leda människor är att hitta den optimala balansen mellan dessa fyra ledningsfunktioner.

Samtidigt verkar det inte finnas något enda, universellt recept för framgångsrikt ledarskap som kommer att gälla för alla tider och människor. Uppsättningen av prioriterade områden som ledaren för en kommersiell organisation bör fokusera på beror på minst tre faktorer: ledarens personliga egenskaper, kraven i den sociala miljön och den nuvarande situationen på marknaden för varor eller tjänster. I ett demokratiskt samhälle kommer principerna för framgångsrik företagsledning att vara annorlunda än i ett styvt strukturerat hierarkiskt samhälle, och strategier som är effektiva i en ekonomisk återhämtning kommer inte att fungera i en tid av global kris. Det är lika viktigt för en ledare att ta hänsyn till sin egen personlighet och moraliska principer. Till exempel kan en ledare som är van vid att ta risker och förlita sig på intuition helt enkelt inte kopiera ledarstilen för en annan ledare som är inneboende i försiktighet och förlitar sig på korrekt beräkning.

Trots det fortsätter analytikerna att försöka hitta gemensamma drag i alla framgångsrika ledare, att identifiera kärnan i effektivt ledarskap, genom att de bästa ledarna leder sina organisationer till framgång. Till exempel identifierade Thomas Neff och James Citrin, som analyserade Amerikas 50 mest effektiva affärsledare, sex viktiga ledningsprinciper, som de citerar i sin bok Leadership Lessons. Dessa är de grundläggande principerna, från ovanstående författares synvinkel:

1. Var ärlig och föregå med gott exempel.

2. Utveckla en vinnande strategi.

3. Bygg upp en stark ledningsgrupp.

4. Inspirera anställda att uppnå globala mål.

5. Organisationen måste vara flexibel och redo för förändring.

6. Skapa ett ledarskap och belöningssystem.

Det är svårt att hålla med om dessa principer, även om vissa av dem kräver förtydliganden, särskilt den sjätte punkten, eftersom uppsättningen av dessa principer inte anger hur lönesystemet exakt ska byggas.

Bill Gates framgångshemligheter.

Microsofts historia är en av snabb, kontinuerlig tillväxt i en av de mest konkurrenskraftiga branscherna i världen. Under ledning av Bill Gates, som grundade företaget tillsammans med Paul Allen 1974, har det vuxit från ett tvåpersonsföretag till en organisation med över fyrtioåtta tusen anställda och över 25 miljarder dollar i nettovärde.

Noggrann analys avslöjar tio hemligheter som förklarar Microsofts framgång och dess anmärkningsvärda VD.

1. Att vara vid rätt tidpunkt på rätt plats. Microsofts framgångar kan lätt ses som ett resultat av en ovanlig tur att utrusta IBM med operativsystemet för sin första persondator. Men det här är mer än bara tur, som det verkar vid första anblicken. Gates förstod vikten av affären med IBM. Han insåg att hon kunde förändra persondatorns historia och arbetade i över sex månader outtröttligt för att öka hans chanser att "ha tur".

2. Bli kär i teknik. En av de viktigaste aspekterna av Microsofts fortsatta framgång var Gates tekniska expertis. Han kontrollerar alla viktiga beslut på detta område. I många fall såg han teknikens framtida inriktning tydligare än sina rivaler. Därför var han redo att leda processen.

3. Ta inga fångar. Gates är en hård motståndare. I allt han gör är han fast besluten att vinna. När han gör affärer gör detta honom särskilt tuff i förhandlingar. Detta stör honom dock inte mycket, och han är en oöverträffad expert på att eliminera motståndare.

4. Hyra bara de smartaste. "Människor med hög intelligenskvot" är Microsofts definition av de smartaste. Från början insisterade Gates på att företaget lockar de allra bästa sinnena. Han hatar medelmåttighet. I vissa kretsar betraktas detta som elitism och har kritiserats. Men detta tillvägagångssätt har ett antal positiva aspekter. Ett företag kan locka många lysande studenter direkt från college som lockas av möjligheten att arbeta på den bästa platsen inom sitt specialområde.

5. Lär dig att hålla dig flytande. På Microsoft har Gates skapat en rastlös, självlärande maskin. Enligt hans åsikt är detta det enda sättet att undvika att upprepa sina misstag. Konkurrenterna är inte så försiktiga.

6. Förvänta dig inte tacksamhet. Om det finns en läxa som Gates lärt sig särskilt smärtsamt är det att berömmelse och elakhet alltid är oskiljaktiga. Du kan inte bli den rikaste personen i världen utan att göra fiender till dig själv.

7. Ta ställning som en visionär. Bill Gates är en ny typ av företagsledare. Under åren har han konsekvent visat sig vara en visionär för datorindustrin. Hans djupa förståelse för teknik och unika sätt att syntetisera data ger honom en speciell förmåga att se framtidens trender och hantera Microsofts strategi. Detta är imponerande för Microsoft-fans och vördnad för sina konkurrenter.

8. Håll alla positioner under kontroll. Nyckeln till Microsofts framgång är dess förmåga att hantera ett stort antal projekt samtidigt. Gates själv är en sann "man med många uppgifter" - han sägs kunna ha flera konversationer om olika tekniska ämnen samtidigt. Denna anmärkningsvärda förmåga återspeglas i företagets taktik. Hon utforskar ständigt nya marknader och nya program. Detta gör att företaget inte får missa nästa "stora affär".

9. Bygg ett företag i byte -dimension. När det gäller värde på aktiemarknaden är Microsoft fortfarande ett relativt litet företag. Internt fortsätter det hela tiden att delas upp i mindre celler för att upprätthålla en optimal miljö för ledningsgruppen. Ibland sker förändringar så snabbt att det verkar som om Microsoft skapar nya utlöpare nästan varje vecka. Gates räknar med att upprätthålla en enkel struktur för att hålla honom i full kontroll över företaget. När han börjar känna att kommunikationslinjerna blir utsträckta eller trassliga kommer han inte att tveka att förenkla strukturen.

10. Ta aldrig bort ögonen från bollen. Gates har varit på toppen av sitt yrke i två decennier. Under denna tid blev han den rikaste mannen i världen - inte illa för en man i femtioårsåldern. Trots hans enorma rikedom och prestationer visar Gates fortfarande inga tecken på att sakta ner. Enligt honom drivs han av en ständig rädsla för att han kan missa nästa "big deal". Han har inte för avsikt att upprepa misstagen från andra stora datorföretag som IBM och Apple.

Bilagan innehåller en tabell utformad för att ge en jämförande beskrivning av principerna för modern förvaltning och principerna för den klassiska skolan.

Representanter för den klassiska skolan i ledningen försökte titta på organisationer ur ett brett perspektiv och försökte fastställa de allmänna egenskaperna och organisationsmönstren. Och målet med den klassiska skolan var att skapa universella principer för ledning. Detta mål baserades på tanken att efterlevnad av dessa principer kommer att leda organisationen till framgång. När de definierade kärnverksamhetsfunktionerna var de klassiska teoretikerna säkra på att de kunde bestämma det bästa sättet att dela upp en organisation i divisioner eller arbetsgrupper. Dessa funktioner har traditionellt betraktats som finans, marknadsföring och tillverkning. Fayols främsta bidrag till ledningsteorin var att han betraktade ledning som en universell process bestående av flera sammanhängande funktioner som planering och organisation.

Som ett resultat av att jämföra principerna för klassiska och moderna skolor kan vi dra slutsatsen att det finns många skillnader, men det finns fortfarande likheter. Representanter för båda skolorna ansåg det nödvändigt att ge den anställde en rättvis ersättning, bara till skillnad från klassikerna tillåter Bill Gates sina anställda att dela företaget och därigenom göra fler människor till miljonärer än någon företagare i historien. Gates sökte ständigt och anställde de smartaste personerna i datorbranschen. Det är en genomtänkt strategi att förse företaget med personal av högsta kvalitet. Han är en av de första entreprenörerna som verkligen förstår att det viktigaste i affärer är intellektuellt kapital.

Det finns också många andra principer för ledning, jag tror att det inte är värt att lista dem alla, jag skulle vilja beröra bara en aspekt till av ledningsverksamheten. Principerna för ledning av Henri Fayol återspeglar inte bara de ekonomiska principerna för ledningen, utan också de psykologiska principerna för att påverka personal och interagera med dem. I denna aspekt fann författaren de mest intressanta 6 grundläggande buden från Harvey McKay, som definierade kraven för chefen själv, i närvaro av vilka han produktivt kan styra företaget.

1. En affärsman måste alltid vara i form.

2. Näringslivet avskyr ett stopp.

3. Kunskap blir inte makt om den inte tillämpas.

4. Tro på dig själv, och framgång kommer att komma till dig.

5. Tro inte på någon som säger att små saker inte betyder något för en chef. Små saker är allt.

6. Du kommer att vara likgiltig mot människor tills dess. tills du tar hand om dem.

5. ANVÄNDNING AV FÖRVALTNINGSPRINCIPER FÖR EN MODERN RYSSK ORGANISATION

Förvaltningsprinciper är ganska relevanta i dagens ryska verksamhet. Faktum är att under förutsättningarna för fullständig statlig kontroll över produktionen, var det inte nödvändigt att räkna med den mänskliga faktorn i den mån det är nödvändigt att göra detta nu om den anställde har ett alternativ till statligt ägda företag - den privata sektorn av ekonomin.

Många människor skapade sitt företag i en våg av avyttringen av ekonomin och nu, efter lågkonjunkturen i spänningen kring denna process, har de ett val: antingen att skapa ett eget system för personal och produktionsledning, eller att acceptera det som är känt och tillämpas över hela världen. Dessutom är det omöjligt att utan tankar kopiera den förvaltning som fungerar korrekt i förhållandena i den västerländska ekonomin utan att ta hänsyn till detaljerna, det är nödvändigt att skapa ett anpassat koncept, med hänsyn till de specifika historiska och ekonomiska faktorerna för ekonomisk utveckling i vår stat.

Ledningens historia i Ryssland efter 1917 är 16 år gammal. Utgångspunkten anses vara skapandet i augusti 1990 av Association of Managers, som lade grunden för skapandet av teorin om rysk ledning. Under ledningen i vårt land skapades universitet och andra utbildningsinstitutioner i syfte att utveckla program för utbildning av personal att arbeta i en icke-monopolekonomi och fritt företagande.

Med tanke på de olika komponenterna i ledningen, dess skolor och ledningssystem, är det tydligt att målet för var och en av dem i allmänhet är detsamma - de uppmanas att leda företaget till toppen av framgång. Därför kan vi dra slutsatsen att både målet med ledningen som ledningssystem och dess väsen är att använda alla tillgängliga medel för att leda företaget längs den valda linjen till toppen av kommersiell framgång, vilket är målet för alla företag inom alla områden.

Ledningens betydelse erkändes särskilt tydligt på trettiotalet. Redan då blev det uppenbart att denna verksamhet hade förvandlats till ett yrke, kunskapsområdet - till en självständig disciplin och det sociala skiktet - till en mycket inflytelserik social kraft.

Det finns ingen nationell modell eller ledningskoncept i Ryssland. Förvaltning i Ryssland är en symbios av europeisk och asiatisk ledningsstil. Management - på ryska "management" - en funktion, en typ av aktivitet för att vägleda människor i en mängd olika organisationer.

De grundläggande principerna för modern förvaltning har formulerats utifrån USA: s behov. De ägnade liten uppmärksamhet åt grunderna för ledning, som är så nödvändiga idag i Ryssland och är mycket intressanta ur analyspunkten för problemen med den ryska ledningen.

Vi kommer att presentera användningen av ledningsprinciper i ledningen av en modern rysk organisation med exempel på projicering av E. Demings principer i rysk praxis (se tabell 1).

I sin berömda bok "Overcoming the Crisis" berättade E. Deming för amerikanerna sin vision om modern ledning, som låter dig ständigt förbättra produktkvaliteten, förbättra företagets hanterbarhet samtidigt som du sänker kostnaderna. Deming formulerade nya tillvägagångssätt i form av fjorton principer för ledningsteori.

Deming var övertygad, baserat på de resultat som den japanska industrin uppnådde, att dessa 14 principer organiskt skulle komplettera den befintliga amerikanska ledarpraxisen och att hans arbete skulle bidra till att förändra den amerikanska ledningsstilen. Tack vare sådana predikanter för nya tillvägagångssätt som Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Tauguchi, kunde amerikansk industri övervinna krisen på 70- och 80 -talen.

Deming formulerade sina principer främst baserat på USA: s behov och uppmärksammade de punkter som var underutvecklade i USA vid den tiden. Han uppmärksammade inte ledningens grunder, som behärskades av amerikanerna, men som är så nödvändiga idag i Ryssland. Vi måste uppmärksamma dem själva. Dessutom är det mycket viktigt att förstå vår specificitet och inte förväxla den med unikhet. Vi kommer inte att beakta alla principer, men begränsa oss till de mest relevanta.

Tabell 1. - Projektion av Deming -principer till rysk praxis

Demings principer	Projektion om rysk praxis	Som regel finns det inga långsiktiga mål, alla chefer har fullt upp med aktuella problem. Det finns konstanthet. Det är beständighet i motstånd mot nödvändiga förändringar, i önskan att agera i samband med de rådande stereotyperna. I Ryssland är det nödvändigt att fastställa förändringens beständighet till det bättre.
2. Ny filosofi. Anamma en ny filosofi. Vi är inne i en ny ekonomisk era som startade i Japan. Vi kan inte längre komma överens med den vanliga accepterade nivån på förseningar, fel, materialfel, defekter i arbetet. En omvandling av den västerländska ledningen behövs för att stoppa den fortsatta nedgången i ekonomin.	Den nya filosofin saknas både på landsnivå och på nivå hos de flesta företag. Det finns inga transformationsidéer. Hednisk mentalitet: idoler, fiender, mörka krafter-oligarker, konspirationer, främlingsfientlighet. Undervisning i filosofin om total kvalitetsfilosofi (TQM) är grunden för välståndshantering.
3. Avsluta köpet till det billigaste priset. Avsluta praxis med att utvärdera och välja dina leverantörer uteslutande baserat på priset på deras produkter. I stället, tillsammans med priset, be om seriös bekräftelse på dess kvalitet. Minska antalet leverantörer av samma produkt genom att avvisa tjänster från dem som inte statistiskt kunde bekräfta dess kvalitet. Sträva efter att ta emot alla försändelser av en given komponent från endast en tillverkare på grundval av ett långsiktigt förhållande av ömsesidig lojalitet och förtroende. Målet i detta fall är att minimera den totala kostnaden, inte bara initialkostnaden. Som ett resultat kommer upphandlings- och upphandlingsavdelningarna att få nya ansvarsområden som de behöver ta en bra titt på.	I Ryssland är upphandlingsproblemen och relationerna med leverantörer av en annan art: leveranser genom många mellanhänder, kriminaliseringen av upphandlingsfältet - kickbacks, offset - som ett sätt att överföra inkomster. Det är extremt sällsynt att konsumenterna inför fullvärdiga kvalitetskrav i kontrakt och kan inte påverka monopolistiska leverantörer, till exempel leverantörer av metaller och råvaror. Sällan underhålls register över godkända leverantörer. Systematiskt arbete med leverantörer har bara börjat i företag. Exempel på partnerskap är okända. Köpare bör gå från baksidan till framsidan och ta ansvar för kvaliteten på leveranser.
4. Förbättra varje process. Förbättra hela tiden, idag och för alltid, alla dina planerings-, tillverknings- och serviceleveransprocesser. Kontinuerlig förbättring av systemet, inklusive utveckling och design, leverans av komponenter och material, underhåll och förbättring av utrustningsdrift, lednings- och organisationsmetoder, utbildning och omskolning av personal är ledningens huvudansvar.	Procestänkande, processmetoder utvecklas faktiskt inte. Processer uppfattas endast som tekniska processer. Statistiska kvalitetsförbättringsmetoder som de 7 enkla japanska metoderna används knappast. Vi kan prata om den statistiska analfabetismen hos personalen på de flesta företag. Men där processförbättringar tillämpas systematiskt är resultaten imponerande. I Ryssland bör vi prata om att, om möjligt, ersätta Taylors system med Shewharts system.
5. Inför utbildning och omskolning av personal i praktiken. Genomföra moderna metoder för utbildning och omskolning för alla arbetare, inklusive ledare och chefer, för att bättre kunna utnyttja var och en av dem. Att hålla jämna steg med förändringar i material, metoder, produktdesign, utrustning, teknik, funktioner och servicemetoder kräver nya färdigheter och förmågor.	Ett antal företag ägnar stor uppmärksamhet åt detta. Problemet är vad man ska lära ut och vem som ska undervisa. Utbildningsprogram är av slumpmässig karaktär, inte anpassade till företagens strategiska mål. Få VD: ar i Ryssland förstår att personalutbildning är en stor investering. I Ryssland, där det inte finns någon arbetskraftsmigration, är möjligheterna till investeringar i utbildning, utbildning och omskolning av personal nära dem i Japan.
6. Upprätta "ledarskap". Lär dig och öva ledarskap som en arbetsmetod för att hjälpa arbetare att göra sitt bästa jobb. Ledare på alla nivåer bör inte ansvara för bara siffror, utan för kvalitet. Att förbättra kvaliteten leder automatiskt till högre produktivitet. Chefer och chefer måste se till att omedelbara åtgärder vidtas när signaler tas emot om defekter, defekt eller defekt utrustning, dåliga verktyg, oklara arbetsinstruktioner (driftdefinitioner) och andra faktorer.	Det finns ledare inom rysk ledning, men som regel bara på högsta nivå. Ledarskap är i allmänhet avskräckt, dessutom anser vd: ar att det bara bör finnas en ledare i företagen, och det är klart vem. Ledarskapet som institution undertrycks. Kulturen att arbeta med siffror (data) hotar inte Ryssland än. Chefer vet inte hur de ska arbeta med data, och data samlas inte in eller behandlas inte på rätt sätt. Hanteringen sker på intuition, sensationer, åsikter, föraningar men inte fakta. Ryska kaptener navigerar ombord på företagen i mörkret utan instrument på egen risk och rädsla. "Rysk roulette". Det är dags att slå på strålkastarna, lära sig att arbeta med data.
7. Kasta ut rädslor. Uppmuntra till effektiv tvåvägskommunikation och använda andra medel för att utrota rädsla, rädsla och fientlighet inom organisationen så att alla kan arbeta mer effektivt och produktivt för företagets bästa.	Stor princip. Men en person utan mål, utan moral, utan principer och utan rädsla är ännu farligare än en person undertryckt av rädsla. Den ryska avhandlingen ska låta så här: "Ersätt rädsla för ledarskap med förtydligande av mål och mål, företagsvärderingar, moralutbildning, etiska regler för uppförande; direkta ansträngningar för att skapa en företagskultur baserad på samarbete, respekt, förtroende, kreativitet, initiativ . "
8. Uppmuntra strävan efter utbildning och självförbättring. Upprätta ett levande utbildning och självförbättringsprogram för alla arbetare. En organisation behöver mer än bara människor, den behöver arbetare som förbättras genom utbildning. Kunskap är källan till framgångsrika framsteg när det gäller att uppnå konkurrenskraft.	Bra, men först måste cheferna själva börja lära sig. Lusten att lära av dem är extremt sällsynt, i detta avseende är uppmuntran till de anställdas och arbetarnas önskan om självutbildning hycklande och farlig för cheferna själva. Slutligen måste de ta minst hälften av ansvaret (den andra hälften ligger hos politikerna) för den ekonomiska situationen i landet och fattigdomen hos majoriteten av befolkningen. Ryska chefer, uppmuntra dig själv att sträva efter självutbildning och självförbättring. Bli ett exempel för alla arbetare. Det finns redan exempel på sådana beteenden hos chefer.

En mycket kortfattad granskning av projiceringen av Demings principer på ryska företag visar en mångfacetterad specificitet. Inte alla Demings 14 principer är relevanta för Ryssland, men deras övervägande gör det möjligt att formulera andra principer, vars genomförande är mycket viktigt för ryska organisationer.

Hanteringsprocessen bör vara målmedveten, det vill säga den ska alltid utföras av en anledning, men vara fokuserad på att lösa specifika problem som för närvarande står inför organisationen. Varje hanteringsprocess måste vara baserad på konsekvensprincipen. I vissa fall kan sekvensen av hanteringsåtgärder vara cyklisk, vilket innebär att de upprepas i samma form med jämna mellanrum. Kontinuiteten i genomförandet av affärsprocesser i organisationen kräver respektive kontinuitet i deras ledning, kontroll och samordning av personal. Det senare kräver en optimal kombination av centraliserad reglering och självstyrning av enskilda element i organisationen. Eftersom självreglering utförs av människor är det omöjligt utan att följa en sådan princip som att ta hänsyn till arbetarnas individuella egenskaper och psykologi, såväl som lagar för mellanmänskliga relationer och gruppbeteende.

För att ledningsprocessen ska gå normalt är det nödvändigt att iaktta en så viktig princip som att säkerställa enhetlighet i rättigheter och ansvar i var och en av dess länkar. Ett överskott av rättigheter i jämförelse med ansvar leder i praktiken till ledande godtycklighet och bristen på rättigheter förlamar de anställdas affärsverksamhet och initiativ. Här anses ledningsdeltagarnas konkurrenskraft vara viktig på grundval av personligt intresse för framgång, med stöd av en mängd olika motivatorer, såsom materiella incitament, möjligheten till marknadsföring och självförverkligande. Under moderna förhållanden kan hanteringsprocessen inte vara verkligt effektiv utan att följa en sådan princip som bredast möjliga deltagande av artister i processen för att förbereda beslut, eftersom beslut där deras eget arbete och idéer investeras kommer att genomföras med större aktivitet och intresse.

SLUTSATS

Ledningsprinciperna är de ursprungliga normerna, reglerna och mönstren som följer av samhällets väsen och nivå, liksom dess produktivkrafter. Överensstämmelse med ovanstående normer, regler och mönster bidrar till att uppnå målen för funktion och lösningen av de uppsatta uppgifterna.

Varje socioekonomiskt system skapas och fungerar för att uppnå vissa specifika mål, därför bör de principer som styr organisationens chefer väljas individuellt i varje specifikt fall baserat på målen för att fungera.

I processen för klassificering av ledningsprinciper är det lämpligt att dela in dem i två huvudgrupper. De principer som utgör den första gruppen är allmänna ledningsprinciper relaterade till ledningssystemet som helhet. Den andra gruppen inkluderar privata principer som rör enskilda delar och element i styrsystemet. Grunden för systemet med allmänna principer för ledning är följande principer av vetenskaplig natur, konsekvens och komplexitet, enmanshantering och kollegialitet, demokratisk centralism, en kombination av sektoriella och territoriella tillvägagångssätt för ledning.

I gruppen av privata förvaltningsprinciper kan två undergrupper skiljas villkorligt. Den första undergruppen innehåller principer för genomförandet av enskilda ledningsfunktioner. Den andra gruppen inkluderar ledningsprinciper som är associerade med individuella aspekter av ledningen, till exempel sociala, ekonomiska, organisatoriska och tekniska, etc.

I praktiken kan det finnas många hanteringsprinciper. Den kanske viktigaste av dessa principer kan betraktas som vetenskaplig i kombination med konstelement.

För kreativ och effektiv användning av ledningsprinciper är det nödvändigt att avslöja och omfattande undersöka de objektiva lagarna och mönstren för ledningen. Eftersom lagarna och mönstren för ledning är baserade på lagarna för utveckling av natur, samhälle och tänkande, är det nödvändigt att bilda ett perfekt system för vetenskaplig kunskap för varje ledare, den bredaste kulturella och professionella synen.

Förvaltningen använder data och resultat från många vetenskaper, eftersom det är nästan omöjligt att hantera en komplex modern ekonomi "på ett infall". Samtidigt kan situationen förändras så snabbt och oförutsägbart att det helt enkelt inte finns tid att söka efter en vetenskapligt sund lösning, och då måste man använda okonventionella metoder. Detta kräver av ledaren, förutom djup kunskap, stor erfarenhet, behärskning av konsten att interpersonell kommunikation, förmågan att hitta en väg ut ur desperata situationer.

LISTA ÖVER ANVÄNDA KÄLLOR

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledning: person, strategi, organisation, process. - M.: 1995.

2. Vesnin V.R. Management Fundamentals - M.: Triada LTD, 1996.

3. Gerchikova I.N. Management: Textbook - M.: UNITI, 2001.

4. Dearlav D. Affärsväg: Bill Gates. 10 hemligheter för världens rikaste företagsledare. - SPB.: Förlag "Krylov", 2003.

5. Lapidus V.A. Projicering av Demings ledningsprinciper i rysk praxis. /.

6. Lebedev O.T., Kankovskaya A.R. Grunderna i Sankt Petersburgs ledning: 1998.

7. Mescon M.H., Albert M., Headourn F. Fundamentals of Management - M., 1992.

8. Mumladze R.G. Förvaltning: Lärobok - M: Förlag "Paleotype", 2002.

ANSÖKAN

Jämförande egenskaper hos principerna för modern förvaltning och principerna för den klassiska skolan

Bill Gates principer	Principerna för den klassiska skolan
1. Att vara vid rätt tidpunkt på rätt plats. Den som sätter standarden vinner. Lita på teknik för att forma din strategi.	1. Arbetsfördelning. Specialisering är en naturlig ordning. Syftet med arbetsfördelningen är att utföra arbete som är större i volym och bättre i kvalitet, med samma ansträngning. Detta uppnås genom att minska antalet mål som uppmärksamhet och ansträngning måste riktas mot.
2. Bli kär i teknik. Satsa mer på forskning och utveckling än alla andra.	2. Myndighet och ansvar. Myndighet är rätten att ge en order, och ansvaret är dess motsats. Där myndighet ges, uppstår ansvar.
3. Ta inga fångar. Väg riskerna och fördelarna. Stanna aldrig där.	3. Disciplin. Disciplin innebär lydnad och respekt för avtalen mellan företaget och dess anställda. Att upprätta dessa avtal mellan företaget och de anställda bör förbli en högsta prioritet för branschledare.
4. Anställ bara mycket smarta människor + jobbar hårdast.	4. Enmanshantering. En anställd ska endast få order från en omedelbar chef.
5. Lär dig att överleva.	5. Enhet i riktning. Varje grupp, som agerar inom ramen för ett mål, bör förenas av en enda plan, ha en ledare.
6. Förvänta dig inget tack. Låt inte andras avund skada dig.	6. Underordnande av personliga intressen till allmänna intressen. En anställds eller grupp anställdas intressen bör inte ha företräde framför ett företags eller en större organisations intressen.
7. Ta ställning som en visionär. Hans jobb är att förutsäga framtiden.	7. Ersättning till personal. För att säkerställa arbetarnas lojalitet och stöd måste de få en rättvis lön för sin tjänst.
8. Stäng alla baser. Hantera att göra många saker samtidigt. Aldrig sluta och aldrig sluta lära.	8. Centralisering. Precis som arbetsfördelningen är centralisering tingenas naturliga ordning.
9. Bygg ett byteföretag. Behåll känslan av att arbeta i ett litet företag.	9. Skalarkedja. En skalarkedja är en serie individer i ledande befattningar, allt från den högst rankade personen i kedjan ner till gräsrotsledaren.
10. Ta aldrig bort ögonen från bollen för något. Titta inte tillbaka, skapa framtiden och förbli omättlig.	10. Beställ. En plats för allt och allt på sin plats.
	11. Rättvisa. Rättvisa är en kombination av vänlighet och rättvisa. Hög personalomsättning minskar organisationens effektivitet.
	13. Initiativ. Initiativ innebär att utveckla en plan och se till att den genomförs framgångsrikt. Detta ger organisationen styrka och energi.
	14. Företagsanda. Unionen är styrka, och det är resultatet av personalens harmoni.

Begreppet förvaltningsprincip. Allmänna och specifika principer för förvaltning. Principer för administrativ förvaltning. Arbetsproduktivitetsprinciper. Principer för effektiv delegering av auktoritet i en organisation. Principerna för bildande och rationalisering av organisationsstrukturer och organisationsprocesser. Strukturella principer, processprinciper och utgångsprinciper. Principer för statisk och dynamisk organisation, principer för organisatorisk revision.

Hanteringsprinciperna (inklusive ledningen i organen för inrikes frågor) är en manifestation av objektiva lagar i den subjektiva formen av offentligt medvetande. De speglar lagarna och relationerna av den socio-politiska naturen och innehållet. Identifiering och motivering av ledningsprinciper måste uppfylla vissa krav. Kraven för principerna är följande: 1) reflektion av de viktigaste, objektivt nödvändiga manifestationerna av ledningen; 2) egenskaper hos stabila relationer och anslutningar; 3) täckning av relationer och relationer som ligger i ledningen som ett integrerat fenomen; 4) reflektion av detaljerna och skillnaderna i ledningstyper.

Det är lämpligt att gruppleda principer i två grupper - allmän och privat... De allmänna förvaltningsprinciperna inkluderar principer om tillämplighet, konsistens, multifunktionalitet, integration, värdeorientering.

Tillämplighetsprincip- ledningen utvecklar ett slags handlingsguide för alla anställda som arbetar i företaget.

Konsekvensprincipen- ledningen täcker hela systemet, med hänsyn tagen till externa och interna relationer, ömsesidiga beroende och öppenhet för sin egen struktur eller systemet som helhet.

Multifunktionalitetsprincipen- ledningen täcker olika aspekter av aktiviteter: material (resurser, tjänster), funktionellt (arbetsorganisation), semantiskt (uppnå det slutliga målet).

Integrationsprincip- inuti systemet bör olika sätt för relationer och synpunkter på de anställda integreras, och utanför företaget kan uppdelning i deras egna världar ske. -

Principen om värdeorientering- ledningen ingår i den sociala världen runt omkring med vissa idéer om värden som gästfrihet, ärliga tjänster, förmånligt pris / service -förhållande etc. Allt detta måste inte bara beaktas, utan också struktureras i dess verksamhet, strikt iakttagande av de nämnda allmänna principerna.

Den huvudsakliga privata principen för förvaltningär en principen om en optimal kombination av centralisering och decentralisering i ledningen... Problemet med att kombinera centralisering och decentralisering i ledningen är den optimala fördelningen (delegering) av befogenheter när man fattar ledningsbeslut.

Principen att kombinera centralisering och decentralisering förutsätter behovet av skicklig användning av enmanshantering och kollegialitet i ledningen. Kärnan i enmansledning ligger i det faktum att chefen för en viss ledningsnivå åtnjuter rätten att enbart avgöra frågor inom hans kompetens. I huvudsak är detta beviljandet av organisationens chef med de breda befogenheter som krävs för att han ska utföra de ledningsfunktioner som tilldelats honom och genomförandet av personligt ansvar. Kollegialitet förutsätter utveckling av ett kollektivt beslut baserat på åsikter från chefer på olika nivåer, liksom utförare av specifika beslut.

Iakttagandet av den korrekta balansen mellan enmanshantering och kollegialitet är en av ledningens viktigaste uppgifter, på vilken den korrekta lösningen är effektiv och effektiv till stor del beroende.

Princip för vetenskaplig validitet ledningen förutsätter att chefen har vetenskaplig framsynthet, förmågan att i tid planera de socioekonomiska förändringarna i organisationen. Huvudinnehållet i denna princip är kravet på att alla förvaltningsåtgärder utförs på grundval av tillämpning av vetenskapliga metoder och metoder. Vetenskaplig giltighet av ledningen innebär inte bara användningen av vetenskap vid utveckling och genomförande av ledningsbeslut, utan också en djup studie av praktisk erfarenhet, en omfattande studie av tillgängliga reserver. Dess syfte är att omvandla vetenskap till en mycket produktiv kraft.

Kärnan i principen för planering består i att fastställa huvudriktningarna och proportionerna för organisationens utveckling i framtiden. Planering genomsyrar (i form av nuvarande och långsiktiga planer) alla delar av organisationen. Planen ses som ett komplex av ekonomiska och sociala uppgifter som ska lösas i framtiden.

Principen att kombinera rättigheter, uppgifter och ansvar förutsätter att varje underordnad måste utföra de uppgifter som tilldelats honom och regelbundet rapportera för deras genomförande. Alla i organisationen har särskilda rättigheter och är ansvariga för det arbete som anförtrotts honom.

Principen om privat autonomi och frihet utgår från att alla initiativ kommer från frittgående ekonomiska enheter som utövar chefsfunktioner efter behag inom ramen för den nuvarande lagstiftningen. Frihet för ekonomisk verksamhet presenteras som yrkesfrihet, konkurrensfrihet, kontraktsfrihet etc.

Principen om hierarki och feedbackär att skapa en ledningsstruktur i flera steg, där de primära (lägre nivå) länkarna styrs av sina egna kroppar, som är under kontroll av nästa ledarskapsnivå. Samma är i sin tur underordnade och kontrollerade av kropparna på nästa nivå. Följaktligen fastställs målen för de lägre nivåerna av organen i ett högre ledningsorgan i hierarkin.

Konstant kontroll över verksamheten i alla delar av organisationen utförs på grundval av feedback. I huvudsak är dessa signaler som uttrycker reaktionen av ett kontrollerat objekt på en kontrollåtgärd. Genom återkopplingskanalerna matas information om driften av det kontrollerade systemet kontinuerligt till styrsystemet, som har förmågan att justera hanteringsprocessens gång.

Kärnan i principen om motivationär detta: ju mer noggrant chefer implementerar systemet med belöningar och straff, anser att det tar hänsyn till oförutsedda omständigheter, integrerar det i elementen i organisationen, desto effektivare blir incitamentsprogrammet.

Skaparen av den klassiska (administrativa) ledningen är Henri Fayol (1825-1925).

Enligt Fayol är principer en ledstjärna som hjälper dig att navigera. Han formulerade 14 principer för ledning i förhållande till verksamheten på den högsta ledningsnivån:

1.Arbetsfördelning, d.v.s. specialisering som krävs för effektiv användning av arbetskraft, i förhållande till alla typer av arbete, både ledande och verkställande.

2. Makt och ansvar... Enligt Fayol hänger makt och ansvar samman, det senare är en följd av det förra.

3. Disciplin, d.v.s. respekt för avtal som syftar till att säkerställa lydnad, flit, kraft och yttre respekt. Fayol trodde att det mest effektiva sättet att påverka underordnade för att stärka disciplinen var chefens personliga exempel.

4. Enmanshantering... Enmanshantering, enligt Fayol, har fördelen framför kollegialitet att den ger enhetlighet i synvinkel, handling och ledning.

5. Enhet av ledarskap... Aktiviteter som strävar efter samma mål bör ha en ledare och styras av en enda plan.

6. Underordning av privata intressen till allmänheten... En anställdas eller en grupp anställdas intressen bör inte placeras över företagets intressen; statens intressen bör vara högre än en medborgares eller en grupp medborgares intressen.

7. Pris... Arbetsincitament måste vara rättvisa och ge anställda och arbetsgivare bästa möjliga tillfredsställelse.

8. Centralisering... Utan att använda termen "centralisering av makt" talar Fayol om graden av koncentration eller spridning av makt. De särskilda omständigheterna kommer att diktera vilket alternativ som "ger det bästa övergripande resultatet".

9. Skalarkedja, det vill säga, enligt Fayols definition, en "kedja av hövdingar" från högsta till lägsta rang.

10. Beställa, d.v.s. "allt (alla) har sin plats, och allt (alla är på sin (hans eller hennes) plats)."

11. Rättvisa... Personalens lojalitet och engagemang måste säkerställas genom respektfull och rättvis hantering av underordnade.

12. Arbetsplatsstabilitet för personalen... Fayol menade att överdriven personalomsättning både var en orsak och en följd av dålig ledning.

13. Initiativ, det vill säga, enligt Fayols definition, tänka över och genomföra en plan. Eftersom detta "ger varje tänkande person stor tillfredsställelse" uppmuntrar Fayol administratörer att "offra personlig fåfänga" så att underordnade kan ta personligt initiativ.

14. Företagsanda, d.v.s. principen "I enhet är styrka".

Fayolle betonade att dessa principer bör tillämpas med hänsyn till organisationens särdrag och specifika förhållanden och noterade att principsystemet aldrig kan slutföras - tvärtom är det alltid öppet för tillägg, förändringar, transformationer baserade på ny erfarenhet , dess analys, förståelse, generalisering. Därför är antalet kontrollprinciper inte begränsat.

Prestationskoncept, eller effektivitet, är det viktigaste som introducerades Emerson in i vetenskapen om ledning. Effektivitet är det mest fördelaktiga förhållandet mellan totala kostnader och ekonomiska resultat.

Garrington Emersons 12 prestationsprinciper:

1. Väldefinierade ideal eller mål, som varje chef och hans underordnade strävar efter att uppnå på alla ledningsnivåer.

2. Sunt förnuft, det vill säga ett sunt förnuftssätt för analys av varje ny process, med beaktande av lovande mål.

3. Kompetent råd, d.v.s. behovet av särskild kunskap och kompetent rådgivning i alla frågor som rör produktion och förvaltning. Ett riktigt kompetent råd kan bara vara kollegialt.

4. Disciplin- underkastelse av alla medlemmar i teamet till de fastställda reglerna och förordningarna.

5. Rättvis behandling av personalen.

6. Snabba, pålitliga, fullständiga, exakta och konsekventa register som ger chefen den information de behöver.

7. Sändning, ger en tydlig operativ hantering av teamets aktiviteter.

8. Normer och scheman som låter dig noggrant mäta alla brister i organisationen och minska förlusterna som orsakas av dem.

9. Normalisering av förhållanden som ger kombinationen av tid, villkor och kostnad som ger bästa resultat.

10. Operationer ransonerar, vilket föreslår fastställande av tid och sekvens för utförandet av varje operation.

11. Skriftliga standardinstruktioner, ger ett tydligt uttalande om alla regler för utförande av arbete.

12. Prestationsbelöningar, syftar till att uppmuntra varje anställds arbete.

Tio principer för effektiv delegering av auktoritet

1. Börja med det slutliga målet... Chefer måste tydligt fastställa de resultat de förväntar sig av den bemyndigade underordnade. Att ha en klar förståelse för vad som behöver uppnås och varför det är viktigt är en förutsättning för att delegera med samtidig rättighet. Vi kan inte arbeta, studera eller utföra andra åtgärder förrän vi är medvetna om målen och konsekvenserna av vår verksamhet. För att säkerställa att det resultat som chefen förväntar sig inte motsäger andra anställdas önskemål, bör det vara associerat med personliga fördelar för anställda och med organisationens uppdrag, var uppmärksam på uppgiftens mening och mening (t.ex. , tillhandahåller en tjänst, utbildning, utveckling).

2. Delegering av befogenheter måste vara omfattande... Förutom de önskade slutresultaten måste chefen tydligt definiera i vilket sammanhang uppdraget ska utföras. Varje organisation har regler och förfaranden och en viss mängd resurser; det finns alltid vissa gränser som begränsar artistens möjligheter. Allt detta måste förklaras vid delegering av auktoritet.

3. Låt medarbetaren delta i delegeringen av myndighetshänsyn. Vanligtvis kan chefer inte ge underordnade fullt val, men de kan låta dem avgöra när arbetet ska utföras, vad är ansvarsnivån, när de ska starta arbetet, hur de ska få det gjort, vilka resurser de ska använda. Allt detta utökar arbetarnas inflytande. Sådan medverkan av anställda i beslutsprocessen bör inte vara manipulativ, det vill säga den ska inte reduceras till att kommunicera tidigare fattade beslut till dem. Ledare bör snarare se till att medarbetarna är involverade när uppgiften kräver det och när arbetets utförande kan resultera i personlig utveckling av de anställda.

Den underordnade ska inte bara ges möjlighet att få all information om den uppgift som intresserar honom, utan också låta honom fritt uttrycka sina åsikter om parametrarna i arbetet.

4... Upprätta jämlikhet mellan rättigheter och skyldigheter... Den mest kända och allmänna principen för delegering av auktoritet. För att underordnade ska lyckas bör de ha alla rättigheter som krävs för att utföra den tilldelade uppgiften. Under inga omständigheter ska en chef förse underordnade med överdrivna rättigheter, det vill säga ge dem onödig makt, frihet, resurser och information.

5... Arbeta inom din befintliga organisationsstruktur... En annan viktig princip för att delegera samtidigt som man beviljar rättigheter är att delegera auktoritet till den lägsta organisatoriska nivån på vilken en given uppgift kan utföras. Personer som är direkt involverade i arbetet och i beslutsfattandet bör vara med och lösa problemet. De har vanligtvis den mest exakta och mest fullständiga informationen om ett ämne.

6... Ge adekvat support under uppdrag. Vid delegering av befogenheter till underordnade måste cheferna se till att de får fullt stöd. För att göra detta måste de göra offentliga tillkännagivanden och förklara vad de förväntar sig av anställda. Bland annat bör de ständigt förse underordnade med information och resurser som är nödvändiga för att lösa uppgiften. Underordnade bör ges tillgång till rapporter, nyhetsbulletiner, kunddata, artiklar som är relevanta för den aktuella uppgiften.

7... Var särskilt uppmärksam på ansvarstagande för arbetets resultat. Efter att ha delegerat auktoritet och bemyndigat den anställde måste chefen ge upp nära kontroll över processen att slutföra uppgiften till underordnade. Man bör komma ihåg att huvudmålet med delegering är att framgångsrikt slutföra problemet och inte att perfekta chefens favorit arbetsmetoder.

8. Delegering av auktoritet bör ske konsekvent. Chefen måste fatta beslut om delegering av auktoritet i förväg. Om chefen har tillräckligt med tid gör han självständigt det arbete som kan och bör överföras till underordnade.

9... Undvik att återlämna delegerad myndighet... Under diskussionerna måste chefer hantera den så kallade "återvändande av delegering", när underordnade, utrustade med vissa befogenheter, försöker återföra dessa befogenheter. Chefen måste avskräcka från sådana försök öppet och ärligt. Chefer som kämpar för att klara sig måste lägga tid på att inte göra sitt jobb, utan lösa sina underordnadas uppgifter. Ett sätt att undvika att auktoriteten återlämnas är att förklara för de anställda att de måste genomföra sina egna beslut ... Det är nödvändigt att inte diskutera själva problemet eller ge råd, utan att överväga de alternativ som erbjuds underordnade för dess lösning och deras tillåtlighet.

10. Förklara för medarbetarna vilka perspektiv lösningen på uppgiften innehåller... Underordnade bör vara medvetna om konsekvenserna av att slutföra de uppgifter som tilldelats dem. De kommer att förstå uppgiften bättre och visa större initiativ om de vet vad belöningen är, vilka framtidsutsikter som väntar dem om de lyckas, hur det kommer att påverka slutanvändaren eller organisationens uppdrag osv. I synnerhet ska chefen hjälpa underordnade att förstå sambandet mellan framgångsrikt genomförande av uppdraget och ekonomisk belöning, möjligheten till marknadsföring och professionell utveckling, att få informellt erkännande och så vidare.

Många krav ställs på ledningsstrukturen, vilket återspeglar dess viktiga betydelse för ledningen. De beaktas i principerna för att bilda ledningsstrukturen vars utveckling ägnades åt många verk av inhemska författare under perioden före reformen. Huvudparten av dessa principer kan formuleras enligt följande.

1. Ledningsorganisationsstrukturen bör i första hand återspegla organisationens mål och mål., och därför att vara underordnad produktionen och dess behov.

2. Det bör finnas en optimal arbetsfördelning mellan styrande organ och enskilda arbetstagare, så att arbetets kreativa karaktär och normala arbetsbelastning säkerställs samt lämplig specialisering.

3. Bildandet av ledningsstrukturen bör förknippas med definitionen av befogenheter och ansvar för varje anställd och ledningsorgan, med upprättandet av ett system med vertikala och horisontella länkar mellan dem.

4. Mellan funktioner och arbetsuppgifter å ena sidan och befogenheter och ansvar å andra sidan är det nödvändigt att upprätthålla efterlevnaden, vars kränkning leder till dysfunktion i ledningssystemet som helhet.

5. Ledningsorganisationsstrukturen är utformad för att vara tillräcklig för organisationens sociokulturella miljö, vilket har en betydande inverkan på beslut om centraliserings- och detaljnivå, fördelning av befogenheter och ansvar, graden av oberoende och omfattning av kontroll av ledare och chefer. I praktiken innebär detta att försök att blindt kopiera ledningsstrukturer som fungerar framgångsrikt under andra sociokulturella förhållanden inte garanterar det önskade resultatet.

(Fayolle) Strukturella principer ligger till grund för skapandet av ett system med sammanhängande uppgifter, rättigheter och ansvar.

Moderna förvaltningsprinciper inkluderar allmänna grunder, antaganden och regler som är karakteristiska för moderna typer av ledning. Principerna för modern ledning är de grundläggande idéerna och uppförandereglerna för chefen vid genomförandet av hans chefsfunktioner.

Moderna ledningsprinciper är utformade för att återspegla de objektiva lagarna på den praktiska sidan av ledningen för att fastställa kraven för vissa system, struktur och organisation av ledningen.

Det finns vissa krav enligt vilka styrande organ bildas, relationer mellan nivåer, organisationer och staten upprättas och lämpliga förvaltningsmetoder tillämpas.

Förutsättningar för moderna ledningsprinciper

Moderna förvaltningsprinciper har bildats i decennier och är inte en bestämd dogma, eftersom samhället inte står stilla. I början av 1800- och 1900 -talen formulerade Taylor fyra grundläggande ledningsprinciper vid genomförandet av individuellt arbetskraft. Principen kännetecknades av ett vetenskapligt förhållningssätt till alla delar av arbetet, inklusive urval och utbildning, samarbete, ansvarsfördelning mellan chef och medarbetare.

Grundaren av den klassiska administrativa skolan A. Fayolle formulerade 14 principer för ledning, vars huvudsakliga var arbetsfördelning, handlingsenhet, ansvar och auktoritet, enhet av kommando och disciplin, centralisering, skalarkedja, etc. Tillämpningen av några av dessa principer är fortfarande relevanta idag.

Utveckling av ledningsprinciper

Förutom Fayols ledningsprinciper inom ledningsvetenskap har principen om konsekvens och kompetens, hierarkiprincipen och bestämning av den ledande länken, förbättringsprinciper etc. dykt upp inom managementvetenskap.

Moderna ledningsprinciper från slutet av 1900 -talet betonades på den sociala sidan av ledningen, vilket berodde på koncentration av ledning på en person. Moderna ledningsprinciper är utformade för att göra anställdas ansträngningar mer effektiva för hela organisationen.

Tillsammans med de allmänna principerna för ledning definierar specialister speciella (särskilda) principer, vars efterlevnad avgör förmågan att reglera individuella ledningsprocesser och ledningsaspekter, med hänsyn till företagets specifika egenskaper och karaktär, inklusive dess branschspecialisering.

Till exempel har moderna ledningsprinciper inom utbildningsområdet endast egenskaper som är inneboende. De kännetecknas av närvaron av grundläggande riktlinjer som leder ledningen för utbildningsorganisationen och bestämmer krav, innehåll, struktur och organisation av processerna för att undervisa och utbilda studenter.

Moderna principer för ledning

Den viktigaste moderna förvaltningsprincipen är optimal balans mellan centralisering och decentralisering av ledningen. I praktiken tilldelar denna princip den strategiska planens frågor till högsta nivå, medan frågor inom operativ förvaltning tilldelas den lägre nivån. Genomförandet av principen bidrar till en optimal fördelning av befogenheter under ledningsbeslut.

Principen att kombinera rättigheter, skyldigheter och ansvar anger att en anställd endast är ansvarig för uppgifter som faller inom ramen för hans eller hennes tilldelade myndighet.

Moderna förvaltningsprinciper inkluderar också skicklig användning av enmanshantering och kollegialitet, där varje anställd är ansvarig för sitt arbetsområde och beslut som fattas på denna nivå.

Princip för vetenskaplig validitet kännetecknas av att hanteringen sker med hjälp av vetenskap, principen för planering kräver planering av företagets nuvarande och framtida verksamhet.

Ord "princip" kommer från det latinska ordet "principium", vilket betyder bas, början. Principerna förenar alla mönster och lagar som upptäckts av modern vetenskap, liksom praktisk erfarenhet.

Förvaltningsprinciper Jag, i den mest allmänna formen, kan tolkas som normer, mönster och regler som är initiala i förhållande till ledningsprocessen, utformade på grundval av utvecklingsnivån och essensen i samhället och dess produktivkrafter, vars genomförande (mönster, regler och normer) kommer att bidra till lösningen av uppgifter och uppfyllandet av uppgifter som ställs inför målsamhället.

FörvaltningsprinciperÄr riktlinjer som definierar de grundläggande kraven för struktur, organisation och ledningssystem. Hanteringsprinciperna, liksom lagarna, är indelade i allmän och privat.

Allmänna förvaltningsprinciper

De allmänna ledningsprinciperna skiljer sig åt genom att de är universella och påverkar alla ledningsgrenar och alla områden i den nationella ekonomin.

De allmänna principerna för hantering inkluderar:

ett ansvar;
hierarki;
disciplin;
kompetens;
stimulering;
målmedvetenhet;
centralisering och decentralisering av ledningen.

Principen om målmedvetenhet bygger på målorienterad ledning och innebär att tydliga mål sätts för varje organisation och var och en av dess divisioner. Samtidigt bör målet definieras så konkret som möjligt, verkligt och uppnåeligt, vilket mobiliserar anställdas ansträngningar för att uppnå det och gör arbetet mer sunt förnuft.

Principen om målmedvetenhet innebär inte bara att sätta upp mål utan också att korrelera dessa mål med rätt resurser. Samtidigt är det viktigt att inte bara se till att målen är kopplade till de viktigaste resurserna som är nödvändiga för deras genomförande, utan också att fokusera på det svagaste elementet som kan orsaka att målen missas.

Ansvarsprincipen innebär bestraffning av medlemmar i företaget för underlåtenhet att utföra tilldelade uppgifter eller funktioner. Samtidigt är det nödvändigt att ansvaret är lika med befogenheter; när befogenheterna ökar bör straffet öka. Denna princip är tyvärr långt ifrån alltid genomförbar i ledningspraxis (särskilt på de högsta nivåerna i hierarkin), vilket leder till inkompetent hantering, utslagna beslut, maktmissbruk, och allt detta är i slutändan ofta dödsorsaken av företag.

Kompetensprincip ligger i kunskapen hos chefen för ledningsobjektet eller åtminstone hans förmåga att uppfatta råd från kompetenta specialister när de fattar beslut. Kompetensprincipen hänger ihop med den horisontella arbetsfördelningen efter funktion.

Under moderna förhållanden, den ökande populariteten för aktiviteter inom handeln och ökningen av antalet personer som inte har särskild utbildning, men faktiskt arbetar inom handel, liksom ökningen av antalet fall av försäljning av låga -kvalitetsvaror till befolkningen, sätt problemen med licenshandeln i förgrunden och för att säkerställa den erforderliga kompetensnivån specialutbildning för licensierade anställda.

En integrerad princip för förvaltning är disciplin, som måste finnas i alla styrsystem på alla nivåer. Disciplin är den ovillkorliga uppfyllelsen av alla instruktioner, arbetsuppgifter, order, instruktioner från chefen och andra direktivdokument. Till stor del avgör disciplinnivån ledningskulturen. I förhållande till till exempel handel är denna princips roll mycket stor, eftersom denna industris specificitet påverkar de ökade kraven inte bara på nivån på verkställande disciplin, utan också på ekonomisk disciplin och självdisciplin för alla anställda från säljaren till chefen. Samtidigt ska disciplin inte hindra de anställdas initiativ och lämna utrymme för en kreativ inställning till deras arbete.

Incitamentsprincip För det första innebär det motivationen för arbetskraftsaktivitet på grundval av tillämpningen av moraliska och materiella incitament. Materialincitament baseras på arbetstagarens personliga ekonomiska intresse för arbetets resultat, och moraliska incitament baseras på den psykologiska påverkan på anställda. Incitament kan vara olika andliga behov hos anställda: behov för framgång, engagemang, tillhörighet etc.

Följaktligen vore det fel att reducera innehållet i incitamentsprincipen endast till löner, som den ofta finns i praktiken. Incitament för anställda innebär också användning av moralisk motivation och incitament, liksom rättvis behandling av anställda.

Hierarkiprincipenär baserad på den vertikala uppdelningen av chefsarbetet, nämligen: fördelningen av ledningsnivåer och underordnandet av de lägre nivåerna till de högre ledningsnivåerna. Denna princip beaktas vid utformningen av ledningens organisatoriska strukturer och vid placering av personal vid konstruktionen av ledningsapparaten.

Principen om centralisering och decentralisering etablerar en rationell kombination av centralisering och decentralisering i ledningen, vilket innebär behovet av effektiv användning av kollegialitet och enmanshantering.

Centraliserad hantering: koncept, funktioner, fördelar och nackdelar

Centraliserad förvaltningÄr en process där styrsignaler och globala kommandon skapas i ett enda kontrollcenter och därifrån överförs till många kontrollobjekt. Denna form av ledningsorganisation används oftast av små organisationer som producerar en typ av produkter eller produkter från endast en industri, vars tillverkningsprocess är nära sammankopplad med organisationer som främst arbetar i utvinningsindustrin och fokuserar på den nationella eller lokala marknaden .

Tecken på en centraliserad ledningsform:

forskningsavdelningar finns i moderbolagets huvudkontor;
funktionella enheter är viktigare än produktionsenheter;
funktionella avdelningar i moderbolagets huvudkontor utför funktionell kontroll över produktavdelningar, produktionsföretag och försäljningsavdelningar;
ett stort antal funktionella avdelningar (tjänster).

Centraliseringsnivån är den lägre, desto fler beslut, omedelbart genomförda och smala, av särskild karaktär, som tas direkt på arbetsplatsen. Centralisering kännetecknas av frånvaron av överföring av auktoritet, vilket blir orsaken till minskad effektivitet i beslutsprocessen.

Fördelar med centraliserad förvaltning:

effektivare användning av produktionsområden, utrustning, personal;
bättre kontroll över företagets verksamhet;
förmågan att få alla processer inom företaget till en enda standard;
eliminering av eventuell dubbelarbete av olika insatser och aktiviteter.

Nackdelar med centraliserad förvaltning:

byråkratins tillväxt, ackumulering av brådskande frågor att lösa, ökad dokumentation;
beslut fattas av dem som inte känner till den verkliga situationen på jobbet;
förseningar i beslutsfattandet, särskilt på arbetsplatsen.

Decentraliserad styrning

Decentraliserad styrningär en process där ett betydande antal kontrollåtgärder som relaterar till ett givet objekt, på grundval av självhantering, bildas av själva objektet. Nivån för decentralisering av ledningen beror på graden av beviljande av befogenheter eller rättigheter till avdelningscheferna när de fattar oberoende beslut.

Delegering av auktoritet är en integrerad del av decentraliseringen.

Faktorer som påverkar decentraliseringsnivån:

användning av kontroll. Ju högre kontrollkapacitet, desto mer decentralisering kan uppnås;
organisationens verksamhet. Om kommersiell verksamhet är spridd över stora geografiska områden krävs en större grad av decentralisering.
påverkan av den yttre miljön;
kostnaderna;
tillgång till lämplig ledare. I avsaknad av chefer på den erforderliga nivån är det nödvändigt att koncentrera befogenheterna till de högsta ledningsnivåerna;
företagets storlek. I stora företag fattas beslut av ett stort antal chefer på olika nivåer, så det är svårt att samordna dem. Där befogenheter sprids fattas beslut snabbare.

Privata principer för ledning

Alla ledningsprinciper är nära beroende av varandra och hänger ihop. Till exempel är det omöjligt att uppnå en tydlig funktion i ledningssystemet, samtidigt som man ignorerar andra principer för ledning (disciplin, incitament, ordning, målmedvetenhet, kompetens), precis som det är omöjligt att säkerställa ett företags ändamålsenliga verksamhet utan hierarki, kompetens, ordning och reda.

Tillsammans med de allmänna principerna, som nämnts ovan, finns det också privata förvaltningsprinciper som är av lokal karaktär och som endast reglerar vissa aspekter av lednings- och ledningsprocesser. Till exempel, i förhållande till ledningen av handelsföretag, skiljer man vanligtvis följande särskilda principer: kontinuitet, rytm, kontinuitet och parallellitet i ledningsprocesser.

Om du märker ett fel i texten, välj det och tryck på Ctrl + Enter