Valentina Sizikova: utveckling av Sukhoi. Min syn på världen

Valentina, du har stor erfarenhet av utveckling av produktionssystem (PS) och av ledande företag. Är det möjligt att ta reda på hur erfarenhetsbildningen skedde? Till vilket stadium nådde projekten när du flyttade till motsvarande position i detta eller det här företaget?

Min erfarenhet inom PS -förbättring började med Ford -fabriken i Leningrad -regionen. En dag skickades vi (flera tillverkningsspecialister från olika butiker) till Storbritannien för att studera kraven för FPS (Ford Production System) och hur dessa krav fungerar i olika anläggningar. Under tre månader besökte vi 8 företag, där vi introducerades för elementen i FPS: hur de implementeras på företaget, hur man använder dem korrekt, vilka uppgifter de riktar sig mot och liknande.

När jag kom tillbaka blev jag tilldelad FPS Implementation Coordinator på fabriken. Vår huvuduppgift var att ordna alla processer på anläggningen i enlighet med FPS -kraven. Vi klarade det framgångsrikt, vilket framgår av den höga bedömningen efter resultaten av granskningen, som ägde rum redan fyra månader efter den officiella öppnandet av anläggningen.

Efter att processerna byggts och spelreglerna bestämts - uppgiften vid den tiden var att underhålla och utveckla processer i en viss riktning - tackade jag ja till erbjudandet att flytta till ett annat företag. Min huvudregel är att inte ge upp projekt halvvägs. Först när de har nått ett visst, logiskt slutfört skede, kan du gå vidare till andra projekt, särskilt eftersom jag alltid lämnade efter mig utbildade specialister som, liksom i klassikerna, ”fortsatte det arbete de hade påbörjat”.

- Vilka kriterier tycker du bör tillämpas för att bedöma utvecklingsnivån för PS?

Kriterier för bedömning av utvecklingsnivån för PS är en tvetydig fråga. Varje företag måste själv bestämma vad ett PS är, vilka uppgifter det löser, varför arbete med PS -utveckling behövs. Beroende på svaren på dessa frågor kommer kriterierna för att bedöma framgången för PS -utveckling att utformas. Enligt min mening säger ett sådant kriterium, till exempel antalet inlämnade förslag per person, lite om det inte finns någon indikator på "% genomförande av förslag" i närheten, och viktigast av allt, det finns inga resultatindikatorer. Förslagen bör trots allt lämnas in inte för förslag och "mytiskt engagemang av personal", utan för att uppnå de uppgifter som teamet står inför (team, butik, anläggning). När det gäller att välja bedömningskriterier är jag en anhängare av genomtänkta beslut, och inte följer principen "som alla andra".

Hur bedömer du generellt utvecklingsnivån för de ryska produktionssystemen för de företag där du arbetade?

Praktiskt taget på alla företag där jag arbetade började arbetet med att förbättra produktionssystem bara börja, och det var inte alltid möjligt att följa utvecklingen i framtiden. Jag avstår - och rekommenderar andra - att bedöma utvecklingsnivån för andra företags PS utan att fördjupa sig i företagets mål, de tillvägagångssätt som företaget använder för att utveckla PS, de svårigheter det står inför på vägen och mycket mer . Och jag skulle verkligen inte ge en bedömning baserad på tidnings- och tidningsartiklar och korrespondens i forum.

Jag tror att majoriteten av de ryska företagen, även "avancerade" inom detta område, är i början av resan, när erfarenhet görs och stereotyper börjar brytas ner, när systemet börjar fungera och utvecklas självständigt. Eftersom utvecklingen av PS inte bara är en teknisk komponent, men, viktigast av allt, en ideologisk komponent.

Valentina, berätta för oss om Sukhoi Production System Improvement Project Competition - hur länge har det hållits, vilka uppgifter det löser, vem som deltar i det, vilka resultat som erhålls, vilka projekt som får delta, vilka kriterier för att utvärdera projekt , vilken motivation används för att delta i tävlingen.

Tävlingen har hållits varje år sedan 2008. Målet är att identifiera de mest effektiva metoder som syftar till att förbättra produktionssystemet, utbyta erfarenheter mellan företag, utveckla standardiserade lösningar, motivera och engagera medarbetare i att förbättra Sukhoi produktionssystem. Under denna tid har flera hundra projekt genomförts eller pågår. Under projekt Vi förstår en uppsättning tekniska, organisatoriska och ledningsmässiga åtgärder som syftar till att genomföra uppgifter och öka effektiviteten i produktionssystemet.

Tävlingens format har genomgått förändringar under denna tid. Under det första året tilldelade vi platser, då när antalet projekt började öka och projekten började befinna sig i olika stadier av implementering hade vi tre nomineringar: "Snabb effekt", "Nytt projekt", "Utveckling". Övningen av efterföljande tävlingar, när antalet projekt ökade betydligt, och de redan täckte olika typer av aktiviteter, ledde till behovet av att ändra formatet igen. Vi bytte till sektionerna "efter intressen". Så vi har sektionerna: "Service", "Slutmontering", "Aggregat- och monteringsproduktion", "Tom produktion", "Tillhandahållande och lagringsanläggningar", "Ledsagande processer", "Utveckling, designstöd och LI", "Management Teknik ".

Således växte och förändrades tävlingens format tillsammans med oss, våra projekt och kunskaper.

Utöver projektets format har kriterierna för utvärdering av projekt också ändrats. Om det under de första åren fanns 4-5 kriterier (både objektiva och subjektiva), är det idag en hel rad kriterier som kännetecknar förändringar i processindikatorer (produktionsvolym, cykeltid, utrustningsbelastning), återbetalningsperiod (om investeringar krävs ), examensimplementering, kommunikation med innehavets / koncernens nyckeluppgifter. Det finns till och med ett sådant kriterium som presentationen av projektet; det speglar hur tydligt materialet är uppbyggt, om det presenteras tydligt och liknande.

Tävlingens ordning är reglerad och omfattar flera steg. Den första etappen är kvalificering vid företag, där alla projekt får delta. Det viktigaste är att de går igenom analys- och beslutsfasen och har en tydlig genomförandeplan. Vinnarna i kvalet deltar i finalen i tävlingen.

I mars i år höll vi för första gången en tävling som täckte hela United Aircraft Corporation. I tävlingens final presenterades 36 projekt i åtta nomineringar. Resultaten av arbetet i företagets företag för 2009-2011 presenteras i tabellen:

Slutmontering
Montering på nätet av MiG-29	Arbetsintensitet för montering av en produkt
	Monteringscykel för en produkt
	Genomsnittlig produktion per arbetare
	Procentandel av leverans av produkter från första presentationen
	Genomsnittslön för nyckelarbetare
Aggregat montering
Montering av AT -komponenter	Produktionsvolym
	Monteringscykel för AT -komponenter
	Arbetsintensitet för 1 set
Montering av enheter Mig-29	Bygg cykel
Centersektion 476	Bygg cykel
	Arbetsintensitet
	Antal inkonsekvenser
Tom produktion
Högpresterande utrustningseffektivitet	Bandbredd
	Total utrustningseffektivitet
	Arbetsintensitet
Utveckling av
Implementering av CI vid tillverkningsanläggningen	Tidpunkt för implementering av CI vid tillverkningsanläggningen
Förbättra effektiviteten på chefdesigners avdelning	Arbetsintensiteten i årsplanen
	Utveckling för 1 konstruktör
	Anpassningstid för unga medarbetare
Flygtester	Minskad flygförberedelsetid
Tillhandahållande och lagring	Dags innan material släpps för produktion
	Lager av material i verkstaden
	Antal medföljande dokument
Styrteknik
Urval och anställning av personal	Tidpunkt för urval och anställning av en kandidat
Personalutbildning i "Mager produktion"	Antal praktikanter per år
	Utbildningskostnader
Medföljande processer
Förproduktion	Antal sammansättningar
	Bygg cykel

Arbetsgruppernas motivation är en integrerad del, därför kan deltagarna, enligt resultaten av tävlingen, anmälas till reserven eller befordras. De är att föredra när de bildar grupper för utbildning eller för resor till ledande företag inom lean -tillverkning. Vinnarna får diplom, minnen och kontantbelöningar.

Finns det ett stort team i Sukhoi Substation Development Directorate och UAC Substation Development Department? Hur väljer du anställda för produktionssystemets utvecklingsteam?

Teamen i både direktoratet och avdelningen är små - 3-4 personer. Den huvudsakliga "slagkraften" är koncentrerad till platserna. Enligt min erfarenhet måste kandidater för att arbeta framgångsrikt i dessa enheter:

• kunna kommunicera med personal på olika avdelningar och olika nivåer,
• har god analytisk förmåga,
• kunna övertyga, hitta argument och vara uthållig,
• ha ledaregenskaper,
• och naturligtvis vara villig att göra jobbet.

Utan dessa egenskaper kommer det att vara extremt svårt för en person att arbeta och uppnå resultat. Vi väljer kandidater för team på webbplatserna baserat på dessa krav. De bästa specialisterna går upp till lagen ovan.

Naturligtvis är det inte alltid möjligt att hitta välutbildade personer inom företaget, så vi är öppna för specialister utifrån. Så om någon har en önskan och om någon känner styrka att arbeta i vårt företag kan jag "skriva en biljett till livet" för nästan alla företag inom JSC UAC: s omkrets.

Ännu en fråga om detta ämne. Har du många anställda med 100% sysselsättning i ditt team? Och hur många av dem är det per tusen av företagets totala antal anställda?

100% sysselsättning för alla anställda som arbetar i PS -utvecklingsenheterna. Totalt visar sig UAC vara cirka 75 personer. Jag pratar grovt, för livet står inte stilla: någon går till kampanjen och ibland till andra branscher för nya upplevelser. Enligt erfarenheter från världens ledande företag bör antalet anställda för att förbättra PS vara 1% av det totala antalet anställda, och vissa företag anger siffran som 3%. Vi har ännu inte 1% av antalet anställda på alla företag, vissa företag har precis börjat skapa underavdelningar och utveckla PS.

Valentina, hur länge och hur bildar du en arbetsgrupp (projektteam) för utvecklingen av PS? Vilka svårigheter uppstår, vad orsakar kontroverser, hur hittar du en lösning?

Arbetet med utvecklingen av PS byggs genom genomförande av projekt. Valet av projekt och deras prioritet fastställs på grundval av produktionskapacitet och befintliga "flaskhalsar" som hindrar uppnåendet av de uppgifter som ställs för företaget. Arbetsgruppens sammansättning bildas utifrån projektets mål och mål, samt med hänsyn till projektets specifika egenskaper. Projektledaren är direkt chef för den avdelning där projektet genomförs. Tidsramen är inställd beroende på omvandlingens skala - från flera månader till flera år. Innan gruppen påbörjar sitt arbete förvärvar den en grundläggande kunskap om principerna och verktygen för magert tillverkning. Således finner vi å ena sidan förståelse hos arbetsgruppen; å andra sidan utbildar vi konsekvent, steg för steg och involverar all personal.

Efter utbildningen analyserar arbetsgruppen processerna, identifierar flaskhalsar, analyserar orsakerna och bestämmer åtgärder för att rätta till situationen. När man utvecklar åtgärder diskuteras de uppsättningar verktyg som är planerade att användas. Varje projektgrupp tilldelas en anställd i produktionssystemets utvecklingsenhet, vars uppgift är att ge arbetsgruppen metodiskt stöd, anpassa lean -tillverkningsmetoder, generalisera och sprida bästa praxis och samordna arbetet ur hela värdekedjans synvinkel .

Använder du någon speciell programvara och verktyg i ditt arbete - till exempel enheter för forskning och analys av tid eller processdata?

Den mest effektiva "programvaran" för övervakning och analys av förluster är övervakning på plats. Bara det finns fakta och verkliga data. Idag behöver vi ingen speciell programvara för att analysera förluster. De flesta ligger på ytan och för att samla in data räcker det med vanliga verktyg - ett stoppur och ett måttband som du kan digitalisera förluster med.

För att analysera erhållna data använder vi välkända metoder - Pareto -diagram, histogram, Ishikawa -diagram och andra. Nu på flera företag utvecklas program för att samla in data om driften av högpresterande utrustning.

Kanske i framtiden, när arbetet går in i "finjustering", kommer vi att behöva använda speciell programvara, men i detta skede är det inte nödvändigt för detta.

Och hur är arbetet med att förbättra produktionssystemet organiserat vid UAC och Sukhoi Company - finns det något företagsprogram? Hur engageras personalen och hur motiveras de? Vilka resultat finns redan?

Arbetet med att förbättra mjukvarusystemet bygger på genomförandet av projekt. Valet av projekt och deras prioritet bestäms baserat på analysen av flaskhalsar som hindrar uppnåendet av de uppgifter som företaget står inför (se diagram):

När man analyserar och utvecklar förbättringslösningar används metoder för smal tillverkning.

Varje företag har en lista över projekt som uppdateras när nya uppgifter ställs in, analysresultat visas och projekt genomförs. Å andra sidan, efter att ha samlat lite erfarenhet för idag, kan vi börja skriva de lösningar som utvecklats i projekten. Baserat på resultaten från projekttävlingen ser vi vilka projekt som är ”exemplariska” i företaget och till vilken nivå de andra ska sträva efter. För att lösa typiska uppgifter kan du dessutom använda redan standardiserade lösningar som har utarbetats och bevisat sig i projekt.

Således kan vi säga att vårt företags PS -utvecklingsprogram är baserat på:

• om projekt som syftar till att lösa de problem som framför allt företaget och företaget som helhet står inför,
• om implementering av standardlösningar som har visat sig vara ett sätt att öka effektiviteten,
• om utveckling av ”exemplariska” projekt som plattformar till exempel och lärande.

Vi involverar personalen genom deltagande i projektgrupper, utbildning, deltagande i projektkonkurrens, genom inlämnande av förslag till förbättringar. Motivationen är också annorlunda: det finns både materiellt och icke -materiellt - från incitamentsresor till ledande företag till marknadsföring.

Jag sa om resultaten som svar på en fråga om projektkonkurrens.

Vilka erfarenheter av vilka utländska eller inhemska företag i implementeringen av mjukvarusystem tycker du är intressant för ditt företag? Tycker du att det är värt att använda benchmarking data från utländska företag, eller är det för långt från vår verklighet?

Vi anser att alla erfarenheter av implementering och utveckling av mjukvarusystem är användbara - både positiva och negativa. Negativa erfarenheter hjälper oss att undvika att upprepa misstag som andra har gjort. Positiv erfarenhet hjälper till att förstå steget, förloppets logik och mycket mer.

Först och främst är vi intresserade av företagens erfarenheter inom flygplanindustrin. Resorna till företagen: Boeing, Snecma, Labinal, Spirit var mycket användbara för oss. Om vi ​​pratar om ryska företag har UEC OJSC och i synnerhet NPO Saturn OJSC en intressant upplevelse.

När det gäller utländska företags jämförelseuppgifter bör de användas. I det här fallet är det nödvändigt att studera mer detaljerat inte bara de slutliga siffrorna, utan också de från vilka de läggs till. Låt mig förklara med ett exempel. När man jämför produktivitet är det nödvändigt att jämföra antalet, och sedan, om det finns en sådan möjlighet, sammansättning, struktur, förhållande och andra data. Detta är det enda sättet, enligt min mening, att de rätta slutsatserna kan dras.

Valentina, du är nu chef för UAC: s produktionsutvecklingsavdelning och chef för produktionssystemet för utveckling av Sukhoi -företaget. Jag antar att i vart och ett av dessa företag finns det mer än mycket arbete med utvecklingen av PS. Vilka uppgifter för utvecklingen av transformatorstationen löser du i UAC och Sukhoi Company? Hur lyckas du organisera arbetet så att det inte blir några misslyckanden?

Huvuduppgifterna i UAC är organisationen av arbetet på företagsnivå: konsolidering av information om projekt, organisering av utbyte av erfarenheter mellan projekt, skapandet av en slags kunskapsbas för maskinskrivna lösningar, metodstöd och kurs, tävlingen av projekt.

Uppgifterna på Sukhoi är liknande, men i lite mindre skala. De uppgifter jag utför är inte ömsesidigt uteslutande, utan kompletterar varandra, och det hjälper mig att klara mig utan större störningar. Tja, små, som överlappande möten eller affärsresor till företag, händer naturligtvis.

Mina team och team på företag hjälper mig också att hantera alla dessa frågor. Många av dem är mycket professionella. De kan och älskar sitt jobb, så det finns inga svårigheter i interaktionen. Jag är inte en anhängare av byråkrati och jag försöker arbeta direkt med team i företag via telefon eller e-post, vilket också förenklar, och viktigast av allt, påskyndar arbetet.

- Vad tror du är det unika med Sukhoi Substation och UAC?

Det unika med produktionssystemet för både Sukhoi -företaget och UAC ligger i detaljerna i själva verksamheten som rör produktutveckling, produktion och underhåll av flygutrustning. Jag skulle tillskriva dess syfte till våra PS: s särdrag: lösa de problem som företaget står inför och skapa en miljö för vidare utveckling.

Många företag börjar implementera lean -verktyg. Naturligtvis ger detta vissa resultat, men det slutliga målet är inte klart. Vi har själva bestämt att för att lösa de problem som företaget står inför måste vi förbättra vårt mjukvarusystem med hjälp av all avancerad utveckling, inklusive den smala tillverkningsmetoden. För oss är mager tillverkning inte ett mål i sig, utan ett sätt att förbättra effektiviteten i vårt PS.

Låt mig förklara med ett exempel.

Det strategiska målet för JSC UAC är att öka de totala intäkterna från 4 till 12-14 miljarder US-dollar till 2015. Från detta följer produktionsvolymen, som måste nås. Till exempel är det nödvändigt att öka produktionsvolymen för det civila flygplanet SSJ-100 med 4 gånger. Å andra sidan, de viktigaste uppgifterna i genomförandet av alla program: implementering (produktion) inom en viss tidsram med ett givet kostnadspris, vilket minskar kvalitetsvariationen.

Efter att ha analyserat de befintliga byggcyklerna såg vi att programmet inte kunde implementeras inom den angivna tidsramen. Om vi ​​går på den traditionella vägen är det nödvändigt att bygga ytterligare löpande band, köpa ytterligare utrustning, anställa ytterligare personal, och det är alla kostnader. Med sådana kostnader är det omöjligt att genomföra programmet till en viss kostnad. Detta innebär att det är nödvändigt att leta efter sätt att öka produktionsvolymerna genom att öka produktiviteten för befintlig personal och utrustning, och därför är det nödvändigt att öka produktionssystemets effektivitet.

UAC grundades för inte så länge sedan; det innehåller ett antal företag. Många av dem har arbetat med utvecklingen av sina PS tidigare. Nu kommer arbetet med implementeringen av PS i UAC och på dess företag att utföras enligt företagens standarder för PS för Sukhoi Company och med deltagande av företagsuniversitetet i Sukhoi Company? Tack för svaret.

Uppgiften för alla företag som ingår i UAC är att förbättra deras PS på ett sådant sätt att det hjälper dem att utveckla och lösa problem i stor skala av Corporation. Företagscentret har också till uppgift att skapa förutsättningar för hållbar utveckling av PS, organisera utbyte av erfarenheter och skriva lösningar. Hittills har många företag / företag fått sin första erfarenhet av mjukvaruutveckling, som de beskrev vid företagstävlingen av projekt. Nu när vi har fått erfarenhet och har en uppfattning om de principer som arbetet och själva produktionssystemet ska bygga på planerar vi att samlas för att diskutera gemensamma tillvägagångssätt. Vi har redan startat denna dialog vid tävlingens final. Naturligtvis har Sukhoi Company också något att ta med till företagets spargris för kunskap. De bästa metoderna kommer att replikeras i alla UAC -företag.

Valentina, hur många människor på Sukhoi har redan utbildats som en del av utvecklingen av produktionssystemet och inom vilka områden har de utbildats? Har interna tränare utbildats? Om så är fallet, hur och av vem utbildades de? Hur många smarta tränare kom det ut? Det är ingen hemlighet att en bra spelare inte alltid är en bra tränare.

Svårigheten att räkna är att det finns olika kurser i utbildningen. Om vi ​​pratar om kurserna "Fundamentals of Lean Manufacturing" och "Rational Organization of Workplaces on 5S", då har 3,5 tusen människor redan utbildats. Totalt - 7 tusen. Antalet utbildade på andra kurser är något lägre.

Tyvärr är antalet interna utbildare väldigt litet, men de finns där. Listan över kandidater för tränare innehåller:

• anställda på PS -utvecklingsenheter
• anställda på verkstäder och avdelningar är aktiva medlemmar i projektarbetsgrupper: ledande teknologer, arbetsledare, avdelningschefer, biträdande avdelningschefer och till och med avdelningschefer.

Vi utbildade utbildare på egen hand i samarbete med fabrikens personalutbildningstjänster, som i första steget utbildade framtida tränare i presentationsförmåga och arbete med lyssnare. Därefter gick kandidaterna kursen, trots att de flesta av dem redan hade fått liknande utbildning och deltagit i projekt. Därefter analyserade lärarna, vars roll var anställda vid Direktoratet för utveckling av produktionssystemet i Sukhoi Company, kursen med kandidaterna i detalj för att bestämma funktionerna, sekvensen av ämnen, möjliga frågor från lyssnarna osv.

I nästa steg läste de framtida tränarna tillsammans med huvudläraren några delar av kursen, sedan arbetade vi med misstagen. Det sista steget var den oberoende undervisningen i närvaro av en lärare som bara lyssnade, men inte störde i processen. I allmänhet tog vi ett välkänt tillvägagångssätt för att utbilda tränare. Detta tillvägagångssätt tillämpades vid Ford -fabriken i RUSAL. Efter att läraren bekräftat kandidatens "kvalifikationer" fick han högtidligt ett utbildningsbevis. Till exempel, på fabriken i Komsomolsk-on-Amur, av 18 kandidater, har vi utbildat 10 tränare för de två första kurserna. Nu är kursen "Problemlösning" i överföringsskedet, kurserna "Snabb övergång" och "Standardiserat arbete" utvecklas tillsammans med fabriksavdelningarna.

Tyvärr är det inte alla våra kandidater som når ett certifikat. Orsakerna är olika: någon kan inte arbeta med publiken, någon lyckades inte slutföra förberedelseprocessen, någon flyttade till en annan stad.

När vi valde tränarna tittade vi på två komponenter: hur mycket en person förstår ämnet och om han kan tala och argumentera. Om ämnet inte förstår, det finns ingen erfarenhet och inte strävar efter att vinna, oavsett hur bra en talare han var, registrerade vi honom inte som tränare. Och även när en person kunde ämnet, arbetade produktivt i projektet, men inte "smidigt" kunde förmedla idén, kom han inte in på listan över tränare.

Berätta för mig om de principer som PS of Sukhoi Company bygger på har förändrats sedan PS infördes till idag? Finns det några förändringar i tillvägagångssätt för utvecklingen av Sukhoi Substation som förväntas inom överskådlig framtid?

När kunskap inhämtas för att förbättra mjukvarusystem, finns det en önskan att tillämpa denna kunskap i ett större omfång, att lösa mer ambitiösa uppgifter eller att gå in i de processer som tillämpningen av ideologin för magert produktion verkar omöjlig. Nu när vi har fått erfarenhet kan vi börja formulera COP -principerna och sedan offentliggöra dem.

Valentina, vänligen lista de verktyg och metoder som ligger till grund för implementeringen av PS i UAC och Sukhoi Company.

De verktyg och tekniker vi använder är välkända. Detta och de olika analysverktygen som jag redan har nämnt - Pareto -diagram, Ishikawa -diagram, analys av värdeflöden baserat på skapandet av en värdeströmskarta, spaghettidiagram för rörelseanalys. Vi använder också sådana mager tillverkningsverktyg som: rationell organisation av arbetsplatser enligt 5S -systemet, visualisering, snabb övergång och många andra.

- Hur involverar du företagets ledning och ägare i utvecklingen av PS?

Jag hade tur med företagets ledning, eftersom det var Mikhail Aslanovich Pogosyan, som var generaldirektör för JSC Sukhoi Company, som var den första som insåg att detta område borde hanteras och bjöd mig att arbeta. Han tillbringar mycket tid på fabriker, deltar i projekt, och med sitt eget exempel involverar företagets chefer i arbetet med att förbättra mjukvarusystemet.

Nu är det svårt att säga vem som först kom på idén att hålla Contest of Projects på PS, men denna idé stöddes av honom, och i år hölls tävlingen för fjärde gången och redan på bolagets nivå.

Innehavaren, representerad av staten, var inblandad och visade på marken vad vi gjorde, vad den gav oss och vad staten som helhet kunde få från sådant arbete. Vid olika tidpunkter fick våra fabriker besök av premiärministern, industri- och handelsministern, finansministern och försvarsministern. Erkännandet av vikten av detta arbete bevisas av det faktum att diskussionen om ämnet "Utveckling av produktionssystemet" blev ämnet för mötet i samordningsrådet för industri under ministeriet för industri och handel i Ryska federationen.

Vad är grunden för att förändra arbetssättet, attityder till arbetets resultat bland anställda i företag, förutom motivation och lönesystem?

Grunden för förändringen var särdragen vid den tid då vi arbetar: marknaden, hård konkurrens, produktfunktioner (ett flygplan är inte en bil), en ekonomisk kris. Naturligtvis har varje nivå sin egen motivation. För en arbetare är detta bekväma arbetsförhållanden, en vänlig atmosfär, möjligheten att tillämpa sina kunskaper och färdigheter, möjligheten att bli hörd; för butikschefen - det är också möjligheten att delta i utvecklingen av hans butik, möjligheten att genomföra teamets idéer och så vidare. Med lika lönevillkor och sociala förmåner är jag säker på att majoriteten kommer att välja den arbetsgivare vars produktionskultur är högre än andras ...

I vilken utsträckning, enligt din erfarenhet, är Toyota PS -standarder lätt tillämpliga i vår verklighet? Var det svårt för dig att anpassa dem i din praktik?

Något nytt är alltid svårt, för du vet inte hur detta eller det där steget kommer att sluta. Men som de säger, "ögonen är rädda, men händerna gör det." Naturligtvis är metoderna för Toyota PS tillämpliga på vår verklighet, men de kräver definitivt anpassning. När jag skickar grupper på en resa för att dela erfarenheter ber jag dig alltid att förstå logiken som väglett våra kollegor när de fattar ett visst beslut. Om vi ​​helt enkelt kopierar standarder, procedurer och liknande utan att förstå grundorsakerna som gav upphov till dem, kommer vi inte att lära oss hur vi använder vissa metoder och verktyg för att lösa våra problem. Det faktum att tillvägagångssätten fungerar - och Ryssland är inget undantag - jag var övertygad om exemplet från de företag där jag lyckades arbeta. De är också tillämpliga för flygindustrin - sunt förnuft och exempel på andra konkurrenter, Boeing till exempel, talar om detta ...

Vilket projekt för implementering / utveckling av PS -element anser du vara ditt mest framgångsrika? Vad ser du som orsakerna till framgång?

Om vi ​​pratar om projekt inom Sukhoi Holding, så kan vi bland de framgångsrika nämna sådana som "Tillverkning av kabelnätet", "Inbyggnadsmontering av SSJ-100-skrovhuvudet", "Öka effektiviteten vid bearbetningsproduktion av långa delar ”. I dessa projekt var det möjligt att uppnå inte bara en förbättring av produktions- och ekonomiska indikatorer, utan också att ändra den vanliga organisationen av arbetskraften och interaktionen mellan butikspersonal i arbetet.

En av anledningarna till framgången tror jag var butikschefens personliga projektledning. Där projektledaren själv ville förändras och ständigt ledde sitt team längs transformationsvägen gick arbetet snabbare, analysen var bättre, det fanns fler förslag på förbättringar och de var tankeväckande. Och det blev mycket färre kickbacks. Framgången påverkades också av aktiviteten hos medlemmarna i arbetsgruppen, förmågan att arbeta som ett enda team.

Att effektivisera verksamheten är en av de högsta prioriterade uppgifterna för den ryska industrin. Att förbereda ledare som framgångsrikt kan leverera operativa förbättringsprogram och skapa en miljö för förändring är nyckeln till att uppnå detta mål.

Den 9 och 10 februari hölls på grundval av affärscentret Tupolev PJSC ett seminarium ”Öka produktionseffektiviteten med hjälp av LEAN -metodiken”. Utbildningen, som genomfördes av teamet vid Moskva luftfartsinstitut under ledning av Valentina Sizikova, deltog av högsta ledningen för United Aircraft Corporation, inklusive företag - JSC RSK MiG, PJSC VASO, JSC Aviastar -SP, JSC IL , PJSC "Tupolev" och KAZ im. S.P. GORBUNOVA - Gren av PJSC "TUPOLEV", PJSC "TANTK im. G.M. Beriev ".

Som ett uttalande om uppgiften till ledningen för flygplanstillverkningsföretag uttrycktes ord från PJSC UAC Yuri Slyusars ord: ”Den viktigaste uppgiften som jag ställde inför företagsledarna i dag är att förändra medvetandet hos människor. Årets prioritet är att genomföra åtgärder för magert produktion överhuvudtaget, utan undantag, produktion av United Aircraft Corporation. "

På seminariets första dag analyserade deltagarna inte bara i detalj grunderna i Lean-teknik för att öka effektiviteten, utan implementerade också den teoretiska kunskap som erhållits inom ramen för simuleringsspelet "Factory" baserat på affärsmodellering i stil med "LEGO. Under sessioner av olika varaktigheter, som återspeglade en viss nivå av produktionsorganisation, använde seminariedeltagarna olika Lean -metoder för att förbättra processer och analyserade förändringar i anläggningens prestationsindikatorer: produktionscykeltid, pågående arbete, produktivitet , kostnad etc. Enligt deltagarna blev ett simulerings-affärsspel det mest ljusa och känslomässiga ögonblicket på seminariet.

Den andra dagen var fokus på toppchefernas roll för att driva förändring och på verktygen till hands. Dagen ägnades åt att studera förändringsmetoder och ledarskapets roll som ledare. Deltagarna analyserade framgångsrika fall av effektivitetsförbättring: metoder för att analysera det aktuella tillståndet och identifiera reserver för ökad effektivitet, prioriteringar och en algoritm för åtgärder för ett framgångsrikt genomförande av förbättringsprojekt.

Enligt seminariedeltagarna fick de inte bara kunskap om LEAN -metoder och -verktyg och deras inverkan på att förbättra prestanda, utan de kunde också tillämpa dessa tillvägagångssätt på sina nuvarande produktionsprocesser.

Detta seminarium "Öka produktionseffektiviteten med hjälp av LEAN -metodiken" var en av de första händelserna i kompetenscentrum inom effektiv produktion, som bildades vid MAI.

Valentina SIZIKOVA, direktör för produktionssystemets utveckling, Sukhoi Company

Modern design och produktionsteknik, moderniserade fabriker är viktiga komponenter i Sukhoi -innehavet, men det är omöjligt att skapa moderna konkurrenskraftiga flygplan utan modern arbetsorganisation. Anläggningen står inför de viktigaste uppgifterna för genomförandet av program för skapandet av det ryska regionalflygplanet Sukhoi Superjet 100, Su35-stridsflygplanet, ett lovande femte generationens frontlinjeflygkomplex. Det är mycket svårt att göra detta utan att modernisera produktionssystemet, och 2008 beslutade Mikhail Pogosyan, generaldirektör för JSC Sukhoi Company, att behärska Lean Manufacturing -metodiken hos företagets företag.

Hemligheten bakom framgången för många västerländska företag ligger i deras egna unika produktionsledningssystem. Ett effektivt ledningssystem kan inte köpas eller kopieras. Det måste byggas oberoende, med hänsyn tagen till global erfarenhet, med kunskap och potential hos människor som arbetar i företaget. Programmet fick namnet ”Improvement of the Sukhoi Production System (PSS) based on the Lean Manufacturing filosofi.

För att genomföra programmet för att förbättra produktionssystemet vid företagets företag skapades underavdelningar - pro(PDPS). Bland dessa divisioners huvuduppgifter var utvecklingen av Sukhoi -produktionssystemet och bildandet av en ny produktionskultur. RDC: s roll är att samordna arbetet ur hela värdekedjans synvinkel, anpassa metoder för smidig tillverkning, ge metodiskt stöd till arbetsgrupper och generalisera och sprida bästa praxis.

Arbetet med utvecklingen av PSS bygger på genomförandet av projekt som syftar till att förbättra produktionsprocesser och uppnå målindikatorer. Valet av prioriterade verksamhetsområden kommer från produktionsbehov och baseras på behovet av att eliminera flaskhalsar.

För att genomföra projektet bildas en arbetsgrupp bestående av anställda från olika divisioner i företaget, och först och främst från representanter för divisionen - föremål för förbättring. Chefen för enheten som är föremål för förbättring väljs ut som projektledare.

Resultatet av arbetet är en minskning av produktionstiden, en höjning av kvaliteten, en ökning av produktiviteten och en minskning av kostnaderna.

För att motivera deltagarna och utbyta erfarenheter mellan företagets företag har det för tredje året i rad genomförts en företagstävling om projekt för att förbättra MSS. Den hålls i två steg: den första är kvalificerad på företagen, den andra är den sista.

Bland de första projekten för att förbättra MSS kan man namnge "Tillverkning av ett kabelnät" och "Montering av SSJ-100-pylonen" vid KnAAPO, "Flödeslinje för montering av F-1 SSJ-100-facket" på NAPO, KnAF CJSC SCAC -projekt "Organisation av plattformskontrollcentra" ... Idag har företagslistan över projekt kompletterats med projekt för att förbättra bearbetning av bearbetningsbutiker, för att optimera supportsystemet och administrativa processer och för att minska omkostnader. Separat bör det noteras arbetet med att förbättra MSS, som utförs på Sukhoi Design Bureau för att optimera processerna i samband med produktutveckling, godkända tester och planeringsarbete i designbyrån.

För att lära ut filosofin och verktygen för Lean tillverkning utvecklar företaget ett utbildningsprogram, vars första moduler är kursen "Fundamentals of Lean Manufacturing" och ett affärsspel, kursen "Rationell organisation av arbetsplatsen enligt 5C -systemet ". Det finns ytterligare två kurser i utvecklingsprocessen, och det totala programmet kommer att innehålla 12 kurser. Dessutom utarbetas olika alternativ för att genomföra praktik för anläggningens specialister, under vilka de kommer att förvärva färdigheter för att förbättra processer.

För att involvera personal i att förbättra arbetsplatser och processer finns ett utbildningsklassrum för varje företag. Den är utrustad med allt som behövs för att arbetsgrupperna ska fördjupa sig i designpunkterna, "bläddra igenom" olika alternativ, med andra ord - lära sig effektiv organisation av produktionen.

Förutom utbildning organiserade företaget resor för att utbyta erfarenheter till ledande företag både i Ryssland och utomlands: Boeing, Spirit, Snecma, Labinal, VSMPO-Avisma, AZ Ural, etc. tillvägagångssätt, graden av personalinvolvering, och även för att få färdigheter i att använda verktyg. Sukhoi -innehavet samarbetar med ledande internationella partners och får en unik erfarenhet av att omvandla världspraxis till det specifika för ett ryskt företag.

Processen att förbättra PSS är inte lätt och går inte smidigt: det är nödvändigt att övervinna motstånd mot förändringar, för att övertyga människor att se annorlunda på det vanliga arbetssättet. Men som de säger, "Vägen kommer att bemästras av den vandrande."

Vidareutveckling av Sukhoi -produktionssystemet är oupplösligt kopplat till lösningen av de uppgifter som företaget står inför för att öka produktionsvolymerna, minska design och produktionstid för produkter och minska variationen i produktkvalitet och produktionskostnader.

JSC "Company" Sukhoi "- det största ryska luftfartsinnehavet med mer än 29 tusen anställda. Innehavet omfattar de ledande ryska designbyråerna och serieflygplansfabrikerna i Komsomolsk-on-Amur (KnAAPO) och Novosibirsk (NAPO).

Företaget tillhandahåller en hel cykel av arbete inom flygindustrin - från design till effektiv kundservice. Innehavets produkter - Su -märkesstridsflygplan - är de ledande modellerna på världsmarknaden för vapen och utgör grunden för Rysslands främsta luftfart och taktisk luftfart i många länder i världen.

Företaget är den största ryska leverantören av flygutrustning för export och ligger på tredje plats i världen när det gäller produktion av moderna jaktplan. För närvarande genomför företaget lovande program inom militära (PAK FA, Su-35, Su-34) och civila flygplan (Sukhoi Superjet 100).

Arbetsplats: MOU "Krasninskaya S (K) internatskola VIII typ", sid. Krasnoe, Leninsk-Kuznetsky-distriktet, Kemerovo-regionen Placera: lärare

Ämnen i författarens öppna lektioner

2009

Huvudmålet med evenemanget är att förebygga vägtrafikskador bland barn.

Metodisk utveckling av åtgärder för brandbekämpning. Spelet "Tic-tac-toe" 2008

Huvudmålet med evenemanget är att lära barn att följa brandsäkerhetsreglerna alltid och överallt, bedöma åtgärder som strider mot brandsäkerhetsstandarder och krav och dra slutsatser. Med hjälp av händelser, få medvetandet om barn hur allvarligt de behöver ta problemet med brandsäkerhet.

Metodisk utveckling av SBO -lektionen i 6: e klass "Brewing tea" 2010

Lektionen är inriktad på undervisning i social och daglig orientering i skolor (klasser) av VIII -typen. Den kombinerar olika typer av arbete (förklaring, konsolidering, praktiskt arbete, sammanfattning); omfattande tilläggsmaterial. I princip räcker det med en lektion för kvalificerad förberedelse av en lärare för en lektion i ett ämne (undervisningsteknik) och för att utföra fritidsaktiviteter.

Testuppgifter för kursen "Geografi över kontinenter och hav". 8: e klass på en särskild (korrigerande) allmänbildningsskola av typen VIII 2011

De föreslagna testobjekten motsvarar det nuvarande programmet om kontinenternas och havens geografi. De är utformade för att testa kunskapen om den här kursen och hjälper till att avslöja kunskap om det grundläggande teoretiska, faktiska och nomenklaturmaterialet, och kommer också att ge barnet möjlighet att känna sig kompetent inom geografi. Testuppgifterna är utformade både för lärarens arbete med elever och för föräldrar med barn.

"För att vara en bra lärare. Du måste älska det du lär och älska dem du lär ut."

V.O.Klyuchevskij

Om mig själv

Högre utbildning

Position - lärare i geografi, SBO, konst

Erfarenhet - 18 år

Jag har den högsta kvalifikationskategorin

Böcker som har format min inre värld

B.L. Vasiliev "I morgon var kriget"

Min syn på världen

Gör gott mot människor så kommer det tillbaka till dig.

Mina prestationer

År 2009. deltog i den regionala tävlingen av metodiska utvecklingar "Favoritland" - 2: a plats.

Läsåret 2011-2012

1. II International Pedagogical Creative Olympiad "My Land - My Homeland" (gymnasieskola) - diplompristagare av tävlingen.

2. Helt rysk tävling av pedagogiska färdigheter om användning av ESM i utbildningsprocessen "Framtidens framtid 2011" - intyg från deltagaren

3. Interregional tävling av visuella hjälpmedel "Planter i Sibirien" - deltagares diplom

4. Helrysk distanstävling "Skola problembok" - deltagares diplom

5. IV öppen yrkestävling av lärare "Multimedialektion i en modern skola" - deltagarintyg

6. Hel-rysk festival av metodiska utvecklingar "Icke-standard lektion"-deltagares diplom

7. Helrysk festival för metodisk utveckling "Säkerhet och hälsa" - finalistdiplom

8. Helt rysk tävling av metodutvecklingar "Vipstjärt - 2011 års fågel" - vinnarexamen

9. Internationell festival för metodisk utveckling om miljötemat "Miljömaraton" - finalistdiplom

Läsåret 2012-2013

1. Jurymedlem i den helryska tävlingen av presentationer "Multicolored Geography" - certifikat

2. Helt rysk festival för metodisk utveckling "I kulturens och konstens värld" - finalistdiplom

3. Interregional tävling "Grön lärare - 2013" - deltagardiplom

4. Helrysk tävling av presentationer "StopSlide" - deltagares diplom

5. Helrysk tävling av metodutvecklingar "Bluethroat - fågel 2012" - diplom

Jag har publikationer i elektroniska medier: "Uchmet"; "Pedagogisk tidning"; "Pedagogisk värld"; "NUMI"; "Den första september"; "Jag är en lärare"; "Förlängning"; "InfoUrek"; "IgraZa.ru".