Personalplanering i en organisation (essens, mål, mål, strategiska och operativa planer för att arbeta med personal, bestämma behovet av personal, processen för personalplanering i ryska organisationer)

Det huvudsakliga kännetecknet för de arbetsresurser som används i företaget är personal.

Företagets personal är en grupp anställda från olika yrkes- och kvalifikationsgrupper som är anställda på företaget och som ingår i dess lönelista. Lönelistan omfattar alla anställda som anställs för arbete relaterat till både kärnverksamhet och icke-kärnverksamhet.

Begreppet "företagets arbetsresurser" kännetecknar dess potentiella arbetskraft. Under företagets personal förstås företagets huvudsakliga (heltid, permanent), som regel kvalificerad personal.

Kärnan i syftet och målen för personalplanering i organisationen

Personalplanering är en målmedveten, vetenskapligt underbyggd verksamhet i en organisation, som syftar till att tillhandahålla jobb i rätt tid och i erforderlig kvantitet i enlighet med de anställdas förmågor, böjelser och krav.

Arbetsplatser bör, i termer av produktivitet och motivation, ge arbetstagare möjlighet att utveckla sina förmågor på ett optimalt sätt, öka arbetseffektiviteten, uppfylla kraven för att skapa människovärdiga arbetsförhållanden och sysselsättning.

Personalplanering genomförs både i organisationens intresse och i dess anställdas intresse. Det är viktigt för en organisation att vid rätt tidpunkt, på rätt plats, i rätt mängd och med lämpliga kvalifikationer ha sådan personal som är nödvändig för att lösa produktionsproblem och nå sina mål. Personalplaneringen ska skapa förutsättningar för att motivera högre produktivitet och arbetsglädje. Människor attraheras främst av de jobb där förutsättningar skapas för utveckling av deras förmågor och en konstant inkomst garanteras. En av personalplaneringens uppgifter är att ta hänsyn till alla anställdas intressen i organisationen. Man bör komma ihåg att personalplanering då är effektiv när den integreras i organisationens övergripande planeringsprocess. HR-planering bör svara på följande frågor:

¾ Hur många arbetare, vilka färdigheter, när och var kommer de att behövas?

* Hur kan du attrahera rätt och minska onödigt

personal utan att orsaka social skada? Hur använder man varje arbetare bäst efter hans förmåga?

* Hur man säkerställer utveckling av personalkapacitet för

utföra nya kvalificerade jobb och upprätthålla sina kunskaper i enlighet med produktionens krav?

¾ Vilka kostnader kommer den planerade personalverksamheten att kräva?

Begreppen "personalplanering" och "personalpolitik" är ofta otillräckligt åtskilda från varandra. Personalpolitik som antagande av grundläggande personalbeslut blir planeringen av mål. I denna mening likställs ofta personalpolitik eller målplanering med långsiktig strategisk personalplanering. Därför måste personalbeslut av grundläggande, långsiktig betydelse alltid baseras på långsiktig planering. Personalplaneringen påbörjas inte efter godkännandet av personalpolicyn utan samtidigt med den.

På grund av att personalledningen utför en omfattande komplex grupp av funktioner, kan processen för personalplanering delas in i ett antal särskilda aspekter.

Enligt statistiska observationer bör systematisk planering minska antalet felaktiga beslut i framtiden, eftersom kvaliteten på besluten på grund av den höga intensiteten i planeringen höjs avsevärt jämfört med de som görs improviserade, baserat på nuläget. Samtidigt är risken för fel inom personalsfären mycket stor och deras inverkan på ekonomiska och sociala mål kan vara mycket betydande. Ur denna synvinkel anförtros personalplaneringen den grundläggande uppgiften att skapa förutsättningar för genomförandet av målen för arbetsgivaren och de anställda i organisationen.

Arbetskraftsplanering har många dimensioner. Utöver den tillfälliga uppdelningen i lång-, medellång- och kortsiktig är uppdelningen av personalplaneringen i strategisk, taktisk och operativ viktig. Var och en av dessa typer av planering har sina egna mål, aktiviteter och potentialer för grupper av funktioner i varje delsystem i personalledningssystemet.

Mål för personalplanering bör formuleras systematiskt. Detta inkluderar organisationens mål och dess medarbetares mål, såväl som de underliggande principerna för organisationens policys. Målbildningen inom personalområdet sker varaktigt genom förhandlingar i ett brett spektrum av frågor, där alla intressenter med olika maktpotential deltar. Målsättningsprocessen blir en planerad process först när den genomförs med en systematisk sekvens.

Personalplanering

Personalplanering är processen att fastställa en organisations kvantitativa och kvalitativa behov av personal i framtiden och bedöma i vilken utsträckning detta behov kan tillgodoses.

Personalplanering bör integreras i den övergripande planeringsprocessen i organisationen och anpassas till följande områden:

• - försäljningsplanering;
• - Försörjningsplanering (tillhandahållande av råvaror, material, attraherade tjänster);
• - planering av kapitalinvesteringar för förvärv av långsiktig egendom;
• - finansiell planering;
• - organisationsplanering (planering av organisationsstrukturen och strukturen för arbetsfördelningen i organisationen).

Endast ömsesidig samordning av alla komponenter i planering kan säkerställa enhetlighet av åtgärder för att uppnå organisationens mål.

Personalplanering kan representeras i form av ett diagram (fig. 1).

Ris. ett

Ansvaret för personalplaneringen delas mellan personalledningstjänsten och linjecheferna.

Personaltjänst:

• 1) deltar i utvecklingen av organisationens utvecklingsstrategi, analyserar behoven av personal, med hänsyn till organisationens planer;
• 2) analyserar information om tillgänglig personal, utvecklar förslag för mer effektiv användning av tillgängliga mänskliga resurser, förutsäger tillgången på personal för olika alternativ för utveckling av organisationen; arbetar både på individuell avdelningsnivå och på organisationsnivå;
• 3) analyserar makroekonomisk information, lagstiftning och information om arbetsmarknaden och utbildningstjänster för att säkerställa realistiska planer för att arbeta med personal;
• 4) föreslår, godkänner, godkänner strategiska planer för att arbeta med personal och ansvarar för deras genomförande;
• 5) utvecklar formulär för tillhandahållande av information, ansökningar, planer för att underlätta interaktionen mellan personalledningstjänsten, linjechefer och högsta ledningen;
• 6) ger råd till linjechefer i personalplaneringsfrågor.

Linjechefer inom området personalplanering:

• 1) analysera möjligheterna att uppfylla avdelningens planer, med hänsyn till tillgänglig personal;
• 2) utföra sin egen analys av den kvantitativa och kvalitativa sammansättningen av underordnad personal, i tid lämna in information och förslag till personalförvaltningstjänsten;
• 3) lämna förslag relaterade till införandet av ny teknik eller förändringar i tekniska processer till en högre chef och till personalförvaltningstjänsten;
• 4) delta i samordningen av planer för arbetet med personalen och deras genomförande efter godkännande.

Personalplaneringsprinciper

Personalplaneringsprocessen bygger på ett antal principer som måste beaktas i processen för dess genomförande.

Först och främst är det involveringen av organisationens anställda i arbetet med planen redan i de tidigaste stadierna av dess utarbetande.

En annan princip för personalplanering är kontinuitet, på grund av den lämpliga karaktären hos organisationens ekonomiska verksamhet och det faktum att personalen själva är i konstant rörelse. Samtidigt betraktas planering inte som en enda handling, utan som en ständigt upprepande process.

Flexibilitetsprincipen innebär möjlighet till ständiga anpassningar av tidigare fattade personalbeslut i enlighet med förändrade omständigheter. För att säkerställa flexibilitet måste planerna medge manöverfrihet inom vissa gränser.

Enheten och sammankopplingen av verksamheten i enskilda delar av organisationen kräver efterlevnad av en sådan planeringsprincip som samordning av personalplaner i form av samordning och integration. Samordning utförs "horisontellt" - mellan enheter på samma nivå, och integration - "vertikalt", mellan högre och lägre.

Principen om sparsamhet innebär att kostnaden för att utarbeta en plan bör vara mindre än effekten av dess genomförande. Som planeringsprincip kan man också överväga skapandet av nödvändiga förutsättningar för planens genomförande.

De övervägda principerna är universella, lämpliga för olika ledningsnivåer; särskilda principer kan dock gälla på varje nivå.

Trots att personalplaneringen har mycket gemensamt med andra planeringsområden kan ett antal specifika problem uppstå i dess process på grund av:

• - svårigheten i personalplaneringsprocessen förknippad med komplexiteten i att förutsäga arbetsbeteende, möjligheten till konflikter etc. Möjligheterna att använda personal i framtiden och deras framtida inställning till arbetet förutsägs med en hög grad av osäkerhet. Medlemmar i organisationen motsätter sig dessutom att vara "objekt" för planering, kanske inte håller med om resultaten av planeringen och svarar på detta med en konflikt;
• - Dualiteten i systemet med ekonomiska mål inom personalpolitiken. Om planeringsmålen påverkar ekonomiska aspekter vid planering inom marknadsföring, ekonomi, så läggs komponenter av social effektivitet till vid planering av personal. Om det inom andra områden är möjligt att arbeta med kvantitativa värden, så är uppgifterna i personalplaneringen till stor del av kvalitativ karaktär (förmågor, bedömning av utfört arbete etc.).

Strategisk planering

Begreppet "strategi" kom in i ledningstermerna på 50-talet, när problemet med att svara på oväntade förändringar i den yttre miljön blev av stor betydelse.

Strategisk planering är en uppsättning procedurer och beslut genom vilka en företagsstrategi utvecklas som säkerställer att målen för företagets funktion uppnås. Logiken i denna definition är som följer: ledningsapparatens verksamhet och de beslut som fattas på grundval av den bildar strategin för företagets funktion, vilket gör det möjligt för företaget att uppnå sina mål.

Ris. 2

Processen för strategisk planering är ett verktyg med vilket ledningsbeslut inom området ekonomisk aktivitet underbyggs. Dess viktigaste uppgift är att tillhandahålla innovationer och organisatoriska förändringar som är nödvändiga för företagets liv. Som en process omfattar strategisk planering fyra typer av aktiviteter (funktioner för strategisk planering) Dessa inkluderar: allokering av resurser, anpassning till den yttre miljön, intern samordning och reglering, organisatoriska förändringar.

Ris. 3

Strategisk planering som en separat typ av ledningsverksamhet ställer ett antal krav på de anställda i ledningsapparaten, den förutsätter närvaron av fem element.

Det första elementet är förmågan att modellera en situation.

Det andra elementet är förmågan att identifiera behovet av förändring i företaget.

Den tredje delen är förmågan att utveckla en förändringsstrategi.

Det fjärde momentet är förmågan att använda tillförlitliga metoder under förändring.

Det femte elementet är förmågan att genomföra strategin.

För att utveckla en verksamhetsplan behöver du:

* information om personalens permanenta sammansättning;

* uppgifter om personalens struktur;

* uppgifter om arbetsdagens längd;

* löner för anställda;

* uppgifter om sociala tjänster.

Strukturen för en typisk verksamhetsplan för att arbeta med personal i en organisation kan representeras som ett diagram i fig. 4.

Ris. 4

Bemanningsbehov

Att bestämma behovet av organisationens personal är upprättandet av de nödvändiga kvantitativa och kvalitativa egenskaperna hos personalen som motsvarar den valda strategin för utvecklingen av organisationen.

Typer av personalbehov:

* Behovet av personalutbildning;

* kvalitativt behov av personal;

* kvantitativt behov av personal;

Syftet med att fastställa behovet av personal är att fastställa det antal personal som behövs för att anställda ska kunna utföra sina officiella och yrkesmässiga uppgifter på ett tillförlitligt sätt. I det här fallet fattas beslut om behovet av dem - kvantitet och kvalitet, tid och varaktighet samt plats.

Att fastställa det kvantitativa behovet av personal reduceras till att välja en metod för att beräkna antalet anställda, fastställa de initiala uppgifterna för beräkningen och direkt beräkna det erforderliga antalet för en viss tidsperiod. En mängd olika metoder används för att fastställa det kvantitativa behovet

Kvantitativa metoder:

* multivariat korrelationsanalys;

* ekonomiska och matematiska metoder;

* metod för jämförelser;

* expertmetod;

* direkt beräkningsmetod;

* metod för arbetsintensitet.

Kvalitativt behov, d.v.s. Behovet av kategorier, yrken, specialiteter, nivån på kvalifikationskraven för personal, beräknas utifrån den allmänna organisationsstrukturen, såväl som organisatoriska strukturer för avdelningar; yrkes- och kvalifikationsuppdelning av verk registrerade i produktionen och teknisk dokumentation för arbetsprocessen; krav på befattningar och befattningar som anges i befattningsbeskrivningar eller befattningsbeskrivningar; personaltabellen för organisationen och dess avdelningar, där sammansättningen av befattningar är fastställd; dokumentation som reglerar olika organisatoriska och ledningsmässiga processer med fördelning av krav på utövares yrkes- och kvalifikationssammansättning.

Utvecklingen av ett kvalitativt behov av personal är i första hand utveckling av krav på personal.

Krav:

ѕ Arbetseffektivitet (kvalitet på fullgörandet av grundläggande officiella uppgifter, fullgörande av uppgifter i tid, uppfyllande av kvantitativa arbetsindikatorer).

* Förmågor (faktorer som säkerställer arbetets effektivitet: utbildningsnivån, mängden tillgänglig kunskap, arbetslivserfarenhet under förhållanden med dubbel underordning).

* Egenskaper (allmänna mänskliga egenskaper, på grund av en specifik position, förmågan att uppfatta olika typer av laster).

ѕ Professionellt beteende (vilja att arbeta, personligt initiativ, förmåga att samarbeta och ömsesidigt bistånd, utförande av uppgifter utöver dem som regleras av arbetsbeskrivningen eller arbetsbeskrivningen).

ѕ Motiverande attityder hos den anställde (motiverande motiv för att välja en specifik position eller en specifik typ av aktivitet, önskan att göra karriär, önskan om självutveckling, självuttryck).

Inom varje typ av organisationsplanering finns det separata komponenter som bildar dess struktur. Tre nyckelkomponenter i organisationsplanering kommer att diskuteras här: personalplanering, produktionsplanering, marknadsplanering, finansiell planering, vägledande planering, innovationsplanering och investeringsplanering.

Begreppet personalplanering

HR-planering är planering av organisationens behov av personal.
Arbetskraftsplaneringsprocessen börjar med en genomgång av organisationens mål och strategier. Först och främst är det nödvändigt att bedöma både externa och interna behov av arbetskraftsresurser och källorna till deras försörjning, samt att göra en prognos. Efter att ha bedömt behoven och tillgången på arbetskraftsresurser bör prognoser utarbetas för att identifiera diskrepansen mellan efterfrågan och tillgången på arbetskraftsresurser. Dessutom behöver strategier och planer för att komma till rätta med obalanser, både på kort och lång sikt, utvecklas.
Ansvaret för personalplaneringsprocessen vilar på högre chefer i organisationen, eftersom det är en av de viktiga faktorerna som påverkar organisationens framgång. Planerna utarbetas vanligtvis av HR-avdelningen i samråd med cheferna för organisationens avdelningar, som gör egna bedömningar av nuvarande och framtida personalbehov för sina avdelningar på ett sådant sätt att de ger ett konkret underlag för hela organisationen i område för personalprognoser och planering.
Personalavdelningen konsulterar och ger rekommendationer till cheferna för alla avdelningar och samordnar processen för deras bedömning och prognostisering av behovet av personal. Personalavdelningens funktionella ansvar i förhållande till personalplanering är följande:
— Rådgivning och samordning av operativa chefers process för att bedöma och förutse behovet av mänskliga resurser.
- insamling och generalisering av data om organisationens nuvarande och framtida behov av arbetsresurser, med hänsyn till de långsiktiga målen för dess utveckling;
- övervaka mätningen av produktivitet och genomföra en plan-faktaanalys av organisationens utrustning med arbetsresurser och informera ledningen om detta;
— Tillhandahålla en adekvat forskningsbas för effektiv personalförvaltning och personalplanering.
Därför är nyckeldelarna i arbetskraftsplaneringsprocessen:
— Bedömning och prognoser av efterfrågan på mänskliga resurser.
- genomföra en plan-faktaanalys av organisationens utrustning med arbetsresurser;
- balansera utbud och efterfrågan på mänskliga resurser i organisationen.
Högsta chefer och avdelningschefer måste vara noggrann uppmärksamma på personalplaneringsprocessen i varje skede för att möta deras personalbehov. Var och en av dessa element kan inkluderas i den övergripande arbetskraftsplaneringsprocessen enligt följande (Fig. 1).


Ris. 1. Processen för personalplanering i organisationen

Modell och stadier av personalplanering

När företagets strategi och mål är tydliga, utvärderas efterfrågan och utbudet av mänskliga resurser med hjälp av vissa tillvägagångssätt och metoder. Som ett resultat bestäms skillnaden (gapet) i utbud och efterfrågan - ett överskott eller brist på mänskliga resurser. Syftet med personalplanering är att överbrygga denna klyfta och matcha efterfrågan och utbudet av mänskliga resurser i organisationen. Innan du börjar prognostisera processen måste du:
1) välja en metod för att bedöma mänskliga resurser (kvantitativ eller kvalitativ);
2) identifiera de viktigaste mänskliga resursfaktorerna som bör beaktas i arbetskraftsplaneringsprocessen (designslöseri eller övertalighet, arbetskostnader, frånvaro, omsättning av mänskliga resurser, etc.);
3) bestämma den nödvändiga frekvensen av prognoser (månad, kvartal, termin, år, etc.);
4) välj specifika metoder som ska användas i arbetskraftsplaneringsprocessen (detta beror på det valda tillvägagångssättet), såsom tidsserieanalys, Markov-analys, probabilistisk metod, arbetsbelastningsanalys, etc. (Fig. 2).


Ris. 2. Arbetskraftsplaneringsmodell
Som framgår av fig. 3.2, först görs en bedömning och prognostisering av organisationens efterfrågan på personalresurser. En nyckelkomponent i personalplaneringen är prognostiseringen av kvantiteten och kvaliteten på de mänskliga resurserna (utbildningsnivå, tjänstgöringstid, innehav av vissa kompetenser etc.) som krävs för att uppnå organisatoriska mål.
Eftersom det är ett öppet system påverkas det av en mängd olika organisatoriska faktorer, inklusive konkurrensstrategi, teknik, struktur och produktivitet, som alla kan påverka en organisations efterfrågan på mänskliga resurser. Till exempel tenderar användningen av avancerad teknik att åtföljas av mindre efterfrågan på lågutbildad arbetskraft och en ökad efterfrågan på kunskapsarbetare.
Låt oss titta på några av de viktigaste faktorerna som kan hjälpa till att förutsäga en organisations efterfrågan på mänskliga resurser. Dessa faktorer kan villkorligt delas in i följande tre kategorier enligt förekomstkällorna.
1. Externa problem. Dessa problem uppstår från följande källor: ekonomiska, politiska, juridiska, sociala och tekniska förändringar och konkurrens. Till exempel skapade liberaliseringen, öppnandet av banksektorn, reformen av kapitalmarknaden, bildandet av onlinehandelssystem en enorm efterfrågan på finansiell expertis 1990-1995. i Indien. Efterfrågan på vissa kategorier av arbetstagare beror också på förändringar i den politiska, juridiska och sociala och ekonomiska strukturen.
Likaså har organisationer som använder den senaste tekniken inom konstruktion, energi, fordon, mjukvara och så vidare betydligt mer uppskattade tekniker och ingenjörer under de senaste åren. Den tekniska förändringen är dock oförutsägbar och därför är det svårt att förutsäga teknikens inverkan på personalplaneringen.
Till exempel kan datorisering i banker, järnvägar, postkontor och telegrafer minska efterfrågan på vissa färdigheter (som revisorer) och öka efterfrågan på andra färdigheter (som datorprogrammerare). Personalplanering i sådana situationer är komplicerad.
Externa faktorer som ekonomiska cykler och konjunkturcykler och säsongsmässiga trender kan också spela en viktig roll i arbetskraftsplaneringsprocessen. Skatteverket har till exempel en ökad efterfrågan på tillfälligt anställda mellan januari och april, då ett stort antal skattedeklarationer behandlas.
Prognos ses ofta mer som en konst. än vetenskap, vilket ger oprecisa uppskattningar snarare än absoluta resultat. Den ständigt föränderliga miljön som en organisation verkar i komplicerar arbetskraftsplaneringsprocessen.
2. Organisatoriska beslut. Personalplanering bör ta hänsyn till organisationens strategiska planer, försäljningsplaner och produktionsprognoser, planer för att skapa nya företag, etc.
3. Förändringar i organisationens personal. Organisationens efterfrågan på personal är också beroende av det interna flödet av anställda, som förändras på grund av pensionering, uppsägning, avgång, dödsfall m.m. Dessa handlingar av anställda är ganska förutsägbara.
Efter att ha analyserat efterfrågan bedöms och prognostiseras tillgången på och tillgången på mänskliga resurser, vilket påverkas av faktorer som den demografiska situationen, utbildningsnivån i landet, graden av rörlighet för mänskliga resurser, personalpolitiken, arbetslösheten taxa osv.
Därefter genomförs balanseringen (balanseringen) av tillgång och efterfrågan på mänskliga resurser i organisationen. Om organisationen kräver ytterligare personalresurser anställs personal: heltid; på deltid; attrahera tidigare anställda osv. Om organisationen har ett överskott av mänskliga resurser, är det en minskning av personalen: uppsägning; degradering; pension etc.
Personalplanering är alltså en slags regulator och verktyg för att balansera efterfrågan och utbudet av mänskliga resurser inom organisationen. I processen för personalplanering är ett effektivt verktyg planeringen av både chefens och andra anställdas angelägenheter, eftersom detta gör att du kan optimera arbetsflödet och öka arbetsproduktiviteten.

HR-strategin måste översättas till specifika former (HR-program, rutiner etc.). Detta underlättas av mekanismen för personalplanering.

Under lång tid fokuserade personalledningen i ekonomiskt utvecklade länder huvudsakligen på organisationens nuvarande behov: arbetsgivaren förväntade sig att när som helst få det nödvändiga antalet anställda, vars användning inte kräver långvarig specialutbildning. Överskottsarbetsmarknaden gav arbetsgivarna möjlighet att göra det och uppsägningar av överskottspersonal var inte förenade med stora ekonomiska förluster. Förändringar i villkoren för organisationers verksamhet lägger fram kravet att fokusera på bildandet av resurser (inklusive mänskliga resurser) inte bara för nuvarande behov utan också för långsiktiga framtidsutsikter.

Idag överger nästan alla länder principen om "arbetsöverföring", baserad på att attrahera den nödvändiga arbetskraften och tränga ut överflödiga eller inte längre behövda arbetare för tillfället, på grund av de växande kraven på arbetstagarnas kvalitet, deras vilja att ta ansvar.

Om man tidigare trodde att personalplanering endast var nödvändig i händelse av brist på arbetskraft råder idag en annan uppfattning: planering är också nödvändigt i tider av arbetslöshet, eftersom kvalificerade arbetare fortfarande inte är lätta att hitta; Dessutom bör de sociala svårigheter som ofta är förknippade med permitteringar undvikas.

På 70-80-talet. 1900-talet i ledningspraktiken började en systematisk analys av de framtida behoven hos organisationer inom vissa personalkategorier att tillämpas. För närvarande särskiljer ett ökande antal företag och företag personalplanering som en självständig verksamhet för personaltjänster. Organisatoriska och tekniska förändringar i produktionen gör det nödvändigt att i tid söka och utbilda personal för att lösa nya produktions- och ledningsproblem, samt minska sociala spänningar i förhållande till arbetare vars jobb ändras eller elimineras. Dessa uppgifter kan inte lösas på kort tid. Således, personalplanering är ett tecken på organisationsledningens ansvar i förhållande till personalen .

I ryska organisationer har personalplanering, i motsats till planering av produktion, marknadsföring och investeringar, ännu inte erkänts fullt ut.

2. Kärnan i personalplanering

I personalledningssystemet intar personalplaneringen den tredje platsen i betydelse efter utvecklingsstrategin och strategisk analys av organisationen och utformningen av organisationens personalpolicy.

Personalplanering (personalplanering, planering av företagets arbetssammansättning) definieras som:

processen att förse organisationen med det nödvändiga antalet kvalificerade personal som accepteras för vissa befattningar inom en viss tidsram.

målmedvetna, evidensbaserade aktiviteter i organisationen för att tillhandahålla jobb i rätt tid och i erforderlig kvantitet i enlighet med de anställdas förmågor och kraven.

Organisationens målmedvetna verksamhet för att utbilda personal, säkerställa proportionell och dynamisk utveckling av personal, beräkna dess yrkes- och kvalifikationsstruktur, fastställa de allmänna och ytterligare behoven för personal och kontrollera dess användning.

Samtidigt jämförs organisationens befintliga personal med dess eventuella behov i framtiden, behovet av anställning, utbildning, omfördelning och minskning av anställda bestäms. Som framhållits av X.T. Graham och R. Bennett, resultatet av sådan planering borde vara närvaron nödvändig människor som uppträder nödvändig arbeta för nödvändig platser exakt i nödvändig tid.

Endast ömsesidig samordning av alla komponenter i planering kan säkerställa enhetlighet av åtgärder för att uppnå organisationens mål. Personalplanering kan representeras som ett diagram (fig. 1).

Ris. 1. Personalplaneringsprocess

Planeringsansvar personal fördelas mellan personalledningstjänsten och linjecheferna.

Personaltjänst:

deltar i utvecklingen av organisationens utvecklingsstrategi, analyserar behoven av personal med hänsyn till organisationens planer;

analyserar information om tillgänglig personal, utvecklar förslag för mer effektiv användning av tillgängliga mänskliga resurser, förutsäger tillgången på personal för olika alternativ för utveckling av organisationen; arbetar både på individuell avdelningsnivå och på organisationsnivå;

analyserar makroekonomisk information, lagstiftning och information om arbetsmarknaden och utbildningstjänster för att säkerställa realistiska planer för att arbeta med personal;

föreslår, koordinerar, godkänner strategiska planer för att arbeta med personal och ansvarar för deras genomförande;

utvecklar formulär för tillhandahållande av information, ansökningar, planer för att underlätta interaktion mellan personalledningstjänsten, linjechefer och högsta ledningen;

ger råd till linjechefer i personalplaneringsfrågor.

Linjechefer inom området personalplanering:

analysera möjligheten att genomföra avdelningens planer, med hänsyn till den befintliga personalen;

utföra sin egen analys av den kvantitativa och kvalitativa sammansättningen av underordnad personal, i tid lämna in information och förslag till personalförvaltningstjänsten;

lämna förslag relaterade till införandet av ny teknik eller förändringar i tekniska processer till en högre chef och till personalförvaltningstjänsten;

delta i samordningen av planer för arbetet med personalen och deras genomförande efter godkännande.

Introduktion

Arbetets relevans: idag i Ryska federationen finns det brist på arbetskraft, både kvalificerade och representanter för arbetande specialiteter. Detta beror på många faktorer: Sovjetunionens kollaps och övergången från en planerad socialistisk ekonomi (när det helt enkelt inte fanns några problem med personalen) till marknadsrelationer; den demografiska krisen, vars konsekvenser var överskottet av dödlighet jämfört med födslar ( när många människor inte lever upp till pensionen - med en medellivslängd på cirka 60 år) och som ett resultat en kraftig nedgång i landets befolkning; utveckling av teknik och teknik, å ena sidan, och otillräcklig utbildning, å andra sidan; Låga löner har lett till prestige hos många arbetande specialiteter, som ett resultat av vilket det i vissa branscher är möjligt att lösa personalproblemet endast tack vare arbetskraft från grannländerna. Bristen på personalplanering på statlig nivå har lett till ett överflöd av vissa specialiteter (chefer, ekonomer, jurister) till nackdel för andra (det råder brist på ingenjörer inom industrin, kvalificerad arbetare), brist på arbetskraft i vissa regioner och arbetslöshet i andra regioner. Detta talar å ena sidan för att varje organisation (särskilt privata) måste lösa problemen med att hitta och attrahera kvalificerad personal på egen hand utan statens hjälp, och å andra sidan om organisationen är inriktad på lång- terminsutveckling, då måste det befintliga personalledningssystemet ändras, eftersom problemen förknippade med demografi och bristen på kvalificerad personal bara kommer att växa, och i många organisationer finns ingen målinriktad hantering av personalpolitiken, som maximalt är organisationens strategi begränsat till marknadsmål (vinsttillväxt, nya marknader och så vidare). Konceptet med en långsiktig, framtidsinriktad personalpolitik som tar hänsyn till alla aspekter kan förverkligas med hjälp av personalplanering – riktad mot strategiska och aktuella uppgifter inom personalledningsområdet. Personalplanering täcker alla områden av personalpolitik, tillhandahåller definition av strategiska problem och deras lösning genom genomförande av specifika aktiviteter i form av operativa planer; indikatorer utvecklas som måste uppnås, det finns en konstant övervakning av deras uppnåbarhet, justering om nödvändigt; de nödvändiga resurserna bestäms; avdelningar och tjänster som samverkan ska ske med bestäms. Resultatet av personalplanering är inte bara att attrahera rätt kvantitet och kvalitet på personal och frånvaron av brist, minska personalomsättningen, utan också att förutse och förutse den framtida situationen på arbetsmarknaden och snabba svar på förändringar som har uppstått.

Studieämne: riktningar för personalplanering i organisationen

Studieobjekt: personalplanering i organisationen

Syftet med studien: identifiera och analysera områden inom personalplanering

Forskningsmål:

1. Öppna essensen av personalplanering i organisationen.

2. Att karakterisera riktningarna för personalplaneringen.

3. Identifiera de aktiviteter som är nödvändiga för ett effektivt genomförande av personalplaneringsprogrammet

Arbetsstruktur: Kursprojektet består av introduktion, två kapitel, avslutning, två bilagor, bibliografi.

1. Grunderna i personalplanering

1.1 Personalplaneringens väsen och innehåll

Personalplanering är en målmedveten verksamhet i en organisation, som syftar till att tillhandahålla jobb vid rätt tidpunkt och i den kvantitet som krävs i enlighet med de anställdas förmågor, lutningar och krav, är en integrerad del av den strategiska ledningen av organisationen, hjälper till att fastställa personalpolitikens strategi, mål och mål och bidrar till att dessa uppnås genom ett system av lämpliga åtgärder. Personalplanering genomförs både i organisationens intresse och i dess anställdas intresse. För en organisation är det viktigt att ha anställda (med lämpliga förmågor och kvalifikationer) som behövs för att lösa dess mål och mål. Personalplanering ska skapa förutsättningar för att attrahera medarbetare till organisationen, så en av uppgifterna är att ta hänsyn till intressen. av alla anställda i organisationen. Personalplanering bör svara på följande frågor:

Hur många arbetare behöver organisationen, vilken kompetens, när och var?

Hur kan man attrahera rätt personal och skära ner på övertaliga utan att orsaka social skada?

Hur använder man varje arbetare bäst efter hans förmåga?

Hur säkerställer man utvecklingen av de anställdas potential att utföra nytt kvalifikationsarbete och behålla sina kunskaper i enlighet med produktionskraven?

Vilka kostnader kommer den planerade personalverksamheten att kräva?

Personalplanering utförs av organisationens personalavdelning enligt information som erhållits från strukturavdelningar. Planeringsmål bör formuleras systematiskt, ett nödvändigt krav är att ta hänsyn till de juridiska normerna och principerna för organisationens policy. Innehållet i personalplaneringen påverkas avsevärt av fluktuationer på råvarumarknaden, förändringar i strukturen för efterfrågan på tillverkade varor och tjänster. Planeringen måste i sin tur förutse förändringar i tillverkade produkters livscykel och påverka den tekniska utvecklingen av produktionen. För detta vidtas åtgärder för att planera företagets arbetskraftspotential, de omfattar strategisk utveckling av personal och incitamentssystem, ökat deltagande av anställda i ledningen, riktat urval av personal med de kunskaper och förmågor som krävs för att utföra framtida uppgifter.

Strukturen för personalplanering representeras av nivåer: strategisk planering är inriktad på att identifiera och lösa problem relaterade till organisationens framtid och beror på ekonomisk, teknisk och social utveckling, dess period är från 3 till 10 år. Taktisk planering kan förstås som en medelorienterad överföring av personalstrategier till specifika personalledningsproblem (under en period av 1 till 3 år), uppgifter och planerade aktiviteter presenteras mer i detalj och differentieras. Verksamhetsplanering - kortsiktig planering (upp till 1 år), fokuserad på att uppnå individuella verksamhetsmål, innehållet i de planerade aktiviteterna återspeglas i verksamhetsplanen. En verksamhetsplan för att arbeta med personal - detaljerad efter tid (år, kvartal, månad, decennium, arbetsdag, skift), objekt (organisation, funktionell enhet, verkstad, plats, arbetsplats) och strukturell (behov, anställning, anpassning, användning, utbildning, omskolning och avancerad utbildning, affärskarriär, personalkostnader, uppsägning) innehåller en plan med en detaljerad studie av operativa åtgärder, stödd av nödvändiga beräkningar och motiveringar.

För att utveckla en operativ plan för att arbeta med personal är det nödvändigt att erhålla data med hjälp av specialdesignade frågeformulär:

om den permanenta sammansättningen av anställda (passuppgifter, bostadsort, ålder, tidpunkt för inresa till arbetet, etc.);

om personalens struktur (kvalifikation, kön och ålder, nationell struktur; andelen funktionshindrade, arbetare, anställda);

om personalomsättning;

om tidsförlust på grund av stillestånd, på grund av sjukdom;

arbetsdagens längd (hel- eller deltid, arbeta en dag, flera skift eller nattskift, semesterns längd);

om lönerna för arbetare och anställda (lönestruktur, tilläggslöner, tillägg, betalning enligt tariffen och över tariffen);

om sociala tjänster som tillhandahålls av staten och organisationer (kostnader för sociala behov fördelade enligt lagar, taxeavtal, frivilligt).

Personalinformation är en samling av all verksamhetsinformation som särskilt behandlas för personalplanering.

I personalplaneringen spelar en viktig roll av planeringen av personalkostnaderna, vilket bestämmer kvaliteten och djupet i personalplaneringsaktiviteterna. Vid planering av personalkostnader bör i första hand följande kostnadsposter beaktas: grund- och tilläggslöner, socialförsäkringsavgifter, tjänsteresor och tjänsteresor; utgifter för utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal; kostnader relaterade till tilläggsbetalningar för offentlig servering, boende och konsumenttjänster, kultur och idrott, hälsovård och rekreation, tillhandahållande av barnomsorg och inköp av arbetskläder. Det är också nödvändigt att planera utgifter för arbetsskydd och miljö, för att skapa gynnsammare arbetsförhållanden (efterlevnad av kraven för psykofysiologi och arbetsergonomi, teknisk estetik), ett hälsosamt psykologiskt klimat i organisationen och kostnaderna för att skapa nya jobb.

Om personalomsättningen är hög, tillkommer ytterligare kostnader i samband med sökandet efter ny arbetskraft, dess instruktion och utveckling av arbetet. Personalkostnader är grunden för utvecklingen av produktion och sociala indikatorer för organisationen. Personalkostnadernas andel av produktionskostnaden tenderar att öka, vilket beror på:

avsaknad av ett direkt samband mellan arbetsproduktivitet och personalkostnader;

införandet av ny teknik som ställer högre krav på personalens kvalifikationer, vars kostnader ökar;

förändringar i lagstiftningen på det arbetsrättsliga området, uppkomsten av nya tariffer, en ökning av priserna på väsentliga varor.

1.2 Personalkontroll

Arbetskraftsplanering kan inte bli framgångsrik utan kontroll. Samtidigt ska kontroll inte förväxlas med övervakning av människorna i organisationen. Kontroll som ledningsfunktion är alltid inriktad på specifika uppgifter och är en integrerad del av den målmedvetna processen att fatta personalbeslut. Den första uppgiften för att övervaka indikatorer är att registrera resultaten av personalplaneringen. Jämförelse av planerade och erhållna resultat följs vanligtvis av en analys av avvikelser och utveckling av åtgärder för att anpassa planerna. Tillsammans med uppgiften att informationsstöd för personalplanering syftar personalkontroll inom ramen för generell organisationsstyrning till att optimera personalanvändningen i organisationen. Kontroll tillhandahåller information för rapportering och låter dig dokumentera efterlevnad av arbets- och sociala och juridiska standarder. Kontroll kan avse dels personalens processer själva, dels deras resultat, därigenom uppstår HR-kontroll som samordnar processerna för planering, kontroll och information. Målen för personalkontroll övervägs:

stöd för planering av arbetskraft;

säkerställa samordning inom de funktionella undersystemen i personalledningssystemet, såväl som i förhållande till andra funktionella undersystem i organisationen;

öka flexibiliteten i personalhanteringen genom att i rätt tid identifiera brister och risker i personalarbetet.

I personalkontrollens uppgifter ingår att skapa ett personalinformationssystem samt att analysera tillgänglig information med avseende på dess betydelse för personaltjänsten. Dessutom överförs ofta samordningsfunktionen, både mellan olika personaldelsystem och i samordning med andra delsystem i organisationen. I praktiken, för tydlighet i personalkontroll, används detaljerade listor över uppgifter, en av dem presenteras i bilaga 1.

Det kan alltså noteras:

1. Personalplanering - en målmedveten verksamhet i en organisation, som syftar till att tillhandahålla jobb i rätt tid och i erforderlig kvantitet i enlighet med de anställdas förmågor och kraven, är en integrerad del av den strategiska ledningen av organisationen och bidrar till att uppnåendet av organisatoriska mål genom ett system av lämpliga åtgärder.

2. Personalplaneringens struktur representeras av nivåer: strategisk planering (från 3 till 10 år); taktisk (från 1 år till 3 år); i drift (upp till 1 år).

3. Huvuddokumentet för genomförandet av gällande personalpolitik är verksamhetsplanen.

4. Personalplanering kan inte bli framgångsrik utan kontroll utformad för att jämföra faktiska resultat med planerade och efterföljande justeringar vid behov.

2.1Planering för personalbehov

Den viktigaste uppgiften för personalplanering är att säkerställa full och effektiv sysselsättning för alla kategorier av arbetstagare i varje företag. Full sysselsättning innebär att uppnå en balans mellan antalet jobb och antalet arbetsresurser för alla kategorier av arbetstagare.

En bedömning av en organisations behov av personal kan vara kvantitativ och kvalitativ till sin karaktär En kvantitativ bedömning av behovet av personal, utformad för att svara på frågan "hur mycket?", Baseras på en analys av den föreslagna organisationsstrukturen (ledningsnivåer, antal avdelningar, ansvarsfördelning), produktionstekniska krav (en form av organisering av utövandes gemensamma aktiviteter), en marknadsplan (en plan för driftsättning av ett företag, en stegvis utbyggnad av produktionen), samt en prognos för förändringar i personalens kvantitativa egenskaper (med hänsyn till till exempel teknikförändringar). Samtidigt är information om antalet tillsatta vakanser säkerligen viktig. En kvalitativ bedömning av behovet av personal är ett försök att svara på frågan ”vem?”. Detta är en mer komplex typ av prognos, eftersom efter en analys som liknar syftena med kvantitativ bedömning, värdeorientering, nivån på kultur och utbildning, personalens yrkesskicklighet och förmågor som organisationen behöver bör beaktas. Särskilt svårt är bedömningen av behovet av chefspersonal. I det här fallet är det nödvändigt att åtminstone ta hänsyn till personalens kapacitet "för att bestämma rationella operativa och strategiska mål för företagets funktion och att utföra bildandet av optimala ledningsbeslut som säkerställer uppnåendet av dessa mål." En viktig punkt i personalbedömning är utvecklingen av organisatoriska och ekonomiska bemanningsplaner, inklusive:

· Utveckling av ett åtgärdsprogram för att attrahera personal.

utveckling eller anpassning av metoder för att bedöma kandidater;

Beräkning av finansiella kostnader för att attrahera och utvärdera personal;

genomförande av utvärderingsaktiviteter;

utveckling av personalutvecklingsprogram;

· Uppskattning av kostnader för genomförande av personalutvecklingsprogram.

Företagets nuvarande behov av huvudarbetarna bestäms av normerna för produkters arbetsintensitet. I allmänhet kan det årliga behovet av arbetare beräknas som förhållandet mellan arbetsintensiteten för det årliga produktionsprogrammet för det relevanta arbetet och den effektiva tidsfonden för en arbetare enligt följande formel:

PP \u003d Tg / Fe (1).

Där PP är behovet av arbetare, människor; Tg - total (årlig) arbetsintensitet för arbetet, timmar; Fe - årlig effektiv arbetstidsfond, arbetstimmar.

I processen att planera behovet av produktionsarbetare bestäms deras närvaro. I den skötande personalen ingår de arbetare som måste komma till jobbet varje dag för att säkerställa normal produktion. Listan omfattar alla arbetare som ingår i företagets industri- och produktionspersonal, inklusive de som är på semester, frånvarande på grund av sjukdom etc. Listan över arbetare under året ändras på grund av personalomsättning. Det är därför det är nödvändigt att skilja mellan det genomsnittliga antalet anställda i företaget, vilket är deras aritmetiska genomsnittliga årliga antal.

Det kvantitativa förhållandet mellan hemliga och schemalagda arbetare eller deras struktur kan representeras som förhållandet mellan den effektiva fonden för arbetstid och den nominella, vars motsvarande värden är ungefär lika med 225 och 250 arbetsdagar. Av detta förhållande (225:250 = 0,9) följer att antalet arbetare på lönelistan är ungefär 10 % fler än den hemliga, vilket kan ses av formeln för antalet arbetare på lönelistan:

Psp \u003d 1.1 Rya (2).

Där Psp är löneantalet anställda, är Rya antalet anställda.

Planeringen av antalet olika kategorier av personal vid inhemska företag utförs som regel med hjälp av integrerade metoder eller ekonomiska och matematiska beroenden. Baserat på de utvecklade modellerna och formlerna är det möjligt att beräkna behovet av chefspersonal för alla funktioner som utförs i produktionen av specialister i olika kategorier:

P = (mitiКnrv) + (tp/T * КnrvКfrv) (3).

Där H är antalet administrativa och ledande personal inom ett visst yrke; n - antalet typer av organisatoriskt och ledningsarbete som bestämmer belastningen av denna kategori av specialister; mi - det genomsnittliga antalet vissa åtgärder (beräkningar, förhandlingar, etc.) inom den i:te organisatoriska och ledande typen av arbete under en viss tidsperiod; ti _{- tiden som krävs för att slutföra enheten mi inom den i-organisatoriska och ledande typen av arbete; T är specialistens arbetstid enligt kontraktet (anställningskontrakt) för motsvarande period av kalendertid; Кнр – koefficienten för den nödvändiga tidsfördelningen; Кfrv - faktisk tidskoefficient; tp - tid för olika arbeten som inte kan tas med i planerade beräkningar.}

I samband med personalplaneringen är det viktigt att fastställa det ytterligare behovet av anställda av olika kategorier, vilket består av en ökning av det erforderliga antalet på grund av utökade produktionsvolymer, samt kompensation för avgång eller förlust av anställda företaget under påverkan av naturliga och sociala faktorer. På företaget kan det ytterligare behovet av personal i en viss kategori enklast representeras av skillnaden mellan det planerade (nuvarande) och det faktiska antalet:

Rd \u003d Rpl - Rf (4).

Där Rd är det ytterligare behovet av personal; Рpl – planerad personalefterfrågan; Рф - det faktiska antalet personal.

I en marknadsekonomi är uppgiften att planera det långsiktiga behovet av personal som behövs för genomförandet av företagets strategiska mål svårare.

2.2 Rekryteringsplanering

Rekryteringsplanering - planerar aktiviteter för rekrytering och antagning av personal för att möta organisationens personalbehov i framtiden från interna och externa källor. Denna process inkluderar: 1) en allmän analys av behovet (nuvarande och framtida personal); 2) formulering av krav på personal - en korrekt definition av vem organisationen behöver genom att analysera jobbet (jobb, position), utarbeta en beskrivning av detta jobb, samt fastställa villkoren för rekrytering; 3) fastställande av de viktigaste inkomstkällorna för kandidater; 4) val av metoder för bedömning och urval av personal.

I praktiken av arbete med personal särskiljs fyra grundläggande system för att fylla positioner: ersättning av erfarna chefer och specialister valda utanför organisationen; ersättning av unga specialister, universitetsutexaminerade; befordran till en högre position av sina egna anställda, i syfte att fylla den resulterande vakansen; en kombination av befordran med rotation i utarbetandet av en reserv av ledare.

Innan du väljer kandidater till en ledig position är det nödvändigt att presentera sin modell i detalj och noggrant, det vill säga upprätta ett professiogram - en lista över krav för en kandidat i detta yrke, specialitet och position. Strukturen för professiogrammet visas i tabell 1.

Tabell 1. Uppbyggnaden av professiogrammet

Avsnitt Innehåll i avsnittet Yrke Allmän information om yrket; förändringar som skett med produktionens utveckling, utsikter för yrkets utveckling Arbetsprocess Arbetsprocessens egenskaper, omfattning och typ av arbete, produkter, verktyg, grundläggande produktionsverksamhet och yrkesuppgifter, arbetsplats, arbetsställning Sanitär och hygienisk förhållanden Arbeta inomhus eller utomhus; buller, vibrationer, belysning, temperatur, arbetssätt och vila; monotoni och arbetstakt; risken för arbetsskador, yrkessjukdomar; medicinska indikationer; förmåner och ersättning Psykofysiologiska krav för yrket till den anställde Krav på särdragen perception, tänkande, uppmärksamhet, minne; krav på en persons känslomässiga och viljemässiga egenskaper; krav på affärsegenskaper Yrkeskunskaper och färdigheter Lista över erforderliga kunskaper, färdigheter och förmågor Krav på utbildning och fortbildning av personal Former, metoder och villkor för yrkesutbildning, möjligheter till yrkesmässig tillväxt

Nästa steg efter utvecklingen av kraven för positionen är programmet för att söka efter sökande, vilket inkluderar: mängden medel som planeras att spenderas på att organisera rekryteringen av personal; sökkällor (rekryteringsbyråer, företagets personaltjänst; inom företaget eller på arbetsmarknaden); metod för attraktion (reklam i media, anslagstavla i organisationen); söktermer, erforderligt antal sökande; antagningsvillkor (tävling, utanför konkurrens), urvalsmetod (skriftlig eller muntlig intervju, förhör, testning, examination).

Det sista steget är verifiering av sökande och val av den lämpligaste kandidaten för tjänsten av personaltjänsten i samarbete med linjechefer och funktionstjänster, och ibland med toppchefer. Med korrekt personalplanering finns det ett behov av att godkänna organisationens interna dokument om förfarandet för antagning till ett specifikt jobb, särskilt för kandidater till en högkvalificerad eller chefsposition. Ett exempel är utvecklingen av bestämmelserna om förfarandet för uttagningsprovet, bestående av följande punkter (allmänna bestämmelser, antalet steg i uttagningsprovet, uppgiften för varje steg, kraven på kandidater, systemet med kriterier för utvärdering, utvärderingsmetoder, experternas sammansättning, tidpunkten). Ju mer detaljerade avsnitten i denna förordning utvecklas, desto mer systematiserat, fokuserat, objektivt och korrekt kommer urvalet att bli. En kort beskrivning av bedömningsmetoderna finns i bilaga 2.

2.3 Personalanpassningsplanering

Efter att en ny medarbetare anställts eller redan arbetar på en annan enhet bör personalautvecklas och organiseras som en del av personalplaneringen. Arbetsanpassning är en ömsesidig anpassning av en anställd och en organisation, baserad på en gradvis inkludering av en anställd i produktionsprocessen i nya professionella, psykofysiologiska, sociopsykologiska, organisatoriska, administrativa, ekonomiska, sanitära och hygieniska och inhemska arbetsförhållanden och resten. Tekniken för anpassningsprocessen består av fyra steg: förberedande, informativt, förtrogenskap och anpassning.

I det förberedande skedet genomförs utveckling av dokumentationsstöd för anpassningsprocessen. Informationsbroschyr - ger en allmän uppfattning om organisationen (skapandehistoria, aktiviteter, strategiska mål, organisationsstruktur, företagskultur, affärs- och produktionsetik) och data relaterade direkt till den anställdes arbetsplats (enhetens funktioner, data om chef, innehållet i det kommande arbetet, jobbkrav på medarbetaren, möjligheten till professionell utveckling). Det allmänna anpassningsprogrammet är ett organisatoriskt dokument för hantering av anpassning, utarbetat för en specifik anställd för perioden för informationsskedet av anpassningen. Baserat på det allmänna anpassningsprogrammet utvecklar personalchefen ett utkast till specialiserat anpassningsprogram för en nybörjare, med hänsyn till dennes personliga egenskaper. Vanligtvis tar ett speciellt program upp följande problem:

1. Enhetens funktioner:

mål och prioriteringar, organisation och struktur;

aktiviteter;

relationer med andra avdelningar;

relationer mellan enheter.

2. Arbetsuppgifter och ansvar:

en detaljerad beskrivning av pågående arbete och förväntade resultat;

standarder för kvaliteten på arbetets prestation och grunden för bedömning av prestation;

arbetsdagens längd och schema;

3. Rutiner, regler, föreskrifter:

regler som är specifika endast för en viss typ av arbete eller en given enhet;

beteende vid olyckor, säkerhetsföreskrifter;

informera om olyckor och faror;

hygienstandarder;

relationer med anställda som inte tillhör denna enhet;

uppföranderegler på arbetsplatsen;

överträdelsekontroll;

raster (rökpauser, lunch);

användning av utrustningen;

kontroll och utvärdering av prestation.

4. Representation av enhetens anställda.

Dessutom utvecklas följande dokument i detta skede: ett anpassningsblad, metodologiska rekommendationer för att bedöma graden av anpassning av en anställd; anpassningsresultatblad; återkopplingsformulär om en nyanställds arbete under anpassningsperioden, personalfrågeformulär; krav på slutsatsen om resultatet av anpassningen.

På informationsstadiet, dagen för undertecknandet av anställningsavtalet, träffar personalchefen en ny anställd, överlämnar en informationsbroschyr om företaget, introducerar företaget och interna regler, genomför en introduktionsvisning av företagets anläggningar (matsal, verkstad, direktörens kontor, in- och utpasseringsregler, informationsställets placering). När en ny medarbetare anställs väljer HR-chefen tillsammans med närmaste chef vid behov en mentor åt denne. Mentorn måste ha tillräcklig kunskap, färdigheter, lyhördhet och vilja att arbeta med en ny medarbetare.

I introduktionsskedet introduceras en ny medarbetare till närmaste chef och arbetslaget. På utsatt dag följer HR-chefen med honom till arbetsplatsen och presenterar honom för närmaste chef. Ledaren ger honom de grundläggande reglerna och kraven för arbete, funktionerna i arbetsgruppens sociopsykologiska klimat, beteendenormer, metoder för att övervaka och utvärdera arbetets prestanda, reglerna för användning av utrustning etc.

Genom att introducera en ny anställd i teamet presenterar chefen de anställda på denna avdelning och de anställda på andra avdelningar som han kommer att interagera med under sitt arbete.

Det sista och avgörande steget är anpassningsstadiet. I detta skede observerar mentorn nykomlingens framsteg, hjälper till att lösa aktuella problem, ger råd och vägleder. Efter en viss tid från arbetsstart, under intervjun, fyller chefen eller mentorn tillsammans med den som genomgår anpassning i ett anpassningsblad. I detta skede utförs bedömningen av de nuvarande indikatorerna för anpassning, på grundval av regleringsdokumentet "Bedömning av anpassningsnivån för de anställda i organisationen. Som indikatorer på produktiviteten för den anställdes aktiviteter används uppgifterna om slutförandet av uppgifter i hans anpassningsblad. Dessa uppgifter jämförs med de planerade, och i motsvarande dokument registreras graden av deras överensstämmelse. Anpassningsbedömningsformuläret registrerar resultatet av den bedömning som genomförts i två steg: en månad och tre månader från datumet för tillträde; lagras i personalförvaltningstjänsten (bilaga 4). En gång i månaden under tre månader skriver chefen en recension om en nyanställds arbete under anpassningsperioden enligt fastställd blankett. Återkallelsen låter dig fastställa negativa anpassningsfaktorer för att ytterligare förebygga dem. En anställd fyller i ett frågeformulär i slutet av sin provanställning. En enkätundersökning genomförs för att fastställa och analysera hans nivå av sociopsykologisk och professionell anpassning. Genom att avslöja den anställdes åsikt om anpassningsperiodens gång kan du fastställa orsakerna till dålig anpassning, för att identifiera brister i de aktiviteter som utförs.

Slutsatsen om resultatet av anpassningen förbereds när huvudaktiviteterna är klara, skrivs den av chefen. Slutsatsen anger den identifierade anpassningsnivån och slutsatser om att verksamheten upphör eller att den anställde fortsätter eller vägrar anställa efter anpassningsperiodens slut.

2.4 Personal affärskarriärplanering

Affärskarriärledning låter dig uppnå medarbetarens hängivenhet för organisationens intressen, öka arbetsproduktiviteten, minska personalomsättningen, mer fullständigt avslöja en persons förmågor, minska kostnaderna för utbildning och anpassning, stabilitet, därför är denna typ av personalplanering mycket Business karriär management inkluderar organisationen av ett system för service och professionell rörelse, utföra funktioner som syftar till progressiv rörelse genom olika positioner.

Det finns fyra huvudscheman för att röra sig längs tjänstehierarkin: 1) inom den linjära produktionsstrukturen (butiksingenjör - butiksförman - butiksförman - chefsingenjör - direktör), leder en sådan väg till mer beslutsamma och ansvarsfulla chefer; 2) inom ramen för den funktionella strukturen för produktionen (avdelningsingenjör - senior ingenjör - avdelningschef - biträdande direktör) låter dig utbilda kunniga specialister, mer försiktiga arrangörer - ledare på grund av mindre utvecklat ansvar; 3) arbetare - utövare som har fått utbildning i frånvaro och kopplar teori till en specifik verksamhet (arbetare - förman - butiksförman - chefsingenjör - biträdande för produktion - direktör); detta är vägen för människor som energiskt och smärtfritt bemästrar ledarskapspositioner, men sådan tillväxt är långsammare; 4) inom ramen för strukturen för valda ledningsorgan för företag - detta är överföringen till positionerna som topp- och mellanchefer i företag av personer som har vunnit auktoriteten och stödet från arbetskollektivet eller företagets ägare.

Grunden för planering är den specifika detaljeringen av redovisningen av chefsbefattningar och specialister, tillgängligheten av dem för tillfället och i framtiden. Analysen av tillgången på interna resurser kompletteras med utveckling av system för att tillsätta tjänster genom internrekrytering eller ytterligare rekrytering. Det bästa alternativet är att skapa en väl förberedd pool av kandidater bland dem som redan arbetar i organisationen, som kan fylla högre positioner eller jobb med högre kvalifikationer.

Arbetet med att bilda en reserv efter analysen av bemanningen består av följande steg:

1. Utvärdering av affärsmässiga och personliga egenskaper hos kandidater till reserven för nominering.

2. Fastställande av kandidater till reserven.

3. Beslut om införande i reserven.

4. Samordning av listan över kandidater som ingår i reserven med högsta ledningen.

Arbetet med att förbereda personalreserven är målmedvetet, systematiskt och planerat. Systemet för detta arbete omfattar:

· utbildning i systemet för avancerad utbildning för chefer med och utan avbrott i produktionen;

praktik i den tjänst för vilken han är inskriven i reserven;

· tillfälligt utbyte av frånvarande chefer under perioden för deras affärsresor, semester;

resa till andra organisationer för att studera positiva erfarenheter;

Deltagande i undervisningsarbete i systemet för avancerad utbildning;

· deltagande i förberedelse och genomförande av konferenser, seminarier och möten.

Det främsta sättet att ta sig uppåt på karriärstegen (med undantag för metoder för befordran utanför tjänsten - genom bekantskap, på grund av lojalitet etc.) är att öka nivån på yrkesutbildningen. Det finns tre typer av utbildning: personalutbildning - systematisk och organiserad utbildning och frigivning av kvalificerad personal som äger en uppsättning speciella kunskaper, färdigheter, färdigheter och sätt att kommunicera; avancerad utbildning av personal - utbildning av personal i syfte att förbättra kunskaper och färdigheter i samband med ökade krav på yrket eller befordran; omskolning av personal - utbildning av personal för att bemästra nya kunskaper och färdigheter i samband med att bemästra ett nytt yrke eller förändrade krav på arbetets innehåll och resultat.

Utbildning kan genomföras på arbetsplatsen och utanför arbetsplatsen (intraproduktion och urproduktion). Urvalskriterierna är: 1) utbildningskostnader - de är högre utanför arbetsplatsen; 2) inom företaget sammanställs utbildningsmetoden med hänsyn till företagets särdrag, resultatet är lätt att kontrollera, vilket kanske inte beaktas vid icke-industriell utbildning.

Låt oss beskriva metoderna för yrkesutbildning på arbetsplatsen: 1) målinriktad förvärv av erfarenhet - systematisk planering av utbildning på arbetsplatsen, grunden för planering är en individuell yrkesutbildningsplan, som anger lärandemålen; 2) produktionsbriefing - allmän information, introduktion till specialitet, anpassning, bekantskap med den nya arbetsmiljön; 3) byte av arbetsplats (rotation) - inhämtning av kunskap och erfarenhet till följd av ett systematiskt byte av arbetsplats. Som ett resultat skapas under en viss tidsperiod en representation av mångsidigheten av aktiviteter och produktionsuppgifter; 4) användningen av anställda som assistenter, praktikanter - utbildning och förtrogenhet av anställda med problem av en högre och kvalitativt annorlunda arbetsordning samtidigt som de tar en viss del av ansvaret; 5) mentorskap - samarbete mellan mentor och elev, när mentorn ger kontinuerlig, opartisk feedback och regelbundet kontrollerar adepternas prestationsnivå. Tillämpningen av metoden är effektiv i de fall det finns behov av att rätta till brister; 6) utbildning i projektgrupper - samarbete utförs i utbildningssyfte i projektgrupper skapade på företaget för att lösa stora, icke-systematiska uppgifter.

Metoder för yrkesutbildning utanför arbetsplatsen syftar i första hand till att inhämta teoretiska kunskaper och för att lära ut förmågan att uppträda i enlighet med produktionsmiljöns krav (föreläsningar; utbildningar; affärsspel; konferenser, seminarier; kvalitetscirklar).

De viktigaste kriterierna för urvalet av kandidater till reserven är:

· Lämplig utbildningsnivå och yrkesutbildning.

erfarenhet av praktiskt arbete med människor;

· organisationsförmåga;

· personliga kvaliteter;

hälsotillstånd, ålder.

Alla personer som är inskrivna i reservatet är anmälningspliktiga i personaltjänsten. I slutet av året analyserar de i alla divisioner av personalförvaltningstjänsten, tillsammans med specialkommissioner, placeringen av ledande personal, såväl som statusen för reserven för befordran. Samtidigt utvärderas aktiviteten för varje anställd som är inskriven i reserven för det senaste året och ett beslut fattas om att lämna honom i reserven eller uteslutning (på grund av otillfredsställande prestationer i det tilldelade området baserat på resultaten av certifiering, hälsa status etc.).

Planeringen och genomförandet av en karriärutvecklingspolicy anses vara effektiv om kostnaderna i samband med genomförandet av aktiviteter är lägre än kostnaderna för organisationen för att öka arbetsproduktiviteten på grund av andra faktorer eller kostnaderna förknippade med rekryteringsfel. De resultat som uppnås med hjälp av karriärplanering är dock svåra att mäta och det är snarare nödvändigt att överväga deras komplexa: 1) snabbare utveckling av ny utrustning, teknologi, specialitet; 2) tillväxt av arbetsproduktiviteten; 3) tillväxten av utbildning och universalitet av specialister; 4) minskning av personalomsättningen; 5) ingen brist på kvalificerad personal.

Det kan alltså noteras:

1. Personalplanering genomförs i åtgärder för att fastställa behovet av personal, åtgärder för att attrahera personal, ytterligare anpassning och affärskarriärledning.

2. Utvecklingen av kraven på yrket (professiogram) och bestämmelserna om att hålla ett uttagningsprov och fastställandet av kriterier för urval av kandidater bidrar till att minimera rekryteringsfel.

3. Som regel utförs inte anpassningsåtgärder i organisationer i Ryssland och är begränsade till att underkasta sig den närmaste handledaren, studera arbetsbeskrivningen eller kontraktet, kännetecknat av att bemästra kraven och färdigheterna i arbetet.

4. Att hantera anställdas affärskarriär är det svåraste för chefen, eftersom det innebär betydande kostnader, konstant analys och spårning av den anställdes karriär över en lång tidsperiod, men avkastningen som ett resultat överstiger kostnaderna om en kandidat var anlitas utifrån. Detta beror på organisationens särdrag, med den anställdes engagemang för organisationen, med mindre pengar och tid som läggs på anpassning.

/>Slutsats

Utvecklingen av en organisation av vilken storlek som helst på lång sikt är omöjlig utan organisation av personalplanering - en strategi inom personalförvaltningsområdet. Personalplaneringen bör börja med statlig politik, eftersom problem på organisationsnivå i brist på personal utvecklas till problem på regional eller branschnivå. För ett företag är huvuduppgiften för personalplanering frånvaron av personalbrist på den erforderliga nivån vid varje given tidpunkt, tillsammans med komplikationen av arbetsförhållanden och utvecklingen av teknik, måste utvecklingen av personal också fortsätta. Personalplanering genomförs i personalpolitik - specifika åtgärder för att uppnå strategin. Personalplanering utförs i en viss sekvens: definitionen av mål, uppgifter och utförare, och målen för planering bör formuleras systematiskt, med hänsyn till de juridiska normerna och principerna för organisationens policy; planering av behov utifrån analys och prognos av utvecklingen på arbetsmarknaden och bedömning av bemanningen; formulering av krav på personal - en korrekt bestämning av vem organisationen behöver genom att analysera arbetet (jobb, position), förbereda en beskrivning av detta arbete i personalen; skapande och underhåll av personalinformation, genomförande av personalkontroll (fixering av planeringsresultat, efterföljande jämförelse av planerade och erhållna resultat, analys av avvikelser och utveckling av åtgärder för att korrigera planer). En viktig punkt i personalbedömningen är utvecklingen av organisatoriska och ekonomiska bemanningsplaner, inklusive: utveckling av ett åtgärdsprogram för att attrahera personal; utveckla eller anpassa kandidatbedömningsmetoder; beräkning av finansiella kostnader för att attrahera och utvärdera personal; genomförande av utvärderingsaktiviteter; utveckling av personalutvecklingsprogram; bedömning av kostnaderna för att genomföra personalutvecklingsprogram. Det är viktigt att fastställa de huvudsakliga rekryteringskällorna för kandidater - inom företaget eller på sidan, en oberoende sökning eller genom involvering av rekryteringsbyråer; urval av metoder för bedömning och urval av personal - utveckling av bestämmelserna om förfarandet för tävlingen. Efter att en ny medarbetare anställts eller redan arbetar på en annan enhet bör personalautvecklas och organiseras som en del av personalplaneringen. Syftet med anpassningen är att underlätta inträdet för en nyanländ i organisationen, att göra den så kort och smärtfri som möjligt. Nästa steg av personalplanering inom ramen för det allmänna programmet är affärskarriärplanering, vilket gör det möjligt att uppnå medarbetarens hängivenhet för organisationens intressen, öka arbetsproduktiviteten, minska personalomsättningen, mer fullständigt avslöja mänskliga förmågor, minska kostnaderna för utbildning och anpassning och stabilitet. Affärskarriärledning innefattar organisering av ett system för service och professionell rörelse som utför funktioner som syftar till progressiv rörelse genom olika befattningar. Det bästa alternativet är att skapa en väl förberedd pool av kandidater bland dem som redan arbetar i organisationen, som kan fylla högre positioner eller jobb med högre kvalifikationer. Arbetet med bildandet av en reserv efter analys av bemanningen består av följande steg: bedömning av kandidaternas affärs- och personliga egenskaper; identifiering av kandidater till reserven; samordning av listan över kandidater som ingår i reserven med högre ledning.

Resultaten som uppnås med hjälp av karriärplanering är svåra att mäta och bör snarare betraktas som en helhet: 1) snabbare utveckling av ny utrustning, teknologi, specialitet; 2) tillväxt av arbetsproduktiviteten; 3) tillväxtutbildning och universalitet av specialister; 4) minskning av personalomsättningen; 5) ingen brist på kvalificerad personal.

/>Lista över använda källor

1. Bizyukova I. Ledningspersonal: urval och utvärdering / I. Bizyukova. - M.: Ekonomi, 1998. - 191 sid.

2. Bukhalkov M. Personalledning. / M. Bukhalkov. – M.: INFRA-M, 2008. – 400 sid.

3. Grachev M. Superkadry Personalledning i ett internationellt företag. / M. Grachev. – M.: Delo, 1993. – 194 sid.

4. Egorshev A. Personalledning. / A. Egorshev - N. Novgorod: NIMB, 2001. – 720 sid.

5. Ivantsevich D. Human resources management / D. Ivantsevich, A. Lobanov. – M.: Delo, 1993. – 327 sid.

6. Kibanov A. Grunderna i personalhantering. /MEN. Kibanov. – M.: INFRA-M, 2008. – 447 sid.

7. Kuzmin S. Marknadsekonomi och arbetskraft. / S. Kuzmin - M .: Nauka, 1993. - 265 sid.

8. Lukicheva L. Personalledning. / L. Lukicheva. – M.: Omega-L, 2007. – 264 sid.

9. Maslov E. Personalledning av företaget. / E. Maslov. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1998. – 240 s.

10. Polyakov A. Karriärteknik: En praktisk guide. /MEN. Polyakov. – M.: Delo, 1995. – 268 sid.

11. Pugachev V. Ledning av organisationens personal. / V. Pugachev. – M.: Aspect Press, 1998. – 354 sid.

12. Utveckling av marknadsmekanismen för personalledning vid företaget i regionen // Material från den republikanska vetenskapliga och praktiska konferensen. / Under. ed. M. Bukhalkova. - Samara: SamGTU, 1995. - 406 sid.

13. Sarukhanov E. Marknadsföring av arbetskraft: socioekonomisk analys. / E. Sarukhanov, S. Sotnikova - St. Petersburg: Publishing House of St. Petersburg University of Economics, 1995. - 246 sid.

14. Serbinovsky B. Personalledning. / B. Serbinovsky. - M .: Publishing and Trade Corporation "Dashkov and Co", 2007. - 464 s.

15. Silin A. Personalledning. / A. Silin. - Tyumen: Vector Buk, 1995. - 278 sid.

16. Smirnov B. Personalinnovationer i personalledningssystemet / B. Smirnov. – M.: GAU; Varyag, 1996. - 159 sid.

17. Sosnovskaya L. Grunderna i arbetsmarknadsteorin. / L. Sosnovskaya. - St. Petersburg: Publishing House of St. Petersburg University of Economics, 1992. - 312 s.

18. Tomilov V. Marknadsföringsarbetskraft. / V. Tomilov, L. Semerkova. - M.: Examen, 2005. - 154 sid.

19. Travin V. Grunderna i personalhantering. / V. Travin, V. Dyatlov. – M.: Delo, 1995. – 305 sid.

20. Personalledning./ Ed. Bazarova T., Eremina B. - M .: Banker och börser, UNITI, 1998. -423 sid.

21. Fedoseev, V. Personalledning. /PÅ. Fedoseev. - M .: ICC "Mart", Rostov n / D: Publishing Center "Mart", 2006. - 528 s.

HR-planering- målmedveten, vetenskapligt underbyggd verksamhet i organisationen, som syftar till att tillhandahålla jobb i rätt tid och i erforderlig kvantitet i ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii med de anställdas förmågor, böjelser och krav.

Arbetskraftsplanering är en komplex uppgift som innefattar ett stort antal oberoende variabler – nya uppfinningar, befolkningsförändringar, motstånd mot förändring, konsumenternas efterfrågan, statliga ingripanden i näringslivet, utländsk konkurrens och framför allt konkurrens på den nationella marknaden.

Arbetskraftsplanering bör inkludera möjlighet till återkoppling, för om planen inte kan uppfyllas, blir det ofta nödvändigt att justera företagets uppgifter, ɥᴛᴏ för att göra dem genomförbara ur personalsynpunkt.

Mål för personalplanering

Mål för personalplanering bör formuleras systematiskt. Här kommer ᴏᴛʜᴏϲᴙ organisationens mål och dess personals mål. När man planerar mål är det väsentligt att ta hänsyn till rättsliga regler såväl som underliggande policyprinciper för organisationen. Målen och målen för personalplaneringen presenteras schematiskt i figur 12.

Figur nr 12. Mål och mål för organisationens personalplanering

För övrigt stegen målplaneringsprocessen kommer att vara: sökning efter mål, analys av mål och deras rangordning, bedömning av genomförandemöjligheter, urval och implementering av mål, kontroll och revidering (Fig. 13)

Figur 13. Planeringsprocess för mänskliga resurser

Effektiv personalplanering ska svara på frågorna:

1. Hur många arbetare, vilken kompetens, när och var kommer att behövas?
2. Hur kan man bäst attrahera rätt och minska eller optimera användningen av övertalig personal?
3. Hur kan man effektivt använda personalen i ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ och dess förmågor, förändringar och inneboende motivation?
4. Hur ger man förutsättningar för personalutveckling?
5. Vilka kostnader kommer de planerade aktiviteterna att kräva?

Förresten, stadierna och typerna av personalplanering

Enligt tidpunkten är personalplaneringen indelad i:

• långsiktig (prognos på 3 eller fler år)
• kort sikt (högst 1 år)

Låt oss studera långsiktig och kortsiktig personalplanering mer i detalj.

Långsiktig personalplanering

Ett verktyg för långsiktig personalplanering kommer att vara personalplan, vilket traditionellt innebär ett försök att prognostisera 3-5 år framåt.

Företaget ska bedöma efterfrågan på arbetskraft, det potentiella utbudet och tillståndet i den yttre miljön.
Genom samverkan mellan alla dessa faktorer upprättas en personalplan som anger hur många och vilken typ av arbetstagare som kan behövas i framtiden.

De viktigaste punkterna att ta hänsyn till är följande:

1. Skapande av en personalplaneringsgrupp för företaget, inklusive chefer med ansvar för att utföra huvudfunktionerna i företaget.

2.
Det bör noteras att de mänskliga resursernas huvuduppgifter för att uppnå företagets mål, med hänsyn till:

• kapitalutrustningsplaner (registrerade på företagets balansräkning);
• omorganisationer, såsom centralisering eller decentralisering;
• förändringar i sortimentet eller volymen av produkter;
• ekonomiska restriktioner.

3. Egenskaper för användningen av mänskliga resurser, särskilt:

• antalet anställda i olika kategorier;
• beräkning av personalomsättning för varje kategori av anställda och analys av effekten av hög eller låg personalomsättning på företagets effektivitet;
• mängd utfört övertidsarbete;
• bedömning av den nuvarande personalens prestationer och deras potential;
• den totala lönenivån i jämförelse med lönenivån i andra företag.

4. Företagets yttre miljö:

• situationen med rekryteringen;
• Demografiska trender;
• lokala bostads- och transportplaner;
• nationella avtal om arbetsvillkor;
• statlig politik på utbildnings-, pensionsområdet, tillhandahållande av regionala bidrag m.m.

5. Potentiellt utbud på arbetsmarknaden, särskilt:

• effekterna av lokal invandring och emigration;
• konsekvenserna av att rekrytera och avskeda överflödig arbetskraft av lokala företag;
• möjligheten att rekrytera de kategorier av arbetstagare som för närvarande inte rekryteras, till exempel deltidsanställda.

Efter att ha övervägt och samordnat alla dessa faktorer är det möjligt att dra upp personalplan, som i detalj återspeglar exakt hur många arbetstagare i termer av antal, funktioner, kvalifikationer, arbetsplatser och placering som bör användas vid olika skeden av den framtida perioden. Planen ska återspegla:

• en förteckning över arbetsplatser och befattningar som kan dyka upp, genomgå ändringar eller avskaffas;
• i vilken utsträckning är det möjligt att ombilda eller omskola personal;
• nödvändiga förändringar på nivån för både mellanchefer och högre chefer;
• yrkesutbildningsbehov;
• rekryteringsprogram, överflödiga personalminskningar eller uppsägningsprogram;
• möjligheter till återkoppling om det är nödvändigt att justera företagets plan eller mål;
• åtgärder vidtas för att hantera eventuella personalproblem på grund av brist på eller överskott på arbetskraft (till exempel förtidspensionering eller andra förfaranden för personalminskning)

Kortsiktig personalplanering

Kortsiktig personalplanering genomförs traditionellt utifrån en kortsiktig arbetskraftsplan eller verksamhetsplan, som är utformad för en period på högst ett år och kommer att vara vanligare i praktiken än en personalplan.

Verksamhetsplan för arbetet med personal -϶ᴛᴏ detaljerad efter tid (år, kvartal, månad, decennium, arbetsdag, skift), objekt (organisation, funktionell enhet, verkstad, plats, arbetsplats) och strukturell (behov, anställning, anpassning, användning, utbildning, omskolning och befordran. , affärskarriär, personalkostnader, uppsägning) innehöll en plan med en detaljerad studie av operativa åtgärder, med stöd av nödvändiga beräkningar och motiveringar.

För att utveckla en verksamhetsplan för att arbeta med personal är det extremt viktigt att få fram data med hjälp av specialdesignade frågeformulär:

• om den permanenta sammansättningen av anställda (förnamn, patronym, efternamn, bostadsort, ålder, tidpunkt för tillträde till arbetet etc.);
• om personalens struktur (kvalifikation, kön och ålder, nationell struktur, andelen funktionshindrade, andelen arbetare, anställda, kvalificerade arbetare etc.);
• på personalomsättning;
• om tidsförlust på grund av stillestånd, på grund av sjukdom;
• om arbetsdagens längd (helt eller delvis anställd, arbetar i ett, flera skift eller nattskift, semesterns längd);
• om lönerna för arbetare och anställda (lönestruktur, tilläggslöner, tillägg, betalning enligt tariffen och över tariffen);
• om sociala tjänster som tillhandahålls av staten och organisationer (kostnader för sociala behov fördelade i enlighet med lagar, tariffavtal, frivilligt)

Frågeformulär bör utformas på ett sådant sätt att de tillsammans med produktiva mål kan tjäna personalplaneringen.

Personalinformation måste uppfylla följande krav:

• vara enkel - innehålla så mycket data och endast i den utsträckning som och i vilken utsträckning det är nödvändigt i detta speciella fall;
• vara visuell - det är extremt viktigt att presentera information på ett sådant sätt att du snabbt kan avgöra det viktigaste och inte gömma det bakom ordspråkighet. Det är värt att säga att för ϶ᴛᴏ bör man använda tabeller, grafer, färgdesign av materialet;
• vara entydig - informationen måste vara tydlig, i deras tolkning måste det finnas semantisk, syntaktisk och logisk entydighet;
• vara jämförbar - det är oerhört viktigt att tillhandahålla information i jämförbara enheter och hänvisa till jämförbara objekt både inom och utanför organisationen;
• vara successiv - information om personal som lämnas in för olika tidsperioder måste ha samma beräkningsmetod och samma presentationsformer;
• vara uppdaterad - informationen måste vara färsk, uppdaterad och aktuell, d.v.s. presenteras utan dröjsmål.

Personalplanering

Det inledande skedet av arbetskraftsplaneringsprocessen det blir bemanningsplanering. Värt att notera är att den bygger på uppgifter om tillgängliga och planerade jobb, en plan för att genomföra organisatoriska och tekniska åtgärder, bemanning och en plan för tillsättning av lediga tjänster (bild 14).

Figur nr 14. Planeringsschema för personalbehov

Vid fastställande av behovet av personal i varje specifikt fall rekommenderas deltagande av cheferna för avdelningarnas ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙ.

Existera fyra kategorier av arbetare för vilka planering pågår:

1. nuvarande personal;
2. Nybörjare;
3. Potentiella anställda;
4. Personal som lämnat organisationen.

I förhållande till var och en av dessa kategorier måste företagets ledning vidta olika åtgärder (tabell 11)

Åtgärder vidtagna av chefer i relation till personal

Till fördelarna med personalplanering kan innehålla följande:

1. En organisation är bättre förberedd för att hantera effekterna av en föränderlig extern verksamhetsmiljö. Material publicerat på http://webbplatsen
2. Att noggrant identifiera möjliga framtida personalbehov hjälper en organisation att hitta nya och mer effektiva sätt att hantera mänskliga resurser.
3. En organisation kan undvika både överskott och brist på anställda.
4. Planering kommer att hjälpa organisationen att etablera och vidareutveckla personalutbildning och ledarskapsprogram.
5. Ledningen kommer att tvingas att kritiskt bedöma styrkorna och svagheterna i företagets personal- och personalpolicy.
6. Det kommer att göra det möjligt att undvika dubbelarbete av företagets anställda och förbättra deras samordning och integration i utförandet av arbetet.

Personalplaneringsmetoder

Inom personalplanering finns det kvantitativa och kvalitativa indikatorer.

I kvantitativ planering kan följande metoder användas:

1. balansmetoden bygger på den ömsesidiga sammankopplingen av de resurser som organisationen har och behoven av dem inom planeringsperioden. En sådan plan är en dubbelsidig budgettabell, i en del av vilken resurskällorna återspeglas och i den andra - deras fördelning.
2. Normativ metod. Dess väsen ligger huvudsakligen i det faktum att grunden för planeringsmålen för en viss period inkluderar utgiftstakten för olika resurser per produktionsenhet.
3. Statistisk metod fastställer den aktuella indikatorns beroende av andra variabler.

I kvalitativ planering särskiljs följande metoder:

1. Peer review-metod. Det är värt att säga att en expert är involverad för ϶ᴛᴏ, som analyserar planeringsproblem och kombinerar tillgängliga planeringsvariabler och kvantiteter som påverkar dessa variabler. Utifrån expertens rekommendationer formas planeringsmål, experter kan vara antingen specialister inom området personalplanering eller chefer.
2. Gruppbedömningsmetod. I det här fallet bildas grupper som gemensamt tar fram handlingsplaner som syftar till att lösa de uppställda uppgifterna. Sådana metoder inkluderar till exempel brainstorming.
3. Delphi metoden innehåller expert- och gruppmetoder. Först intervjuas en uppsättning oberoende experter och sedan analyseras resultaten av undersökningen i gruppdiskussioner och beslut fattas.