Indikatorer på effektiviteten av den valda strategin. Utvärdering av utvecklingsstrategins ekonomiska effektivitet. Kännetecken för en konkurrenskraftig strategi

Allmänna bestämmelser

Ändamål

Prestationsindikatorer är avsedda att kvantifiera en organisations prestation.

I ett processdrivet tillvägagångssätt mäter prestationsmått prestandan hos affärsprocesser. Som en del av ett tillvägagångssätt för förbättring av affärsprocesser kvantifierar prestationsmått förbättringen av affärsprocessernas effektivitet efter implementeringen av föreslagna ändringar.

Applikationsområde

Systemet med resultatindikatorer tillämpas på olika nivåer i organisationens organisationsstruktur: från strategisk ledning till individuella tekniska operationer.

Bland de huvudsakliga användningsområdena för prestationsindikatorer bör följande lyftas fram:

Dagligt beslutsfattande i ledningen. När du förbereder en lösning låter prestationsindikatorer dig jämföra alternativ.
Planering för förbättring av affärsprocesser. Prestandamått låter dig se hur effektiviteten i affärsprocessen kommer att förbättras som ett resultat av implementeringen av de föreslagna ändringarna.
Identifiering och eliminering av icke-värdeskapande aktiviteter. Prestandaindikatorer låter dig identifiera verksamheter i affärsprocesser som har ett otillfredsställande förhållande "effektivitet - kostnader".

Grundläggande begrepp och definitioner

Begreppet "affärsprocesseffektivitet" är integrerat. En affärsprocess är effektiv ur en affärsprocessdeltagares synvinkel om den (affärsprocessen) tillgodoser denna deltagares intressen.

Prestationsindikator - en kvantitativ eller kvalitativ egenskap (mått) genom vilken graden av effektivitet i affärsprocessen uttrycks.

Ris. 50. Prestandamått för affärsprocesser

Deltagare i affärsprocessen

Det finns fyra klasser av deltagare i affärsprocessen - personer som är relaterade till hur affärsprocessen fungerar och som påverkar dess effektivitet. Olika deltagare har olika intressen i affärsprocessen, definierar dess resultat och effektivitet på olika sätt.

Konsumenter

Konsumenter är mottagare och användare av de slutprodukter och tjänster som produceras av affärsprocessen. I vinstorienterade organisationer köper konsumenter produkter och tjänster och kundnöjdhet kan mätas i termer av marknadsandelar och marknadspermeabilitet. I offentliga organisationer får konsumenter produkter och tjänster genom distribution eller mot en avgift till en taxa.

Leverantörer

Leverantörer tillhandahåller material och data som input till processen. Leverantörer är intresserade av långsiktiga partnerskap, 100% acceptans av leveranser, större efterfrågan och snabb betalning.

uppströms publik

Den högre publiken definieras som en enhet som inte är en integrerad del av processen, utan bestämmer regler, krav, villkor, standarder och budget för processens drift. Deras intressen ligger i att processen överensstämmer med standarder, mål och mål, samt att minimera risker och stabilitet.

Resursleverantörer

Resursleverantörer förser processens funktion med nödvändiga resurser: byggnader och strukturer, utrustning och maskiner, såväl som arbetskraft.

Prestationsmätningar för affärsprocesser

Efterlevnad

Efterlevnadsindikatorer fastställer att kvaliteten på produkter och processer överensstämmer med relevanta normer. Dessa mått mäter i vilken utsträckning en produkt, tjänst eller leverans uppfyller kundens behov; antalet returer; efterlevnad av procedurer; testresultat; budgeteffektivitet; överensstämmelse med lagar och förordningar; och egenskaper relaterade till säkerhet, säkerhet och hälsoeffekter.

Standarden bör innehålla:

a) krav och villkor;

b) standardens publik;

c) omfattning.

Efterlevnadsåtgärder omfattar alla fyra kategorier av deltagare i en organisations affärsprocesser: kunder; högre ledning; leverantörer av råvaror och initiala data; resursleverantörer. Den viktigaste kategorin är dock högsta ledningen, som det är den huvudsakliga källan till standarder.

Ändamålsenlig

Indikatorer som kännetecknar överensstämmelsen av affärsprocesser med organisationens mål, fokuserar på interaktionen mellan deltagare i affärsprocessen, såväl som på i vilken utsträckning denna interaktion tillåter uppnåendet av målen för affärsprocessen. Dessa mätvärden mäter faktorer som hur väl en produkt eller tjänst tillfredsställer eller till och med upphetsar konsumenten. Anpassning, flexibilitet och känslighet är exempel på mätvärden som fokuserar på att mäta om en affärsprocess uppfyller kundernas mål.

Mätvärden mäter också anpassningen till målen för andra deltagare i affärsprocessen. Ledningen måste mäta efterlevnaden av affärsprocessen med standarder, regler och mönster. Råvaruleverantörer strävar efter att förse processer med de mest lämpliga (förädlade) materialen och insatsvarorna som uppfyller villkoren för att utföra processer och med ett minimum av avfall. Resursleverantörer är intresserade av sätt att leverera utrustning och finansiera tillgångar som maximerar effektiviteten i affärsprocesser.

Processtid

Processtider är relaterade till produktionscykel, genomströmning och känslighet. Tidsindikatorer låter dig också indirekt uppskatta kostnaden för processen: en minskning av utförandetiden för en process innebär som regel en minskning av dess kostnad. Många ledande organisationer fokuserar mer på att minska affärsprocesstiden snarare än kostnaden. Som ett resultat förkortar de produktionscykeltiden, vilket automatiskt leder till lägre kostnader.

Processtider delas in i tre kategorier:

Drifttid är den tid som ägnas åt att omvandla material och data som går in i processen till slutprodukter eller tjänster vid processens utgång. Det är förknippat med direkt användning av resurser eller produktionsfaktorer för bearbetning av produkter.
Kvalitetstid är tid som inkluderar att kontrollera, fixa buggar, identifiera problem, lösa problem, upprätthålla kvalitetsnivåer och utbildning.
Icke värdeskapande tid är processtid som inte är drift- eller kvalitetsrelaterad.

Processkostnad

Processkostnadsindikatorer är relaterade till utgifterna för resurser i processen att producera produkter och tjänster. Variabla kostnader inkluderar förnödenheter som används i produktionen av produkter och tjänster, såväl som produktionsfaktorer som arbetskraft, maskintid och omkostnader integrerade i processen.

Fasta kostnader som inte är direkt relaterade till genomförandet av processer bör mätas och hanteras direkt.

Prestandamatris

För en affärsprocess kan resultatindikatorer representeras i form av en matris "Prestandamått * Deltagare i affärsprocessen" (Fig. 50). I var och en av de 16 cellerna i matrisen kan 0, 1 eller flera indikatorer definieras som kännetecknar effektiviteten av affärsprocessen från en viss deltagares synvinkel och motsvarande prestationsmått.

Ris. 51. Prestandamatris

Prestandaceller

Prestationscellmetoden är utformad för att ge en brygga mellan affärsplanering, processidentifiering och förbättring. Metoden som implementeras på företaget ger insamling av information om effektiviteten (baslinje och mål) för affärsprocesser. Prestandainformation för affärsprocesser används för att beräkna måttet Return Of Process Improvement. ROPI är en metod för att utvärdera och mäta graden av processförändring.

Välja prestandaceller för en affärsprocess

Matrisen av prestandaindikatorer (fig. 51) innehåller 16 celler. För varje affärsprocess i företaget är det nödvändigt att bestämma vilka celler som är betydande och vilka som inte är det.

Utveckling av effektivitetsceller

För att bygga en prestationscell inom FPI används metoden för planering av generaliserade mål.

Denna metod använder följande begrepp:

Generaliserat mål (Objective) - det önskade slutresultatet eller tillståndet, uttryckt i mätbara termer, som kan uppnås samtidigt som man säkerställer den erforderliga effektiviteten hos en eller flera affärs- eller funktionsprocesser.
Mål - ett kriterium genom vilket graden av uppnående av ett generaliserat mål mäts. Varje generaliserat mål bör ha en kvantitativ indikator i form av ett mål.
Strategi (Strategy) - en metod eller procedur för att uppnå ett lämpligt generaliserat mål och genomförandet av ett kvantitativt mål.
Ett strategiskt resultatmått är en indikator inbyggd i en strategi som mäter framstegen i genomförandet av en strategi.
Kritisk framgångsfaktor - En affärsfunktion eller verksamhet som måste slutföras korrekt och fullständigt.
Nyckelindikator - Ett mått som, när man utvärderar en pågående affärsprocess eller enskild operation, tillhandahåller data för att bedöma framstegen i en affärsprocess eller operation.
Gränsvillkor (Varians av gränser) - de gränser utanför vilka nyckelindikatorn förlorar sin adekvathetsegenskap.

I tabell. 21 visar effektivitetscellens struktur.

Tabell 21 Effektivitetscellens struktur

Följande figur visar schemat för att konstruera effektivitetsceller.

Ris. 52. Celler för effektivitet i affärsprocesser

Prestandaindikatorer för affärsprocesser

Prestandaindikatorer för affärsprocesser är kännetecknen för den processen. För de angivna egenskaperna hos affärsprocessen måste följande villkor vara uppfyllda:

Prestationsindikatorer för affärsprocesser återspeglar på ett adekvat sätt det sammanhang i vilket processen fungerar, dvs. dessa egenskaper kopplas genom lämpliga metoder till processens generaliserade mål, nyckelframgångsfaktorer, processdeltagare, prestationsmått etc.
Prestationsindikatorer för affärsprocesser bör vara kvantifierbara, dvs. för prestationsindikatorn är det möjligt att definiera a) en måttenhet; b) basvärdet som denna egenskap för närvarande tar; c) det målvärde som denna egenskap bör ha i framtiden.

Motsägelser för resultatindikatorer

Listan över resultatindikatorer som kännetecknar affärsprocessen kan innehålla par av relaterade indikatorer. Av särskilt intresse är sådana par av inbördes relaterade indikatorer för vilka det finns en motsägelse: ett försök att tillhandahålla målvärdet för en indikator på en affärsprocess med kända metoder leder till det faktum att för en annan indikator som är sammankopplad med den, blir detta omöjligt.

För att eliminera motsägelser av denna typ kan verktyg som utvecklats inom ramen för Theory of Inventive Problem Solving (TRIZ) användas:

Typiska tekniker för att lösa tekniska motsättningar
Urvalstabell över metoder för att eliminera tekniska motsägelser
Tekniker för att lösa fysiska motsättningar
Standarder för uppfinningsrik problemlösning
Algoritm för att lösa uppfinningsrika problem
Lagar för utveckling av tekniska system

Den direkta tillämpningen av dessa verktyg är förknippad med ett antal metodologiska svårigheter:

dessa verktyg utvecklades för att lösa uppfinningsrika problem som uppstår i tekniska system, och inte i affärsprocesser eller funktionella processer;
i princip är alla verktyg fokuserade på objektrepresentationen av det tekniska systemet, och inte på processorrepresentationen.

Ph.D. Bandurin A.V., Ph.D. Chub B.A.

Det finns en tendens bland högre och mellanchefer att vara för ytliga och bygga luftslott. En vars administrativa auktoritet är noll formulerar lätt briljanta globala strategier. Endast som ett resultat av förtrogenhet med detaljerna (en kvalitet som är inneboende i ledare), med marknaden, med planering av tid, kan en bra strategi födas.

J. Öring

En bedömning av den ekonomiska effektiviteten av att implementera en strategi i ett företag kan utföras med hjälp av konceptet Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard (BSC).

Balanced Scorecard är en relativt ny teknik. Dess historia, kopplad till upptäckten och den efterföljande utvecklingen av konceptet Balanced Scorecard, som går tillbaka till 1990, när Norlan Norton Institute, som är forskningscentret för det världsberömda revisions- och konsultföretaget KPMG Peat Marwick, började studera frågan om effektivitet i förvaltningen och sökandet efter möjligheter och verktyg för att förbättra den.

Studien leddes av Norlan Norton Institute-direktör David P. Norton, nuvarande chef för Balanced Scorecard Collaborative, och Dr. Robert S. Kaplan, professor vid Harvard Business School, rekryterad som vetenskaplig rådgivare för projektet. Huvudhypotesen för projektet valdes av deltagarna i studien enligt följande: "att basera metoden för att bedöma effektiviteten av ett företags verksamhet enbart på finansiella indikatorer säkerställer inte tillväxten av det framtida ekonomiska värdet av organisationen" . Studien genomfördes för att identifiera nya sätt att förbättra prestanda och uppnå affärsmål.

Balanced Scorecard (BSC) är konceptet för att överföra och bryta ner strategiska mål för att planera operativa aktiviteter och övervaka hur de uppnås. På affärsprocessnivå styrs den strategiska aktiviteten genom de så kallade nyckeltalsindikatorerna (KPI:er, Key Performance Indicator (KPI)), som i själva verket är indikatorer på uppnåendet av mål, såväl som egenskaper hos effektiviteten av affärsprocesser och varje enskild medarbetares arbete. I detta sammanhang är BSC ett verktyg inte bara för strategisk, utan också för operativ ledning.

Fördelen med BSC är att den organisation som har implementerat detta system får som ett resultat ett koordinerat åtgärdssystem i enlighet med strategin på alla ledningsnivåer och länkar samman olika funktionsområden, såsom personalledning, ekonomi, IT, etc.

Det balanserade styrkortet är:

nytt företagsledningssystem;
mekanism för att genomföra strategin och dess anpassning;
ett verktyg för att översätta strategin till planet med specifika mål, indikatorer och uppgifter;
ett tillförlitligt verktyg för att övervaka framtidens indikatorer;
personalens motivationssystem;
system för återkoppling, lärande och kontinuerlig utveckling.

Kärnan i detta system är kortfattat formulerad av två huvud

bestämmelser:

1) vissa finansiella indikatorer räcker inte för att fullständigt och heltäckande (balanserad) beskriva företagets tillstånd, de måste kompletteras med andra indikatorer;
2) detta system av indikatorer kan användas inte bara som en heltäckande indikator på företagets tillstånd, utan som ett ledningssystem som ger en länk mellan ägarnas eller högsta ledningens strategiska initiativ och företagsledningens operativa aktiviteter.

Den huvudsakliga strukturella idén med BSC är att balansera styrkortet i form av fyra grupper (Fig. 7.13).

Ris. 7.13.

Första gruppen(finansiell inriktning) innefattar traditionella finansiella indikatorer, innebär att upprätta relationer mellan företagets utvecklingsstrategi och finansiella mål, som är ett slags riktlinje för att bestämma andra komponenters uppgifter och parametrar. Samtidigt, när man upprättar finansiella indikatorer som bestämmer genomförandet av företagsutvecklingsstrategin, är det nödvändigt att ta hänsyn till stadiet i företagets livscykel. Till exempel, i stadiet av företagstillväxt, kan tillväxten av inkomster och försäljningsvolymer i målmarknadssegmentet tas som en sådan indikator. I stadiet av hållbar utveckling - indikatorer på avkastning på investeringar, avkastning på eget kapital och attraherat kapital, etc. I mognadsstadiet - kassaflöde från kärnverksamheten och en minskning av behovet av rörelsekapital. Dessutom inkluderar många företag riskbedömningar av strategin (till exempel diversifiering av affärsområden och företagets inkomstkällor) i den finansiella komponenten. Därför bör ett balanserat system börja (i klassificeringen) och sluta (i den slutliga bedömningen) med finansiella indikatorer.

Andra gruppen(konsumentriktning) beskriver företagets yttre miljö, dess relation till kunderna, definierar målsegmenten på konsumentmarknaden och målgruppen av kunder. Nyckelindikatorerna för klientkomponenten inkluderar: marknadsandel; underhålla kundbasen; utvidgningen av kundbasen; kundnöjdhet (tabell 7.1).

Tabell 7.1. Indikatorer för klientkomponenten i BSC

Indikator
Marknadsandel	Speglar ett företags andel på en given marknad (i termer av antal kunder, spenderade pengar eller sålda varor)
Upprätthålla kundbasen	Uppskattningar i absoluta eller relativa enheter en indikator som återspeglar bibehållandet av företagets befintliga kundbas
Utvidgningen av kundbasen	Uppskattar i absoluta eller relativa termer en indikator som återspeglar expansionen av kundbasen hos ett företag som attraherar eller vinner kunder
Tillfredsställelse behov kunder	Bedömer kundnöjdhet enligt specifika prestationskriterier
Tillfredsställelse behov kunder	Uppskattar nettovinsten från en kund eller marknadssegment efter att exceptionella underhållskostnader har uppkommit

Dessa indikatorer kan grupperas i en kedja av orsaks- och verkanssamband (Fig. 7.14).

Ris. 7.14.

Tredje gruppen(inriktning av interna processer) definierar de aktiviteter som är viktigast för att uppnå konsumenternas och aktieägarnas mål. Målen och indikatorerna för denna komponent formuleras efter utvecklingen av den finansiella och kundkomponenten, vilket gör att du kan fokusera parametrarna för interna affärsprocesser på nöjda kunder och aktieägare, de viktigaste interna processerna i företaget:

innovationsprocess;
produktutveckling;
förberedelse av produktion;
försörjning av grundläggande resurser;
tillverkning;
försäljning;
eftermarknadsservice.

Samtidigt rekommenderas det att fastställa värdekedjan för interna affärsprocesser, som inkluderar tre huvudsakliga affärsprocesser: innovation, operativ och eftermarknadsservice. För var och en av de interna affärsprocesserna bör nyckelindikatorer för deras utvärdering fastställas. De viktigaste indikatorerna för att bedöma de viktigaste interna affärsprocesserna är indikatorerna för kostnad, produkt(tjänst)kvalitet och tidscykelns varaktighet (produktion, produktförsäljning, kundservice, etc.).

Fjärde gruppen(riktningen för lärande och tillväxt) utgör lämplig bemanning på företaget. Huvudindikatorerna för denna komponent gör det möjligt att bedöma personalsituationen i företaget. Dessa inkluderar medarbetarnas tillfredsställelse, de anställdas behållning och de anställdas prestationer. Medarbetarnöjdhet anses vara ett villkor som ger två andra indikatorer. Medarbetarnas tillfredsställelse påverkas av stimulerande faktorer som personalens kompetensområden, företagets tekniska infrastruktur och ett gynnsamt klimat i teamet. Låter dig bestämma förmågan hos företagets personal att lära sig och växa, vilket uttrycks i följande faktorer:

människors förmågor, färdigheter och motivation;
informationssystem som tillåter leverans av kritisk information i realtid;
organisatoriska rutiner som säkerställer interaktion mellan deltagarna i processen och bestämmer beslutsfattande systemet.

Hittills har företaget Balanced Scorecard Collaborative, som leds av R. Kaplan och D. Norton, utvecklat funktionella standarder – den minimiuppsättning av krav som måste uppfyllas av programvara som stöder företagets styrkortssystem. Dessa funktionella standarder ger också grundläggande vägledning i BSC-metoden till de organisationer som funderar på att bygga sådana system eller köpa lämplig programvara.

Utformningen av BSC måste innehålla sex obligatoriska element.

1. Perspektiv är de komponenter med vilka strategin bryts ner för att genomföra den. Fyra grundläggande perspektiv används vanligtvis, men deras lista kan kompletteras i enlighet med särdragen i företagets strategi. De grundläggande perspektiven är:
- finans (få en stadigt växande vinst - som aktieägarna i företaget ser oss);
- kunder (förbättra kunskapen om varje kund – hur kunderna ser oss);
- processer (företagets interna processer - vad gör att vi sticker ut bland konkurrenterna);
- människor (utbildning och utveckling) och innovation (hur vi skapar och ökar värde för våra kunder).
2. Strategiska mål (mål) avgör i vilka riktningar strategin ska implementeras.
3. Mått är prestationsmått som bör återspegla framsteg mot ett strategiskt mål. Indikatorer antyder vissa åtgärder som krävs för att uppnå målet och indikerar hur strategin kommer att implementeras på operativ nivå.
4. Målvärden (mål) - kvantitativa uttryck för den nivå som den eller den indikatorn måste motsvara.
5. Orsaks- och verkanslänkar bör länka samman företagets strategiska mål i en enda kedja på ett sådant sätt att uppnåendet av en av dem avgör framstegen i att uppnå den andra (en "om-då"-relation).
6. Strategiska initiativ - projekt eller program som bidrar till att uppnå strategiska mål.

Det bör noteras att var och en av de sex nödvändiga elementen i BSC vanligtvis formuleras mer detaljerat. Indikatorer och mål kan ställas in med hjälp av formler, mätobjekt, datakällor, rapporteringsperioder, måldatum för att uppnå mål och så vidare. Initiativ kräver också dokumentation av arbetsscheman, identifiering av resurser, potentiella risker och fördelar. Slutligen kräver BSC:s funktionella standarder en grafisk representation av företagets strategi i form av strategiska målkartor, såväl som en visuell indikation på företagets nuvarande tillstånd (för närvarande finns sådana möjligheter tillgängliga i mjukvaruapplikationer för att skapa styrande instrumentpaneler). Med ett tillräckligt tydligt utarbetande och strukturerat koncept förblir BSC-konceptet öppet för förändring och innovation och gör det möjligt för företag att på något sätt anpassa verktygen som är inbäddade i det till deras behov.

Tekniskt sett innehåller konstruktionen av en BSC för ett enda företag flera element:

en karta över strategiska mål logiskt relaterade till strategiska mål;
balanserat styrkort (kvantifierar effektiviteten av affärsprocesser, punkten för uppnåendet av målet och tidsramen inom vilken de erforderliga resultaten måste uppnås);
riktade projekt (investeringar, utbildning etc.) som säkerställer genomförandet av nödvändiga förändringar;
"dashboards" av chefer på olika nivåer för uppföljning och utvärdering av aktiviteter.

Huvudförutsättningarna för utveckling och implementering av ett balanserat styrkort (BSC) i praktiken av företagsstyrning är ledningsproblem som är typiska för verksamhetens funktion i informationsekonomin:

problemet med att utvärdera effektiviteten av avdelningarnas och verksamhetens verksamhet som helhet;
problemet med att övervaka genomförandet av strategiska beslut.

Industriell konkurrens kännetecknades av stabiliteten på försäljningsmarknaderna för företagets produkter, utbudet av standardprodukter för ett brett spektrum av kunder, stabiliteten hos de teknologier som används för produktion och distribution av produkter. Under dessa förhållanden var chefernas huvuduppmärksamhet fokuserad på att hantera företagets produktionskapacitet, öka arbetsproduktiviteten och minska kostnaderna. För att bedöma effektiviteten av aktiviteter användes traditionell finansiell redovisning, som gör det möjligt att spåra rörelsen av företagets egendom, kontanter och finansiella resultat.

Med övergången till informationskonkurrens har villkoren för företagets verksamhet blivit fundamentalt annorlunda: en ständigt föränderlig marknad, utbudet av ett brett utbud av produkter fokuserade på preferenser hos enskilda kundgrupper, en kort livslängd på produkter och teknologier.

I denna situation började företagets framgång eller misslyckande bestämmas av nya effektivitetsfaktorer - immateriella och icke-finansiella:

relationer med kunder och leverantörer;
hastigheten på introduktionen av nya produkter och teknologier;
kvalitet på produkter och processer;
personalens kvalifikationer etc.

Samtidigt har informationen från traditionell finansiell redovisning, som i grunden inte är anpassad till driften av icke-finansiella och immateriella tillgångar, upphört att vara tillräcklig för företagsledare att underbygga och fatta ledningsbeslut.

Moderna affärsförhållanden krävde ett annat system för att mäta och utvärdera ett företags effektivitet.

Den andra förutsättningen för bildandet av ett balanserat styrkort (BSC) är problemet med praktisk implementering av strategiska beslut från högsta ledningen och företagsägare.

Det utvecklade balanserade styrkortet (BSC) bygger på följande principer.

Principen för mätbarhet- Ett strategiskt mål kan uppnås under förutsättning att det översätts till språket för specifika uppgifter och mäts med hjälp av indikatorer som återspeglar effektiviteten av dess uppnående.

Principen om komplexitet- Indikatorer för strategiska mål bör täcka alla aspekter av verksamheten som är avgörande för företagsledning och uppnående av dess utvecklingsmål. Detta innebär att indikatorer som mäter effektiviteten av att lösa strategiska problem inte kan begränsas till finansiella kriterier, utan bör också ta hänsyn till relationer med kunder och leverantörer, skapande och implementering av nya produkter och teknologier, operativa effektivitetskriterier och andra viktiga aspekter i komplex.

Kausalitetsprincipen- Strategiska mål och resultatindikatorer bör betraktas som ett system av sammanhängande element. Det innebär att det finns logiska kopplingar mellan strategiska mål och indikatorer som behöver övervakas och beaktas vid utformning av en strategi och avvägning av strategiska indikatorer. Faktum är att strategin kommer att vara en kedja av uppgifter som förenas av orsak-och-verkan-relationer, som passerar genom alla huvudaspekter av företaget och i slutändan påverkar uppnåendet av företagets strategiska huvudmål.

Principen om lokalisering av ansvar- Chefen för en organisatorisk enhet bör ansvara för lösningen av varje strategisk uppgift, vars effektivitet mäts med motsvarande indikator. Denna princip innebär behovet av att fördela ansvaret för genomförandet av strategiska mål och uppnåendet av indikatorer mellan cheferna för affärsenheter och strukturella divisioner i företaget. Samtidigt kan endast den uppgift på vars lösning han direkt påverkar under sin verksamhet läggas på chefens ansvar. Vid mätning av komplexa uppgifter, vars lösning påverkas av flera avdelningar, borras indikatorerna ner för att bestämma varje avdelnings bidrag till lösningen av det strategiska problemet.

Principen om informationsöppenhet- Planering och utvärdering av prestationsindikatorer för avdelningar är en informationsmässigt öppen process (med förbehåll för sekretesskrav).

Informationstransparens säkerställer att anställda på avdelningar förstår sina uppgifter, reglerna för att utvärdera resultatet av deras arbete, förhållandet mellan avdelningens verksamhet och andra avdelningars uppgifter.

Öppenhet säkerställer effektiviteten i kommunikationsprocessen och mottagandet av feedback om genomförandet av strategiska beslut från företagets högsta ledning.

Illustration

I näringslivet finns det ett antal exempel på framgångsrik implementering av ett balanserat styrkort. Det är tack vare dessa framgångsrika exempel som metodiken ständigt utvecklas och förbättras genom ackumulering av olika erfarenheter. Konsortiet Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) har arbetat med över 200 kunder för att utveckla och implementera styrkortsbaserade ledningssystem. Bland de mest kända och väldokumenterade exemplen är de amerikanska företagen Mobil U.S. Marketing and Refining och Cigna Property and Casualty. Den förstnämnda flyttade från sista plats i branschen till första plats när det gäller lönsamhet, och Cigna P&C gick från ett pengarförlustföretag till ett specialiserat försäkringsbolag med en årlig omsättning på mer än 3 miljarder dollar.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Värd på http://www.allbest.ru/

EFFEKTIVITETSKRITERIER FÖR FÖRETAGETS STRATEGISKA LEDNINGSSYSTEM

K.S. Nikolaev

Kvaliteten på bolagsstyrningen påverkar direkt de grundläggande faktorerna för en långsiktigt hållbar ekonomisk tillväxt. För det första, adekvat bolagsstyrning, vilket innebär att företaget är transparens för intressenter, minskar kostnaderna för dess finansieringskällor och underlättar interaktionen med kapitalmarknaden. Effektiv bolagsstyrning påverkar dessutom direkt företagets marknadsvärde. Sålunda, enligt vår åsikt, när man bildar eller förbättrar de organisatoriska mekanismerna för strategisk ledning av ett företag, är det nödvändigt att utgå från det faktum att hela det strategiska ledningssystemet bör bidra till att uppnå sitt huvudmål om långsiktig tillväxt av företaget. bolagets aktieägarvärde till en kurs som är högre än genomsnittet för branschen, med förbehåll för en rimlig intresseavvägning för verksamhetens huvudsakliga intressenter. Samtidigt är de viktigaste organisatoriska delarna av detta system, som avgör dess effektivitet genom att påverka grundläggande faktorer, bolagsstyrningssystemet och den strategiska processen1.

För ett företagsstyrningssystem bör följande tecken på dess effektivitet studeras:

¦ iakttagande av de allmänna principerna för företagsstyrning;

¦ styrelsens arbete;

¦ finansiell insyn och offentliggörande av information;

¦ iakttagande av aktieägarnas rättigheter.

Förekomsten av ett effektivt bolagsstyrningssystem är dock ännu inte en garanti för att de strategiska beslut som fattas kommer att leda till en effektiv utveckling av företaget. Det är nödvändigt att företagets högsta ledningsorgan effektivt interagerar med varandra i processen för dess strategiska ledning.

Baserat på analysen av begreppen strategisk ledning av företag och praxis att organisera processen för strategisk ledning av dem i Ryssland, kan följande tecken på effektiviteten av processen för strategisk ledning av ett företag särskiljas:

¦ adekvat fördelning av befogenheter och ansvar mellan deltagarna i processen;

¦ deltagarna i den strategiska processen har aktuell och fullständig information om företagets yttre miljö;

¦ tillgång till ett system för att mäta strategiska resultat;

¦ effektiv motivation av deltagare i den strategiska processen och företagets personal för att uppnå strategiska mål;

¦ närvaron och uppmuntran av en entreprenörsanda i företaget;

tillgång till ett effektivt system för kontroll över genomförandet av strategin och mekanismer för att reagera på oförutsedda omständigheter Adekvat fördelning av befogenheter och ansvar mellan deltagarna i processen. En effektiv organisation av den strategiska processen förutsätter dess konsekvens, en adekvat ansvarsfördelning mellan deltagarna i processen, tillgången på kriterier för att fatta strategiska beslut som är tydliga för alla deltagare och effektiv kommunikation mellan deltagarna i den strategiska processen. För att uppfylla detta villkor är det tillrådligt att utveckla en strategisk ledningsförordning i företaget, som kommer att bestämma ansvaret för var och en av deltagarna i den strategiska processen och koppla verksamheten i alla företagets ledningsorgan till en enda kedja.

Deltagarna i den strategiska processen har aktuell och fullständig information om den yttre miljön för företagets verksamhet. Ingen strategisk ledningsprocess kan vara effektiv utan att dess deltagare har fullständig, aktuell och adekvat information om företagets yttre miljö. Huvudleverantören av information för den strategiska förvaltningsprocessen är marknadsföringsinformationssystemet. Många företag skapar för närvarande strategiska marknadsavdelningar som samlar in, bearbetar och analyserar information som behövs för att fatta strategiska beslut. Deras ansvar inkluderar att genomföra marknadsundersökningar och studera konkurrensmiljön, långsiktiga trender i konsumenternas efterfrågan etc.

Tillgänglighet av ett system för mätning av strategiska resultat. En effektiv strategisk ledning kräver inte bara aktuell och tillförlitlig information om företagets aktiviteter, utan också tydlighet i strategiska mål och mål för både företagets ledningsorgan och ordinarie utförare av strategin. Detta tillstånd förutsätter närvaron av ett tydligt balanserat system av prestationsindikatorer. Detta villkor är särskilt nödvändigt för en effektiv analys av företagets interna tillstånd, såväl som för implementering, kontroll och utvärdering av genomförandet av strategin.

Effektiv motivering av deltagare i den strategiska processen och företagets personal för att uppnå strategiska mål. Ibland implementeras inte ens en välformulerad strategi i praktiken, och inte på grund av oväntade förändringar i den yttre miljön, utan för att nyckelpersonerna som ansvarar för implementeringen av strategin inte är tillräckligt motiverade att göra förändringar. Implementeringen av detta tillstånd kräver ibland en komplex uppsättning åtgärder för att studera motivationen hos företagets personal och sätt att hantera den.

Närvaron och uppmuntran av en entreprenörsanda i företaget. En extremt viktig förutsättning för effektiviteten av den strategiska processen är närvaron av en entreprenörsanda i företaget. Detta är en praktiskt taget icke-formaliserbar faktor för den interna företagskulturen, som är svår att ingjuta på kort tid utifrån. Men utvecklingen av en entreprenörsanda under det systematiska arbetet är ganska verklig. Det är viktigt att utvecklingen av entreprenörsandan i företaget är en ovillkorlig prioritet för dess ledning. Det påverkar rikedomen och variationen av strategiska alternativ, effektiviteten i genomförandet av strategin. För närvarande, i många västländer, implementeras en sådan organisatorisk mekanism som riskföretag, som bidrar till en effektiv användning av entreprenörsandan för genomförandet av högriskprojekt.

Tillgång till ett effektivt system för kontroll över genomförandet av strategin och mekanismer för att reagera på oförutsedda omständigheter. Det är viktigt för företaget att tillhandahålla mekanismer för övervakning, regelbunden översyn och justering av strategin. Sådana mekanismer bör ta hänsyn till behovet av att involvera styrelsen i att godkänna förändringar av strategin.

Således är huvudstadierna i den strategiska processen i företag som följer:

¦ definition av omfattningen av aktiviteter och strategiska miljöer;

¦ strategisk analys;

¦ fastställa strategiska mål och mål för att uppnå dem;

¦ utformning av en strategi för att uppnå de avsedda målen, strategiska val, genomförande av den strategiska planen;

¦ utvärdering av resultaten av genomförandet av strategin.

Huvuddeltagarna i strategisk ledning i ett företag är aktieägare, styrelsen och företagets ledning. Andra intressenter har ett visst inflytande på den strategiska förvaltningsprocessen: företagspersonal, konsumenter, kreditgivare och potentiella investerare, leverantörer, staten, sociala och offentliga grupper.

Strategisk ledning i ett företag påverkas avsevärt av juridiska mekanismer, normer och affärspraxis.

Huvudkriteriet för effektiviteten av det strategiska ledningssystemet är den långsiktiga tillväxten av företagets aktieägarvärde i en takt som är högre än branschgenomsnittet, samtidigt som en rimlig intresseavvägning med verksamhetens huvudsakliga intressenter upprätthålls. De viktigaste organisatoriska faktorerna för effektiviteten av strategisk ledning är ett effektivt bolagsstyrningssystem och en effektiv organisation av den strategiska processen.

Litteratur

bolagsstyrning aktieägare personal

1. Vagin S.G. Globala trender inom innovation och teknisk utveckling // Vestn. Samar. stat ekonomi universitet Samara, 2009. ? 9. S. 15-20.

Hosted på Allbest.ru

...

Liknande dokument

Förfarandet för obligatoriskt utlämnande av information. Analys av det finansiella läget och den ekonomiska aktiviteten för CJSC Bank "Sovjet". Rekommendationer för att förbättra bolagsstyrningssystemet när det gäller att öka graden av transparens och informationsutlämnande.

terminsuppsats, tillagd 2013-12-09

Allmänna egenskaper hos mänsklig potential som grund för organisationen och dess produktionsprocess. Offentliggörande av innehållet i strategisk ledning som ett system för att hitta och realisera långsiktiga fördelar med företaget. Strategisk planeringsmekanism.

presentation, tillagd 2013-05-27

Problemet med företagsstyrning. Deltagare i företagsrelationer. Funktioner i utvecklingen av företagsstyrning i Ryska federationen. Typer av företagsföreningar. Företagsledningsprinciper. Kärnan och kriterierna för bolagsstyrning.

test, tillagt 2010-11-22

Metoder för analys av det strategiska ledningssystemet, dess nuvarande tillstånd och utvecklingstrender. Faktorer som bidrar till en effektiv utveckling av strategisk ledning. Organisatoriskt projekt för att förbättra strategisk ledning.

avhandling, tillagd 2011-01-23

Ledarskapsteori och strategisk ledning: "mjuka" faktorer för strategisk ledning. Krav på ledare, grundläggande teorier om beteende. Initiera korrigerande åtgärder för att förbättra implementeringsvillkoren och höja företagets övergripande prestanda.

test, tillagt 2014-01-30

Begreppet strategisk ledning. Stadier av strategisk ledning. Företagsstrategifaktorer. Utveckling och design av ett strategiskt ledningssystem i Metalist Plus LLC. Utveckling av företaget genom att ersätta föråldrade fordon.

terminsuppsats, tillagd 2015-08-29

De viktigaste metoderna för att bedöma den interna och externa effektiviteten av företagets strategiska ledning. Fokusera på att förbättra kvaliteten på produktionen av varor och tjänster i hjärtat av det japanska systemet för strategisk ledning. Problem med strategiutveckling.

test, tillagt 2013-07-29

Grundläggande typer av förvaltning. Delsystem för strategisk ledning. De viktigaste klasserna av strategisk information. Indikatorer som kännetecknar tillståndet i företagets miljö i systemet för strategisk planering. Förhållandet mellan ledning och juridik.

kontrollarbete, tillagt 2011-09-01

Kärnan i strategisk ledning, dess egenskaper, förutsättningar och utveckling. Modeller för strategisk ledning. Jämförande egenskaper hos strategisk och operativ ledning. Funktioner i det strategiska ledningssystemet i utländska företag.

abstrakt, tillagt 2010-11-06

Analys av produktion och marknadsföring av produkter på företaget, bildandet av uppdrag och mål. Strukturen för affärsprocesser och dokumentflödet i det strategiska ledningssystemet. Utveckling av en strategisk utvecklingsplan och utvärdering av dess ekonomiska effektivitet.

METODER FÖR BEDÖMNING AV EFFEKTIVITETEN I GENOMFÖRANDET AV FÖRETAGETS UTVECKLINGSSTRATEGI

De faktiska uppgifterna för moderna företag oavsett profil är att öka effektiviteten i ekonomisk aktivitet och förbättra hanterbarheten. Mot bakgrund av den globala krisen 2009 verkar denna fråga vara den mest relevanta, eftersom, enligt forskare. Krisen1 som uppstod i skärningspunkten mellan fallande vågor av flera typer av konjunkturcykler kommer att leda till grundläggande förändringar i den globala ekonomin och leda till uppbyggnaden av en ny teknisk ordning. I en sådan situation kommer alla problem som kännetecknas av forskningsarbete inom området för teori och praktik förvärras. Bland dem är bristen på kvalificerad personal, höga alternativkostnader och instabiliteten i den yttre miljön. Dessutom kräver den hårdnande konkurrensen att företagen ägnar mer uppmärksamhet åt produktkvalitet och utvidgningen av innovation. den nuvarande världssituationen innebär också uppmärksamhet på den globala situationen, flexibilitet och förmåga att radikalt förändra det ekonomiska systemet. Inhemsk och utländsk ledningspraxis visar att lösningen av dessa och liknande uppgifter endast är möjlig vid en utvecklad och effektiv strategisk ledning. I den moderna ekonomin påverkas definitionen av ett företags strategi av ett komplex av faktorer, och deras interaktion är specifik för varje bransch och varje företag, dessutom förändras över tiden.

Det bör noteras att ett heltäckande system för att utvärdera effektiviteten i genomförandet av strategin ännu inte har bildats2. I studier som ägnas åt att utvärdera effektiviteten av genomförandet av ett företags utvecklingsstrategi, beaktas tyvärr inte detaljerna för inflytandet från den innovativa faktorn i utvecklingen av ekonomin. I detta avseende uppstår ett dubbelt problem: förstå effektiviteten av genomförandet av strategin och omöjligheten av en universell tolkning av detta koncept, såväl som en direkt ekonomisk utvärdering av effektiviteten, som måste vara universell eller nära den för att att användas i företag av olika slag. I det här fallet är det nödvändigt att bestämma vad som ska förstås som effektiviteten av strategin inom ett visst område av strategisk ledning.

Om vi betraktar strategin som en omfattande, detaljerad och heltäckande plan som syftar till att uppnå målet (konceptet av M. Meskon)3, då kan effektiviteten av genomförandet av strategin betraktas som överensstämmelsen mellan de erhållna resultaten och den uppsatta strategiska strategin. mål.

Med tanke på effektiviteten i genomförandet av strategin är det nödvändigt att ta hänsyn till hur den uppfyller kraven från den yttre miljön och dess

namiki. Därför, under moderna förhållanden, kommer lovande effektiva strategier för innovativ utveckling inte bara att inriktas på den tekniska återutrustningen av ett tillverkningsföretag, utan också på utvecklingen av nya system för att analysera, hantera och övervaka företagets aktiviteter.

För att bedöma effektiviteten av genomförandet av företagets ledningsstrategi är det nödvändigt att välja ett kriterium för kombinationen av kvaliteter och jämförelseindikatorer, med hjälp av vilken bedömningen utförs. Problemet med att hitta ett kriterium ligger främst i det faktum att antalet kriterier är stort, även om utbudet av kriterier som är föremål för en specifik analys är strikt begränsat. Det finns inga direkta indikatorer för innovativ utveckling. Därför är det nödvändigt att använda indirekta indikatorer i analysen: effektivitet, kvalitet, multidimensionell tillväxt, stabilitet, flexibilitet och anpassning, beredskap för organisatoriska förändringar, effektiviteten hos den tillämpade strategiska förvaltningen och kontrollmekanismerna.

För en övergripande bedömning av innovativ utveckling eller rörelse mot den, är det nödvändigt att fastställa hur exakt företaget rör sig mot det uppsatta målet och implementerar uppgifterna för innovativ utveckling. Innovativ utveckling i bildningsstadiet stöds inte alltid av en hög vinstnivå, åtföljd av höga risker för förluster. Då blir företagets förmåga till snabba förändringar, vilja att ta risker och flexibilitet i beslutsfattande mer betydelsefulla mellanliggande och effektiva genomförande av företagets innovativa utvecklingsstrategi än dess lönsamhet.

Naturligtvis är det möjligt att peka ut huvudindikatorn från alla befintliga. Då blir huvudproblemet vilken av indikatorerna som kan spela denna roll. Om indikatorerna för ett enda objekt är av samma typ, då för situationen att jämföra alternativ, vilket är relevant i processen att fatta ledningsbeslut, kommer urvalet av kriterier att vara olika och de kvalitativa indikatorerna kommer att få en annan semantisk färg.

En omfattande ekonomisk utvärdering av alternativ innefattar en detaljerad redogörelse för de förväntade resultaten av genomförandet av ett visst alternativ och kostnaderna förknippade med dem. Ett sådant val bör fokuseras inte bara på förverkligandet av det slutliga målet, utan också på den maximala effektiviteten av mellanliggande lösningar. Utvärderingen av mellanliggande beslut låter dig spåra effektiviteten av hela beslutsträdet och kvantifiera möjliga avvikelser i processen för att implementera det strategiska målet. Vid valet mellan kvantitativa och kvalitativa metoder för att utvärdera effektiviteten av genomförandet av strategin måste beslutsfattaren ta hänsyn till vilken typ av resultat som behöver uppnås, i vilka termer, vad och hur man ska utvärdera, och bestämma metoderna för använda sig av.

Om vi analyserar metoderna för ekonomisk utvärdering av effektiviteten av utvecklingsstrategin som finns i vetenskap och praktik, kan vi se att varje metod har sina egna egenskaper och omfattning, såväl som nackdelar när det gäller att bedöma effektiviteten av innovationsutvecklingsstrategin. Närmast bedömningen av innovativ utveckling kommer bedömningsgrupper som inte är direkt relaterade till de klassiskt beräknade lönsamhetsindikatorerna, d.v.s. grupper av finansiella, ekonomiska och strategiska metoder för att utvärdera effektiviteten av en utvecklingsstrategi.

varje metod tjänar ett specifikt syfte och är därför baserad på olika kriterier. Därför kommer vi först att bestämma vad som är indikatorer på strategisk framgång för företaget, och sedan nyckelriktningen för strategisk utveckling. För industriföretag kan en karta över strategiska framgångsparametrar definieras som förhållandet mellan sådana komponenter som produktkvalitet, kundvärde, personalens kvalifikationer och mänskliga resurser, internt klimat och innovativ aktivitet. I det nuvarande formatet är dessa komponenter inte mottagliga för direkt förändring, de korrigeras och modifieras endast indirekt genom externa spakar. För innovationsblocket vi är intresserade av är det storleken på innovativa lösningar, mängden kostnader för innovation och företagets investeringsprofil.

Utvärdering av effektiviteten av detta block handlar om att utvärdera effektiviteten av dess spakar. Det är nödvändigt att klargöra vilken metod som mest tillförlitligt kommer att återspegla effektiviteten hos de föreslagna hävstångarna inom företaget.

De flesta forskare är överens om otillräckligheten hos traditionella metoder för att bedöma ekonomisk effektivitet, baserade på redovisnings- och finansiell rapporteringsdata, och föreslår att man använder mer dynamiska bedömningssystem genom kostnadsindikatorer. Denna grupp av indikatorer avser den finansiella och ekonomiska gruppen. Det antas här att de indikatorer som används är tillämpliga på alla objekt eller krav från ägaren, eftersom alla krav kan återspeglas i värde. I detta avseende, för att bedöma strategins effektivitet, kan kostnaden delas upp i flera, med hänsyn till de bildande faktorerna, som därefter kommer att införas i rangordningen av kriteriet. Samtidigt är det nödvändigt att balansera de valda indikatorerna, integrera dem i det övergripande systemet för bedömning av indikatorsystemet och principerna för dess bildande. balans i detta fall är nödvändig, eftersom avvikelsen i kriteriets betydelse kan skapa betydande felaktigheter i bedömningen av de erhållna uppgifterna och komplikationer i företagets framtida verksamhet. Att etablera orsak-och-verkan-relationer mellan kostnad och andra målindikatorer formaliserar alternativet och motiveringen för dess val, påverkar direkt beslutsfattande och strategiimplementering.

Förutom kostnadsindikatorer, som ofta används för att bedöma strategins effektivitet, används indikatorer som kännetecknar företagets ekonomiska potential. I det här fallet gäller den ekonomiska utvärderingen av strategins effektivitet det aktuella läget, vilket gör att du kan fastställa nödvändiga orsakssamband mellan strategiska mål, strategi och nuvarande planering, genom att ställa in nödvändiga balanserade indikatorkoefficienter. Uppsättningen av indikatorer, egenskaper och orsak-och-verkan-relationer är dynamiska och behöver konstant övervakning, vilket bestämmer, när man väljer den optimala utvecklingsstrategin, mångfalden av alternativ för de föreslagna vägarna för innovativ utveckling av företaget och dess beteende per enhet av tid4.

Ovanstående indikatorer som delar av systemet för att bedöma effektiviteten av genomförandet av företagets strategi har dock vissa nackdelar. Den största nackdelen med det tillvägagångssätt som fokuserar på att bedöma avkastningen på investerat kapital är avsaknaden av en direkt koppling till företagets värde och effektiv innovativ utveckling. I synnerhet indikatorer som avkastning på investeringar (ROI), intern avkastning (IRR), avkastning på investerat kapital (ROCE), avkastning på nettotillgångar (RONA), avkastning på tillgångar (ROA) har en låg korrelation med bildningen av företagets värde. Genom att utvärdera strategiska beslut med hjälp av ett system med dessa indikatorer kan du i vissa fall få felaktiga uppgifter om företagets tillväxt och som ett resultat en minskning av den ekonomiska vinsten.

Vi noterar också den relativa karaktären hos de beräknade värdena som är inneboende i de flesta begrepp. Fördelarna ligger i den jämförande utvärderingen av heterogena strategiska alternativ, d.v.s. i en viss mångsidighet. Men när man strävar efter målet att maximera relativa indikatorer, förbises ibland den omständigheten att ökningen av relativa indikatorer beskriver tillväxtens natur och inte dess kvalitet.

Nackdelarna med tillvägagångssätt baserade på kassaflödesindikatorn är komplexiteten i deras beräkningar och fel i beräkningen på planeringshorisonten, en hög andel subjektivitet när kassaflöden förs till nutid.

Den största nackdelen med denna grupp av metoder är således den indirekta bedömningen av företagets värde5. I den praktiska utvecklingen av begreppet ledning som syftar till att skapa värde (Value Based Management) har metoder utvecklats för att bedöma det värde som skapas till följd av implementeringen av strategin. De mest kända indikatorerna är EVA, MVA, SVA, CVA, CRFOI. Dessa koncept är baserade på nyckelindikatorer för värde - kostnaden för eget kapital och lånat kapital, inkomster som genereras av befintliga tillgångar. Betydande nackdelar med dessa metoder:

1) omöjligheten att göra en tillförlitlig bedömning av effektiviteten av de fattade besluten;

2) överdriven betoning av en engångsökning av målindikatorer på bekostnad av strategins effektivitet som helhet;

3) betydande fel på den långsiktiga planeringshorisonten;

4) hög känslighet för prognosernas noggrannhet;

5) behovet av ytterligare korrigerande beräkningar i enskilda metoder (upp till 150 korrigeringar).

Den största nackdelen är att användningen av var och en av dessa metoder för att bedöma effektiviteten av genomförandet av företagets strategi är en nödvändig men inte tillräcklig förutsättning.

Helheten av data på grundval av vilka strategiska beslut fattas ger förekomsten av ett system av indikatorer som bör utvärdera effektiviteten hos varje mekanism för utformning, genomförande och genomförande av strategin. Därför behövs en övergripande, balanserad bedömning, där de tillgängliga finansiella indikatorerna kompletterar varandra. Inom vetenskapen och praktiken för ekonomisk förvaltning har erfarenhet samlats på ekonomisk utvärdering av effektivitet med hjälp av en uppsättning indikatorer som övervägs. Men när affärsutvecklingen utvecklas, kapitalets struktur förändras, innovationsprocessernas roll ökar och krisfenomenen intensifieras, förlorar dessa strukturer sin effektivitet. Dessutom, med en ökning av antalet indikatorer som kännetecknar företagets verksamhet, uppstår problemet med att välja ett bedömningskriterium. För att lösa det föreslås system för utvärderingsindikatorer. Men de har också fördelar och nackdelar (tabell 1).

Tabell 1. För- och nackdelar med poängsystemet

Fördelar och nackdelar

De flesta finansiella indikatorer är anpassade till bedömningen av strategier som redan utvecklats tidigare. Indikatoruppsättningen är rent individuell för slutorganisationen.

Finansiell effektivitet mäts med kortsiktiga indikatorer, vilket bidrar till att förbättra förvaltningens effektivitet. Metoder fokuserar mer på genomförandet av strategin än på dess kvalitet

Indikatorer gör det möjligt att bygga ett träd av strategiska mål

Ett balanserat styrkort tillåter övervakning av strategiska åtgärder Ett styrkort kan byggas först efter att alla anställda förstår strategin

Förmågan att översätta strategin i form av specifika indikatorer för operativ ledning Det finns inget ansvar för det övergripande resultatet

Så de befintliga metoderna för ekonomisk utvärdering av effektiviteten i genomförandet av strategin har allvarliga nackdelar. En lovande riktning i sökandet efter lösningar på problemet är konstruktionen av en metodik som integrerar ett system av ekonomiska indikatorer i en omfattande indikator på effektiviteten av ett strategiskt beslut.

För närvarande finns det ett stort antal system och metoder för att bedöma effektiviteten av genomförandet av ett företags utvecklingsstrategi, men ingen av dem är universell, ingen av dem tar helt hänsyn till påverkan av alla faktorer. I detta avseende föreslår vi att överväga en tredimensionell modell av den integrerade bedömningen, som kan representeras som ett tredimensionellt koordinatsystem givet av formeln:

var är kvaliteten på strategin,

11'i - kvaliteten på mekanismen för strategigenomförande,

ESES - strategisk effektivitet.

Med strategins kvalitet förstår vi de relativa indikatorerna på strategins överensstämmelse med trenderna i utvecklingen av den yttre miljön, dess dynamik, flexibilitet, kontroll, efterlevnad av företagets förmåga, objektivitet, etc.

Med kvaliteten på smenar vi sammansättningen av strategins konstruktion, implementering, utvärdering, kontrollmekanism, tillgängligheten avr, deras fullständighet och maximalt utnyttjande.

Med strategisk effektivitet förstår vi de kvalitativa förändringar som förutspås på lång sikt baserat på resultaten av implementeringen av strategin, såväl som resultaten från implementeringen av tidigare strategiska beslut. Strategisk effektivitet är också en integrerad indikator och beräknas utifrån en specifik situation och ett specifikt företag.

Därför föreslår vi att införa en integrerad indikator för att utvärdera effektiviteten i genomförandet av företagets utvecklingsstrategi, baserad på en tredimensionell effektivitetsmodell.

Anteckningar

1 Glazyev S.Yu. Den globala ekonomiska krisen som en process för att förändra tekniska mönster Voprosy ekonomiki. 2009. Nr 3.

Glaz "ev S.Ju. Mirovoj jekonomicheskij krizis kak process change tehnologicheskih ukladov // Voprosy jekonomiki. 2009. No. 3.

2 Lobusov D.Yu. Effektivisering av strategiimplementering: integration av process- och projektledning. http://uchkom.rf/

Lobusov D.Ju. Povyshenie jeffektivnosti realizacii strategii: integracija processnogo i proektnogo upravlenija. h1ttp://uchkom.rf/

3 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management. M .: Williams, 2009. MeskonM., Al "bertM., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. M .: Vil'jams, 2009.

4 Ivashkovskaya I.V., Kukina E.B., Penkina I.V. Ekonomiskt mervärde. Begrepp. Närmar sig. Instrument // Corporate Finance. M.: VSHE, 2010.

Ivashkovskaja I.V., Kukina E.B., Penkina I.V. begrepp. Podhody. Instrumenty // Koroporativnye finansy. M.: VSHE, 2010.

5 Stepanov D.V. Value Based Management och värdeindikatorer. http://www.intalev.ru Stepanov D.V Value Based Management i pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru

Introduktion

Kärnan i strategisk planering och dess alternativ

1 Plats för strategisk planering i produktionsledning

2 Begreppet strategisk planering

Utvärdering av den nuvarande strategins effektivitet

1 Strategier för företagets beteende på marknaden och villkoren för deras användning

2 Utvärdering av effektiviteten i organisationens strategi: tillvägagångssätt, sammansättning av möjliga indikatorer

Slutsats

Lista över använda källor

Introduktion

För ett företag av vilken form av ägande som helst och vilken omfattning som helst av ekonomisk verksamhet är det väsentligt att hantera ekonomisk verksamhet, fastställa en strategi och planera. För närvarande tvingas ledarna för ryska företag att fatta affärsbeslut inför osäkerheten om konsekvenserna av sådana beslut, dessutom med brist på ekonomisk, kommersiell kunskap och praktisk erfarenhet i de nya förhållandena.

Många ekonomiska zoner där företag verkar kännetecknas av ökad risk, eftersom det finns ingen tillräcklig kunskap om konsumenternas beteende, konkurrenternas ställning, om rätt val av partners, det finns inga tillförlitliga källor för att få kommersiell och annan information. Dessutom har ryska chefer ingen erfarenhet av att leda företag under marknadsförhållanden. Det finns många problem i ryska företags marknadsföringsaktiviteter. Cheferna för företag som producerar slut- eller mellanprodukter känner sig begränsade av den effektiva efterfrågan från befolkningen och konsumentföretagen. Frågan om marknadsföring kom in på området för direkt kontroll av företagsledningen. Statligt ägda företag hade i regel inte och har inte kvalificerad säljare. Nu har nästan alla företag insett vikten av säljprogrammet. De flesta av dem har att ta itu med taktiska frågor, eftersom. många har redan ställts inför problemet med överlager med sina produkter och en kraftig nedgång i efterfrågan på dem. Strategin för marknadsföring av produkter på marknaden var fortfarande oklar. För att försöka ändra sortimentet börjar många företag som producerade industriprodukter byta till konsumentvaror. Om produktionsprodukter produceras utvecklar företag i vissa fall underavdelningar som konsumerar dessa produkter. Genom att bygga om sortimentet började företag förutsäga försäljning i förväg och hitta konsumenter av sina produkter.

När de väljer konsumenter tar chefer hänsyn till: direktkontakt, kommunikation med slutkonsumenten, kundens solvens. Sökandet efter nya konsumenter, utvecklingen av nya marknader har blivit mycket relevant för företaget (vissa chefer letar efter nya konsumenter på egen hand).

Ett nytt fenomen märktes också - företagens förhållande till nya kommersiella strukturer, som ofta säljer en del av företagets produkter, och resten säljs genom de gamla kanalerna. Dessutom kan företaget vända sig till företaget för alla komplexa frågor om produktionsstöd. En av taktikerna för att säkerställa försäljning av produkter i modern rysk verklighet, under förhållanden där den inhemska effektiva efterfrågan på produkter är begränsad, har blivit inträde på den internationella marknaden. Detta är dock endast möjligt för företag med en hög nivå av produktionsteknik som säkerställer konkurrenskraften för sina varor.

Således är detta ämne mycket relevant för tillfället, eftersom ledning och strategisk ledning av ett företags verksamhet är nödvändiga inom alla ekonomiska verksamhetsområden. Samtidigt finns det fortfarande många problem och betydande brister som måste lösas så snart som möjligt, vilket i sin tur kommer att göra det möjligt för den ryska ekonomin att uppnå stabilisering och progressiv utveckling.

Ämnet för kursarbetet är utvärdering av strategins effektivitet i företaget.

Studieobjekten för detta arbete är metoderna och metoderna för att utvärdera användningen av strategin.

Målet är att bilda sig en helhetssyn på kärnan i företagets strategi och processerna för dess utveckling och genomförande.

bekanta dig med de vanligaste definitionerna av begreppet "strategi" inom det vetenskapliga området, bilda sig en uppfattning om företagets strategi;

överväga huvudtyperna av strategier som utvecklats av ett modernt företag;

att studera huvudkomponenterna i företagets strategi;

summera vad du har lärt dig.

1. Kärnan i strategisk planering och dess alternativ

1 Plats för strategisk planering i produktionsledning

Strategisk planering är den viktigaste funktionen för den strategiska ledningen av ett företag och dess centrala länk i en relativt stabil miljö.

Innan man går vidare till målen och konceptet för utveckling av det strategiska ledningssystemet i företaget är det nödvändigt att definiera strukturen för själva det strategiska ledningssystemet och dess plats i ledningen.

Ledningssystemet är ett system av vetenskapliga tillvägagångssätt och metoder, riktade, tillhandahållande, funktionella och hanterar delsystem, som bidrar till antagandet och genomförandet av konkurrensbeslut.

Den viktigaste frågan i hanteringen av produktutvecklingscykler är att bestämma i vilket system dessa processer äger rum. Huvudstadierna i en produkts livs- och reproduktionscykler, cykeln för dess lönsamhet i rum och tid sker inom ramen för tillverkarens ledningssystem. Därför överväger vi först strukturen för detta system.

Ledningssystemet omfattar all ledningsverksamhet i företaget. Med tiden kan ledningssystemet delas upp i två delar:

) utformning av företagets strategi;

) operativ ledning av genomförandet av företagets strategi (taktik). Strukturen för det strategiska ledningssystemet skiljer sig från ledningssystemets struktur endast i sammansättningen av vissa komponenter och tillfälliga

Inom strategisk ledning finns ett behov av att utveckla en strategi för teamets organisatoriska, tekniska, sociala utveckling och miljöskydd, eftersom dessa problem behöver förutsägas och lösas på lång sikt. Det finns ett ökande behov av analyser och prognoser i beslutsfattandet, vilket minskar risken och effektiviserar genomförandet.

I det funktionella delsystemet introduceras funktionerna för att organisera processer, redovisning och kontroll till funktionerna för strategisk marknadsföring, operativ ledning av genomförandet av strategiska planer.

Komponenterna i den "externa miljön" i det strategiska ledningssystemet som påverkar effektiviteten och hållbarheten i dess funktion inkluderar makromiljön, regionens infrastruktur, företagets mikromiljö.

Komponenterna i systemets "input" inkluderar: lagstiftningsakter, reglerande och metodologiska dokument om olika frågor om att utveckla ett strategiskt ledningsbeslut, information, nödvändiga resurser för att utveckla ett företags strategi och övervaka dess genomförande.

Feedbackkomponenterna i det strategiska ledningssystemet inkluderar nya konsumentkrav, deras klagomål, ny information i samband med nya framsteg inom vetenskapliga och tekniska framsteg och andra faktorer.

Systemets "output" kommer att vara företagets strategi för en viss period (5-10 år) i form av en övergripande strategisk plan (program) för företaget, strategiska planer för enskilda sektioner och ett program för genomförande av strategiska planer.

När man utvecklar ett strategiskt ledningssystem bör man först, på basis av marknadsundersökningar, specificera "output", sedan analysera effekten på "processen" i systemet "extern miljö" och slutligen säkerställa kvaliteten på processen i systemet på kvalitetsnivån för "inmatningen".

Men det är naturligtvis ganska svårt att utveckla ett komplett komplex som täcker tekniska, ekonomiska, sociala och andra aspekter av förvaltning. Förvaltning i detta sammanhang kommer att användas i stor utsträckning endast under förhållanden med hård konkurrens om marknaderna för varor och tjänster, under villkoren för kampen för kvalitet och resursbevarande, det vill säga konkurrenskraften för olika förvaltningsobjekt.

Tyvärr, i den ekonomiska litteraturen, när man täcker problemet med strategisk ledning, ges strategisk planering som en integrerad del inte vederbörlig uppmärksamhet. Dessutom betraktas i de flesta fall inte utformningen av planen och dess indikatorer alls som specifika riktlinjer för den föreslagna verksamheten, vilket är mycket viktigt under den överskådliga perioden (det kan variera beroende på graden av instabilitet i den yttre miljön ). Vissa forskare inkluderar också ett element av strategisk planering i genomförandefasen av strategin, samtidigt som de glömmer att planering har karaktären av framsynthet, och genomförandet är redan förkroppsligandet av förutsedda resultat i verkligheten.

2 Begreppet strategisk planering

Begreppet strategisk planering tolkas av många forskare på olika sätt. Det finns flera definitioner av strategisk planering.

A.I. Ilyin anser att strategisk planering är "ett verktyg genom vilket ett system av mål för hur ett företag fungerar och hela lagets ansträngningar kombineras för att uppnå det." Denna definition anger syftet med strategisk planering (och strategisk ledning i allmänhet), och inte dess väsen.

L.P. Vladimirova anser att strategisk planering "är en uppsättning åtgärder och beslut som tas av företagets ledning för att utveckla funktionella strategier och hjälpa företaget att lösa dess utvecklingsproblem." Denna definition skiljer inte heller mellan strategisk planering och strategisk ledning i allmänhet.

Enligt L.E. Basovsky, strategisk planering "är en uppsättning beslut och åtgärder för att utveckla en strategi som är nödvändig för att uppnå målen för en organisation, ett företag." Denna formulering sätter likhetstecken mellan planering och strategiutveckling, vilket inte kan anses vara korrekt, eftersom "plan" är ett vidare begrepp än begreppet "strategi", eftersom planen omfattar både utveckling av en strategi och ett åtgärdsprogram för dess genomförande för en viss period.

Inhemska ekonomer A.D. Vachugov och V.R. Vesnin definierar strategisk planering som "en uppsättning specifika mål som måste uppnås inom en viss period. De täcker de mest allmänna problemen med utvecklingen av produktionen och resursfördelningen under många år framöver och utvecklas oberoende i olika riktningar, men samtidigt är de föremål för en viss hierarki. V.P. Gruzinov skriver följande: ”Planering är en vision om ett företag i framtiden, dess plats och roll i landets ekonomi och socio-politiska struktur, såväl som de viktigaste sätten och medlen för att uppnå denna nya stat. Strategisk planering är helt och hållet ett privilegium för företagets högsta ledning. I dessa definitioner identifieras enligt vår mening planprocessen med dess resultat.

Forskarna T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov ger följande definition av strategisk planering: "Detta är processen att modellera den effektiva driften av ett företag under en viss driftsperiod, med fastställandet av dess mål och deras förändringar i en osäker marknadsmiljö, samt bestämma vägen att genomföra dessa mål och mål i enlighet med dess förmåga." Förmodligen, med en sådan definition, skiljer sig strategisk planering inte från någon dynamisk modell för hur ett företag fungerar, vilket inte heller är helt korrekt.

E.A. Utkin förstår strategisk planering som "en speciell typ av praktisk aktivitet för människor - planerat arbete, bestående av utveckling av strategiska beslut (i form av prognoser, projekt, program och planer), som tillhandahåller främjande av sådana mål och strategier för beteendet hos de relevanta kontrollobjekten, vars genomförande säkerställer att de fungerar effektivt vid långsiktig och snabb anpassning till förändrade miljöförhållanden. Denna definition, ur synvinkeln att betrakta strategisk planering som en ledningsfunktion, är den mest korrekta. Förmodligen, efter att ha specificerat förhållandet mellan kategorin som studeras och strategisk ledning, på grundval av denna definition, är det möjligt att bilda begreppet "strategisk planering".

Vi använder två metoder för detta. Enligt det första tillvägagångssättet, som är ganska vanligt i samband med den genetiskt betingade relationen och kontinuiteten i strategisk ledning och strategisk planering som typer av strategisk ledning, görs i själva verket ingen skillnad mellan dem som en del och en helhet, men det sägs om deras tillämplighet på olika villkor för en organisations funktion, till olika nivåer av instabilitet i den yttre miljön. Det andra tillvägagångssättet är baserat på övervägandet av ledning som en uppsättning ledningsfunktioner - målsättning, planering, organisation, motivation, kontroll, analys, reglering, etc. (beroende på graden av detaljering eller utvidgning av ledningsprocessen vid olika företag ). I detta fall är planering som funktion en oumbärlig del av förvaltningsprocessen; och för att organisationen som system ska vara hanterbar måste alla funktioner utföras. Samtidigt förblir frågan öppen: i vilken utsträckning är fullfjädrade planer för hela genomförandeperioden av strategin nödvändiga för att uppnå strategiska mål? Och vilken typ av planering anses vara strategisk: endast utvecklingen av dessa fullfjädrade planer eller planer för en kortare period som säkerställer genomförandet av en långsiktig strategi kan också klassas som strategisk?

När vi besvarar dessa frågor utgår vi från antagandet att strategiska planer endast bör betraktas som de planer vars tidshorisont sammanfaller med själva strategins horisont och som är utformade för att med en viss sannolikhet bestämma alla nödvändiga parametrar för dess genomförande (den huvudkriterier och resurser är arbetskraft, materiellt, finansiellt, tekniskt, informativt).

Följaktligen är strategisk planering som en process för att utveckla en strategisk plan i denna mening inte alltid obligatorisk i ordets fulla bemärkelse. Genomförandet av strategin kan säkerställas genom utveckling av taktiska planer för en tidsperiod som är kortare än strategins horisont, under vilken det är möjligt att förutsäga resultatet av aktiviteten med tillräcklig grad av säkerhet. Denna förståelse av strategisk planering sammanfaller med den historiskt betingade inställningen till den som ett tidigare skede i utvecklingen av strategisk ledning, och med en allmän teoretisk förståelse för planeringsfunktionens plats i ledningsprocessen.

Skillnaderna mellan strategisk planering och strategisk ledning är följande:

) strategisk planering är ett snävare begrepp;

) strategisk planering är ett informationshanteringsverktyg och strategisk ledning är ett personalhanteringsverktyg;

) strategisk planering är en analytisk process, och strategisk ledning är en organisatorisk och analytisk process;

) strategisk planering använder ekonomiska och tekniska variabler. I strategisk ledning tas dessutom hänsyn till psykologiska, sociologiska och politiska faktorer.

Sålunda är strategisk planering processen att utveckla och konkretisera organisationens strategi i form av en strategisk plan för en tidsperiod som motsvarar perioden för strategiimplementering. Huvudmålet med strategisk planering är att modellera företagets framtida framgångsrika verksamhet (under hela strategiimplementeringsperioden).

Huvuduppgiften för strategisk planering är att tillhandahålla flexibilitet och innovation i verksamheten i organisationen som är nödvändig för att uppnå sina mål i en föränderlig miljö.

2. Utvärdering av den nuvarande strategins effektivitet

1 Strategier för företagets beteende på marknaden och villkoren för deras användning

Moderna chefer arbetar ofta med ordet "strategi". Bland annat investeras innebörden av den högsta manifestationen av chefsaktivitet i den. Bland alla definitioner av strategi kan följande huvudriktningar urskiljas: strategi är en plan, en riktlinje, en utvecklingsriktning, ledarskap; strategi är en princip för beteende eller att följa en viss beteendemodell; strategi är en position (i synnerhet talar vi om att positionera en produkt på marknaden); strategi är ett perspektiv, en blick in i företagets framtid; strategi är en teknik, en speciell manöver som låter dig kringgå konkurrenter.

Användningen av strategier och lämpliga tillvägagångssätt i alla ovanstående betydelser har sina positiva och negativa sidor (tabell 1).

Brist på strategi är inte alltid en negativ faktor. Genomtänkta handlingar bidrar till att öka flexibiliteten i organisationen och i avsaknad av en enda strategi. Organisationer som kännetecknas av ett stelbent kontrollsystem, efterlevnad av formella förfaranden, förlorar sin förmåga att förnya och experimentera.

bord 1

För- och nackdelar med att använda strategier

Fördel	Fel
Den antagna strategin låter dig fokusera på detaljerna		Problemet ligger i förändringen av de omgivande omständigheterna över tid - den yttre miljön destabiliseras över tid, faror och möjligheter försvinner och dyker upp. Allt som var konstruktivt och effektivt i den antagna strategin kan förvandlas till sin motsats.
Strategin anger riktningen
Den huvudsakliga innebörden av strategin är att indikera för företaget en pålitlig utvecklingskurs under de befintliga förhållandena.	En strategisk kurs kan skymma potentiella faror. Riktning är av stor vikt, men i vissa situationer är det avgörande att följa den rådande verkligheten för att ändra beteende vid rätt tidpunkt.
Strategi samordnar insatser
Strategin främjar samordning av aktiviteter. I hennes frånvaro gör ledningen insatser i olika riktningar, som ofta motsäger varandra.	Överdriven samordning av insatser leder till förlust av perifer syn, tack vare vilken sökandet efter nya möjligheter utförs. Den antagna strategin dominerar företaget.
Strategi kännetecknar en organisation
Strategin återspeglar i allmänna termer företagets natur och dess särdrag.	Att definiera en organisation i termer av strategi kan vara alltför förenklat, till den grad att man använder stereotyper, vilket lämnar systemets omfattning och komplexitet obemärkt.
Strategi ger logik
Strategi eliminerar osäkerhet och säkerställer ordning och reda i förvaltningen.	Vilken strategi som helst, som vilken modell som helst, är en förenkling som oundvikligen förvränger verkligheten.

Att utforma en strategi är en komplex process. Huvudsakliga tillvägagångssätt: tillvägagångssätt baserad på strategiska överensstämmelser; planerat tillvägagångssätt; positioneringsmetod; entreprenöriellt förhållningssätt etc.

Strategivalsprocessen inkluderar följande huvudsteg:

klargörande av den nuvarande strategin; analys av produktportföljen;

val av företagets strategi och utvärdering av den valda strategin.

Men troligtvis kommer den verkliga strategin för ett visst företag att utvecklas som en unik, som kombinerar de bästa egenskaperna hos ovanstående tillvägagångssätt. Strategin återspeglar i allmänna termer företagets natur och dess särdrag, den indikerar den allmänna utvecklingen för företaget i en dynamisk yttre miljö. Trots att strategibegreppet är förknippat med stabilitet, bör tonvikten i moderna förhållanden ligga på förändring. Förändringsledning är en komplex process, särskilt om den involverar nya kompetenser. Varje strategi hänvisar till en viss tidsperiod, efter vilken den förlorar sina positiva egenskaper, och är ofta en negativ faktor som hindrar företagets utveckling.

Hittills har strategisk ledning presenterats i allmänna termer. Men i en organisation planeras och implementeras strategier samtidigt eller sekventiellt på flera nivåer. Låt oss överväga tre nivåer - företagsnivå, företagsnivå eller affärsenheter som utgör ett företag, och funktionella, som presenteras i figur 1.

Företagsstrategi - den första nivån. Den definierar organisationen som helhet, beteendet hos dess divisioner eller affärsenheter, produktlinjer, vars kombination gör att vi kan uppfatta företaget som en integritet, och svarar på frågan: vilken typ av verksamhet är företaget engagerat i? Strategiska aktiviteter på företagsnivå inkluderar till exempel förvärv av en ny verksamhet, expansion eller sammandragning av en befintlig, skapandet av joint ventures.

Figur 1 - Tillämpning av strategin på olika nivåer

En företagsstrategi (portfölj) är en strategi som beskriver den allmänna riktningen för ett företags tillväxt, utvecklingen av dess produktion och marknadsföringsaktiviteter. Den visar hur man hanterar olika typer av affärer för att balansera portföljen av varor och tjänster. Strategiska beslut på denna nivå är de svåraste, eftersom de relaterar till företaget som helhet. Det är på denna nivå som företagets produktstrategi bestäms och enas om.

Företagsledningsnivån representeras av den verkställande direktören (VD, bolagets vd, etc.), styrelsen och annan högre personal som fattar strategiska beslut för hela organisationen. Vanligtvis inkluderar dessa ledares ansvar: att definiera syftet, uppdraget och målen för organisationen, identifiera nyckelområden för verksamhet, fördela resurser för varje aktivitet och formulera strategier som omfattar företagsaktiviteter. Företagsstrategin inkluderar också frågor om den finansiella och organisatoriska strukturen för företaget som helhet. Strategiska mål på företagsnivå kan till exempel vara: öppna ett nytt företag utomlands eller skapa offshoreproduktion i ett land med billig arbetskraft.

På affärsenhetsnivå utvecklas en affärsstrategi (affärsstrategi) - en strategi för att säkerställa affärsenhetens långsiktiga konkurrensfördelar. Denna strategi ingår ofta i affärsplaner och visar hur företaget kommer att konkurrera på en viss produktmarknad (till exempel på mixermarknaden), till vem och till vilka priser det kommer att sälja produkter, hur det kommer att annonsera, hur det kommer att uppnå seger i tävlingen och etc. Därför kallas en sådan strategi även för konkurrensstrategi.Det är uppenbart att affärsstrategin för blandare kommer att skilja sig från strategin för andra produkter. För företag med en typ av verksamhet sammanfaller företagsstrategin med den affärsmässiga.

Företagsstrategi - den andra nivån, ofta karakteriserad som konkurrens- eller affärsstrategi. Den grundläggande frågan här är: hur och med vem ska man konkurrera på en viss marknad? I företaget består företagsnivån av cheferna för enskilda affärsenheter som utgör organisationen, samt personalen som tillhandahåller dem. Huvudrollen för dessa chefer är att bearbeta allmän information om riktning och avsikter som kommer från företagsnivå till specifika strategier för grupp- och individuell aktivitet.

På företagsnivå är strategiska mål oftast inriktade på konkurrensframgång. Det kan till exempel vara uppgiften att introducera en ny produkt eller tjänst, samt att skapa en avdelning för forskning och utveckling.

Den funktionella strategin är den tredje nivån. Den grundläggande frågan här är: vad bidrar de olika funktionella åtgärderna till de andra nivåerna i strategin? Utförare har inte möjlighet att uppskatta bildens hela bredd, men de ansvarar för utvecklingen av funktionella strategier som passar in i de strategiska mål som ställts upp av chefer på företags- och företagsnivå. Finansiella myndigheter tillhandahåller viktig information för utformningen av strategin och tillhandahåller åtgärder för att bedöma graden av dess genomförande.

Funktionella strategier - strategier som utvecklas av företagets funktionella avdelningar och tjänster baserat på företagets och affärsstrategin. Detta är en marknadsföringsstrategi, finansiell, produktionsstrategi, etc. Syftet med den funktionella strategin är att allokera avdelningens (tjänstens) resurser, söka efter den funktionella enhetens effektiva beteende inom ramen för den övergripande strategin. Till exempel kan en typisk marknadsavdelningsstrategi fokusera på att utveckla sätt att öka försäljningen av företagets produkter under föregående år. Exempel på funktionella FoU-strategier skulle vara teknikledarskap eller att följa ledaren. Företagets finansiella strategi kan fokuseras på att påskynda omsättningen av medel, minska nivån på fordringar.

Enligt B. Karlof är ”den oberoende utformningen av funktionella strategier ledningens jungfruliga land, där kanske enorma effektivitetsreserver är gömda. Genom att uppmärksamma den funktionella strategin är det möjligt att mer effektivt påverka både värdet av den funktionella enhetens bidrag till den gemensamma saken och värdet av kostnaden för att finansiera denna enhet.

Tre nivåer av strategier bildar deras hierarkiska struktur: företagsstrategi består av ett antal affärs- och funktionsstrategier. Ibland pekas det ut ytterligare en nivå av strategiska beslut - nivån på operativa strategier, men vi anser att detta är en alltför fraktionerad uppdelning. Jämförande egenskaper hos strategiska beslut på olika nivåer ges i tabell 2.

Tabell 2

Jämförande egenskaper hos strategiska beslut

Egenskaper	Strateginivåer
	Företags		funktionell
	Konceptuell	Blandad	Drift
Anpassningsförmåga
Samband med aktuella aktiviteter	innovativt	blandad	Komplementär
	Signifikant
Potentiell vinst	Signifikant		små
Kostar	Signifikant		Måttlig
En tidsperiod	Lång		Kort
Flexibilitet				Signifikant	Måttlig	små

För att bli framgångsrik måste strategier vara anpassade och interagera nära varandra. Varje nivå bildar en strategisk miljö för nästa nivå, d.v.s. den strategiska planen för den lägre nivån är föremål för begränsningarna av strategierna för högre nivåer i hierarkin.

Processen att bilda en hierarki av strategier kan vara olika. En skillnad görs mellan top-down strategisk planering, där toppchefer initierar processen för strategibildning och ger strategiska affärsenheter och funktionella enheter möjlighet att formulera sina egna strategier som ett sätt att implementera företagsstrategi. Ett annat tillvägagångssätt är strategisk planering nedifrån och upp, där processen för strategibildning stimuleras av förslag från affärs- och funktionsenheter. För båda tillvägagångssätten är det viktigaste hur effektivt samspelet mellan ledningsnivåerna är.

Strategiutvecklingsprocessen involverar många förhandlingar mellan nivåer i ledningshierarkin för att säkerställa att de olika målen, strategierna, programmen, budgetarna och procedurerna är anpassade och förstärker varandra. Den komplexa och kontroversiella processen att samordna strategiska beslut på olika nivåer är en viktig aspekt av strategisk ledning.

De vanligaste, verifierade av praxis och brett täckta i litteraturen, affärsutvecklingsstrategier brukar kallas grundläggande, eller referens. De speglar fyra olika tillvägagångssätt för företagets tillväxt och är förknippade med en förändring i tillståndet för en eller flera av följande element: produkt, marknad, industri, företagets position inom branschen, teknologi. Vart och ett av dessa fem element kan vara i ett av två tillstånd: ett befintligt tillstånd eller ett nytt tillstånd.

Den första gruppen av benchmarkstrategier är de så kallade koncentrerade tillväxtstrategierna. Detta inkluderar de strategier som är förknippade med en förändring av produkten och/eller marknaden och som inte påverkar de andra tre elementen. i fallet med att följa dessa strategier försöker företaget förbättra sin produkt eller börja producera en ny utan att förändra branschen. När det gäller marknaden letar företaget efter möjligheter att förbättra sin position på den befintliga marknaden eller flytta till en ny marknad.

De specifika typerna av strategier för den första gruppen är följande:

en strategi för att stärka sin position på marknaden, där företaget gör allt för att vinna den bästa positionen med denna produkt på denna marknad. En stor marknadsföringsinsats krävs för att implementera denna strategi. Genomförandet av denna strategi möjliggör också genomförandet av den så kallade "horisontella integrationen", där företaget försöker etablera kontroll över sina konkurrenter;

marknadsutvecklingsstrategi, som består i att hitta nya marknader för en redan producerad produkt;

en produktutvecklingsstrategi som innebär att lösa problemet med tillväxt genom produktion av en ny produkt och dess implementering på den marknad som företaget redan behärskar.

Den andra gruppen av referensstrategier är de affärsstrategier som involverar expansion av företaget genom att lägga till nya strukturer. Dessa strategier kallas integrerade tillväxtstrategier. Vanligtvis kan ett företag ta till att implementera sådana strategier om det är i en stark verksamhet, inte kan implementera koncentrerade tillväxtstrategier, och samtidigt strider inte integrerad tillväxt mot dess långsiktiga mål. Ett företag kan sträva efter integrerad tillväxt både genom förvärv av ägande och genom expansion inifrån. I båda fallen sker en förändring av företagets position inom branschen.

Det finns två huvudtyper av integrerade tillväxtstrategier:

omvänd vertikal integrationsstrategi som syftar till företagets tillväxt genom förvärv eller förstärkning av kontrollen över leverantörer, samt genom skapandet av dotterbolag som utför leveransen. Att implementera en back-vertikal integrationsstrategi kan ge fördelar för ett företag genom att minska exponeringen för komponentprisfluktuationer och leverantörsförfrågningar. Samtidigt kan leveranser som kostnadsställe för ett företag förvandlas till ett inkomstcentrum vid omvänd vertikal integration;

en strategi för framåtgående vertikal integration, uttryckt i företagets tillväxt genom förvärv eller förstärkning av kontroll över de strukturer som ligger mellan företaget och slutkonsumenten, d.v.s. över distributions- och försäljningssystem. Denna typ av integration är fördelaktig i fall där förmedlingstjänsterna utökas kraftigt eller när företaget inte kan hitta förmedlare med en kvalitetsnivå på arbetet.

Den tredje gruppen av referensstrategier för affärsutveckling är diversifierade tillväxtstrategier.

Dessa strategier implementeras om företag inte längre kan utvecklas på en given marknad med en given produkt inom en given bransch. Dessa typer av strategier är:

en centrerad diversifieringsstrategi baserad på sökandet efter och användning av ytterligare möjligheter i den befintliga verksamheten för produktion av nya produkter. Samtidigt förblir den befintliga produktionen i centrum för verksamheten, och den nya uppstår utifrån de möjligheter som finns i den utvecklade marknaden, den teknik som används eller i andra styrkor i företagets funktion;

en horisontell diversifieringsstrategi som söker tillväxtmöjligheter på en befintlig marknad genom nya produkter som kräver en ny teknik som skiljer sig från den som används. Med denna strategi bör företaget fokusera på produktionen av sådana tekniskt orelaterade produkter som skulle använda företagets befintliga kapacitet. En viktig förutsättning för genomförandet av denna strategi är en preliminär bedömning av företaget av sin egen kompetens i produktionen av en ny produkt;

konglomerat diversifieringsstrategi, som består i att företaget expanderar genom produktion av tekniskt orelaterade nya produkter som säljs på nya marknader. Detta är en av de svåraste utvecklingsstrategierna att implementera, eftersom dess framgångsrika genomförande beror på många faktorer, i synnerhet på kompetensen hos den befintliga personalen, och särskilt chefer, säsongsvariation i marknadens liv, tillgången på nödvändiga mängder av pengar osv.

Den fjärde typen av referensstrategier för affärsutveckling är reduktionsstrategier. Dessa strategier implementeras när företaget behöver omgruppera krafter efter en lång period av tillväxt eller på grund av behov av ökad effektivitet, när lågkonjunkturer och fundamentala förändringar i ekonomin observeras, såsom exempelvis strukturanpassning m.m. I dessa fall tar företag till riktade och planerade nedskärningsstrategier. Implementeringen av dessa strategier är ofta inte smärtfri för företaget. Det måste dock tydligt förstås att dessa är samma strategier för företagets utveckling som de tillväxtstrategier som diskuterats, och under vissa omständigheter kan de inte undvikas.

Dessutom, under vissa omständigheter, är dessa de enda möjliga strategierna för affärsförnyelse, eftersom förnyelse och generell acceleration i de allra flesta fall är ömsesidigt uteslutande affärsutvecklingsprocesser.

Det finns fyra typer av riktade strategier för affärsminskning: integrerad strategi för portföljplanering

likvidationsstrategi, vilket är ett extremfall av en reduktionsstrategi och genomförs när företaget inte kan bedriva ytterligare verksamhet;

en "skörd"-strategi som innebär att man överger den långsiktiga synen på verksamheten till förmån för att maximera intäkterna på kort sikt. Denna strategi tillämpas på en föga lovande verksamhet som inte kan säljas lönsamt, men som kan generera intäkter under "skörden". Denna strategi innebär att minska inköpskostnaderna, arbetskostnaderna och maximera intäkterna från försäljningen av den befintliga produkten och den fortsatta nedgången i produktionen. "Skördestrategin" är utformad för att säkerställa att, med den gradvisa minskningen av denna verksamhet till noll, uppnå maximal total inkomst under minskningsperioden;

en nedskärningsstrategi där ett företag stänger eller säljer en av sina divisioner eller verksamheter för att åstadkomma en långsiktig förändring av affärsgränserna. Ofta implementeras denna strategi av diversifierade företag när en av branscherna inte passar bra med andra. Denna strategi implementeras även när det är nödvändigt att skaffa medel för utveckling av mer lovande eller start av nya som är mer i linje med de långsiktiga målen för företagets verksamheter;

kostnadsreduktionsstrategi, vars huvudidé är att söka efter möjligheter att minska kostnaderna och vidta lämpliga åtgärder för att minska kostnaderna. Denna strategi har vissa särdrag. som består av. att det är mer inriktat på att eliminera relativt små kostnadskällor. och även att dess genomförande har karaktären av tillfälliga eller kortsiktiga åtgärder. Genomförandet av denna strategi är förknippat med en minskning av produktionskostnaderna, en ökning av produktiviteten, en minskning av anställningar och till och med uppsägningar av personal, upphörande av produktionen av lönsamma varor och nedläggning av lönsamma anläggningar.

I praktiken kan ett företag implementera flera strategier samtidigt. Detta gäller särskilt för företag med flera branscher. Det kan produceras av företaget och en viss sekvens i genomförandet av strategier. När det gäller det första och andra fallet sägs företaget ha en kombinerad strategi.

Från alla olika strategier för ryska företag på marknaden kan två typer särskiljas, diametralt motsatta när det gäller mål och huvudmetoder för implementering, och ändå är de anslutna. Låt oss kalla dem "Initial ackumulering av kapital" och "Strategi för långsiktig närvaro". Det är svårt att säga i hur stor andel anhängarna av dessa strategier är uppdelade, det är bara känt att det finns ganska många av båda. Eftersom vi är intresserade av grundläggande kopplingar, låt oss försöka överväga de extrema varianterna av dessa strategier.

Primitiv kapitalackumuleringsstrategi: Syftar till att maximera vinsten "idag" på nästan alla sätt.

I arsenalen av de mest effektiva medlen: tillgång till budgetresurser i en eller annan form; manipulationer med moms; skuldomstrukturering med "utpumpning" av resurser från industriföretag; direkta försummelser av förpliktelser.

All "vinst" överförs till utlandet och sätts in på banker. Investeringar i den ryska ekonomin planeras inte, med undantag för "köp-ren-sälj"-system.

Långsiktig närvarostrategi - syftar till stabil affärstillväxt i vissa riktningar eller i en viss stil.

I arsenalen av de mest effektiva medlen: skapandet av konkurrensfördelar, oavsett hur; fullgörande av betalningsförpliktelser. Vinsterna återinvesteras dels i den egna verksamheten, dels (efter GKO:s kollaps) överförs de utomlands och sätts in i banker.

De två extrema varianterna av de övervägda strategierna ser nästan oförenliga ut, men bara upp till ett visst stadium av implementeringen. I den nuvarande ekonomiska och rättsliga situationen tömmer strategin med primitiv kapitalackumulation inte ut den inhemska marknaden så snabbt som man kan förvänta sig. Det visar sig att, i motsats till "lagliga" förväntningar, den vanliga arsenalen av medel fortfarande kan användas, men med mindre effektivitet, och det ackumulerade kapitalet är tillräckligt för en verkligt storskalig verksamhet (till exempel köp av en lönsam anläggning ). Det är här omorienteringen mot långsiktiga mål sker, vilket tvingas stödja ackumulerat kapitals deltagande i "produktions"-verksamheten. Plötsligt finns ett behov av en ordnad och effektiv ledning av ett stort företag. I praktiken befinner sig företaget i början av genomförandet av strategin för långsiktig närvaro, med kapital, men utan erfarenhet på marknaden och med ett negativt rykte.

2 Utvärdering av effektiviteten i organisationens strategi: tillvägagångssätt, sammansättning av möjliga indikatorer

Strategiutvärdering är det sista steget av strategisk planering och fortsätter i alla stadier av strategiimplementeringen. Det kan göras på två sätt:

utvärdering av de specifika strategiska alternativen som utvecklats för att fastställa deras lämplighet, genomförbarhet, acceptans och konsekvens för organisationen;

jämförelse av resultaten av genomförandet av strategin med nivån på uppnåendet av mål.

Ett effektivt bedömningssystem kräver fyra huvudelement:

Motivation för utvärdering. Innan en utvärdering kan göras måste ledaren för organisationen vara villig att utvärdera sin prestation eller den strategi han eller hans team vill implementera. Denna önskan drivs av insikten att det är nödvändigt att uppnå en matchning mellan organisationen och den föreslagna strategin. Det finns en annan potentiell motiverande faktor: om chefen hoppas få ersättning beroende på hur indikatorerna överensstämmer med de uppsatta uppgifterna.

Information för utvärdering. Ett annat krav för utvärderingens trovärdighet är information i användarvänlig form för att utvärdera den föreslagna strategin, samt dess konsekvenser efter genomförandet. Detta kräver ett effektivt system för att samla in och bearbeta ledningsinformation, samt en fullständig och tillförlitlig rapport om de möjliga resultaten av de föreslagna strategierna och resultaten av deras genomförande.

Kriterier för utvärdering. Strategier måste utvärderas mot vissa kriterier. Dessa kriterier kan grupperas enligt följande:

Sekvensen för genomförandet av strategin. Strategin bestäms av målet för den övre nivån, så den bör inte innehålla mål på lägre nivå som är oförenliga med den övre nivån.

Överensstämmelse med miljöns krav. Strategin ska motsvara den yttre miljön och de kritiska förändringar som sker i den.

Strategins genomförbarhet. Strategin ska varken överskatta tillgängliga resurser eller skapa olösliga problem i framtiden.

Acceptans för intressenter. Strategin måste stämma överens med specifika stödgruppers förväntningar.

Fördel gentemot konkurrenterna. Strategin måste säkerställa skapandet eller upprätthållandet av en konkurrensfördel inom det valda området.

Beslut baserade på resultaten av utvärderingen av strategin. Utvärdering i sig är inte det sista steget. Den bör vägleda beslut om val av strategi och hjälpa till att bestämma dess effektivitet. För detta ändamål bör lämpliga system för korrigerande åtgärder utvecklas baserat på bedömningen av den information som tillhandahålls.

I dagens snabbt föränderliga externa miljö och företags interna kapacitet är bedömning av effektiviteten hos den valda strategin en viktig del av den strategiska ledningsprocessen. Detta steg förvandlar det till en sluten cykel, till en konsekvent kontinuerlig process.

För närvarande finns det inget sammanhängande strategiutvärderingssystem. Det finns ingen tydlig teoretisk och praktisk ståndpunkt om dess principer.

I managementlitteraturen urskiljer ekonomer följande aspekter av effektiviteten i ett företags strategi:

intern effektivitet - effektivitet i termer av att använda företagets interna kapacitet eller i termer av att hantera interna resurser;

extern effektivitet - effektivitet när det gäller att använda företagets externa kapacitet;

övergripande effektivitet - en komplex uppsättning av intern och extern effektivitet;

marknadseffektivitet - hur fullt ut konsumentens behov tillgodoses i jämförelse med alternativa sätt att tillfredsställa dem;

måleffektivitet - speglar måttet på uppnåendet av organisationens mål.

För att utvärdera den nuvarande strategin bör företaget först och främst bestämma vad den valda strategin är. Vad är företagets inställning till konkurrens - strävar det efter att uppnå de lägsta produktionskostnaderna i branschen eller fokuserar på en specifik grupp av konsumenter och marknadsnisch för att bryta sig loss från sina förföljare. En annan viktig punkt är att bestämma företagets konkurrensposition i en given bransch av varor och tjänster - graden av dess vertikala integration och territoriella täckning. Funktionella stödstrategier bör också identifieras och analyseras inom områdena produktion, marknadsföring, ekonomi, mänskliga resurser och så vidare. En noggrann studie av motiven för varje del av strategin - varje steg och varje funktionellt tillvägagångssätt - kommer också att bringa klarhet i kärnan i den nuvarande strategin.

Utvärdering av strategins effektivitet genomförs på tre olika nivåer - en enskild chef, på nivån för en funktionell enhet, på nivån för företagets ledningssystem som helhet.

Kriterierna för att utvärdera effektiviteten hos en chef är:

chefens potential - hans kvalifikationer, kunskaper, färdigheter, förmågor, psykologiska egenskaper;

chefens arbete - den typiska komplexiteten i hans uppgifter, den tid som spenderas på att utföra typiska uppgifter;

resultatet av chefens arbete från alla vinklar: hans individuella arbete, hans bidrag till indikatorerna för den funktionella ledningsapparaten där han arbetar, och slutligen hans bidrag till resultaten av verksamheten hos förvaltningsobjektet som är underordnat honom.

Bedömningen av företagets funktionella divisioner utförs på följande fyra positioner:

bedömning av kvalifikationerna hos enhetens personal. Denna bedömning är en genomsnittlig bedömning av kvalifikationsnivån för chefer och specialister som ingår i det funktionella ledningsorganet;

bedömning av organisationen av chefsarbetet i enheten. Här utvärderas formerna och metoderna för interaktion mellan chefer för enheten med ledningsobjektet och sinsemellan. Som en del av detta förfarande analyseras och utvärderas genomförbarheten av bemanningstabellen, arbetsfördelningen i enheten samt enhetens dokumentflöde;

bedömning av styrteknik. Moderniteten och effektiviteten hos metoder som används i förvaltningen, användningen av tekniska medel och datorteknik i förvaltningsprocessen beaktas;

bedömning av effektiviteten i förvaltningsverksamheten. Denna bedömning görs med hänsyn till de specifika uppgifter som denna funktionella enhet står inför.

Utvärdering på ledningsnivå för företaget som helhet återspeglas i en stor uppsättning indikatorer som används för att karakterisera dess verksamhet. Dessa mätvärden inkluderar:

koefficienter som kännetecknar effektiviteten i användningen av företagets personal;

koefficienter som kännetecknar företagets finansiella ställning;

indikatorer som kännetecknar investeringsattraktionskraften hos strategiska beslut.

Slutsats

Det bör noteras att prestationsutvärdering är ett viktigt inslag i utvecklingen av strategiska och planerade beslut, vilket gör det möjligt att bestämma graden av progressivitet för den nuvarande strukturen, projekt under utveckling och planerade aktiviteter, och utförs för att välja den mest rationella utvecklingsalternativ och sätt att uppnå det. Alla skeden av genomförandet av förvaltningsbeslut bör bli föremål för resultatutvärdering. En omfattande uppsättning kriterier för effektiviteten av ledningssystemet utformas med hänsyn till två huvudområden:

beroende på graden av överensstämmelse av de uppnådda resultaten med de fastställda målen;

efter graden av överensstämmelse hos kreditinstitutets funktion med de objektiva kraven på verksamhetens innehåll.

Vid utvärdering av förvaltningsprocessens effektivitet används både kvantitativa och kvalitativa indikatorer. De får en normativ eller nästan normativ karaktär och kan användas som ett begränsningskriterium när ett kreditinstitut ändrar riktning mot att förbättra en eller en grupp av resultatindikatorer.

För en kvalitativ bedömning av ledningens effektivitet är ledningssystemets (dess organisationsstruktur) överensstämmelse med ledningsobjektet viktig. Detta kommer till uttryck i balansen mellan sammansättningen av ledningens funktioner och mål, överensstämmelsen mellan antalet anställda och arbetets volym och komplexitet, fullständigheten av att tillhandahålla den nödvändiga informationen, resurserna, tillhandahållandet av ledningsprocesser med tekniska medel , med hänsyn till deras nomenklatur. Viktiga krav är förmågan att på ett adekvat sätt återspegla framtidsutsikterna och korrekt visa dynamiken i kontrollerade processer, konsekvensen av indikatorer. När man utvärderar effektiviteten av individuella åtgärder för att ta itu med strategiska, nuvarande eller operativa uppgifter av ledningen, är det nödvändigt att maximera överensstämmelsen mellan varje indikator och organisationens uppdrag och fullständigheten av återspeglingen av den uppnådda effekten.

Varje variant av chefsbeslutet motsvarar ett visst värde av effektivitetskriteriet, och uppgiften med optimal styrning är att hitta och implementera en sådan variant av beslutet, där motsvarande kriterium har det mest fördelaktiga värdet. För att förbättra effektiviteten i företagsledningssystemet innebär det att hitta de bästa organisationsformerna, metoderna, ledningsteknikerna i varje specifikt skede på vägen mot att uppnå långsiktig framgång för företaget.

Lista över använda källor

Basovskiy, L. E. Prognos och planering i marknadsvillkoren: studieguide / L. E. Basovskiy. - M.: INFRA-M, 2012. - 258 sid.

Vikhansky O.S. Strategisk ledning: Lärobok. - 2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M.: Gardariki, 2010. - 386 sid.

Vladimirova L.P. Prognos och planering i marknadsförhållanden: Lärobok. - 5:e uppl., reviderad. och ytterligare - M.: Publishing and Trade Corporation "Dashkov and K", 2005. - 400 sid.

Goldstein G.Ya., Strategisk ledning. - M.: INFRA-M, 2004.

Genster P., Hussey D. Analys av företagets styrkor och svagheter: definitionen av strategiska möjligheter / Översatt från engelska. - M.: Williams Publishing House, 2013. - 210 sid.

Egorshin A.P., Rozhdestvensky V.G. Strategisk ledning: Lärobok. - N. Novgorod: NIMB, 2011. - 415 sid.

Zaitsev L.G., Sokolova M.I.: Strategisk ledning - M.: "Jurist", 2012. - 326 s.

Zub A. T.: Strategisk ledning: teori och praktik - M .: "Aspect Press", 2002. - 83 sid.

Idrisov A.B. Strategisk planering och analys av investeringseffektivitet. M.: Filin, 2003. - 145 sid.

Ilyin A.I. Planering på företaget: Lärobok / A.I. Ilyin. - 4:e upplagan, stereotyp. - Minsk: Ny kunskap, 2003. - 635s.

Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Strategisk ledning. Lärobok för universitet - M.: RDL Publishing House, 2010. - 326 sid.

Lambin J. - J. Marknadsorienterad förvaltning / Perev. Från engelska. under redaktion av V.B. Kolchanov. - St Petersburg: Peter, 2004. - 413 sid.

Lunev V.L. Taktik och strategi för företagsledning: Lärobok. M.: Finpress, 2002. - 247 sid.

Lyubanova T.P., Myasoedova L.V., Oleinikova Yu.A. Strategisk planering på företaget: Lärobok. M.: PRIOR, 2009. - 315 sid.

Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisk ledning. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibiriskt avtal, 2011. - 288 s.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management. - M.: "Delo LTD", 2012. - 384 sid.

Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. Skolor för strategier / Per. från engelska. Under redaktion av Yu.N. Kapturevsky. - St. Petersburg: "Peter", 2001.

Sokolova M.I., "Corporate Strategy and Corporate Governance", nr 4, 2006.

Strategisk planering / Ed. Utkina E.A. M.: Föreningen av författare och förläggare "TANDEM". Förlag "EKMOS", 2012. - 440 sid.

Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledning: Lärobok för universitet. M.: CJSC "Business School "Intel-sintez", 2002. - 640 s.