Designa ett organisationsledningssystem. Designa ett effektivt lagerhanteringssystem Styrsystem Design Forms

En omfattande studie av ledningssystemet i en organisation är grunden för dess integrerad design, som inkluderar att lösa följande uppgifter:

val av mål för hur organisationens ledningssystem fungerar;

bildande av sammansättningen av beslut som syftar till att genomföra dessa mål;

modellering av organisatoriska teknologier för beslutsprocessen;

bildande av en ny ledningsstruktur eller ändringar av den befintliga strukturen;

utveckling av dokumentation som reglerar verksamheten i organisationens ledningssystem (föreskrifter om enheten, arbetsbeskrivningar, regler för utförares arbete).

När man utformar organisatoriska ledningssystem för en organisation är det viktigaste bildandet av sina mål. I allmänhet alla organisationer många mål med olika giltighetstid.

Det är mycket svårt att designa ett nytt styrsystem för många ändamål. Så antalet mål bör minskas så mycket som möjligt. Giltighetstiden för målen bör också vara jämförbar med tiden för utformningen av ett nytt ledningssystem. Det är nödvändigt att strukturera målen, d.v.s. " bygga ett målträd”. För detta kan oberoende experter som inte är direkt relaterade till organisationen involveras.

Vid utformning av styrsystem används, förutom expertmetoder, i stor utsträckning modellering, som används vid utformningen av ledningsbeslut.

Antalet ledningsbeslut som används i en organisation beror på antalet strukturella enheter i denna organisation. En grupp beslut tilldelas varje division (till exempel för redovisning - beslut om redovisning och analys av ekonomisk verksamhet, för planerings- och ekonomisk avdelning - beslut om teknisk och ekonomisk planering, etc.).

Antalet och sammansättningen av beslut som fattas av varje specifik enhet jämförs med den perfekta modellen som väljs av formgivarna i det preliminära skedet. Som en sådan modell kan du använda (med partiell förfining) standardinformationsmodellen, känd som Deutsch-modellen.

Att modellera ledningsbeslut kräver att processen för att förbereda och fatta ledningsbeslut förbättras på alla ledningsnivåer och i alla stadier av dess utveckling fram till det slutliga beslutet. Simulering är gjord baserat på den designade informationsmodellen.

Integrerad design av ledningssystemet innebär att det förbättras utifrån de valda kvalitativa målen för att fungera och inkluderar utformningen av beslutsprocessen och ledningsstrukturen på nivån för ledningsbeslut.

Att designa ett styrsystem omfattar 6 steg (se sid. 97). Nedan finns en förklaring av detta diagram.

Steg 1. En fullständig lista över ledningsbeslut som är nödvändiga för att organisationens ledningssystem ska fungera bestäms.

Steg 2. En lista över dokument som används vid beredning och antagande av ledningsbeslut sammanställs. En del av dokumenten är vanliga vid beredningen av olika förvaltningsbeslut.

Steg 3. En lista över grupper av ledningsbeslut per funktion är sammanställd på ett sådant sätt att var och en av grupperna använder minsta antal dokument för att förbereda beslut. Analysmetoder och logik används, liksom datorer.

Schema. De viktigaste stegen för att utforma ett kontrollsystem

Steg 4. Syftet med att fördela beslut på ledningsnivåer är att fastställa en grupp av beslut, för vars beredning chefen för motsvarande ledningsnivå ansvarar. Detta tar hänsyn till belastningen och genomströmningen av det kontrollskiktet. Chefens kvalifikationer och kompetens bör vara tillräckliga för att fatta beslut för denna grupp.

Beslutsfördelningen omfattar alla ledningsnivåer i organisationen.

Steg 5. Bildandet av ett strukturellt system för att hantera en organisation är som regel baserad om typiska ledningsstrukturer. Används som standard matrix-personal kontrollschema. Bildandet av ett ledningssystem innebär fördelning av ledningsbeslut på ledningsnivåer, beräkning av belastningen på ledningsnivån för den samordnande, problematiska eller funktionella nivån, vilket som ett resultat kommer att ge motiveringar för att välja typ av ledningsstruktur. Det slutliga valet av varianten av strukturschemat och alla ytterligare beräkningar utförs inom ramen för den valda kontrollstrukturen.

6 skede. Dokument håller på att utvecklas reglering av ledningssystemets verksamhet: föreskrifter om indelningar, arbetsbeskrivningar, regler för utförares arbete.

Ämne 3 formulerade konceptet att förbättra den organisatoriska ledningsmekanismen, vilket är förkroppsligat i ledningssystemdesignschemat (se sid. 97). Fördelen med det föreslagna konceptet är att ett antal steg löses med hjälp av datorteknik, vilket förenklar systemdesign.

En effektiv utformning av kontrollsystem kräver som regel betydande innovation.

Innovation- sökning, definition och implementering av olika innovationer, innovationer i mänskliga aktiviteter, som återspeglar hans behov av förändring, utveckling, modernisering, återuppbyggnad, förbättring, reform, etc.

För närvarande upptar innovationer en stor plats i organisationers ledningsaktiviteter, vilket ger dem möjlighet att anpassa sig till marknadsmiljön, ständigt uppdatera alla aspekter av ledning och produktion och ekonomiska aktiviteter.

Innovationer inom teknik och teknik är nära besläktade med vetenskapliga och tekniska framsteg. Inom förvaltning avser innovationer metoder ledning, ledningsstrukturer, beslutsmetoder etc., och

1) Det systemiska konceptet att förbättra den organisatoriska mekanismen för förvaltning inkluderar analysen av ledningssystemet som ett beslutssystem, studiet av ledningsprocessen och ledningsstrukturen (på nivån för ledningsbeslut). Baserat på resultaten av analysen utformas ett integrerat ledningssystem, fokuserat på de utvalda kvalitativa målen, vilket i slutändan förbättrar hela organisationens ledningssystem.

Innovationer riktade för utformning av förvaltningsmetoder, bör bidra till att öka den tekniska, ekonomiska, organisatoriska genomförbarheten för att välja förvaltningsbeslut.

Innovationer riktade förbättra ledningsstrukturerna, bör bidra till att förvaltningsstrukturerna och förvaltningsobjekten blir överensstämmande å andra sidan.

Både stora, medelstora och små organisationer kan tillgripa användningen av innovationer i utformningen av nya ledningssystem och förbättringar av befintliga. Men alla måste ha betydande ekonomiska resurser för detta, eftersom kostnaderna för att utveckla innovativa idéer och deras genomförande ökar mer och mer intensivt.

Att designa ett organisationsledningssystem kräver utveckling innovationsstrategi, som är en riktad plan för att införa innovationer inom de viktigaste områdena för att förbättra ledningssystemet.

Innovationsstrategin implementeras genom ledningsbeslut som speglar särdragen i organisationens verksamhet.

De viktigaste bestämmelserna i innovationsstrategin återspeglas i programmet, som anger målen, målen, stadierna för dess genomförande, sammankopplade i termer av tid, resurser och utförare.

SJÄLVKONTROLL TEST

1. Grunden för den integrerade designen av kontrollsystemets designsystem är:

experiment med kontrollsystemet;

modellering;

omfattande forskning;

tillgång till information.

(svar: c).

2. Nämn de uppgifter som inte kan lösas i processen för integrerad design av styrsystemet: (typ 1, PS)

studie av organisationsutvecklingstrender;

justering av ledningsstrukturen;

uppdragsbeskrivning;

fastställande av forskningsriktningar;

göra en lista med lösningar.

(svar: a + e).

3. Integrerad design börjar med definitionen: (1 typ, C)

val av uppdrag;

formulering av ett stort antal uppgifter;

medverkan av experter;

en uppsättning personalåtgärder som syftar till att uppnå mål.

(svar: a).

4. I processen att designa ett styrsystem används datorteknik: (1 typ, C)

(svar: a).

5. Innovation är: (typ 1, PS)

rädsla för risk; undvika innovation; söka efter innovationer (svar: c).

6. När man utformar ett ledningssystem riktas innovationer mot:

förbättring av ledningsstrukturen;

öka chefernas ansvar;

attraktion av organisatorisk teknik;

förbättring av förvaltningsmetoder.

(svar: a + c + e).

TEST FÖR KONTROLL

1. Är det möjligt att bilda en sluten slinga när man konstruerar ett "målträd": (typ 1, PS).

(svar: b).

2. '' Målträdet'' syftar på följande typ av grafer: (typ 1, PS).

nätverksdiagram;

diagram;

träd graf;

cyklogram.

(svar: c).

3. '' Målträd '' är: (typ 1, PS)

fördelning av mål efter avdelningar i organisationen;

fördelning av mål efter ledningsnivåer;

delegering av mål;

samverkan mellan organisationens mål.

(svar: b).

4. Metoder för att utforma styrsystem: (typ 1, PS)

designmetoder;

designoptimeringsverktyg;

designens huvudstadier (svar: b).

5. Upprätta sambandet mellan forskning och design av kontrollsystemet: (1 typ, P)

design föregår forskning;

design utförs parallellt med studien;

forskning föregår design;

forskning och design hänger inte ihop på något sätt.

(svar: c).

6. En innovativ strategi för att designa ett kontrollsystem är:

(1 typ, PS)

en allmän, omfattande plan för att uppnå mål;

en riktad plan för införandet av innovationer;

metoden att använda medel och resurser som syftar till att uppnå målet;

ett allmänt handlingsprogram för att uppnå huvudmålet.

Att designa ett styrsystem är en komplex, tidskrävande och långvarig process, schematiskt visad i fig. 4.1.

Visat i fig. 4.1 Stegen i designprocessen är vanligtvis grupperade under de allmänna stegen eller stadierna av kontrollsystemdesign:

1) utveckling av tekniska specifikationer för design;

2) preliminär design;

3) preliminär design;

4) teknisk (arbets)design;

5) serieproduktion;

6) drift.

Ris. 4.1. De viktigaste stegen för att utforma ett kontrollsystem

Högkvalitativ utveckling av tekniska specifikationer för utformningen av ett styrsystem avgör till stor del både nivån och framgången för utvecklingen av ett styrsystem.

Preliminär design utförs för att fastställa principerna för att bygga ett styrsystem och för att hitta nya principer, strukturer, tekniska medel som uppfyller kraven. Preliminär design brukar kallas för FoU-stadiet.

Preliminär design och efterföljande stadier är stadier av experimentell design (FoU). Resultatet av den preliminära utformningen är en detaljerad utveckling av möjligheten att skapa ett styrsystem som uppfyller de angivna kraven.

Vid teknisk design, krets, design, mjukvara och tekniska lösningar utarbetas i detalj. Ganska komplex och tidskrävande är uppgiften att designa mjukvara för det utvecklade styrsystemet och mjukvarudokumentationen.

I massproduktionsprocessen utförs den slutliga förfiningen av de antagna tekniska lösningarna, programvaran och utvecklingen av tillverkningsteknik, med hänsyn till funktionerna i massproduktion. Under drift får konstruktören av styrsystemet information som gör att han kan göra de nödvändiga ändringarna för att föra systemparametrarna till de angivna.

Funktioner i designprocessen

Kontrollsystem

Att studera processen för att designa styrsystem är möjligt både på fysiska och matematiska modeller. Eftersom konstruktionen av fysiska modeller av designprocessen är förknippad med betydande material- och tidskostnader, ges naturligtvis för närvarande företräde åt matematiska modeller av processen att designa styrsystem.

På 60-talet genomfördes studien av designprocessen utifrån kontrollteori. I detta fall betraktades designsystemet som en stationär deterministisk
linjär ACS, i de flesta fall som endimensionell. Detta tillvägagångssätt används fortfarande vid design av styrsystem för relativt enkla styrobjekt.

I de flesta fall betraktas designsystemet som ett komplext styrsystem med följande karakteristiska egenskaper.

1. Separata hanterade delprocesser är autonoma i den meningen att varje regulator hanterar ett begränsat antal delprocesser.

2. Delprocesser hanteras utifrån en relativt begränsad mängd information.

3. Ju högre kontrollnivån är, desto mindre information krävs för dess implementering, d.v.s. när man flyttar uppåt i hierarkin verkar informationen vara kondenserad.

4. Förekomsten av ett kontrollmål för varje delsystem och ett gemensamt mål för hela systemet.

5. Ömsesidig påverkan av delprocesser på grund av begränsningar av den totala kostnaden för kontrollsystemet och som en följd av begränsningar av personal, utrustning och andra resurser.

Möjliga matematiska modeller av processen att designa styrsystem visas i fig. 4.2.

En deterministisk matematisk modell byggs upp i de fall där de faktorer som påverkar det slutliga resultatet av designprocessen kan uppskattas korrekt och slumpmässiga faktorer antingen saknas eller kan försummas. Om de faktorer som påverkar det slutliga resultatet av designprocessen är slumpmässiga, byggs en sannolikhetsmässig matematisk modell.

Eftersom processen att designa styrsystem kan representeras som en process av informationsbearbetning, kan en matematisk informationsmodell användas för att beskriva designprocessen.

Ris. 4.2. Matematiska modeller av processen

design av styrsystem

Utformningen av styrsystem bygger fortfarande till stor del på intuition, analogi och induktion, det vill säga på heuristiska metoder. Heuristiska procedurer har inte fått en formaliserad visning, utan är huvudsakligen begränsade till en beskrivande form av presentation. Emellertid kan designprocessen med en känd grad av approximation representeras av en heuristisk matematisk modell.

Utformningen av kontrollsystem sker ofta i förhållanden med ofullständig information, när konfliktsituationer uppstår. I dessa fall kan designprocessen representeras av en spelteoretisk modell.

Nätverksplaneringsmetoder låter dig objektivt ställa in den minsta nödvändiga tiden och förbrukningen av mänskliga och materiella resurser för genomförandet av designarbete, identifiera kritiska vägar, det vill säga "flaskhalsar" i designprocessen, och göra nödvändiga justeringar. Detta tyder på att processen att designa ett styrsystem kan beskrivas med en nätverksmodell.

Krav för den matematiska modellen av designprocessen:

1) modellen måste uppfylla en strikt definierad uppgift - den får inte vara mer exakt än vad som är nödvändigt för att lösa just detta problem;

2) modellen bör vara enkel och bekväm för analys och samtidigt extremt känslig för de variabler som studeras, medan faktorer sekundära till att problemet löses inte bör beaktas;

3) att komplicera modellen med onödiga detaljer är fylld av det faktum att påverkan av variablerna av intresse för oss kommer att "sjunka" i helheten av påverkan från andra faktorer.

Processen att designa kontrollsystem inkluderar kreativa och icke-kreativa (rutinmässiga) operationer. Kreativa operationer inkluderar: uppfinnandet av nya, tidigare obefintliga algoritmer, principer, metoder, instrumentella lösningar
etc. Icke-kreativ verksamhet omfattar: arbetskrävande operationer med registrering av teknisk, mjukvara och teknisk dokumentation, repetitiva beräkningar, registrering av testresultat, konstruktion av grafer, tabeller m.m.

En speciell plats i utformningen av kontrollsystem upptas av uppgiften att samla in information. Denna information bör innehålla:

1) information om tidigare konstruerade styrsystem och deras komponenter;

2) egenskaper hos för närvarande konstruerade och avsedda för konstruktion av styrsystem och anordningar;

3) parametrar för tekniska medel;

4) egenskaper hos serviceutrustning;

5) en uppsättning krav för det designade styrsystemet;

6) information om datortekniken som används vid utformningen av styrsystemet, tillgängliga algoritmer för att lösa designproblem och programvara som implementerar dessa algoritmer;

7) information om tillgänglig produktionsutrustning, dess kapacitet.

Okreativa designprocedurer är till stor del mottagliga för formalisering (algoritmisering), vilket gör det möjligt att involvera datorer i utförandet, i synnerhet automatiska designsystem (CAD). Därför, för deras implementering, är det också möjligt att använda CAD i stor utsträckning och först och främst i valet och analysen av olika alternativ för att designa styrsystem.

cand. sociologisk Vetenskaper,
administrativ direktör
CJSC MHK EuroChem

Ledning är en målmedveten, planerad, samordnad och medvetet organiserad process som bidrar till att uppnå maximal effekt med minsta möjliga resurser, ansträngning och tid. Den viktigaste uppgiften för varje organisation är uppgiften att designa och omforma ledningssystemet för att anpassa sig till förändrade förutsättningar och möta organisationens utveckling. Organisationsdesign (från engelska. projekt - idé) - processen att utveckla och genomföra organisationens projekt. Historien om det vetenskapliga förhållningssättet till organisationsdesign är mindre än hundra år gammal. Ändå finns det idag många strömningar och metodologiska förhållningssätt till organisationsdesign. De flesta designmodeller byggdes för universell tillämpning utan att ta hänsyn till organisationers egenskaper. Baserat på min egen erfarenhet och erfarenheterna från mina kollegor (högsta chefer för de största företagen) kan jag säga att de sällan tar hänsyn till storföretagens särdrag. I den här artikeln försökte jag erbjuda ett eget tillvägagångssätt för att designa styrsystem för stora företag.

Den föreslagna end-to-end designmetodologin är baserad på en kultur av kvalitetsledning och ständiga förbättringar. Dess användning möjliggjorde ett nytt tillvägagångssätt för utveckling av strategier, processer och förvaltningsdelsystem. Helcykelmodellen för organisationsdesign för stora företag består av fyra huvudsteg (Fig. 1).

Figur 1. Cykeln för organisatorisk design av ledningssystem i stora företag

Stadierna är sammankopplade och bildar en sluten cykel, där utvärderingen av implementeringsresultaten inte är den slutliga, utan materialet för ytterligare modellering av förändringar och förbättringar av den nuvarande modellen (Fig. 2).

Fig.2. Cykel för organisationsdesign

För modellen är grunden inte det byråkratiska sätt att styra som är utmärkande för de flesta stora organisationer, utan kvalitetsledning och en kultur av ständiga förbättringar.

Jag vågar påstå att idag i rysk företagspraxis är organisationsformen, som G. Mintzberg kallar "mekanisk byråkrati", den vanligaste. Mekanisk byråkrati säkerställer effektivitet genom djup specialisering och standardisering. Det förenar produktions- och ledningsprocesserna (instruktioner), deras takt och rytm (scheman, planer), resursförbrukning (normer, gränser), såväl som de anställdas beteende (organisationsbestämmelser, policyer). Det är viktigt att utförare i ett stort företag som bedriver produktion eller försäljning på operativ nivå är uteslutna från att delta i utvecklingen av dessa standarder. Hela regelverket skapas i stora företag av specialister från centralkontorets eller huvudkontorets funktionella tjänster.

Den mekanistiska byråkratins organisationsform uppstod i början av 1900-talet. Tack vare det fungerade enorma vertikalt integrerade massproduktionssystem adekvat. Detta gjorde det i sin tur möjligt att använda en kraftfull spak för att öka effektiviteten. En positiv stordriftseffekt skapades.

Ett annat förhållningssätt till ledning i stora företag är kvalitetsledning. I dagens snabbt föränderliga globaliserade värld är kvalitetsledning som ledarstil för stora företag att föredra framför traditionell byråkrati. Kärnan i teorin om kvalitetsledning (QM) är en grundläggande fråga: hur kan man säkerställa produktion och försäljning av kvalitetsprodukter på ett kostnadseffektivt sätt? Grunden för ledningssystemet är ständig förbättring av alla typer av produktions- och organisations- och ledningsprocesser. Huvudsaken vid modellering av organisatorisk aktivitet är processmetoden, som gör det möjligt att designa, analysera och söka efter reserver för att förbättra kvaliteten och effektiviteten hos processer av olika karaktär ur en enhetlig metodologisk synvinkel. Kvalitet bör förstås som nivån av harmonisering av produktions- och organisationsprocesser, överensstämmelsen av deras resultat med kraven från interna och externa konsumenter, och systemomfattande mål. Full användning av reserver för att förbättra kvalitet och effektivitet är endast möjligt om systemet med organisatoriska mekanismer stimulerar kollektiva åtgärder, säkerställer mobiliseringen av den intellektuella potentialen hos arbetare som implementerar processer. För att göra detta, i stora företag som använder denna typ av ledning, skapas ett system av organisationspolicyer och standarder som stimulerar de anställdas engagemang för företagets mål, lagarbete och en enda företagskultur.

Den framväxande typen av organisation överger inte ett kraftfullt medel för att säkerställa effektivitet - standardisering. Men till skillnad från den ortodoxa mekanistiska byråkratin i system byggda på principerna om kvalitet, utvecklas standarder vanligtvis av dem som sedan använder dem. De blir ett sätt att införliva, förvandlar den kunskap som skapas till en specifik typ av organisatorisk tillgång.

Grunden till en kultur av ständig förbättring (kaizen) lades i Japan under förra seklet. En kultur fokuserad på processen av ständiga förbättringar har blivit ett alternativ till västerländsk kultur fokuserad på resultat. Idag har en kultur av ständiga förbättringar visat sig vara effektiv. (Fordonsmarknaden domineras nu av alla indikatorer av Toyota, som låg i framkant av en kultur av ständiga förbättringar. Ford och General Motors är i kris.)

Jag är säker på att grunden för en kultur av ständiga förbättringar måste utvecklas i alla stora företag inriktade på den internationella marknaden, mot global konkurrens. Den här typen av kultur är framtiden, så det är viktigt att lägga grunden för det redan nu när man utformar en organisations ledningssystem.

Huvudparametrarna för kulturen för ständig förbättring, i förhållande till konstruktionen av en helcykeldesignmetod, kan formuleras enligt följande:
– Att förbättra kvaliteten på ledningssystemet är högsta prioritet och ansvar för företagets ledning.
– För att involvera varje medarbetare i företaget i kvalitetsförbättringsrörelsen måste ledningen möjliggöra för alla medarbetare att delta i dess beredning, genomförande och utvärdering av resultat.
– Förbättring av kvaliteten bör ske ständigt och systematiskt. Detta gäller alla delar av organisationen.
– Kvalitetsförbättring ska vara en kontinuerlig process.
- Organisationen bör ägna stor uppmärksamhet åt konsumenter och användare både utanför och inom företaget (nyckelkriteriet för att utvärdera effektiviteten i personalledningssystemet bör vara dess kunders - chefer och andra anställdas åsikter).
- Alla avdelningar bör vara medvetna om konkurrenternas prestationer (övervakning av marknaden är nödvändig för att jämföra systemets relativa effektivitet).
– De externa huvudentreprenörerna bör involveras i företagets kvalitetspolicy. Det gäller både externa och interna leverantörer av resurser och tjänster.
- Den största uppmärksamheten bör ägnas utbildning och träning. Det är nödvändigt att utvärdera det nuvarande arbetet med utbildning och yrkesutbildning, ta hänsyn till dess bidrag till kvalitetspolitiken.
- Kvalitetspolicyn bör förklaras och främjas i alla avdelningar av företaget för att förmedla den till varje anställd (för intern och extern propaganda och datautbyte bör tillgängliga medier, kanaler för intern extrapersonell och interpersonell kommunikation användas).
- Rapportering om framstegen och genomförandet av denna policy kommer att vara en regelbunden punkt på dagordningen vid ledningsmöten på högsta nivå (styrelse eller styrelse).

Länken för alla stadier av den övervägda metodiken för organisationsdesign är kulturen av ständiga förbättringar.

Generellt sett består ledningssystemprojektet av en diagnostisk studie, referensmanual, arbetsutkast, affärsplan för implementering, en mekanism för att mäta effektiviteten hos personalledningssystemet och en mekanism för ständiga förbättringar, samt en uppsättning tillämpade dokument, inklusive föreskrifter, metoder och instruktioner för enskilda ledningsområden.

Diagnostiskt stadiumär avsedd för en övergripande studie av nuläget och företagets utvecklingsstrategi, utveckling av mål och målsättningar för förändringar samt för utarbetande av mandat för den organisatoriska utformningen av det framtida systemet. Den innehåller fem steg:

Definition av mål och mål för det övergripande projektet;
- studie av företagets nuvarande situation och strategi;
- analys och systematisering av de erhållna uppgifterna;
- Förberedelse av de viktigaste slutsatserna och konceptet med förbättringar;
- bildande av uppgifter för organisationsdesign.

Vid diagnostisering är det mycket viktigt att involvera organisationens högsta ledning i projektet redan från början, diskutera och godkänna projektets mål och mål. Eftersom utformningen av ett ledningssystem i ett stort företag påverkar alla avdelningars intressen, och även involverar tvärfunktionella specialister i arbetet, är det viktigt att få ledningsstöd i början av målsättningen. Utvecklingen av mål för utvecklingen av ledningssystemet bör baseras på företagets strategi och fokus på institutionella förändringar i organisationen, och inte på "en vinstökning under fjärde kvartalet." Alla förändringar i stora företag kräver seriösa ansträngningar och långa tidsperioder, så det är nödvändigt att omedelbart sätta upp långsiktiga mål.

Jag tror att forskare måste förstå att föremålet för diagnostik i stora företag inte bara är det befintliga ledningssystemet, utan också miljöfaktorer, särskilt organisatorisk infrastruktur. Organisatorisk infrastruktur innefattar tre huvudelement: organisationens strategi och uppdrag, ledningsverktyg och organisationskultur. Den organisatoriska infrastrukturen fungerar som organisatoriska förutsättningar för utvecklingen av system- och ledningsdelsystemen. Till exempel, om ett företag har en stel auktoritär kultur, då är det svårt att tala om utvecklingen av motiverande verktyg som uppmuntrar initiativ och innovation.

En annan viktig aspekt av det diagnostiska skedet är utformningen av förslag för utvecklingen av den studerade situationen. Vid framtagandet av förslag är det nödvändigt att involvera så många representanter för funktionsområden som möjligt, i första hand högre och linjechefer.

Innan man utarbetar uppdragsbeskrivningen för organisationsdesign är det viktigt att samordna slutsatserna och förslagen med företagets ledning. För stora företag deltar ofta bolagsstyrningsorgan (styrelsen och dess specialiserade kommittéer, till exempel ersättningskommittén, bolagsstyrnings- och valberedningen) i att fatta det slutliga beslutet. Det krävs att det skapas särskilda blanketter för att lägga fram en fråga för prövning och formalisera beslut med hjälp av företagsinterna regelverk.

Mandatet för organisationsdesign förtydligar de föreslagna lösningarna och formaliserar kraven för det framtida systemet. Redan i detta skede är det fundamentalt viktigt att koppla ihop kraven på ledningssystemet med kraven från MC. Eftersom MC används eller utvecklas i de flesta stora företag idag måste alla systemparametrar, såväl som tillämpad dokumentation, uppfylla de grundläggande kraven i internationella kvalitetsledningsprinciper och ISO-seriens standarder. Nedan följer huvudkraven för ett ledningssystem i enlighet med ISO 2000 och 2005 kvalitetsstandarder. (tabell).

Tabell

De viktigaste kraven för MK till företagets ledningssystem

	Kvalitetsledningsprinciper 2005		Kvalitetsledningsprinciper (2000)
	Princip	Lydelse
	Skapa värde för konsumenten	Organisationen måste skapa produkter (tjänster), vars värde erkänns av konsumenterna	Konsumentorientering
	Skapa kundvärde
	Orientering mot allmänna värderingar	Organisationen ska vara ansvarig inför samhället när det gäller affärsetik, säkerhet och miljöskydd
	Fokusera på socialt värde
	Ledarskap i framsyn	Ledaren ska definiera en vision och en tydlig policy, leda och motivera människor, leda organisationen i vald riktning.	Ledarskap
	visionärt ledarskap
	Förstå din kärnkompetens	Organisationen bör vara medveten om de nyckelkompetenser (bestående av teknologier, faciliteter och organisationsklimat) som den har eller borde ha.
	Förstå kärnkompetens
	Personalengagemang	Organisationen ska kunna använda människors kunskaper, färdigheter, kreativitet och andra förmågor i sin verksamhet.	Medverkan
	Människors engagemang
	Samarbete med partners	Organisationen måste samarbeta med partners för att skapa värde och uppnå kundnöjdhet.	Ömsesidigt fördelaktiga relationer med leverantörer
	Samarbete med partners
	Allmän optimering	Organisationen måste bygga de mest optimala systemen, sträva efter excellens i varje process.	Systeminställning till förvaltning. Kontinuerlig förbättring.
	Total optimering
	Processtänkande	Organisationen måste bestämma de processer som är nödvändiga för att skapa värde, utvärdera deras inbördes samband, tillhandahålla och hantera dem, tillämpa dessa processer i systemet.	Processtänkande.
	processtänkande
	Faktabaserat beslutsfattande	Organisationen måste fatta beslut baserade på fakta	Faktabaserat beslutsfattande
	faktiska tillvägagångssätt
	Personlig och organisatorisk självinlärning	Organisationen ska uppmuntra personalens kunskapsinhämtning och kunna använda sin kunskap som tillhörande hela organisationen.
	Organisatoriskt och personligt lärande
	Effektivitet	Organisationen måste fatta snabba beslut och agera som svar på förändringar i omgivningen.
	autonomi	Organisationen ska fatta beslut och agera i enlighet med sina värderingar.

Kravbeskrivningen för kontrollsystemet i referensvillkoren, såväl som det efterföljande arbetet med systemdesign, i stora företag utförs med hjälp av designautomationsverktyg (Bpwin / Erwin (Platinum Technology), Rational Rose (Rational Software Corporation) och ARIS (Scheer AG)), såväl som andra mjukvaruprodukter. Logiken i den grafiska konstruktionen av processen är mycket enkel och densamma. Det finns fyra grundläggande koncept som beskrivningen och designen av alla processer bygger på (Fig. 3).

Ris. 3. Logik för processbeskrivning

Processinsats, operationer, åtgärder, funktioner (Input): bär värdet av råvaror, komponenter, förbrukningsmaterial, material, ekonomi, energi, informationsresurser, papper och elektroniska dokument eller nyanställda.

Hantering (kontroll) av processen (kontroll): visar den externa miljöns kontroll (kontrollerande) inverkan på processen i form av internationella och inhemska standarder, företagets interna standarder, arbets- eller arbetsinstruktioner, teknisk dokumentation, lagstiftningsakter av olika nivåer, tillfälliga föreskrifter, arbetsplaner.

Processutdata: Visar utdata, rapportering, förvärv av anställdas kompetens, konverterade data.

Processmekanismer (Mechanism): symboliserar anställda, mjukvara, utrustning, kommunikation, det vill säga allt som är inblandat i processen.

Ytterligare beskrivning av processerna sker med hjälp av ovanstående element och nedbrytningsmetoden. Det visar sig en detaljerad modell av processen med en mycket stor säkerhetsmarginal. Den största fördelen med den beskrivna tekniken är inte så mycket att den kan användas för att förbättra en befintlig process, utan att en ny kan skapas effektivt och snabbt.

Andra fasen - designstadiet system. Dess syfte är att utveckla ett arbetsutkast till ledningssystemet, analysera förslagens effektivitet och fastställa genomförandemekanismen. Det tillämpade målet med projektet är att förbereda en uppsättning nödvändig dokumentation (formulär, föreskrifter, instruktioner)

Designfasen omfattar fem steg:
- formalisering och reglering av förfarandet för projektutveckling;
- skapande av ett arbetsutkast;
- analys av projekteffektivitet;
- upprättande av medföljande dokumentation;
- Granskning och godkännande av arbetsutkastet.

Det viktigaste konstruktionsstadiet är utvecklingen av ett arbetsutkast till styrsystemet. Arbetsutkastet är framtaget med utgångspunkt från de uppdragsbeskrivningar som utarbetats i föregående skede. Den innehåller huvudparametrarna för det framtida kontrollsystemet, såväl som en komplett uppsättning arbetsdokumentation.

De flesta stora företag har en holdingstruktur som består av relativt självständiga affärsenheter. De har olika geografisk plats och juridiska uppgifter. Arbetsutkastet bör ta hänsyn till särdragen hos företagets affärsenheter (till exempel kulturella). Å andra sidan bör huvudparametrarna för det designade ledningssystemet vara universellt tillämpliga på alla divisioner av företagen. Ett slående exempel på ett sådant system är strukturen och verksamhetsreglerna för transnationella företag, som använder enhetliga regler för verksamheten i alla divisioner av företaget, och anpassar dem till lokala begränsningar. Därför är det nödvändigt att i arbetsprojektet ge möjligheten att replikera systemet i alla divisioner och företag i företaget.

En viktig del av arbetsprojektet i stora företag är användningen av informationsteknologi som ett sätt att öka effektiviteten. Användningen av kraftfulla databaser baserade på ORACLE eller SAP, moderna kommunikationsverktyg (bredbandsinternetaccess, digital telefoni, mobila kommunikatörer och trådlös kommunikation) ökar avsevärt hastigheten på ledningens beslutsfattande, minskar icke-produktionskostnader, säkerställer tillförlitligheten och tillgängligheten av information var som helst i företaget online. För att göra detta tillhandahåller projektet integration av ledningssystemet med mjukvaruprodukter och tekniska verktyg. Kraftfull programvara tillåter inte bara att spara tid och minska kostnaderna, utan att skapa en projektspecifik kunskapsbas som är tillgänglig var som helst i företaget och när som helst.

Vid beräkning av projektets ekonomiska genomförbarhet kan olika metoder användas, till exempel FSA eller metoden för direkta analogier. De använder olika metoder för projektexpertis (index, balans, grafik). Enligt min mening bör beräkningen för stora företag inte begränsas till kvantitativa indikatorer. Den bör också innehålla en analys av kvalitativa förändringar. För detta används ofta jämförelse med marknadsledare - benchmarking av konkurrenter. Jämfört med bästa praxis på marknaden är det viktigt att överträffa kraven i deras standarder inom kritiska affärsområden. Detta gör att du kan få en verklig konkurrensfördel.

Implementeringsstadiet. Det handlar om att förbereda en affärsplan för organisatorisk förändring, bygga och träna ett team och organisera genomförandet av projektet. Scenen är uppdelad i fem steg:
- förberedelse och godkännande av en affärsplan för organisatorisk förändring;
- materiell och teknisk förberedelse för genomförande;
- skapande av projektmotivering;
- Teambuilding och utbildning;
- Meddelande om föreslagna ändringar.

Min erfarenhet visar att implementering är det mest tidskrävande jobbet för en stor organisation. Stora företag tenderar att bestå av flera divisioner, ofta utspridda i rymden. De har många ledningsnivåer. Det är därför implementering för stora företag är det svåraste och mest utdragna designstadiet. Den ungefärliga strukturen av arbetskostnaderna för företagets anställda under de tre första stegen (exklusive inblandning av oberoende konsulter) visas i figur 4.

Ris. 4. Kostnadsstruktur för de tre stadierna av organisationsdesign

Utarbetandet av en verksamhetsplan för organisationsförändring sker utifrån ett arbetsutkast. Detta är ett grundläggande krav för en stor organisation. Affärsplanen, upprättad enligt företagets metodik, beskriver målen och målen för projektet, motiverar behovet och planen för förändringar, sammansättningen av projektgruppen, förändringskontrollmekanismen, riskanalys och mekanismen för att förebygga dessa, effektivitetsberäkning och nyckeltal.

Det är viktigt att förstå att teamet som bildas för att diagnostisera och utveckla en fungerande design av systemet bör expandera avsevärt under implementeringsfasen. Detta beror på den stora omfattningen av förändringar och behovet av att involvera representanter för alla avdelningar, ledningsnivåer och verksamhetsregioner.

För att ett sådant team ska fungera effektivt, såväl som för ett framgångsrikt genomförande av systemet, är kaskadutbildning och definitionen av projektmotivation nödvändiga.

En av nyckelfaktorerna för att implementeringen ska lyckas är den högsta ledningens personliga engagemang i att kommunicera vikten av projektet till hela organisationen. En annan framgångsfaktor är systemet för att kontrollera effektiviteten av implementeringen, som börjar utvecklas redan vid bildandet av ett arbetsprojekt och utarbetandet av en affärsplan, men börjar inte fungera omedelbart under genomförandet.

Prestationsanalysär utformad för att mäta fördelarna med att implementera ett ledningssystem för att förändra processen i tid och kontinuerligt förbättra resultaten. Detta steg innehåller fyra steg:
- val av mätsystem;
- Bildande av indikatorer och målvärden;
- Bygga upp regelbunden övervakning av indikatorer.
- Skapande av en mekanism för kontinuerlig förbättring av systemet.

Det är extremt viktigt, enligt min mening, att separera beräkningen av ekonomisk effektivitet vid designstadiet från analysen av processens effektivitet i praktiskt genomförande. Genom att mäta prestanda under implementeringen kan du snabbt korrigera avvikelser från projektet.

Valet av ett system beror på många indikatorer - den metod som används i företaget, graden av utveckling av organisationen, tillgången på skickliga kontrollspecialister och specialiserade avdelningar, företagets historia. Baserat på forskningen tror jag att det bästa utvärderingssystemet för stora företag är ett balanserat styrkort, så i det här fallet blir det möjligt att kontrollera ledningssystemet för överensstämmelse med organisationens strategi, jämföra sig med konkurrenter och mäta effektiviteten i individuell förvaltning delsystem inom ramen för en gemensam ideologi.

Förutom att välja ett mätsystem är det viktigt att förstå: hur man ställer in riktmärken för de valda indikatorerna. För stora företag är det bästa sättet en kombination av planering "från det uppnådda" och jämförelse med konkurrenter. Denna kombination låter dig mäta inte bara kvantitativa utan också kvalitativa indikatorer (särskilt eftersom många stora företag är offentliga och officiellt presenterar resultaten av sina aktiviteter). Det övergripande kontrollsystemet bör vara öppet och regelbundet. Det bör vara en del av den övergripande affärsprocessen och inte lägga en extra börda på de anställda. Ofta i stora företag kräver resultaten av implementeringen av ledningssystem expertis oberoende av ledningen - företagskontrollorgan (revisionskommitté eller internrevisor) eller extern kontroll (oberoende specialiserade konsulter). För detta ändamål bör, som ett led i utformningen av systemet, särskilda former för periodisk rapportering utvecklas.

I de flesta stora företag är alla projekt tidsbundna och innebär tydliga skeden av mellan- och slututvärdering av resultaten. Men även efter det officiella slutförandet måste effektiviteten utvärderas. Utvärdering och ständiga förbättringar bör bli en del av organisationens kultur och måste återspeglas i alla ledningsbestämmelser.

Ett av huvudmålen med att implementera ett effektivt ledningssystem är att skapa sådana förutsättningar i organisationen när det sker en ständig förbättring i varje process. Dessa förbättringar förstärker varandra och leder till ett allt bättre system. Kriteriet för att förbättra var och en av processerna kan vara: att minska antalet inkonsekvenser som identifierats under olika revisioner (interna kvalitetsrevisioner, övervakning av efterlevnad av prestationsdisciplin, övervakning av planeringsprocesser, kontroll av kostnader i varje skede av organisationens livscykel). Varje avvikelse bör leda till genomförandet av en sekvens av åtgärder: korrigering (eliminering av bristande efterlevnad), analys av avvikelsen, fastställande av orsaken till dess förekomst, fastställande av korrigerande åtgärder som syftar till att eliminera orsaken till avvikelsen, genomförande av dessa åtgärder, analys av deras effektivitet och effektivitet. Om det emellertid under revisionerna är möjligt att identifiera faktorer som kan leda till avvikelser i framtiden, bör alla ovanstående åtgärder också utföras, men först nu bör deras mål vara att eliminera orsakerna till potentiella avvikelser.

De flesta stora västerländska företag använder antingen den traditionella förbättringsmekanismen eller anpassar den för sig själva och använder sina egna varianter. Till exempel har Ford utvecklat en metodik som kallas 8D-metoden för teamproblemlösning. Denna metod består av följande steg:
D0 - förberedelse för 8D-processen;
D1 - skapande av lag;
D2 - beskrivning av problemet;
D3 - utveckling av tillfälliga åtgärder för att isolera problemet från externa och interna konsumenter tills genomförandet av korrigerande åtgärder;
D4 - Identifiering och verifiering av grundorsaker och utgångspunkter<*>;
D5 - val och verifiering av permanenta korrigerande åtgärder för grundorsaken och utgångspunkten;
D6 - genomförande och validering av permanenta korrigerande åtgärder;
D7 - förebyggande av återkommande problem;
D8 - erkännande av lagets och individernas bidrag.

<*>En utgångspunkt är en punkt i en process där inverkan av grundorsaken måste identifieras och begränsas.

Jag utger mig inte för att vara en absolut sanning, men jag hävdar att införandet av en kultur för ständiga förbättringar leder till en förändring av företagets ledningssystem (Fig. 5).<*>.

<*>Tidskrifterna "Methods of Quality Management" och "Standards and Quality" skriver ständigt om detta.

P - planera (planera, designa), D - göra (implementera), C - kontrollera (kontrollera), A - analysera (analysera).
Ris. 5. Utveckling av förvaltningsparadigm

I den nya förvaltningsmodellen finns ingen rollfördelning efter nivåerna i tjänstehierarkin. Varje anställd i organisationen bör vara intresserad av att förbättra sitt arbetsområde, ha befogenhet att förbättra och ansvara för sina resultat. Detta gör att du ständigt kan förbättra effektiviteten i organisationen som ett system.

Den föreslagna metoden tar hänsyn till huvuddragen hos stora företag: behovet av en enhetlig och stark företagskultur byggd på kvalitetsledning, verksamhetens omfattning och ansvar, den breda geografin och behovet av att replikera lösningar, utvecklingen av intern byråkrati och systemets tröghet.

Kunskapen och förmågan att använda sådana funktioner i designprocessen gör det möjligt att uppnå större effektivitet i tillämpningen av MPPP i jämförelse med befintliga tillvägagångssätt. De flesta traditionella designmodeller är baserade på den situationella (eller evolutionära) managementteorin. Situationsteori föreslår utveckling av ett organisatoriskt projekt för en diskret, aktuell situation. Alla modeller av traditionell evolutionsteori är baserade på typifiering av effektiva praktiska lösningar som raderar de individuella egenskaperna hos företagsledning. Utifrån dessa egenskaper finns det nämligen enligt min mening konkurrensfördelar som avgör riktningen för vidareutveckling av styrsystem.

Således bryter det evolutionära tillvägagångssättet kontinuiteten i anpassningen av de designade styrsystemen, vilket motsäger logiken i att förändra den yttre miljön. Helcykeldesignmetoden är baserad på sökandet efter ledningseffektivitet i varje steg av företagets utveckling, en kombination av självorganiseringsprocesser och tillväxten av intern entropi. Processen med självorganisering, baserad på en kultur av ständig förbättring, innebär att företagets svar anpassas till de olika influenserna från den yttre miljön (företagets kunder). I det här fallet fokuserar företaget på extern effektivitet. Tillväxten av intern entropi innebär att man använder det positiva inflytandet av storleken på ett stort företag, där kostnaderna för att uppnå måleffekten blir minimala. Denna ekonomi kan kallas intern effektivitet.

LITTERATUR

Även om detta ämne.

Introduktion

2. "Problemscenario"

Slutsats

Bibliografi

Introduktion

I en marknadsekonomi verkar ryska företag i en ständigt föränderlig ekonomisk miljö och under mycket instabila institutionella förhållanden. För att överleva och adekvat reagera på förändringar i marknadsförhållanden, öka stabiliteten och anpassningsförmågan för att möta konsumenternas efterfrågan, övervinna eftersläpningen i utvecklingen av ingenjörskonst och teknik och säkerställa hög kvalitet på produkterna, måste företag målmedvetet och systematiskt genomföra organisatoriska förändringar .

Dessa bestämmelser är av särskild betydelse för småföretag, eftersom nästan all industri under reformen av det ekonomiska systemet i Ryska federationen har gått från statligt ägande till aktieägande (privat) ägande.

Ämnets relevans beror på det faktum att de processer för liberalisering och regionalisering av ekonomin som äger rum i landet lade fram uppgiften att bringa ledningssystemet i linje med marknadsvillkoren för småföretag.

Syftet med detta arbete är att utveckla ett projekt för ledningssystem för en entreprenöriell organisation på exemplet med Lilia-butiken i staden Lipetsk. Det uppsatta målet bestämde innehållet i studien, vilket går ut på att lösa följande sammanhängande uppgifter:

definition av "problemscenario";

bildande av ett målhanteringssystem;

analys och syntes av en effektiv organisationsstruktur för ledning;

modellering och utvärdering av parametrar för organisationsstruktur;

bedömning av effektiviteten av åtgärder för att förbättra ledningssystemet.

Målet för studien är butiken "Lilia" i staden Lipetsk.

Ämnet för studien är processen att designa ett företagsledningssystem.

Den metodologiska och teoretiska grunden för studien var arbeten från inhemska och utländska forskare om förbättring av förvaltningsorganisationen. Under studiens gång har följande metoder använts: en undersökning, momentana observationer, expertbedömningar, modellering, grafisk, beräkningsmässig och analytisk, samt ett systematiskt tillvägagångssätt.

Informationsbasen bestod av Ryska federationens rättsakter, statistiskt material från Federal State Statistics Service och det territoriella organet för Lipetsk-regionen, företagsrapporteringsmaterial, publikationer i tidskrifter samt internetresurser.

Den vetenskapliga nyheten i arbetet ligger i utvecklingen av riktlinjer för att förbättra utformningen av ledningssystemet hos detaljhandelsföretag.

Den praktiska betydelsen av resultaten av studien ligger i det faktum att de kan användas i detaljhandelsföretagens verksamhet i Lipetsk-regionen och andra regioner i Ryska federationen i processen att förbättra ledningssystemen.

1. Val och motivering av designobjektet

Objektet för design är butiken "Lilia". Organisatorisk och juridisk form - PBOYuL (företag utan organisation av en juridisk person). Denna organisation är en representant för ett litet företag med totalt 11 personer. Butiken är specialiserad på försäljning av hushållskemikalier, presenter och andra industrivaror.

2. "Problemscenario"

Butikens organisatoriska och juridiska grund är PBOYuL. Typ av verksamhet - detaljhandel med industrivaror. Antalet anställda är 11 personer, ledningsapparaten består av 2 personer: en direktör och en revisor. Organisationsstrukturen visas i figur 1.

Figur 1. Organisationsstruktur för butiken "Lilia"

Försäljningsvolymen för 2007 uppgick till 12 387 390 tusen rubel, vilket är 13% mer än 2006 och 21% mer än 2005. Vinsten 2007 ökade med 10 % jämfört med föregående år. De viktigaste indikatorerna för ekonomisk aktivitet presenteras i tabellerna 1 och 2.

Bord 1.

Struktur av tillgångar och skulder i dynamik för 2005-2007.

Tillgångar	01.01.05	01.01.06	magmuskler. av	01.01.07	magmuskler. av
Anläggningstillgångar	8 538	26 716	18 178	27 663	19 125
i % av totalt	24,7%	28,0%	21,8%
i % till början av perioden	312,9%	324,0%
inventeringar	22 347	56 926	34 579	83 257	60 910
i % av totalt	64,6%	59,8%	65,6%
i % till början av perioden	254,7%	372,6%
Likvida medel	3 699	11 616	7 917	15 987	12 288
i % av totalt	10,7%	12,2%	12,6%
i % till början av perioden	314,0%	432,2%
TOTAL egendom	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
Passiv
Kortfristiga skulder	26 793	43 699	16 906	70 627	43 834
i % av totalt	77,5%	45,9%	55,7%
i % till början av perioden	163,1%	263,6%
långsiktiga arbetsuppgifter	0	0	0	0	0
Rättvisa	7 791	51 559	43 768	56 280	48 489
i % av totalt	22,5%	54,1%	44,3%
i % till början av perioden	661,8%	722,4%
TOTALT egendomskällor	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
i % till början av perioden	275,4%	367,0%
Eget rörelsekapital	-747	24 843	28 617

Tabell 2.

Analys av butikens vinst och lönsamhet i dynamik för 2005-2007.

Namn på indikator	2005	2006		2007
1	2	3		4
Vinstanalys
Volymen av försäljning av produkter, verk, tjänster för leverans	60 626	135 280		261 640
	223,1%		193,4%
Kostnad för sålda produkter, arbeten, tjänster	54 058	126 854		251 584
Kostnader per 1 rubel av sålda produkter, gnugga.	0,89	0,94		0,96
Vinst från försäljning	6 568	8 426		10 056
Försäljningens lönsamhet	10,8%	6,2%		3,8%
Analys av vinst från finansiell och ekonomisk verksamhet
Rörelseintäkter (kostnader)	-323	-137		-2 467
Vinst (förlust) från finansiell och ekonomisk verksamhet	6 245	8 289		7 589
Lönsamhet för finansiell och ekonomisk verksamhet	10,3%	6,1%		2,9%
Resultatanalys i balansräkningen
Icke rörelseintäkter (kostnader)	349	42		125
Balansräkningens resultat (förlust) (vinst före skatt)	6 594	8 331		7 714
Verksamhetens lönsamhet (enligt resultat i balansräkningen)	10,9%	6,2%		2,9%
Avkastning på totalt kapital	19,1%	8,7%		6,9%
Nettovinstanalys
Nettoförtjänst	5 096	6 878		5 696
Nettoavkastning på försäljning	8,4%	5,1%		2,2%
1	2	3		4
Avkastning på eget kapital	65,4%	23,2%		10,6%
Lönsamhet för anläggningstillgångar	59,7%	39,0%		20,9%
Analys av vinst och lönsamhet från lanseringen av säljbara produkter
Frisläppande av säljbara produkter	57 595		148 808	256 407
Tillväxttakt jämfört med samma period förra året	258,4%	172,3%
Kostnaden för kommersiella produkter	50 831		136 809	244 364
Kostnader per 1 rubel av produktion, gnugga.	0,88		0,92	0,95
Vinst från emissionen av com. Produkter	6 764		11 999	12 043
Lönsamhet för säljbara produkter	13,3%		8,8%	4,9%

Som en metod för att analysera den yttre miljön använder vi SWOT-analys, som presenteras i tabell 3.

Tabell 3

SWOT-analys av butiken "Lilia" i Lipetsk

Styrkor	Möjligheter i den yttre miljön
Välkänt varumärke i närområdet Återförsäljaravtal med kända leverantörer Marknadsstruktur Marknadsinformationssystemet fungerar I år anordnades ett framtida utvecklingsprojekt	Förbättrad service och minskad servicetid Möjlighet till snäv specialisering Utveckling av företagskunder och nya konsumentbranscher Integration med tillverkare Tät integration med fabriker och få stora rabatter Öka lönsamheten, kontrollera kostnaderna
Svagheter i företaget	Hot från den yttre miljön för företag
Kvalitetsproblem (under genomsnittlig kvalitet) Brist på rörelsekapital för inköp Drastiska förändringar förra året: hög personalomsättning (20 % under de senaste sex månaderna)	Instabilitet i dollarns växelkurs (inköpspriserna är knutna till $ och säljs i rubel) Ändringar i leverantörspolicyn

Prioriteringen av faktorer i den externa och interna miljön utförs med metoden för "parade jämförelser".

Vid analys av den yttre och inre miljön visade sig de fyra som presenterades i Tabell 1 vara prioriterade.

A1 ˃ A2 A2˂ A3 A3˂ A1 A4 ˂A3

Bord 1.

Parvis jämförelsematris

Faktorer		A1	A2	A3	A4	Σ	α
Berömmelse	A1	1	1.5	1.5	1.5	5.5	0.343
Kvalitet	A2	0.5	1	0.5	1.5	3.5	0.218
Service	A3	0.5	1.5	1	1.5	4.5	0.281
Marknadsförändring	A4	0.5	0.5	0.5	1	2.5	0.156
16

Således kommer prioriteringen av faktorer att vara

A4˂A2˂ A3˂ A1.

Noggrannheten hos de normaliserade värdena för prioritetskoefficienten kan ökas om dess rangvärde beaktas vid tilldelning av en viktkaraktäristik. (Tabell 2)

Tabell 2.

Första transformationen av den parvisa jämförelsematrisen

A1	A2	A3	A4	Σ	α
A1	1*5.5= 5.5	1.5*3.5=5.25	1.5*4.5=6.75	1.5*2.5=3.75	21.25	0.349
A2	0.5*5.5=2.75	1*3.5=5.25	0.5*4.5=2.25	1.5*2.5=3.75	14	0.23
A3	0.5*5.5=2.75	1.5*3.5=5.25	1*4.5=4.5	1.5*2.5=3.75	16.25	0.267
A4	0.5*5.5=2.75	0.5*3.5=1.75	0.5*4.5=2.25	1*2.5=2.5	9.25	0.152
60.75

Den största avvikelsen från det tidigare värdet av prioritetskoefficienten är

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

Då blir den största avvikelsen av prioritetskoefficienten från de tidigare värdena

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

Eftersom detta värde är mindre än det fastställda området, kan prioritetskoefficienterna anses vara etablerade.

3. Val av avdelning i ledningsapparaten för utveckling av ett detaljerat organisatoriskt projekt för att förbättra ledningssystemet

Eftersom företaget är litet till storleken kommer det i sig att bli föremål för utvecklingen av ett detaljerat organisatoriskt projekt för att förbättra ledningssystemet.

4. Bildande av ett målstyrningssystem som säkerställer en effektiv funktion och utveckling av designobjektet

Det bör noteras att företagsledningssystemet är en mobil (på grund av snabbt föränderliga externa och interna ekonomiska förhållanden) trädstruktur med många kapslade processer.

Målträdet för Lily-butiken visas i figur 1.

Eftersom företaget självt väljs som divisioner finns det inget behov av att komplettera det.

För att bestämma prioriteten för ett enskilt mål som finns på valfri nivå i målträdet, multiplicera värdena för målträdets prioritetskoefficienter till det specifika mål som bedöms. Uppgifterna presenteras nedan.

Externa och interna mål: 0,5 vardera.

Inträde på nya försäljningsmarknader - 0,4 (20 %)

Ökning av marknadsandel - 0,6 (30 %)

Produkter - 0,4 (20 %)

Personal - 0,3 (15 %)

Ekonomiskt - 0,3 (15 %)

Prispolicy - "djup penetration" - 0,4 (8 %)

Att förbättra kvaliteten på kundservice - 0,6 (12 %)

Kostnadsminskning - 0,2 (3 %)

Normal vinst - 0,3 (4,5 %)

Förbättra arbetskultur - 0,2 (3%)

Avancerad träning - 0,3 (4,5 %)

Figur 1. Målträdet för butiken "Lilia"

5. Analys och syntes av en effektiv organisationsstruktur för ledning

I butiken "Lilia" kännetecknas samordningen av kontrollåtgärder av en sådan typ av samordning som ömsesidig överenskommelse. Detta på grund av en tydlig funktionsfördelning och överenskomna riktlinjer. Typen av ledning av organisationen är organisk, eftersom målen och funktionerna är satta i själva butiken. Butiken ligger i den nordvästra delen av staden. En sådan typ av produkt som hushållskemikalier är ganska lämplig här, eftersom det inte finns några konkurrenter på detta område.

Analys av den nuvarande funktionella ledningsstrukturen består av följande utvecklingar.

Matrisklassificeraren tjänar till att bestämma strukturen och innehållet i ledningsfunktioner. Den allmänna synen på matrisklassificeraren presenteras i tabell 3.

Tabell 3

Konstruktion av en funktionell matrisklassificerare

Beakta innehållet i funktionerna utifrån tabellen.

1.2 Planering och prognostisering av vetenskaplig och teknisk utveckling:

utveckling av en strategi för vetenskaplig och teknisk utveckling;

utarbeta en prognos för den vetenskapliga och tekniska utvecklingen.

1.3 Organisation av vetenskaplig och teknisk utveckling:

utveckling av planer för vetenskaplig och teknisk utveckling;

studie av marknadsmekanismen för vetenskaplig och teknisk utveckling.

1.4 Ransonering av resurser för vetenskaplig och teknisk utveckling:

utveckling av normer för resurser för vetenskaplig och teknisk utveckling;

fördelning av resurser för vetenskaplig och teknisk utveckling.

1.5 Stimulering av vetenskaplig och teknisk utveckling:

införande av ny teknik för vetenskaplig och teknisk utveckling;

stimulering av personal inom vetenskaplig och teknisk utveckling.

1.6 Samordning av vetenskaplig och teknisk utveckling:

utveckling av planer för vetenskaplig och teknisk utveckling och att följa dem.

1.7 Kontroll av vetenskaplig och teknisk utveckling:

planering av åtgärder för att kontrollera den vetenskapliga och tekniska utvecklingen.

2.2 Planera och prognostisera hanteringen av försäljningsaktiviteter:

planering av försäljningsledning;

försäljningsledningsprognoser.

2.3 Organisation av försäljningsledning:

ansvarig butiksförsäljare;

upprätta försäljningsplaner.

2.4 Ransonering av marknadsföringshanteringsresurser:

utveckling av normer för resurser i hanteringen av marknadsföringsaktiviteter;

allokering av resurser i ledningen av marknadsföringsaktiviteter.

2.5 Försäljningskampanj:

gå in på nya marknader;

ökade marknadsandelar.

2.6 Koordinering av försäljningsledning:

ansvarig inför organisationens chef;

genomförs i enlighet med framtagna planer.

2.7 Försäljningsledningskontroll:

utförs av chefen;

baserat på det utvecklade dokumentpaketet.

Planering, organisation, stimulans, samordning och kontroll över personalledning, inom området marknadsföring och kvalitetsledning utförs av organisationschefen. Alla allmänna funktioner för att organisera tjänsten ligger hos chefen tillsammans med butikshandlaren. Seniorsäljaren sköter tjänsten.

Funktionsresursmatrisen tjänar till att bestämma de typer och mängder av resurser som allokeras för implementering av ledningsfunktioner. (Tabell 4)

Tabell 4

Funktionellt - resursmatris

Låt oss bilda indikatorer på effektiviteten i användningen av ekonomiska resurser för tilldelade funktioner.

Euntr \u003d Expensesuntr / Administrationskostnader

EUSD = ExpensesUSD/Administrativa kostnader

Eup \u003d Expensesup / Managementkostnader

Em \u003d Kostnader / Förvaltningskostnader

Euf = Expensesuf/Administrativa kostnader

Ei = Kostnader/Administrativa kostnader

Differentieringsmatrisen för särskilda ledningsfunktioner tjänar till att analysera innehållet i arbetet med ledningsfunktioner som tilldelats enskilda ledningsposter. (Tabell 5)

Tabell 5

Differentieringsmatrisen för arbetsplaneringens funktion

Funktionsgrupp	Enkel funktion	Arbete/drift	Skådespelare
			Handledare	Merchandiser (kombinerar administratörsbefattningar)
1	2	3	4	5
Personaladministration	Kod 01 02 03 04 Anställning	Kod 01 02 01 Utveckling av en arbetsordning	1,4,5,6,11	8,9
Kod 01 02 02 Förberedelse för arbetsbeskrivning	1,2,4,6,11	5,7,8,10
Genomför en intervju	2,3,4,9,11,12	8,7, 10,
Introduktion till butiken	4,6,12	2,3,8,9,11
Kod 01 02 03 04 Entledigande från tjänsten	Kod 01 02 03 01 Besked om uppsägning	1,4,5,6,11,12	2,3,8,9
Kod 01 02 03 02 Får ett avskedsbrev	2,4,5,6,12	7,8,11
Kod 01 02 03 01 Pappersarbete	1,24,5,12	3,7,8,9,11
	5,6,7,11	1,2,9

Dessa tabeller visar belastningen på förvaltaren och säljaren. Som du kan se är huvudet under mycket press, och merchandisern är lite mindre. Som ett sätt att minska belastningen på huvudet är det möjligt att föreslå införandet av en ny tjänst - en handläggare eller biträdande chef, till vilken en del av arbetsuppgifterna kommer att flyttas.

Det genomsnittliga kontrollintervallet kommer att vara lika med 1, eftersom det bara finns en chef i organisationen.

6. Modellering och optimering av parametrarna för ledningens organisatoriska struktur

Den optimala (normativ nivå av centralisering av ledningsfunktioner Ktsn) bestäms med hjälp av korrelationsberoendet:

Ktsn \u003d A R U

I relation till en specifik organisation (Lilia butik):

Ktsn = 0,049 10000,1013 40,9965 = 196

Ledningsapparatens flexibilitetskoefficient kännetecknar ledningspersonalens potentiella förmåga att effektivt utföra hela omfattningen av arbetet på vilken ledningsfunktion som helst, med hänsyn till dess vertikala struktur. I denna organisation är koefficienten 1, eftersom endast en person har en chefsposition.

Mångfaldskoefficienten kännetecknar specialiseringsnivån för arbetare på den lägre nivån:

Kr=ΣFn/Rn

Кр= ¼ =0,25 - mångfaldskoefficient.

Det integrerade effektivitetskriteriet tjänar till att utvärdera vart och ett av de planerade alternativen för omfördelning av anställda mellan ledningsnivåer för alla ledningsfunktioner.

Optimering av centraliseringen av ledningsfunktioner utförs genom att bestämma antalet omfördelade arbetare mellan ledningsnivåer:

K \u003d (Pv (+-x)) / Pv + Рn

K \u003d (8 + 1) / 8 + 4 \u003d 0,75

7. Organisatorisk reglering av de föreslagna förändringarna i ledningssystemet

Inkluderar "Regler om tjänsten" och arbetsbeskrivningen för säljaren.

GODKÄNNA

Regissör "Lily"

2008

PLACERA

om mänskliga resurser

1. Allmänna bestämmelser

1.1 Personaltjänsten är en oberoende strukturell enhet och rapporterar direkt till direktören.

1.2 I sin verksamhet vägleds personalavdelningen av gällande lagstiftning, bestämmelser för de tvärsektoriella organen i Ryska federationen, Lilia-stadgan, order och instruktioner från direktören a, dessa bestämmelser.

1.3 Tjänsten sköts av en ledande specialist som utses och avskedas av direktören. Under perioden av tillfällig frånvaro av den ledande specialisten utförs uppgifterna av tjänstens specialist.

1.4 En person med högre eller sekundär specialiserad utbildning och erfarenhet av praktiskt arbete inom teamledning utses till tjänsten som ledande specialist.

1.5 Tjänstens organisationsstruktur, bemanning och bemanning godkänns på föreskrivet sätt.

1.6 HR-tjänsten har sitt eget sigill och stämplar av etablerade mönster.

2. Huvuduppgifter

2.1 Säkerställa en enhetlig personalpolitik, utarbeta förslag och genomföra åtgärder för optimal utformning av lednings- och organisations- och produktionsstrukturer utifrån yrkesmässiga kvalifikationskrav på personal och för att uppnå maximal vinst.

2.2 Organisering av arbetet med att skapa optimala sociala relationer och arbetsrelationer i syfte att öka produktionseffektiviteten.

2.3 Deltagande i utvecklingen av ett system av materiella och sociala incitament som nära kopplar resultaten av ekonomisk verksamhet med varje anställds bidrag.

För att lösa dessa problem utför personalavdelningen följande funktioner:

3.1 Inom området för att organisera arbetet med urval, utnämning och utbildning av chefer:

3.1.1 Utveckling av förslag för tillsättning, förflyttning och avskedande av chefer.

3.1.2 Säkerställa utarbetandet av det nödvändiga materialet för utnämningen av direktör, vice styrelseledamöter och chefsrevisor.

3.1.3 Bildande av en reserv för befordran till ledande befattningar organisation av hans utbildning, utbildning och träning.

3.1.4 Urval, organisation av mottagande och förflyttning av arbetstagare, utarbetande av utkast till order och genomförande av anställningsavtal.

3.1.5 Arbeta med anställda i personalfrågor.

3.1 6 Ge hjälp vid anställning (omskolning) till anställda som friges till följd av omorganisation, minskning av antalet och personal.

3.1.7 Tillhandahålla praktisk hjälp vid framtagandet av föreskrifter om avdelningar (tjänster), arbetsbeskrivningar för anställda.

3.2 Inom området för att tillgodose behoven av kvalificerade specialister, utbildning, omskolning och avancerad utbildning av arbetstagare:

3.2.1 Arbetsorganisation för att studera situationen med arbetskraftsresurser i strukturella divisioner, utveckla program för att möta divisionernas behov med kvalificerade specialister, frigivning och anställning av frigivna arbetare.

3.2.2 Anordnande av omskolning och fortbildning av chefer och specialister vid olika fortbildningskurser i enlighet med planerna.

3.2.3 Studie, utarbetande av förslag och införande av nya områden för avancerad utbildning och omskolning av personal i en marknadsekonomi och införande av ny teknik.

3.2.4 Sökning och utveckling av nya former av samarbete med utbildningsinstitutioner för kommunikation för utbildning av specialister för de specifika förutsättningarna för deras framtida produktionsverksamhet.

3.3 Inom området redovisning och rapportering:

3.3.1 Upprättande och upprätthållande av personliga register och personliga akter för anställda enligt godkända blanketter. Registrering, underhåll och förvaring av arbetsböcker för heltidsanställda.

3.3.2 Organisation av utvecklingen av semesterscheman för anställda och kontroll över deras efterlevnad. Registrering av semester, pensioner och invaliditetsbevis, deras ständiga redovisning.

3.3.3 Förberedelse och snabb inlämning till statistikmyndigheterna av månads-, kvartals-, halvårs- och årsrapporter i de former som tilldelats tjänsten.

3.3.4 Utfärdande av arbetsintyg till anställda.

3.4 Inom området för att organisera arbetet med att tilldela anställda statliga och departementsutmärkelser:

3.4.1 Förberedelse av material för tilldelning av statliga utmärkelser, tilldelning av hederstitlar och utdelning av avdelningspriser till anställda.

3.5 Inom området social trygghet och löner:

3.5.1 Deltagande i framtagandet av bilagor till kollektivavtalet.

3.5.2 Deltagande tillsammans med planerings- och finanstjänsten i utvecklingen av ett system för ersättningar och bonusar till anställda.

3.5.3 Registrering av de nödvändiga dokumenten för anställda att tilldela dem statliga pensioner och företagspensioner, samt förmåner till deras familjemedlemmar i händelse av förlust av en familjeförsörjare.

3.5.4 Utföra arbete med sjukvård för anställda tillsammans med arbetarskyddsgruppen.

3.6. För andra verksamhetsområden:

3.6.1 Kontroll över genomförandet av befintliga lagar och förordningar i frågor om arbete med personal inom strukturavdelningar.

3.6.2 Studie och spridning av avancerad inhemsk och utländsk erfarenhet av personalledning, inklusive genom publikationer och tryck.

3.6.3 Upprättande av dokument för utlandsresor.

3.6.4 Behandling på föreskrivet sätt av brev, ansökningar, klagomål och överklaganden av medborgare i frågor inom tjänstens kompetensområde.

4. Rättigheter och skyldigheter

Den ledande HR-specialisten på grundval av enhetsstyrning leder tjänstens arbete, utövar alla rättigheter och skyldigheter som följer av de uppgifter som tilldelats tjänsten och har rätt att:

4.1 Involvera vid behov anställda, i samförstånd med berörda chefer, i utförandet av de uppgifter som tilldelas tjänsten.

4.2 Delta i möten om frågor som rör tjänstens verksamhet.

4.3 Samordna framtagna utkast till beställningar, instruktioner, instruktioner och andra föreskrifter, utarbeta och skicka informationsmaterial till avdelningar och tjänster, bedriva affärskorrespondens i frågor inom tjänstens kompetens.

4.5 Utföra inspektioner av avdelningarnas arbete med organisationen av arbetet med personal.

4.7 Lägga fram förslag för befordran, vilket gör att anställda får disciplinärt ansvar.

4.8 Att utföra urval och placering av anställda i tjänsten. Utarbeta arbetsbeskrivningar för tjänsteanställda för godkännande.

5. Ansvar

Personalchefen ansvarar för:

5.1 Utförande av de funktioner som tilldelats tjänsten i rätt tid och av hög kvalitet.

5.2 Säkerställa arbets- och prestationsdisciplin, arbetsskydd och säkerhet i enheten.

5.3 Iakttagande av sekretess, icke-röjande av kommersiell och annan information av konfidentiell karaktär.

5.4 Säkerställa säkerheten för egendom och materiella värden som tilldelats tjänsten.

5.5 Användning av beviljade rättigheter.

Den ledande specialisten ska vara ansvarig i enlighet med det fastställda förfarandet för förluster som orsakas företaget och dess anställda på grund av felaktigt utförande av sina uppgifter.

6. Relationer och kopplingar

Personalavdelningen har ständig kontakt med:

6.1 Med alla strukturella uppdelningar i följande frågor:

planera bemanning och fastställa behovet av personal, - rekrytering, verkställande av anställningsavtal, - förflyttning och uppsägning av anställda, - utvärdering av arbetsaktivitet, ersättning, - belöningar och incitament, - utbildning och avancerad utbildning av anställda, - registrering av pensioner, semester, flygblad funktionshinder.

6.2 Planering och finansiell service, redovisning av bonusar, tilldelning av medel för utbildning, kvartalsvis, halvårsvis och årlig statistikrapportering.

6.3 Med ledning av workshops och tjänster för:

utförande av anställningsavtal, - inrättande av en reserv för att tillsätta chefsbefattningar, urval av kandidater, bildande och utbildning av reservgrupper, - avancerad utbildning och utbildning av ledningspersonal, inklusive nivån på mellanchefer, - utveckling, koordinering och genomförande av taxan avtal och bilagor till kollektivavtalet, - ståndpunkter som anges i punkt 6.1.

6.4 Med fackliga organ om utveckling och genomförande av bilagor till kollektivavtalet.

6.5 Med arbetskraftsmyndigheterna i frågor om anställning av permitterade arbetstagare, urval av kandidater till lediga tjänster.

6.7 Med organen för socialt skydd av befolkningen i frågor om registrering av pensioner för heltidsanställda.

66.8 Med universitet, akademier, utbildningsinstitutioner för kommunikation, utbildningscentra för organisation av utbildning, omskolning och avancerad utbildning av chefer och specialister.

7. Grundläggande krav på avdelningsanställdas kvalifikationer

Anställda på personalavdelningen måste uppfylla kvalifikationskraven.

I tjänstens personal bör ingå specialister, som regel, med högre utbildning, som har praktisk erfarenhet av lednings- och ledarskapsarbete.

8. Arbetsorganisation

8.1. Tjänsten organiserar sitt arbete enligt planerna som godkänts av direktören för butiken "Lilia".

8.2. Tjänsten, i enlighet med det fastställda förfarandet, lämnar till direktören en rapport om genomförandet av arbetsplanen, informerar i tid i fall av bristande uppfyllelse av planerade aktiviteter.

8.3. Tjänsten bedriver kontorsarbete på det sätt som är etablerat i butiken.

8.4. Tjänsten utarbetar, på ledningens begäran och på eget initiativ, i tid och tillförlitligt verksamhetsinformation, statistiska data, analytiska rapporter och annan information om frågor inom dess kompetensområde.

Ledande HR-specialist

200_

Gick med på:

Bekant med situationen: _________________________________

Arbetsbeskrivning för en merchandiser.

JAG GODKÄNNER ____________________ (fullständigt namn)

Generaldirektör (institutioner, organisationer) ____________________

JOBBINSTRUKTIONER för Merchandiser i butiken "Lilia", Lipetsk

1. ALLMÄNNA BESTÄMMELSER

Denna arbetsbeskrivning definierar varuförvaltarens funktionella skyldigheter, rättigheter och skyldigheter.

1.2 Varuförvaltaren utses till tjänsten och avskedas från tjänsten i enlighet med det förfarande som fastställts av gällande arbetslagstiftning på order av generaldirektören.

1.3 Varuförvaltaren rapporterar direkt till generaldirektören, biträdande generaldirektör.

1.4 Till tjänsten som Varuförvaltare förordnas den som har en högre eller gymnasial yrkesutbildning utan att uppvisa krav på arbetslivserfarenhet eller grundyrkesutbildning och arbetslivserfarenhet inom specialiteten under minst 2 år.

1.5 Säljaren måste ha datorvana på samma nivå som en säker användare.

1.6 Säljaren måste veta:

resolutioner, order, order, andra styrande och reglerande dokument som hänför sig till ett handelsföretags arbete;

varuvetenskap, standarder och specifikationer för varor, grundläggande egenskaper hos varor, kvalitetsegenskaper, metoder för att bestämma kvaliteten på varor;

organisation av lagring, villkor för lagring och transport av varor; villkor på råvarumarknaden;

metoder för att studera konsumenternas efterfrågan;

modernt mode och tendenser i dess utveckling; förfarandet för att utveckla planer för varuförsörjning, varucirkulation;

förfarande för upprättande av ansökningar om varor;

avancerad inhemsk och utländsk erfarenhet av att organisera handel och lagerhållning; inventeringsstandarder;

leverantörer, utbud och nomenklatur för produkter som produceras eller levereras av dem;

ledningsstrukturen, de anställdas rättigheter och skyldigheter och arbetssättet;

regler och metoder för att organisera kundservice;

grunderna i ekonomi, arbetsorganisation och företagsledning;

ordningen för registrering av lokaler och montrar;

grunderna för estetik och socialpsykologi;

arbetslagstiftning;

Interna arbetsbestämmelser;

regler och normer för arbetarskydd;

säkerhetsföreskrifter, industriell sanitet och hygien, brandsäkerhet, civilförsvar.

1.7 Varuförvaltaren måste ha organisatorisk förmåga, kommunikationsförmåga, måste vara energisk och positivt sinnad.

1.8 Under varuförvaltarens tillfälliga frånvaro är dennes uppgifter tilldelade ___________________________.

2. FUNKTIONELLT ANSVAR

2.1 Merchandiser:

2.1.1 Studerar ständigt efterfrågan på alla grupper av varor och trender i dess utveckling.

2.1.2 Undersöker de faktorer som påverkar försäljningen av varor och är viktiga för deras framgångsrika genomförande, typer av efterfrågan (hållbar, bråttom, kortsiktig, etc.), orsakerna till dess ökning och minskning, differentiering i köpkraften hos befolkning, förutspår efterfrågan på varor och försäljningsvolym.

2.1.3 Undersöker möjligheterna för försäljning av nya produkter, med hänsyn till de sociodemografiska egenskaperna hos olika befolkningsgrupper, tillståndet och dynamiken i deras inkomster, traditioner och smaker.

2.1.4 Analyserar konkurrenternas erfarenheter, med hänsyn till förändringar i statens skatte-, pris- och tullpolitik.

2.1.5 Kontrollerar försäljning, jämför planerade data med erhållna resultat i termer av volym, intäkter, försäljningstid, identifierar avvikelser och förändringar i marknadsförhållanden.

2.1.6 Deltar i utarbetandet av planer för omsättning och varuförsörjning.

2.1.7 Kontrollerar varornas överensstämmelse med gällande GOST och TU.

2.1.8 Håller ständiga kontakter med leverantörer.

2.1.9 Kontrollerar fullgörandet av avtalsförpliktelser av motparter, inklusive mottagandet av varor i det överenskomna sortimentet när det gäller tidpunkt, kvalitet och kvantitet.

2.1.10 Deltar i beredningen av krav på motparter.

2.1.11 Deltar i utarbetandet av svar på kundanspråk.

2.1.12 Vidtar åtgärder för att påskynda omsättningen av varor, minska produktförluster, studera orsakerna till bildandet av överskott av råvaruresurser och "illikvida tillgångar", utvecklar åtgärder för deras genomförande.

2.1.13 Informerar vid behov lagerarbetare och företagets administration om reglerna för lagring, transport av varor, övervakar efterlevnaden av reglerna för lagring, transport av varor, förberedelse av varor för transport till handelsgolvet.

2.1.14 Utför daglig kontroll av varubalanser i företagets lager.

2.1.15 Deltar i varuinventeringen.

2.1.16 Utför operativ redovisning av resultatet av försäljning av varor, upprättar marknadsöversikter, rapporterar i enlighet med fastställda formulär, upprättar dokument relaterade till leverans och försäljning av varor.

2.1.17 Deltar i prissättning.

2.1.18 Uppfyller arbets- och produktionsdisciplin, regler och föreskrifter för arbetarskydd, industriell sanitet och hygienkrav, brandsäkerhet, civilförsvarskrav.

2.1.19 Uppfyller instruktioner och order från företagets administration.

2.1.20 Informerar ledningen om de befintliga bristerna i företagets arbete, möjliga åtgärder för att eliminera dem.

3.1 Säljaren har rätt:

3.1.1 Ge order och vidta lämpliga åtgärder för att eliminera de orsaker som skapar hinder för genomförandet av varuförvaltaren av hans funktionella uppgifter.

3.1.2 Ge förslag till företagets administration för att förbättra arbetet med varuförvaltarens och hela företagets funktionella uppgifter.

4. ANSVAR

4.1 Säljaren ansvarar för:

4.1.1 Underlåtenhet att uppfylla sina funktionella uppgifter.

4.1.2 Otillförlitlig information om statusen för de mottagna uppgifterna och instruktionerna, brott mot deadlines för deras utförande.

4.1.3 Underlåtenhet att följa order, order från företagets administration.

4.1.4 Brott mot de interna arbetsbestämmelserna, brandsäkerhets- och säkerhetsbestämmelserna som fastställts på företaget.

4.1.5 Avslöjande av affärshemligheter.

4.1.6 Förlust, skada och brist på varor och andra materiella tillgångar i enlighet med tillämplig lag.

5. ARBETSVILLKOR

5.1 Råvaruförvaltarens arbetssätt bestäms i enlighet med de interna arbetsbestämmelserna som fastställts på företaget.

Bekant med instruktionen: _______________ / _________________ (signatur) (fullständigt namn)

"___"___________ _____ G.

8. Utvärdering av effektiviteten av åtgärder för att förbättra ledningssystemet

Effektiviteten av åtgärder för att förbättra ledningssystemet för Lilia-butiken kan bestämmas genom:

Minska arbetsintensiteten i arbetet med ledningsfunktioner (T);

Minskning av antalet chefsanställda (N)

H=2200/1800=122

Tillväxt i arbetsproduktivitet för ledningsanställda (P)

P \u003d (100 H) / 100-H

P \u003d (100 122) / 100 - 122 \u003d - 554

Minska aktiviteten för ledningsinformationscykler

Tc \u003d 8,2 50 000 (1 - 196 / 0,75) \u003d 10,6 miljoner

Minskning av kostnader förknippade med en minskning av varaktigheten av ledningsinformationscykler

S = 10,6 6,5 = 68,9 miljoner rubel

Slutsats

Efter att ha analyserat ledningssystemet för Lilia-butiken erhölls resultaten och förslag togs fram.

Organisationen är föremål för ledning av ledningssystemet (ledningspersonal). När du skapar en organisation bestäms dess huvudparametrar: mål, typer och omfattning av aktiviteter, ägarformer, storlek och typer av organisation; aktiviteter utförs också för att förse organisationen med alla nödvändiga ekonomiska, materiella och arbetskraftsresurser: urval och anställning av personal, inköp av råvaror, material, utrustning, dess installation, uthyrning, konstruktion eller köp av industrilokaler, etc.

Företagets filosofi är att möta konsumenternas behov och smak. Hög kvalitet och marknadsföring av nya produkter, det vill säga utvidgningen av produktsortimentet. Marknadsledarskap mäts inte i volym, utan i varumärkets effektivitet. Företaget strävar först och främst efter att vara effektiva, det vill säga att ständigt upptäcka nya källor för att möta konsumenternas behov.

"Organisationsledningsstruktur" eller "organisationsledningsstruktur" är ett av ledarskapets nyckelbegrepp, nära relaterat till målen, funktionerna, ledningsprocessen, chefernas arbete och maktfördelningen mellan dem. Inom ramen för denna struktur äger en ledningsprocess rum (förflyttning av informationsflöden och antagande av ledningsbeslut), där chefer på alla nivåer, kategorier och yrkesinriktningar deltar. Strukturen kan jämföras med ramen för ledningssystembyggnaden, byggd för att säkerställa att alla processer som förekommer i den genomförs i rätt tid och med hög kvalitet. Därav den uppmärksamhet som ledare för organisationer ägnar åt principerna och metoderna för att bygga ledningsstrukturer, valet av deras typer och typer, studiet av trender i förändring och bedömningen av efterlevnaden av organisationers uppgifter.

Lilia-butikens förändrade organisationsledningssystem visade att det är möjligt att avlasta huvudet och öka kompetensen hos ledningen på företaget.

Bibliografi

1. Braddick W. Ledning i organisationen. - M.: "INFRA-M", 2007. - 275 sid.

2. Brutto D.V. Ledningens historia. - M 2000. - 137 sid.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: en lärobok för ekonomi. Specialist. universitet - M.: Högre skola, 2004. - 308 sid.

4. Glusjtjenko V.V. Studie av kontrollsystem: sociologiska, ekonomiska, prediktiva, planerade, experimentella studier. Moskva region, 2000. - 488 sid.

5. Kabushkin N.I. Grunderna i förvaltningen. - M. "Ostozhe" och Minsk "Ny kunskap, 2000. - 371 sid.

6. Cleland D., King V. Systemanalys och målhantering. Per. från eng. Moskva: Nauka, 19748. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I. Grunderna i förvaltningen. St Petersburg: OLBIS, 2007. - 265 s.

7. Korotkov E.M. Studie av styrsystem. Moscow Publishing och konsultföretag "DeKA" 2000. - 388 sid.

9. Maslennikov. Utveckling av en ledningsstruktur med potential för förändring Problemy teorii i praktiki upravleniya. - 2002-№4

10. Ledning. Under. ed. prof. Tsypkina Yu.A., M.: UNITI, 2002. - 371 sid.

11. Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Teori om hierarkiska flernivåsystem: Per. från engelska. - M.: Mir, 2003. - 386 sid.

12. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management: Per. Från engelska. - M.: Delo, 2000. - 589 sid.

13. Nikanorov S.P. Systemanalys och systemansats. I: Systemforskning-71. - M.: Nauka, 2002. - 371 sid.

14. Sirotkin.D. Det finns ingen strategi utan val // Ross. Handel 2003. - Nr 7,56 sid.

15. Modern ledning. Ross. Ekonomi Journal - 2003 nr 3,12; 2004 №1,4,7

16. Sukhov S.V. Företagsledningsmodell // Management. I Ryssland och utomlands. - 2002. - Nr 6, 45 sid.

17. Federal lag om aktiebolag: daterad 26.12. 1995 Nr 208-FZ // Ekonomi och liv 2001. - Nr 4, 71 sid.

18. Fedorov N.N. Organisationsstruktur för företagsledning. Handledning. - M.: Kronus. 2003. - 490 sid.

19. Khokhlachev E.N. Organisation och teknik för att fatta beslut i ledningen av systemet och signaltrupper. Del 1. Metodiska grunder för utveckling av militära ledningsbeslut. - M.: RVSN, 2001. - 391 sid.

20. Shekova E.L. Ledning av välgörenhetsverksamhet, erfarenhet av den ryska kultursfären // Ledning i Ryssland och utomlands. - 2004. - Nr 3, 34 sid.

Syftet med att bygga ett projektorienterat ledningssystem för en organisation är att bilda ett ledningssystem i en organisation baserat på projektprinciper, som integrerar projektledning med strategiska och taktiska ledningsprocesser.

Organisationsledningssystem

I organisationens ledningssystem särskiljs 4 nivåer av ledning: strategisk, taktisk, operativ och operativ. Varje nivå kännetecknas av sin egen planeringshorisont och kontrollfrekvens:

• strategisk nivå - planering för en period av 5 år, kontroll minst en gång per år
• taktisk nivå - planering för en period av 1 till 5 år, kontroll minst en gång i kvartalet
• operativ nivå - planering för en period av 3 månader till 1 år, kontroll minst en gång i månaden
• operativ nivå - planering för en period från 1 dag till 3 månader, kontroll minst en gång i veckan

En schematisk representation av modellen för ett projektbaserat ledningssystem för en organisation, se nedan:

På strategisk nivå särskiljs strategisk ledning, på taktisk nivå - portfölj- och projektprogramledning, på operativ nivå - projekt- och processledning och på operativ nivå - operativ ledning.

Länknivåer

Ledningsnivåer är sammanlänkade: planering av varje lägre nivå utförs som ett resultat av nedbrytning och detaljering av planen på en högre nivå, kontroll av varje högre nivå baseras på data som erhållits som ett resultat av kontroll av den lägre nivån.

Hjälpledningsprocesser

Förutom de huvudsakliga ledningsprocesserna (strategiska, taktiska, projekt) i organisationens projektorienterade ledningssystem, särskiljs hjälpledningsprocesser relaterade till projektaktiviteter:

• hantera projektdeltagarnas motivation
• förvaltning av kompetensen hos deltagare i projektverksamhet
• organisatoriskt stöd till projektverksamheten
• tekniskt stöd för projektverksamhet

Listan över huvudprocesserna i den projektorienterade ledningssystemmodellen inkluderar även "Process Management" och "Operational Management". Dessa processer i ett projektorienterat ledningssystem är inte kärnan och kan implementeras på vilket sätt som helst efter organisationens val.

Management Layer Integration

En av nyckelfrågorna för att bygga ett projektorienterat ledningssystem är integrationen av ledningsnivåer i en organisation. Vid integration av olika nivåer bör ett heltäckande system för planering och kontroll bildas, när den lägre nivån baseras på den högre och rapporteringen av varje högre nivå baseras på den lägre. För dessa ändamål:

• frekvensen och tidpunkten för planering, kontroll och förändringshantering för varje nivå är fast
• principerna för integration av nivåer bestäms (planering, kontroll, förändringsledning)
• typer av kontrollpunkter kännetecknas av nivåer, det optimala antalet kontrollpunkter för varje nivå konfigureras
• rutiner för end-to-end-planering, kontroll och förändringshantering håller på att utvecklas
• end-to-end planering, kontroll och förändringshanteringsprocedurer är automatiserade

Integration mellan projekt och projekt-processer

Projekt i organisationen är sammankopplade, vilket leder till att vissa projekt misslyckas på grund av andra. För att effektivisera projektgenomförandet bör organisationer säkerställa projektöverskridande integration, när kopplingarna mellan projekt beaktas, projektens inverkan på varandra bedöms och förändringshantering i projekt, till exempel omplanering, är med hänsyn till sådana förhållanden.

Ett liknande förhållande finns mellan projekt och processer, och det är nödvändigt att tillhandahålla projekt-processintegration.

Företagstjänster

Företag "Projekttjänster" vad gäller arbetsuppgifter bygga ett projektorienterat ledningssystem organisationer erbjuder följande tjänster:

• Utveckling av en modell för ett projektorienterat organisationsledningssystem
• Fastställande av optimal frekvens och tidpunkt för planering, kontroll och förändringsledning för varje ledningsnivå
• Fastställande av principerna för integration av nivåer (vid planering, kontroll, hantering av förändringar)
• Typificering av kontrollpunkter, bestämning av det optimala antalet kontrollpunkter för effektiv planering och kontroll
• Utveckling av rutiner för end-to-end planering, kontroll och förändringsledning
• Automatisering av end-to-end planering, kontroll och förändringshanteringsprocedurer
• ​Utveckling av ett tillvägagångssätt och procedurer för integrering mellan projekt och projekt-processer (med hänsyn till inflytandet från projekt och processer på varandra)