Utifrån resultaten anser vi att avdelningens arbete är mycket effektivt. Vi utvärderar effektiviteten i personaltjänsten. Nyckeltal för prestanda

Tänk på effektiviteten av gruppens aktiviteter som exempel på kundtjänstavdelningen för ett företag som är engagerat i att upprätthålla kontakter med kunder och sälja livsmedel. Kundtjänstavdelningen består av chefen, hans ställföreträdare, kundansvariga, specialister och PC-operatörer som rapporterar direkt till honom.

Avdelningens uppgift är att organisera försäljningen av tillverkade produkter, kundservice genom direkt- och telefonförsäljning, resor till kunder i fält, utveckla försäljningsplaner, analysera genomförandet av planer, identifiera faktorer som negativt påverkar utvecklingen av företaget, marknadsföring vid försäljningsstället, utvidgning av försäljningsmarknaden etc. d.

Effektivitetskriterier bestäms helt av vilken typ av uppgifter som utförs, så det är mycket problematiskt att peka ut universella tecken som skulle kunna användas för att bedöma prestanda för alla grupper.

De avgörande faktorerna för gruppens effektivitet är de faktorer som anges i punkt 1.2 i första kapitlet. Låt oss överväga effekterna av dessa faktorer på kundserviceavdelningen på METRO Cash & Carry LLC.

Gruppstorlek. I vårt fall består avdelningen av 12 personer. I princip är detta det optimala antalet anställda, deras funktioner överlappar inte varandra, deras ansvar är tydligt definierade.

Gruppens sammansättning. På avdelningen för arbete med klienter kan 3 informella grupper urskiljas: chefer, chefer och specialister. De förenas av likheten mellan arbetsansvar, uppgifter, krav. I en informell grupp skapas som regel en vänlig atmosfär, vilket hjälper till att bättre klara av uppgifter. Samtidigt interagerar informella grupper inom avdelningen effektivt med varandra, vid behov utför gemensamma uppgifter.

Till exempel, för företagets tioårsjubileum, förberedde cheferna för avdelningen på eget initiativ en presentation om ämnet "Stapper i företagets utveckling eller hur vi växte".

gruppnormer. Huvudgruppens normer i avdelningen för arbete med klienter: uppnående av mål; lönsamhet; kollektivt arbete; planera; kontrollen; professionell utbildning av personal; innovationer; relation med klienten; ärlighet

I studiegruppen har, utöver ovanstående, ytterligare normer bildats, såsom ömsesidig hjälp, företagsetik och icke-utlämnande av information.

Gruppsammanhållning. Trots förekomsten av informella grupper inom avdelningen kan man säga att kundtjänstavdelningen är ett sammansvetsat team. Det finns praktiskt taget inga konfliktsituationer i teamet, och om det finns kontroversiella frågor löses de av ställföreträdaren eller ledaren, utan att leda till konflikter. Det bör också noteras att medlemmarna i gruppen alltid är redo att hjälpa varandra och tillbringar regelbundet fritid tillsammans. En negativ konsekvens av en hög grad av sammanhållning är enhällighet i gruppen.

Konsensus i gruppen. I laget finns indirekt problemet med att fatta ett mediokert beslut som inte påverkar någons intressen. Ibland, för att öka effektiviteten i chefernas arbete, måste specialister ägna arbetstid åt att besöka kunder eller agera som försäljningschefer för att införa förändringar som förbättrar servicen.

Helst kommer de själva med förslag för att förbättra servicen.

status för gruppmedlemmarna. I denna grupp är fördelningen av status mellan gruppmedlemmarna rimlig och rättvis. Detta följer av det faktum att medlemmarna i gruppen erkänner chefers, specialisters och ledares status som sådana, och det fanns inga konflikter i denna fråga.

Gruppmedlemmarnas roller. I denna grupp (kundtjänstavdelningen) har människor möjlighet att utföra flera roller, som manifesteras i olika grad i en viss miljö, dessutom utför varje person en viss roll enligt arbetsansvar och sin egen roll inom gruppen. Uppsättningen av roller i gruppen har ett stort inflytande på arbetets produktivitet, men deras korrespondens är viktigare:

1. Överensstämmelse mellan gruppmedlemmarnas roller och de typer av uppgifter som utförs.
2. Överensstämmelse mellan "officiella" roller med de roller som utförs i gruppen och som är inneboende i personen.
3. Överensstämmelse med rollerna för en viss anställd med rollerna för andra medlemmar i gruppen.

Ledarens uppgift är att se egenskaperna och böjelserna hos människors beteende i gruppen och använda dem i sitt arbete. Och i denna grupp klarar ledaren denna uppgift.

Uppgift (uppgift). Det beror på hur specifikt och definitivt ledaren formulerar uppgiften, om det blir tydligt för gruppen. Allt arbete förenklas om en person vet vad som krävs av honom.

I den här gruppen kan du rekommendera ledaren och cheferna att formulera uppgiften så specifikt som möjligt, understryka dess betydelse, samt lita på att medarbetarna utför nya eller mer komplexa arbeten för att stimulera intresset för företagets verksamhet.

Motivering. De huvudsakliga metoderna för motivation på säljavdelningen är personalbonusar och avancerad utbildning. I vårt fall är avancerad utbildning inte tillräckligt utvecklad på företaget, eftersom alla typer av utbildningar uppfattas av de anställda själva som ett slöseri med tid.

En analys av effektivitetsfaktorerna visade att många av dem är av dubbel karaktär, d.v.s. inkludera och...

Efter 20 år började D. McGregor och hans kollegor studera förbättringar av chefer inom industrin.

En annan forskare som bidrog avsevärt till utvecklingen av kunskap om effektiva team i ledningen var R. Likert, som pekade ut egenskaperna hos effektiva team, med fokus på processen och på teamets interna dynamik. K. Argyris fokuserade på typen av arbetssituations inflytande på en individs personliga utveckling i en organisation.

Det är omöjligt att komma med en uppsättning regler som nödvändigtvis kommer att leda till skapandet av ett effektivt team.

Orsakerna till ett teams framgång är mycket mer komplexa och kan inte reduceras till att bara uppfylla en uppsättning recept. Vad menas med effektivitet? Är det bara att uppnå mål? Hur hänger teammedlemmarnas individuella prestationer ihop? Hur bidrar teammedlemmarnas personliga tillfredsställelse till dess effektivitet?

Nyckelelement för effektivt lagarbete inkluderar:

- tillgodose teammedlemmarnas personliga intressen;
- Framgångsrik lagarbete;
-Lösa arbetsuppgifter tilldelade teamet.

Teamets effektivitet beror också på nästa steg - på vad som händer efter uppnåendet av målen. Observationer av teamarbetet i organisationer visar att det mesta, om inte all, energin går till att lösa det externa problemet (vad som behöver erhållas, när, med vilka medel och resurser).

Naturligtvis är detta viktigt, men vi får inte glömma processen (hur teamet kommer att fungera) och att konflikter inte är uteslutna. Till exempel, även ett team som har uppnått sina mål kan knappast anses vara effektivt om dess medlemmar har motstridiga åsikter och är så desillusionerade av sin organisation att de tänker söka ett annat jobb.

Därför, som ytterligare indikatorer på teamets effektivitet, kan vi överväga graden av beredskap hos dess medlemmar att utföra nya uppgifter och deras önskan att fortsätta arbeta tillsammans.

Genom att utvärdera teamets utvecklingsnivå i termer av en eller annan parameter är det möjligt att bestämma den övergripande bedömningen av effektiviteten, vilket gör det möjligt att jämföra flera grupper när det gäller effektiviteten av deras interaktion.

Teamwork-bedömningssystemet kombinerar 25 bedömningskategorier. Metodiken för att bedöma lagarbete är lånad från D. Maslovs verk, som föreslog att man skulle använda en funktionell modell för självutvärdering i en organisation.

Låt oss tillämpa detta betygssystem för studiegruppen på kundtjänstavdelningen (bilaga D).

Nivån på utvecklingen av teamarbetet i organisationen bestäms av den samlade bedömningen. Det föreslås att man särskiljer fem nivåer av utveckling av lagarbete i organisationen (tabell 4). Detta tillvägagångssätt gör det möjligt att tydligt se inom vilka områden prioriterade förbättringar i ledningssystemet behövs.

Tabell 4. Fastställande av utvecklingsnivån för lagarbete

		Egenskaper för lagarbetets tillstånd
		Ledningen är slumpartad, målen är inte definierade eller för vaga. För vidare utveckling är det nödvändigt att radikalt revidera principerna för att göra affärer
		Lagarbete har potential för utveckling, men dessa möjligheter är dåligt realiserade. Ledarskapet behöver visa initiativ, tydligt definiera mål och utveckla en strategi för att utveckla lagarbete.
		Lagarbetet i organisationen är i sin linda. Det är nödvändigt att fokusera på processerna för delegering av ansvar och befogenheter
		Utvecklingen av teamarbetet bedrivs inom de flesta områden. Det är nödvändigt att upprätthålla momentum för förbättringar och börja omvandla de återstående problemområdena. Det är nödvändigt att konsolidera de positiva resultaten av omvandlingarna i regleringsdokument
		Maximala resultat har uppnåtts inom alla områden av lagarbete, systemet är en referens

Den övergripande bedömningen av utvecklingsnivån för teamarbetet på den undersökta avdelningen var 74. Därför har avdelningens team IV-utvecklingsnivån, vars egenskaper kan ses i tabell 4.

Resultaten av teamarbetets bedömning för vart och ett av de fem kriterierna för kundtjänstavdelningen kommer att presenteras i form av ett diagram (Fig. 1).

Ris. ett.

Förhållandet mellan kriterier visade sig vara ungefär detsamma: organisatorisk miljö - 16; ansvar och befogenhet-15; processer-16; uppgift-12; struktur-15.

Kriteriet för uppgifter visade sig vara det minst utvecklade, nämligen närvaron av uppgifter relaterade till uppnåendet av taktiska mål, lagets deltagande i utvecklingen av en utvecklingsstrategi för laget och organisationen som helhet, närvaron av uppgifter relaterade till omstrukturering av produktionsprocesser och teamet.

intäkter från försäljning av egna produkter.

Handelns omsättning -är den viktigaste indikatorn på

näringsverksamhet inom handel och offentliga cateringföretag. Det är en uppskattad indikator för handel och offentliga cateringföretag, ett mått på effektiviteten i deras verksamhet.

Kostnaden för råvaror i catering är primärkostnad

produkter av egen tillverkning.

Produktions- och distributionskostnader serveringsställen bestäms utan kostnad för råvaror som används för framställning av produkter.

Vinst- fungerar som ett överskott av inkomst från försäljning av varor (tjänster) jämfört med uppkomna kostnader.

Nettovinsten, efter att ha betalat inkomstskatt, står till företagets fulla förfogande.

Lönsamhet- En indikator på effektiviteten av engångskostnader och löpande kostnader. I allmänhet bestäms lönsamheten av förhållandet mellan vinst och engångsinvesteringar och löpande kostnader, på grund av vilka denna vinst erhölls. Skilj mellan "produktionslönsamhet" och "produktionslönsamhet".

			Tabell 14
Beräkning av kostnaden för råvaror i en strukturell enhet
namn	Kvantitet	Pris för 1 kg	Råvarukostnad
Produkter	nödvändig	produkt, gnugga.	för utförande
	produkter, kg		dag
			produktion
			program, gnugga.





TOTAL:			…

Således är kostnaden för råvaror CC = ... rub.

Tabell 15 Resultaten av den finansiella och ekonomiska verksamheten för den strukturella enheten i företaget LLC "..."

№
	Indikatorer	Per dag,
	gnugga.



1.	Omsättning, gnugga.

2.	Kostnad, gnugga.

3.	Bruttoinkomst, gnugga.

5.	Kostnader för produktion och cirkulation, gnugga.

7.	Vinst från försäljning av produkter från egen produktion,
	gnugga.

8.	Avkastning på försäljning, %

Det genomsnittliga påslaget för produkter av egen tillverkning är - … %

1. Den dagliga omsättningen för en strukturell enhet bestäms genom att lägga ihop kostnaden för alla sålda rätter, drycker och produkter per dag.

T = ... gnugga.

2. Den planerade bruttoinkomsten för en strukturell enhet bestäms av formeln:

VD \u003d T - SS, (10)

där: VD - bruttoinkomst, rub.; T - daglig omsättning, gnugga.; CC är kostnaden för råvaror, gnugga.

3. Den planerade vinsten från försäljning av produkter av egen produktion bestäms av formeln:

P \u003d VD - I, (11)

där: P - vinst från försäljning av produkter av egen produktion, rubel; VD – bruttoinkomst, rub.; Och - produktions- och cirkulationskostnader, gnugga.

4. Försäljningens lönsamhet bestäms av formeln:

P =	P	⋅100% , (12)
T

där: P - försäljningens lönsamhet, %; P - vinst från försäljning av produkter av egen produktion, rub.; T - daglig omsättning, gnugga.

(Rita en sammanfattning )

Operationella-strategiska indikatorer för företags och organisationers verksamhet kan användas för operativ planering, de kan koppla ett företags verksamhet med komponenterna i strategin, med resultatindikatorerna för verksamheten i företagsavdelningar och organisationer av alla former av äganderätt. Svårigheterna med att bilda ett system av indikatorer ligger i det faktum att processerna för ekonomisk utveckling representerar ett komplex av ett stort antal oskiljaktigt verkande och ständigt föränderliga faktorer och de erhållna resultaten.

För att bedöma verksamheten i organisationen som helhet och dess strukturella uppdelningar är alla indikatorer indelade i två grupper. Strategiska resultatindikatorer för företag och organisationer kännetecknar målet, uppdraget används endast för strategisk redovisning och planering. Dessa inkluderar indikatorer som kassaflöde, likviditetskvoter, vinst, omsättning, andelen fasta kostnader i företaget. Operativa indikatorer är endast tillämpliga för planering och redovisning av resultatet av företagets operativa verksamhet. Denna grupp inkluderar indikatorer som mäter privata processer och duplicerar indikatorerna för den första och andra gruppen på företag av alla former av ägande.

De föreslagna indikatorerna gör det möjligt att förbättra kvaliteten på ledningsbeslut på företaget.För att bilda en kostnadsindikator är det nödvändigt att utvärdera de resurser som krävs för att uppfylla de angivna målen. Resursbedömning görs med hjälp av standarder och handlingsplaner Med hjälp av standarder planeras resursbehovet för att uppfylla volymindikatorerna, utbudet av output och deadlines för leverans av produkter. Med hjälp av handlingsplanen kan du planera specifika steg för att minska andelen avslag och överförbrukning av material.

Standarder och åtgärder utvärderas med hänsyn till behovet av ekonomiska resurser. Det är så budgetar kommer till. Budgetar innehåller alla utgifter som en chef kan påverka. Till exempel, ett företag som har lager av inventarier, bär kostnaderna för lagerhållning, betalningar av fastighetsskatt, såväl som alternativa kostnader förknippade med oförmågan att investera rörelsekapital någonstans i form av lager. Alla dessa kostnader är förknippade med förvaltningsobjektet - lager. Det specifika för stora företag i denna fråga ligger i det faktum att, på grund av företagets omfattning, standardsystemet avsevärt överväger riktade åtgärder. Ett stort företag är mycket lättare att hantera genom maximal ransonering av alla processer. Alla standarder är dock inte ekonomiskt motiverade.

En betydande del av dem är föråldrade och bidrar inte till de tekniska och organisatoriska parametrar för processer som krävs idag. Samtidigt är det ofta så svårt att göra justeringar i processen på grund av det stora antalet godkännanden att det helt enkelt slarvas. Efter överenskommelse delas alla indikatorer in i direktiv och beräknas. Direktivets indikatorer återspeglar enhetens huvuduppgifter under en viss period, används för att bedöma enheternas prestationer och uppmuntran. Uppskattade indikatorer, tillsammans med direktiv, är nödvändiga för att organisera avdelningarnas arbete, underbygga nivån på direktivindikatorer och för analytiska ändamål. Den nuvarande trenden mot att utveckla initiativ, öka avdelningschefernas oberoende och ansvar, manifesteras, tillsammans med andra faktorer, i en minskning av antalet direktivindikatorer. Sammansättningen av direktivindikatorer för avdelningar fastställs utifrån prioriteringarna för organisationens verksamhet under planeringsperioden och ska justeras när miljöförhållandena förändras.

Redovisningssystemet för avdelningarnas arbete bör byggas upp på ett sådant sätt att det ger nödvändig information både för att fatta ledningsbeslut som bestämmer avdelningarnas verksamhet och för att utvärdera och stimulera denna verksamhet. Här är det mest ändamålsenligt att föra register över ansvarscentra. Inom ramen för denna redovisning hänförs organisationens alla övergripande resultat och kostnader till ett eller annat ansvarscentrum.

I designprocessen är det nödvändigt att utveckla ett system för förvaltningskostnadsredovisning för avdelningar och typer av produkter, med hänsyn till organisationens särdrag. För att bygga ett tillförlitligt och effektivt redovisningssystem är kunskap om egenskaperna hos kemiska industriföretag av stor betydelse, vilka bestäms av ett antal faktorer: organisationen av produktionen, produktsortimentet, strukturen för fasta produktionstillgångar, prissättning och uttrycks på följande sätt:

1. Tekniska egenskaper hos produktionen, inklusive kemiska, termiska, mekaniska och andra processer.

2. Omöjligheten att skapa lager av råvaror på grund av förlusten av vissa tekniska egenskaper.

3. Säsongsvariationen i mottagandet av råvaror, uppgörelser med leverantörer, som ett resultat av detta, den ojämna belastningen av produktionstillgångar och arbetskraft under året, vilket orsakar fluktuationer i produktionskostnaden med månader under året;

4. En mängd olika tekniska system och utrustning för produktion av olika typer av produkter;

5. Komplexiteten i företagets organisationsstruktur. Således påverkar de specifika egenskaperna hos de kemiska industriföretagen bildandet av ekonomisk information inom ramen för det skapade förvaltnför avdelningar och typer av produkter, med hänsyn till organisationens särdrag.

Redovisning av kostnader av ansvarscentraler gör att du kan generera data om kostnader och intäkter för varje ansvarscentrum på ett sådant sätt att avvikelser från den planerade nivån kan hänföras till ansvarig person. För att bestämma graden av enhet och skillnad mellan ursprungsplatsen och kostnadsstället, ansvarets centrum, är det nödvändigt att identifiera målen för motsvarande kostnadsgrupperingar, överväga deras utveckling i förvaltningsredovisningssystemet. Låt oss uppehålla oss vid frågan om hur systemet för redovisning och rapportering, styrning av verksamheter vid ansvarscentraler kan fungera i praktiken, hur resultaten jämförs, kontrolleras och mäts i förhållande till ansvarscentralen. Varje ansvarscentrum i organisationen utför arbete på olika program. Sammanfattningsvis visar matrisen tre dimensioner av kostnadsinformation, som var och en besvarar olika frågor:

1) uppkomsten av en kostnadspost (dimension av ansvarscentrum);

2) i vilket syfte det uppstod (programmets dimension);

3) vilken typ av resurs som användes (dimensionen av kostnadselementet).

Om kostnadsinformationen i cellerna sammanfattas per rad blir resultatet redovisningsdata per ansvarscentral, vilket är viktigt för ledningen. Om denna information sammanfattas med kolumner, är resultatet information om råvarukostnader, som är nödvändig för att bestämma priset och bedöma lönsamheten för färdiga produkter. Kostnadsmatrisen visar tydligt arten av omvandlingen av kostnadsinformation, vilket effektivt påverkar den interna kontrollen och rapporteringen. Dessutom undviker matrisformen att presentera information om kostnader dubbelarbete i bildandet av indikatorer för den konsoliderade redovisningen av kostnader och produktion. Baserat på de primära dokumenten utför redovisningstjänsten kostnadsredovisning enligt normerna och analyserar förändringarna i normerna och standarderna i företagets produktionsavdelning baserat på avvikelser från normerna. Förändringsindex från normerna beräknas, en rapporteringskalkyl görs för ansvarscentra. För att analysera den mottagna informationen måste du:

Tillämpa följande klassificering av kostnader i företaget:

kontrollerbara och icke kontrollerbara kostnader;

Pålitliga kostnader i företaget;

Föränderliga och oundvikliga utgiftsposter i företaget, till exempel transaktionskostnader.

Vid analys av avvikelser kan man spåra att nivån på distributionskostnaderna påverkas av sådana kostnader som är okontrollerbara. Prisfaktorn är oberoende av företagens arbete. Förändringen i detaljhandelspriserna för varor, respektive, påverkar det absoluta värdet av omsättningen i företaget, därför den relativa kostnadsnivån i företaget. Förändringar i grossistpriser för material, förändringar i tarifferna för järnväg, vatten, vägtransporter, förändringar i hyrespriser för ett lån, förändringar i distributionskostnader i allmänhet för företaget och dess strukturella divisioner. Kostnadsnivån på företaget kan påverkas av sådana faktorer som villkoren för att hyra bilar, enhetligheten i leveransen av varor till detaljhandelsnätet, industriföretagens och andra tillverkares uppfyllande av leveranskontrakt och ett antal andra faktorer av yttre karaktär. Beroende, subjektiva skäl inkluderar de som orsakas av företagens själva verksamhet. Rationell användning av allokerat fast kapital och rörelsekapital, studie av indikativ efterfrågan och marknadsförhållanden på företaget, genomförande av marknadsplanen, val av ekonomiska former av tjänster på företaget, iakttagande av kredit och finansiell disciplin, ökning av arbetsproduktiviteten - dessa och många andra interna faktorer kommer att positivt påverka det anlände värdet. Vid analys av avvikelser är det möjligt att dra slutsatser för vilka kostnadsposter de största avvikelserna från en given nivå förekommer. Var noga med att ta reda på av vilka anledningar det fanns avvikelser upp eller ner, oavsett om det beror på stöld, missbruk eller kvaliteten på kundservicen. Möjliga orsaker till avvikelser kan anges i klassificeraren, utvecklad med hänsyn till varje enskilt företags verksamhet. För korrekt organisation av redovisning av distributionskostnader enligt de tilldelade ansvarscentra är det möjligt att förutsäga företagets aktiviteter för nästa räkenskapsperiod. Kostnader för sådana kostnadsposter som utgifter: för löner, avdrag för sociala behov, avskrivning av fasta produktionstillgångar på företaget, utgifter för transport, lagring, bearbetning, leverans, utgifter för bränsle, energi, förlust av råmaterial, under transport, lagring , försäljning , betalningar för försäkring av företagets egendom - när man organiserar analytisk redovisning inom företaget kan den distribueras för varje butik, för varje sektion, i sammanhanget för varje produktgrupp. På basis av primära dokument inom ramen för varje ansvarscentrum, på basis av uttalanden, fördelas utgifterna på poster som distributionskostnader, handelsvolymen.

Systemet för redovisning av avvikelser från etablerade standarder och normer, schemat för deras reflektion i de relevanta redovisningskontona, mekanismen för att skriva av och fatta ledningsbeslut inom fastighetsförvaltningsområdet inkluderar två områden. Den första riktningen är baserad på reflektion av avvikelser i systemredovisning baserat på användningen av lämpliga redovisningskonton, deras analys med lämplig specialisering. Resultaten av verksamheten återspeglas i relevanta redovisningar. Den andra riktningen baserades på principerna att återspegla avvikelser i primär dokumentation och redovisningsregister, på användningen av ett system med lämpliga syntetiska och analytiska redovisningskonton.

I västlig riktning, i redovisning integrerad på basis av finansiell och förvaltningsredovisning, återspeglas skillnaden mellan faktiska och förutbestämda kostnader i specialkontot "Avvikelser från den förutbestämda kostnaden", "Avvikelser i löner", "Avvikelser från kostnadsanalyscenter". ". För att ta hänsyn till dessa avvikelser på dessa redovisningskonton kan dessa redovisningskonton debiteras och krediteras med standardmetoden för kostnadsredovisning och beräkning av kostnaden för produkter, arbeten, tjänster. Saldot på kontot i detta fall uttrycker avvikelserna. För kontrolländamål kan de faktiska distributionskostnaderna representeras som ett diagram som visas i figuren. Efter att ha fastställt de faktiska distributionskostnaderna för varje ansvarscentrum, baserat på den sammanfattande tabellen, är det möjligt att fastställa de faktiska distributionskostnaderna för företaget för rapporteringsperioden, med angivande av och avvikelser från normen. beräkning av kostnaden för produkter, arbeten, tjänster. Saldot på kontot i detta fall uttrycker avvikelserna.

För kontrolländamål kan de faktiska distributionskostnaderna representeras som ett schema. Efter att ha fastställt de faktiska distributionskostnaderna för varje ansvarscentrum, baserat på den sammanfattande tabellen, är det möjligt att fastställa de faktiska distributionskostnaderna för företaget för rapporteringsperioden, med angivande av och avvikelser från normen. Med den normativa redovisningsmetoden är det viktigt att korrekt organisera den operativa kontrollen av distributionskostnader på företaget.

Metoder som används: tekniska och ekonomiska beräkningar, taxor och andra avräkningsnormer på företaget, baserat på antalet anställda, på grundval av kontrakt, på basis av beräkningar och analytiska eller ekonomiska och statistiska metoder, med hänsyn tagen till påverkan av olika faktorer under den planerade tidsperioden. Syftet med förhandskontrollen är att göra en uppskattning. Vid planering av kostnader på företaget förbättras kvaliteten på handelstjänsterna på företaget, volymen och strukturen för handelsomsättningen planeras för den studerade perioden, indikatorer för utveckling och planering av den materiella och tekniska basen på företaget bildas. Det andra steget är den nuvarande dagliga kontrollen. Fördelen med denna kontroll är att kostnaderna kan kontrolleras direkt efter att de inträffat. För att göra detta, efter att ha gjort en uppskattning separat i en bok eller tidskrift, kan du beräkna och fördela den planerade detaljhandelsomsättningen för ansvarscentralen för varje arbetsdag.

För kontroll är det nödvändigt att beräkna de faktiska uppgifterna på företaget:

Omsättningsvolym: faktisk intäkt per dag;

Kostnader för att transportera varor: andelen utgifter multiplicerad med faktum. en dag, t \ o;

Arbetskraftskostnader på företaget: godkända normer och priser på företaget, tariffer multiplicerat med faktum. m/o per dag;

Avdrag för sociala behov på företaget;

Skatter: normen för handelsvolymen.

Genom att jämföra de normativa och faktiska uppgifterna på företaget genomför vi daglig övervakning - vi avgör om omsättningsplanen på företaget har uppfyllts, hur stor avvikelsen är, hur det står till med distributionskostnaderna på företaget och för vilken artikel en överskridande har bildats. Fastställande av omsättning och kostnader i rätt tid gör det möjligt att fatta ledningsbeslut i rätt tid på plats och korrigera fel utan att vänta på slutet av rapporteringsperioden, vilket är fördelen med detta kontrollskede.

Efterföljande kontroll är en analys av den ekonomiska verksamheten i företaget enligt företagets rapporter.

Vi erbjuder följande typer av kontroll:

budgetkontroll,

Kontroll över avvikelser från uppskattningar på företaget,

Regeländringskontroll.

Kontroll av uppskattningar i den efterföljande kontroll kan utelämnas, eftersom den sker i det första steget av kontroll.

I det tredje steget bestäms de faktiska kostnaderna av formeln:

Zf \u003d Zn ± O ± I,

där Zf - faktiska kostnader; Зн - standardkostnader; O - värdet av avvikelser från normerna; Och - storleken på förändringarna från normerna.

I analysen av distributionskostnader studeras oftast de faktorer som påverkar storleken på vinsten för en strukturell enhet i ett företag. Inflytandet av volymen av detaljhandelns omsättning på företaget bestäms av villkorlig uppdelning av utgifterna i de som inte beror på volymen av handelns omsättning: villkorligt fasta och villkorligt rörliga kostnader för företag. För att bestämma effekten av förändringar i volymen av detaljhandelns omsättning på företaget på den övergripande nivån av distributionskostnader, är det nödvändigt att räkna om den förutsedda nivån av halvfasta kostnader på företaget.

Nivån på transportkostnaderna för salt kommer att vara högre än för socker, och för socker - högre än för vävnader och så vidare. Analysdata och kontrollresultat måste beaktas i den fortsatta prognosen av företagets resultatindikatorer för rapporteringsperioden.

Strategisk planering i ett företag bör ta hänsyn till ett antal faktorer. Huvudvillkoret för verksamheten är en utvecklad materiell och teknisk bas och ett detaljhandelsnätverk av handelsföretag. Expansionen och det optimala underhållet av butiksyta påverkas av komplex rationalisering, vilket bidrar till korrekt fördelning av butiksyta för försäljning av varor i separata grupper, en ökning av butiksyta för försäljning av varor, arbeten, tjänster på företaget och för visning av varor. Kostnaderna för manuellt arbete i handeln är förknippade med lastnings- och lossningsoperationer, förflyttning av varor i butiken, eftersom graden av mekanisering av dessa arbeten inte heller uppfyller kraven.

De senaste åren har läget tyvärr inte förbättrats utan förvärrats, antalet kylar och annan kommersiell och teknisk utrustning har inte ökat. För att använda teknisk utrustning och kylskåp med stor kapacitet med full kapacitet, lösa problem med kapitalproduktivitet, optimera distributionskostnaderna, öka, påskynda omsättningen på företaget, är det möjligt att organisera ytterligare tjänster för befolkningen: skära tyger hemma , sälja relevanta varor, hemtjänst, använda ett system med beställningar av varor och etc. Vid optimering av distributionskostnader är kostnaderna för inventering av särskild betydelse. Överföring av saldon utgör en kvartalsstock hos företaget. och anledningen till detta är inte bara ekonomisk instabilitet.

Köparnas efterfrågan studeras ganska sällan, varor importeras utan att känna till motsvarande faktiska behov av dem, det befintliga systemet för produktfrämjande är ineffektivt. Det finns ett behov av att bilda begreppet "Inventory Management", "Management of the Consumer Cooperation Enterprise".

Att lösa frågorna om att påskynda omsättningen av varor gör att du kan frigöra ditt eget rörelsekapital, minska kostnaden för att betala ränta på ett lån. En viktig faktor är ökningen av arbetsproduktiviteten inom handeln till följd av introduktionen av ny utrustning och teknik. endast de första stegen togs, som förknippades med namnet professor I.F. Sher. Enligt ryska forskare analyserade han 1910 beräkningarna av Basel Society of Swiss Consumers för 12 grupper av varor i 11 år - från 1898 till 1908. Beräkningen övervägdes för 8 grupper av livsmedel och 4 grupper av icke-konsekvenser av varor.

Forskningen genomfördes med syftet att:

Att bestämma kostnadsintensiteten och lönsamheten för handeln för enskilda produktgrupper,

Utvärdering av kooperativens konkurrenskraft i företaget;

Att hitta åtgärder för att minska kostnaderna för handelsapparaten, förbättra prissystemet.

Senare genomfördes studier om detta problem med USA och Tyskland, främst inom grossisthandeln. I USA genomfördes sådana studier av handelsministeriet under ledning av J. Millard och även jordbruksministeriet var involverat i dem. . Fördelningen av totala kostnader mellan varugrupper gjordes i proportion till varugruppernas volym eller värde, lager, vikt av sålda varor etc. Metoden för redovisning av direkta kostnader användes inte.

Senare, i utländsk ekonomisk litteratur, började metoder för att beräkna handelskostnader för varugrupper att diskuteras livligt. Studiens uppgift var att utveckla praktiskt acceptabla metoder för att beräkna kostnaden för produkter, verk, tjänster, vilket blev föremål för forskning av Marianne Bitting i sin doktorsavhandling.

Det finns inget självklart, enkelt eller okomplicerat med konceptet lönsamhet i detaljhandeln. En produkt kan presenteras i ett ljus när man mäter dess "smutsiga marginal" (bruttointäkter) och ser helt annorlunda ut i termer av nettovinst. Marsh stormarknadsundersökningar har visat att färskvaror och icke-livsmedelsprodukter spelar en större roll för att generera bruttointäkter än i försäljningsvolymer. Omsättningen av dagligvaror är tvärtom hög, men deras marginal är låg. Detta är enligt författarna komplexiteten i själva begreppet lönsamhet.

Mycket beror på vad och hur man mäter, vilka kostnader och hur man tar hänsyn. Stormarknadskedjans arbete tillhandahåller speciella projekt för kunder som överstiger lönsamheten för varje produkt separat och för hela företaget som helhet. Många entreprenörer kommer till exempel aldrig att sjunka priset under 99 % för en 2-liters Cola, men Marsh går för det och drar i slutändan nytta av ökad kundtrafik.

Företaget bestämmer produktens lönsamhet, bestämmer smutsmarginalen för varje kategori i butiken. Forskningsavdelningen samlade in information om alla kostnadskomponenter, inklusive underhåll av lagret och andra lokaler, arbetskostnader, inklusive underhåll av andra lokaler, lager mm. Indirekta kostnader relaterade till förvaltningen lästes inte. Dessa data skrevs in i en formel skapad av Food Marketing Institute. I samband med elektronisk inkludering i databasen tar varje produktpaket i genomsnitt 2 sekunder och 2 sekunder går åt till att läsa produktens streckkod. 60 % av alla förpackningar går genom händerna på den anställde som förfalskar varorna. Denna tid beräknas vid beräkning av kostnaden för förpackning och genomförande.

Resultatet av sådant noggrant arbete förs in i en tabell som återspeglar efter grupper av varors bruttoinkomst (%), vinst (%), genomsnittligt detaljhandelspris per enhet, genomsnittlig bruttoinkomst, genomsnittlig vinst per såld enhet, genomsnittlig vinst per såld produkt ( USD). ) Data om kostnader, kostnadsintensitet, inkomstintensitet per produktgrupper ges inte, men en uppfattning om kostnaderna för varje produktionsenhet. När man bildar ett system med indikatorer för en viss enhet är det nödvändigt att bestämma sammansättningen av indikatorer och deras syfte, metoder för att mäta dem och beräkningsmetoden. Denna metod tar också hänsyn till beräkningen av hyran per kvantitet per antal förpackningar som lagras i produktrummet.

Vinstbeloppet för företagets strukturella enhet. beror på metoden för att redovisa direkta kostnader, på metoderna för att beräkna kostnaden för produkter, arbeten, tjänster. För fördelningen av förpackningskostnaderna i den inhemska kostnadsberäkningen presenteras också ett mer rationellt och mer allmängiltigt synsätt.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Val av matsalsutrustning, beräkning av årsomsättning, produktions- och distributionskostnader. Beräkning av arbetskostnader, bestämning av den enhetliga sociala skatten. Beräkning av bruttoinkomst, vinst och lönsamhet för ett offentligt cateringföretag.

terminsuppsats, tillagd 2012-04-21

Kärnan i detaljhandelns omsättning, mening, sammansättning, planering. Bestämning av varulager, deras ransonering och klassificering. Funktioner för planering av löne-, produktions- och distributionskostnader. Beräkning av bruttoinkomst och vinst.

terminsuppsats, tillagd 2015-03-25

Bestämning av produktionens ekonomiska effektivitet, beräkning av standardproduktionsnivån, netto- och bruttoinkomst; begreppet lönsamhet. Kvaliteten på jordbruksprodukter och kvaliteten på arbetet, sätt att förbättra produktionseffektiviteten.

abstrakt, tillagt 2010-04-07

Finansiella och ekonomiska egenskaper hos den italienska matrestaurangen "Buono", analys av tjänstemarknaden. Beräkning av företagets omsättning och bruttoinkomst. Beräkning av produktions- och cirkulationskostnader per utgiftspost. Definition av ekonomisk effektivitet.

terminsuppsats, tillagd 2014-12-15

Analys av produktion och försäljning av företagets produkter och de faktorer som påverkar dem. Kriterier för kostnaden för kommersiella produkter. Bestämning av företagets lönsamhetsnivå. Analys av arbetsproduktivitet och löner för anläggningen "Elektronik".

abstrakt, tillagt 2009-08-25

Analys av dynamiken, omsättningens struktur, bruttointäkter och distributionskostnader för en branschorganisation. Att studera den ekonomiska effektiviteten hos ett modernt företag. Företagets ekonomiska och finansiella verksamhet. Fastställande av vinst och lönsamhet för Saturn LLC.

test, tillagt 2015-01-25

Metoder och tekniker för ekonomisk analys. Sätt att bearbeta ekonomisk information i analys av ekonomisk aktivitet. Uppskattning av omsättning, bildning av vinster och lönsamhet för handelsföretaget "FIRST", beräkning av bruttoinkomst, distributionskostnader.

terminsuppsats, tillagd 2012-01-19

Strukturen av lager av råvaruvärden. Analys av användningen av produktionsresurser. Utvärdering av reserver för att förbättra arbetseffektiviteten. Metodik för att beräkna planerade indikatorer. Utveckling av åtgärder för införande av reserver för att öka produktionseffektiviteten.

avhandling, tillagd 2014-04-13

1 Principer för prestationsutvärderingPR-avdelning

2 Metoder för prestationsutvärdering

3 Utvärdering av effektiviteten hos enskilda PR-verktyg

4 PR-granska

Resultaten av PR-avdelningens verksamhet i organisationen skapar ett informationsfält för dess utveckling, påverkar den allmänna opinionen och bidrar till bildandet av dess rykte. En av funktionerna i moderna företags PR-aktiviteter är svårigheten att bedöma dess effektivitet och effektivitet, både ur ekonomisk synvinkel och ur informations-, social- och imagesynpunkt.

Frågan om att utvärdera PR-avdelningens effektivitet uppstår om de medel som investeras i PR verkar oproportionerligt höga jämfört med resultatet av de genomförda PR-aktiviteterna. Utvärdering av effektiviteten är också nödvändig för att bekräfta valet av vissa verktyg för genomförandet av kommunikationsprogrammet.

Oavsett det specifika praktiska sammanhanget väcker ämnet effektiviteten av PR-evenemang naturligtvis frågan om kriterierna för dess mätning. Idag, på marknaden för professionella PR-tjänster, utformas förslag för att utvärdera effektiviteten av kommunikationsprogram och strategier, både på planeringsstadiet och vid genomförandet och sammanfattningen. Faktum är att det finns en ny verksamhetsgren relaterad till genomförandet av en kommunikationsrevision.

1 Principer för att utvärdera effektiviteten av verksamheten pr-avdelning

Det finns ett antal grundläggande principer, avvikelser från vilka kan avsevärt komplicera processen för prestationsutvärdering:

målen för PR-aktiviteter bör överensstämma med företagets affärsmål. Målen för något PR-evenemang bör åtminstone inte strida mot organisationens övergripande mål i detta utvecklingsstadium. Generellt sett är det nödvändigt att PR-avdelningens arbete överensstämmer med företagets strategiska prioriteringar inom området relationer med målgrupper och allmänhet i vid bemärkelse;

PR-aktiviteter bör utvärderas i PR-termer. Men ganska ofta görs försök att utvärdera resultaten av PR-aktiviteter som en procentandel av omsättning, vinst eller tillväxt i antalet kundförfrågningar;

metoder för att utvärdera effektiviteten varierar. Det finns inget tillförlitligt och entydigt korrekt verktyg för att utvärdera effektiviteten i en organisations PR-aktiviteter. Det finns en hel del verktyg för att bedöma effektiviteten av PR-aktivitet, både kvalitativa (innehållsanalys, expertundersökningar, fokusgrupper, etc.) och kvantitativa (telefon-/onlineundersökningar, massbefolkningsundersökningar etc.).

Därmed kan riktningarna för PR-aktiviteter inte utvärderas med samma metoder. För att göra detta finns det två huvudtyper av PR-resultat / PR-konsekvenser:

Mätbara mellanliggande PR-resultat, som vanligtvis är kortsiktiga och ytliga (till exempel antalet använda medier eller effektiviteten av distributionen av ett visst budskap i samhället);

PR (Main Outcome) Konsekvenser, som vanligtvis har en stark påverkan och allvarliga konsekvenser i framtiden (till exempel att avgöra hur mycket programmet har förändrat nivån på attityd, förståelse, medvetenhet och eventuellt beteende).

Att planera ett PR-event gör det möjligt att utvärdera effektiviteten. Prestationsutvärdering är alltid en jämförelse av de uppnådda resultaten med de planerade, därför är det först och främst nödvändigt att bestämma det strategiska målet och de taktiska målen för de pågående PR-aktiviteterna. Samtidigt är det önskvärt att definiera målet i termer och begrepp som vidare kan användas som kriterier för att utvärdera effektivitet. Du kan till exempel sätta som mål att inkludera bankexperter bland de mest relevanta kommentatorerna på finansiella nyheter för media. I det här fallet kommer kriterierna att vara en ökning av antalet citerade tal av bankexperter, en ökning av antalet samtal till presstjänsten etc. Sådana indikatorer kan tydligt mätas.

Utvärdering av effektiviteten av en PR-kampanj är alltid direkt relaterad till dess planering, eftersom detta gör att vi kan formulera det förväntade resultatet redan vid förberedelsestadiet för någon PR-aktivitet. Och konflikter relaterade till missförstånd och bristande transparens av de resultat som uppnås med hjälp av PR-verktyg är resultatet av bristen på initialt uppsatta uppgifter och förmågan att mäta sina egna handlingar med valfria riktmärken. Praxis visar att det ligger i en PR-konsults intresse att inte tysta ner situationen, att förvänta sig att subjektiv tillfredsställelse kommer att ligga till grund för kundens bedömning av arbetet, och att redan i början av projektet diskutera hur resultaten av PR aktiviteter kommer att mätas.

Prestationsmätning är inte prestationsutvärdering. Det är nödvändigt att skilja mellan dessa begrepp. Båda bygger på närvaron av en fungerande PR-strategi och uppdelningen av resultaten av PR-aktiviteten i kortsiktiga och långsiktiga. Om vi menar en enskild händelse, vars syfte är lokalt och inte kopplat till företagets strategiska kommunikationsprioriteringar, så är det möjligt att mäta effektiviteten av det utförda arbetet. Denna möjlighet ges som regel direkt efter PR-eventet.

Men om vi talar om ett systematiskt arbete med att skapa och hantera anseende, så finns det ett behov av att genomföra betydande forskning som ägnas åt att bedöma de effekter som uppnås till följd av PR-aktiviteter.

Utvärdering av effektivitet bör inte överstiga kostnaden för själva PR-kampanjen. Denna avhandling är direkt relaterad till tidpunkten för genomförandet av PR-programmet: om en organisation är inriktad på långsiktigt arbete med att bygga en image och ett rykte, är det absolut nödvändigt att samla in empirisk data för att kontrollera riktigheten av den valda riktning och visa resultaten. Som regel, i sådana kampanjer, blir prestationsutvärdering ett återkommande projekt som kräver inte mindre resurser än den nuvarande PR-aktiviteten. Av dessa skäl kan uppgiften med kommunikationsrevision läggas ut på entreprenad (skriva anpassade program för andra företag).