Motivation är en av de viktigaste faktorerna som påverkar prestanda för varje anställd och teamet som helhet. Hur väl arbetstagaren är motiverad beror på hans önskan att förbättra sina färdigheter och förmågor. Bedömning av motivationen för arbetande personal i ett företag är en av de viktigaste bedömningarna som gör det möjligt att identifiera graden av intresse för en underordnad för att uppnå vissa resultat. Existerar olika metoder och metoder för att bedöma personalens motivation.

Bedömning av motivation

Om vi ​​pratar om att bedöma motivation, kan detta koncept delas in i två lika delar:

I det första fallet utförs denna bedömning före anställning och den riktar sig till hur intresserad en person är av detta företag, där han kom till jobbet. En korrekt bedömning i detta skede gör det möjligt att identifiera mer lovande medarbetare, de kandidater som behöver investeras i utbildning.

I det andra fallet bör det genomföras redan bland de underordnade som arbetar i företaget. En sådan bedömning syftar till hur intresserad en person är av ett visst företag där han kom till jobbet. Det hjälper till att identifiera underordnade som har hög potential. Dessutom kan du se effektiviteten hos motivationssystemet.

Motivationssystem

Fram till nu var den största nackdelen med arbetsmotivationssystemet den fullständiga bristen på samband mellan löner och arbetskraft.

Idag förbättras detta system ständigt och det är baserat på sådana viktiga principer som:

• Kommunikation med organisationens utvecklingsplan;
• Begriplighet;
• Konkurrenskraft;
• Personalmotivationsmekanismer;

Företagets inkomst beror direkt på personalens incitament!

En av systemets viktiga komponenter är icke-materiella eller materiella incitament för personal. För att motivera personalen att uppfylla planen bör dessa indikatorer ingå i listan över kriterier för vilka den anställde är skyldig att erhålla väsentliga incitament. Bonussystemet bör utgöra en betydande del av den anställdes lön och innehålla en viss uppsättning kriterier som måste motsvara företagets uppgifter, vars genomförande direkt beror på personalens arbetsaktivitet. Stimulerande motivation är beroende av att de viktigaste prestationsindikatorerna för personalen och företaget uppnås:

• Uppnåendet av kvantitativa indikatorer (produktionsvolym);
• Tillhandahållande av kundservice;
• Efterlevnad av normativa indikatorer för alla typer av resurser;
• Efterlevnad och implementering av produktkvalitetskrav.

När man utvecklar nya metoder och tekniker för bonusar är det mycket viktigt att det, baserat på resultaten av arbetet, görs varje månad i enlighet med följande områden:

• För ett viktigt uppdrag (upp till 50% bonus);
• Från butikschefens fond (upp till 10% bonus);
• För kollektiva meriter (resterande% av utmärkelsen).

Urval av personal för utnämning av premier för höga kvalifikationer kan baseras på följande kriterier:

För personal-

Kollektiv:

Enskild:

1. Inga kränkningar av arbetsdisciplinen;
2. Innovation;
3. Säkerhet;
4. Mentorskap.

Ytterligare individ:

1. Förbättra färdigheter;
2. Kombinera yrken;
3. Utbildning;
4. Rörlighet.

Ledare -

• Enskild:

1. Utbildning;
2. Disciplin;
3. Professionalism;
4. Innovationer.

Ytterligare:

• Arbetserfarenhet;
• Kunskaper i främmande språk;
• Ytterligare utbildning;
• Förbättra färdigheter.

Utveckling av motivation

Fram till idag föreställde sig ledarna inte ens att sådana metoder skapades: man antog att lönen skulle vara en motiverande faktor. Som praktiken visar hjälper ett effektivt motivationssystem till att avsevärt förbättra prestationen för både laget och varje enskild underordnad.

Motivationssystemet för arbetande personal är som regel baserat på användning av två huvudtyper av incitament:

1. Den icke-materiella grunden är alla sorters kampanjer, företagskultur och användning av fördelar framför sina kollegor;
2. Den materiella grunden är alla typer av bonusar, löneökningar, bonusar etc.

En kompetent kombination av icke-materiella och materiella incitament gör att du kan uppnå höga resultat när det gäller att marknadsföra företaget. Samtidigt är det oerhört viktigt att motivationssystemet är speciellt för varje enskilt lag, det skapas med hänsyn till de individuella egenskaperna hos att göra affärer.

Utvärdering av motivationssystemets effektivitet är en separat viktig uppgift som huvudet står inför vid genomförandet nytt system motivering.

Utvärdering av ett objekts effektivitet anses vara effektiviteten i förhållande till uppnåendet av de tilldelade uppgifterna.

Effekt = Resultat - Kostnad. (1.1.)

Effektivitet = Resultat / kostnad (1.2.)

Således, när man bestämmer motivationssystemets effektivitet, är det nödvändigt att bestämma resultatet och kostnaderna.

Kostnaderna är indelade i följande typer:

ersättning till arbetskraft, anställda som är involverade i implementeringen av motivationssystemet;

betalning av materiella och icke-materiella faktorer i motivationssystemet;

organisation av ett motivationssystem (utveckling + infrastruktur);

Resultaten sammanfaller med resultaten av organisationens finansiella och ekonomiska verksamhet.

Självklart är innebörden av effektivitet i sig lite intressant; förändringen i effektivitet till följd av förändringarna är viktig.

Implementeringen av förändringar tar dock tid, och motivationssystemets inträde i den mest effektiva fasen (när de anställdas motivationssystem började motsvara dem som anges i motivationssystemet) är inte heller omedelbar. Som en konsekvens är en förändring i resultatet inte längre en följd av en förändring i motivationssystemet (orsaken kan vara den yttre miljön eller konsekvenserna av andra processer som sker parallellt i organisationen).

Ekonomisk och social effektivitet av motivation.

Motivationens effektivitet bestäms av graden av uppnåendet av ekonomiska och sociala mål.

Ekonomiska mål är relaterade till företagets produktionsaktiviteter och återspeglas i ekonomiska indikatorer och ekonomiska kriterier effektiviteten i dess funktion.

Förverkliga sociala mål i form av att uppfylla medarbetarnas förväntningar, behov och intressen. Dessa behov är mycket olika och deras betydelse kan förändras vid olika tidpunkter. Målen definierar aktivitetens riktning. De kännetecknar staten som man bör sträva efter baserat på genomförandet av specifika strategier.

Det ekonomiska tillvägagångssättet kräver analys och identifiering av utvecklingsmål och allas funktion beståndsdelar specifikt socialt system. Systemets effektiva funktion som helhet är endast möjlig med en viss kombination av dess mål med målen för dess delsystem. Systemets objektiva mål kanske inte bara sammanfaller, utan också står i konflikt med målen för delsystemen, liksom med målen för enskilda anställda. Det är dessa "dolda" mål som faktiskt styr arbetskollektivets verksamhet, vilket leder till helt andra än planerade resultat. Att ett specifikt delsystem (verkstad, plats, brigad) fungerar effektivt inom ramen för ett gemensamt mål är endast möjligt på grundval av att eliminera sådana "dolda" mål. Den socioekonomiska mekanismen för att hantera ett objekts beteende bör vara inriktad på bildandet av ett sådant komplex av motiv som skulle säkerställa genomförandet av interna personliga mål och beteende i arbetsprocessen i enlighet med ledningssystemets allmänna mål. För att sociala prestationer ska ses som ett uppnåeligt mål måste man hitta ett sätt att mäta behov och intressen. På grund av de olika komponenterna som utgör social effektivitet är det nödvändigt att hitta en generaliserande indikator som det skulle vara möjligt att beskriva och bedöma medarbetarnas behov, arbetsglädje.

Arbetstillfredsställelse kan variera beroende på hur produktions-, ekonomiska, sociala och motivationsprocesser organiseras. Olika grader av tillfredsställelse återspeglar olika grader av uppnåendet av systemets sociala mål.

Därför kan kriteriet för kvaliteten i beslutsfattandet, som skulle mäta motivationens ekonomiska och sociala effektivitet, betraktas som graden av måluppfyllelse. Social effektivitet i form av incitament kan endast realiseras när företagets existens är pålitlig och det ger vinst, vilket möjliggör en policy för incitament. Samtidigt kan tillväxten av ekonomisk effektivitet uppnås endast från en viss nivå av social effektivitet. Därför finns det ett samband mellan ekonomisk och social effektivitet.

För att uppnå ekonomisk och social effektivitet måste en intresseavvägning upprätthållas. Det anses ha uppnåtts endast när de intresserade parterna är överens om att kompromisslösningen är acceptabel.

Ur motivationspåverkan på individer kan olika faktorer som påverkar arbetets produktivitet och effektivitet reduceras till tre huvudsakliga: arbetsförmåga (individuell förmåga), arbetsberedskap och arbetsförhållanden.

Metoder för att bedöma effektiviteten hos personalmotivationssystemet. Allmänna egenskaper hos det studerade företaget MTS OJSC. Omfattande analys av medarbetarnas motivationssystem i organisationen. Utveckling av åtgärder för att förbättra personalincitamenten.

Skicka ditt bra arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara mycket tacksamma för dig.

Publicerat på http://www.allbest.ru/

Ryska federationens ministerium för utbildning och vetenskap

FSBEI HPE "Tver State University"

Fakulteten för ledning och sociologi

Institutionen för ledning

KURSARBETE

Inom disciplinen "Personalledning»

På ämnet: "Funktioner i personalmotivationssystemet(på prnamnet på organisationen MTS OJSC»)»

Framförd av en elev i grupp 43

Fakulteten för ledning och sociologi

heltidsavdelning

Kulachkova Elena Alexandrovna

Handledare:

Ph.D. Chegrintsova Svetlana Vasilievna

• Introduktion
• Kapitel 1. Teoretiska metoder för att studera personalens motivation
• 1.1 Essensen i begreppet motivation
• 1.2 Systemet för motivation av arbetskraftspersonal
• 1.3 Metoder för att bedöma effektiviteten hos personalmotivationssystemet
• Kapitel 2. Forskning om personalmotivationssystemet för MTS OJSC
• 2.2 Analys av motivationen för anställda vid MTS OJSC
• 2.3 Åtgärder för att förbättra personalmotivationssystemet för MTS OJSC
• Slutsats
• Bibliografi
• Ansökan
• Introduktion

Bland komplexet av ledningsproblem spelas en särskild roll av problemet med att förbättra hanteringen av företagets personal. Uppgiften för detta ledningsområde är att öka produktionens effektivitet genom omfattande utveckling och rimlig användning av en persons kreativa krafter, öka nivån på hans kvalifikationer, kompetens, ansvar, initiativ.

Personalhantering innehåller många komponenter. Bland dem: personalpolitik, relationer i teamet, sociala och psykologiska aspekter av ledningen. Nyckelplatsen intas av att identifiera sätt att öka produktiviteten, sätt att växa kreativa initiativ, samt att stimulera och motivera medarbetare.

Processen för förlust av arbetstagarens intresse för arbete, omärklig för det oerfarna ögat, hans passivitet ger så konkreta resultat som personalomsättning; ledaren upptäcker plötsligt att han måste fördjupa sig i alla detaljer om alla affärer som utförs av underordnade, som i sin tur inte visar det minsta initiativ. Organisationens effektivitet sjunker.

För att förhindra förlust av potentiella vinster måste chefen maximera produktionen från sina underordnade. För en effektiv hantering av en så dyr resurs som människor måste en chef identifiera vissa parametrar i arbetet som anförtros underordnade och ändra vilka han kan påverka de psykologiska tillstånden hos artisterna och därigenom motivera eller demotivera dem.

Varje ledare, om han vill uppnå effektiva prestationer för sina underordnade, får inte glömma incitamenten för dem att arbeta. Traditionellt tror man att när en anställd har fått betalt för sitt arbete, då ska han vara nöjd. Vid dålig inställning till officiella arbetsuppgifter kan han avskedas. Det betyder att han har incitament.

Varje person strävar efter framgång. Framgång är uppnådda mål, för vilka den anställde har gjort alla ansträngningar. Framgång utan erkännande leder till besvikelse, dödar initiativ. Detta kommer inte att hända om chefen har nödvändiga kunskaper inom personalmotivation och framgångsrikt tillämpar den i praktiken.

Personalmotivation är det främsta sättet att säkerställa optimal resursanvändning och mobilisera tillgängliga mänskliga resurser.

Det brådskande med motivationsproblemen är ett av de mest akuta i ett modernt företag, eftersom inte bara en ökning av den sociala och kreativa aktiviteten hos en viss anställd, utan också företagets slutresultat beror på en tydlig utveckling av en effektiv motivationssystem.

Dock typiskt för många Ryska företagär begränsningen och ibland avsaknaden av ett modernt system för motivation för högeffektivt arbete. I de flesta fall är anledningen att incitamentsystemet inte tar hänsyn till egenskaperna hos ett visst företag. Motivationssystemet för varje företag bör utvecklas med hänsyn till dess specifika egenskaper och egenskaper hos personal. De flesta anställda försöker inte visa initiativ och kreativitet i sina aktiviteter, att fullt ut ta ansvar för beslut som fattas och genomförs i praktiken. Som ni vet finns det två typer av att locka en person att utföra ett visst jobb - tvång och motivation. Det är allmänt accepterat att tvång är ineffektivt för att lösa ledningsproblem och uppnå resultat. Därför, särskilt i senare tid motivationsmekanismen utvecklas aktivt. För ryska företag är det avgörande för att motivera personal att slutföra uppgifter.

Ovanstående omständigheter avgör relevansen för det valda ämnet. terminspapper.

Syftet med forskningen är avdelningen för arbete med partners i Tver -grenen av MTS OJSC.

Föremålet för forskningen är motiveringen av personal i PIU vid Tver -grenen av MTS OJSC.

Syftet med kursarbetet är att analysera motivationssystemets nuvarande tillstånd och utveckla ett motivationssystem som säkerställer effektiv prestanda hos PIU -personalen.

För att uppnå detta mål krävs lösningen av vissa uppgifter.

1. Bestäm kärnan i begreppet motivation.

2. Analysera motivationssystemet för arbetskraftspersonal.

3. Att studera metoder för att utvärdera effektiviteten hos personalmotivationssystemet.

5. Ge en allmän beskrivning av det undersökta företaget MTS OJSC.

6. Analysera motiveringen för MTS OJSC -anställda.

7. Utveckla åtgärder för att förbättra motivationssystemet för MTS OJSC -personal.

Studera litteraturen som avslöjar essensen i detta ämne.

För att avslöja ämnet för kursarbetet användes de vetenskapliga verken av O.S. Anisimov, V. Vrum, A. Davydov, O. Zaitseva, A. A. Radugin, V. P. Zinchenko, B. G. Meshcheryakova, N. Kabushkin II, Komissarova TI, Leontyeva AN, Lekhina IV, Milkovich D., Mintzberg G., Mikhailina GI, Podoprigory MG, Rudenko VI, Rumyantseva Z P., Sagomatina N.A., Travina V.V., Dyatlova V.A., Frintsevich A.S., Frolova S.S., Tsvetaeva V.M.

Kapitel 1 Teoretiska metoder för att studera personalens motivation

1.1 Kärnan i begreppet motivation

Under moderna förhållanden är det svårt att överskatta den mänskliga faktorens roll i en organisations verksamhet. Även det mest perfekta ledningssystemet leder inte till framgång om organisationens personal inte består av engagerade proffs. För att öka effektiviteten i organisationens funktion flyttas tyngden mot en specifik person.

En ledares högsta konst är att noggrant förstå en person, att förstå vad han älskar, för konstigt nog har de flesta ingen aning om vilken typ av aktivitet de är mer benägna att och vad deras speciella gåva är. När en person gör det han älskar är han nöjd och glad, och om alla är lugna, glada och välkomnande skapar detta en speciell atmosfär i företaget. Varje chefs uppgift är att skapa motivation för de anställda att arbeta hårdare och bättre, medan motivation, som hänvisar till en persons mentala tillstånd, bestämmer grunden för hans beteende, utgör restriktiva beteendebarriärer.

Kärnan i motivationen ligger i det faktum att företagets personal utför arbete i enlighet med de delegerade rättigheterna och skyldigheterna, i enlighet med de antagna ledningsbesluten. N.I. Kabushkin Fundamentals of Management: Textbook. ersättning / N.I. Kabushkin. - 6: e upplagan, Stereotyp. - Minsk: Ny kunskap, 2007. С.336

De reformer som genomförs i landet kan inte genomföras effektivt utan att skapa effektiva incitament för arbete och företag, kombinerat med disciplin och organisation. De ekonomiska åtgärdernas verkliga effektivitet bestäms av deras inverkan på människors attityder till arbete. Det är omöjligt att lagstiftningsvis ändra människors attityder till arbete, eftersom det här är en lång evolutionär process, men den kan påskyndas om man tar hänsyn till en nykter bedömning av en specifik situation och orsakerna till den. Tyvärr tar många moderna ledare sällan hänsyn till de sociala konsekvenserna av sina beslut, och själva besluten är ofta inte komplexa, men rent ekonomiska eller teknokratiska.

Ledare är alltid medvetna om behovet av att uppmuntra människor att arbeta för organisationen, men samtidigt tror de att för detta räcker det med en enkel materiell belöning. I vissa fall är en sådan politik framgångsrik, även om den i huvudsak inte är korrekt.

När han planerar och organiserar arbete bestämmer chefen vad organisationen som han leds av ska göra, vem, hur och när, enligt hans mening, ska göra det. Om valet av dessa beslut fattas effektivt får ledaren möjlighet att samordna många människors ansträngningar och gemensamt förverkliga potentialen i arbetargruppen. Ledare omsätter sina beslut till handling genom att omsätta grundläggande motivationsprinciper i praktiken. Människor som arbetar i moderna organisationer är vanligtvis mycket mer utbildade och rika än tidigare, så motiven för deras arbete är mer komplexa och svårare att påverka. Det finns inget recept för att utveckla en mekanism för att effektivt motivera arbetstagare att arbeta. Motivationens effektivitet, liksom andra problem i ledningsverksamhet, är alltid associerad med en specifik situation.

Motivation kan definieras på olika sätt. Å ena sidan förstås motivation som människors vilja att göra ansträngningar för att uppnå organisationens mål för att tillgodose sina egna individuella behov; en uppsättning interna och yttre influenser som får en person att agera, sätter gränser och former för aktivitet och ger denna aktivitet en inriktning fokuserad på att uppnå vissa mål. Begreppet "motivation" inkluderar frågor om aktivering, hantering och genomförande av målmedvetet mänskligt beteende. Motivation svarar på frågan: varför agerar den här personen på detta sätt och inte annars? Podoprigora M.G. Organisatoriskt beteende: handledning för äldre studenter och studenter. - Taganrog: TTI SFU: s förlag, 2008, s. 261 Å andra sidan är motivation processen för en persons medvetna val av en eller annan typ av beteende, bestämt av det komplexa inflytandet av yttre (stimuli) och interna (motiv) ) faktorer. Under produktionsaktiviteter motivation gör det möjligt för de anställda att uppfylla sina grundläggande behov genom att utföra sitt arbetsansvar.

Arbetsmotivation är en anställds önskan att tillgodose behov (att få vissa förmåner) genom arbetskraftsaktivitet. Travin V.V., Dyatlov V.A. Företagspersonalledning. - M.: Delo, 2000, S. 108

Författarens definition av arbetsmotivation är processen för medarbetarnas tillfredsställelse av sina behov och förväntningar i det valda arbetet, utfört som ett resultat av genomförandet av deras mål, överensstämmer med företagets mål och mål och samtidigt som en uppsättning åtgärder som tillämpas av förvaltningsenheten för att förbättra de anställdas effektivitet ...

V denna definition kombinerar två huvudområden, vanligtvis av ledare som en identitet: motivation och incitament. Ofta, när han ställer in en uppgift för den anställde, säger chefen till medarbetaren: "Jag kommer att stimulera dig" eller "Jag kommer att motivera dig." Samtidigt tänker han på samma sak, d.v.s. om ersättning till en anställd för ett väl utfört arbete. Faktum är att motivation och incitament är olika saker, även om de tjänar till att uppnå ett enda mål - att öka effektiviteten i en anställds arbete. Tillfredsställelsesprocessen, som är i första hand i definitionen, är en motiverande politik, byggd av organisationens ledning utifrån behoven och intressena hos de anställda som de känner till. En uppsättning åtgärder är att stimulera arbetskraft, komplettera alltid motivationspolitiken och vara ett sätt att tillgodose de anställdas specifika behov, till största delen material.

Låt oss försöka förstklara först och främst skillnaden mellan "incitament" och "motiv". Här är fyra definitioner av stimulans.

En stimulans är en spetsig pinne som används för att driva djur.

Stimulus (lat. Stimulus - goad, pusher) - yttre handlingslyst, impuls, incitament. I.V. Lekhin och prof. F.N. Petrov, Dictionary of Foreign Words, M.: YUNVES, 1995, s.205

En stimulans är ett fysiskt medel (stimulans) som verkar på ett sensoriskt organ (receptor). V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakova, psykologisk ordbok, 2: a uppl., M.: Pedagogika-Press, 1996, s. 187

Av dessa definitioner är det klart att en stimulans är något yttre för en person. Dessutom stimuleras stimulansen av förmågan att "irritera" de mänskliga sinnesorganen, det vill säga att effekten i stimulans funktion bör utföras inom gränserna för den mänskliga känslighetsgränsen. Följaktligen är en stimulans i vid bemärkelse en sådan påverkan av en person på en annan, vilket får honom att rikta handling, den nödvändiga initiativtagaren till effekten. Om påverkan inte orsakar incitament för en specifik åtgärd kan ett sådant incitament anses vara ineffektivt. Slutsatsen är att stimulansen ges till en person av någon utifrån (fig. 1)

Till skillnad från en stimulans är ett motiv en idealisk bild i det inre planet av en persons medvetande. Det här är inte bara en idealisk föreställning, utan en energiskt mättad bild av ett nödvändigt, meningsfullt föremål. Anisimov O.S. Metodisk version av psykologins kategoriska apparat, Novgorod, 1990, s. 334 Behov är källan till drivkraften. Som klassikern i aktivitetens psykologi Alexei Nikolaevich Leontiev med rätta noterade, bara som ett resultat av att ett behov möts med ett objekt som motsvarar det, blir det för första gången kapabelt att styra och reglera aktivitet. ”Att möta ett behov med ett objekt är en handling ... att objektifiera behovet - fylla det med innehåll, som är hämtat från omvärlden. Detta översätter behovet till den faktiska psykologiska nivån ”, Aleksey Nikolayevich Leontyev. Utvalda psykologiska verk. Aktivitet. Medvetande. Personlighet, v.2, M.: "Pedagogik", 1983, S. 295 det vill säga i motiv. Så, motivbildning är baserad på en persons behovssystem, med andra ord, det kommer inifrån (bild 2)

Fig. 1 Stimulerande effekt

Ris. 2 Motivation

Sammanfattningsvis bör det noteras att vägen till effektiv personalhantering ligger genom att förstå dess motivation. Bara att veta vad som motiverar en person, vad som får honom att agera, vilka motiv som ligger till grund för hans beteende, kan man försöka utveckla ett effektivt system av former och metoder för att hantera en person. För att göra detta måste du veta hur vissa motiv uppstår, hur och på vilka sätt, motiv kan omsättas i handling, hur människor motiveras.

Du måste också veta att huvudkomponenterna i effektiva arbetskraftsincitament är den arbetande personens incitament. I företag där människor interagerar nära varandra måste användningen av incitament ta hänsyn till behoven och deras tillfredsställelse, entreprenörsanda och intressen hos individen och till och med karaktären och livsstilen. Då blir stimuleringen verkligt effektiv och personligt meningsfull.

1.2 Systemet för motivation av arbetskraftspersonal

En av huvuduppgifterna för ett modernt företag är bildandet av ett effektivt ledningssystem, vid genomförandet av vilket personalledning spelar en stor roll. För närvarande utvecklas en ganska svår situation i ekonomin, som kan beskrivas som ”personalbrist”. Det råder en akut brist på högkvalificerade specialister inom många branscher. Varje år förvärras detta problem av den försämrade demografiska situationen. Under dessa förhållanden är ett välbyggt motivationssystem ett viktigt inslag i personalledningssystemet, särskilt för snabbt växande och dynamiskt utvecklande företag. V. Vroom. Arbete och motivation. Jossey-Bass Publishing, 2011 s.404

Det finns ett system för direkt materiell motivation. Låt oss överväga det och definiera de viktigaste egenskaperna och funktionerna, samt svara på frågan: varför är det nödvändigt att bygga ett effektivt system för direkt materiell motivation av personal i ett modernt dynamiskt utvecklande företag.

Systemet för direkt materiell motivation för personal består av en grundlön och bonusar.

Grundlönen är en fast del av en anställds lön.

Bonus är en rörlig del av en anställds lön som kan revideras.

Således är systemet med direkt materiell motivation faktiskt ett system för ersättning.

Ett effektivt system ersättning (ersättningssystem) spelar en betydande roll i personalförvaltningen, nämligen att attrahera, motivera och behålla anställda med lämpliga kvalifikationer i företaget, stimulerar anställda att öka arbetets produktivitet, vilket leder till en effektivisering av personalanvändningen och en minska kostnaderna för att söka, välja och anpassa den nyanställda personalen i företaget.

Ett ineffektivt lönesystem gör som regel att en anställd är missnöjd med storleken och metoden för att fastställa ersättning för sitt arbete, vilket kan orsaka minskad produktivitet och kvalitet, samt försämring av arbetsdisciplinen.

Varje företag använder för närvarande sitt eget ersättningssystem, baserat på verksamhetens specifika egenskaper, företagets mål och ledningsstrategi.

Ett effektivt ersättningssystem bygger på en kompromiss mellan arbetsgivare och arbetstagare:

Från den anställdes sida: lönesumman måste överstiga beloppet Pengar nödvändigt för att återställa de förbrukade krafterna för att utföra sitt arbete (för att möta individuella behov). Om lönen är otillräcklig för att tillgodose hans individuella behov och stödja hans vitala funktioner, ökar negativt och missnöje med specialistens arbete, vilket omedelbart påverkar resultatet av hans arbete.

Från arbetsgivarens sida: storleken på den anställdes lön bör korreleras med resultatet av hans arbete.

Huvudproblemet med att bygga upp ett effektivt ersättningssystem är att hitta den optimala balansen i kompromissen ovan mellan arbetstagaren och arbetsgivaren på ett sådant sätt att lönen för personalen blir den verkliga monetära motsvarigheten till resultatet av varje anställds arbete och kostnaden för hans arbete. Frolov S.S. Organisationssociologi: Lärobok. M.: Gardariki, 2006, S. 384

Det finns två huvudformer för ersättning: tidsbaserad och delkurs, samt ett antal av deras derivat, vilket omvandlar vilket företag på olika sätt får individuella ersättningssystem anpassade till en specifik verksamhet.

Tekniken för att bygga ett ersättningssystem uppnås genom att utföra följande steg:

Arbetsplatsanalys (detaljerad analys jobbansvar anställd, arbetsförhållanden etc.).

Övervakning av forskning inom kompensationspolitik inom organisationer med liknande egenskaper och indikatorer.

Utveckling av principer för rangordning av positioner beroende på komplexiteten i de utförda funktionerna, ansvar, förutsättningar, kvalifikationer, arbetslivserfarenhet.

Upprättande av en taxa och kvalifikationsnät i enlighet med principerna för rangordning av företagets personal.

Sammanställning / optimering av företagets bemanningstabell, i enlighet med det utvecklade tariff- och kvalifikationsnätet.

Sammanställning / optimering av företagets bonusposition, där bonusmetoderna och nyckeltal för varje division / anställd bör fastställas.

Direkt implementering av ersättningssystemet.

Ett effektivt ersättningssystem är en del av företagets ledningssystem, så det bör tydligt formaliseras och regleras av interna företagsdokument - föreskrifter (metoder) om ersättningssystemet, bonuspositioner, bemanningstabeller.

När företaget växer och går igenom olika utvecklingscykler (start, tillväxt, mognad, nedgång) ökar ersättningssystemets roll, som en del av företagets ledningssystem. Det är nödvändigt att bilda ett effektivt betalningssystem i enlighet med strategin för företagets verksamhet i de tidigaste stadierna av affärsutvecklingen.

Systemet med indirekt materiell motivation är det så kallade ersättningspaketet (socialt paket) som tillhandahålls den anställde. Kompensations paket(socialt paket) - det här är förmåner som ges till en anställd i företaget, beroende på nivån på hans position, professionalism, auktoritet etc.

I hemmet är systemet med indirekta materiella incitament ytterligare icke-monetär ersättning till anställda, som kan delas in i två block:

Obligatoriska förmåner (reglerad av arbetsrätt):

Sjukfrånvaro;

Betalning av årliga semestrar;

Obligatorisk sjukförsäkring;

Bidrag för obligatorisk pensionsförsäkring.

Frivilliga förmåner (regleras inte av staten och används av arbetsgivare på frivillig basis):

Frivillig sjukförsäkring (en företagsanställd får en frivillig sjukförsäkring för ett visst belopp som han kan använda för olika medicinska tjänster);

Medicinsk vård för pensionerade anställda som heltidsanställda (förse dem med en frivillig sjukförsäkring, tillhandahålla egna hälsocentraltjänster etc.);

Pensionssparande mekanismer (företaget betalar ytterligare pensioner till en anställd som har arbetat ett visst antal år i denna organisation);

Betalning för sjuktid (vissa företag ger anställda möjlighet att vara frånvarande i upp till en vecka om året på grund av sjukdom, utan att ge dem sjukskrivning till arbetsgivaren);

Livförsäkring för anställda och / eller deras familjemedlemmar (företaget tillhandahåller livförsäkring för anställda och deras familjemedlemmar för ett visst belopp, gratis för den anställde);

Betalning för ytterligare lediga dagar (personliga, barns) dagar (företag tillhandahåller en betald dag per månad - den så kallade personliga eller barns dag);

Betalning för ytterligare semesterdagar till företagets anställda;

Studieavgift, tilläggsutbildning anställda (både full betalning för utbildning av arbetsgivaren och delvis, inom ett visst belopp, eller räntefria lån till arbetstagaren i utbildningsändamål);

För aktiebolag - möjligheten att köpa aktier av aktieägarna i företaget;

Ersättning för mobiltjänster;

Leverans av anställda till arbetsplatsen och tillbaka med företagsfordon eller ersättning för biljettpriset;

Betalning av kostnader för hälsoförbättring av anställda (betalning för kuponger - helt eller delvis);

Betalning för måltider;

Betalning för dagis för barn till företagets anställda;

Betalning för att besöka fitnessklubbar;

Emission av lån och krediter för köp av bostäder, bil m.m.

Systemet med förmåner är inte begränsat till ovanstående lista över ersättningar utan är anpassat både för varje specifikt företag och för en specifik anställd.

Systemet med indirekta materialincitament har länge och fruktbart använts i väst, i Moskva och Sankt Petersburg, som en av metoderna för att attrahera och behålla högkvalificerade specialister. Tyvärr är i Tver praktiken att tillämpa systemet med indirekta materiella incitament inte stor och används som regel bara aktivt i vertikalt integrerade företag med Moskvas ledning. I små lokala företag är förmånssystemet endast begränsat till obligatoriska typer av ersättningar som regleras av arbetslagar.

Fundera över vad systemet är immateriell motivation personal, kommer vi att definiera dess huvudsakliga egenskaper.

Systemet med icke-finansiell motivation är en uppsättning externa incitament av icke-monetär karaktär som används i företaget för att uppmuntra de anställdas effektiva arbete.

Praktisk erfarenhet visar att lönen och förmånssystemet (socialt paket) inte alltid är den avgörande faktorn för att öka de anställdas intresse för att arbeta i ett visst företag. En mycket viktig förutsättning för att lösa detta problem är användningen av metoder för icke-materiella incitament.

Vad är metoder för icke-materiell motivation i praktiken hos moderna ryska företag? Exempel på immateriell motivation inkluderar följande incitament:

Traditionella metoder för icke-finansiella incitament:

Säkerställa karriärtillväxt för anställda (rörelse på karriärsstegen"Upp", med en ökning av ockuperad status);

Flexibel arbetstid (projektarbete);

Prioritet vid planering av en semester för företagets anställda;

Regelbunden "horisontell" rotation av personal;

Ange namnet på den anställde i projektet / tjänsten / produkten han har implementerat;

Ger en plats att parkera din bil;

Prioriteringar för att skaffa ny utrustning, vitvaror, möbler etc.

Muntlig och / eller skriftlig tacksamhet för effektivt arbete, avslutat projekt;

Genomföra professionella tävlingar bland anställda, med utdelning av diplom;

Utfärdande av en intern tidning med en beskrivning av arbetets resultat och placering i den av fotografier av de bästa medarbetarna och informationsanteckningar om dem;

Publicering av häften om företaget med placering av foton på företagets bästa anställda;

Att tilldela pensionerade anställda med diplom "för bidrag till företagets utveckling", upprätthålla vänliga relationer efter övergången av anställda till ett annat jobb;

Håller företagsevenemang.

Icke-traditionella metoder för icke-materiella incitament (i hemmet används de ganska sällan):

Ge anställda ytterligare vilodagar (till exempel en tidigare semesterstart för ett effektivt genomfört projekt, etc.);

Gåvor till företagets anställda för olika helgdagar, baserat på deras intressen och hobbyer etc.

Listan ovan är inte den slutliga versionen av icke-finansiella incitamentsmetoder. Systemet för icke-materiell motivation utvecklas individuellt för varje företag och är ett tillägg till systemet för ersättning och förmåner (system för direkt material och indirekt materiell motivation). Frintsevich A.S. Adoption ledningsbeslut i organisationen // Economic Bulletin. - 2009. - Nr 2 (12) .S.4-5.

När man inför ett system med icke-materiella incitament i ett driftsföretag och väljer vissa metoder för att påverka medarbetarnas prestanda är det i de tidigaste stadierna nödvändigt att avgöra hur varje anställd positionerar sig i förhållande till företaget. Baserat på resultaten av diagnostik kan följande kategorier av anställda identifieras:

En individualistisk anställd identifierar inte sina intressen med företagets intressen, han är fokuserad på maximal materiell motivation.

Kollektiv medarbetare - anser sig vara en medlem i teamet, identifierar sina intressen med företagets intressen.

Vilken kategori en viss anställd tillhör kommer att avgöra vilken metod för icke-materiella incitament som är mest effektiv för honom. Samtidigt anser vi att det är omöjligt att skapa ett enda universellt motivationssystem för alla anställda, utan undantag måste systemet vara korrekt rankat och ta hänsyn till både ”specialistens värde”, när det gäller företagets totala framgång, och hans individuella prestationer på sin post.

Det bör noteras att systemet med icke-materiella incitament, som en av komponenterna i personalmotivationssystemet, uppfattas tillräckligt av anställda och därför fungerar effektivt endast i de fall de får en rättvis marknadslön, mängden som arbetstagaren självständigt kan påverka, i enlighet med resultatet av arbetet som han uppnått.

Det är mycket viktigt för moderna arbetsgivare att bestämma de huvudsakliga motiv som får deras specialister att arbeta effektivt och med fullt engagemang för att uppnå företagets mål och skapa ett lämpligt personalmotivationssystem. Mycket ofta frågan: "Hur motiverar du dina anställda?" företagsledare har svårt att svara. Enligt många psykologer beror de anställdas entusiasm på följande faktorer:

Den anställdes förtroende för att hans effektivt arbete kommer att leda till det planerade professionella målet (framgångsrikt genomförande av projektet, etc.);

Arbetstagarens förtroende för att hans yrkesmässiga framgång kommer att uppskattas och belönas av arbetsgivaren;

Medarbetarens förtroende för den förväntade belöningen.

Baserat på dessa faktorer kan en modern arbetsgivare bygga upp ett effektivt personalmotivationssystem, som gör att man inte bara kan köpa anställdas tid, utan att köpa ett extremt effektivt resultat av sitt arbete, samt identifiera möjliga demotiverande orsaker i förväg och minimera deras risker i personalhanteringen.

Personalmotivationssystemet i den moderna tolkningen är en kombination av system av icke-materiella och materiella incitament för anställda.

En av de främsta orsakerna som motiverar människor att arbeta är att få materiella belöningar för sitt arbete. För närvarande är en betydande del av den ryska befolkningen beroende av lönesysselsättning som den huvudsakliga och enda inkomstkällan. Därför är att bygga ett effektivt system av materialincitament en av de viktiga element allmän strategi för personalledning.

Personalmotivationssystemet inkluderar:

System för direkt materiell motivation (lönesystem);

Systemet med indirekt materiell motivation (förmånssystem);

Immateriellt motivationssystem.

Systemet med direkt materiell motivation är en materiell ersättning till en anställd, som består av en grundlön och bonusar. Grundlönen är en fast del av en anställd lön, som sällan revideras eller ändras när en anställd flyttar till en annan tjänst. Bonus är en rörlig del av en anställd lön, som kan revideras månadsvis, kvartalsvis, etc.

Systemet med indirekta materiella incitament är det så kallade ersättningspaketet (socialt paket) som tillhandahålls den anställde. Ersättningspaketet (socialt paket) är de förmåner som ges till den anställde beroende på nivån på hans position, professionalism, myndighet etc. Traditionellt ingår många moderna företag i förmånssystemet: sjukförsäkring (obligatorisk och frivillig sjukförsäkring), mobilersättning, leverans med officiella fordon, betalda kuponger, betald utbildning, välutrustade arbetsplatser etc. Systemet med indirekt materiell motivation anpassas för varje specifikt företag individuellt. D. Milkovich. Systemet för ersättning och metoder för personalincitament. Vershina Publishing House, 2009, s.160

Ett effektivt system för materiell motivation bör göra storleken på materiella betalningar till företagets anställda beroende av deras ställning, myndighet, prestation, arbetsmarknadsanalys och resultaten av att uppnå företagets mål.

Systemet med icke-materiella incitament inkluderar sådana element som: företagskultur, socialpolitik, marknadsföring med olika diplom, ger nya möjligheter (karriärtillväxt), skapar ett gynnsamt psykologiskt klimat i teamet.

Ett väl utvecklat personalmotivationssystem, bestående av de tre ovannämnda komponenterna, kommer att tillåta en modern arbetsgivare att:

1. Håller klart med om målen för en viss anställd, strukturell enhet och företaget som helhet, samt sätt att uppnå dem;

2. Lös problemen med personalomsättning och "personalbrist", behåll högkvalificerade specialister, "vässade" för ett specifikt företag;

3. Minska tillfälliga och finansiella kostnader sökning, urval och anpassning av personal;

4. Att bilda ett sammansvetsat team av likasinnade, att behålla förtroendet för professionell relevans från arbetsgivarens sida och önskan att arbeta i detta företag effektivt, med fullt engagemang, med motivation för resultatet.

I slutändan är ett välbyggt personalmotivationssystem ett verktyg som ökar företagets värde - genom att öka effektiviteten för hela teamet som helhet och avsevärt minska kostnaderna för att rekrytera och anpassa personal (samtidigt som omsättningen för företagets personal minskar ).

1.3 Metoder för att bedöma effektiviteten hos personalmotivationssystemet

Personalens motivation måste ständigt förbättras och förbättras. För att göra detta måste du veta i vilken riktning du ska röra dig, vilka förändringar och inom vilket område av motivationssystemet du ska utföra. Motivationssystemet är del av personalledningssystem på företaget, därför kan metoder för att bedöma personalledningssystemet också användas för att bedöma effektiviteten av arbetsmotivationssystemet.

För att bedöma systemet med arbetskraftsmotivation kan intervjumetoden användas. Intervju - en "ansikte mot ansikte" -undersökning där personliga uppgifter erhålls. Detta är inte ett utbyte av åsikter, utan att ta emot information från en person - respondenten. I motsats till samtalet är intervjupersonernas roller olika: respondenten fungerar som forskningsobjekt, den andra som subjekt. GI Mikhailina, M.: Dashkov och Co, personalledning, 2006, s. 263 Metodens väsen: intervjufrågor utvecklas antingen för företagets anställda eller för specialister som fungerar som respondenter. Efter intervjun dras slutsatser om arbetsincitamentssystemet och dess inverkan. De övervägda metoderna visas i tabell 1.

Tabell 1 Klassificering av metoder för bedömning av personalincitament

Frågor är ett system med logiskt konsekventa metodiska och organisatoriska - tekniska förfaranden, sammankopplade med ett enda mål: att få objektiva tillförlitliga data om objektet eller processen som studeras för deras senare användning i ledningspraxis. V.M. Tsvetaev, personalledning, M.: SPb, 2002, s. 126

Motiveringsmetoderna inkluderar jämförelsemetoden och metoden för att bedöma den ekonomiska effektiviteten hos bonussystemet i företaget.

Jämförelsemetoden låter dig jämföra det befintliga systemet med arbetsincitament på företaget med ett liknande system för avancerad organisation för den relevanta branschen, med den normativa staten eller staten under den senaste perioden.

Effektiviteten av arbetssystemets incitamentssystem kan bedömas utifrån bonussystemets effektivitet hos företaget, vilket är huvudformen för dess manifestation. Ett ekonomiskt effektivt bonussystem kan övervägas som utgör ersättningsnivån i enlighet med graden av uppfyllande av indikatorer och villkor för bonusar och säkerställer att en effekt uppnås som är större än motsvarande bonusdel av lönen, eller lika med denna del.

Vid bedömningen av bonussystemets effektivitet är det nödvändigt att ge det en kvalitativ bedömning när det gäller dess funktion av dess funktionella syfte. För detta avslöjas: överensstämmelsen mellan de etablerade bonusindikatorerna med företagets uppgift; giltigheten av incitamentets storlek. Bonussystemet har ingen stimulerande effekt om bonusarna är för låga (mindre än 7-10% av tullsatsen, officiell lön). Z P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin et al., Organisationshantering: en handledning. M.: Unity - Dana, 2008, s. 215

En kvantitativ bedömning av bonussystemets effektivitet ges utifrån lönsamheten för dess bonusar för arbetsgivaren. Den förutsätter: fastställande av bonusindikatorns prestationsnivå under prestationsbedömningsperioden (UD); jämföra den med indikatorns prestandanivå under basperioden eller någon annan prestandanivå för indikatorn som basen (Kb), och bestämma storleken på förändringen i indikatorn; bestämning av effekten i monetära termer, erhållen från förändringar i bonusindikatorerna (ED); att jämföra den ekonomiska effekten med motsvarande bonusbetalning och bestämma bonussystemets absoluta effektivitet. Under bonussystemets absoluta effektivitet (Ae) under granskningsperioden (Ed) och motsvarande förändring av värdet på de inbetalda bonusarna (P) och beräknas med formeln (1): TA Komissarova, personalhantering: lärobok. M.: Delo, 2008, S. 312

Ae = Ed - P, (1)

där Ae är den absoluta effektiviteten; Ed är en indikator på bonusar; P är det belopp som betalas ut.

Den absoluta effektivitetsindikatorn används för att jämföra olika bonussystem när det gäller deras förmåner för arbetsgivaren. Effekten i monetära termer, erhållen på grundval av en direkt jämförelse av uppnådda och grundläggande indikatorer och beräknas med formeln (2): Se ibid.

Ed = En = Ud - Ub, (2)

där Ed, En är en indikator på bonusar; Ud - perioden för utvärdering av effektiviteten; Ub - indikatorns prestandanivå, baserad.

Vid beräkning av den ekonomiska effekten av långsiktiga bonussystem är det mest lämpligt att ta den genomsnittliga prestandanivån för indikatorn under basperioden. Vid beräkning av den ekonomiska effektiviteten måste kostnaden för bonus tas tillsammans med de avdrag som kan hänföras till premier till förbundsfonder utanför budgeten (pensionskassa, socialförsäkringskassa, sjukförsäkring).

Enligt bonussystemet kan man således bedöma systemet med incitament för arbetskraft på företaget. Om bonussystemet är ekonomiskt effektivt (Ed är större än noll, Ae är större än noll), så uppfyller arbetsincitamentssystemet effektivt sin stimulerande roll och är effektivt ur en materiell synvinkel]. T. A. Komissarova, personalhantering: lärobok. M.: Delo, 2008, S. 321

Analysmetoderna inkluderar: systemanalys, funktionell - kostnadsanalys och expert - analysmetod för bedömning (metod för expertbedömningar), mönstermetoden.

Det systematiska tillvägagångssättet orienterar forskaren till studiet av arbetsstimuleringssystemet som helhet och dess komponenter: mål, funktioner, struktur, stimulansmedel (metoder), information; att identifiera typerna av anslutningar mellan dessa komponenter och yttre miljön

(andra delsystem, till exempel ersättningssystemet, kvalitetssystemet) och sammanföra dem till en helhetsbild. T.A. Komissarova. Human Resource Management: En studieguide. M.: Delo, 2008, s. 74 Kärnan i metoden är följande. En systematisk analys av arbetsincitamentsystemets tillstånd eftersträvar flera mål:

Fastställande av den nuvarande tillhandahållandet av incitamentssystemet;

Avslöja förändringar i tillståndet för incitamentsystemet i det rumstidsmässiga sammanhanget;

Identifiering av de viktigaste faktorerna som orsakar förändringar i incitamentsystemets tillstånd;

Prognos för de viktigaste trenderna i incitamentsystemets framtida tillstånd.

Denna bedömningsmetod är baserad på analysen av vissa indikatorer som kännetecknar arbetskraftsincitamentssystemet, såsom arbetskraftsproduktivitet, löneutveckling i företaget, deras andel, personalomsättning, en indikator på arbetarnas kvalitativa sammansättning (efter ålder, utbildning, längd på service), disciplin. Efter att ha analyserat överensstämmelsen mellan dessa indikatorer och den nödvändiga nivån, dras en slutsats om arbetsincitamentssystemet som helhet. Ju fler inkonsekvenser och avvikelser, desto mindre effektivt fungerar incitamentsystemet. Fördelarna med denna bedömningsmetod är att dess genomförande inte kräver direkt deltagande av företagets anställda. Följaktligen är det mindre kostnader, du behöver bara analysera dokumentationen med hjälp av indikatorer.

Funktionell kostnadsanalys av arbetsincitamentssystemet (FSA) är en metod för teknisk och ekonomisk forskning av incitamentsystemets funktioner i företaget, som syftar till att hitta sätt att förbättra och minska kostnaderna för att organisera incitamentsystemet för att öka dess effektivitet. T.A. Komissarova. Human Resource Management: En studieguide. M.: Delo, 2008, s.71

Expertanalysmetoden är en av de vanligaste metoderna för att bedöma inte bara arbetsincitamentssystemet. Denna bedömningsmetod bygger på rationella argument och på intuitionen av högkvalificerade specialister - experter. Davydov A.V.Motivation och arbetsersättning i en marknadsekonomi. M.: Novosibirsk, 2007, S. 175

Pattern-metoden, som består av de första bokstäverna i engelska ord som betyder planeringshjälp genom att kvantifiera tekniska data, utvecklades 1962-1964. Under tillämpningen av denna metod går följande steg igenom:

Problemet som studeras är indelat i ett antal delproblem, individuella uppgifter och element som är föremål för expertbedömning;

Problem, delproblem, uppgifter, deras element är ordnade i ett ”beslutsträd”;

Koefficienterna för varje uppgifts betydelse, varje element bestäms;

De bedömningar som lagts fram av enskilda experter kan diskuteras öppet.

Som ett exempel på en annan metod för att bedöma effektiviteten i personalincitamentsystemet kan man nämna en utvärderingsformel som tar hänsyn till effekterna av en ökning av arbetskraftens produktivitet, en minskning av personalomsättningen och under personalutbildning med den efterföljande kombinationen av flera yrken. Först bestäms individuella prestationsindikatorer med hjälp av formlerna (3, 4, 5):

Effekten av att minska personalomsättningen (månadsvis) beräknas

enligt formeln (3):

Et = Zn x P (Kt1 - Kt2), (3)

där Зн - kostnader för en nybörjare; Zot är kostnaden för personalval; Rot är antalet utvalda kandidater; P är det genomsnittliga antalet anställda; Kt är omsättningshastigheten lika med antalet avskedade anställda Ruv / P.

Effekten av utbildning med den efterföljande kombinationen av yrken

beräknat med formeln (4):

Struma = Zzp x Rep x N - struma, (4)

där Ззп - lönekostnaden per anställd och månad; Rep - antalet anställda som utbildats inom närstående yrken; N är den kalenderperiod för vilken effektiviteten beräknas; Struma - utbildningskostnader.

Effekten av att öka arbetsproduktiviteten (per månad) beräknas med formeln (5):

Ep = P x Dm x (P2 - P1), (5)

där P är antalet anställda; Дм - antalet arbetsdagar som de arbetat per månad; P - arbetsproduktivitet som förhållandet mellan daglig försäljning och antalet anställda.

Medarbetarutbildningens effekt på arbetskraftens produktivitet och produktkvalitet kan bestämmas med följande formel (6): O.A. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin et al. Grunderna i förvaltningen. M.: Unity, 2006, S. 298

E = P x N x V x K - N x Z, (6)

där P är utbildningens programperiod om arbetskraftsproduktivitet och andra effektivitetsfaktorer. N är antalet utbildade arbetare; V är kostnadsuppskattningen av skillnaden i produktivitet för de bästa och genomsnittliga arbetarna som utför samma arbete. K är en koefficient som kännetecknar effekten av personalutbildning (till exempel en ökning av arbetets produktivitet, uttryckt i andelar); Z är kostnaden för att utbilda en anställd.

Var och en av de övervägda metoderna för bedömning av ekonomisk effektivitet har sina egna positiva aspekter och svårigheter att genomföra. Det mest acceptabla i praktiken tycks dock vara en utvärdering av enskilda motivationspolitiska områden, vilket gör det möjligt att urskilja kostnaderna för deras genomförande och med tillräcklig noggrannhet fastställa indikatorerna för effektiviteten i den personalpolitik som förs. . Företag med olika former av ägande (stat, handel, etc.) har dock varierande frihet när det gäller val av metoder för att genomföra socio-psykologiska och motiverande politik och möjligheten att genomföra alternativa alternativ.

Därför kan de allmänna prestationskriterierna vara följande:

Återbetalningstid för personalkostnader;

Storleken på inkomstökningen;

Minimering av driftskostnader;

Intäktsmaximering;

Kostnadsminimering genom personalkostnader.

Företagets orientering mot användningen av ett eller annat kriterium förutbestämmer tillvägagångssättet för valet av indikatorer som används för att analysera och underbygga effektiviteten i den pågående motivationspolitiken, dess former och metoder.

Således, som ett resultat av att studera de teoretiska och metodologiska grunderna för begreppet essensen i organisationen av personalarbetarmotivation, kan följande slutsatser dras:

Motivation är ett incitament, en orsak till varje handling, en persons aktiva tillstånd (hans hjärnstrukturer), som får honom att utföra ärftligt fastställda eller erfarenhetsförvärvade handlingar som syftar till att tillfredsställa individ (törst, hunger etc.) eller grupp (omtänksam för barn och andra) behov; Rudenko V.I. Förvaltning. Tentförberedelseguide. Rostov ej tillgängligt: ​​Phoenix, 2007 S. 192

Ett antal definitioner av motivation listades, metoder och typer av personalmotivation, begreppet personalincitament presenterades och analyserades. I företagets värderingssystem bör hanteringen av arbetskraftsmotivationen bli grunden, de optimala metoderna för personalmotivation och deras kombinationer bör väljas så att medarbetarens insatser blir de mest effektiva och effektiva;

För att uppnå effektiv arbetskraftsmotivation måste en organisation ha vissa motiverande resurser. Sådana resurser bör vara principerna för socialt partnerskap, företagets arbetspotential, effektiv arbetskraftsorganisation och kompetent socialpolitik som bedrivs inom företaget.

För att bedöma effektiviteten hos den tillämpade motivationspolitiken i personalförvaltningen bör en kvantitativ och kvalitativ bedömning av effektiviteten hos de föreslagna metoderna göras, och välja den som är lämpligast för arbetsförhållandena för en viss organisation. Mintzberg G. Struktur i en knytnäve: skapa en effektiv organisation / Per. med. eng. Ed. Yu.N. Kapturevsky. SPb: Peter, 2009 S. 512

Kapitel 2 Forskning e -system för att motivera MTS OJSC -personal

2.1 Allmänna egenskaper hos MTS OJSC

Öppen aktiebolag Mobile TeleSystems (MTS) är den ledande telekommunikationsoperatören i Ryssland och OSS. Tillsammans med sina dotterbolag betjänar företaget över 103 miljoner abonnenter. Befolkningen i 82 regioner i Ryssland, liksom Armenien, Vitryssland, Ukraina, Uzbekistan och Turkmenistan, där MTS och dess dotterbolag har licens att tillhandahålla tjänster enligt GSM -standarden, är mer än 230 miljoner människor. MTS har också licens att tillhandahålla 3G-kommunikationstjänster och förser abonnenter med tredje generationens kommunikationstjänster i Ryssland, Armenien, Vitryssland och Uzbekistan, utvecklar ett CDMA-450-nätverk i Ukraina och lanserade ett LTE-nät i Uzbekistan 2010. Företaget introducerar regelbundet nya tariffplaner och tjänster som uppfyller behoven olika grupper prenumeranter.

Tillsammans med högkvalitativa rösttjänster utökar MTS ständigt utbudet av ytterligare tjänster som tillhandahålls baserat på GPRS-, WAP-, MMS-, LBS -teknik och utvecklar också en egen serie av mobila enheter, både telefoner och enheter för trådlöst internet - USB -modem och routrar. I april 2009 lanserade MTS multimediaunderhållningsportalen OMLET.RU - en universell interaktiv butik med ett brett utbud av licensierad musik, video- och spelinnehåll och ytterligare sociala nätverksfunktioner. MTS prioriterar kundservice och underhåll.

Företaget utvecklar ett eget monomärkesnätverk med 3000 MTS-utställningslokaler i Ryssland och har ett brett distributionsnätverk av MTS-återförsäljare i hela landet. År 2009 förvärvade MTS mobilhandelsnätet Telefon.Ru, Eldorado, Teleforum. Tack vare det stora täckningsområdet för det egna nätverket och en uppsättning roamingavtal håller MTS -prenumeranter kontakten i 226 länder. MTS GPRS -roaming finns i 169 länder. 2012 var varumärket MTS det enda ryska telekommunikationsmärket för femte året i rad som ingår i topp 100 av världens dyraste märken i BRANDZ ™ -betyget publicerat av Financial Times och den ledande internationella forskningsbyrån Millward Brown . För fjärde gången vinnare av All-Russian "Procurement Transparency Rating" "från National Association of Participants e-handel", Ministeriet för ekonomisk utveckling, Federal Antimonopoly Service och Ryska federationens kontokammare. MTS är tredje gången vinnare av GRAND PRIX-priset från Association of Russian Managers" PEOPLE INVESTOR-2012 ", ledaren för betyget "TOP-1000 ryska chefer" från Association of Russian Managers and Publishing House Kommersant "i" Communication "-branschen. Vinnare av det nationella priset för bidrag till utvecklingen av det ryska segmentet av Internet. MTS är den sjunde vinnaren av årligt betyg "Brand of Trust" i kategorin "Mobiloperatör".

MTS genomför framgångsrikt uppgifterna att stärka ledarskapet och upprätthålla hög affärseffektivitet. Huvudriktningarna för den nya utvecklingsstrategin för MTS "3i" -gruppen var utvecklingen av infrastrukturen för nya nätverk och interaktionspunkter med konsumenter, operatören, användningen av "smarta nät" och den aktiva utvecklingen av internettjänster för att skapa ytterligare värde; utveckling av innovationer för att ge abonnenter en bred portfölj av exklusiva enheter och tjänster.

Som en del av implementeringen av "3i" -strategin slutförde MTS 2009 en affär om att förvärva en andel på 50,91% i det auktoriserade kapitalet i COMSTAR-United TeleSystems. Sammanslagningen av MTS och Comstar-UTS skapar konkurrensfördelar för att utnyttja tillväxtpotentialen och öka företagets andel på den ryska telekommunikationsmarknaden, och kommer att göra det möjligt för MTS att effektivt utvecklas som en integrerad operatör som erbjuder ett brett utbud av teletjänster.

MTS betalar också stor uppmärksamhet utveckling av eget transportnät. Tack vare förvärvet 2009 av ryggradsoperatören OJSC Eurotel, en av de ledande federala ryggradsoperatörerna i landet, uppgick den totala längden på det enade ryggradsnätet i MTS -gruppen till cirka 35 tusen km.

MTS är ett av blue-chip-företagen Ryska marknaden aktier och är en av de tio största mobiloperatörerna i världen när det gäller abonnentbas. Den största aktieägaren i MTS är AFK Sistema, som äger 52,8% av mobiloperatörens aktier, cirka 47% av aktierna är i free float.

Konsoliderade intäkter från MTS OJSC, denominerade i ryska rubel, ökade under tredje kvartalet 2013 med 4% från föregående år till 103 miljarder RUB och växte med 6% på kvartalsbasis.

Konsoliderade OIBDA för MTS OJSC under tredje kvartalet 2013 ökade på årsbasis med 5% till 46 miljarder rubel, tillväxten av indikatorn för kvartalet var 4%.

Liknande dokument

Kärnan och strukturen i personalmotivationssystemet, tillvägagångssätt för dess bildande, betydelse i ledningen. en kort beskrivning av av det studerade företaget, analys av effektiviteten och motiveringen av åtgärder för att förbättra systemet för personalarbetskraft.

term uppsats tillagd 01/10/2017


Personalmotivationens roll i företagets verksamhet, teorin och metoderna för att genomföra denna process. Företagskarriärledningssystem som en stimulansfaktor. Analys och utveckling av ett program för att förbättra organisationens personalmotivationssystem.

examensarbete, tillagd 10/03/2012


Begreppet personalmotivation och incitament. Egenskaper och förhållande mellan de viktigaste teorierna om motivation. Analys av företagets arbetsresurser och bedömning av effektiviteten av deras användning. Sätt och metoder för att förbättra incitamenten för organisationens personal.

avhandling, tillagd 30/09/2011


Grundläggande begrepp, typer av motivation och motiv. Personalmotivationssystem och deras metoder. Analys av systemet med materiell och icke-materiell motivation på exemplet från företaget OJSC "ryska järnvägar". Specificitet av personalincitament i en kris.

term paper lagt till 2014-01-20


Karakterisering av motivation som objekt för forskning. Historien om utvecklingen av motivationsteorier. Ett systematiskt förhållningssätt till personalens motivation. Analys av arbetsmotivationssystemet för LLC "Magistral". Utveckling av rekommendationer och åtgärder för att förbättra motivationssystemet.

avhandling, tillagd 30/04/2011


avhandling, tillagd 2010-10-22


Motivering av personal i organisationen. Interna incitament som motiverar anställda att arbeta. Modern praxis för att bygga personalmotivationssystem i en organisation. Incitamentsystem i JSC "31 GPISS". Bygga en modell för ett personalmotivationssystem.

avhandling, tillagd 2013-07-10


Grundläggande teorier om motivation. Anpassning utländsk erfarenhet motivation för den ryska verkligheten. Analys av lednings- och incitamentssystemet för personalen på "Vek" LLC. Utveckling och implementering av nödvändiga riktningar för organisationen för att förbättra hanteringen av motivation.

avhandling, tillagd 27/08/2014


Motivationssystemets mening, väsen och innehåll i moderna förhållanden. De viktigaste metoderna för personalincitament. Ekonomisk och social effektivitet av motivation. Utveckling och motivering av kriterier för bedömning av personalarbetet i en budgetorganisation.

avhandling, tillagd 27/05/2013


Hänsyn till de teoretiska grunderna för motivationssystemet för anställda i organisationens arbetskollektiv. Forskning och analys av motivationssystemet i aktivitet kommersiellt företag Phoenix LLC. Utveckling av åtgärder för att förbättra detta system.

Motiverade medarbetare presterar bättre, vilket innebär att de ger mer värde för företaget. Med hjälp av de utvecklade bedömningsmetoderna och testerna är det möjligt att bedöma graden av personalmotivation. Detta kommer att hjälpa till att identifiera brister, korrigera strategin för att arbeta med personalens motivation, välja de mest effektiva metoderna och leda företaget till framgång.

Hur personalmotivationen påverkar företagets framgång

En anställd med hög motivation strävar efter självförbättring, finslipar sina färdigheter, uppdaterar kunskaper. Han förbättrar ständigt sina kvalifikationer, vilket innebär att han gör sitt jobb bättre än andra.

Personalens motivation påverkar direkt företagets resultat. Motiverad / nöjd personal gör sitt bästa: generera fler användbara idéer, slutföra fler uppgifter under en viss period. Kvaliteten på de tjänster / varor som produceras växer, så företagets kunder är också nöjda.

Företagets kostnader för att motivera sin personal återvänder dubbel eller trippel i form av nettovinst: antalet transaktioner och lojala kunder ökar. Anställda med låg motivation kan ta saker "i rött". För att inte skada affärsintressen är det nödvändigt att utesluta arbetarnas missnöje. För att göra detta analyserar de motivationssystemet, identifierar effektiva metoder och utesluter det som inte fungerar.

Analys av motivationssystemet gör att du effektivt kan hantera personal, öka produktiviteten. Ryska företag har börjat, efter exempel från västerländska företag, att införa incitamentsystem för att behålla värdefulla anställda. hjälper en enskild medlem i teamet att nå framgång och leder hela företaget till framgång.

Metoder för att analysera medarbetares motivation

Frågeformulär A.A. Reana

Testet kallas också "Motivation för framgång och rädsla för att misslyckas." Testtagaren kan svara "Ja" eller "Nej". Ett bekräftande svar innehåller både ett bekräftande uttalande, om testtagaren helt håller med avhandlingen, och ett svar "snarare ja", om han inte är säker på svaret, men är mer benägen till ett jakande svar. Detsamma bör betraktas som förnekelse: det är ett fast "Nej" och "snarare nej än ja."

Testtagaren ska inte tänka länge på svaren: du måste tänka snabbt, svara omedelbart på vad du tänker på. Sådana svar är sannare och franker. Det betyder att de är mer användbara för testning.

Svaren från varje specialist på företaget jämförs med nyckeln till testet. Om svaren matchar läggs 1 poäng till. Antalet poäng läggs till. Det resulterande talet är testresultatet.

Motivationen för misslyckande är av den negativa typen. Detta är ett arbete för att undvika straff / censur. Den anställde har negativa förväntningar på resultatet av sitt arbete. Innan arbetet påbörjas är en person redan mentalt inställd på misslyckande: han är rädd för att göra ett misstag, funderar över sätt att undvika viktiga uppdrag. En sådan specialist tänker inte på sätt att uppnå framgång. Sådana människor är osäkra på sig själva, med svårigheter att hålla tillbaka ökad ångest. Om de anförtros ansvariga uppgifter, väcker detta panik hos dem. Men samtidigt visar sådana arbetstagare ansvar.

Motivationen till lycka är av den positiva typen. Anställda hoppas på framgång och strävar efter konstruktiva resultat. Känner behovet av att uppnå sina mål. Det här är ansvarsfull personal som är säker på sina förmågor, proaktiv i affärer, målmedveten och ihållande på vägen till framgång.

Testa V.I. Gerchikova

Detta test hjälper till att bestämma den motiverande personlighetstypen. Respondenten svarar på 15 testfrågor. Endast ett svar kan ges för varje fråga.

Testfrågor 1 till 3 Testfrågor 4 till 6 Testfrågor 7 till 9 Testfrågor 10 till 12 Testfrågor 13 till 15

Enligt forskarens teori finns det två motiverande klasser:

• Undvikande motivation. Medarbetaren försöker undvika de potentiella oönskade konsekvenserna av deras beteende.
• Uppnå motivation. Medarbetaren strävar efter att uppnå de uppsatta målen, hans beteende överensstämmer med målen.

Undvikandeklassen inkluderar den lumpeniserade typen av personal (LJ). Sådana arbetare är inte kräsna: de gör det arbete som är. Gå med på en låg lön om andra kollegor får samma. De har låga kvalifikationer, förhindrar att det förbättras. De har låg aktivitet och godkänner inte någon annans initiativ. De strävar efter att minimera sitt eget ansvar och anstränga sig så lite som möjligt i sitt arbete.

Att uppnå motivation inkluderar följande typer:

• Instrumental (IN).
• Professionell (OL).
• Patriotiskt (PA).
• Master (HO).

Typegenskaper:

• IO är mer intresserad av pris än av arbetskraft. Arbetskraft för honom är ett verktyg för att tillgodose andra behov. Strävar efter att tjäna pengar på egen hand. Väntar inte på "utdelningar", väntar på rimliga löner.
• PR värderar framför allt det intressanta innehållet i verket. Vill inte arbeta med ointressanta projekt, oavsett den föreslagna betalningen. Söker möjligheter till självuttryck, tar sig an svåra uppgifter. Söker professionellt erkännande.
• PA värderar offentligt erkännande och framhäver honom som en oersättlig specialist. Han behöver en idé för att komma vidare.
• XO är inte rädd för ansvar, accepterar det på eget initiativ. Försöker agera på egen hand och undviker kontroll.

Tabell 1 - Bestämning av typer av motivation

Frågor	Typer av arbetsmotivation, identifieras av relevant alternativ (antal) svar
	I	NS	PA	NS	BJ
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3,1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4,6	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
22	3,6	5	2	1	4
23	4,6	3,5	2	1,3	7,8

I verkligheten innehåller varje personlighet flera egenskaper av olika typer. Någon typ råder, andra kompletterar personens karaktär.

Gerchikov identifierar följande former av incitament:

• Negativ. Påtal, straff, hot om uppsägning.
• Kontanter. Löner, bonusar och andra bidrag.
• Naturlig. Att köpa / hyra hus / bil.
• Moralisk. Diplom, hedersnämnder, utmärkelser etc.
• Personalomsorg. Att tillhandahålla sjukförsäkring, socialförsäkring, skapa förutsättningar för rekreation etc.
• Organisatoriskt. Förhållanden och innehåll i arbetet, organisation av arbetet.
• Deltagande i delägande, ledning.

Svaret på ovanstående stimuli kan vara positivt, negativt eller inget alls.

Tabell 2 - Korrespondens mellan motiverande typer och former av incitament

Former av incitament	Motiverande typ
	Instrumental	Professinal	Patriotisk	Mästare	Undvikande
Negativ	Neutral	Förbjuden	Tillämplig	Förbjuden	Grundläggande
Kontanter	Grundläggande	Tillämplig	Neutral	Tillämplig	Neutral
Naturlig	Tillämplig	Neutral	Tillämplig	Neutral	Grundläggande
Moralisk	Förbjuden	Tillämplig	Grundläggande	Neutral	Neutral
Förmyndarmentalitet	Förbjuden	Förbjuden	Tillämplig	Förbjuden	Grundläggande
Organisatoriskt	Neutral	Grundläggande	Neutral	Tillämplig	Förbjuden
Deltagande i ledningen	Neutral	Tillämplig	Tillämplig	Grundläggande	Förbjuden

Således väljs och tillämpas de incitament som är tillämpliga för en viss typ av anställd i praktiken.

Andra sätt och metoder för att studera motivation

Att försöka "beräkna" motivation är som att försöka mäta det omätbara. För att analysera graden av motivation hos anställda används olika metoder: testning, ifrågasättande, genomföra undersökningar, fylla i tabeller, organisera experiment och andra tekniker.

Sådana metoder gör det möjligt att identifiera ”generaliserade motiv” som ökar eller minskar motivationen.

För att studera graden av medarbetarnöjdhet används undersökningar. Det kan vara en intervju eller en enkät. De bygger på en enda princip: från alla föreslagna motiv väljer en medlem i teamet det mest attraktiva eller utvärderar dem.

Undersökningar innehåller också direkta frågor: hur mycket den anställde gillar det nuvarande jobbet, relationer med kollegor, bedömning av ledarstil och så vidare. Diagnostiska intervjuer används för att bedöma motivationen hos chefer och avdelningschefer.

Du kan bekanta dig med icke-materiella metoder för anställdas motivation i den här artikeln:

Nackdelen med undersökningsmetoden är att många svarande väljer svaret efter ”riktighet” för att presenteras i ett gynnsamt ljus. Vissa motiv påverkar också personligheten omedvetet, personen är inte medveten om deras betydelse. Fördelarna med metoden är att den gör att du snabbt kan samla in data från många anställda.

Tester gör att du kan identifiera en persons psykologiska egenskaper. Med hjälp av sådana frågeformulär bestäms förekomsten eller frånvaron av vissa personlighetsdrag. Om det finns ett karaktärsdrag kan du identifiera graden av dess utveckling. Nackdelen med att testa är att medarbetaren medvetet kan välja de svarsalternativ som är "godkända" av ledningen.

Projektiva tekniker (intervjuer, fall, uppdrag) syftar till att identifiera de anställdas dolda motiv. En latent motivation diagnostiseras, vilket kanske ämnet själv inte känner till. Med denna teknik erhålls komplexa svar, de är svåra att analysera och strukturera. Den insamlade informationen tolkas av en erfaren tekniker.

Bedömning av motivationsnivån

För att förbättra motivationssystemet använder de "generaliserade motiv", subjektiva bedömningar från de anställda själva och situationella beteendefaktorer. För att objektivt studera motivationspåverkan används tre bedömningsnivåer:

1. Visningsnivån. Detta är den subjektiva bedömningen av den anställde. Till exempel humör, intresse, uppmärksamhet. Det studeras hur medarbetaren själv bedömer motivationsfaktorerna (relationer i teamet, lön, arbetsförhållanden, möjligheten att utvecklas professionellt eller bygga en karriär). Studiemetoder: skriva uppsatser, undersökningar, testa, fylla i frågeformulär.
2. Åtgärdsnivå. Resultaten av beteende på arbetsplatsen studeras, i vilken utsträckning medarbetaren uppfyller företagets krav. Det är också viktigt att ta reda på om den anställde följer reglerna på eget initiativ eller på grund av ledningstryck. Du kan studera hur medarbetare följer företagens standarder genom videoövervakning, föra arbetsdagböcker och strukturerad observation.
3. Produktivitetsnivå. Resultaten av aktiviteten studeras: kostnadsminskning, vinstökning. Indikatorer används: försäljning, kvalitetsförbättring, antal klagomål, personalomsättning.

Hur man håller en hög nivå på företagets prestanda

För att inte falla laganda, du måste behålla motivationen på rätt nivå, för att värma upp intresset för arbete. Sätt att bibehålla lagets kampanda:

Du kan läsa om hur du når företagets mål på vår webbplats:

• Fira varje anställds förtjänster.
• Uppmuntra tillfredsställelse från framgång.
• Förmedla förtroende för framgång till underordnade.
• Att utesluta från vardagen "vi kan inte" eller "vi kan inte".
• Tilldela en kurator till varje ny medarbetare. Så den nyanlända personalen kommer att anpassa sig snabbare, och för de erfarna är detta en signal från ledningen att de uppskattas i företaget.
• Informera anställda om viktiga händelser. Detta måste göras snabbt och exakt, med personlig kontakt.
• Behåll kvaliteten på arbetet. För att göra detta måste du diskret utöva daglig kontroll, arbeta med fel och utföra planerad kontroll.

Arbeta med låg medarbetarmotivation

Många faktorer kan minska motivationen för en viss medarbetare att arbeta. Till exempel stress, konflikter med kollegor, trötthet. Rutinarbete leder till apati. Den anställde ser inte de positiva resultaten av sitt arbete, han förväntar sig inte framgång.

Följande rekommendationer hjälper till att förbättra medarbetarnas stämning och därmed motivation att arbeta:

1. Kommunicera med laget. Ta reda på från anställda vad deras kortsiktiga mål i yrkesverksamhet, preferenser i arbetet är. Låt din potential förverkligas genom delegering eller deltagande i planering.
2. Övervaka de anställdas arbete. Ställ frågor och be om ett detaljerat svar. Anställda måste tydligt förstå vad som krävs av dem på arbetsplatsen.
3. Demonstrera vikten av medarbetares prestanda. Till exempel hur teamets ansträngningar ledde projektet till framgång. Känn igen dina anställdas förtjänster.
4. Leta efter effektiva arbetsmetoder. Ge medarbetarna en paus från rutinen. Att flytta medarbetare mellan positioner har till exempel god effekt.
5. Planera för högpresterande belöningar.
6. Uppmuntra strävan efter avancerad utbildning, ytterligare utbildning.
7. Användning av ett öppet straffsystem. Anställda måste förstå vilka ramar de inte ska gå utöver i sitt arbete.

Teamet måste ha en hälsosam atmosfär. Rykten ska hållas på ett minimum. Om en anställd hyllas eller straffas, bör alla tydligt förstå varför. Eliminering av utelämnanden, transparenta mål, kontroll för att ge mer på jobbet.

Det finns olika metoder för att bestämma graden av personalmotivation. De måste testas enligt villkoren för ett specifikt team och välja ett lämpligt. Att engagera medarbetarna lägger grunden för företagets framgång.

Effektiv hantering arbetskraftsresurser i den moderna världen är en av förutsättningarna som säkerställer ett företags konkurrenskraft och framgång. Ett ineffektivt motivationssystem kan orsaka missnöje bland anställda, vilket alltid innebär en minskning av arbetets produktivitet och andra indikatorer på företagets verksamhet. Ett effektivt system stimulerar personalens produktivitet, ökar effektiviteten hos de mänskliga resurserna och säkerställer att hela komplexet av företagsmål uppnås.

Personalens motivation och motivation behöver ständigt förbättras och förbättras. För att göra detta måste du veta i vilken riktning du ska gå, vilka förändringar och inom vilket område av incitamentssystemet att utföra, etc.

Analysen av motivationssystemet omfattar tre steg: analytisk, diagnostisk, kontroll.

Det analytiska stadiet innefattar analys av de strukturella komponenterna i motivationssystemet på företaget, d.v.s. studera det tillgängliga materialet, på grundval av vilket det är möjligt att fastställa Nuvarande tillstånd ett verkligt system för motivation och incitament hos företaget.

En av de vanligaste metoderna för att samla information om de anställdas åsikter om det nuvarande motivationssystemet är att agera sociologisk forskning, som är enkäter om medarbetarnas tillfredsställelse med arbetets art, lönenivån, moraliska former av personalincitament. Frågor är ett system med logiskt konsekventa metodiska och organisatoriska - tekniska förfaranden, sammankopplade med ett enda mål: att få objektiva tillförlitliga data om objektet eller processen som studeras för deras senare användning i ledningspraxis. Intervjumetoden kan också användas för att bedöma motivationssystemet. Intervju - en "ansikte mot ansikte" -undersökning där personliga uppgifter erhålls.

Den erhållna informationen analyseras vidare. Metoder för att analysera den mottagna informationen inkluderar: systemanalys, funktionell - kostnadsanalys och expertanalytisk bedömningsmetod (metod för expertbedömningar), mönstermetoden.

Det systematiska tillvägagångssättet fokuserar på studiet av systemet för arbetsmotivation som helhet och dess individuella komponenter: mål, funktioner, struktur, incitament; att identifiera typerna av anslutningar av dessa komponenter med varandra och den yttre miljön och få dem till en helhetsbild. Denna bedömningsmetod är baserad på analys av sådana indikatorer som arbetskraftsproduktivitet, löneökning i företaget, deras andel, personalomsättning, en indikator på arbetarnas kvalitativa sammansättning (efter ålder, utbildning, tjänstgöringstid), disciplin. Efter att ha analyserat överensstämmelsen mellan dessa indikatorer och den nödvändiga nivån, dras en slutsats om arbetsincitamentssystemet som helhet. Ju fler inkonsekvenser och avvikelser, desto mindre effektivt fungerar incitamentsystemet.

Funktionell - kostnadsanalys av arbetsincitamentssystemet är en metod för teknisk och ekonomisk forskning av incitamentsystemets funktioner i företaget, som syftar till att hitta sätt att förbättra och minska kostnaderna för att organisera incitamentsystemet för att öka dess effektivitet.

Expertanalysmetoden är en av de vanligaste metoderna för att bedöma inte bara arbetsincitamentssystemet. Denna bedömningsmetod bygger på rationella argument och på intuitionen av högkvalificerade specialister - experter.

Mönstermetoden innehåller följande steg:

1) det undersökta problemet är uppdelat i ett antal separata uppgifter och element som är föremål för expertbedömning;

2) problem, uppgifter och deras element är ordnade i ett "beslutsträd";

3) viktkoefficienterna för varje uppgift, varje element bestäms;

4) De uppskattningar som lagts fram av enskilda experter kan diskuteras öppet.

Vad är företagets anställda, vad motiverar dem, vad demotiverar dem i deras arbete och i deras professionella aktiviteter.

Vilka incitamentstekniker används i företaget, i vilken utsträckning kombineras de med det som är optimalt för strömmen det här ögonblicket situationen på företaget i detta skede.

Vilken typ av anställda behöver företaget som kommer att känna sig bekväma att tillgodose sina behov och motiv?

Baserat på resultaten av diagnostiken identifieras "kritiska zoner" i motivationssystemet på företaget, på grundval av vilket chefen behöver utveckla åtgärder för att förbättra detta system.

Kontrollsteget består i att jämföra diagnostiska och analytiska data och generera rapporteringsdokument.

V allmän syn processen att analysera motivationssystemet kan representeras enligt följande, som skrivet i artikeln av E.A. Rodionova. "Optimering av systemet för motivation och incitament för personal i organisationen":

”1) Analys av företagets struktur och företagets värdekomponenter.

2) Analys av personalhanteringsprocessen, med början med urval av personal, d.v.s. hur exakt bedömning och urval av kandidater till lediga tjänster utförs, vilka former av personalutbildning som finns, vad de riktar sig till, hur socialt och psykologiskt stöd av personal i anpassningsprocessen sker.

3) Bedömning av jobb (jobbkompetens). I processen för utvärderande analys bestäms arbetsplatsens betydelse i samband med dess bidrag till uppnåendet av organisationens strategiska och taktiska mål.

4) Analys av arbetsbeskrivningar.

5) Analys av incitamentssystemet.

6) Analys av bonussystemet. "

För att kunna bedöma det nuvarande systemet med motivation och incitament i företaget är det nödvändigt att reducera det till en analys av effektiviteten när det gäller att uppnå de grundläggande målen för organisationen (vinst, lönsamhet, hållbar utveckling, prestanda av sociala funktioner, etc.)

De allmänna kraven för prestationsindikatorer för personalincitamentet och motivationssystemet kan uttryckas enligt följande:

Indikatorerna ska motsvara de funktioner och uppgifter som står inför personalen och organisationen som helhet.

Indikatorerna måste vara mätbara och jämförbara.

Indikatorerna bör göra det möjligt att bedöma alla delar av det nuvarande incitamentsystemet.

Att samla in information och beräkna indikatorer bör inte vara kostsamt och tidskrävande.

Det är klart att beroende på företagets specialisering kan olika indikatorer användas för att bedöma motivationssystemet och arbetsincitamenten. Klassificeringen av dessa indikatorer kan representeras på ett av följande sätt.

Baserat på formaliseringen av bedömningsindikatorer:

Kvalitativa, som syftar till att identifiera incitamentsproblem, till exempel företagskulturens nivå, medarbetarnas tillfredsställelse etc. De mäts som regel med hjälp av ordinarie rangskala.

Kvantitativa sådana, som skapar grunden för en kvantitativ bedömning av resultaten av incitamentsystemets funktion och nivån på dess effektivitet, har direkta mätindikatorer i relativa, absoluta eller intervallvärden.

Objektivitetsnivå:

Objektiv (lätt observerbar och kvantifierbar).

Subjektiv (baserat på yttrandet från bedömningsämnet - personen som gör bedömningen).

Enligt bedömningens syfte:

Arbetsprocess (uppnåendet av mål och mål, precision i teknikutförande).

Anställdas kvalifikationer.

Personalens moraliska och psykologiska tillstånd.

Baserat på kärnan i de utvärderade indikatorerna kan tre kategorier av bedömningsindikatorer urskiljas, vilka presenteras i figur 1.6:

Som exempel på en kvalitativ bedömning av arbetsmotivationssystemet kan vi föreslå en metod för att beskriva en situation och en metod för att specificera begränsningar som ges av A.Ya. Kibanov. och hans kollegor. [Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanov E.A., Lovcheva M.V. Motivering och stimulering av arbetskraftsaktivitet: Textbok / Ed. OCH JAG. Kibanova. - M.: INFRA -M, 2012. - 524 s.]

Metoden för att beskriva situationer är baserad på visning av egenskaperna hos personalens beteende, beskriver den allmänna motivationen för anställda och dess materiella komponent. Därefter jämförs de erhållna indikatorerna med indikatorerna för effektivitet och ineffektivitet "för personalens arbete (tabell 1.1).

Kännetecken för personalens arbetsbeteende	Ineffektivitetsindikator	Indikator
Tecken på effektiviteten i incitamentssystemet
En lust att arbeta	Arbetare visar apati och likgiltighet för arbetet	Anställda visar energi, entusiasm och engagemang för framgång
Arbetsdisciplin	Regelbundna förseningar i arbetet och låg arbetsdisciplin (förseningar, frånvaro)	Arbetet utförs i tid, i tid, de planerade resultaten uppnås ständigt
Problemlösning	Anställda vill inte delta i att lösa problem som uppstått	Anställda söker samarbete för att lösa nya problem
Attityd till förändring	Arbetare är omotiverat motståndskraftiga mot förändringar	Arbetare är proaktiva och redo för nödvändiga förändringar
Tecken på effektiviteten i systemet med materialincitament
Hur förhåller sig arbetare till lönens storlek?	Försök att inte göra onödigt arbete och lämna arbetet i tid	Försöker öka deras intäkter, inklusive att arbeta övertid
Hur får man en anställd att göra extra arbete?	Betala separat för varje tilläggsarbete	Oftast - be om det och diskutera möjliga alternativ.
Vad tycker medarbetarna om ledningsförfrågningar?	Förklara hur mycket de kommer att få för att göra detta arbete	Försök att prestera så mycket som möjligt
Hur upplever medarbetarna om empowerment?	Försök att få betalt för nya funktioner eller vägra dem	Förklara deras perspektiv och börja implementera

Om de flesta svaren, när de beskrivs, tenderar att indikera ineffektivitet, har denna organisation allvarliga problem inom arbetsmotivationsområdet, om tvärtom systemet med incitament och motivation för arbete fungerar ganska effektivt.

Mellanliggande alternativ är också möjliga. Samtidigt bör man komma ihåg att det är nödvändigt att karakterisera personalen som helhet när det gäller effektivitet och inte förlita sig på individuella observationer. När allt kommer omkring kan en enskild person ha en stark motivation att arbeta, även med en övergripande låg. Dessutom kännetecknar den andra delen av tecknen som är associerade med effektiviteten av det materiella incitamentsystemet faktiskt inte bara denna del av systemet, utan också sådana egenskaper som effektiviteten i ransoneringen av arbetet eller graden av förtroende för ledningen. Därför kan oviljan att ta på sig merarbete inte förknippas med låga löner, utan med överbelastning av den anställde med sina arbetsuppgifter.

Metoden för att klargöra begränsningarna består i att bedöma svaren på frågor som är utformade för att karakterisera begränsningarna hos organisationens ledning i samband med materiella belöningar och ledarens inflytande i teamet. I det första steget i denna metod bedöms begränsningarna av möjligheterna till materialincitament. För att göra detta måste ledaren svara på följande frågor:

Kan han självständigt fastställa lönen för sina anställda på hans ledningsnivå?

Kan en chef självständigt skriva en bonus för sina anställda?

Kan en anställd få böter för att inte ha följt sin order?

Kan jag betala för ytterligare typer av arbete som utförs i arbetstid?

I den andra etappen bedöms ledarens inflytande på laget. Frågor vars svar måste erhållas inom ramen för detta skede:

Kan en chef påtala den bästa medarbetaren utan att öka sannolikheten för att bli avskedad?

Kan han anförtro en anställd en nödsituation från ledningen utan att diskutera villkoren för hans betalning och samtidigt vara säker på att uppgiften kommer att slutföras?

Kan chefen be medarbetaren att göra en del av sitt arbete och kommer han inte att ”plågas” av frågan om han definitivt kommer att göra allt som det ska eller inte, eller helt plötsligt inte kommer att göra det alls?

Det är klart att negativa svar på de frågor som ställs talar i det första stadiet om bristen på materiella incitamentsverktyg i huvudets händer och i det andra om den låga graden av huvudets inflytande på arbetskollektivet och behovet av att ändra arbetsincitamentssystemet.

Ett exempel på en kvantitativ bedömning av motivationssystemet är analysen av arbetskraftens produktivitet - en nyckelindikator för systemets effektivitet. Arbetsproduktivitet (PT), liksom alla andra indikatorer på effektivitet, är förhållandet mellan effekten (E) och kostnaderna (C) som krävs för att uppnå det:

där DS är mervärdet;

H st - antalet priser på personalbordet för huvudanställda, all personal, ledningspersonal (beroende på målen för studien).

2) Företagets intäkter, mervärde, produktvärde eller vinst per rubel lön:

där K pr är mängden producerade produkter.

Produktion = K pr / K r

(1.5)

där K p är antalet anställda.

Det finns också olika indirekta indikatorer för att bedöma effektiviteten och effektiviteten hos motivations- och arbetsstimuleringssystem. De syftar till att mäta egenskaperna hos arbete och anställning av personal, vilket också kan påverka organisationens prestanda. Dessa indikatorer inkluderar till exempel indikatorer på personalomsättning:

1) Personalomsättning, antalet uppsägningar eller förluster, omsättningstakten för pension, pensionstakt - förhållandet mellan det totala antalet pensionerade anställda per år och det genomsnittliga antalet anställda i början av perioden.

2) Omsättningshastigheten för antagning, antagningstakten för personal är förhållandet mellan antalet alla hyrda arbetare för en viss period till det genomsnittliga antalet anställda för samma period.

3) Personalstabilitetskoefficienten är förhållandet mellan antalet personer som slutade i jobbet eller brott mot disciplinen under den aktuella perioden till summan av antalet anställda under föregående period och antalet anställda som anställts under rapporteringsperioden .

4) Personalomsättningshastighet - förhållandet mellan antalet avskedade anställda av egen fri vilja och på grund av brott mot arbetsdisciplinen för året och genomsnittligt antal anställda vid periodens början.

Så motivationen för personalen i alla organisationer är ett dynamiskt fenomen som förändras i enlighet med de nuvarande förändringarna på marknaden. Motivationssystemet måste vara mobilt, eftersom det är byggt inom organisationen, vilket är ett levande system.

Det måste erkännas att personalens motivation på ett visst sätt är en konst som bara kan användas av en person med en utvecklad känsla av proportioner, harmoni och personorienterad. Motivationssystemet är ett rent individuellt och unikt ledningsverktyg för alla organisationer som måste utvecklas och implementeras korrekt. Trender modern marknad managementkonsult visar att fler och fler företag uppmärksammar detta problem och strävar efter att lösa det.