Vad är källan till projektrisker i skolan. Hur man förhindrar att projektrisker påverkar verksamheten. Project Risk Management Concept: Key Elements

Kapitel 10. Projektriskhantering

Målet med riskhantering är att minska effekten av händelser som hotar ett framgångsrikt genomförande av projektet, det vill säga full av avbrott i schemat, brott mot budgeten, underlåtenhet att uppfylla de tilldelade uppgifterna samt låg kundnöjdhet . När det gäller frågor som arbetsskydd (det vill säga hälsa och säkerhet) och miljöskydd etc. är andra processer utformade för detta. Riskhantering fokuserar på frågor utanför din projektplan och utanför din kontroll.

Riskhantering är en del av projektplaneringsprocesserna. Det är trots allt nödvändigt att utveckla och inkludera i planen åtgärder för att hantera risker. Genom att göra detta eller det antagandet är du redan i riskzonen, eftersom du tror att ditt antagande kommer att visa sig vara korrekt. Om dina förväntningar inte uppfylls står du inför en självförverkligad risk.

Enligt RMVOK kan både negativa (hot) och positiva oplanerade händelser klassas som risker. Om du ser potentiella möjligheter som av någon anledning inte kan realiseras i baslinjen, lägg till dem i riskregistret. Genom att planera vissa aktiviteter kommer du kanske att kunna öka sannolikheten för en händelse eller positiva konsekvenser vid genomförandet av dessa "positiva risker" och därigenom få ytterligare fördelar för projektet. Jag råder dig att hålla ett separat register över "positiva risker", det vill säga de så kallade gynnsamma möjligheterna. Kom ihåg att när du hanterar "positiva risker" tillämpas alla relevanta regler i en spegelbild.

Det finns flera sätt att hantera risker:

1. Vidta åtgärder för att förhindra risken (till exempel minska förbrukningen av brännbart material för att undvika brand).

2. Identifiera och spåra symptom för tidig diagnos av riskstart (t.ex. studera prognoser och övervaka det verkliga vädret).

3. Vidta åtgärder för att mildra de potentiella konsekvenserna av riskens inträffande (till exempel skapa vallar för att förhindra spridning av oljeläckage).

4. Att försäkra sig om att risker uppstår.

5. Utveckla åtgärder för att bekämpa den framväxande risken (till exempel kontakta brandkåren).

6. Acceptera risk.

Den kritiska kedjan tar ett förenklat tillvägagångssätt för riskhantering, eftersom risker endast förstås som specifika orsaker till variation. När det gäller vanliga orsaker föreslår KKPM särskilda, effektiva och tillräckliga åtgärder för att bekämpa deras inverkan på schemat, kostnaderna och även - till viss del - på projektets innehåll. Projektets kvalitetshanteringsprocess är också på sitt sätt en riskhanteringsmetod som skyddar projektets innehåll.

Vid beskrivningen av riskhantering skiljer varken RMVOC eller dess relaterade publikationer eller många andra författare om hantering mellan allmänna och specifika orsaker till variation. Som vi nämnde i avsnitt 2.5 kallade Deming, far till TQM, detta ett fatalt fel.

10.1. Vad är riskhantering i ett projekt

Risker har två egenskaper - sannolikheten för att en händelse inträffar och dess inverkan på projektet. Riskens svårighetsgrad kan bedömas helt enkelt genom att multiplicera dessa två parametrar.

Det finns följande typer av risker:

Risken att felaktigt definiera projektets omfattning: full av kundnöje. Exempel: kundens behov är inte tydliga; innehållets gränser är inte helt förstådda (det vill säga vilka uppgifter projektet är utformat för att lösa); de första antaganden och antaganden som gjordes under planeringen blev inte sanna.

Affärsrisker: kan påverka projektets värde för verksamheten som helhet. Exempel: finansiella risker, hot mot företagets rykte.

Risker förknippade med tekniska svårigheter vid genomförandet av projektuppdraget: följa utvecklingen eller användningen av ny sällsynt teknik. Exempel: En oväntad bieffekt i utvecklingen av ett nytt läkemedel.

Risken för oförutsedda utgifter: under deras inflytande måste du lägga mer än en tredjedel av bufferten på oförutsedda utgifter.

Risker för bristande efterlevnad av schemat: under deras inflytande på utförandet av arbetet läggs hela bufferten på sammanslagning av väg eller mer än en tredjedel av projektbufferten.

Arbetshälso- och säkerhetsrisker: Potentiell skada för allmänhetens eller projektteamets hälsa och säkerhet som överskrider den acceptabla standarden.

Risker i samband med negativ inverkan på miljö: några naturliga miljöfaktorer som kan påverka efterlevnaden av de grundläggande förutsättningarna för ett framgångsrikt genomförande av projektet (innehåll, tid, pengar).

Risker i samband med lagstiftningsram i staten: förändringar i vissa standarder som ställs utifrån, till exempel nya krav på varors säkerhet, kravet på att få ett nytt auktoriseringsdokument eller en fördröjning i uppdateringen av en befintlig tillåtande dokument som kan påverka efterlevnaden av de grundläggande förutsättningarna för ett framgångsrikt genomförande av projektet.

10.2. Riskhanteringsprocess

I fig. 10.1 presenterar ett diagram över riskhanteringsprocessen. Först måste du avgöra vilka risker du kan möta vid genomförandet av projektet.

Risker kan bedömas både vad gäller kvalitet och kvantitet. Kvantifieringstekniker inkluderar misslyckningsläge och konsekvensanalys, Monte Carlo -metod, designsimulering, PERT, sannolik säkerhetsbedömning och riskträd. För risker som kan beskrivas numeriskt (till exempel när det gäller kostnader eller antalet dagar i ett schema) kan konsekvenserna av deras inträffande uttryckas genom att multiplicera riskens "kostnad" med sannolikheten. Till exempel, om sannolikheten för en budget som överskrids med $ 100 000 är 50%, är risken "värd" $ 50 000. Sådana beräkningar kan ge en relativ uppfattning om riskrankningen, men själva siffran behövs bara om du kommer att försäkra risken. För om ingenting händer, kommer du inte att spendera någonting, och om det händer kommer du att förlora alla $ 100.000, men inte $ 50.000.

Min preferens är för kvalitativ analys och riskrankning. För det finns vanligtvis inte tillräckligt med data för att göra en tillförlitlig kvantifiering. Samtidigt ger härledningen av vissa siffror ändå en känsla av falsk tillförlitlighet i analysen.

10.2.1. RISKMATRIX

Flik. 10.1 presenterar den grundläggande matrisen som används vid riskhantering. Den innehåller en lista över risker, resultatet av utvärderingen, åtgärder för att övervaka, förebygga eller mildra konsekvenserna av att risker uppstår. Att fylla bordet är bara ett exempel. Dina projekt kan ha sina egna egenskaper och risker. Jag rekommenderar dock starkt att gruppera risker av samma typ så att den slutliga listan är av rimlig storlek - högst 10-12 poäng. Mer exakt måste antalet risker uppskattas utifrån projektets omfattning och förutsättningarna för dess genomförande. Listan över risker för projekt värda mindre än flera miljoner dollar och som varar upp till ett år bör inte överstiga 10 poäng. Om det verkar för dig att enligt ditt - relativt små - projekt är de mest sannolika och påtagliga riskerna ensamma mycket mer än 10, bör du tänka på om det är nödvändigt att genomföra ett sådant projekt alls.

I tabellens andra kolumn. 10.1 beskriver riskerna. Till att börja med kan du lista alla situationer som du tänker på för dig och dina kollegor och sedan gruppera dem för vidare analys. Risker kan klassificeras efter sannolikhet och betydelse (nästa två kolumner). Till exempel har du en väderrelaterad händelse med hög påverkan och en låg påverkan på din lista. Varför ska du separera dem? För det måste finnas olika svar på dem.

David Hilson föreslog ett mycket bekvämt format för att spela in risker: ”Som ett resultat< причина >kan komma< Följd>, vilket kommer att leda till vissa konsekvenser ”. Användningen av denna formulering visas i tabell. 10.1: Orsakerna skrivs med fet stil, effekterna är kursiva och de sista konsekvenserna är i standardform.

Kolumnerna 3, 4, 5 ger de relativa kvantitativa egenskaperna hos riskerna. Risk är intressant för oss för dess sannolikhet och konsekvenser. Längst ner i tabellen tolkas de accepterade beteckningarna och ett av alternativen för kategorisering av risker efter sannolikhet och konsekvenser för projektet anges också. Med denna bedömningsmetod kan du tilldela en risk till en rang från 1 till 9. Obs! Sannolikhet avser sannolikheten för att risken uppstår under projektet. Den maximala sannolikhetsgraden här är 50%. Om du är mer än 50% säker på att en händelse är oundviklig måste den beaktas när du upprättar en projektplan. Det vill säga att alla risker med en sannolikhet på mer än 50% bör betraktas som initiala antaganden redan när man skapar en grundläggande arbetsplan. Konsekvenserna av sådana risker kommer att kompenseras av en projektbuffert och vid behov en beredskapsbuffert.

Det kan finnas andra typer av risker i din tabell, till exempel de som rör hälsa och säkerhet eller offentliga reaktioner. ytterligare information för kvalitativ och kvantitativ riskanalys ges i avsnitt 10.3.

Den sjätte kolumnen listar de parametrar som ska övervakas kontinuerligt. Det är nödvändigt att regelbundet utvärdera situationen: det kan vara dags att omvärdera riskbedömningen eller aktivera en beredskapsplan vid oförutsedda situationer. Naturligtvis bör du, så långt det är möjligt, på förhand fastställa vad som exakt ska fungera som ett alarmerande symptom för dig.

Kolumnerna 7 och 8 är de viktigaste. Detta är en lista över åtgärder för att förhindra eller minska konsekvenserna av att risker uppstår. Åtgärder kan påverka både sannolikhet och konsekvenser. Till exempel minskar ett system för att förhindra spridning av oljeläckage konsekvenserna, inte sannolikheten för läckage. En dubbelväggig tank är en åtgärd för att minska risken för läckage. Riskförebyggande aktiviteter bör ingå i din projektledning. Du kan också behöva planera för att minska åtgärder, till exempel utbildning eller brådskande upphandling av komponenter från en annan leverantör.

10.2.2. RISKBEDÖMNING

SOM DEL AV PROJEKTSHANTERINGSPROCESSEN

Det viktiga är inte själva riskbedömningen, utan hur du använder den. Naturligtvis, om du bara listar riskerna kan du sedan säga: "Jag sa det till dig!" Men då uppstår frågan, varför gjorde du ingenting själv? Riskanalys kommer att vara meningsfullt först när du vidtar några åtgärder baserat på resultaten av denna analys. Det här skulle kunna vara:

Förhindra eller minska sannolikheten för en riskhändelse (till exempel dela upp projektet i faser eller analysera oklarheter närmare för att förbättra uppskattningar och prognoser)

Risköverföring (till exempel kan du ge en del av arbetet till underleverantörer);

Övervaka situationen för att identifiera en ökning av sannolikheten för en riskhändelse (till exempel för att identifiera symtomen på en oönskad händelse och kontrollera deras förekomst);

Förebyggande av konsekvenserna av risken, om den inträffar;

Riskförsäkring;

Minska konsekvenserna av risken, om den inträffar.

Du kan använda olika kombinationer av dessa åtgärder - till exempel i enlighet med tabellen. 10.2.

10.3. Risk identifiering

10.3.1. RISKREGISTER

Det finns olika sätt att identifiera risker. Ett sätt är att överväga alla antaganden och antaganden som användes för att uppskatta arbetets varaktighet eller kostnad. Potentiellt kan något av dessa antaganden misslyckas - detta är en risk. Du kan använda checklistor. Ett exempel på en sådan lista finns i bilaga A till Max Weidmanns arbete. Någon tillgriper hjälp av special datorprogram... Ett annat sätt som jag brukar använda är bara att få ihop hela projektteamet och göra en lista över risker.

med brainstormning. Du kommer ihåg vilka problem som uppstod vid liknande projekt tidigare. Vanligtvis är det inga problem med att skapa en lista över risker. Ingen vet dock hur man ska se in i framtiden, så riskregistret blir aldrig komplett. Du kan fantisera oändligt, det finns inte mycket vett i detta. Du behöver en lista över de typer av risker som är mest sannolika för just ditt projekt.

10.3.1.1. Projektantaganden

Många av de antaganden du gör kan bli risker om saker och ting inte blir som du tänkt dig i livet. Anta till exempel att du antog att en inspektion sannolikt skulle ta 60 dagar eller 30 dagar i genomsnitt. Om den faktiskt håller mer än två tredjedelar av projektbufferten finns det en risk som hotar projektets framgång. Baserat på denna erfarenhet, på ett annat projekt som involverar samma kontrollorgan, kommer du redan att vara beredd på att inspektionen kan bli försenad.

Samtidigt bör för många antaganden undvikas. Lita på sunt förnuft när du formulerar antaganden och tillhörande risker.

10.3.1.2. Checklistor

Checklistor hjälper dig att avgöra om du saknar något viktigt. De har dock två nackdelar:

1) förutvecklade checklistor kan innehålla till synes betydande och betydande risker som faktiskt inte är betydande för ditt projekt;

2) att fokusera på checklistor väcker en falsk känsla av förtroende för att du har tänkt och planerat allt och begränsar ditt tänkande.

Återigen, lita på sunt förnuft.

10.3.1.3. Tänker kritiskt på planen

Din plan måste ses över kritisk blick och tänk på vad som kan gå fel i viktiga skeden. Detta är en hjälp för att sammanställa en lista över risker. I riskidentifieringsstadiet skriver du djärvt ner allt du tänker på. I framtiden kommer du att gruppera samma typ av risker.

10.3.1.4. Riskgruppering

Om listan är för lång bör du först kombinera liknande objekt och först sedan börja utveckla ett svar. Din uppgift är att få en hanterbar mängd troliga risker. När listan blir mer detaljerad förbättras inte noggrannheten i dina förutsägelser. Faktum är att antalet potentiella risker är oändligt. Du kan aldrig lista dem alla. Det är mycket viktigare att ta hänsyn till de viktigaste hoten och upprätta ett system för övervakning och reaktion på de inträffade händelserna. Det är omöjligt att koncentrera sig när det finns för många detaljer, eftersom det är omöjligt att planera adekvata svar på allt. Det är nödvändigt att minska listan till minst ett par dussin objekt. Och när projektet inte är det största (det vill säga med en budget på mindre än 10 miljoner dollar och en löptid på 1-2 år) bör listan bestå av högst 10 poster. Annars är det nog bättre att inte starta ett sådant projekt.

10.3.2. RISKKLASSIFICERING SOM SÄRLIGHET

För att hitta rätt svar på en risk är det nödvändigt att bedöma sannolikheten för att den inträffar under projektet. Det är ingen idé att slösa med resurser för att skydda mot händelser som osannolikt kommer att inträffa. Samtidigt är det nödvändigt att vidta åtgärder för att förhindra att risker uppstår, vars sannolikhet är hög, och utarbeta en insatsplan för situationer, om än osannolik, men fylld av allvarliga konsekvenser för projektet.

Peter Bernstein noterar: "Kärnan i riskhantering är att utvidga de områden som är under vår kontroll och att begränsa de områden där händelsens logik inte är känd för oss och inte lämpar sig för vårt inflytande." Han fortsätter med att säga att försäkring endast är tillgänglig där lagen om stora siffror gäller (se den fjärde posten i listan nedan). Det är där sannolikhetsteorin fungerar för försäkringsgivaren. I det här fallet följer det av själva definitionen av risk att vi har att göra med en osannolik händelse.

Vår förmåga att bedöma sannolikheter står inte emot granskning. Vid bedömningen av sannolikheten för en händelse hamnar människor oftast i ett nätverk av logiska fördomar och fel. Studier visar att vi samtidigt tyvärr har en oförsvarligt hög uppfattning om vår egen kunskap och förmåga. Här är en lista över de vanligaste missuppfattningarna och misstagen så att du kan vara medveten om dem. Hur man övervinner dem är ett ämne för en separat diskussion.

Underlåtenhet att förstå reglerna för att kombinera sannolikheter. Sannolikheten för att två oberoende händelser inträffar följer av sannolikheten för att varje händelse inträffar. Eftersom dessa värden alltid är mindre än en blir den kumulativa sannolikheten för att två händelser inträffar alltid mindre än sannolikheten för var och en av dem separat.

Ignorerar sannolikheten för baslinjen. Detta avser oförmågan att ta hänsyn till fördelningen av provet. Låt oss föreställa oss att från en låda med pärlor, där 90% av pärlorna är vita, drog vi ut en pärla. Sannolikheten för att vi i skymningsbelysning korrekt gissar pärlans färg är 50%. Den som drog i pärlan säger: "Den är svart." Vad är sannolikheten för att hon verkligen är svart? Nästan alla svarar - 50%. Rätt svar är bara 5%.

Befintlig erfarenhet. Ofta är vi partiska när det gäller att bedöma sannolikheten för ett evenemang baserat på senaste erfarenhet eller populär åsikt.

Okunnighet om lagen om stora siffror. Baserat på ett litet antal fall drar människor vanligtvis slutsatser om hela uppsättningen element. Det beaktas inte att variationen i ett litet urval är mycket större än i ett stort urval.

Substitution av basen. Människor misstänker "mest typiska" för "mest troliga". Till exempel innehåller en beskrivning av en person egenskaper som får människor att umgås med en skollärare. Människor uppmanas att välja ett alternativ som svar på frågan ”Vem skulle det troligtvis vara - en skollärare? En anställd på institutionen? " Som svar får vi att det här troligen är en lärare. Skollärare faller dock också i kategorin ”anställda vid institutionen”. Därför är det mycket mer troligt att den beskrivna "anställd vid institutionen" än specifikt läraren.

Fixering. Människor tenderar att hålla sig till positionen en gång uttryckt (sin egen eller någon annans), särskilt när det gäller siffror. Det är därför inflytandet är så starkt allmän åsikt... Om du behöver oberoende värdering, be inte personen att titta på och utvärdera någon annans resultat, för då kommer han bara att koncentrera sig på den här annans resultat, fixa det.

Sök efter bekräftelser. Efter att ha uttryckt sin åsikt tenderar människor att leta efter exempel som bekräftar dess riktighet. Tyvärr är sådana här exempel inte vetenskapliga bevis. Du behöver inte leta efter bekräftelse, utan att motbevisa dina hypoteser. Den här typen fel observeras ofta vid testning. Detta gör testerna helt värdelösa. Det rätta att göra när testning är att försöka motbevisa, inte bevisa.

Baserat på dessa punkter kan du kritiskt utvärdera din lista över risker och deras rangordning när det gäller sannolikhet och effekt.

Fråga dig själv om du har gjort något av dessa misstag.

10.3.2.1. Hög sannolikhet (3)

Händelser med en sannolikhet högre än 50% ska inte ingå i riskregistret.

Naturligtvis måste sådana risker också beaktas - men som antaganden när du skapar en projektbaslinje. En hög sannolikhet är en sannolikhet mellan 50% och en måttlig sannolikhet (5-15%).

10.3.2.2. Genomsnittlig sannolikhet (2)

I en förenklad form är genomsnittet en sannolikhet som är mindre än hög, men mer än låg. Detta är händelser som faktiskt kan hända, även om du i en satsning inte skulle kämpa för det (eller snarare skulle du bara om priserna är riktigt attraktiva).

10.3.2.3. Låg sannolikhet

Osannolika risker är händelser som sannolikt inte kommer att hända under genomförandet av ditt projekt. Sannolikheten för att de förekommer är mindre än 5%. Detta inkluderar naturligtvis situationer, vars sannolikhet är praktiskt taget noll (1% och lägre). De osannolika riskerna bör beaktas vid utformningen av projektresultatet, om det behövs (till exempel bör produkten vara resistent mot jordbävningar och ogynnsamma väderförhållanden). Detta har dock inget att göra med riskbedömningen av själva projektet. Ett undantag kan vara försäkring mot naturkatastrofer (orkaner, översvämningar) av resultaten av byggprojekt.

10.3.3. RISKKLASSIFICERING PÅ KONSEKVENSER

När vi beskriver en risk multiplicerar vi sannolikheten för att den inträffar med graden av dess inverkan på projektet. Därför är det nödvändigt att bedöma konsekvenserna av riskerna - när det gäller att uppfylla schemat, följa budgeten eller den beräknade avkastningen på investeringen. KKPM erbjuder en unik klassificering av risker baserat på deras inverkan på projektbufferten och beredskapsbufferten. Buffertstorlek är en indikator på sannolikheten för risker som orsakas av vanliga orsaker till variation. Därför ger den en rimlig grund för att mäta sådan variation.

10.3.3.1. Hög effekt (3)

En högriskpåverkan på ett projekt inkluderar konsekvenser som att överskrida projektbufferten eller beredskapsbufferten, samt låg kund- eller projektteamnöjdhet med resultatet av dess genomförande.

10.3.3.2. Medium effekt (2)

Medelpåverkan har en risk att konsekvenserna av detta kommer att orsaka förlust av en till två tredjedelar av designbufferten eller en tredjedel till banans hela storlek sammanfoga buffertar.

10.3.3.3. Låg påverkan (1)

Konsekvenserna av sådana risker kommer att minska buffertarna med högst en tredjedel och kommer inte att orsaka missnöje hos kunder eller team.

10.4. Riskhanteringsplanering

10.4.1. RISKÖVERVAKNING

Du måste planera aktiviteter för att spåra statusen för de risker som du har kvar i ditt projekts riskregister. Det betyder att listan bör ses över åtminstone regelbundet vid projektmöten (det vill säga en gång i veckan eller en månad). Det bör kontrolleras om det finns symtom på redan existerande risker eller om en ny risk förväntas inträffa. Ibland är det nödvändigt att upprätta en mer formell process för övervakning av risksituationen.

10.4.2. FÖREBYGGANDE ÅTGÄRDER

De åtgärder du har utvecklat för att förhindra att det uppstår risker ingår i projektplanen. Som en del av projektutvärderings- och övervakningsprocessen bör det sedan verifieras att dessa åtgärder genomförs.

10.4.3. SVAR

Svarsåtgärder (det vill säga att mildra konsekvenserna av att inse risker) bör också ingå i din projektplan. Verifiering av beredskapen för dessa åtgärder bör utföras som en del av projektutvärderings- och övervakningsprocessen (till exempel brandskyddskontroller, övningar). Sådana rutinkontroller behöver inte ingå i projektplanen.

10.5. Resultat

Riskhantering fokuserar på variation på grund av specifika orsaker och inkluderar övervakning, förebyggande, mildrande eller försäkring av risk. I det här kapitlet har vi lyft fram följande nyckeltankar:

KKPM förenklar riskhanteringsprocessen genom att ta bort behovet - som en del av processen - att ta itu med vanliga orsaker till variation. Riskhantering i CCPM riktar sig endast till specifika orsaker till variation.

Riskhanteringsprocessen bör införlivas med projektledningsplanen. Omfattningen av denna process bör stå i proportion till projektets omfattning och risknivå.

Det är nödvändigt att definiera en lista över risker, bedöma deras sannolikhet och inverkan på projektet.

Projektbufferten i CCPM -projektplanen hjälper till att bedöma riskens inverkan på hela projektet.

Projektgruppen bestämmer strategin för att hantera risker, såsom förebyggande, minskning, försäkring, spårning, ignorering.

LITTERATUR

1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 projects, 2004. - 2000 edition; Guide to the body of knowledge on project management. - Project Management Institute, 2004. - 2004 edition ).

2. Wideman, R. Max, Project and Program Risk Management, A Guide to Managing Project Risk and Opportunities, Newtown Square, PA: PMI, 1992.

3. Meredith, Jack R. och Samuel J. Mantel, Project Management, A Managerial Approach, New York: John Wiley and Sons, 1985, sid. 68-71.

4. Wysocki, Robert K., Robert Beck Jr., och Daid B. Crane, Effektiv projektledning, New York: John Wiley & Sons, 1995.

5. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (i rysk översättning: Deming W. Edwards. New Economics. - M.: Eksmo, 2006).

6. Hilson, David. "När är en risk inte en risk: del 2" på webbplatsen http: //www.risk-doctor... com / pdf-briefings / risk-doctor07e.pdf (material till boken togs från sajten den 22 juni 2004).

7. Risk Trak, Risk Services & Technology, Amherst, NH, 03031.

8. Bernstein, Peter L., Against the Gods, The Remarkable Story of Risk, New York: John Wiley and Sons, 1996.

9. Kahneman, Daniel, Paul Slovic och Amos Tversky, Dom under osäkerhet: Heuristik och fördomar, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.

10. Belsky, Gary, och Thomas Gilovich, Why Smart People Make Big Money Mistakes, and How to Correct Them, New York: Simon & Schuster, 1999.

11. Russo, J. Edward och Paul J.H. Schoemaker, Beslutsfällor, De tio hindren för strålande beslutsfattande och hur man övervinner dem, New York: Simon & Schuster, 1989.

Denna text är ett inledande fragment.

Från boken Project Management for Dummies författaren Portney Stanley I.

Identifiera och hantera risker Risken är sannolikheten att du inte kommer att uppnå resultat, störa arbetsscheman eller överutgiftera på grund av oväntade och oplanerade svårigheter. Eftersom framtiden inte kan förutse fullt ut finns risken överallt

Från boken Riskhantering av organisationen författaren Ermasova Natalia B.

Projektriskhantering Att identifiera projektrisker är bara det första steget för att få dem under kontroll. Då måste du utveckla lämpliga planer för att begränsa deras

Risker orsakas av de osäkerheter som finns i varje projekt. Risker kan vara ”kända” - de som identifieras, bedöms, för vilka planering är möjlig. "Okända" risker är de som inte identifieras och inte kan förutsägas. Även om de specifika riskerna och villkoren för deras förekomst inte är definierade, vet projektledare av tidigare erfarenhet att de flesta riskerna kan förutses.

Genomförande av projekt med en hög grad av osäkerhet i element som mål och teknik för att uppnå dem, uppmärksammar många företag utveckling och tillämpning företagspraxis riskhantering. Dessa metoder tar hänsyn till både särdragen i projekt och metoder för företagsledning.

American Project Management Institute (PMI), som utvecklar och publicerar standarder inom projektledning, har väsentligt reviderat avsnitten om riskhanteringsförfaranden. V ny version PMBOK (som förväntas antas år 2000) beskriver sex riskhanteringsförfaranden. I den här artikeln föreslår vi kort recension riskhanteringsförfaranden (ingen kommentar).

Hantering av risker- det här är processer som är förknippade med identifiering, analys av risker och beslutsfattande, som inkluderar att maximera det positiva och minimera de negativa konsekvenserna av förekomsten av riskhändelser.

Projektriskhanteringsprocessen innehåller vanligtvis följande procedurer:

- urval av metoder och planering av.
Risk identifiering- identifiera risker som kan påverka projektet och dokumentera deras egenskaper.
Kvalitativ riskbedömning- en kvalitativ analys av risker och villkoren för deras inträffande för att avgöra deras inverkan på projektets framgång.
Kvantifiering- kvantitativ analys av sannolikheten och effekterna av riskernas konsekvenser för projektet.
- fastställande av förfaranden och metoder för att mildra de negativa konsekvenserna av riskhändelser och utnyttja de potentiella fördelarna.
Övervakning och kontroll av risker- riskövervakning, identifiering av kvarvarande risker, genomförande av projektets riskhanteringsplan och bedömning av effektiviteten i åtgärder för att minimera risker.

Alla dessa procedurer interagerar med varandra såväl som med andra procedurer. Varje procedur utförs minst en gång i varje projekt. Även om de förfaranden som presenteras här anses vara diskreta element med väldefinierade egenskaper, kan de i praktiken överlappa och interagera.

Riskhanteringsplanering

Riskhanteringsplanering- processen för att fatta beslut om tillämpning och planering av riskhantering för ett specifikt projekt. Denna process kan innefatta organisatoriska beslut, bemanning av projektriskhanteringsprocedurer, val av föredragen metodik, datakällor för riskidentifiering, tidsram för lägesanalys. Det är viktigt att planera riskhanteringen så att den passar både risknivå och typ och projektets betydelse för organisationen.

Risk identifiering

Risk identifiering identifierar vilka risker som sannolikt påverkar projektet och dokumenterar egenskaperna hos dessa risker. Riskidentifiering kommer inte att vara effektiv om den inte utförs regelbundet under hela projektet.

Riskidentifiering bör involvera så många deltagare som möjligt: projektledare, kunder, användare, oberoende specialister.

Riskidentifiering är en iterativ process. Initialt kan riskidentifiering göras av en del av projektledarna eller av en grupp riskanalytiker. Ytterligare identifiering kan hanteras av kärngruppen av projektledare. Oberoende specialister kan delta i den sista etappen av processen för att bilda en objektiv bedömning. Potentiella svar kan fastställas under riskidentifieringsprocessen.

Kvalitativ riskbedömning

Kvalitativ riskbedömning- presentationsprocess kvalitativ analys identifiera risker och identifiera risker som kräver ett snabbt svar. Denna riskbedömning avgör riskens svårighetsgrad och väljer ett svar. Tillgängligheten av medföljande information gör det lättare att prioritera olika kategorier risker.

Kvalitativ riskbedömning är en bedömning av förutsättningarna för förekomst av risker och bestämning av deras inverkan på projektet med hjälp av standardmetoder och medel. Att använda dessa verktyg hjälper till att delvis undvika de osäkerheter som ofta uppstår i ett projekt. Under livscykel av projektet måste det ständigt omprövas risker.

Kvantitativ riskbedömning

Kvantitativ riskbedömning avgör sannolikheten för risker och effekterna av riskernas konsekvenser för projektet, vilket hjälper projektledningsgruppen att fatta korrekta beslut och undvika osäkerheter.

En kvantitativ riskbedömning gör att du kan avgöra:

sannolikheten för att uppnå projektets slutmål;
graden av riskpåverkan på projektet och mängden oförutsedda kostnader och material som kan behövas;
risker som kräver ett tidigt svar och mer uppmärksamhet, liksom konsekvenserna av deras konsekvenser för projektet;
faktiska kostnader, beräknade slutdatum.

En kvantitativ riskbedömning följer ofta med en kvalitativ bedömning och kräver också en riskidentifieringsprocess. Kvantitativ och kvantitativ riskbedömning kan användas separat eller tillsammans, beroende på tillgänglig tid och budget, behovet av kvantitativ eller kvalitativ riskbedömning.

Riskplanering

Riskresponsplanering är utveckling av metoder och teknik för att minska den negativa effekten av risker på ett projekt.

Tar ansvar för effektiviteten av att skydda projektet från exponering för risker. Planering innebär att identifiera och kategorisera varje risk. Svarssignalens effektivitet kommer direkt att avgöra om riskens inverkan på projektet kommer att vara positiv eller negativ.

Responsplaneringsstrategin bör vara lämplig för typer av risker, ROI och timing. De frågor som diskuteras under mötena bör vara tillräckliga för uppgifterna i varje steg i projektet och överens med alla medlemmar i projektledningsgruppen. Normalt krävs flera alternativ för riskhanteringsstrategier.

Övervakning och kontroll

Övervakning och kontrollövervaka identifiering av risker, fastställa återstående risker, säkerställa genomförandet av riskplanen och utvärdera dess effektivitet med tanke på riskminskningen. Riskindikatorer i samband med genomförandet av villkoren för att planen ska uppfyllas registreras. Övervakning och kontroll följer med processen för projektimplementering.

Projektkontroll av hög kvalitet ger information som hjälper till att fatta effektiva beslut för att förebygga risker. Att förse fullständig information Genomförandet av projektet kräver samspel mellan alla projektledare.

Syftet med övervakning och kontroll är att ta reda på om:

Riskresponssystemet implementerades i enlighet med planen.
Svaret är tillräckligt effektivt eller förändring behövs.
Riskerna har förändrats från det tidigare värdet.
Riskernas inflytande börjar.
De nödvändiga åtgärderna har vidtagits.
Exponeringen för riskerna var planerad eller ett oavsiktligt resultat.

Kontroll kan innebära att man väljer alternativa strategier, gör justeringar, gör om projektet för att uppnå baslinjen. Det ska finnas en ständig interaktion mellan projektledarna och riskgruppen, alla förändringar och företeelser ska registreras. Projektframstegsrapporter bör genereras regelbundet.

Projektrisker En projektrisk är en osäker händelse eller ett tillstånd som, om det inträffar, kommer att ha en positiv eller negativ effekt på minst en av projektets målparametrar (tid, kostnad, innehåll, kvalitet). En risk kan ha en eller flera orsaker och, om den inträffar, en eller flera konsekvenser. 2

Affärsrisk är en normal risk i samband med entreprenörsverksamhet Efter bränning innebär det en mängd olika potentialer för vinst och förlust. Nettorisk (försäkringspliktig) är: risk antar möjligheten eller sannolikheten för förlust utan någon möjlighet att göra en vinstrisk som måste prioriteras risk som kan överföras till annan part genom: ingåendet av ett kontrakt, utfärdande av en garanti, försäkring. Huvudtyper av risker 4

Projektriskhantering är en systematisk process för att identifiera, analysera och reagera på projektrisker; den innehåller processer som relaterar till: Att genomföra riskhanteringsplanering Identitetsanalys Svar Övervakning och kontroll av projektet Mål: Öka sannolikheten och öka konsekvenserna av positiva fall Minska sannolikheten och mildra konsekvenserna av biverkningar Projektriskhantering 5

Riskhanteringsplanering är den process som definierar tillvägagångssätt, planering och genomförande av riskhanteringsaktiviteter för ett projekt: Att planera riskhanteringsprocesser är viktigt för att: Se till att riskhanteringsnivå, typ, aktivitet och synlighet är jämförbar med både risken i sig och med designorganisationens betydelse; tillhandahålla tillräckliga resurser och tid för projektledning; skapa en konsekvent ram för riskbedömning; identifiera och godkänna metoder och uttalanden från intressenter om risker; skapa en riskhanteringsplan. Riskhanteringsplanering 7

Riskidentifiering är processen för att avgöra vilka risker som kan påverka ett projekt och dokumentera deras egenskaper. för vad det är nödvändigt: att identifiera den risk som påverkar projektet; ange interna och externa riskkällor; avslöja orsakerna och konsekvenserna av risken; involvera relevanta specialister i deltagande, intressenter och externa experter; klassificera risker i en specifik kategori: projekthanteringsrisker, organisatoriska risker, yttre risker Riskidentifiering Process Output - Risk Register Risk Identification 8

Att genomföra en kvalitativ riskanalys är processen för att bedöma och bedöma sannolikheten för att identifierade risker inträffar, samt prioritera risker i enlighet med deras potentiella inverkan på projektmålen. för detta är det nödvändigt: att bedöma sannolikheten för att varje identifierad risk inträffar eller inte förekommer. att bestämma konsekvenserna av varje riskhändelse om vilket belopp det är fråga om, vad som kan gå förlorat; prioritera risker utifrån deras sannolikhet / konsekvenser; identifiera risker som kan hanteras (som kan lindras). Genomföra kvalitativ riskanalys 11

Riskbedömning Bedömningsfaktorer inkluderar: Precedent (Har denna risk inträffat tidigare?) Kunskap om operationen (Har du någonsin gjort den här typen av arbete tidigare?) Resurser och färdigheter Tid, kostnad och kvalitet Sannolikhet (Hur trolig är risken att inträffa?) Effekt (Vad är dess inverkan på projektet eller verksamheten?) 13

Sannolikhetsmätning Sannolikhetsvärde Lågt tidsplanfel, kostnadsökning eller potentiell försämring av prestanda är osannolikt Måttlig försening i schema, kostnadsökning eller försämring av potentiella resultat möjligt Högtidsfel, kostnadsökning eller potentiell försämring av prestanda är mycket troligt 15

1. Prioritera risker för att avgöra om riskfall förtjänar din uppmärksamhet 2. Prioritera identifierade risker först efter att ha genomfört en kvalitativ analys 3. Identifiera de 10 bästa riskerna Utveckla begränsande åtgärder för var och en av dem 4. Granska och utvärdera regelbundet de 10 bästa riskerna 5. Inkludera Topp 10 risker på agendan för regelbundna projektmöten Riskprioritering 20

Rangordna de analyserade riskfallen i viktordning - från hög till låg Använd kvantitativa systematiseringsverktyg när det är möjligt; använd annars en kvalitativ analys Ange riskfall av liknande svårighetsgrad separat Prioritera riskincidenter med hela teamet Planera inte insatsstrategier som en del av denna process Ett praktiskt tillvägagångssätt för riskprioritering 21

Kvantitativ riskanalys är processen för att numeriskt analysera sannolikheten för varje risk och deras konsekvenser för projektmålen, samt att numeriskt analysera den övergripande projektrisken. För att göra detta är det nödvändigt att: beräkna riskens svårighetsgrad (exponering för risk) baserat på sannolikheten för risken och dess inverkan, som bestämdes i stadium av den kvalitativa riskanalysen; prioritera numeriskt bedömda risker; göra en lista över risker i fallande ordning efter deras allvarlighetsgrad; identifiera risker som kan hanteras (som kan lindras). Utföra kvantitativ riskanalys 22

De viktigaste verktygen och metoderna för att identifiera risker inkluderar: Insamling av data och metoder för att presentera dem Polling - används för att numeriskt analysera riskernas sannolikhet och inverkan på projektmål Sannolikhetsfördelning - används för att representera osäkerhet i värden (kontinuerliga mängder) eller osäkra händelser (diskreta mängder) Expertbedömningar- involvera experter, både interna och externa, för att utvärdera de data och metoder som erhållits Kvantitativa analysverktyg och metoder 23

Kvantitativa analysverktyg och tekniker Kvantitativ riskanalys och modelleringsmetod Känslighetsanalys - hjälper till att avgöra vilka risker som har störst potentiell inverkan på ett projekt Förväntad kassavärdesanalys är ett statistiskt tillvägagångssätt som beräknar ett genomsnittligt utfall baserat på framtida scenarier som kan komma att inträffa eller inte. beslutsträd - vanligtvis strukturellt representerat som ett förgreningsbeslutdiagram som beskriver situationen som övervägs och de konsekvenser som alla möjliga val kan ha Modellering - översätter osäkerheter som ges på detaljerad projektnivå till potentiell påverkan på projektmål 24

Riskresponsplanering är processen att utveckla alternativ och åtgärder för att stärka och minska hot mot projektmålen. för detta är det nödvändigt: att identifiera riskerna och deras beskrivning, projektets område de påverkar, orsakerna till riskerna och deras möjliga inverkan på projektets mål; bestämma vem som äger vissa risker och bär ansvar för dem; använda resultaten av de kvalitativa och kvantitativa riskanalysprocesserna; utveckla överenskomna svarstrategier för varje risk i termer av risker; vidta specifika åtgärder för att genomföra de valda svarsstrategierna; bedöma nivån på förväntad kvarvarande risk efter strategiimplementering; bestämma budget eller tid för svar; bedöma potentiella förluster och beredskapsplaner. Känd riskresponsplan 26

1. Skapa en lista över risker när det gäller deras prioritet för riskanalysfasen. 2. Tänk igenom riskklasserna för att inte lägga onödiga ansträngningar. 3. Utveckla olika svarsalternativ: utvärdera alternativ och välj det lämpligaste alternativet för varje risk- och riskklass; inkludera utvalda alternativ i riskhanteringsplanen, andra projektplaner och WBS. 4. Rapportera fattade beslut relevanta intressenter. Riskreducerande strategi (praktisk metod) 29

Undvik - Att undvika risk innebär att projektledningsplanen ändras för att hantera ett hot som kommer från en ogynnsam risk, isolera projektmål från riskens påverkan eller mildra ett mål som hotas Överföring - Risköverföring kräver en överföring negativ inverkan hot och behovet av att reagera på tredje part Minska - riskminskning innebär att sannolikheten och / eller effekten av en negativ riskhändelse reduceras till ett acceptabelt tröskelstrategier för att hantera negativa risker och hot 30

Strategier för att reagera på oförutsedda omständigheter Planering för eventuella förluster i händelse av risker: utarbeta en handlingsplan vid en riskhändelse Medel för eventuella förluster eller riskreserv - Mängden pengar eller tid, över planerat, nödvändigt för att minska risk att överskrida projektets målparametrar till en acceptabel nivå för organisationen (den mest typiska adoptionsstrategin) 33

Övervakning och riskhantering - processen för att spåra identifierade risker, övervaka kvarvarande risker, identifiera nya risker, genomföra riskhanteringsplaner och bedöma deras effektivitet under hela projektets livscykel, inklusive: att genomföra kontrollundersökningar av externa specialister; identifiera nya risker som kan uppstå till följd av förändringar; genomförande av en plan för att hantera risker i händelse av att de inträffar. Övervakning och riskhantering 34

Se till att riskhanteringen verkligen sker! Involvera teamet och intressenter i processen, gör inte allt själv. Införliva riskhantering i projektledningens planeringsprocesser. Välj rätt riskhanteringsstrategier (t.ex. inneslutning eller säkerhetskopiering) för varje riskfall. Övervaka och hantera risker regelbundet. Omvärdera risken efter varje riskfylld händelse för att mäta sannolikheten, konsekvenserna och nya incidenter. Kommunicera risker till intressenter på lämpligt sätt. Se till att riskhanteringsplanen följs Projektledarens roll i riskhantering 35

Riskhantering är avgörande för projektframgångar Använd riskhantering för att maximera positiva resultat och minimera negativa effekter Dokumentera standarder och rutiner för riskhantering och revidera dem regelbundet med projektteamet Viktiga meddelanden 36

Viktiga meddelanden i detta avsnitt Ta steg för att bedöma och kontrollera varje riskelement Formellt bedöma utfallet av varje åtgärd Risk inkluderar både vinstpotential och risk för förlust Riskhantering är en iterativ process som sker under ett projekts hela liv 37

Den främsta och främsta anledningen till att projektrisker uppstår är den osäkerhet som följer med varje projekt. Vissa projektrisker kan vara kända, det här är de risker som har identifierats, bedömts och för vilka det är möjligt att ta fram en plan för att hantera dessa risker. Men det finns okända projektrisker - det här är risker som inte identifieras och inte kan bedömas i det här ögonblicket... Även om de specifika riskerna och förutsättningarna för deras uppkomst ofta inte identifieras, vet erfarna projektledare att en ganska stor del av riskerna kan förutses.

Genom att genomföra projekt med hög grad av osäkerhet inom områden som mål och teknik för att uppnå dem uppmärksammar många företag utvecklingen och tillämpningen av företagens riskhanteringsmetoder för projekt. Dessa metoder tar hänsyn till både särdragen i projekt och särdragen i företagsledningsmetoder.

American Project Management Institute (PMI), som utvecklar och publicerar standarder inom projektledning, har väsentligt reviderat avsnitten om riskhanteringsförfaranden. Den nya versionen av PMBoK (förväntas antas år 2000) beskriver sex riskhanteringsförfaranden. I den här artikeln kommer vi att ta en snabb titt på riskhanteringsprocedurer.

Projektriskhantering- det här är processer som är förknippade med identifiering, analys av risker och beslutsfattande, som inkluderar att maximera det positiva och minimera de negativa konsekvenserna av förekomsten av riskhändelser. Projektriskhanteringsprocessen innehåller vanligtvis följande procedurer:

Riskhanteringsplanering- urval av metoder och planering av.
Risk identifiering- identifiera risker som kan påverka projektet och dokumentera deras egenskaper.
- en kvalitativ analys av risker och villkoren för deras inträffande för att avgöra deras inverkan på projektets framgång.
Kvantifiering- kvantitativ analys av sannolikheten och effekterna av riskernas konsekvenser för projektet.
Riskplanering- fastställande av förfaranden och metoder för att mildra de negativa konsekvenserna av riskhändelser och utnyttja de potentiella fördelarna.
Övervakning och kontroll av risker- riskövervakning, identifiering av kvarvarande risker, genomförande av projektets riskhanteringsplan och bedömning av åtgärdernas effektivitet för att minimera risker.

Riskhanteringsplanering

Riskhanteringsplanering- processen för att fatta beslut om tillämpning och planering av riskhantering för ett specifikt projekt. Denna process kan omfatta organisatoriska beslut, bemanning av projektriskhanteringsprocedurer, val av föredragen metodik, datakällor för riskidentifiering, tidsram för lägesanalys. Det är viktigt att planera riskhanteringen så att den passar både risknivå och typ och projektets betydelse för organisationen.

Identifiering av projektrisker

Identifiering av projektrisker avgör vilka risker som kan påverka projektet. Den dokumenterar också parametrarna för dessa risker. Riskidentifiering blir ineffektiv om det inte görs regelbundet. Det viktigaste villkoret framgångsrikt arbete med risker är deras ständiga identifiering, annars riskerar projektledaren att missa viktiga risker, vilket i sin tur kan leda till att hela projektet kollapsar.

Det är därför projektledaren, för att identifiera riskerna med projektet, bör involvera så många deltagare som möjligt: projektteamet, kunder, användare, oberoende experter.

Kvalitativ bedömning av projektrisker

- processen för kvalitativ analys av identifierade risker och identifiering av risker som kräver särskild uppmärksamhet eller snabb respons. En kvalitativ riskbedömning avgör riskens betydelse och väljer en svarsmetod. Tillgängligheten av medföljande information gör det lättare att prioritera olika riskkategorier.

En kvalitativ riskbedömning hjälper till att identifiera under vilka förhållanden enskilda projektrisker uppstår, samt att bedöma graden av riskpåverkan på projektet. Att använda denna metod hjälper till att delvis undvika de oklarheter som ofta uppstår i ett projekt. Projektrisker måste omprövas under hela projektets livscykel.

Figur 1 - Kvalitativ riskbedömning

Kvantitativ bedömning av projektrisker

En kvantitativ riskbedömning är nödvändig för att fastställa sannolikheten för att risker uppstår, liksom effekterna av riskernas konsekvenser för projektet. Denna process är mycket viktig eftersom hjälper projektledningsgruppen att fatta rätt beslut och undvika oklarheter.

En kvantitativ bedömning av projektrisker gör att du kan avgöra:

Sannolikheten för att projektet blir framgångsrikt;
Riskens inverkan på projektet och mängden extra kostnader som krävs för att arbeta med risker;
Kritiska projektrisker kräver ett akut svar från projektteamet;
Ytterligare kostnader för hela projektet i samband med arbete med risker, samt en prognos över tidpunkten för projektets slutförande.

En kvantitativ riskbedömning åtföljer vanligtvis en kvalitativ riskbedömning; dessutom kräver båda dessa processer, för deras effektiva användning, en riskidentifieringsprocess.

Kvantitativ och kvantitativ riskbedömning kan användas separat eller tillsammans, allt beror på projektledningens erfarenhet, tillgänglig budget och tid.

Fig. 2 - Kvantitativ riskbedömning

Projekt Risk Response Planning

Riskhanteringsplanering är att hitta och utveckla sätt att minska eller öka effekterna av risker på ett projekt. De projektrisker som har en negativ inverkan på projektet, projektteamet strävar efter att minska till noll, och de projektrisker som positivt påverkar projektets resultat, teamet strävar efter att närma sig och öka.

Projektriskresponsplanering innebär att identifiera och rangordna varje risk efter kategori. Effektiviteten av denna process avgör i vilken utsträckning konsekvenserna av exponering för risker på projektet kommer att vara positiva eller negativa.

Responsplaneringsstrategin bör vara lämplig för typer av risker, resurstillgänglighet och tidskostnader. Vanligtvis, för var och en av de viktiga riskerna, utvecklas flera varianter av strategier för att bemöta projektrisker.

Övervakning och kontroll av projektrisker

Övervakning och kontroll - bestäm de återstående riskerna med projektet, säkerställ genomförandet av riskplanen och bedöm dess effektivitet, med hänsyn till riskminskningen. Riskindikatorer i samband med genomförandet av villkoren för att planen ska uppfyllas registreras. Projektriskövervakning och kontroll bör utföras under hela projektet.

En väletablerad process för övervakning och kontroll av projektrisker hjälper till att fatta effektiva beslut för att förhindra uppkomsten av nya risker. Projektledaren måste alltid komma ihåg att effektiv riskövervakning kräver interaktion mellan alla projektdeltagare.

Syftet med övervakning och kontroll är:

Hur väl projektriskeresponsen tillämpas;
Identifiering av förändringar i risker jämfört med föregående period;
Avslöja början av risker;
Förtroende för att alla nödvändiga riskåtgärdsåtgärder har vidtagits;
Exponeringen för riskerna var planerad eller ett oavsiktligt resultat.

Figur 3 - Övervakning och kontroll

Övervakning och kontroll kan innebära utveckling av alternativa strategier, antagande av justeringar eller omplanering av hela projektet för ett framgångsrikt genomförande av projektet.

Andrius Kutis

Nyckelord: PROJEKTLEDNING; RISK; PROJEKTETS LIVSCYKEL; KONSEKVENSMEKANISMER; MÖJLIGA RISKER; METODIK; PROJEKTLEDNING; RISK; PROJEKTLIVSCYKLUS; MEKANISMER FÖR HANDLING; DE POTENTIELLA RISKERNA; METODEN.

Anteckning: Artikeln beskriver möjliga risker i projektledning ges rekommendationer vid planering av ett projekt för att identifiera alla möjliga risker.

Idag, när det gäller projektledning, är det omedvetet förknippat med ämnet möjliga risker. Varje projekt, nytt eller gammalt, har sin egen livscykel. Således föds ett projekt med planering, som syftar till att bestämma och komma överens om den bästa åtgärden för att uppnå projektets uppsatta mål, med hänsyn till alla faktorer för dess genomförande. Planeringsprocessen slutar inte med utveckling och godkännande av en första projektplan. Så till exempel kan det ofta bli förändringar under ett projekts gång. Förändringar sker oftast inom projektet, men de tenderar också att vara i den yttre miljön. Som ett resultat blir projektet ofta omplanerat eller planerna för det projekt som genomförs klargörs, utifrån detta kan vi dra slutsatsen att planeringsprocessen kan existera under hela projektets livscykel.

Projektledningsmetoden inkluderar procedurer, metoder och verktyg för att implementera processerna för initiering, planering, genomförande, kontroll av utförande och genomförande av projektet. Projektinitiering är en projektledningsprocess, vars resultat är auktorisation för att starta ett projekt eller nästa fas av dess livscykel.

För att uppnå projektets mål måste du skapa speciella strukturer som inkluderar: projektteamet och projektledningsteamet. På många sätt kommer hela projektets framgång att bero på effektiviteten hos sådana strukturer.

Det är värt att notera om de möjliga riskerna som kan föreligga längs hela projektets livscykel. Enligt definitionen i den amerikanska PMBOK Project Management Standard (2004) är en projektrisk en osäker händelse eller ett tillstånd som, om det inträffar, har en positiv eller negativ inverkan på minst ett av projektmålen, till exempel tidpunkt, kostnad, innehåll eller kvalitet. Risken kan inte bara ha negativa konsekvenser, utan också positiva, vilket leder till en förbättring av de kvantitativa och kvalitativa indikatorerna för egenskaperna hos de slutliga målen för det projekt som genomförs. Om vi betraktar risk som en integrerad del i ett projekts livscykel, då en analys av möjliga projektrisker... Analyser av projektrisker rankas i kvalitativa och kvantitativa.

Kvalitativ riskbedömning är en kvalitativ analysprocess som kräver ett snabbt svar. Denna riskbedömning kan avgöra vikten av risken och hur man reagerar på den risken. Tillgängligheten av information om dessa risker hjälper till att prioritera olika kriterier och riskkategorier. Att använda dessa verktyg hjälper till att delvis undvika de osäkerheter som ofta uppstår i ett projekt. Under ett projekts livscykel måste det ske en kontinuerlig omvärdering av risker.

En kvantitativ riskbedömning avgör sannolikheten för att risker uppstår. Det hjälper också chefen eller hans grupp som leds av honom att fatta rätt beslut - konsekvenserna av riskernas konsekvenser för projektet. Riskbedömningar som kvantitativ och kvalitativ kan användas separat eller tillsammans. Beror på tillgänglig budget, tid och behov av sådana riskbedömningar.

Ett avsnitt bör markeras i projektplanen för resultaten av riskanalysen, som kommer att innehålla en beskrivning av riskerna, påverkningsmekanismer, åtgärder för att skydda mot förväntade risker. Med riskfaktorer menas händelser som kan inträffa och som har en avvikande effekt på genomförandet av den avsedda projektplanen, eller eventuella förhållanden som orsakar osäkerhet om det slutliga resultatet av situationen. Några av de händelser som angavs kunde också förutses, medan andra var omöjliga att förutsäga. Om vi talar om riskanalys, utförs den ur synvinkel på: orsaker till förekomst, möjliga negativa konsekvenser, prognos för specifika åtgärder för att minimera risken. De viktigaste resultaten av en kvalitativ riskanalys är: identifiering av specifika projektrisker och deras orsaker; analys och kostnadsekvivalent med hypotetiska konsekvenser av den möjliga förverkligandet av de noterade riskerna; förslag till åtgärder för att minimera skador och deras kostnadsuppskattning. Risken i samband med projekt kännetecknas av följande faktorer: risken för risk; riskhändelse; kostnad, icke-kostnadsfaktorer i fara.

Tillämpning av metoden för att konstruera ett projektbeslutsträd. När du har ett litet antal variabler och det minsta antalet projektutvecklingsscenarier för riskanalys kan du använda den här metoden. Den stora fördelen med denna metod är dess tydlighet. För att bygga ett beslutsträd i riskanalys utförs en sekventiell insamling av data, som inkluderar följande steg: bestämning av sammansättningen och varaktigheten av faserna i projektets livscykel; identifiering av viktiga händelser som kan påverka projektets vidare utveckling; bestämning av tidpunkten för nyckelhändelser; formulering av alla möjliga lösningar som kan tas som ett resultat av förekomsten av varje nyckelhändelse; bestämma sannolikheten för att fatta varje beslut; bestämning av kostnaden för varje steg i projektet. Genom att bygga ett beslutsträd kan du förstå sannolikheten för varje scenario.

För att maximera de möjliga riskerna i projektet kan du använda Monte Carlo -simuleringsmetoden. Det är en samling tekniker för känslighetsanalys och scenarioanalys. Resultatet av denna metod är sannolikheten för möjliga projektresultat. Det finns dock svårt att tillämpa denna metod på grund av variabler som är felaktigt specificerade och kan leda till felaktiga slutsatser.

På tal om metoderna för riskreducering kan vi säga att alla metoder som möjliggör minimering av projektrisker kan delas in i tre grupper.

Med riskdelning kan du rangordna risker mellan projektdeltagare. Denna fördelning mellan projektdeltagarna är effektivt sätt... Denna riskfördelning mellan projektdeltagarna ökar tillförlitligheten för att uppnå resultatet. Det är mest korrekt att göra någon ansvarig för en viss typ av risk, som kvalitativt kan kontrollera den givna risken.

Reservera medel för att täcka plötsliga (oplanerade) utgifter. Om projektdeltagarna inte kan säkerställa genomförandet av projektet innan riskhändelsen själva, är det nödvändigt att teckna en riskförsäkring. Riskförsäkring - överföring av vissa risker till ett försäkringsbolag.

Effektiviteten av metoder för att minska alla risker bestäms med hjälp av en viss algoritm: med tanke på den risk som är av största vikt för projektet; överskridanden av dessa medel bestäms med beaktande av sannolikheten för en negativ händelse; fastställande av kostnadsöverskridanden, med hänsyn till sannolikheten för en negativ händelse; en lista över möjliga åtgärder fastställs som syftar till att minska sannolikheten och risken för en riskhändelse; är bestämda extra kostnader för genomförandet av den föreslagna verksamheten; jämförelse av de nödvändiga kostnaderna för genomförandet av de föreslagna åtgärderna med en möjlig kostnadsöverskridande på grund av att en riskhändelse inträffar; ett beslut fattas om genomförande eller vägran av antiriskåtgärder; processen för att sammanställa sannolikheten och konsekvenserna av riskhändelser med kostnaderna för åtgärder för att minska dem upprepas för nästa viktigaste risk.

En omfattande studie av alla typer av risker i projektets inledande skede med hjälp av dessa metoder och metoder görs inte bara i riskanalys. Genom sådan forskning är slutsatser till hjälp under projektets genomförandefas, eftersom analysen av sådana projektrisker inte bör begränsas till fakta. I processen för riskhantering tas vissa steg, till exempel: att identifiera de förväntade riskerna; analys och bedömning av projektrisker; val av riskhanteringsval; tillämpning av de valda metoderna; bedömning av resultaten av riskhantering. Riskhantering utförs i alla stadier av projektets livscykel genom övervakning, kontroll och nödvändiga korrigerande åtgärder av projektledaren.

För att känneteckna aspekterna av projektriskhanteringsmetoder är det nödvändigt att lyfta fram ett tydligt fokus, vilket inte bara gör det möjligt att lyfta fram riskfaktorer utan också att modellera projektets genomförandeprocess. Bedöm den möjliga sannolikheten för en eller annan av de följder som blir följden av en ogynnsam situation. Föreslå åtgärder som skulle kompensera för riskerna, välj metoder, spåra projektets faktiska dynamik och justera riktningen för att förbättra. I den inledande fasen av att planera ett projekt, dess start, är det också nödvändigt att tillämpa alla metoder för att utveckla ett sådant projekt. För att minimera alla möjliga risker som kan uppstå under implementeringsfasen och efter implementeringen bör olika åtgärder vidtas för att simulera risker (t.ex. spåna, systemanalys). Målet med projektriskhantering är inte bara att fördjupa analysen av projektet, utan också att öka effektiviteten i besluten. Huvudexekutörens roll för alla metoder och beslutsfattande i samband med riskhantering ligger på projektets axlar chefen eller teamet med sitt deltagande.

Så hanteringsmetoder under riskförhållanden (projektrisker) kan vara ett kraftfullt verktyg för ett effektivt genomförande av själva projekten på alla ledningsnivåer.

Bibliografi

Burkov V.N., Novikov D.A. Hur man hanterar projekt. // - M., 2004. - s. 56-57.
Baguli F. Projektledning. // -M.: FAIR-PRESS, 2004.-S. 155.
Mazur I.I. Projektledning: lärobok. manual för universitet "Management org." // I.I. Mazur, V.D. Shapiro, totalt. red. I.I. Mazura. Andra upplagan -M.: Omega-L, 2004.S. 433-434.