Bedömning av projektets framgång. Grundläggande kriterier för projektsuccé: beskrivning, funktioner och rekommendationer. Operativ verksamhet är vad

Vad är ett projekt? Organisation av ett företag från grunden? Eller kanske bara en separat underavdelning? Bygga ett varumärke eller en enda produkt? Arrangerar du ett firande för kommersiell vinst eller organiserar du bara en fest med vänner? Hur många av oss vet hur man mäter ett projekts framgång? Framgångskriterier, hur många och hur de definieras - för många är dessa begrepp också ett olöst mysterium. Det finns många frågor, eller hur? För att få svar på dem, läs artikeln.

Klassiker inom genren

Inom chefshantering har den en helt logisk och begriplig definition. Detta är ett företag som är tidsbegränsat, med målet att skapa en produkt, tjänst eller annat tydligt resultat. Det vill säga att projektet inte kommer att vara sig självt entreprenörsverksamhet, men bara dess start eller omorganisation. Inte att skapa en idé, utan att väcka den till liv.

Om allt är klart med detta är frågan om hur kriterierna för projektsuccé bestäms inte så entydig. Till att börja med är det inte alltid klart vad som menas med framgång. Förvaltningsspecialister tror att ett företag sedan kan anses framgångsrikt när dess initiativtagare har uppfyllt tidsfristen och budgeten för dess genomförande, medan kvaliteten på den skapade varan motsvarar den som anges i planen. Det finns dock flera parametrar som också villkorligt indikerar det positiva genomförandet av projektet eller dess misslyckande.

Otaliga kriterier för projektsuccé

Till att börja med ser alla själva definitionen av framgång annorlunda. Enligt statistiska data når inte alla företag från första gången sin logiska slutsats, utan bara en tredjedel av dem. I alla andra fall måste arbetet göras några justeringar under beställningens gång. Men igen, om siffrorna ska tros, ökar vinsten för affärsmän som offrade ökade kostnader för att påskynda arbetstakten med nästan en och en halv gånger (med 140%) jämfört med dem som bestämde sig för att inte blåsa upp budget, men förlängde perioden för att förverkliga sina mål.

Förutom ovanstående åtgärder i form av pengar, tid och kvalitet måste därför ytterligare två parametrar beaktas:

Ny positiv erfarenhet som erhållits som ett resultat av teamets arbete.
Nöjdhet med resultaten av uppdraget för alla deltagare i företaget.

Detta är inte att säga att detta är de grundläggande kriterierna för projektets framgång, men de är viktiga och de måste beaktas av de ledare som försöker utveckla sina avkommor och inte stagnera på ett ställe hela livet.

Det som inte går att röra vid

Svårigheten att bestämma de två parametrarna som presenteras ovan är att de inte kan beräknas. Deras resultat är ganska subjektiva. Erfarenheterna gäller främst beställarens utförare, och med lösningen på varje ny uppgift blir företaget starkare och mer framgångsrikt. Detta är viktigt för företagets framtida aktiviteter, eftersom rik erfarenhet hjälper till att locka kunder och gör det möjligt att framgångsrikt genomföra nya projekt.

Men det är nästan omöjligt att uppnå en allsidig tillfredsställelse med arbetets resultat. Det kommer alltid att finnas någon som inte gillar en affärspartner. Detta händer särskilt ofta i de fall målen och kriterierna för projektets framgång inte initialt definieras. Projektledning är ett separat område inom vetenskapen om företagsledning, och det bör ägnas särskild uppmärksamhet. Som praktiken visar slutar ett ärende med framgång, vilket gynnas av följande faktorer:

projektledaren och hans team är redo för förändringar, har flexibilitet och förmåga att snabbt omdirigera vektorn för sina aktiviteter;
var och en av företagets deltagare har sin egen del av ansvaret;
det finns ingen hierarki i teamet eller det minimeras;
Företaget som genomför projektet främjar principerna för en förtroendekultur mellan anställda, det är också viktigt att reagera i tid konfliktsituationer och att inte tillåta en spänd stämning i teamet och mellan entreprenören och kunden;
den sista faktorn är utvecklingen av information och kommunikationskultur.

Låt oss nu diskutera mer i detalj de viktigaste kriterierna för projektens framgång och misslyckande.

Tid och planering

Alla som någonsin varit inblandade i genomförandet av ett projekt vet hur viktigt det är att utarbeta en preliminär plan för det framtida företaget. Men inte alla vet hur man gör det korrekt. När du planerar en aktivitet är det nödvändigt att beskriva varje steg i detalj och avsätta en realistisk tid för dess genomförande. Det är tidshantering som är av grundläggande betydelse vid genomförandet av projektet. Kriterierna för framgång för alla företag inkluderar denna parameter som obligatorisk av en anledning.

Om entreprenören inte kan slutföra arbetet i tid och tidsfristen ständigt försenas, är det mycket liten chans att projektet lyckas. Samtidigt är det inte värt att arbeta snabbt, utan på bekostnad av kvalitet. Ofta visar även de projekt där alla tidsfrister har motverkats i slutändan goda resultat och ger solida vinster.

Pris och omfördelning av resurser

Ofta i näringslivet finns det situationer när ett projekt är i fara på grund av otillräcklig finansiering. Pengar kanske inte räcker av olika skäl - förändring regelverk, felberäkningar vid upprättandet av en plan, byte av leverantör eller entreprenör etc. Beslutet att övervinna krisen ligger på axlarna hos investerarna, företagets chef eller projektledaren.

Om ytterligare finansiering av företaget inte förutses måste projektledaren fatta ett beslut om kostnadsoptimering. Detta är ett helt logiskt och rimligt steg, men som praktiken visar är det osannolikt att ett fall där personal hamnade under fördelningen (minskning av personer, vägran att utbilda nyanlända, minskning av de anställdas allmänna kompetensnivå) inte kommer att uppnå stor framgång . Därför är det bättre att gå över budget än att betala ännu mer för att korrigera dina egna misstag senare.

Kvalitet och minskade krav

Tidslinje och budget är de kriterier för projektsuccé som möjliggör justeringar och avvikelser från den ursprungliga planen. De flesta kunder går med på att betala extra och ge mer tid för genomförandet av ärendet, men ingen, vi upprepar - ingen kommer att gå med på att få en produkt av låg kvalitet som ett resultat av deras arbete. Du kan inte spara på råvaror eller personalavdelning... Denna "optimering" leder sällan till framgång. Undantag kan bara vara värdefulla förändringar som samtidigt minskar kostnaderna för att genomföra projektet, men som inte minskar utsikterna.

Är projektledaren ett kriterium för hans framgång?

Nej, det är snarare en faktor för företagets framgång. Detta bevisas av mer än ett livsexempel. Kriterierna för projektets framgång avser inte en specifik person, utan hans organisatoriska verksamhet och hans ledarskaps egenskaper... Ändå kommer inte ens en extremt erfaren och i alla avseenden bra projektledare inte att kunna uppfylla sina mål om han inte klarar de många byråkratiska förseningarna och inkompetensen hos underordnade.

Varje specialist kommer lätt att bevisa sin yrkesmässiga lämplighet inom det verksamhetsområde som han är bekant med, men så snart han befinner sig i en okänd miljö för sig själv, kommer han sannolikt att misslyckas. Men som de säger, den som inte gör något har inte fel, så satsa på det och uppnå framgång!

Har du någonsin undrat vad kriterierna för ett projekts framgång kan vara?

Vad är ett framgångsrikt projekt och vad är kriterierna för projektledares framgång?

Varje projektledare eller specialist som arbetar med projektledning och vill öka arbetsproduktiviteten har sina egna mått och kriterier för framgång. Men många av dem kommer förmodligen att hålla med: för att få svar på denna fråga måste du utvärdera inte bara själva resultatet utan också processen med att förbereda ett projekt med alla dess metoder, tekniker och verktyg som används.

Om du är i början av ditt projekt och ska utarbeta en plan och ett arbetsschema för alla etapper och tidsfrister ... Om du planerar att använda bekväma kalendrar och utforma optimala processer och korrekt ställa in uppgifter för hela teamet .. Och slutligen, om du i slutändan vill få ett projekt som kommer att innehålla riktiga kriterier för framgång ... Då är det dags att bekanta sig med programmet som låter dig skapa, planera projekt och byggaonline Gantt -diagram.

GanttPRO har kvalitet och användbara funktioner och verktyg för framgångsrik planering av alla projekt. Med GanttPRO kan vem som helst tillämpa Gantt -diagram på alla projekt, oavsett projektets komplexitet.

Vem är GanttPRO för?

”Projektledare är de mest kreativa proffsen i världen. Vi måste lösa alla problem innan de händer. ”

Fredrik Haren

Projektledningslösningar kan tillämpas av olika företag inom olika områden. Enligtförra årets studie, listan över företag som använder projektledningsprogram, representerar oftast tillverkning (10%), medicin (9%), teknik (8%), konstruktion (8%), banker / finansiella institut(8%), utvecklare programvara(7%), företagstjänster (7%) och resten (43%).

Detta material hjälper till att lyfta fram TOP-5-funktionerna i GanttRRO, som kan identifiera kriterierna för projektsuccé och uppnå höga resultat.

Viktiga funktioner i GanttPRO för framgångsrik hantering av ditt projekt

Automatisk planering för en bra start av projektet

Om du är van att planera allt manuellt, lägg märke till hur du kan förbättra framgångskriterierna för ett projekt genom att använda det automatiska schemaläggningsprogrammet.

Automatisk schemaläggning med GanttPRO låter dig planera och spåra varje steg i projektet och bestämma varaktigheten för varje uppgift.
Användaren kan ställa in önskade parametrar och schemalägga utförandetiden med hänsyn till arbetstid, helger och helgdagar etc.
Med automatisk schemaläggning av projekt kan du påskynda projektimplementeringsprocesser och spara tid betydligt, till exempel genom att snabbt flytta uppgifter eller bifoga filer direkt till tabeller.
Med hjälp av automatisk schemaläggning och Gantt -diagram kan projektledare omberäkna tidsfrister och ändra schemat för uppgifter, till exempel vid en förändring av projektets startdatum.

Nu kan du glömma många rutinmässiga dataprocesser, - automatiskt system kommer att göra allt för dig.

Smart kalender som huvudverktyg för företagsledning

"Lämna aldrig vad du kan göra för imorgon."

Benjamin Franklin

När de planerar sitt projekt måste chefer beakta många faktorer som kan påverka uppgifter och tidsfrister. GanttPRO erbjuder att använda en praktisk kalender för att skapa ett lämpligt arbetsschema för alla processer och affärsmål, med hänsyn till arbete, helger och högtider, etc. Gantt -diagram är bra för de projektledare som vill detaljera sina uppgifter noggrant.

Den smarta kalendern innehåller många fördelar för att förbättra projektets framgångskriterium som kan hjälpa dig med prediktiv planering.

Denna typ av planering förutsätter att du förutspår uppgifter och när du ska slutföra dem i förväg. Det tar lite längre tid att utveckla, men dess tydliga fördel ligger i en mer realistisk projekttidslinje eftersom den speglar den verkliga modellen, inklusive beroende uppgifter och tillgängliga resurser.

Smart kalender och prediktiv planering hjälper dig att hantera projektteam eftersom:

Start- och slutdatum för uppgifter kommer att baseras på teamprestanda;
Varje person i teamet känner till hur deras arbete påverkar projektet.
Projektledare kommer lätt att förutse projektets slutdatum. Även om en av de anställda inte är tillgänglig.

Lagarbete som förenar alla ansträngningar

Att sköta dina egna ärenden är halva striden; att styra arbetsprocesserna i hela teamet innebär att vinna!

Med GanttPRO kan du planera projekt med ditt team och samarbeta med Gantt -diagram.

Om du vill skapa ett projektteam väljer du inställningarna i det övre högra hörnet på din sida. Där kan du också bjuda in medlemmar till gruppen genom att ange deras e -postadresser och klicka på knappen "Bjud in".

Kommer du ihåg den senaste matchen i ditt favoritbasketlag? Som regel bestäms resultaten av matcher direkt av ett sammanhållet, kooperativt och lyhört effektivt lag. Detsamma händer under planeringen och genomförandet av alla projekt.

Det bästa beviset är i ett slående exempel.

Låt oss ta en titt på hur GanttPRO kan hjälpa till att organisera ett teams arbetsflöde när du förbereder ett marknadsföringsprojekt.

Till exempel arbetar en marknadsförare i stort företag och planerar att genomföra ett globalt projekt i särskild tid och med bestämda resultat. Detta kan till exempel vara en marknadsförare som försöker schemalägga en konferens eller utställning. Låt oss anta att han måste definiera alla deadlines och schemalägga projektets uppgifter för olika avdelningar eller kollegor:

För chef att godkänna deltagande;
För logistiker att ordna leverans till platsen;
För advokater att förbereda allt Nödvändiga dokument och hjälp;
För inköpsavdelning att köpa nödvändiga varor i tid;
För marknadsförare att tillhandahålla visuell reklam och varumärkesmedvetenhet under projektgenomförandet;
För PR -specialister, att förse informationsstöd och marknadsföring i mediekanaler;
För formgivare att utveckla de erforderliga attributen;
För innehållsavdelning att skapa alla meddelanden för projektet, och så vidare.

Och det kan finnas många fler sådana interaktioner.

Som du kan se kan planering och organiserade lagprocesser påskynda resultaten av alla projekt betydligt. Var säker på att ingenting går vilse med en bra struktur.

Spåra status i GanttPRO-inställningarna för projektimplementering av hög kvalitet

Det finns en annan viktig egenskap hos GanttPRO som hjälper till att spåra projektets framsteg och status. Med spårningsstatus kan du kontrollera status och framsteg för varje etapp sedan projektets start, samt göra planeringen mer bekväm.

Du kan enkelt kontrollera statusen för ett projekt eller en uppgift genom att veta projektets start och slutdatum. Dessutom kan du spåra procentandelen av slutförandet av varje steg i projektet och hur mycket tid som spenderades på det. Detta gör att du kan bestämma hur du ska schemalägga uppgifter, även om ditt företag har flexibelt schema arbete eller olika skift. Därför kan projektledare alltid hantera resurser effektivt och vara medvetna om alla uppgifter och frågor. Det blir svårt att missa något med GanttPRO.

Tidsbesparande mallar

Med tidigare genomförda projekt kan du skapa en mall för dina framtida mål. Detta kommer att spara tid och undvika upprepade steg när du skapar ett nytt projekt från grunden.

Denna funktion kommer att vara användbar om ditt sista projekt är helt klart. Orsakerna till detta kan vara olika, men det är mycket bekvämt att ha en grundläggande projektmall alltid till hands. Allt du behöver göra för att starta ett nytt projekt är att justera inställningarna och komma igång. Här kan du arkivera och spara som en Gantt -diagrammall.

Dessa fem funktioner i GanttPRO ser helt acceptabla och enkla att applicera, eller hur? Vill du veta mer om kriterierna för projektsuccé?Det enklaste sättet är att läsa informationen på GanntPRO -webbplatsen såväl som på Youtube kanal.

Vi hoppas att detta material handlar om användbara funktioner GanttPRO hjälper dig att lyckas med projektledning.

Vi är alltid glada att få dina kommentarer och önskemål!

Fortsättning följer...

Idag vill jag kort berätta om kriterierna för framgång för projekt och projektledare.

Men först måste du svara på frågan "vad är ett projekt" :)

Vad är ett projekt

Detta är den första frågan någon chef behöver svara på.

Inte självklart, men projektledning svårare än "normal", så kallad "vanlig förvaltning". Att hantera en avdelning eller underordnade är en sak. Att leda ett projekt är en helt annan sak.

De flesta projektledningsmetoder är omfattande. Till exempel, senaste revisionen PMBoK "bibel över chefer" är nästan 1000 sidor, manualerna för Prince2, IPMA och andra (om dem - någon annan tid) är inte heller små.

I en ledares liv är det viktigt att lära sig att snabbt förstå "projektet ligger framför dig eller inte" för att inte slösa energi (och försöker dra 1000-sidors metoder där du kan klara dig med lite blod ).

En av de första upptäckterna som görs är att högsta ledningen själv i regel inte förstår bra var projekt är och var inte. De där. Det finns ingen anledning att hoppas att du har anförtrotts något, kallat det ett projekt och redan har tänkt bra. I praktiken kallas projekt vad som helst, det är du (projektledaren) som behöver kontrollera vad som har sagts för adekvat.

Vi behöver en definition som hjälper till att sortera uppgifterna i de som kräver ett projektupplägg och de som (lyckligtvis) lättare kan lösas med hjälp av "vanlig hantering" mer bekant för de flesta.

Definition av termen

Låt oss komma ihåg eller googla en mer eller mindre klassisk definition. Vi stöter på något i stil med: "Ett projekt är en händelse för att uppnå ett mål, begränsade resurser i tid och i samband med uppnåendet av ett unikt resultat."

Sådan formulering är vanlig. Inklusive i PMBoK själv. Problem: De är olyckliga. Av dessa är det viktigaste inte klart - hur ett projekt skiljer sig från ett "icke -projekt".

Tro mig inte? Försök att hitta minst ett exempel på någon aktivitet som inte passar denna definition?

Förklarar med ett exempel

Du går till jobbet eller gör dig själv äggröra till frukost på morgonen.

Är dessa aktiviteter för att nå målet? Naturligtvis är målet ganska specifikt (anländer till din destination, få nog).

Tidsbegränsad? Otvivelaktigt! Du kan inte äta frukost på en halv dag eller tillbringa en dag på vägen.

Är resurserna begränsade? Återigen, ja. Du har en begriplig summa som du kan och har inget emot att spendera på vägen. Eller för äggröra, bara ett dussin ägg i kylskåpet. Om du använder dem blir du utan frukost.

Ska sådant arbete kallas ett projekt? Självklart inte! Vad finns det 1000 sidor med metoder för att steka ägg. Du kan hantera en intuition och sunt förnuft.

Om du inte lagade stekt ägg ensam, utan med din familj, passerade en stekpanna till varandra, då skulle tillagning av frukost fortfarande inte bli ett projekt, intuition skulle fortfarande vara tillräckligt.

Om tränarnas patos

Många projektledningstränare älskar patos och tenderar att överdriva. Ibland säger de "allt i världen är ett projekt". Eller ”projektledning är en mycket gammal skicklighet, de första projekten är tusentals år gamla - här, de egyptiska pyramiderna ...”.

Jag vågar säga att konstruktionen av den egyptiska pyramiden av de gamla egyptierna inte bara var ett projekt, liksom förberedelsen av äggröra. Det finns (lyckligtvis) mycket mindre projekt runt omkring oss än det verkar. Och i ordets normala, moderna bemärkelse bildades fullfjädrad projektledning för cirka 50-70 år sedan (knappt mer).

Men tillbaka till äggröra.

Tänk dig nu att du har en svårare uppgift framför dig. Gör mer än bara äggröra till frukost för dig själv (eller din familj). Något event kommer (barns födelsedag). Du vill göra en överraskning - ta strutsägg äggröra.

Priserna skjuter i höjden. Det finns fortfarande tidsgränser (till exempel kommer födelsedagen snart). Det finns bara ett ägg, du köpte det från en strutsgård. Du vet väldigt lite om strutsar och är inte säker på om du kommer att kunna laga den ordentligt. Det är inte ens klart om det kommer att passa i en vanlig stekpanna och om skalet går sönder korrekt. Du vill verkligen inte göra ett misstag och förstöra överraskningen för ditt barn.

Och i en sådan situation börjar din aktivitet mer och mer likna ett projekt. Du börjar planera mer noggrant (jämfört med din vanliga frukost) - surfar på Internet, räknar ut "hur man steker", "hur man bryter", väljer en speciell stekpanna (eller köper till och med en lämplig i butiken, beräknar tiden .. Inte nödvändigtvis kommer alla 1000 sidor med PMBoK att användas Men det finns många element som du inte ens skulle drömma om att använda för en vanlig frukost eller en resa till kontoret, du kommer att ansöka här.

Vad förändrades

Låt mig erbjuda min definition.

Vi kallar ett projekt för ett arbete på en uppgift, som är inneboende samtidigt:

lem,
hög osäkerhet.

Ändlighet är en ”ram”, en begränsad tidsram och resursbegränsning.

Hög osäkerhet innebär att det inte är klart hur man ska lösa uppgiften. Endast när BÅDA villkoren är uppfyllda - tillämpa projektledning.

Tänk på de stora industrier och branscher där projektledning är vanlig: till exempel IT eller tillämpad vetenskap. När ett utvecklings- och implementeringsprojekt startas mjukvaruprodukt eller att lansera ett nytt läkemedel på marknaden. läkemedel - de har vanligtvis en ram. Företaget har en viss budget och har råd att investera i utveckling under en viss tid. Men då måste pengarna komma tillbaka. Samtidigt har uppgiften som ska lösas av mjukvaruingenjörer, teknologer och forskare ofta inte en begriplig algoritm, den är dåligt förutsägbar och många risker kan fungera (vi måste delvis anta principen om ”gå in i strid, vi får vi se där ”).

Det är vid denna tidpunkt som tillvägagångssätt från vanligt ledningsarbete mycket dåligt. När det finns både mycket stela ramverk (slutlighet) och hög osäkerhet samtidigt.

Det är därför (enligt min mening) konstruktionen av de egyptiska pyramiderna av de gamla egyptierna inte är ett projekt. Minst en av parametrarna saknas. Och detta är slutligheten.

Byggandet av de egyptiska pyramiderna är inte ett projekt

Byggandet av pyramiden började när faraon föddes. Det måste vara klart när han dog. Om det inte fanns någon död i barndomen, tog det troligtvis att byggandet tog minst 20-30 år. Resurser (människor, material) var inte heller bristfälliga. Åsikterna skiljer sig åt - om pyramiden byggdes av slavar eller fria legosoldater, men principen fungerade i alla fall - ”gick det fel? Låt oss ta in fler människor. ” Om du har obegränsade tidsramar och / eller budgetar kommer du förr eller senare att klara vilken uppgift som helst. Även med en mycket komplex sådan. Och väldigt obegripligt för dig. Från femte, tionde eller tjugonde gången, efter enorma utgifter, kommer du att lyckas.

Ett exempel på "egyptiska pyramiderna" i modern värld- en del stat projekt. Eller arbetet med vissa produktföretag (oftare inom IT -området). När ett företag har tillverkat en viss IT -produkt och sedan i flera år förädlar och förbättrar den, säljer fler och fler nya kunder, utökar antalet tjänster. Tills ett sådant företag når en ny utvecklingsnivå, men det är redan väldigt rikt - det behöver inte projektledning (tänk dig Google eller Facebook). Nu är dessa gigantiska företag engagerade i en mängd olika projekt, från att skapa bilar och satelliter till medicinska och finansiella startups. Men när de en gång hade en mycket framgångsrik produkt (sökmotor eller socialt nätverk), och kunde ange dess utveckling som deras enda uppgift (för vilken de kunde spendera åtminstone en obegränsad summa pengar). En sådan Google och en sådan Facebook skulle inte behöva projektledning.

Operativ verksamhet är vad

Ibland nämns den så kallade "operativa verksamheten". Detta är det mest uppenbara exemplet man kan tänka sig när projektledning inte alls krävs.

Operativ verksamhet kännetecknas av en kränkning av båda principerna: (oändlighet) och (frånvaro av) osäkerhet.

Ett exempel är arbetet i en bilmonteringsanläggning. Anläggningen där transportören går. Bilar rör sig längs den. Någon är engagerad i att måla karossen, installera hjul, strålkastare, säten och så vidare. Denna aktivitet är villkorligt oändlig (den kommer att upprepas från dag till dag tills anläggningen stängs eller produktionen av detta bilmärke begränsas). Det är extremt förutsägbart (det är välkänt hur många bilar som kan produceras per skift, vad blir "avgaserna" i slutet av dagen, veckan, månaden, året). Tillämpningen av principerna för projektledning under sådana förhållanden kommer inte att ge någon fördel (det kommer bara att komplicera och förvirra allt).

Ett annat exempel på operativ verksamhet är arbete teknisk support inom IT -området. Callcentret eller webbplatsen accepterar applikationer, de distribueras enligt en viss algoritm bland de anställda, som antingen ger muntliga rekommendationer till användaren eller eliminerar mindre defekter. Sådant arbete är mycket likt ett löpande band: små, oftast samma typ av inmatningsförfrågningar, en förutsägbar algoritm för deras bearbetning. Åtminstone tills det gäller storskalig omstrukturering av systemet. Under sådana förhållanden är projektledning också värdelös.

Men när du samtidigt ställs inför en uppgift som har hög osäkerhet och slutlighet (omfattning) är projektledning det bästa (med vissa reservationer) sätt att lösa det idag.

Projektets framgångskriterier

När man talar om att definiera ett projekt är det viktigt att nämna kriterierna för framgång. Vad är en "framgångsrik chef"? Vad är ett "framgångsrikt projekt"? Och vad anses vara ett misslyckande?

Svaret har länge utarbetats av metodologer.

Ett framgångsrikt projekt är ett projekt som uppfyllde en förutbestämd tidsfrist, kostnad (och andra resurser), som gav kunden det han bad om och samtidigt var de viktigaste intressenterna nöjda.

Det låter krångligt, men lätt förmedlat i en bild. Föreställ dig en triangel (de har slutat rita den i PMBoK ett tag nu, men essensen har inte gått någonstans). Triangeln har tre sidor = tid, pengar, innehåll. I mitten är en leende uttryckssymbol. Allt.

Detta är kriterierna för ditt framgångsrika projekt.

Edge - vad avtalas med kunden innan projektet startar. Vanligtvis är sådana avtal på hög nivå, in allmän kontur, men de är också oförstörbara. Har du lovat att bygga ett tegelhus på 9 våningar inom 12 månader och med en budget på 1 miljon dollar? Gör det!

Hur kommer det här huset att se ut, hur balkongerna kommer att se ut, vilket företags hissar att installera i det - den andra frågan. Detta har ännu inte kommit överens, möjligen under projektets gång. Men ramavtal - omedelbart. Innan projektet startades. Vanligtvis spelas de in i ett hyperlakoniskt dokument som kallas ”projektcharter” (om det någon annan gång).

Så de tre aspekterna av projektet måste du definiera INNAN du börjar arbeta. Villkor ("vi slutför senast"), pengar ("projektbudgeten är inte mer än ...") och innehåll i 2-3 meningar ("vad vi gör och vad vi inte gör"). Dessa ansikten symboliseras av triangeln på bilden.

De måste uppnås så att de viktigaste (inte alla, men viktiga) intressenterna i projektet (nyckelanvändare och representanter för kunden, din ledning, viktiga tillsynsmyndigheter och några andra) är nöjda. Denna tillfredsställelse symboliseras av ett leende i triangeln.

Hur man blir en bra chef

En bra projektledare skiljer sig från en dålig genom att den faller i en triangel vid färdigställande och nyckel intresserade personer samtidigt är nöjda.

Alla metoder är i stort inriktade på hur man bildar en triangel i början av projektet med tillräcklig noggrannhet och vad man ska göra längs vägen när avvikelser uppstår (missade uppskattningar, nya krav dök upp, kundrepresentant ändrades etc.).

Chefen lyckas inte om han inte vet hur han ska behålla projektet i triangeln (vilket han själv kom överens om i början). Eller om hans projekt slutförs ”på budget och i tid och strikt enligt den tekniska specifikationen”, men kunden förblir djupt olycklig och besviken (ett leende i en triangel med läppens hörn nedåt). Ett annat exempel på misslyckande: projektet slutförs inom den ursprungligen utsedda triangeln, kunden är nöjd, men teamet överutsträckte sig - människor i det är demotiverade, många, som fått en projektbonus, lämnade ett avskedsbrev. Företagets interna rykte är förstört, det är svårt och dyrt att söka nya specialister på arbetsmarknaden. I det här fallet kommer troligen företagets högsta ledning att bli olycklig. Och det här är också de viktigaste intressenterna (projektet gjordes trots allt med sina pengar - det var de som betalade din lön som chef och alla anställda).

Projektledning är en balansgång: hur man definierar och inte misslyckar triangeln (tid-pengar-innehåll) och uppnår tillfredsställelse hos de viktigaste intressenterna i projektet. Detta är det viktigaste att komma ihåg om kriterierna för projektsuccé.

Artikeln skrevs baserad på träningskurs om projektledning.

Fråga 3 - Mål och strategi för projektet.

Mål för projektet- det önskade resultatet av aktiviteten, som uppnås som ett resultat av ett framgångsrikt genomförande av projektet, under de givna förutsättningarna för dess genomförande.

Projektstrategi- beskriver resultaten som måste utföras för att uppnå hela projektets mål.

Projektmålen beskriver hela spektrumet av stora frågor relaterade till projektet inom alla funktionsområden.

Projektmålsindikatorer:

1. Detta är resultaten av en produkt eller tjänst av erforderlig kvalitet.

2. Tid (varaktighet och specifikt datum);

3. Kostnader.

Definitionen av ett projekt beskriver de uppgifter som det står inför och de viktigaste förutsättningarna för dess genomförande. Ett mål blir en uppgift om en tidsfrist för uppnåendet anges och kvantitativa egenskaper för det önskade resultatet specificeras.

Att hitta projektmål är lika med att definiera ett projekt och uppgår till viktigt stadium i utvecklingen av projektkonceptet. Efter att ha hittat projektets mål börjar de söka och utvärdera alternativa sätt hennes prestationer.

Krav för formulering av projektmål:

1. Tydlig definition och tydlig mening;

2. De resultat som uppnås för att uppnå målet bör vara mätbara;

3. Den angivna begränsningen och kravet måste uppfyllas (tid, budget, resurser och erforderlig kvalitet på resultatet).

MålsättningÄr en pågående process där den nuvarande situationen, trenden analyseras och vid behov justeras målet.

Projektstrategin definierar projektets inriktning och grundprinciper, kännetecknas av en uppsättning kvalitativa och kvantitativa indikatorer genom vilka projektets genomförande bedöms.

Krav för strategiformulering:

1. Bör utvecklas i de inledande stadierna av dess genomförande.

2. Måste vara heltäckande.

3. Alla viktiga aspekter av projektet bör omfattas.

4. När projektet utvecklas bör strategin uppdateras och revideras i enlighet därmed.

Kriterierna för ett projekts framgång och misslyckande är en uppsättning indikatorer som gör det möjligt att bedöma ett projekts framgång. Huvudkravet och kriteriet är deras entydiga och tydliga definition. För varje projekt och varje kund måste framgångskriterier definieras, utvärderas och analyseras.

Huvudtyperna av kriterier:

1. Traditionellt - "i tid inom den tilldelade budgeten i enlighet med kraven på kvalitet och projektresultat".

2. Specifikt - ledande i organisationens projekt;

3. Fördelar för projektdeltagare.

Exempel på kriterier för projektens framgång:

1. Tillhandahålla nödvändig funktionalitet;

2. Uppfyllande av kundens krav;

3. Förmåner för entreprenören;

4. tillgodose alla projektdeltagares behov;

5. Uppnåendet av det tidigare uppsatta målet.

Exempel på felkriterier:

1. Överskrider gränsen för kostnader och tid;

2. Bristande efterlevnad av kvalitetskravet.

3. Okunnighet eller okunnighet om krav eller påståenden.

Vad är ett framgångsrikt projekt?

Den 8 juni hölls inom ramen för den tredje internationella veckan för projektledning, som organiserades av Spider Ukraine Management Technologies, ett seminarium "Projektframgång - Kriterier, ledning, företagskultur".

Den enkla frågan "när ska ett projekt anses vara framgångsrikt" kan ofta besvaras med ett självklart svar. Ett projekt är framgångsrikt när projektets mål uppnås och samtidigt slutförs det tidsfrister och gick inte över budgeten. Det är dock inte alltid möjligt att ge ett enkelt svar på en enkel fråga. I alla fall, vid många evenemang där ämnet projektledning diskuteras i en eller annan grad, finns det ibland heta diskussioner om vad man ska räkna med framgångsrikt projekt... Vid seminariet, organiseras av företaget"Management Technologies Spider Ukraine", hederspresident för PMI i Moskva, general manager Spider Management Technologies (Moskva) Vladimir Liberson presenterade sin syn på detta ämne.

Projekttyper

Enligt V. Liberson är det först och främst nödvändigt att ta hänsyn till att projekt kan ha olika mål och kriterier för framgång. Ur denna synvinkel bör alla projekt delas in i tre typer.

Affärsprojekt fokuserade på att maximera vinsten (till exempel ett projekt under kontrakt).
Organisatoriska (infrastruktur) projekt som syftar till att förbättra affärsprocesser och implementeras med hjälp av organisationens interna resurser (detta inkluderar IT -projekt).
Sociala eller politiska projekt - de syftar inte till vinst.

Projekt konkurrerar med varandra om resurser, och detta är en viktig aspekt för att bedöma deras framgång.

Projektlyckan ligger bortom

Att korrekt bedöma ett projekts framgång är ingen trivial uppgift. Problemet som uppstår i det här fallet är att vinsten i ett affärsprojekt uppstår från användningen av projektprodukten, d.v.s. det uppstår utanför livscykel själva projektet. Detta innebär att projektet bör fokuseras på att maximera vinsten under hela produktens livscykel. Men storleken på själva vinsten säger fortfarande lite, du bör fokusera på ekonomisk effektivitet investeringar i produktens livscykel. Man bör komma ihåg att projektet bara är ett av de första stadierna i denna livscykel.

Framgång kommer att utvärderas av NPV och IRR

Om vi utgår från att ett projekts framgång bedöms av effektiviteten i investeringar i produkten, är indikatorerna för sådan effektivitet kända. Affärsmätvärden används ofta för dessa ändamål.

Nettorabattinkomst (NPV). Om NPV> 0 är investeringar i ett projekt mer attraktivt än att bara ha pengar i en bank.
Intern avkastning (IRR). IRR visar hur effektivt pengar används.
Återbetalningsperiod. Ju längre vi tittar in i framtiden, desto mindre exakta är våra uppskattningar och desto större risker. Därför är det intressant att veta om vår investering kommer att löna sig och när.

Vilken av indikatorerna kommer att ges företräde, allt beror på organisationens politik. När det gäller politiska projekt är de inte direkt inriktade på att göra vinst. Deras mål är indirekt vinst - till exempel att bygga upp ett rykte (för att ta emot framtida order). Vi får också en indirekt effekt av organisationsprojekt. I båda dessa fall rekommenderar V. Liberson att beräkna framtida inkomster (även om expertberäkningar).

Driva ett projekt som ett företag?

Baserat på affärsbedömningarna av projektets framgång kom talaren ganska rimligt fram till att projektledaren faktiskt borde vara en affärsman och bedöma de långtgående affärsresultaten av genomförandet. Detta kan fungera bra i affärsprojekt, till exempel investeringsprojekt. Det verkar dock som att ett antal frågor bör ställas här. Först, vilket är bättre: att utbilda en affärsman i projektledning eller att utbilda en projektledare i affärer. För det andra, hur man kombinerar i ett officiell en projektledares funktioner på projektplatsen för produktens livscykel, och funktionen som en processchef i produktionsstadiet. I princip är detta möjligt om vi betraktar projektet på företagets högsta nivå i enlighet med ideologin om hur enskilda branscher hanteras i innehav. Då behövs en affärsprojektledare, som är ansvarig för den projektinriktade typen av verksamhet, han måste sedan ingå kontrakt. I det här fallet, i serien organisatoriska strukturer en situation kan uppstå när den klassiska rollen som en projektteammedlem - en projektsponsor - till stor del kombineras med rollen som en projektkund - en toppchef som måste balansera resurser mellan olika projektområden. För det tredje är affärsprojektledaren inte lämplig för alla fall. Till exempel, i fabriker, som en del av förberedelsen av produktionen, genomförs många organisatoriska projekt, vars chefer är olika ledare och specialister.

Det finns så många av dessa projekt att det helt enkelt inte finns tillräckligt med fabriksaffärer för varje projekt. För det fjärde, även i ett byggprojekt där en byggnad för en butik har beställts, kan projektledaren inte ansvara för den ytterligare effektiviteten i detaljhandeln.

Icke-affärsbedömningar

Men i själva verket var svaret på frågorna ovan ett annat tillvägagångssätt, mer universellt, inte nödvändigtvis knutet till de ovan nämnda affärsprestationsindikatorerna. En lista med indikatorer sammanställs som företaget anser lämpliga för bedömning av effektivitet. Varje projekt på den här listan utvärderas (till exempel på ett 10-punktssystem), medan varje indikator multipliceras med bedömningen av projektets betydelse, och de resulterande punkterna i listan summeras. Således kommer projekten att rankas i termer av effektivitet i enlighet med den antagna indikatorlistan. Om det inte finns något behov av att använda NPV och IRR betyder det att en affärsprojektledare inte är nödvändig, vilket innebär att en vanlig projektledare inte "biter" i produktens livscykel, utan "lagar mat" i projektets sammanhang livscykel.

Hur man kopplar ihop teamframgång och projektsuccé

Tillsammans med frågan om projektets framgång, finns det också frågan om projektgruppens framgång. Det är ganska uppenbart att ett team i ett projekt kan bli framgångsrikt, men själva projektet kan inte; det motsatta är också möjligt. Faktum är att teamet uppfyllde projektets begränsningar, men det visade sig att projektet var olönsamt - dess mål sattes felaktigt för teamet. Eller tvärtom, teamet uppnådde resultatet med en fördröjning och budgetöverskridanden, men samtidigt visade projektet sig vara framgångsrikt när det gäller vinst. För att projektet ska bli framgångsrikt är det nödvändigt att kombinera projektgruppens intressen och den organisation som genomför projektet. Detta bestäms av de accepterade kriterierna och motivationssystemet. Kriterierna bör vara sådana att det vid dödspunkterna är möjligt att bedöma genomförbarheten ledningsbeslut... Till exempel, är det värt att spendera pengar för att påskynda genomförandet, eller spara pengar, men att vara sen - hur det kommer att komma tillbaka i framtiden.

Kriterier för framgång och misslyckande

För att kombinera projektgruppens och organisationens intressen föreslog V. Liberson följande tillvägagångssätt som ett framgångskriterium. En viss vinstnivå (förlust) fastställs vid en viss tidpunkt i framtiden. Projektets framgång bestäms av överskottet av den angivna vinstnivån (förlustminskning). Detta gör att alla nuvarande beslut kan bestämmas beroende på om vi ökar eller minskar vinsterna i detta framtida ögonblick. Faktum är att detta innebär att kostnaden för en dag bestäms när det gäller att vara försenad eller före projektet. Att ta med en komplex process med multifaktoriellt beslutsfattande till bedömningen av en så lättförståelig indikator förenklar projektstyrningen och ökar dess tillförlitlighet. Detta tillvägagångssätt förenklar också portföljhantering, eftersom det gör att du kan utvärdera resultaten av resursöverföring från ett projekt till ett annat. På samma sätt är det nödvändigt att fastställa kriteriet för projektets misslyckande. Till exempel översätter minsta vinstnivå vid en viss tidpunkt projektet till kategorin ekonomiskt oattraktivt. Det är mycket viktigt att i företagskultur projektfel var inte associerat med lagfel. Dessutom är det viktigt att projektet avslutas i tid och att företagets kunskapsbas för misslyckanden fylls i tillskrivs teamet. I enlighet med kriterierna för framgång och misslyckande bör motivationen för både laget som helhet och dess individuella medlem byggas upp. Samtidigt måste du hålla reda på den tid som anställda spenderar på utförandet av uppgifter.

"Tre scenarier" mot projektrisker

Inledningsvis bör alla uppskattningar som används i projektplanering innehålla intervall av möjliga värden. Men oavsett hur bra utvärderingskriterierna är måste man komma ihåg att det alltid finns ett inslag av osäkerhet i dem. Osäkerhet om händelser och förhållanden leder till projektrisk. Därför kräver projektledning riskhantering, och ett särskilt avsnitt om riskhanteringsprocesser har införts i PMBoK -guiden (PMI: s projektledningens kunskapsorgan). V. Liberson presenterade sin version av tolkningen av detta avsnitt. I allmänhet sammanfaller det med vad som presenteras i de klassiska kurserna om riskhantering av företaget som helhet. När allt kommer omkring är karaktären hos många av dem densamma inom projektledning, ekonomi, IT och produktion. När det gäller metoden för riskmodellering föreslår talaren att ersätta Monte Carlo -metoden, vacker i teorin och dåligt genomförd i praktiken, med tillvägagångssättet "tre scenarier" (optimistiskt, mest troligt, pessimistiskt), samtidigt som riskerna inte bedöms utifrån sannolikheterna av framgång själva, men av deras trender. Tre scenarier används för att utvärdera resurser och kritiska vägar. I detta fall utarbetas det kritiska schemat med hänsyn till försäkringsreserver (buffertar). Under ett samtal med författaren till dessa rader uttryckte V. Liberson tanken att all projektledning i slutändan handlar om att hantera dessa reserver. Därför är det "på ett vänligt sätt" på bekostnad av reserver på olika nivåer av "ansvar" nödvändigt att tillhandahålla fem (!) Budgetar - utförare, team, ledning, kontrakt och avbokningsställen.Datorsimulering är nyckeln till framgång

V. Liberson stödde hans syn på projektets framgång med exempel som han presenterade i datorprogram projektledning Spider Project. Han demonstrerade hur man definierar kriterierna för framgång, liksom deras roll och plats i projektets formella modell. Detsamma gällde risker. Och när programmet genererade trender visade det sig att formellt korrekta åtgärder ledde till en förlust, och åtgärder som syftade till att öka kostnaderna och missade tidsfrister ledde till vinst. Utan mjukvaruverktyg för projektmodellering är det absolut omöjligt att se undervattensdelen av isberget av projektrisker. Enligt talaren har inget program en mekanism för att hantera försäkringsreserver och risker, förutom Spider -projektet.

Det som presenterades vid seminariet var mycket relevant, för under seminariet ställde lyssnarna många frågor (bad om råd) - "enligt det smärtsamma" från deras praktik. "Debriefing" av lyssnarnas verkliga situationer lade till många detaljer. Detta gjorde det möjligt för dem som kom till seminariet, tillsammans med djup teoretiskt material, att få praktiska råd om hur man gör projektet framgångsrikt.

- Boris Zhdanov, Chefsredaktör tidningen "Corporate Systems"