Bestämning av riskerna med projektverksamhet. Handlingsplan för projektriskhantering. Identifiering av projektrisker

Den främsta och främsta anledningen till att projektrisker uppstår är den osäkerhet som följer med varje projekt. Vissa projektrisker kan vara kända, det här är de risker som har identifierats, bedömts och för vilka det är möjligt att ta fram en plan för att hantera dessa risker. Men det finns okända projektrisker - det är risker som inte identifieras och inte kan bedömas för tillfället. Även om de specifika riskerna och förutsättningarna för deras uppkomst ofta inte identifieras, vet erfarna projektledare att en ganska stor del av riskerna kan förutses.

Genom att genomföra projekt med en hög grad av osäkerhet inom områden som mål och teknik för att uppnå dem, uppmärksammar många företag utvecklingen och tillämpningen företagspraxis projektriskhantering. Dessa metoder tar hänsyn till både särdragen i projekt och särdragen i företagsledningens metoder.

American Project Management Institute (PMI), som utvecklar och publicerar standarder inom projektledning, har väsentligt reviderat avsnitten om riskhanteringsförfaranden. Den nya versionen av PMBoK (förväntas antas år 2000) beskriver sex riskhanteringsförfaranden. I den här artikeln kommer vi att ta en snabb titt på riskhanteringsprocedurerna.

Projektriskhantering- det här är processerna som är förknippade med identifiering, analys av risker och beslutsfattande, vilket inkluderar att maximera de positiva och minimera de negativa konsekvenserna av förekomsten av riskhändelser. Projektriskhanteringsprocessen innehåller vanligtvis följande procedurer:

• Riskhanteringsplanering- val av tillvägagångssätt och planering av.
• Risk identifiering- identifiera risker som kan påverka projektet och dokumentera deras egenskaper.
• - en kvalitativ analys av risker och villkoren för deras inträffande för att avgöra deras inverkan på projektets framgång.
• Kvantifiering- kvantitativ analys av sannolikheten och effekterna av riskernas konsekvenser för projektet.
• Riskplanering- fastställande av förfaranden och metoder för att mildra de negativa konsekvenserna av riskhändelser och utnyttja de potentiella fördelarna.
• Övervakning och kontroll av risker- riskövervakning, identifiering av återstående risker, genomförande av projektets riskhanteringsplan och bedömning av effektiviteten i åtgärder för att minimera risker.

Alla dessa procedurer interagerar med varandra såväl som med andra procedurer. Varje procedur utförs minst en gång i varje projekt. Även om de förfaranden som presenteras här anses vara diskreta element med väldefinierade egenskaper, kan de i praktiken överlappa och interagera.

Riskhanteringsplanering

Riskhanteringsplanering- processen för att fatta beslut om tillämpning och planering av riskhantering för ett specifikt projekt. Denna process kan innefatta organisatoriska beslut, bemanning av projektriskhanteringsprocedurer, val av föredragen metodik, datakällor för riskidentifiering, tidsram för lägesanalys. Det är viktigt att planera riskhanteringen så att den passar både risknivå och typ och projektets betydelse för organisationen.

Identifiering av projektrisker

Identifiering av projektrisker avgör vilka risker som kan påverka projektet. Den dokumenterar också parametrarna för dessa risker. Riskidentifiering blir ineffektiv om det inte görs regelbundet. Den viktigaste förutsättningen för framgångsrikt arbete med risker är deras ständiga identifiering, annars riskerar projektledaren att missa viktiga risker, vilket i sin tur kan leda till att hela projektet kollapsar.

Det är därför en projektledare, för att identifiera projektrisker, bör involvera så många deltagare som möjligt: ​​projektteamet, kunder, användare, oberoende experter.

Riskidentifiering är en iterativ process. Initialt kan riskidentifiering göras av en del av projektledarna eller av en grupp riskanalytiker. Ytterligare identifiering kan hanteras av kärngruppen av projektledare. Oberoende specialister kan delta i den sista etappen av processen för att bilda en objektiv bedömning. Ett eventuellt svar kan fastställas under riskidentifieringsprocessen.

Kvalitativ bedömning av projektrisker

- processen för kvalitativ analys av identifierade risker och identifiering av risker som kräver särskild uppmärksamhet eller snabb respons. En kvalitativ riskbedömning avgör riskens betydelse och väljer en svarsmetod. Tillgängligheten av medföljande information gör det lättare att prioritera olika kategorier risker.

En kvalitativ riskbedömning hjälper till att identifiera under vilka förhållanden enskilda projektrisker uppstår, samt att bedöma graden av riskpåverkan på projektet. Att använda denna metod hjälper till att delvis undvika de oklarheter som ofta uppstår i ett projekt. Projektrisker måste omprövas under hela projektets livscykel.

Figur 1 - Kvalitativ riskbedömning

Kvantitativ bedömning av projektrisker

En kvantitativ riskbedömning är nödvändig för att fastställa sannolikheten för att risker uppstår, liksom effekterna av riskernas konsekvenser för projektet. Denna process är mycket viktig eftersom hjälper projektledningsgruppen att fatta rätt beslut och undvika oklarheter.

En kvantitativ bedömning av projektrisker gör att du kan avgöra:

• Sannolikheten för att projektet blir framgångsrikt;
• Riskens inverkan på projektet och mängden extra kostnader som krävs för att arbeta med risker;
• Kritiska projektrisker kräver ett akut svar från projektteamet;
• Ytterligare kostnader för hela projektet i samband med arbete med risker, samt en prognos över tidpunkten för projektets slutförande.

En kvantitativ riskbedömning åtföljer vanligtvis en kvalitativ riskbedömning; dessutom kräver båda dessa processer, för deras effektiva användning, en riskidentifieringsprocess.

Kvantitativ och kvantitativ riskbedömning kan användas separat eller tillsammans, allt beror på erfarenhet från projektledningsgruppen, tillgänglig budget och tid.

Fig. 2 - Kvantitativ riskbedömning

Projekt Risk Response Planning

Riskhanteringsplanering är att hitta och utveckla sätt att minska eller öka effekterna av risker på ett projekt. De projektrisker som påverkar projektet negativt, projektteamet strävar efter att minska till noll, och projektriskerna som påverkar projektresultatet positivt, teamet strävar efter att närma sig och öka.

Projektriskplanering innebär att varje risk identifieras och rankas efter kategori. Effektiviteten av denna process avgör i vilken utsträckning konsekvenserna av exponering för risker på projektet kommer att vara positiva eller negativa.

Responsplaneringsstrategin bör vara lämplig för typer av risker, resurstillgänglighet och tidskostnader. Vanligtvis, för var och en av de viktiga riskerna, utvecklas flera varianter av strategier för att bemöta projektrisker.

Övervakning och kontroll av projektrisker

Övervakning och kontroll - fastställ projektets kvarvarande risker, säkerställ genomförandet av riskplanen och bedöm dess effektivitet, med hänsyn till riskminskningen. Riskindikatorer som är förknippade med genomförandet av villkoren för att planen ska uppfyllas registreras. Projektriskövervakning och kontroll bör utföras under hela projektet.

En väletablerad process för övervakning och kontroll av projektrisker hjälper till att fatta effektiva beslut för att förhindra uppkomsten av nya risker. Projektledaren måste alltid komma ihåg att effektiv riskövervakning kräver interaktion mellan alla projektdeltagare.

Syftet med övervakning och kontroll är:

• Hur väl projektriskeresponsen tillämpas;
• Identifiering av förändringar i risker jämfört med föregående period;
• Avslöja början av risker;
• Förtroende för att alla nödvändiga riskåtgärdsåtgärder har vidtagits;
• Exponeringen för riskerna var planerad eller ett oavsiktligt resultat.

Figur 3 - Övervakning och kontroll

Övervakning och kontroll kan innebära utveckling av alternativa strategier, antagande av justeringar eller omplanering av hela projektet till framgångsrikt genomförande projekt.

Andrius Kutis

Visningar: 35 860

Ett år före den ekonomiska krisen 2008 höll en rysk finansk tidning tillsammans med ett företagsledningsföretag en affärsplanstävling. Efter statistisk bearbetning av de inlämnade verken visade det sig att den mest sårbara delen av dem var analysen projektrisker... Denna tillsyn gjorde det möjligt för investeringsfel att inträffa, vilket innebar betydande potentiella förluster. I de flesta av de konkurrensutsatta affärsplanerna fanns det en indikation på förekomsten av potentiella faror vid genomförandet av projektet, men en riskanalys och bedömning gjordes inte.

Det finns inga riskfria projekt. En ökning av projektets komplexitet ökar alltid omfattningen och antalet associerade risker i direkt proportion. Att bedöma riskerna med projektgenomförande är dock en obligatorisk, men en mellanliggande process, vars resultat är en tydlig plan för att minska riskgraden och en handlingsplan i händelse av ett potentiellt hot.

Det är vanligt att förstå möjligheten - sannolikheten för ogynnsamma situationer som potentiellt kan leda till en försämring av de sista och mellanliggande indikatorerna. I detta fall kan själva händelsen ha en annan grad av osäkerhet och olika orsaker.

Riskhanteringen innehåller inte bara en osäkerhetsanalys och analys av projektrisker, utan också en uppsättning metoder för att påverka riskfaktorer för att neutralisera skador. Metoder som kombineras till ett system för planering, spårning (övervakning) och korrigering (korrigering) inkluderar:

• Utveckling av en riskhanteringsstrategi.
• Kompensationsmetoder, som inkluderar övervakning av den externa socioekonomiska och juridiska miljön för att förutsäga det, liksom bildandet av ett system med projektreserver.
• Lokaliseringsteknik som används i högriskprojekt i ett system med flera projekt. Sådan lokalisering innebär att det skapas särskilda enheter som är involverade i genomförandet av särskilt riskabla projekt.
• Distributionsmetoder med olika parametrar (tid, sammansättning av deltagare, etc.).
• Metoder för att undvika risker i samband med att ersätta opålitliga partners, införa en garant i processen, riskförsäkring. Ibland innebär riskaversion att överge projektet.

Odefinierade händelser som inträffar åtföljs inte alltid av en negativ effekt. Till exempel att lämna en gruppmedlem från ett projekt kan resultera i att en mer skicklig och effektiv medarbetare dyker upp i projektet. Osäkra händelser med positiv (och ”noll”) effekt accepteras dock inte alltid som ett ämne att beakta vid bedömningen av risken för ett projekt. Osäkerhetens karaktär är förknippad med förluster på grund av interna och yttre omständigheter.

Designspecificiteten bestäms också av riskkartans dynamik med en riskförändring som övergången från en designuppgift till en annan:

• I de tidiga stadierna av ett projekt är det hög sannolikhet för hot med en låg nivå av potentiella förluster.
• På sista etappen risken för att hot implementeras minskar, men omfattningen av potentiella förluster ökar.

Med hänsyn till detta är det lämpligt att genomföra analysen av projektrisker upprepade gånger och omvandla riskkartan vid behov. Samtidigt är denna process av särskild betydelse i stadiet av att utforma ett koncept och utföra designarbete - skapa projektdokumentation... Till exempel, om ett fel i materialvalet upptäcks i de tidiga stadierna, kommer detta att leda till en fördröjning av tidsfristen. Om detta fel upptäcks under körningen blir skadan mycket större.

Riskbedömning av projektgruppen och investerare baseras på projektets betydelse, dess specifika egenskaper, tillgången på tillräckliga resurser för att genomföra och finansiera de troliga konsekvenserna av riskmanifestationen. Graden av acceptabla riskvärden beror på den planerade lönsamhetsnivån, investeringarnas volym och tillförlitlighet, projektets förtrogenhet för företaget, affärsmodellens komplexitet och andra faktorer.

Åtgärdssekvensen för bedömning och hantering av projektrisker passar in i ett specifikt ledningskoncept, som innehåller ett antal obligatoriska element.

Project Risk Management Concept: Key Elements

Fram till nyligen var normen inom riskhanteringsmetodik passiv. I sin moderna presentation ger denna metod ett aktivt arbete med hotkällor och konsekvenserna av upptäckta risker. Riskhantering är sammankopplade processer, och det är inte bara beteendet i varje steg som spelar roll, utan också deras sekvens. I allmänhet har detta projekthanteringsdelsystem följande struktur:

• Identifiering av risker och deras identifiering.
• Analys av projektrisker och deras bedömning.
• Val effektiva metoderöverensstämmer med riskerna.
• Tillämpning av dessa metoder i en riskfylld situation och reagerar direkt på händelsen.
• Utveckling av åtgärder för att minska risker.
• Minska kontrollen och beslutsfattandet.

Eftersom de flesta chefer i projektledningen idag styrs av det format som föreslås av PMBOK -ramverket är det mer ändamålsenligt att titta närmare på de 6 riskhanteringsprocesser som föreslås i PMBOK:

1. Riskhanteringsplanering.
2. Identifiering av faktorer som påverkar risker. I samma skede dokumenteras deras parametrar.
3. Kvalitativ bedömning.
4. Kvantitativ bedömning.
5. Responsplanering.
6. Övervakning och kontroll.

Därefter återupptas cykeln igen från den andra till den sjätte punkten, eftersom projektets sammanhang kan förändras under projektets gång.

Projektrisker hanteras av projektledaren, men alla projektdeltagare är till viss del delaktiga i att lösa detta problem (till exempel under brainstorming, diskussion, expertbedömningar och så vidare.). Detta är också viktigt eftersom informationssammanhanget innebär identifiering av inte bara externa risker (ekonomiska, politiska, juridiska, tekniska, miljömässiga, etc.), utan också interna.

I framtiden, för att illustrera genomförandet av huvudelementen i kontrollkonceptet, kommer exempel från projektet att ges, som har följande villkorliga egenskaper. Smyckesfabriken, som introducerar nya guldkedjor på marknaden, köper importerad utrustning för sin produktion, installerad i lokaler som ännu inte har byggts. Priset på guld som huvudråvara fastställs baserat på resultaten från handeln på London Metal Exchange i amerikanska dollar. Den planerade försäljningsvolymen är 15 kg produkter per månad, varav 4,5 kg (30%) ska säljas via vår egen butikskedja och 10,5 kg (70%) - via återförsäljare. Försäljningen är föremål för säsongsändringar med aktivering i december och blekning i april. Den optimala perioden för lansering av utrustningen är inför december -försäljningstoppen. Projektets genomförandeperiod är fem år. Huvudindikatorn för projektets effektivitet är NPV (nuvärde), vilket i de beräknade planerna är $ 1765.

Riskhanteringsplanering

En introduktionsprocess i designhanteringslistan för designbaserad planering är riskhantering. Eftersom samma PMBOK är ett ramverk och det inte ger rekommendationer för att arbeta med ett specifikt projekt, specificeras i detta skede metoder och verktyg som är lämpliga att tillämpa i ett verkligt startprojekt och i ett verkligt sammanhang. I utökad form innehåller riskhanteringsplanen följande avsnitt som ett dokument:

Enligt PMI -institutets rekommendationer är detta steg nödvändigt för kommunikation mellan alla intresserade parter. Samtidigt kan företaget redan ha etablerade och beprövade tekniker för riskhantering, som på grund av deras insikt är att föredra.

Identifiering av riskfaktorer och huvudtyper av projektrisker

Hela variationen av osäkra händelser som kan bli riskfaktorer är ganska svårt att sammanföra och beskriva, så alla och allt är inblandade för detta. Det vill säga, inte bara projektledaren och teamet deltar i processen att identifiera faktorer, utan också kunder, sponsorer, investerare, användare, specialinbjudna experter.

Dessutom är identifiering en iterativ (upprepad under hela livscykeln) process kombinerad med kontinuerlig analys. Under projektets gång upptäcks ofta nya risker eller uppdateras information om dem. Därför kan expertkommissionens sammansättning variera beroende på den specifika iterationen, vars egenskaper i sin tur förändras beroende på den specifika risksituationen och typen av hot. Dessa typer av risker kan klassificeras enligt olika kriterier, men de mest praktiska är kriterierna för kontrollerbarhet, riskkällor, dess konsekvenser, metoder för att minska hot.

Alla hot kontrolleras inte, och vissa är också dåligt klassificerade som definitivt kontrollerade. Under ett antal definitivt okontrollerbara faktorer är det lämpligt att fördela resursreserver i förväg.

I allmänhet är externa risker mindre välkontrollerade än interna, och förutsägbara risker är bättre än oförutsägbara:

• Visst okontrollerbara yttre risker inkluderar statliga ingripanden, naturfenomen och naturkatastrofer och avsiktligt sabotage.
• Extern förutsägbar, men dåligt kontrollerad - social, marknadsföring, inflation och valuta.
• Delvis kontrollerad intern - risker i samband med projektets organisation, tillgången på finansiering och andra resurser.
• Kontrollerat - interna tekniska risker (förknippade med teknik) och avtalsrätt (patent, licens, etc.).

Hotkällkriteriet är särskilt viktigt i de inledande stadierna av identifiering. Kriterier för konsekvenser och metoder för att eliminera hot - i faktoranalysens skede. Samtidigt är det viktigt att inte bara identifiera, utan också korrekt formulera riskfaktorn för att inte förväxla riskkällan med dess konsekvenser. Därför bör själva riskformuleringen vara tvådelad: "riskkälla + hotfull händelse".

För att klassificera efter riskkällor sammanställs korrekta standardiserade par:

• Tekniska faktorer - nödsituationer och felaktiga prognoser som en typ av risk.
• Finansiella faktorer - instabila valutakorrelationer.
• Politiskt - kupper och revolutioner, religiösa och kulturella hot.
• Sociala strejker, terrorhot.
• Miljö - konstgjorda katastrofer etc.

Men nedan, med hjälp av det redan nämnda exemplet, beaktas inte alla, utan endast huvudtyperna av kontrollerade eller delvis kontrollerade projektrisker.

Marknadsföringsrisk

Detta hot är förknippat med en förlust av vinst, som orsakas av en minskning av råvarupriset eller försäljningsvolymen på grund av att konsumenten avvisar en ny produkt eller en överskattning av den verkliga försäljningsvolymen. För investeringsprojekt är denna risk av särskild vikt.

Risken kallas marknadsföringsrisk, eftersom den ofta uppstår på grund av marknadsförarnas brister:

• otillräcklig undersökning av konsumenternas preferenser,
• felaktig placering av varor,
• fel vid bedömning av marknadens konkurrenskraft,
• fel prissättning,
• fel sätt att marknadsföra produkten osv.

I exemplet med försäljning av guldkedjor leder ett fel i den planerade fördelningen av försäljningsvolymen i förhållandet 30% till 70% till att försäljningen av en produkt via återförsäljare i 80% av fallen minskar vinstmängden mottagits, eftersom återförsäljare köper varor från en leverantör till lägre priser än privatkunder. En extern faktor i detta exempel kan vara en situation där aktiviteten att besöka nya butiker i köpcentrum beror på "marknadsföring" och popularitet för köpcentrum... Sätten att minska risken i denna situation kommer att vara en detaljerad preliminär analys och ett hyresavtal med införandet av ett antal populariserande parametrar: en bekväm parkeringsplats, ett transportkommunikationssystem, ytterligare nöjescenter på territoriet etc.

Allmänna ekonomiska risker

Dåligt kontrollerade externa risker i samband med förändringar i växelkursen, inflationsprocesser, en ökning av antalet branschkonkurrenter etc. utgör ett hot inte bara för det pågående projektet utan också för företaget som helhet. I fallet med det beskrivna exemplet är huvudgruppen för denna grupp valutarisken. Om slutpriset på produkten i rubel för konsumenten inte ändras, men köpet görs i dollar, med en höjning av dollarns växelkurs, uppstår det en faktisk vinstbrist i förhållande till de beräknade värdena. Potentiellt är en situation möjlig när, efter försäljning av kedjan i rubel och överföring av medel till dollar för vilka guldet köps, det faktiska beloppet blir mindre än det belopp som krävs åtminstone för att förnya massan av varor .

Risker i samband med projektledning

Det här är inte bara hot som är förknippade med ledningsfel, utan också externa risker, som kan orsaka exempelvis ändringar i tullagstiftningen och förseningar i lasten. Brott mot projektschemat ökar återbetalningstiden och förlänger kalenderperioden och förlorar vinst. I exemplet med guldkedjor är fördröjningen särskilt farlig, eftersom produkten har en uttalad säsongsmässighet - efter högsta december blir det mycket svårare att sälja guldsmycken. Detta inkluderar också risken för budgetökningar.

I praktiken för projektledning finns det enkla sätt att bestämma den verkliga linjen (och kostnaden) för ett projekt. Till exempel PERT -analys, där tre termer (eller kostnader) anges: optimistisk (X), pessimistisk (Y) och mest realistisk (Z). De förväntade värdena anges i formeln: (X + 4x Z + Y) / 6 = planerat datum (eller kostnad). I detta schema är koefficienterna (4 och 6) resultatet av ett stort antal statistiska data, men denna beprövade formel fungerar också bara om alla tre uppskattningarna kan styrkas korrekt.

I samarbete med externa entreprenörer förhandlas särskilda villkor för att minimera risker. Så, i exemplet med att starta en ny smyckeslinje det är nödvändigt att bygga nya byggnader, vars kostnad bestäms till 500 tusen dollar, varefter det är planerat att få en total vinst på 120 tusen dollar per månad med en lönsamhet på 25%. Om det genom entreprenörens fel uppstår en fördröjning i en månad, beräknas den förlorade vinsten enkelt (120x25% = 30 tusen) och kan ingås i kontraktet som kompensation för att tidsfristen inte uppfyllts. Denna ersättning kan "knytas" till byggkostnaden. Då blir 30 tusen dollar 6% av arbetskostnaden i 500 tusen.

Resultatet av allt detta steg bör vara en hierarkisk (rangordnad efter riskgrad och omfattning) lista över risker.

Det vill säga, beskrivningen bör ge ett sätt att jämföra den relativa påverkan på projektets framsteg av alla identifierade risker. Identifieringen görs på grundval av totaliteten av alla studier och riskfaktorer som identifierats på grundval av dem.

Projektriskanalysen omvandlar den information som samlats in under identifiering till vägledning som gör att du kan fatta ansvarsfulla beslut även i planeringsstadiet. I vissa fall räcker det med en kvalitativ analys. Resultatet av denna analys bör vara en beskrivning av de osäkerheter (och deras orsaker) som är inneboende i projektet. För att underlätta förfarandet för att identifiera risker används speciella logiska kartor för analys:

• I en grupp " Marknad och konsumenter»Samlar frågor om närvaron av otillfredsställda konsumentbehov, marknadstrender och om marknaden överhuvudtaget kommer att utvecklas.
• I en grupp " Konkurrenter»Konkurrenternas förmåga att påverka situationen bedöms.
• I en grupp " Företagets kapacitet»Ställer frågor om marknadsföring och säljkompetens, etc.

Som ett resultat av att samla in svar identifieras potentiella risker i samband med att försäljningsplanen inte uppnås på grund av:

• felaktig bedömning av konsumentbehov och marknadsstorlek,
• brist på ett tillräckligt produktmarknadsföringssystem,
• underskatta konkurrenternas möjligheter.

Som ett resultat bildas en rankad lista över risker med en hierarki beroende på hotens betydelse och omfattningen av potentiella förluster. Så i exemplet med smycken inkluderade huvudgruppen av risker, förutom att inte nå antalet försäljningar och minska den finansiella volymen på grund av ett lägre pris, en minskning av avkastningen på grund av en höjning av priserna på råvaror (guld).

Kvantitativ riskanalys

Kvantitativ analys används för att avgöra hur de viktigaste riskfaktorerna kan påverka projektets prestanda. Till exempel analyseras om en liten (10-50%) förändring av försäljningsvolymen kommer att medföra betydande vinstförlust, vilket gör projektet olönsamt, eller så kommer projektet att förbli lönsamt även om det till exempel bara säljs till exempel bara hälften av den planerade försäljningen volym. Det finns ett antal tekniker för kvantitativ analys.

Känslighetsanalys

Denna standardmetod består i att olika hypotetiska värden för de kritiska parametrarna ersätts i projektets finansiella modell och deras efterföljande beräkning. I exemplet med att lansera en smyckeslinje är de kritiska parametrarna den fysiska försäljningsvolymen, kostnaden och försäljningspriset. Det antas att dessa parametrar minskar med 10-50% och ökar med 10-40%. Därefter beräknas en ”tröskel” matematiskt, utöver vilket projektet inte kommer att löna sig.

Graden av påverkan av kritiska faktorer på den slutliga effektiviteten kan visas på ett diagram som återspeglar det primära inflytandet på resultatet av försäljningspriset, sedan - produktionskostnaden och sedan - den fysiska försäljningsvolymen.

Men prisförändringsfaktorns betydelse indikerar ännu inte riskens betydelse, eftersom sannolikheten för prisfluktuationer kan vara låg. För att bestämma denna sannolikhet bildas ett "sannolikhetsträd" steg för steg:

Den totala effektivitetsrisken (NPV) är summan av produkterna av den totala sannolikheten och värdet av riskvärdet för varje avvikelse. Risken för förändringar i försäljningspriset minskar projektets NPV från exemplet med 6,63 tusen dollar: 1700 x 3% + 1123 x 9% + 559 x 18% - 550 x 18% - 1092 x 9% - 1626 x 3 %. Men efter att ha beräknat två andra kritiska faktorer visade det sig att det farligaste hotet borde betraktas som risken för en minskning av den fysiska försäljningsvolymen (dess förväntade värde var 202 tusen dollar). Den näst farligaste risken i exemplet togs av risken för förändringar i självkostnadspriset med ett förväntat värde på 123 tusen dollar.

Denna analys gör att du samtidigt kan mäta storleken på risken för flera kritiska faktorer. Baserat på resultaten av känslighetsanalysen väljs 2-3 faktorer, som mer än andra påverkar resultatet av projektet. Sedan övervägs som regel tre utvecklingsscenarier:

Även här, beroende på expertunderlag, bedöms sannolikheten för dess genomförande för varje scenario. Numeriska data för varje scenario ersätts med projektets verkliga finansiella modell, vilket resulterar i en omfattande prestationsbedömning. I smyckeprojektets exempel är den förväntade NPV: n $ 1,572,000 (-1637 x 20% + 3390 x 30% + 1765 x 50%).

Simuleringsmodellering (Monte Carlo -metoden)

I fall där experter inte kan nämna exakta uppskattningar av parametrarna, men de uppskattade oscillationsintervallen, används Monte Carlo -metoden. Det används oftare vid bedömning av valutarisker (under hela året), makroekonomiska hot, risker för fluktuationer i räntor etc. Beräkningar måste simulera slumpmässiga marknadsprocesser, därför används speciell programvara eller Excel -funktionalitet för analys.

Tillämpningen av den statistiska regeln om "tre sigma" antyder att med en sannolikhet på 99,7% kommer NPV att falla inom intervallet 1 725 tusen dollar ± (3 x 142), det vill säga med hög sannolikhet, att projektresultatet blir exemplet blir positivt.

Antiriskåtgärder: Planera ett svar

Resultatet av riskanalysen kan vara en riskkarta med visualisering av förhållandet sannolikhet och grad av påverkan på indikatorer. Det underlättar den reglerade planeringen av hotminimering.

De fyra huvudtyperna av svar är:

1. Accept, vilket förutsätter en medveten vilja att ta risker med en förändring av ansträngningarna att inte förebygga, utan att eliminera konsekvenserna.
2. Minimering som fungerar för kontrollerade risker.
3. Överföringsförsäkring, när det finns en tredje part som är villig att acceptera risken och dess konsekvenser.
4. Undvikande, där det antas att källorna till riskförekomst är helt eliminerade. En passiv och irrationell form av undvikande anses vara avslag på vissa delar av projektet.

Moderna mjukvaruverktyg är utformade för olika nivåer av projektledning. För stort företag med en stor projektportfölj integreras riskofta direkt i ett integrerat ERP-klasspaket. För små och medelstora företag är de senaste versionerna av MS Project lämpliga, där det är möjligt att konfigurera riskhanteringsenheten för processer för identifiering, klassificering samt bedömning och kvalitativ analys av risker med konstruktion av en sannolikhet matris. Simuleringsmodellering kan utföras med Projektprogram Expert, Alt-Invest.

Projekt genomförs under osäkerhetsförhållanden.

Under osäkerhet betyder ofullständighet eller felaktighet i information om projektets förutsättningar, förutsättningar eller konsekvenser, inklusive tillhörande kostnader och resultat.

Dess orsaker kan vara: okunnighet, slump och motstånd.

Osäkerhet leder till risker och konsekvenser.

Risk(som ordlistan definierar det) är möjligheten eller sannolikheten för en fara, förlust eller annan negativ effekt.

PMVOK -projektledningsstandarden och andra standarder ger något olika definitioner.

Risken är:

- en odefinierad händelse eller ett villkor som, om det inträffar, påverkar projektet positivt eller negativt;

- en kombination av sannolikheten (kvalitativ eller kvantitativ) för att projektet kommer att uppleva oönskade händelser, till exempel kostnadsöverskridanden, schemalagda förseningar, säkerhetsfel eller misslyckande med att uppnå det tekniska genombrottet.

- konsekvenser (konsekvenser eller problem) om en oönskad händelse inträffar;

- möjligheten att skapa en förlust.

Riskens huvudsakliga egenskaper är följande:

♦ risken är situationsanpassad (det finns ingen konsensus om hur man minskar risken eller undviker den);

♦ risker hänger ihop (en riskhändelse kan leda till andra);

♦ riskgraden är relativ (ju mer signifikant slutresultatet är, desto större är risken acceptabel);

♦ riskens betydelse är subjektiv:

a) individuell inställning att riskera;

b) inställning till risk på företagsnivå;

♦ risk är en funktion av tiden (risk avser alltid den framtida tiden), tiden påverkar riskbedömningen;

♦ risken kan kontrolleras.

Det finns två typer av risker - statisk och dynamisk. Statisk risk motsvarar "ren" osäkerhet, därför kallas det "ren risk", och dynamisk risk- "spekulativ osäkerhet" och har ett annat namn "spekulativ risk".

Frekvens är sannolikheten för irreversibel förlust av tillgångar på grund av irreparabel skada på den ekonomiska enheten som orsakas av oförutsedda förändringar i många faktorer av extern och inre miljö... Den spekulativa hastigheten är förknippad med förekomsten av oförutsedda förändringar i objektets värde under övervägande av miljöfaktorer, liksom otillräckliga ledningsbeslut.

Riskområdet utmärks:

♦ projektrisker: faktorer som kan leda till att projektet misslyckas;

♦ affärsrisker: påverkan på organisationen om projektet misslyckas.

Projektledning innebär inte bara uttalandet om förekomst av osäkerhet, risk, deras analys, utan också riskhantering.

Projektriskhantering- en uppsättning metoder för att analysera och neutralisera riskfaktorer, inklusive processer som säkerställer identifiering, analys, planering av risker, utveckling av svar och kontroll under hela projektets livscykel.

Målen för projektriskhantering är att öka sannolikheten och effekten av positiva händelser och minska sannolikheten och effekten av negativa händelser på projektets resultat och mål.

De viktigaste stadierna i riskhanteringsprocessen visas i fig. 5.5.

Ris. 5.5 Steg i riskhanteringsprocessen

Låt oss närmare överväga stadierna i riskhanteringsprocessen.

1. Pågår riskhanteringsplanering en enhetlig strategi för riskhantering utvecklas och registreras för hela teamet.

Riskhanteringsplan bör beskriva de förfaranden som kommer att användas för att hantera risk under projektets genomförande.

Förutom att dokumentera resultaten av riskidentifieringsprocesserna bör planen omfatta:

- ansvar för hanteringen inom olika riskområden;

- rutiner för övervakning av projektrisker.

- fördelningen av riskernas sannolikhet och inverkan över projektets livscykel.

- strategi för "begränsning" av risker;

- kostnader för strategin;

- schema för evenemang.

Riskhanteringsplan kan vara formell eller informell, detaljerad eller generell enligt projektets behov, d.v.s. denna plan är en del av den övergripande projektplanen.

Således är resultatet av processen riskhanteringsplan, som ännu inte listar specifika risker och åtgärder för att hantera dem, men bara anger de regler som kommer att tillämpas i resten av riskhanteringsprocesserna.

2. Syftet med processen identifiera risker - identifiera risker , som kan påverka projektet och dokumentera deras egenskaper.

Som ett resultat visas ett register över risker, som inte bara är en lista över risker, utan också ytterligare information om dem (om riskens storlek, riskägare, möjliga svarsåtgärder etc.).

Sammansättningen av de parametrar som kännetecknar risken och återspeglas i registret bestäms i riskhanteringsplanen.

Risk identifiering- inte en engångsåtgärd, den måste göras regelbundet under projektet.

Det finns olika metoder och verktyg för att identifiera projektrisker:

Granska och analysera all befintlig dokumentation;

Insamling av ytterligare data;

Spåna;

Intervjuer baserade på ett (o) standardfrågeformulär;

SWOT-analys;

Grafiska metoder - till exempel "Ishikawa -diagram".

Som ett resultat av processen risk identifiering projekt lag borde få:

Förteckning över risker;

Lista över larm ("triggers").

3. Processen tillämpas för att prioritera de identifierade riskerna. kvalitativ riskanalys .

Listan över risker, grupperade efter prioritet, används vidare för kvantitativ riskanalys och för att identifiera risker som kräver utveckling av en svarsplan.

Resultatet av hela riskhanteringsprocessen är ett riskregister, som kompletteras med data från en kvalitativ riskanalys.

En kvalitativ riskanalys bör slutligen leda till följande resultat (figur 5.6).

Ris. 5.6 Förhållandet mellan nivåerna av förväntad vinst och risk för projektet

4. Kvantitativ analys anser att risker som under en kvalitativ riskanalys kvalificerades som potentiellt eller för närvarande väsentligt påverkande för att uppnå projektets mål.

Kvantitativ riskanalys utförs:

· Att bestämma de möjliga alternativen för genomförandet av projektet och graden av sannolikhet;

· Bedömning av sannolikheten för att uppnå specifika projektmål.

Identifiering av risker som kräver mest uppmärksamhet genom att kvantifiera deras relativa bidrag till projektets totala risk.

· Definiera realistiska och uppnåbara mål för kostnad, schema eller innehåll baserat på projektrisker;

· Bestämning av den bästa lösningen för projektledning i en situation där vissa förhållanden eller utgångar lämnades odefinierade.

5. Efter att ha bedömt vikten av riskerna är det nödvändigt att utvecklas svarsmetoder på dem. En av metoderna är riskhanteringsplanering Dess syfte är att identifiera åtgärder som ska vidtas för att öka sannolikheten och inverkan på projektet på positiva risker och minska sannolikheten och påverkan på projektet för negativa risker.

Huvudresultatet är ett register över risker, kompletterat med de utvalda sätten att hantera risker.

För varje risk utses en ansvarig person som ska utföra de planerade aktiviteterna.

Kontroll över genomförandet av riskhanteringsplanen och bedömning av dess effektivitet bör genomföras under hela projektets livscykel.

6. Riskövervakning och kontroll (kontrollera) efter dem .

Efter att ha valt en svarsmetod är det viktigt att kontrollera genomförandet genom övervakning, samt spåra uppkomsten av nya risker. Om en risk uppstår måste projektgruppen identifiera denna händelse och tillämpa den planerade effekten... Riskhanteringsstrategier utvecklas för att minska eller förebygga risker.

Riskhanteringsstrategier:

Riskhantering - detta är valet av en sådan designlösning bland möjliga alternativ, vilket nästan helt utesluter förekomsten av en riskhändelse. Denna strategi innehåller åtgärder för att ändra tekniska lösningar eller ett alternativt sätt att genomföra projektet som inte har denna risk;

risköverföring. Risker överförs till en annan part (vanligtvis mot en avgift). De återspeglas i avtalsdokumentationen (för tilldelning av riskrelaterat ansvar till kunden eller annan part som är involverad i projektet) eller överförs till en tredje part som inte är involverad i projektet (försäkring);

riskminskning (minskning av påverkan och / eller konsekvenser). För att minska risken vidtas åtgärder för att minska sannolikheten och / eller obehagliga konsekvenser från att en riskhändelse inträffar till en acceptabel nivå. Sådana aktiviteter innefattar att utarbeta alternativa arbetsplaner, ytterligare tester, duplicera leverantörer, bjuda in experter, ytterligare utbildning för projektdeltagare, etc.

risktagande - Detta är ett erkännande av förekomsten av risk och avslag på aktiva motåtgärder på grund av deras omöjlighet eller oförmåga. Antagandet av denna strategi innebär i framtiden att endast övervaka situationen för att upptäcka ändringar i hotnivån i tid (baserat på "triggers"). När du väljer denna strategi är det nödvändigt att utarbeta en "RE-aktiv plan".

Risk - "undervattensrock" (spanska -portugisiska), som är förknippat med uttrycket "manöver mellan klipporna", d.v.s. att vara i fara. Olika källor kan hitta olika definitioner av risk:

Risk är en potentiell, numeriskt mätbar möjlighet till ogynnsamma situationer och tillhörande konsekvenser i form av eventuella skador.

Risk är graden av risk att utsättas för negativa händelser och deras möjliga konsekvenser.

Projektrisker är risken för ogynnsamma situationer och konsekvenser i samband med skada som orsakats under projektets genomförande.

Riskelement:

• § Riskhändelse - en korrekt beskrivning av vad som kan skada projektet, fastställa egenskaperna hos en negativ händelse.
• § Sannolikhet för riskmanifestation - graden av sannolikhet för att en riskhändelse inträffar.
• § Prisvärde - värdet av möjliga konsekvenser, mängden eventuell skada.

Projekt finns alltid under osäkerhetsförhållanden. Osäkerhet är en uppsättning okända parametrar för framtiden, bristen på exakt kunskap om troliga händelser, som kan vara både gynnsamma och ogynnsamma.

Orsakerna till osäkerhet kan vara brist på information, närvaron av ett element av slumpar, närvaron av opposition. Riskhantering, riskhantering är individuell och återspeglar nödvändigtvis personliga kvaliteter projektledare.

Uppfattningen av risker bär stämpeln av projektledarens personlighet, hans chefsstil (tabell 17).

Tabell 17 Riskuppfattning av chefer

Riskhanteringsplanering är processen för att definiera tillvägagångssätt och planering av riskhanteringsaktiviteter för ett projekt. Att planera riskhanteringsprocesser gör det möjligt att säkerställa proportionaliteten i nivå, typ, transparens i riskhantering och projektets betydelse för organisationen, samt tilldela tillräckligt med tid och resurser för att minimera risker (MPI PMBOK 2004. Rysk utgåva, P. 242).

Riskhanteringsplanen beskriver hur alla riskhanteringsprocesser genomförs. Riskhanteringsplanen kan innehålla:

• § metodik för riskhantering;
• § rollerna och ansvaret för de som är involverade i riskhantering;
• § riskhanteringsbudget;
• § bestämning av frekvensen för riskhanteringsprocedurer;
• § tröskelkriterier för att erkänna riskens början;
• § kategorier av risker;
• § matris för sannolikhet och påverkan av risker;
• § format och mallar för rapporter.

Riskidentifiering innebär att identifiera risker som kan påverka projektet och dokumentera deras egenskaper. Vid behov kan operationerna för att identifiera risker innefatta: projektledare, teammedlemmar, riskhanteringsteam (om sådan finns), experter inom vissa områden som inte ingår i projektteamet, kunder, slutanvändare, andra projektledare , projektdeltagare och experter på riskhantering (PMI PMBOK 2004. Rysk utgåva. S.246).

Riskidentifiering är identifiering och klassificering av riskhändelser för projektet och typer av förluster (skada) från förekomsten av dessa riskhändelser (fig. 28). Utdatadokumentet är ett register över risker.

Riskregister - en lista över identifierade risker eller villkor för förekomst av riskhändelser.

Riskidentifieringsmetoder och metoder:

• § analys av dokument;
• § SWOT-analys;
• § spåna;
• § expertundersökning. Delphi -metod;
• § kontrolltabeller;
• § frågeformulär;
• § diagram.

Ris. 28

Låt oss överväga dessa risker mer detaljerat.

Intraprojektrisker av icke-teknisk art

• 1. Marknadsföringsrisker:
  • § fel val av produktmarknader;
  • § felaktig definition strategiska operationer på marknaden;
  • § felaktig beräkning av marknadskapacitet;
  • § felaktig bestämning av produktionskapacitet.
• 2. Risker för projektdeltagarna:
  • § försening, avbrott i leveransen av råvaror, byggmaterial;
  • § byte av projektets potentiella kunder;
  • § underlåtenhet att hålla tidsfristerna för konstruktionsarbete av en underleverantör;
  • § underlåtenhet att fullgöra skyldigheter från borgenärers sida;
  • § okvalificerad personal;
  • § risk för förskingring eller avfall;
  • § risk för skada på företagets rykte;
  • § risk för olyckor;
  • § risken för personalomsättning.
• 3. Organisatoriska och ledningsrisk (risk för projekthantering):
  • § konstruktionsfel;
  • § felaktig organisation av arbetet med projektet;
  • § brist på samordning av arbetet;
  • § byte av ledning;
  • § svag ledning;
  • § felaktig projektplanering;
  • § fel i konstruktions- och uppskattningsdokumentation.
• 4. Finansiella risker:
  • § ränterisk - en oplanerad förändring av räntan vid ingående av långfristiga låneavtal;
  • § kreditrisk - oförmåga att uppfylla låneavtalet på grund av ekonomisk kollaps;
  • § valutarisk - risken för potentiella förluster på grund av förändringar i valutakurser.
• 5. Kommersiella risker (risker för produktförsäljning):
  • § missuppfattning, bristande organisation, brist på försäljningsnätverk;
  • § dröjsmål med att komma in på marknaden;
  • § omöjlighet att sälja produkter i erforderliga värdevillkor och i tid;
  • § oförutsägbarhet av förändringar i köpeskillingen för varor;
  • § tillväxt av distributionskostnader;
  • § förlust av varor under lagring och transport.
• 6. Specifika risker - sällsynta projektrisker, oftast inneboende i just detta projekt (till exempel kärnkraftsrisker vid konstruktion eller rekonstruktion av kärnkraftverk).

Produktion (tekniska och tekniska risker)

• 1. Avbrott i arbetsschemat.
• 2. Risk för att arbetet inte utförs.
• 3. Underlåtenhet att uppnå designkapacitet.
• 4. Tillverkningsfel.
• 5. Avbrott i bränsle och utrustning.
• 6. Försämring av utrustning.
• 7. Släppa produkter av låg kvalitet.
• 8. Brist på arbetskraft.
• 9. Nackdelar med teknik, fel val av utrustning.
• 10. Ökning av kostnaden för utrustning.

11. Tillväxt i lönekostnader.

Juridiska risker

• 1. Fel i licenser.
• 2. Bristande efterlevnad av patenträtten.
• 3. Underlåtenhet att fullgöra kontrakt.
• 4. Framväxten av tvister med externa partners.
• 5. Inrikes tvister.

Utåt förutsägbart, men inte helt säkert

• 1. Marknad.
• 2. Företagande.
• § risk för minskad lönsamhet;
• § risk för förlust ekonomisk hållbarhet och likviditet.

Externt oförutsägbart

• 1. Makroekonomisk.
• 2. Miljö.

Riskresponsplanering är processen för att utveckla riskresponsmetoder för att öka nyttan och minska de negativa konsekvenserna av risken (tabell 22).

Det slutliga dokumentet är Risk Response Plan.

Tabell 20

En riskbehandlingsplan kan innehålla:

• § identifierade risker, deras beskrivningar, projektområde som påverkas av dem (WBS -element);
• § resultat av kvalitativ och kvantitativ riskanalys, inklusive en lista över prioriterade risker och en sannolikhetsanalys av projektet;
• § strategier och metoder för att hantera risker;
• § åtgärder för att genomföra svarsmetoder;
• § risknivån efter genomförandet av dessa åtgärder;
• § budget och arbetsschema krävs för att minimera risker;
• § nödreserver när det gäller tid och kostnad för att säkerställa intressenters tolerans mot risker;
• § beredskapsplan;
• § planer för eftersläpning som ska användas som ett svar på den framväxande risken;
• § kvarvarande risker som kan kvarstå efter svaret, liksom avsiktligt accepterade risker;
• § sekundära risker som härrör från svaret på den primära risken;
• § nödreserver som bildats som ett resultat av den kvantitativa analysen av projektet.

Diversifiering är fördelningen av risker mellan projektdeltagare. Riskdelning är effektivt sätt deras minskning. Det är mer logiskt att göra projektdeltagaren ansvarig för en specifik risk som har förmågan att mer exakt och bättre beräkna och kontrollera denna risk. Riskallokering formaliseras när en projektledningsplan utvecklas, finansiell plan och kontraktshandlingar. Man bör komma ihåg att en ökning av riskerna för en av projektdeltagarna bör åtföljas av en adekvat förändring av fördelningen av projektintäkter. Därför är det nödvändigt när du förhandlar:

• § att bestämma projektdeltagarnas möjligheter att förhindra konsekvenserna av att händelser inträffar;
• § bestämma graden av ansvar för den risk som varje deltagare i projektet tar på sig;
• § komma överens om en godtagbar riskbelöning.

Reservation - skapa en reservfond finansiella resurser för att täcka oförutsedda utgifter. Utländsk projekterfarenhet möjliggör en ökning av projektkostnaden från 7 till 12% på grund av reserveringen av medel för force majeure. Ryska experter erkänner en ökning av projektkostnaden med upp till 20%.

Bokning ökar alltid projektkostnader, men det ökar också projektvinsten. En del av reserven ska stå till projektledarens förfogande, resten hanteras i enlighet med kontraktet av andra projektdeltagare.

Reserveringsmedel ger en balans mellan de potentiella risker som förändrar projektets kostnad och kostnaderna för att övervinna kränkningar under genomförandet. Vid beräkning av risker är det nödvändigt att balansen mellan ackumulerade riktiga pengar i projektets finansiella plan vid varje steg i beräkningen ska vara minst 8% av de kostnader som planeras i detta steg.

Riskförsäkring - överföring av vissa risker till ett försäkringsbolag. Beroende på den valda metoden för riskhantering skiljer sig olika källor till riskfinansiering åt:

• § medel som redovisas i produktkostnaden;
• § egna medel företag, inklusive det auktoriserade kapitalet och de reserver som bildas av vinst;
• § externa källor - lån, bidrag, lån;
• § försäkringsmedel;
• § självförsäkringsfonder.

Riskminimeringsprocessen utförs enligt följande algoritm:

• § anser den risk som är av största vikt för projektet;
• § kostnadsöverskridandena bestäms med hänsyn till sannolikheten för en negativ händelse;
• § en lista över möjliga åtgärder fastställs för att minska sannolikheten och risken för en riskhändelse;
• § fast besluten extra kostnader för genomförandet av den föreslagna verksamheten;
• § de nödvändiga kostnaderna för genomförandet av de föreslagna åtgärderna jämförs med en eventuell kostnadsöverskridande på grund av att en riskhändelse inträffar;
• § ett beslut fattas om genomförande eller vägran av antiriskåtgärder;
• § Processen att jämföra sannolikheten och konsekvenserna av riskhändelser med kostnaderna för åtgärder för att minska dem upprepas för nästa viktigaste risk.

Riskövervakning och hantering är processen för att identifiera, analysera och planera nya risker, spåra identifierade risker och de som är listade för löpande övervakning, samt kontrollera och genomföra riskhanteringsoperationer och bedöma deras effektivitet. Riskövervakning och hantering använder en mängd olika tekniker, såsom trend- och variansanalys, som kräver prestandadata som samlas in under projektets genomförande. Övervakning och riskhantering är en pågående process under ett projekts hela livscykel (PMI PMBOK 2004. Rysk utgåva. S.264).

Riskövervakning är processen för att övervaka befintliga risker, identifiera nya risker och genomföra en riskbehandlingsplan:

• § översyn av risker;
• § riskgranskning;
• § analys av avvikelser och trender;
• § teknisk mätning av prestanda;
• § analys av reserver;
• § möten om nuvarande tillstånd.

Riskhantering utförs i alla faser av projektets livscykel.

Steg 1. Förstudie av genomförbarhet av investeringar, utformning av projektkonceptet och dess förstudie. Riskanalys utförs i förundersökning av projektet. Nödvändiga åtgärder för detta steg: identifiering och analys av risker.

Steg 2. Projektplanering. Riskhantering ingår i utvecklingen av uppskattning och budget för projektet. Nödvändiga åtgärder:

• § korrigering av beslutsträdet;
• § bestämning av strukturen och volymen av medelreservation;
• § med beaktande av risker i projektets ekonomiska plan.

Steg 3. Genomförande av projektet. Riskhantering utförs i övervakningsprocessen. Nödvändiga åtgärder:

• § bildande av projektets arbetsbudget;
• § riskförsäkring;
• § kontroll över användningen av medel för oförutsedda utgifter;
• § budgetjusteringar.

Steg 4. Slutförande av projektet. Arbete med risker utförs i fasen av den slutliga granskningen av projektet. Nödvändiga åtgärder:

• § analys av användningen av medel för oförutsedda utgifter;
• § analys och generalisering av de faktiska manifestationerna av risker och osäkerheter baserat på projektets resultat.

Projektriskhantering

1. Koncept och väsen för projektrisker

Vid analys av produktionsinvesteringar uppstår problemet med osäkerhet om kostnader, avkastning, riskmätning och dess inverkan på investeringsresultat. Det är nödvändigt att skilja mellan begreppen "risk" och "osäkerhet".

Osäkerhet förutsätter förekomst av faktorer där resultaten av en åtgärd inte är deterministiska, och graden av eventuellt inflytande av dessa faktorer på resultaten är okänd; det är ofullständig eller felaktig information om villkoren för projektets genomförande. Osäkerheter klassificeras som externa och interna. Externa faktorer - lagstiftning, marknadsreaktion på tillverkade produkter, konkurrenters handlingar; intern - kompetensen hos företagets personal, den felaktiga definitionen av projektets egenskaper, etc.

Risk är en potentiell, numeriskt mätbar möjlighet till förlust. Projektrisk är graden av risk för ett framgångsrikt genomförande av projektet. Riskbegreppet kännetecknas av den osäkerhet som är förknippad med möjligheten att ogynnsamma situationer och konsekvenser uppstår under projektets genomförande, medan objektiva och subjektiva sannolikheter skiljer sig åt.

Du bör inte heller förväxla begreppen "osäkerhet" och "slumpmässighet". Begreppet "slumpmässighet" är smalare, det används när det finns stor statistik och för var och en av de möjliga kombinationerna av kostnader och resultat av projektet bestäms sannolikheten för deras genomförande. Begreppet "osäkerhet" är bredare, förutom "sannolikhet" kan det finnas andra typer av osäkerhet. Risk uppstår när en handling kan leda till flera ömsesidigt uteslutande resultat med en känd fördelning av deras sannolikheter. Om en sådan fördelning är okänd, betraktas motsvarande situation som osäkerhet.

Osäkerhet är inte frånvaron av information om villkoren för projektets genomförande, utan den tillgängliga informationens ofullständighet och felaktighet. Osäkerheter måste beaktas vid förberedelse av den initiala informationen för projektets utveckling, vid bedömning av resultaten av dess genomförande, vid justering av genomförandet baserat på inkommande ny information.

Grunden för risken för ett företags verkliga investeringar bildas av de så kallade projektriskerna, dvs. risker i samband med genomförandet av företagets verkliga investeringsprojekt. I systemet med indikatorer för utvärdering av sådana projekt ligger risknivån på tredje plats i vikt, vilket kompletterar sådana indikatorer som investeringskostnadernas volym och nettoinvesteringens vinst (nettokassaflöde).

Risken för ett verkligt investeringsprojekt (projektrisk) uppfattas som sannolikheten för negativa ekonomiska konsekvenser i form av förlust av förväntad inkomst i situationer med osäkerhet vid genomförandet.

Risken för ett verkligt investeringsprojekt är ett av de mest komplexa begreppen som är förknippade med ett företags investeringsverksamhet. Denna risk har följande huvuddrag:

Integrerad karaktär. Risken för ett verkligt investeringsprojekt är ett kumulativt koncept som integrerar många typer av specifika investeringsrisker. Endast på grundval av en bedömning av dessa specifika risktyper kan den sammanlagda risknivån för ett investeringsprojekt fastställas.

Objektivitet i manifestationen. Projektrisk är ett objektivt fenomen i alla företags funktion som gör verkliga investeringar. Det följer med genomförandet av nästan alla typer av verkliga investeringsprojekt, i vilken form de än genomförs. Även om ett antal parametrar för projektrisk beror på subjektiva förvaltningsbeslut som återspeglas i processen för att förbereda specifika projekt för verkliga investeringar, förblir dess objektiva karaktär oförändrad.

Skillnaden i den specifika strukturen i olika stadier av genomförandet av ett verkligt investeringsprojekt. Varje steg i processen för att genomföra ett verkligt investeringsprojekt har som regel sina egna specifika typer av projektrisker. Därför utförs vanligtvis bedömningen av den sammanlagda nivån på projektrisken i enskilda skeden av investeringsprocessen.

Hög kommunikationsnivå med kommersiell risk. Investeringsintäkter för ett färdigt projekt bildas som regel i fasen efter investeringen, d.v.s. under driftsverksamhet företag. Följaktligen sker bildandet av ett positivt kassaflöde för investeringsprojektet direkt på varumarknadens område, d.v.s. direkt relaterad till effektivitet och risk kommersiell verksamhet företag. Detta bestämmer den höga graden av sammankoppling av projektrisk med företagets kommersiella risk.

Högt beroende av varaktigheten av projektets livscykel, tidsfaktorn har en betydande inverkan på projektets totala nivå, vilket bestämmer olika osäkerheter om konsekvenserna. För kortsiktiga investeringsprojekt gör det möjligt att välja externa och interna faktorer som gör det möjligt att välja de parametrar för deras genomförande som genererar den lägsta risknivån. Samtidigt, för långsiktiga investeringsprojekt, ökar icke-determinismen hos många faktorer och följaktligen osäkerheten om resultaten av deras genomförande. Beroendet av den övergripande nivån på projektrisken på projektets livscykel är direkt.

Hög risknivåvariation för liknande projekt. Projektrisknivån som är inneboende i genomförandet av även samma typ av verkliga investeringsprojekt för samma företag är inte konstant. Det varierar betydligt under påverkan av många objektiva och subjektiva faktorer som är i konstant dynamik. Därför kräver varje verkligt investeringsprojekt en individuell bedömning av risknivån i de särskilda villkoren för dess genomförande.

Brist på tillräcklig informationsbas för att bedöma risknivån. Det unika med parametrarna för varje realinvesteringsprojekt och villkoren för dess genomförande tillåter inte att företaget genererar en tillräcklig mängd information som möjliggör användning av ekonomisk-statistisk, analog och några andra metoder för att bedöma projektrisknivån i ett brett spektrum. Sökandet efter nödvändig information för att beräkna denna indikator är förknippat med genomförandet av ytterligare finansiella kostnader för förberedelse och utvärdering av alternativa realinvesteringsprojekt.

Brist på pålitliga marknadsindikatorer som används för att bedöma risknivån. Om i processen finansiella investeringar företaget kan använda ett system med indikatorer aktiemarknad(sådana indikatorer har utvecklats i varje land och deras dynamik återspeglas under en ganska lång period), det finns inga sådana indikatorer för segment på investeringsmarknaden i samband med verkliga investeringar. Detta minskar möjligheten att bedöma marknadsfaktorer vid beräkning av projektrisker.

Bedömningens subjektivitet. Trots projektets objektiva karaktär som ekonomiskt fenomen dess uppskattade huvudsakliga indikator - risknivån - är subjektiv. Denna subjektivitet, dvs. den ojämlika bedömningen av detta objektiva fenomen hos specifika företag bestäms av skillnaden i fullständigheten och tillförlitligheten i den informationsbas som används, investeringsförvaltarnas kvalifikationer, deras erfarenhet inom riskhantering och andra faktorer.

Således är investeringar i alla projekt förknippade med en viss risk, vilket återspeglas i räntans värde: projektet kan misslyckas, d.v.s. vara ouppfylld, ineffektiv eller mindre effektiv än förväntat. Risken är förknippad med det faktum att inkomsten från projektet är ett slumpmässigt snarare än ett deterministiskt värde (dvs. okänt vid tidpunkten för beslutet att investera), liksom mängden förluster. Vid analys av ett investeringsprojekt bör man ta hänsyn till riskfaktorer, identifiera så många typer av risker som möjligt och försöka minimera projektets totala risk.

2. Klassificering av projektrisker

1.Negativt (förlust, skada, förlust).

2. Noll.

.Positiv (vinst, nytta, vinst).

Beroende på händelsen kan risker delas in i två stora grupper: rena och spekulativa. Nettorisker innebär att bli negativ eller noll resultat... Spekulativa risker innebär både positiva och negativa resultat.

De risker som följer med investeringsverksamheten utgör en omfattande portfölj av företagsrisker, som bestäms av allmänt koncept - investeringsrisk... Det verkar möjligt att föreslå följande klassificering av investeringsrisker (fig. 1):

Figur 1. - Klassificering av investeringsrisker

Ämnet för analysen av detta arbete är investeringsprojektrisken (risken i samband med genomförandet av ett verkligt investeringsprojekt) i samband med investeringar i innovativa aktiviteter, som kan definieras som sannolikheten för negativa ekonomiska konsekvenser i form av förlust av hela eller en del av de förväntade investeringsinkomsterna från genomförandet av en specifik innovativt projekt i en situation med osäkerhet om villkoren för dess genomförande.

Företagets projektrisker kännetecknas av en stor variation och för att effektivt hantera dem klassificeras de enligt följande huvudfunktioner:

Efter typer. Denna klassificering av projektrisker är huvudparametern för deras differentiering i hanteringsprocessen. Karakteristiken för en viss typ av risk ger samtidigt en uppfattning om den faktor som genererar den, vilket gör det möjligt att "knyta" bedömningen av sannolikheten för inträffande och eventuella ekonomiska förluster med den här sorten projektrisk för dynamiken hos motsvarande faktor. Arten mångfald av projektrisker i deras klassificeringssystem presenteras i det bredaste intervallet. Det bör noteras att framväxten av ny design- och konstruktionsteknik, användningen av nya investeringsvaror och andra innovativa faktorer kommer därför att generera nya typer av projektrisker. V moderna förhållanden De viktigaste typerna av projektrisker inkluderar följande:

· Risken för minskad finansiell stabilitet (eller risken för obalans ekonomisk utveckling) av företaget. Denna risk genereras av ofullkomligheten i det investerade kapitalets struktur (en alltför stor andel av lånade medel som används), vilket genererar en obalans i företagets positiva och negativa kassaflöden för de projekt som genomförs. I sammansättningen av projektrisker när det gäller graden av fara (som skapar ett hot om konkurs för ett företag) spelar denna typ av risk en ledande roll.

· Risken för företagets insolvens (eller risken för obalanserad likviditet). Denna risk genereras av en minskning av omsättningstillgångarnas likviditet, vilket ger upphov till en obalans i de positiva och negativa kassaflödena för investeringsprojektet över tid. När det gäller dess ekonomiska konsekvenser är denna typ av risk också en av de farligaste.

· Designrisk. Denna risk genereras av ofullkomligheten i utarbetandet av affärsplanen och designarbete för föremålet för den föreslagna investeringen, förknippad med brist på information om den externa investeringsmiljön, en felaktig bedömning av parametrarna för den interna investeringspotentialen, användning av föråldrad utrustning och teknik, vilket påverkar indikatorerna för dess framtida lönsamhet.

· Byggrisk. Denna risk genereras genom valet av otillräckligt kvalificerade entreprenörer, användning av föråldrade konstruktionstekniker och material samt andra orsaker som orsakar ett betydande överskridande av de fastställda villkoren för konstruktion och installationsarbeten på investeringsprojektet.

· Marknadsföringsrisk. Det kännetecknar möjligheten till en betydande minskning av försäljningsvolymen för produkter som tillhandahålls av investeringsprojektet, prisnivån och andra faktorer som leder till en minskning av rörelseintäkter och vinst i projektets skede.

· Risk för projektfinansiering. Denna typ av risk är förknippad med en otillräcklig total volym investeringsresurser från enskilda källor; en ökning av den vägda genomsnittliga kapitalkostnaden för investeringar; ofullkomlighet i strukturen för källor för bildande av lånade medel.

· Inflationsrisk. I en inflationär ekonomi sticker det ut oberoende syn projektrisker. Denna typ av risk kännetecknas av möjligheten till devalvering av den verkliga kapitalkostnaden, liksom de förväntade intäkterna från genomförandet av ett investeringsprojekt i en inflationsmiljö. Eftersom denna typ av risk under moderna förhållanden är permanent och åtföljer nästan alla finansiella transaktioner för genomförandet av ett verkligt investeringsprojekt för ett företag, ägnas den konstant uppmärksamhet åt investeringsförvaltningen.

· Ränterisk. Den består i en oförutsedd höjning av räntan på finansmarknaden, vilket leder till en minskning av projektets nettovinst. Orsaken till denna typ ekonomisk risk(om vi eliminerar den tidigare ansedda inflationskomponenten) är förändringen i investeringsmarknadens miljö under påverkan av statlig reglering, en ökning eller minskning av utbudet av fria kontanter och andra faktorer.

· Skatterisk. Denna typ av projektrisk har ett antal manifestationer: sannolikheten för att införa nya typer av skatter och avgifter för genomförandet av vissa aspekter av investeringsaktiviteter; möjligheten att höja nivån på befintliga skatter och avgifter; ändra villkoren för vissa skattebetalningar; sannolikheten för att de befintliga skatteförmånerna upphävs inom företagets verkliga investeringar. Eftersom det är oförutsägbart för företaget (vilket framgår av den moderna inhemska finanspolitiken) har det en betydande inverkan på projektets resultat.

· Strukturell operativ risk. Denna typ av risk genereras av ineffektiv finansiering av löpande kostnader i projektets skede, vilket orsakar en hög andel fasta kostnader i deras totala belopp. En hög operativ hävstångseffekt vid ofördelaktiga förändringar på råvarumarknaden och en minskning av bruttovolymen av positivt kassaflöde från den löpande verksamheten genererar en betydligt högre minskning av nettokassaflödet under investeringsprojektet.

· Kriminell risk. Inom företags investeringsverksamhet manifesterar det sig i form av en fiktiv konkursdeklaration från sina partners, förfalskning av dokument som säkerställer missbruk av monetära och andra tillgångar relaterade till genomförandet av ett projekt av tredje part, stöld av vissa typer av tillgångar av egen personal och andra. Betydande ekonomiska förluster för företag i detta avseende den nuvarande etappen när de genomför ett investeringsprojekt bestämmer de fördelningen av brottsrisk till en oberoende typ av projektrisk.

· Andra typer av risker. Gruppen av andra projektrisker är ganska omfattande; när det gäller sannolikheten för inträffande eller graden av ekonomiska förluster är det inte lika viktigt för företagen som de som diskuterats ovan. Dessa inkluderar risker för naturkatastrofer och andra liknande "force majeure -risker", som inte bara kan leda till förlust av den förutsedda inkomsten, utan också till en del av företagets tillgångar (anläggningstillgångar, lager), risken för tidig avveckling och kontanttransaktioner vid finansiering av projektet (i samband med ett misslyckat val av en servicebank) och andra.

Enligt stadierna i projektgenomförandet skiljer sig följande grupper av projektrisker ut:

· Projektrisker i förinvesteringsstadiet. Dessa risker är förknippade med valet av en investeringsidé, upprättande av affärsplaner, rekommenderade för användning av investeringsvaror, giltigheten av bedömningen av projektets viktigaste resultatindikatorer.

· Projektrisker i investeringsskedet. I denna grupp ingår riskerna med ett tidigt genomförande av bygg- och installationsarbeten på projektet, ineffektiv kontroll över kvaliteten på dessa arbeten; ineffektiv projektfinansiering genom stadier av dess konstruktion; låg resursstöd för det utförda arbetet.

· Designarbete efter investeringar (operativt) stadium. Denna grupp av risker är förknippad med att tidig produktion når den avsedda konstruktionskapaciteten, otillräcklig produktion av nödvändiga råvaror och material, oregelbunden leverans av råvaror och material, låg kvalificering av driftspersonal; brister i marknadsföringspolitiken etc.

Enligt studiens komplexitet skiljer sig följande grupper av risker ut:

· Enkel projektrisk. Det kännetecknar typen av projektrisk, som inte är indelad i sina individuella underarter. Ett exempel på en enkel projektrisk är inflationsrisk.

· Komplex ekonomisk risk. Det kännetecknar typen av projektrisk, som består av ett komplex av dess underarter som övervägs. Ett exempel på en komplex projektrisk är investeringsfasrisken för ett projekt.

Enligt källorna till förekomsten skiljer sig följande grupper av projektrisker:

· Extern, systematisk eller marknadsrisk (alla dessa termer definierar denna risk som oberoende av företagets verksamhet). Denna typ av risk är typisk för alla deltagare i investeringsaktiviteter och alla typer av verkliga investeringstransaktioner. Det inträffar när enskilda stadier av konjunkturcykeln förändras, förändringar i investeringsmarknadsförhållandena och i ett antal andra liknande fall som företaget inte kan påverka under sin verksamhet. Denna grupp av risker kan innefatta inflationsrisk, ränterisk, skatterisk.

· Intern, icke-systematisk eller specifik risk (alla termer definierar denna projektrisk som beroende av ett visst företags verksamhet). Det kan förknippas med okvalificerad investeringsförvaltning, ineffektiv struktur av tillgångar och kapital, överdriven anslutning till riskfylld (aggressiv) investeringsverksamhet med hög avkastning, underskattning av affärspartners och andra liknande faktorer, vars negativa konsekvenser i stor utsträckning kan förhindras genom effektiv projektledning. risker.

Uppdelningen av projektrisker i systematiska och icke-systematiska är en av de viktiga förutsättningarna för teorin om riskhantering.

Enligt de ekonomiska konsekvenserna är alla risker indelade i följande grupper:

· En risk som bara medför ekonomiska förluster. Med denna typ av risk kan de ekonomiska konsekvenserna endast vara negativa (inkomstbortfall eller kapital).

· Förlorad vinstrisk. Det kännetecknar en situation när ett företag på grund av rådande objektiva och subjektiva skäl inte kan genomföra den planerade investeringsoperationen (till exempel om kreditvärdigheten nedgraderas kan företaget inte få den kredit som krävs för att bilda investeringsresurser).

· Risken medför både ekonomiska förluster och ytterligare inkomster. I den ekonomiska litteraturen kallas denna typ av finansiell risk ofta "spekulativ", eftersom den är förknippad med genomförandet av spekulativa (aggressiva) investeringsverksamheter (till exempel risken för ett verkligt investeringsprojekt, vars lönsamhet är i det operativa steg kan vara lägre eller högre än den beräknade nivån).

Genom manifestationens art i tid skiljer man sig två grupper av projektrisker:

· Permanent projektrisk. Det är typiskt för hela investeringsperioden och är associerat med inverkan av konstanta faktorer. Ett exempel på en sådan investeringsrisk är ränterisk.

· Tillfällig projektrisk. Det kännetecknar risken av permanent karaktär som uppstår endast i vissa skeden av genomförandet av ett investeringsprojekt. Ett exempel på denna typ av finansiell risk är risken för insolvens hos ett effektivt fungerande företag.

Enligt nivån på de finansiella förlusterna delas projektriskerna in i följande grupper:

· Utforma risktolerans. Det kännetecknar den risk, de ekonomiska förlusterna inte överstiger det beräknade vinstbeloppet på det investeringsprojekt som genomförs.

· Kritisk projektrisk. Det kännetecknar den risk, de ekonomiska förluster som inte överstiger det uppskattade bruttoinkomsten för det investeringsprojekt som genomförs.

· Katastrofal projektrisk. Det kännetecknar den risk, ekonomiska förluster för vilka bestäms av delvis eller fullständig förlust eget kapital(denna typ av risk kan åtföljas av förlust av lånat kapital).

När det är möjligt delas projektrisker in i följande två grupper:

· Förutsägd projektrisk. Det kännetecknar de typer av risker som är förknippade med ekonomins cykliska utveckling, förändrade stadier av finansmarknadskonjunkturen, förutsägbar utveckling av konkurrensen, etc. Projektriskernas förutsägbarhet är relativ, eftersom prognoser med 100% resultat utesluter fenomenet som beaktas från riskkategorin. Ett exempel på projekterade projektrisker är inflationsrisk, ränterisk och några av deras andra typer (naturligtvis pratar vi om att förutsäga risker på kort sikt).

· Oförutsägbar projektrisk. Det kännetecknar typer av projektrisker, kännetecknade av fullständig oförutsägbarhet i manifestationen. Ett exempel på sådana risker är riskerna med en force majeure -grupp, skatterisk och några andra.

Enligt detta klassificeringskriterium är projektrisker också indelade i reglerade och oreglerade inom företaget.

När det är möjligt försäkring, är projektrisker också indelade i två grupper:

· Försäkrad projektrisk. Dessa inkluderar risker som kan överföras via extern försäkring till relevanta försäkringsorganisationer (i enlighet med nomenklaturen för projektrisker som de accepterar för försäkring).

· Oförsäkrad projektrisk. Dessa inkluderar de typer för vilka det inte finns tillgång till relevanta försäkringsprodukter på försäkringsmarknaden.

Det bör noteras att de angivna klassificeringarna inte kan vara heltäckande. De bestäms av målet som formuleras av klassificeringsfunktionen. Det är svårt att dra en tydlig gräns mellan vissa typer av projektrisker. Ett antal risker hänger ihop (dessa risker är korrelerade), förändringar i en av dem orsakar förändringar i den andra. I sådana fall bör analytikern använda sunt förnuft och sin egen förståelse av problemet.

3. Analys och bedömning av projektrisker

Riskanalys (i investeringsdesign) är en process för att studera den externa och interna miljön i investeringsprocessen, utförd för att identifiera risker, bedöma deras parametrar samt förutse tillståndet för ett företag som arbetar under riskförhållanden, efter en viss tidpunkt genom att bedöma nyckelindikatorer som slumpmässiga mängder. Resultaten av analysen används för att fatta beslut och för att utveckla åtgärder för att skydda mot eventuella förluster.

Analysen av projektrisker kan delas in i två inbördes kompletterande typer: kvalitativ och kvantitativ.

En kvalitativ analys kan vara relativt enkel, dess huvuduppgift är att bestämma riskfaktorer, arbetsstadier, under vilka risken uppstår, d.v.s. identifiera potentiella riskområden och sedan identifiera alla möjliga risker.

Kvalitativ analys innebär identifiering av risker som finns i projektet, deras beskrivning och gruppering. Vanligtvis identifieras specifika risker som är direkt relaterade till genomförandet av projektet (projektet), såväl som force majeure, ledande, juridiska. För att underlätta ytterligare spårning bör projektrisker beaktas i etapper: initial (före investering), investering (konstruktion) och operationell. Resultatet av etappen av kvalitativ riskanalys bör vara en riskkarta över projektet.

Beskrivningen av risker i kvalitativ analysstadium ger inte information om möjliga förluster eller deras sannolikhet; den fungerar som grund för en kvantitativ riskanalys.

Det finns följande metoder för kvalitativ riskanalys:

· metod för expertbedömningar - en uppsättning procedurer som syftar till att identifiera, rangordna och kvalitativt bedöma de sannolika riskerna med projektet baserat på expertutlåtanden från personer med betydande erfarenhet av projektverksamhet;

· SWOT -analys - låter dig visuellt kontrastera styrkorna och svaga sidor projektet, dess möjligheter och hot baserade på en kvalitativ riskbedömning;

· spiral (”ros”) av risker - illustrerad rangordning av risker baserat på kvalitativa bedömningar av riskfaktorer;

· analogimetod eller konservativa prognoser - en studie av den ackumulerade erfarenheten av projekt för att beräkna sannolikheten för förluster.

Det är nödvändigt att notera en viktig specifik egenskap i den kvalitativa analysen av projektrisker, som består i dess kvantitativa resultat: processen för att genomföra en kvalitativ analys av projektrisker måste inkludera inte bara en rent beskrivande, "inventerad" aspekt för att bestämma vissa specifika typer av risker för ett visst projekt, identifiera möjliga orsaker till händelsen, analys av de förväntade konsekvenserna av deras genomförande och förslag för att minimera de identifierade riskerna, men också kostnadsuppskattningen av alla dessa åtgärder som minimerar risken för ett specifikt projekt.

Att genomföra en kvantitativ analys av projektrisker är en fortsättning av en kvalitativ studie och antar förekomsten av ett visst grundalternativ (förväntad lönsamhet, beräkningar av projektets kassaflöden, driftstiden för utrustning etc.), som kan förändras som ett resultat av implementeringen av var och en av de noterade riskerna. Uppgiften att kvantitativ analys är att numeriskt mäta graden av inflytande av projektets riskfaktorer på beteendet hos effektivitetskriterierna för hela investeringsprojektet. En kvantitativ riskbedömning är således en numerisk bestämning av effekterna av enskilda projektrisker.

Den kvantitativa riskanalysprocessen omfattar följande steg:

· skapande av en prognosmodell;

· definition av riskvariabler;

· bestämma sannolikhetsfördelningen för de valda variablerna och bestämma intervallet av möjliga värden för var och en av dem;

· fastställa förekomst eller frånvaro av korrelationer mellan riskvariabler;

· modellkörningar (bestämning av egenskaperna hos de resulterande variablerna som slumpmässiga variabler);

· analys av resultat (konstruktion av risknivåer).

Riskvariabler är variabler som är kritiska för projektets livskraft, d.v.s. även små avvikelser från dess avsedda värde påverkar projektet negativt. Känslighets- och osäkerhetsanalyser används för att välja variabler. Känslighetsanalys mäter reaktionen av projektresultat på förändringar i en viss projektvariabel. Nackdelen med denna analys är att den inte tar hänsyn till de realistiska eller orealistiska förväntade förändringarna i värdet på de analyserade variablerna. För att resultaten från känslighetsanalysen ska vara meningsfulla bör effekten av osäkerheten kring variablerna som testas beaktas.

Till exempel en liten variation i inköpspriset för en viss typ av utrustning per år Xhar väldigt stor betydelse för projektintäkter, men sannolikheten för denna avvikelse kan vara liten om leverantören är bunden av vissa villkor i kontraktet. Därför är risken förknippad med denna variabel försumbar.

För att bedöma graden av godtagbarhet för projektrisken bör riskzoner identifieras beroende på det förväntade antalet förluster.

Tabell 1. Riskområdenas egenskaper

Projektriskzon Karakteristisk Riskfri zon Garanterat ekonomiskt resultat i den uppskattade vinstzonens acceptabla riskzon Möjliga ekonomiska förluster i den beräknade vinstzonen Kritisk riskzon Möjliga ekonomiska förluster i mängden uppskattad inkomstzon Katastrofal risk Möjlig ekonomiska förluster i eget kapital

De antaganden som gjorts är till viss del kontroversiella och inte alltid sanna för alla typer av risker, men på det stora hela speglar de ganska exakt de mest generella mönstren för förändringar i projektrisken och gör det möjligt att bygga en sannolikhetsfördelningskurva för vinst förluster, som kallas riskkurva (figur 1.4).

Det viktigaste i den kvantitativa bedömningen av projektrisk är möjligheten att konstruera en riskkurva och bestämma zoner och indikatorer på tillåtna, kritiska och katastrofala risker.

Figur 2. - Riskkurva

För närvarande är följande metoder för riskanalys vanligast:

1) statistik;

2)expertbedömningar;

)känslighetsanalys;

)bedöma finansiell stabilitet och solvens;

)bedöma genomförbarheten av kostnader;

)analys av konsekvenserna av riskackumuleringar;

)metod för användning av analoger;

)kombinerad metod.

Statistisk metodär att studera statistik över förluster och vinster som ägde rum vid detta eller ett liknande företag, för att fastställa sannolikheten för en händelse, för att fastställa riskens storlek. Sannolikhet innebär möjligheten att få ett visst resultat. Till exempel är sannolikheten för att framgångsrikt marknadsföra en ny produkt på marknaden inom ett år 3/4 och misslyckandet är 1/4. Storleken eller riskgraden mäts med två indikatorer: det genomsnittliga förväntade värdet och variabiliteten (variabiliteten) för det möjliga utfallet. Det genomsnittliga förväntade värdet är relaterat till osäkerheten i situationen. Det uttrycks som ett vägt genomsnitt av alla möjliga utfall E (x)där sannolikheten för varje utfall är Aanvänds som en frekvens eller vikt som motsvarar ett värde NS.

Den probabilistiska riskbedömningen är matematiskt tillräckligt utvecklad, men det är inte alltid tillräckligt att bara förlita sig på matematiska beräkningar i analysen av projektrisker, eftersom beräkningarnas noggrannhet till stor del beror på den ursprungliga informationen.

Metoden för expertbedömningar skiljer sig från den statistiska endast i metoden för insamling av information för att konstruera riskkurvan. Denna metod förutsätter insamling och undersökning av uppskattningar som gjorts av olika specialister (av företaget) avseende sannolikheten för olika förluster. En expertbedömning är ett expertutlåtande om en specifik fråga som identifierats med en särskild metod.

En variant av expertmetoden är Delphi -metoden. Det kännetecknas av anonymitet och kontrollerad feedback. Kommissionsmedlemmarnas anonymitet säkerställs genom att de fysiskt separerar dem, vilket hindrar dem från att diskutera svaren på frågorna. Syftet med en sådan uppdelning är att undvika "fällor" för gruppbeslut, dominans av ledarens åsikt. Efter att ha bearbetat resultatet genom kontrollerad återkoppling rapporteras det generaliserade resultatet till varje medlem i kommissionen. Huvudsyftet med en sådan åtgärd är att göra det möjligt för en att bekanta sig med andra ledamöter av kommissionens bedömningar, utan att bli utsatt för påtryckningar på grund av att veta vem som exakt gav den eller den bedömningen. Därefter kan bedömningen upprepas.

En projektkänslighetsanalys består av följande steg:

· val av en nyckelindikator, mot vilken känsligheten bedöms (nuvärde NPV, intern avkastning IRR etc.);

· val av faktorer (inflationstakt, ekonomins tillstånd, etc.);

· beräkning av värdena för nyckelindikatorn i olika stadier av projektet (inköp av råvaror, produktion, försäljning, transport, kapitalbyggande, etc.);

Känslighetsanalys är baserad på en sekventiell enhetsändring av variabler som testats med avseende på risk. Vid varje steg ändrar endast en av variablerna dess värde med det förutspådda antalet procent (± 5%, ± 10%, ± 15%, etc.), vilket leder till en omräkning av de slutliga värdena för projektet. Kostnadsföljderna och intäkterna av finansiella resurser som bildas på detta sätt gör det möjligt att bestämma flödet av medel för varje ögonblick (eller tidsperiod), d.v.s. definiera prestationsindikatorer. Diagram skapas, vilket återspeglar beroende av de valda resulterande indikatorerna på värdet av de initiala parametrarna. Genom att jämföra de resulterande diagrammen med varandra är det möjligt att bestämma de så kallade nyckelindikatorerna som påverkar bedömningen av projektets lönsamhet mest.

Känslighetsanalys innefattar följande procedurer:

1)Forma en modell för projekt motivering i form av en uppsättning budgetar med FRÖKEN Excel, Projekt Expertnågon annan specialiserad programvara.

2)Tänk på en modell som en "svart låda", ett system som matar in projektets initiala data (till exempel priset på en produkt, volymen förväntad försäljning, diskonteringsränta, låneränta, förväntad inflationstakt) , etc.), vid utgången "svart låda" "ta bort" endast en parameter. Oftast är det meningen NPV

)Projektets resonemang beräknas flera gånger med hjälp av den genererade modellen för olika värden på initialdata. I detta fall bildas uppsättningen initialdata enligt följande: alla parametrar för initialdata, utom en, lämnas konstanta oförändrade, en parameter anses vara variabel och genererar flera av dess värden (vanligtvis fem) med ett visst steg av relativa förändringar. Ändringar kan till exempel vara: - 20%; - tio% 0%; + 10%; + 20%. Modellen beräknas flera gånger för olika ändringar i variabelparametern.

)Beräkna den relativa tillväxttakten för de erhållna värdena av nuvärdet i förhållande till NPVgrundversionen.

)De erhållna värdena för den specifika ökningen jämförs NPVmed en specifik ökning av variabelparametern.

)Förfarandet i punkterna. 3-5 upprepas för andra initiala parametrar, tar var och en av dem separat som variabler och fixar de andra.

En av nackdelarna med känslighetsanalys är förutsättningen att varje ingångsparameter ändras oberoende av de andra. Scenarioanalys hjälper till att korrigera denna situation när en grupp av beroende beroende indikatorer ändras samtidigt.

Känslighetsanalys har en allvarlig brist - den är inte heltäckande och anger inte sannolikheten för att alternativa projekt genomförs. Känslighetsanalysen för ett investeringsprojekt bygger på en analys av förändringar i en faktor, vilket är en betydande begränsning av denna metod. Att övervinna detta problem utförs inom ramen för den statistiska testmetoden och scenariometoden, som är utvecklingen av teknik för känslighetsanalys.

Analogisk metod. Vid analys av risken för ett nytt projekt kan data om effekterna av negativa riskfaktorer på andra projekt vara mycket användbara. Vid användning av analoger används databaser om risken för liknande projekt, forskning fungerar utforma och undersöka institutioner, intervjuer med projektledare. Uppgifterna som erhålls på detta sätt behandlas för att identifiera beroenden i genomförda projekt för att ta hänsyn till den potentiella risken vid genomförande av nya projekt.

Viss försiktighet bör iakttas vid användning av analogimetoden. Även i de mest korrekta och välkända fallen av misslyckade genomförande av projekt är det mycket svårt att skapa förutsättningar för framtida analyser, d.v.s. förbereda en uttömmande och realistisk uppsättning möjliga scenarier för projektfel. Faktum är att de flesta negativa konsekvenserna kännetecknas av vissa funktioner.

Simuleringsmodellering (Monte Carlo -metoden). Nyligen har metoden för statistisk testning - Monte Carlo -metoden - blivit populär. Simuleringsmodellering är en målinriktad serie multivariata studier som utförs på en dator med hjälp av matematiska modeller. Denna riktning motsvarar huvudidén systemanalys- en kombination av mänsklig förmåga som bärare av värden, en generator av idéer för beslutsfattande med formella metoder som ger möjlighet att använda datorer. Dess fördel är möjligheten att analysera och utvärdera olika "scenarier" för projektimplementering och ta hänsyn till olika riskfaktorer inom ett tillvägagångssätt. Olika typer av projekt har olika sårbarheter från risksidan, vilket avslöjas under modelleringen.

Dessa parametrar används i simuleringsmodellering, vars algoritm kan representeras i form av följande stegsekvens:

1)Liksom i det föregående fallet bildas en projekt motiveringsmodell i form av en uppsättning budgetar som använder Projekt Experteller annan specialiserad programvara.

2)På samma sätt som motsvarande steg i känslighetsanalysalgoritmen för simuleringsmodellering övervägs också en modell som en "svart låda", ett system i vilket projektets initiala data tillhandahålls (till exempel priset på en produkt, uppskattad försäljningsvolym, diskonteringsränta, låneränta, den uppskattade inflationen, etc.). Vid utgången av den svarta rutan "tas bort" bara en parameter. Oftast är det meningen NPV, som genererar ett projekt med sådana initiala data.

)En variabel faktor väljs och, om det behövs, resten fixas, men till skillnad från den tidigare metoden beräknas hälften av modellen enligt följande. Modellen "bombarderas" med slumpmässiga tal med en distributionslag som är karakteristisk för beteendet hos den initiala variabelparametern för resten av de fasta värdena. Serie av slumpmässiga tal kan vara sekvenser av flera tusen eller till och med tiotusentals värden som simulerar en förändring i en variabel parameter, medan en sådan serie i känslighetsanalysen endast bestod av fem värden.

)De resulterande värdena för den resulterande parametern bearbetas (t.ex. NPV) för att bestämma egenskaperna hos beteendet hos den resulterande kvantiteten. Asymmetrin och kurtosen hos den resulterande parametern bestäms.

)Motsvarande beteendelagar för de initiala parametrarna jämförs med beteendelagen för den resulterande kvantiteten. Ändringar i parametrarna för fördelningen av den resulterande parametern i förhållande till parametrarna för den initiala faktorens beteende kommer att indikera betydelsen, risknivån och tendensen att ändra projektets resulterande parameter.

)Lämpliga slutsatser dras och en riskfaktorhanteringsplan upprättas.

Nackdelen med denna metod är att den använder sannolikhetsegenskaper för bedömningar och slutsatser, vilket inte är särskilt bekvämt för direkt tillämpning och inte tillfredsställer projektledare. Trots de angivna nackdelarna gör denna metod det dock möjligt att identifiera risken för de projekt som beslutet inte kommer att förändras för. Det bör noteras att denna metod i allmänhet är ganska mödosam, eftersom den möjliggör cyklisk upprepning av samma beräkningar på modellen många tusen gånger i processen att ersätta en serie slumpmässiga tal som de initiala uppgifterna, på grund av som metoden fick sitt andra namn - Monte -metoden. Carlo. Praktiken visar att användningen av Monte Carlo -simulering är motiverad, först och främst, för stora och dyra projekt.

Scenariometod. Scenariometoder inkluderar följande steg:

· beskrivning av hela uppsättningen möjliga villkor för genomförandet av projektet i form av lämpliga scenarier eller modeller som tar hänsyn till systemet med begränsningar av värdena för de viktigaste tekniska, ekonomiska etc. projektparametrar;

· omvandling av den ursprungliga informationen om osäkerhetsfaktorer till information om sannolikheten för individuella genomförandevillkor och motsvarande prestationsindikatorer eller om intervallet för deras förändring;

· fastställande av resultatindikatorer för projektet som helhet, med hänsyn tagen till osäkerheten i förutsättningarna för dess genomförande.

Som ett resultat av analysen av scenarierna bestäms effekten på indikatorerna för investeringsprojektets ekonomiska effektivitet av den samtidiga förändringen av alla andra variabler i projektet, som kännetecknar dess kassaflöden. Fördelen med denna metod är att parametrarnas avvikelser beräknas med hänsyn till deras inbördes beroende (korrelationer).

När man bygger modeller är det nödvändigt att aktivt engagera sig i insamlingen och formaliseringen av expertbedömningar, särskilt när det gäller produktion och tekniska risker. Den största fördelen med att använda expertbedömningar är förmågan att använda experters erfarenhet i projektanalysprocessen och ta hänsyn till påverkan av olika kvalitativa faktorer.

Som ett resultat är det lämpligt att bygga minst tre scenarier: pessimistiska, optimistiska och de mest sannolika (realistiska eller genomsnittliga). Huvudproblemet i den praktiska användningen av scenariometoden är behovet av att bygga en modell för ett investeringsprojekt och identifiera sambandet mellan variablerna.

Nackdelarna med scenariometoden inkluderar:

· behovet av betydande kvalitativ forskning av projektmodellen, d.v.s. skapande av flera modeller som motsvarar varje scenario, inklusive omfattande förberedande arbete för urval och analytisk bearbetning av information;

· otillräcklig osäkerhet, suddighet av gränserna för scenarier. Korrektheten av deras konstruktion beror på kvaliteten på modellens konstruktion och den initiala informationen, vilket avsevärt minskar deras prediktiva värde. Vid konstruktion av uppskattningar av variablernas värden för varje scenario är en viss frivillighet tillåten;

· effekten av ett begränsat antal möjliga kombinationer av variabler genom att antalet scenarier som ska utarbetas i detalj är begränsat, liksom antalet variabler som ska varieras, annars kan en överdriven mängd information erhållas, förutsägelseeffekten och det praktiska värdet reduceras kraftigt.

Scenario metoden för undersökning av projektrisker har följande funktioner, som kan betraktas som dess fördelar:

· med beaktande av förhållandet mellan variabler och påverkan av detta förhållande på värdena för integrerade indikatorer;

· konstruktion av olika alternativ för genomförandet av projektet;

Sammanfattningsvis bör det noteras att valet av specifika metoder för att bedöma riskerna med verkliga investeringar bestäms av ett antal faktorer:

1.Typ av investeringsrisk.

2.Fullständigheten och tillförlitligheten hos den informationsbas som bildats för att bedöma sannolikhetsnivån för olika investeringsrisker.

.Kvalifikationsnivån för de investeringsförvaltare som utför utvärderingen.

.Investeringsförvaltarnas tekniska och mjukvarutrustning, möjligheten att använda modern datorteknik för en sådan bedömning.

.Möjligheten att locka kvalificerade experter etc. till bedömningen av komplexa investeringsrisker.

4. Metoder för att minska projektrisker

Att förstå projektriskens art och dess kvantitativa bedömning tillåter inte alltid en effektiv hantering av verkliga investeringar. I detta fall är metoderna och metoderna för direkt påverkan på risknivån i syfte att minimera den, öka säkerheten och den finansiella stabiliteten hos designföretaget av särskild vikt.

Åtgärder för att minska projektrisken utförs i två riktningar:

1.Undvika uppkomsten av möjliga risker.

2.Minska risken.

Det första är att försöka undvika eventuella risker för företaget. Beslutet att vägra risk kan fattas i beslutsstadiet, liksom genom att avstå från någon typ av verksamhet som företaget redan är involverat i. Att undvika uppkomsten av möjliga risker inkluderar vägran att använda i stora volymer lånat kapital (undvika finansiell risk uppnås), vägran från överdriven användning investeringstillgångar i lågvätskeform (undviker risken för minskad likviditet). Denna riktning att minska nivån på projektrisken är den enklaste och mest radikala. Det låter dig helt undvika eventuella förluster, men ger inte heller en möjlighet att få den vinst som är förknippad med riskfylld verksamhet.

För att minska effekterna av risker finns det två sätt:

1.Vidta åtgärder för att säkerställa att de avtalsenliga skyldigheterna fullgörs vid ingåendet av kontrakt.

2.Utöva kontroll över ledningsbeslut i processen för projektimplementering.

På den första vägen finns det flera alternativ:

·försäkring;

· säkerhet (vid låneavtal) i form av pant, garanti, säkerhet, förverkande eller kvarhållande av gäldenärens egendom;

· stegvis uppdelning av godkännandeprocessen för projektanslag;

· diversifiering av investeringar.

Varianter av ledningsbeslut för att minska projektrisken kan utföras med följande metoder:

1.Reservera medel för att täcka oförutsedda utgifter.

2.Omstrukturering av lån.

Låt oss titta på några av sätten att minska projektrisken.

Ett av de viktigaste sätten att minska projektrisken är diversifiering, till exempel fördelningen av företagsinsatser mellan aktiviteter, vars resultat inte är direkt relaterade till varandra. Alla investeringsbeslut som är förknippade med ett specifikt projekt kräver att den som fattar detta beslut överväger projektet tillsammans med andra projekt och med företagets befintliga verksamhet. För att minska risken är det önskvärt att planera produktionen av sådana varor och tjänster, vars efterfrågan förändras i motsatta riktningar.

Fördelningen av projektrisk mellan projektdeltagare är ett effektivt sätt att minska den, den bygger på partiell risköverföring till partner i enskilda investeringssituationer. Samtidigt är det mest logiskt att ansvara den deltagare som har förmågan att mer exakt och bättre beräkna och kontrollera risk. Riskfördelning beaktas vid utvecklingen av projektets finansiella plan och dokumenteras i kontraktshandlingar.

Möjligt sätt riskminskning är hans försäkring, som i huvudsak består i att överföra vissa risker till försäkringsbolaget. När man beslutar om extern riskförsäkring är det nödvändigt att bedöma effektiviteten av denna metod för riskreducering, med hänsyn till följande parametrar:

1.Sannolikheten för att en försäkrad händelse inträffar för denna typ av projektrisk.

2.Graden av försäkringsskydd för risk, bestämd av försäkringsgraden (förhållandet mellan det försäkrade beloppet och försäkringsfastighetsbedömningens storlek).

.Försäkringsräntans storlek jämfört med dess genomsnittliga storlek på försäkringsmarknaden för denna typ av försäkring.

.Försäkringspremiens storlek och förfarandet för dess betalning under försäkringsperioden m.m.

Utländsk försäkringspraxis använder full försäkring av investeringsprojekt. Förutsättningarna för den ryska verkligheten tillåter för närvarande endast delvis att försäkra projektrisker: byggnader, utrustning, personal, vissa extrema situationer.

Kostnadstyp Förändring av oförutsedda kostnader,% Kostnader / arbetstid för ryska artister + 20 Kostnader / varaktighet för utländska artisters arbete + 10 Ökning av direkta produktionskostnader + 20 Minskning i produktion - 20 Ökning av ränta på lån + 20

Förutom att reservera för force majeure -omständigheter är det nödvändigt att skapa ett system med reserver hos företaget för optimal kassaflödeshantering. Vi talar om bildandet av en reservfond, en fond för återbetalning av dåliga kundfordringar, som håller en optimal nivå materiallager och det normativa saldot av likvida medel. Pengarreservation är faktiskt företagets självförsäkring (internförsäkring). Det bör komma ihåg att försäkringsreserver i alla dess former, även om de gör att du snabbt kan kompensera för förlusterna, dock "fryser" användningen av en ganska påtaglig mängd investeringsresurser. Som ett resultat minskar effektiviteten i att använda företagets eget kapital och beroendet av externa finansieringskällor ökar.

Begränsning som ett sätt att minska risker är att fastställa det högsta tillåtna beloppet för företaget för utförandet av vissa operationer (eller etapper i projektet), i händelse av förlust som inte kommer att påverka väsentligt finansiella ställning företag. Begränsning tillämpas av banker när de beviljar lån, av industriföretag - när man säljer varor på kredit, bestämmer mängden kapitalinvesteringar, bestämmer mängden lånade medel och även i andra situationer.

Förvärv spelar en viktig roll för att minska projektrisker. ytterligare information... Syftet med ett sådant förvärv är att klargöra några parametrar i projektet, öka tillförlitligheten och tillförlitligheten för den ursprungliga informationen, vilket minskar sannolikheten för att fatta ett ineffektivt beslut. Metoder för att få ytterligare information inkluderar att köpa den från andra organisationer, genomföra ett ytterligare experiment etc. Komplett och tillförlitlig information- en produkt av ett speciellt slag som du måste betala för, men dessa kostnader betalas av till följd av att du får betydande fördelar med en mindre riskfylld investering.

Avslutande genomgången av huvudaspekterna i teorin om projektriskhantering bör följande noteras. Identifiering av projektrisker, deras redovisning och analys är en del av det övergripande systemet för att säkerställa en ekonomisk enhets ekonomiska tillförlitlighet.

Slutsats

Sammanfattningsvis bör följande huvudaspekter noteras.

Risk i en marknadsekonomi åtföljer alla ledningsbeslut. Detta gäller särskilt investeringsbeslut vars konsekvenser påverkar företagets verksamhet under lång period tid.

Bibliografi

1.Afonasova, A.M. Designanalys... Föreläsningar [Elektronisk resurs] / А.М. Afonasov. Åtkomstläge: # "motivera"> 2. Blank, I.A. Kapitalförvaltning [Text]: träningskurs/ I.A. Form. - 2: a uppl., Rev. och lägg till. -K.: Elga-N, Nika-Center, 2007.-448 sid.

.Kalmykova, T.S. Investeringsanalys [Text] / T.S. Kalmykov. - M.: INFRA-M, 2009.- 240 s.

.V.V. Kovalev Introduktion till finanshantering[Text] / V.V. Kovalev. - M.: Finans och statistik, 2008.- 786 s.: Ill.

.Osipova, L.M. Ekonomisk bedömning investering [Text]: riktlinjer/ L.M. Osipova. - Kemerovo: Tryckeri för GU KuzGTU, 2011.- 40 sid.

.Kharlamenko, E.V. Kvantitativ analys av investeringsprojektrisker [Text] // E.V. Harlamenco. - Ryskt företagande. - 2009. - Nr 5 (1).

.Tsarev, V.V. Utvärdering av ekonomisk effektivitet [Text] / V.V. Tsarev. - SPb.: Peter, 2007.- 464 sid.

projektriskinvesteringskänslighet

Handledning

Behöver du hjälp med att utforska ett ämne?

Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster om ämnen som intresserar dig.
Skicka en förfrågan med angivelse av ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.