Enligt samma kriterier. Vem man ska ge familjeföretaget till. För poesiöversättningar gäller samma kriterier som för prosa.

I allmänhet utvärderades cirka femhundra högre utbildningsinstitutioner och dubbelt så många grenar i Ryssland. Det fanns flera utvärderingskriterier:
- den genomsnittliga användningen av sökande;
- beräkning av vetenskaplig och designarbete per anställd;
- andelen utländska studenter av det totala antalet studenter;
- universitetets inkomster från alla källor och utbildnings- och laboratorieklassrum per student.
Om "undersökaren" i en av de fem indikatorerna låg under tröskeln som bestämdes av ministeriet för utbildning och vetenskap, erkändes den som ineffektiv.

"Vi utvärderar oss enligt samma kriterier"
Sådana "generatorer" av vetenskapligt tänkande som radioteknik och medicinska universitet i Ryazan är bland favoriterna. RGRTU-rektor Viktor Gurov instämmer i princip med urvalskriterierna:
”Vi utvärderar det själv inom vårt universitet med praktiskt taget samma parametrar som i ministeriet”, säger Viktor Sergeevich. - För 10 år sedan stavades ett koncept för utveckling av högskolor och jag blev inte förvånad över dagens bedömningskriterier. Det enda jag inte håller med är att jordbruksuniversitet bedöms på samma sätt som andra. De måste stödjas av staten, för de har en betydande betydelse social funktion... När allt kommer omkring måste deras akademiker återvända till landsbygden - detta är kriteriet som måste beaktas.
Det är inte av en slump att rektorn "radikala" fokuserade uppmärksamheten på jordbruksuniversitet. När allt kommer omkring erkänns Ryazan Agro-Technological University i samma "rangordningstabell" som ineffektivt.

"Det finns inget stöd, men kraven ökar"
Av uppenbara skäl avstod ledningen av RGATU från att kommentera, men lärarna förblev inte tysta, dock på villkor av anonymitet.
"Jag håller inte helt med den här definitionen av ineffektivitet", säger Ruslana, Ph.D., examen från Ryazan Agricultural Institute. - Jag vill inte berömma mitt universitet, jag kommer att säga en sak: det är synd att staten inte stöder oss. Vi ser inte normal finansiering från jordbruksministeriet (och i denna fråga hänvisar vi specifikt till detta ministerium och inte till ministeriet för utbildning och vetenskap, som andra). Lärarna för lärare är lägre än för andra universitet i Ryazan, med tre till fem tusen studentstipendier - respektive. För att överleva måste du därför arbeta på flera jobb. Och detta, vet du, är inte normalt för forskare... Rykten om omorganisationen har cirkulerat i två år nu, jag tror att nu kommer de att bli verklighet ...

Ödet för ett annat Ryazan-universitet kommer att avgöras under den senaste höstmånaden. I listan över "ineffektivt" - en relativt nyligen omorganiserad från det statliga pedagogiska universitetet - Yesenin Russian State University. Reformen 2005, då Ryska statsuniversitetet gjordes av "ped", hade och har fortfarande både anhängare och de som är skeptiska till innovationer.

En av dem, Alexey Gryaznov, examen 2004, examen med fysik och matematik med utmärkelser, arbetade i två år i lantlig skola, tar nu hög position i huvudstaden:
- Jag tog just examen från det pedagogiska universitetet när omorganisationen pågick, - säger Alexey. - Vi undrade vilket diplom vi skulle få. RSPU utexaminerade inte bara lärare, utan utexaminerade forskare. Om du fortsätter att studera på forskarskolan är du redan en forskare med lärarutbildning. Det var många ungdomar vid universitetet. Vår kurs undervisades av docent Retyunskikh: "vetenskap är vetenskap" å ena sidan, och å andra sidan förstod hon oss, för hon själv var nyligen student. Jag är väldigt glad att hon ledde alla fem åren: hon visste allt bra och kunde förklara. Det fanns inga slumpmässiga människor då ...

Tre strömmar i en?
Från 6 november till 14 november kommer en grupp specialister från Moskva att arbeta i Ryazan, som först beslutar om de vill godkänna listan över "ineffektiva" universitet eller utesluta vissa från den. skolor"På grundval av deras särskilda betydelse för utvecklingen av en region eller industri." Det är precis vad inledningen till forskningsresultaten säger. Och först då kommer den interdepartementala kommissionen att avgöra den slutgiltiga domen. Detta är den officiella synvinkeln.

Från källor som man borde lita på fick vi veta att sammanslagningen av tre universitet - RGRTU, RGATU och RGU - ändå kommer att ske. Och kommer att stå i spetsen för det vetenskapliga "konglomeratet" Radio Engineering University, och ... tre ekonomiska strömmar kommer att kombineras till en. Det bör noteras att utbildningsminister Dmitry Livanov sa att det under de närmaste tre åren planeras att minska universitet med 20% och antalet filialer med 30%. Samtidigt sa han att under omorganisationen kommer alla elevers intressen att beaktas. Det är sant att det inte är klart - kommer lärarnas åsikt att beaktas?

Detaljer
En komplett lista över effektiva och ineffektiva universitet och grenar:

Effektiv:
Ryazan State Medical University uppkallat efter Pavlov;
Ryazan State Radio Engineering University;
Ryazan Correspondence Institute (filial) i Moskva statligt universitet kultur och konst;
Ryazan Institute (filial) Moscow State Open University. V. Chernomyrdin;
Ryazan gren av MESI.

Ineffektiv:
Ryazan State University uppkallat efter Yesenin;
Ryazan State Agrotechnological University uppkallat efter Kostychev;
Ryazan-filialen vid Moskva State University of Railways;
Filial av Ivanovo State Textile Academy;
Filial av Razumovsky Moskva State University of Technology and Management.

Pavel Averin

En högtidlig sammanfattning av resultaten av det allryska projektet "RATINGS OF THE AUTO OF THE ÅRET - 2018" ägde rum i Moskva. För en galakväll i den fashionabla WOW-klubben, representanter för pressen, deltagare i uppdraget "Årets bil", ledare stora företag, PR- och marknadsföringsrepresentanter för bilföretag och auto-bloggare.

Enligt projektledaren "Årets bil i Ryssland" skiljer sig Vladimir Bezukladnikov "Betyg" från vårprojektet "Årets bilpris" genom att människor från hela landet röstar på dem. De väljer bilar enligt samma kriterier som i livet. "Premium" väljs utifrån producenternas indikatorer. I år hölls omröstningen i fyra nomineringar - "Workhorses", "Modern", "Family", "Pålitliga" bilar.

LADA Largus tog första platsen i kategorin "Workhorses" med en stor marginal på nästan 5000 röster. Andra och tredje platsen togs av HYUNDAI, SOLARIS och GAZ, GAZEL NEXT. Bland de "moderna" är ledarna SUBARU, FORESTER. VOLVO, XC90 ligger på 2: a plats och AUDI, A8 är på 3: e plats. De tre första "Familjerna" är indelade i SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO är fortfarande den första bland de mest "Pålitliga" på många år nu. Ryssarna anser att den här bilen är mest anpassad till Ryska vägar... Andra och tredje platsen tas av SUBARU, FORESTER och TOYOTA, CAMRY. Generellt sett rankas TOYOTA-produkter i denna kategori 5 av de tio bästa.

En av vinnarna av skönheten SUBARU-tävlingen, FORESTER, tilldelades vinnaren av uppdraget "Årets auto", som nyligen slutade i Sotji. Kapten Evgeny Kopytov, tillsammans med sitt team, slutförde framgångsrikt alla uppgifter och fick förtjänat ett pris. Förutom bilnycklarna inkluderade presenten en uppsättning Continental VikingContact 7 premiumdäck och en leverans av TOTAL Quartz-motorolja. Resten av laget fick också certifikat för däckuppsättningar i gåva.

Certifiering av yrken är mycket väl utvecklad - det här är tariff- och kvalificeringsprov och tilldelning av vanliga kategorier / priser. De största svårigheterna orsakas av bedömningen av chefer och specialister. Enligt olika källor utför mer än hälften av de inhemska företagen inte denna procedur alls, någonstans är den av formell karaktär, och endast ett fåtal kan skryta med en väl fungerande certifieringspolicy. Under tiden kan prestationsbedömning vara ett kraftfullt verktyg för att stimulera personalutveckling.

Det viktigaste är att traditionella metoder är extremt besvärliga, mödosamma och ineffektiva. Attestationskommissioner som skapas i vissa företag rättfärdigar sig inte på grund av den stora andelen subjektivitet i bedömningarna: de bedömda representeras av deras chef, som i regel ger sina underordnade den mest smickrande egenskapen, vilket leder till att medlemmarna kan inte objektivt utvärdera anställda vid andra avdelningar. Naturligtvis uppfyller resultaten av sådana intyg inte kraven för moderna företag.
Under de senaste decennierna i väst, och under en längre tid inom den inhemska affären, har en speciell metod för att bedöma personalens personliga och personliga kvaliteter vunnit popularitet - "Attestation 360 °".

Låt oss notera dess främsta fördelar:

• enkel organisering och genomförande;
• distraherar praktiskt taget inte personalen från jobbet;
• kräver inte bildande av certifieringskommissioner;
• täcker alla huvudaspekter i teamets liv;
• mäter inte bara de anställdas kvalitet utan påverkar också deras utveckling avsevärt.

Kärnan i "cirkulär" certifiering är att den anställde bedöms enligt vissa kompetenskriterier av sin miljö (experter): chef, arbetskollegor, underordnade. Enligt samma kriterier gör en specialist en självbedömning som jämförs med expertens egenskaper.

Detta schema förutsätter en tredubbel återkoppling: från topp till botten - från den omedelbara handledaren, horisontellt - från kollegor och från undersidan upp - från underordnade. Till skillnad från traditionell certifiering är bedömningen med detta tillvägagångssätt multilateral, den mest fullständiga och objektiva.
Låt oss dvela vid den tillämpade aspekten av metoden.

Bedömningarnas "cirkulära" och masskaraktär minimerar subjektivitetsfaktorn i bedömningar, multifaktorialitet gör att man kan få integrerad bedömning både en enskild anställd och betyg av specialister i en jämförbar grupp.

Således ett slags "fotografi" av andras åsikter om affärer och personliga kvaliteter specialist.

För alla företag är målen och målen för personalcertifiering ungefär desamma, nämligen:

• att identifiera de anställdas kvalifikationer, deras förmåga att bedöma professionalism och kvalitet på varandras arbete;
• fastställa tillräckliga lönenivåer;
• fatta välgrundade beslut om personalutnämningar och överföringar;
• motivera medarbetare att uppnå specifika resultat och en viss kvalitet på arbetet;
• utveckla ett utbildningsprogram för anställda, sätta mål och mål för nästa certifieringsperiod;
• fastställa statusbetyg, spåra dynamiken i deras ändringar.

När du förbereder dig för certifiering är ett högkvalitativt urval av bedömningskriterier mycket viktigt (en lista över vad en anställd måste kunna göra för att uppfylla sina arbetsuppgifter). De grundläggande bedömningskriterierna (kompetenser) hos en specialist täcker som regel de viktigaste områdena:

• kunskap (allmänt och speciellt);
• arbetsförmåga;
• förmågan att behärska nya typer av aktiviteter (teknik, marknader, kunder);
• personliga egenskaper och beteendefunktioner.

Med tiden kan kriterierna ändras något, om det behövs - ersättas av andra: du måste sträva efter att i slutändan alla motsvarar specifikationerna för verksamheten och företagets krav.
Särskild uppmärksamhet bör ägnas det faktum att, å ena sidan, inte alla kan uttrycka konstruktiv kritik utan rädsla för att förolämpa en kollega, å andra sidan kan få uppfatta det tillräckligt. Därför är den viktigaste faktorn i attestens höga objektivitet bedömningarnas anonymitet och resultatens konfidentialitet, vilket uppnås genom att ifrågasätta. Efter datorbearbetning av alla frågeformulär överlämnas certifieringsresultaten med detaljerade bedömningar, integrerade egenskaper, betyg etc. till anställda i förseglad form. Förutom honom har endast hans närmaste handledare tillgång till certifieringsbladet. Detta gör att man kan bedöma varandras kvaliteter utan rädsla för repressalier och negativa attityder från den person som utvärderas.
Anställda själva visar som regel stort intresse för resultaten av certifieringen. Det är viktigt för dem att jämföra de resultat som erhållits med resultaten från den tidigare certifieringen, för att analysera hur deras självbedömning skiljer sig från teamets bedömning. Detta kommer att hjälpa alla att identifiera sina styrkor och svagheter, fundera över hur man kan rätta till bristerna och uppnå bättre resultat i framtiden.

En annan signifikant skillnad mellan 360 ° -attestmetoden är upprättandet av feedback mellan avdelningschefen och underordnade. Objektiv information om hur anställda, ledning, kunder utvärderar chefen kan bli ett incitament för hans ytterligare personliga och professionell utveckling... Dessutom ökar deltagandet i certifieringen av en direkt handledare på lika villkor med underordnade intresset och förtroendet för henne avsevärt.

Personalansvariga som använder denna metod noterar signifikanta skillnader i bedömningarna av vad som bedöms av chefer, kollegor och underordnade, otillräcklig självkänsla etc. Resultatet av intyget öppnar ett brett verksamhetsområde för ledningen och personalansvariga för planering och genomförande företagets personalutvecklingsprogram.

FÖRDELAR CERTIFIERINGAR "360 grader"

"360 ° certifiering" används ofta; formationen personalreserv; välja en specialist för ledig tjänst; identifiera personalens behov för utbildning och analysera dess effektivitet, skapa planer för professionell tillväxt hos specialister.

• Fördelar och fördelar med metoden i jämförelse med andra metoder (traditionell, modern komplex certifiering - till exempel genom bedömningscentret):
  bedömning av den person som är certifierad (eller en homogen funktionell grupp) baserat på individuella kriterier, i kombination med uppriktiga bedömningar av kollegor, gör det möjligt att dra den mest objektiva slutsatsen om den anställdas efterlevnad av företagets krav;
• genom att jämföra självkänsla med bedömningen av teamet stimuleras den anställde att utveckla de bästa egenskaperna och utrota de brister som kollegor anger
• genom att jämföra resultaten från nuvarande och tidigare intyg kan chefen spåra dynamiken i specialistens utveckling.

REKOMMENDATIONER FÖR FÖRBEREDELSE OCH UTFÖRANDE CERTIFIERINGAR "360 grader"

Erfarenheten av att använda i olika företag gör att vi kan formulera flera allmänna rekommendationer om organisationen av dess förberedelse och certifiering:

1. Det rekommenderas att endast de som har arbetat i företaget i minst fem till sex månader ingår i antalet certifierade. En sådan period är nödvändig för att medarbetaren ska kunna objektivt utvärdera sina kollegor och så att andra kan utvärdera honom.
2. I en grupp bör det inte vara fler än 20-25 personer: i ett sådant team är alla i nära kontakt och har en uppfattning om varandras arbete. Dessutom minskar risken för att få en hel del "blanka" eller slumpmässiga utvärderingar.
3. Expertgruppen för en fullständig och objektiv bedömning bör innehålla minst 6-7 personer (ledare och / eller funktionella ledare, kollegor och underordnade - minst två till tre personer).
4. Inför certifieringen måste alla anställda känna till reglerna för dess uppförande.
5. För varje position väljs 10–12 av de viktigaste av 30–40 bedömningskriterier för företag, till exempel: arbetslivserfarenhet; professionell kunskap; affärsrelation med en ledare, kollegor, underordnade; arbetsdisciplin; oberoende i arbetet; användning av befogenheter arbetsintensitet; konflikter.

På samma sätt utformas särskilda kriterier med hänsyn till professionella funktioner grupper (till exempel för chefer - organisatoriska och ledande färdigheter; förmågan att motivera underordnade, interagera med klienten).
6. Det rekommenderas inte att omedelbart koppla resultaten från det första intyget till administrativa beslut - personalöverföringar, löneförändringar etc.
7. Vi råder dig att planera omcertifieringen tidigast om sex månader eller ett år, eftersom medarbetaren behöver tid för att arbeta på sina brister.
8. Det är tillrådligt att genomföra en pilotcertifiering (test) i en typisk enhet för att använda erfarenheterna från grenade organisationsstrukturer.
Uteslutande stor betydelse har öppenhet företagskultur i ett företag, när varje anställd är inställd på en objektiv och rimlig bedömning av andra anställda och är van vid att räkna med en sådan attityd från sina kollegor.

Välutvecklad och tydligt organiserad gör det inte bara möjligt att bedöma företagets personalpotential med alla följande möjligheter för optimering, utan ger också en möjlighet för varje certifierad medarbetare att se sig själv med ett nytt utseende, för att bättre bedöma sin potential för att förstå vad han behöver för att förbättra, utarbeta eller justera en plan för din vidare yrkesutveckling eller förtydliga en karriärplan. De där. bedömning av anställda kan struktureras på ett sådant sätt att båda parter får ömsesidig nytta - både den organisation som bedömer och dess anställda.

Vad ska vara frågeformuläret?

I frågeformuläret, som används inom ramen för metoden "360 grader", bör man inte bara erbjuda experterna, det vill säga de som kommer att bedöma den anställde, en skala för bedömning, utan förklara vad varje formulering betyder, annars experter med olika erfarenheter kommer att tolka värdena på skalorna enligt -different. Om till exempel frågorna formuleras i frågeformuläret: ”utvärdera ledningspotentialen för Ivanov I.I. på en skala från 1 till 5 ”, så för en vanlig rysk anställd är skalan från 1 till 5 en direkt analogi med skolbetyg, där 5 är utmärkt, 4 är bra, 3 är tillfredsställande och 2 är otillfredsställande. Som du märkte vänder skalan från en fem-punkt till en fyra-punkt. Dessutom kan värdena på poängen, som de förstår av experten, skilja sig från de värden som fastställts av bedömarna.
Många västerorienterade företag använder en fempunktsskala för att bedöma personalens affärsegenskaper med följande beskrivning:

5 - behärskningsnivån, som gör det möjligt att visa denna kvalitet under extremt svåra förhållanden, att utveckla dess standarder och lära andra;
4 - nivån på utökad erfarenhet, så att du kan visa kvalitet inte bara i standard utan också under svåra förhållanden;
3 - nivån på grundläggande erfarenhet som låter dig visa kvalitet i de flesta arbetssituationer;
2 - utvecklingsnivån när företagskvaliteten inte alltid manifesteras, men medarbetaren förstår redan vikten av dess manifestation och försöker utveckla den;
1 - kvaliteten manifesteras inte.

Dessutom kan vi, genom att bjuda in experter att göra en digital bedömning av en persons egenskaper, bedöma hur sympatisk han är för andra och hur effektivt han kan bygga sina relationer med kollegor. Det betyder att vi kommer att kunna bedöma graden av sammanhållning i stället för affärsegenskaper och testtagarens kompetens.
Till exempel bör blocket i frågeformuläret, där vi inbjuder experter att utvärdera den anställdas kreativitet, inte se ut så här:

• dåligt
• under genomsnittet
• lagom
• över genomsnittet
• hög

Innan organisationen bjuder in en expert för att bedöma kreativitetsnivån bör den förklara vilken mening som fästs vid denna term och vilka manifestationer av kreativitet som är oacceptabla för den. Det vill säga det är vettigt att bedöma kvaliteten på en anställd inte generellt utan i förhållande till ett visst företag. Till exempel, om en organisation uppmuntrar kreativitet hos sina anställda, kan det relevanta avsnittet i frågeformuläret se ut så här:

• kommer aldrig med nya förslag, förkastar andras förslag;
• strävar efter att följa beprövade tillvägagångssätt i sitt arbete, behandlar nya idéer med försiktighet, implementerar nya metoder endast under ledningens tryck;
• svarar lätt på ledningens förslag att tänka på nya metoder och tekniker;
  föreslår proaktivt nya metoder och lösningar för ledningen;
• alltid full av många nya idéer, använder varje tillfälle för att föreslå en ny lösning;

Föra specifikt exempel, som enligt din åsikt mest karaktäriserar inställningen hos Ivanov I.I. till nya idéer och tillvägagångssätt.

Om företaget inte bryr sig om de anställdas kreativitet utan dess positiva resultat kan det här avsnittet i frågeformuläret se ut så här:

Markera de punkter som mest exakt karaktäriserar beteendet hos Ivanov I.I. på jobbet:

• kommer inte med nya förslag eller hans förslag går ofta till nackdel för den gemensamma saken;
• hans idéer och tillvägagångssätt kan ibland minska vissa kostnader eller undvika kostnader;
• hans förslag ger ofta konkret optimering av affärsprocesser, teknik, produktionsprocesser;
• hans tillvägagångssätt och lösningar ökar företagets effektivitet;
• hans förslag utvecklar företagets verksamhet avsevärt. Ge ett specifikt exempel, som enligt din mening mest karakteriserar bidraget från I.I. Ivanovs förslag. i en vanlig orsak.

Det är mycket viktigt att 360-graders utvärderingsfrågeformuläret bygger på ett kriteriesystem som är universellt för en viss organisation. Endast i det här fallet kan den information som erhållits till följd av frågeformuläret jämföras med andra redan tillgängliga data.

Det är också önskvärt att frågeformuläret erbjuder experter att inte bara ge digitala betyg utan också innehålla instruktioner att välja beteendeindikator och ge ett exempel. Helst bör frågeformuläret tillhandahålla kvalitetsinformation som sedan kan digitaliseras av ett automatiserat system eller personalutvärderare. Som ett resultat kan vi få två typer av information - kvalitativ och kvantitativ. Kvalitativ information låter dig beskriva hur en anställd beter sig på jobbet, medan kvantitativ information gör att du kan jämföra anställda med varandra.

Om bedömningssystemet byggs in i företaget från grunden måste en ännu svårare uppgift innan undersökningen lösas - att skapa en kompetensmodell, en kompetensbedömningsskala och en beskrivning av beteendemässiga indikatorer.

Frågeformulär

Bedömningens form beror först och främst på förfarandets mål. Om syftet med 360-gradersbedömningen först och främst är insamling av högkvalitativ information om ett litet antal anställda (upp till hundra personer), kan frågeformuläret antingen finnas på papper eller på elektroniska medier. Frågeformulären delas ut, fylls i och bearbetas manuellt. Samtidigt kan som regel varje bedömd person prata om bedömningsresultaten med specialister.

Om dock ett stort antal anställda bedöms med "360 grader" -metoden automatiseras denna process vanligtvis (distribution, insamling och bearbetning av frågeformulär utförs med speciella automatiserade system). Anställda berövas praktiskt taget möjligheten att upprätthålla feedback med informationsbehandlare. Som regel får svaranden resultaten av sin bedömning i elektronisk form.

Automatiserade 360-graders bedömningssystem används när det är av största vikt att samla in kvantitativa data för att jämföra anställda mot varandra enligt vissa parametrar (till exempel när man bildar grupper för utbildning). Några automatiserade system de själva bildar rekommendationer för utbildning av en anställd, erbjuder en referenslista, e-kurser, en lista över utbildningar. Sådana program erbjuds av flera företag och de kostar från flera hundra till flera tiotusentals dollar.

360 graders bedömning: Frågeformulär

Antalet frågor och tiden för ifyllning av frågeformulären är viktiga faktorer för att metoden ska lyckas. Om det finns för många frågor (mer än 50) eller de är svåra att förstå, finns det en risk för en formell inställning till proceduren, folk blir trötta på att svara, vilket leder till en minskning av resultatens tillförlitlighet.

Låt oss dröja närmare med sammanställningen av frågeformuläret.

Uttalande frågor

Den korrekta formuleringen av påståendefrågorna är av stor betydelse (frågeformuläret kan också bestå av slutna frågor, även om det är påståenden som ofta representerar en mer universell och bekväm form). De bör täcka de kärnkompetenser som ska bedömas. Ju mer kvalitet som krävs för företaget, desto fler frågor om det bör ingå i frågeformuläret. Det är mycket viktigt att de är tydliga och att de inte använder komplexa eller tvetydiga termer.

Ett exempel på ett misslyckat frågeställning: "Tolerant mot andra människors egenskaper" - kanske inte alla svarande känner till den här termen. Ett annat exempel: "I en konflikt är han benägen att kompromissa med lösningar." Svaret beror på hur personen förstår kompromissstrategin. Kanske uppfattar han det på vardaglig nivå som en önskan att träffa andra halvvägs eller anser att det inte är det mest framgångsrika, för han föredrar samarbete (särskilt om han framgångsrikt har slutfört konflikthanteringsutbildningen). Som ett resultat blir uppskattningen inte helt tillförlitlig.

När man formulerar påståendefrågor bör man i de flesta fall inte använda formuleringar som föreslår extrema svar ("syns alltid", "visas aldrig"), eftersom de då inte kan vara både ärliga, objektiva och entydiga. Till exempel:

”Kritiserar aldrig och på något sätt ledningens beslut och företagets strategi”;

"Jag är alltid redo att offra mina egna intressen för gemensamma intressen";

"Han tar alltid initiativet, gör rationaliseringsförslag";

"Irriteras aldrig, visar inte negativa känslor."

Således, när man formulerar påståendefrågor, rekommenderas att följa följande regler:

• undvika komplexa termer och tvetydighet;
• använda ord som alla förstår;
• undvika ytterligheter (undantag - kontrollera svararnas uppriktighet och objektivitet).

Bedömningsskala

Det är definitivt värt att undvika en 5-punktsskala, eftersom detta leder till manifestationen av stereotypa skolelever: 3 är dåligt och 5 är bra. Det är omöjligt på kort tid att verkligen tro att 3 är normalt (inte perfekt men uppfyller kraven) och 5 är utmärkt (detta betyg är extremt sällsynt). Därför rekommenderas det att helt gå bort från poäng till beskrivande egenskaper. Dessutom är det värt att använda en skala där det inte finns mer än 6 poäng, eftersom respondenten kan bli förvirrad med ett stort antal av dem.

Tillsammans med betygsskalan bör det också finnas en kolumn "Jag har ingen information", eftersom inte alla anställda har möjlighet att se en kollegas manifestation av absolut alla kompetenser. Följaktligen minskar antalet faktiska betyg som beaktas när man bestämmer medelvärdet.

Skalan, som innehåller extrema alternativ ("alltid" och "aldrig"), gör att du kan öka giltigheten (tillförlitligheten) av svaren.

Säkerställa noggrannheten i svaren

Uppriktighetsskala

Det rekommenderas att inkludera flera frågeformulär i frågeformuläret, som inte innebär "extrem" formulering av svaren. De hjälper till att ta reda på hur forskningsdeltagarna är uppriktiga. Det är till exempel omöjligt att ge entydiga polära uppskattningar vid sådana uttalanden:

”Gör inte misstag även i små detaljer”;

"Han är aldrig beroende av människor, han undviker alltid personliga gillar och ogillar";

"Han uppfattar otvetydigt alla ledningens beslut etc."

Om bedömaren ger ett ”extremt” svar på dessa frågeformuleringar, antyder detta antingen hans uppriktighet (som regel övervärderar betyg av de bästa avsikterna, till exempel av sympati för en kollega) eller en formell inställning till enkäten.

När ett sådant svar inträffar 1-2 gånger är det värt att sänka den uppskattade poängen med 1 enhet, men om det finns många sådana alternativ bör detta frågeformulär undantas från allmän analys, eftersom resultatens tillförlitlighet är tveksamt.

Omvända frågor

Vissa människor tenderar att välja övervägande samma svar för bedömningen av en kollega. Ofta är detta inte en genomsnittlig version av bedömningen ("förekommer i ungefär hälften av fallen"), men ett stabilt val av svar som "visas alltid" eller "visas i de flesta fall." Genom att välja detta tillvägagångssätt tänker inte medarbetaren formellt på frågor och svar. Att undvika detta hjälper till att inkludera frågor i frågeformuläret, det bästa svaret på "Han visar aldrig".

Det är värt att varna anställda om förekomsten av sådana "formförskjutare", och detta ökar sannolikheten för korrekta svar.

Dubbla frågor

Med dessa frågor kan du analysera bedömningarna för objektivitet och tillförlitlighet och utesluta de som inte uppfyller dessa kriterier. Slutsatsen är att två eller tre frågor har olika ordalydelse, men innehållet är helt identiskt (det är viktigt att de inte finns bredvid varandra). Ett exempel på ett sådant tag:

"Han vet hur man hanterar konflikter från en samarbetsposition, det vill säga så att alla parter har maximal vinst";

"I en konflikt försöker han vanligtvis inte dra situationen i riktning mot sina intressen."

Det finns en annan typ av frågor av denna typ - frågor. Eftersom de inte är fulla dubbletter antar de en lucka i svaren med högst 1 poäng, annars bedöms resultatet som lågt förtroende.

Beslut baserade på undersökningsresultat
Man bör komma ihåg att 360-gradersbedömningen i alla fall är subjektiv, så den bör inte betraktas som ett verktyg för att fatta administrativa beslut - belöningar, straff, kampanjer etc. Dessutom, om anställda lär sig om sådana konsekvenser av bedömningen, då kommer svaren att antingen överskattas på grund av ovilja att "ersätta" kollegor, eller underskattas för att lösa poäng. Mest utländska företag, där denna praxis kom ifrån, fungerar frågeformuläret "360 grader" som ett verktyg för medarbetarens självutveckling eller (mindre ofta) som ett föremål för gemensam analys med sin chef.

Baserat på resultaten av bedömningen är det nödvändigt att identifiera zonerna:

A - överskattad självkänsla i jämförelse med andras bedömning;

B - låg självkänsla jämfört med andras bedömning;

B - höga och låga betyg

D - skillnader i bedömningen av samma kompetens bland bedömare på olika nivåer.

I fall A och B bör orsakerna till avvikelsen fastställas från kollegor och handledare. Den troliga slutsatsen är att en person inte kan se sig själv från utsidan. Han bör definitivt börja ta emot feedback från andra oftare, jämföra sitt beteende och de människor som betraktas som en standard, det vill säga har kompetenser som är viktiga för ett visst företag.
Situation B ger den mest fullständiga bilden av styrkorna och svagheter ah anställd. Ett stort plus i detta fall är att en person kan se sig själv från utsidan, förstå hur andra reagerar på honom.

Avsnitt D är mycket viktigt för analysen av den bedömda personen och av hans ledare. Det är värt att tydligt identifiera orsaken till avvikelserna och justera ditt beteende under kommunikationen på de nivåer som de anställda som gav låga betyg tillhör. En chef måste, om hans åsikt skiljer sig väsentligt från betyg från kamrater eller underordnade, vara mer uppmärksam på arbetstagarens beteende: fokusera på meriterna (om chefens betyg var lägre än de andra) eller lära sig att identifiera socialt önskvärt beteende ( om betyget är högre).

Här är ett exempel på ett frågeformulär som användes i ett av företagen (du bör inte betrakta det som ett universellt, lämpligt för alla organisationer). Försök att testa dig själv och markera:

• kompetenser som testas av detta frågeformulär;
• frågor relaterade till uppriktighetsskalan;
• flip-flop frågor;
• frågor (det kan finnas två eller fler av dem), avvikelsen i svaren på får inte vara mer än 1 poäng (exempel på duplicerade frågor).

Frågeformulär baserat på metoden "360 grader" (exempel)

Instruktioner för undersökningsdeltagare
Kära medarbetare!
Denna undersökning hjälper din kollega (bedömd) att bättre förstå deras styrkor och svagheter, för att se potentialen för ytterligare tillväxt och utveckling. Ingen belöning eller straff kommer att tas baserat på forskningsresultaten. Vi garanterar anonymitet och konfidentialitet. I detta avseende ber vi dig att ge de mest sanningsenliga, uppriktiga och omtänksamma svaren. Om du inte ser manifestationen av vissa aspekter av beteendet och inte kan bedöma hur han manifesterar sig i de beskrivna situationerna, till följd av din interaktion med den här personen, välj svaret: "Jag har ingen information." Dessutom antar några av frågorna kvaliteten bättre alternativ svaret är "Han manifesterar alltid", och vissa - "Han manifesterar sig aldrig." Var försiktig! Det finns också flera frågor, vars svar gör det möjligt för oss att bedöma resultatets tillförlitlighet; vid låg tillförlitlighet måste frågeformuläret fyllas i igen, vilket är oönskat.
Undersökningen tar i genomsnitt 30 till 45 minuter. Vi rekommenderar att du fyller i frågeformuläret omedelbart från början till slut, utan distraktion. Detta kan spara tid och förbättra tillförlitligheten för dina resultat. Du kan vara till stor hjälp för en kollega att förstå deras styrkor och svagheter och planera vidare utveckling och tillväxt. Tack för dina uppriktiga svar!

№	Fråga	Svar *
		1		2	3	4	5	6
1	Kunna fatta och försvara impopulära beslut vid behov
2	I händelse av problem med en klient löser han dem självständigt, strävar efter att göra det så snabbt som möjligt
3	Förstår att underordnade prestationer beror på deras ledare, försöker rätta till situationen och förhindra att den inträffar i framtiden
4	När beslutet motiveras beaktar det både för- och nackdelar, beräknar resurserna korrekt
5	Uppgraderar kvalifikationer endast när ledningen eller avdelningen för personalutveckling föreslår det
6	När han fastställer prioriteringar tar han hänsyn till vad som är grundläggande viktigt för verksamheten och som är svårt att utföra, därför strävar han efter att göra sådant arbete själv och delegerar resten till underordnade
7	När problem uppstår strävar han efter att övervinna dem på egen hand, hittar flera lösningar, vet hur man kan rättfärdiga fördelar och nackdelar med var och en av dem
8	Vid långvarig stress, kan upprätthålla god mental form
9	Om ett problem uppstår analyserar det först och främst orsakerna och hittar de som är ansvariga för deras eliminering.
10	Kollegor och underordnade vänder sig ofta till den anställde för råd och hjälp, de känner sig psykologiskt bekväma med honom
11	I händelse av problem med en klient på grund av fel från andra personer eller avdelningar, omdirigerar det honom omedelbart till den skyldige till problemet
12	I svåra situationer är han lätt irriterad, kan vara hård i kommunikationen
13	Försöker få ut det mesta fullständig information om marknaden, relaterade områden och använder dessa data effektivt
14	Vet hur man ska agera effektivt under osäkerhetsförhållanden
15	Gör inte misstag även i små detaljer
16	Kännetecknar företaget och dess värderingar positivt i samtal med andra människor
17	Vet hur man erkänner sina misstag och tar ansvar för dem
18	Blir aldrig irriterad, visar inte negativa känslor
19	Försöker hitta samma intressen och gemensamma språk med kollegor för att lösa gemensamma problem
20	Erkänner sitt ansvar för resultatet
21	Visar en önskan att lösa kundens problem, tar ansvar i svåra situationer
22	Kritiserar aldrig och på något sätt ledningens beslut och företagets strategi
23	Välkomnar inte förändringar, föredrar beprövade lösningar som bevisats av långvarig erfarenhet
24	Jag är alltid redo att offra mina intressen för det gemensamma
25	I en stressig situation är han inte vilse, han söker och hittar lösningar
26	Om problem med klienten uppstod på grund av underordnade fel handlingar försöker han involvera dem i lösningen, lära sig hur man undviker sådana situationer i framtiden
27	Proaktiv, förinställer sin avdelnings arbete för att ändra företagets strategier
28	Ser samtrafik och ömsesidigt beroende olika divisioner och fungerar i organisationen, förstår dess intressen som helhet
29	Vet hur man analyserar möjligheter, risker samt beräknar och planerar resurser
30	Han försöker aldrig dra situationen i riktning mot sina intressen i en konflikt
31	Motiverar människor baserat på deras resultat
32	Han tror att anställda måste vara professionella och agera tydligt inom ramen för sina uppgifter, annars måste människor separeras
33	Han är aldrig beroende av människor, han vet alltid hur man kan undvika personliga gillar och ogillar
34	Vet hur man bestämmer och tar hänsyn till en underordnadas individualitet i interaktion och motivation
35	Skiljer sig i ett systematiskt tillvägagångssätt, ser organisationens intressen som en helhet och splittringar i synnerhet
36	Utför främst kontrollfunktionerna, menar att misstro och bestraffning är mest effektiva metoder arbeta med människor
37	Karismatisk, använder styrkan i sin personlighet för att motivera underordnade
38	Underordnade utvecklas märkbart från det ögonblick denna person ansluter sig till företaget.
39	Formar personalen i förväg, bestämmer korrekt behovet av anställda
40	Säker på att motivera personal, väljer korrekt förhållandet mellan uppmuntran och misstro
41	Kan hantera konflikten från en samarbetsposition, d.v.s. på ett sådant sätt att alla parter har maximal vinst
42	Organiserar utbildning och coachning av sina anställda, utvecklar människor
43	Vet hur man koncentrerar sig på uppgiften, uppmärksam på de små sakerna
44	Vet yttre miljön organisationer, konkurrenter
45	Försvarar sin ståndpunkt, om han anser att samtalspartnerns åsikt är fel, försöker förkorta konversationen
46	Visar initiativ när processen verkligen behöver förbättras
47	Vid beteende och beslutsfattande tar hänsyn till företagets värderingar och dess intressen
48	Tar alltid initiativ, ger rationaliseringsförslag
49	Tar hänsyn till intressena för uteslutande dess indelning, konkurrerar om resurser
50	Försöker lösa problemet så snabbt och effektivt som möjligt, och inte alltid självständigt, utan med inblandning av experter (vid behov)

* Svar:

1. - Jag har ingen information;
2. - visas alltid;
3. - manifesterar sig i de flesta fall;
4. - förekommer i ungefär hälften av fallen;
5. - förekommer sällan;
6. - manifesterar sig aldrig.

Svar på frågeformuläret (avkodning av typerna av frågor och kompetenser)

1. Omvänd skalningsfrågor: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Om svaren på resten av frågorna ligger på 4-5 poäng, då är svaren på frågorna om detta typ bör göras med 1-2 poäng. Om svaren på frågorna med invers skalning motsvarar nivå 4–5 i två eller flera fall, anses deras tillförlitlighet vara låg.
2. Otvetydigt positiva svar på frågor 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indikerar en hög grad av sannolikhet att de är socialt önskvärda. Om det finns fler än två sådana svar rekommenderas det att man inte räknar resultaten utan föreslår att man fyller i frågeformuläret igen.
3. Frågegrupper vars poäng för svaren ska ha en avvikelse på högst 1 poäng (två eller flera avvikelser gör att vi kan betrakta giltigheten som låg): 10-12, 18-22-25, 34-38- 40-41, 39-45, 43–44.

Fördelning av frågor efter kompetensgrupper

Överensstämmelse med företags värderingar (frågorna 1-29, 43-50)

1. Kundfokus - 11, 21, 26.
2. Lojalitet mot företaget, patriotism - 16, 22, 47.
3. Resultatinriktning, ansvar för det - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Initiativ - 23, 46, 48.
5. Anpassningsförmåga, öppenhet för nya saker - 27.
6. Självständighet och beslutsfattande - 14, 29.
7. Förstå affärsmiljön - 13, 19, 28, 44.
8. Motstånd mot förfaranden och detaljerat arbete - 15, 43.
9. Stressmotstånd - 25.
10. Lusten efter kommunikations- och kommunikationsförmåga med människor i företaget - 12, 18, 19, 45.

Ledningsförmåga (frågor 26-42)

1. Hantering av nuvarande arbete - 30, 35, 41.
2. Lagledning - 28, 33, 34.
3. Planering - 27, 29, 39.
4. Träning - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivation - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Med helt eller delvis användning av material krävs en länk till webbplatsen

.
Forskningsorganisationen "Levada-Center" noterade nästan en tvåfaldig ökning av antalet ryssar som är missnöjda med de rika.

I händelse av fastighetsbedrägerier i MiG-företaget arresterades den tidigare generaldirektören för företagets dotterbolag, OJSC MiG-Rost, Aleksey Ozerov, och vice generaldirektören för PJSC Tupolev, Yegor Noskov, kommersant
Enligt tidningen talar vi om händelserna 2001, då MiG bestämde sig för att bli av med sin påstådda icke-kärntillgång med en yta på 22 tusen kvadratmeter. m i Moskva på Polikarpov gatan. Fastigheten överfördes till ekonomisk förvaltning MiG-Rost, som leddes av Ozerov. Därefter, när en plan uppträdde för den centraliserade utrymmesförsäljningen när DGC: s produktionsanläggningar drogs tillbaka från Moskva, belastades tillgångarna av ett hyresavtal som sedan förlängdes med 49 år.

År 2004 såldes byggnadskomplexet på Polikarpova Street till Business-Aktiv LLC, som skapades samma år. Och ett år senare, detta företag med en tillgång på hundratals miljoner rubel för bara 10 tusen rubel. köpt av affärsmannen Yegor Noskov, som nu är biträdande generaldirektör för Tupolev PJSC för fastighetskomplexet. "Business-Active" upphörde att existera 2010 och "MiG-Rost" - två år senare, skriver tidningen.
Undersökningen visade också att 2005 fastställdes all fastighet som en gång tillhörde MiG för nästan 50 miljoner rubel. LLC "Liberta-investering", som har hyrt det i tio år, inklusive strukturer, del av United Aircraft Corporation (UAC)... Undersökningen har inga anspråk på Liberta-investment LLC som en bona fide-köpare, skriver tidningen.

Vad kommer ackumuleringen av missnöje i samhället att leda till? Galenskapen hos hedonisterna som bor i landet kan orsaka en social explosion.
När allt kommer omkring ser alla hur den sociala sfären skärs mot bakgrund av den rasande hysteriska konsumtionen av små grupper av medborgare som täcks på högsta statsnivå. Här Ulyukaev talar, och pratar om skattesystemet. Säg, ingen progressiv skala!
De rika kommer att betala samma personliga inkomstränta som de fattiga. Är detta Europa? Nej. Detta är befolkningens plundring och gödning av eliten, som stal folkets egendom under banditprivatiseringen och var fast knuten till den.

Behöver du verkligen en ny oktober? Fortsätt att sätta press på folket med ungdomsteknik, förstörelse av utbildning, fallande inkomster och icke-transparenta politiska spel. Samtidigt äter du trotsigt i tre halsar och tar mutor med miljoner euro.
Naturligtvis kommer du att vänta.

"- Okej, okej, barn, ge mig bara en tidsgräns,
Du kommer att ha en ekorre och en visselpipa! "

Föräldrar stöder ofta sina vuxna barn ekonomiskt genom att hjälpa dem att köpa sin första bil eller betala hyran. Miles Dunkleys far Graham gick ännu längre - han gav sin son en andel i ett företag för produktion av dyra kosmetika- och hygienprodukter, som han grundade 15 år tidigare. Miles tog över 25% i sin fars företag, SLG, precis som hon slutförde sin första affär för att köpa ett annat företag.

Detta var 2000: Dunkley blev 33 och hans 63-åriga far förberedde sig för att gå i pension från att driva verksamheten. Fem år senare gav fadern sin son kontroll över hela företaget. Dunkley är för närvarande i tjänst generaldirektör SLG, har en omsättning på £ 40 miljoner och har 160 anställda i Storbritannien och Shanghai.

Överföringen av kontroll är lättare om arvtagaren inte längre är en ung man och har tillräckligt med erfarenhet, vilket är fallet med SLG. Om det finns flera barn i en familj finns det en risk att någon känner sig uteslutna, säger Bernard Rennell, chef för familje- och arvföretag på HSBC.

David Glassman, frilansföreläsare vid Cranfield School of Management och konsult som ger råd om familjeföretag, anser att när man överför kontrollen över ett företag är det viktigaste att undvika favorisering eller något antydan till det. ”Använd tydliga prestationskriterier för alla positioner i företaget. Ett väl genomtänkt system kommer att ge alla nuvarande och framtida anställda en tydlig uppfattning om att de mest begåvade uppnår framgång här, säger han.

Svårt beslut

98% 2/3 av företag världen över är familjeföretag. För många av dem är dock övergången från en start till ett familjeföretag inte lätt, påpekar Cohen. "När ett företag byggs från grunden är det svårt för entreprenörer att avstå från ledningen till både erfarna chefer och sina egna barn", säger han.

Dunkley Jr. hade möjlighet att visa sin far vad han kunde: innan han tog över företaget arbetade han där som chef i flera år. "Jag var angelägen om att driva företaget framåt, och min far, av uppenbara skäl, saktade ner", minns han. Det andra, en kontrollerande andel i Dunkley fick från sin far, när SLG, tack vare förvärv och den strategi som hans son valt, började växa snabbt.

Pengar är grunden till problemet, säger Allan Cohen, professor vid Babson College, en handelshögskola som specialiserat sig på forskning om entreprenörskap. "Om företaget är källan till hela familjens framtida ekonomiska välbefinnande kan släktingar frukta att den familjemedlem som valts att driva företaget inte kommer att kunna ge verksamheten rätt välstånd", förklarar han.

Dunkley Jr. har tre barn och kan ge sin verksamhet vidare till nästa generation. Den äldsta är dock bara 16 år gammal och det är för tidigt att fatta ett beslut. För att alltid komma ihåg sin egen lycka håller Dunkley en ram gratulationskort från sin far, skriven när han överlämnade företagsledningen till sin son. "Jag tror att jag har tur eftersom min far trodde på mig otroligt från första dagen", säger Dunkley och tillägger att han hittills har lyckats motivera det förtroendet "utan att bryta träet."

Översatt av Nadezhda Belichenko