Organisationsplaneringsstrukturer. Funktioner i valet av organisationsstruktur för företagsledning 2 organisationsstruktur för planering av Ryska federationen

Skicka ditt bra arbete i kunskapsbasen är enkel. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara mycket tacksamma för dig.

Inledning 4
1. Teoretisk grund planering och kontroll i företaget 7

1.1 Mål och mål för planering och kontroll av företagens verksamhet på det nuvarande stadiet 7
1.2. Former och system för planering av företags verksamhet 14

2. Organisationsstruktur företag i planeringssystemet 27

2.1 Företagets struktur som grund för planering av dess verksamhet 27
2.2. Utveckling av företagets optimala struktur 35

3. Företagets ekonomiska struktur och dess roll vid planering och kontroll av aktiviteter 42

3.1 Planering av företagets verksamhet utifrån modernt system ekonomisk förvaltning 42
3.2. Ekonomiskt planeringssystem 46

Slutsats 58
Referenser 59
Introduktion
Idag verkar inhemska företag i en ekonomisk miljö som kräver nya tillvägagångssätt för organisering av kontroll och planering av företagets ekonomiska verksamhet. Efter att ha tappat till följd av marknadsförändringar statligt stöd Efter att ha förvärvat ekonomisk frihet tvingas företagen att självständigt söka efter former och metoder för effektiv kontroll och planering av sina aktiviteter. För effektivt arbete i moderna marknadsförhållanden måste företagen ha en viss organisatorisk potential som gör att de kan överleva, växa och utvecklas.
Uppstår i samband med övergången till Marknadsvillkor ledningsproblem, såsom: den komplicerade konkurrensmiljön och förstärkningen av dess påverkan, individualiseringen av konsumentbeteende och den höga rörligheten hos andra miljöfaktorer som företag måste reagera på, indikerar behovet av kontinuerligt arbete med företagens organisatoriska utveckling. , kräver skapandet av mer effektiva flexibla och mobila organisatoriska kontrollstrukturer.
Företagsledare börjar förstå behovet av en gradvis övergång från byråkratiska kontrollstrukturer, där ledningsinteraktioner är övervägande vertikala, till så kallade adaptiva organisationsstrukturer, där hierarkiska underordningsrelationer byggs horisontellt.
För att öka organisationens lyhördhet, flexibilitet och anpassningsförmåga kan formaliserade horisontella förbindelser och relationer råda. En ökning av förmågan att snabbt reagera på nya situationer kan uppnås genom att ge de lägre kontrollnivåerna större befogenheter, överföra centren för att fatta ledningsbeslut till de platser där problem uppstår, varifrån den operativa informationen kommer.
Således kräver grunden för genomförandet av kontroll- och planeringsfunktionerna i företaget deras tydliga strukturering, d.v.s. utveckling av organisatoriska och finansiell struktur företag.
Företagets struktur är ett ledningsverktyg med vilket en ledare anpassar sitt företags arbete för att uppnå strategiska mål.
Den utvecklade optimala organisatoriska och finansiella strukturen är grunden för att skapa en bas för företagets dynamiska utveckling, öka graden av hanterbarhet och snabbare reaktion på förändringar i marknadsförhållandena.
Allt ovanstående indikerar relevansen av problemen med att strukturera företagens verksamhet, vilket skapar en logiskt sammankopplad kedja av interaktion strukturella enheter företag.
Syftet avhandlingär utvecklingen av teoretiska och metodiska bestämmelser för bildandet och utvecklingen av företagets organisatoriska och finansiella kontrollstrukturer.
Syftet med studien har orsakat behovet av att formulera och lösa ett antal problem, till exempel:
- fastställande av mål, mål och förutsättningar för att presentera företagets kontrollsystem i en strukturerad form;
- analys av de teoretiska och metodologiska grunderna för bildandet av företagets organisatoriska och finansiella struktur;
- praktiskt genomförande av teoretiska tillvägagångssätt för skapandet av en organisatorisk och finansiell struktur på exemplet med ett industriföretag
Studiens mål och mål bestämde strukturen i arbetet, bestående av en introduktion, tre kapitel, en slutsats, en lista med referenser och applikationer.
Syftet med forskningen i avhandlingen är företagens verksamhet inom formen av en effektiv organisatorisk och finansiell struktur, vilket gör det möjligt att fullt ut förmedla funktioner för planering och kontroll.
Forskningens ämne är teoretiska, metodologiska och praktiska frågor om bildandet av den organisatoriska och finansiella strukturen i moderna företag.
Under arbetet med att skriva avhandlingen användes inhemska och utländska forskares och specialisters arbeten om teoriproblem och praktik för att strukturera företagens verksamhet.
1. Teoretiska grunder för planering och kontroll på företaget

1.1 Mål och mål med att planera och övervaka företagens verksamhet i detta skede

För att utveckla och genomföra företagets strategi och taktik krävs en lämplig organisationsstruktur som möjliggör effektiv planering.

Planering i vid bemärkelse är processen att välja ut mål och beslut som är nödvändiga för att uppnå de valda målen. I en smalare mening är planering en typ ledningsverksamhet, ett sätt att optimera en ekonomisk enhets åtgärder.

I förhållandena för marknadsförhållanden är priserna på varor och tjänster den främsta regulatorn för affärsenheters agerande. Företagare, som företagare, tvingas lyda de ekonomiska lagarna om värde, utbud och efterfrågan, marknadspris, på grund av att dessa lagar fungerar objektivt, oavsett människors vilja och medvetande.

Å andra sidan följer entreprenörer inte bara marknadens lagar utan strävar också efter oberoende beslutsfattande, deras beteende vid beslutsfattandet är målmedvetet och avsiktligt. Med andra ord planerar entreprenörer företagets verksamhet.

Varje företag i sin verksamhet står inför osäkerhet. Planering är ett verktyg för att övervinna osäkerhet. Affärsplanering klassificeras enligt tre kriterier " Strategisk planering"under redaktion av E.A. Utkin:

1. Graden av osäkerhet i planeringen.

2. Temporär inriktning av planeringsidéer.

3. Planeringshorisont.

Beroende på graden av osäkerhet är planeringssystem indelade i deterministiska och probabilistiska. Deterministiska system förutsätter en helt förutsägbar miljö och tillförlitlig information... Sannolikhetsplaneringssystem bildas under förhållanden med ofullständig information och resultatosäkerhet.

Temporal orientering gör det möjligt att skilja fyra typer av planering:

1. Reaktiv planering riktad mot det förflutna. Samtidigt undersöks alla problem utifrån dess tidigare utveckling. Reaktiv planering görs nedifrån och upp.

2. Inaktiv planering bygger på nuvarande tillfredsställelse. Företagare i det här fallet visar inte någon önskan om några allvarliga förändringar i deras företags verksamhet.

3. Preaktiv planering, främst inriktad på framtida förändringar och på att hitta optimala lösningar, genomförs uppifrån och ner.

4. Interaktiv planering, baserat på antagandet att företagets framtid är föremål för kontroll och till stor del beror på de medvetna handlingarna hos människorna ledningsbeslut... Interaktiv planering är faktiskt en idealisk konstruktion, men inte en praktisk modell för företagskontroll.

Fram till nyligen var den vanligaste typen av planering inaktiv planering, även om den gradvis börjar ge vika för preaktiv planering.

Enligt planeringshorisontens längd finns det tre typer:

1. Långsiktig planering, som täcker en period på 10 år och mer.

2. Medelfristig planering för en period av 3 till 5 år.

3. Korttidsplanering, vanligtvis 1 år.

Planeringsprocessen i företaget är indelad i två huvudfaser: strategisk planering och taktisk planering.

Strategisk planering är ett planerat arbete som inkluderar utveckling av prognoser, program och planer, som ger mål och strategier för beteendet hos kontrollerade objekt i framtiden, vilket gör att dessa objekt kan fungera effektivt och snabbt anpassa sig till förändrade miljöförhållanden.

Taktisk planering är processen för att fatta beslut om vad företaget ska göra och hur resurser ska fördelas och användas för att uppnå strategiska mål.

Huvudskillnaden mellan strategisk och taktisk planering kan ses som skillnaden mellan mål och sätt att nå mål.

I planeringen av företagets verksamhet används begreppet Driftsplanering... Driftsplanering - faktiskt komponent taktisk planering, men den kan täcka en kort tidsperiod (decennium, månad, kvartal, etc.) och är associerad med planering av enskilda operationer i den allmänna konjunkturcykeln (till exempel marknadsplanering, företagsplanering, budget, etc. ).

Företagsplanering kan vara till nytta om det görs bra. Alla anställda i företaget bör vara delaktiga i diskussionen och upprättandet av planer, dock företagets högsta chefer, anställda på planeringsavdelningen (eller en grupp planerare bestående av ekonomiska avdelningen), avdelningschefer och specialister.

Toppledningen bestämmer huvudstadierna och planeringssekvensen, utvecklar mål för företagets utveckling, företagets strategi, fattar beslut om strategisk planering.

Planerade arbetare, chefer för mitten och lägre länkarär engagerade i utvecklingen av taktiska och operativa planer, varav huvuddelen av planeringen utförs av planerarna.

För bättre planering är det lämpligt att involvera en planeringskonsult.

De slutliga besluten om godkännande av det utarbetade planförslaget fattas av den högsta ledningen.

Innehållet i planeringen som ett kontrollfunktion för ett företag består i en rimlig bestämning av de viktigaste verksamhetsriktningarna och vidareutvecklingen, med hänsyn till materiella källor och marknadens efterfrågan. Planens väsen manifesteras i konkretiseringen av utvecklingsmålen för hela företaget och varje division (tjänst) separat under en viss tidsperiod; definiera marknadsföringsmål, sätt att uppnå dem, tidpunkt och genomförandeföljd; identifiering av material, arbete och finansiella resurser nödvändiga för att lösa de tilldelade uppgifterna.

Således är syftet med planering som kontrollfunktion att i förväg sträva efter att om möjligt ta hänsyn till allt internt och yttre faktorer ger gynnsamma förutsättningar för normal funktion och utveckling. Den föreskriver utveckling av en uppsättning åtgärder som bestämmer sekvensen för att uppnå specifika mål, med hänsyn till möjligheterna för den effektivaste resursanvändningen av varje tjänst och hela företaget som helhet. Därför är planeringen utformad för att säkerställa sammankoppling mellan företagets enskilda strukturella avdelningar, inklusive hela den tekniska kedjan: forskning och utveckling, produktion och tillhandahållande av tjänster. Denna aktivitet är baserad på identifiering och prognoser för konsumenternas efterfrågan, analys och bedömning av tillgängliga resurser och utvecklingsutsikter. Detta innebär behovet av att koppla planering till marknadsföring och kontroll för att ständigt justera indikatorerna för tjänstens kvalitet och utbudet av tjänster som svar på förändringar i marknadens efterfrågan. Aistova M.D.... Omstrukturering av företag: ledningsfrågor. Strategi, samordning av strukturella parametrar, minskning av motstånd mot transformation. Moskva: Alpina Publisher, 2002.287 sid.

Behovet av planering i det moderna härrör från det stora antalet konkurrenskraftiga företag som ökar under perioden marknadsekonomi, en mängd olika former av kontroll av ett företag (ett oberoende företag, en kedja av företag, ett franchiseavtal, ett kontrollavtal), förekomsten av många strukturella avdelningar inom företaget, nära interfirm -relationer med leverantörer av olika varor (produkter , utrustning, etc.), agentföretag som ingår i processen med kundservice, samt från kraven på vetenskapliga och tekniska framsteg - för att snabbt ta hänsyn till och bemästra de senaste prestationerna inom vetenskap och teknik. I samma riktning finns det en faktor som företagets önskan att underkasta sig marknaden, att öka dess inflytande på bildandet av konsumentmarknadens efterfrågan.

Planering som kontrollfunktion av ett företag beror på detaljerna i kontrollstrukturen. Kontrollstrukturen, dess funktion och utveckling gör det möjligt att karakterisera en av de viktigaste funktionerna för kontrollplanering.

Utifrån det föregående kan den planerade utvecklingen av ekonomin förstås som en utveckling som motsvarar de uppgifter som ett visst kontrollorgan ställer upp. Således är planerad utveckling i huvudsak motsatsen till spontan ekonomisk utveckling utan riktad vägledning.

I den meningen är planering inneboende i ekonomin i allmänhet, oberoende av företagets metod. Det finns inget sådant ekonomiskt system vars utveckling skulle ske utan inflytande från intressenterna eller vissa kontrollorgan. Varje mer eller mindre stor entreprenör, företag, stat, samarbetsföretag har alltid en välkänd plan för att bedriva sin verksamhet.

Det råder således ingen tvekan om slutsatsen att konstruktion och användning av planer och program är en av de viktigaste förutsättningarna för ett optimalt kontroll av ett företag.

I en rent logisk mening innehåller planen först och främst det systemet med framtidsutsikter och resultat, vars genomförande är avsett eller redan beskrivs av det relevanta kontrollorganet för det givna ekonomiska objektet. Detta kan till exempel omfatta utsikterna för tillväxt av produktionsvolymer, ökad arbetskraftsproduktivitet, teknikutveckling, företagets teknik, samarbete etc. Sådana utsikter bör byggas på grundval av att inte bara ta hänsyn till företagets mål, men också på grundval av en analys av de objektiva villkoren för verksamheten.

Följaktligen är dessa framtidsutsikter ett uttryck för de önskade ekonomiska resultaten i möjliga viss period ramverk.

Utifrån detta kan vi karakterisera de andra två väsentliga element planering, ett element i en plan: för det första en analys av den nuvarande ekonomiska situationen och trender i dess utveckling, och för det andra konstruktionen av ett åtgärdssystem och valet av metoder för att påverka företagets utveckling i ordning för att rikta den längs den maximalt önskade kanalen. Det är lätt att se att dessa element till stor del sammanfaller med stadierna i bildandet av en företagsutvecklingsmodell, vilket återigen bevisar vikten av planering för någon utveckling i allmänhet.

Således bestämmer utvecklingsutsikterna, analyserar den nuvarande situationen och utvecklar på grundval av detta ett åtgärdsprogram för att uppnå det uppsatta målet är de tre huvudsakliga och nödvändiga elementen för att bygga en plan. Kärnan i dessa element talar om deras närmaste koppling till problemet med framsynthet, som förutsäger utvecklingen av socioekonomisk utveckling.

Socioekonomiska fenomen är extremt komplexa och har en låg grad av stabilitet på grund av påverkan på dem av ett stort antal faktorer. Därav de höga krav som ställs på analysen och handlingsprogrammet som utvecklats utifrån den.

Komplexiteten hos socioekonomiska fenomen, deras analys och prognoser för utvecklingen ligger också i komplexiteten i det ekonomiska system där de äger rum: en speciell, komplex organisation av detta system kräver samordnad funktion av dess individuella element. Därför kan vi säga att planering också innebär en konstant, medvetet underhållen korrespondens (proportionalitet) mellan enskilda delar, strukturella länkar i ekonomin. Alla aspekter av det ekonomiska livet, relationer och kopplingar mellan dem, riktningar och utvecklingshastigheter är föremål för, baserat på detta, obligatorisk analys och reflektion i planen.

Följaktligen är planering och prognoser de viktigaste funktionerna i företagskontrollprocessen, utan dem är det svårt att genomföra framgångsrikt arbete företag. Planering och prognoser tillåter:

· Att förutse möjligheterna att utveckla företaget för framtiden, använda framtida gynnsamma förhållanden eller lösa nya problem;

· Mer effektivt distribuera och använda alla företagets resurser;

· Säkerställa verksamhetens stabilitet och undvika risken för konkurs;

· Målmedvetet, konsekvent och effektivt driva den vetenskapliga och tekniska politiken i företaget;

· Uppdatera och modernisera tillverkade produkter i tid och förbättra deras kvalitet i enlighet med marknadsförhållandena;

För att öka företagets effektivitet och förbättra finansiella ställning företag;

· Att tillhandahålla samordning av åtgärder på företaget;

· Stimulera insamling, analys och användning av nödvändig information;

· Förbättra kontrollen över produktions- och ekonomisk verksamhet.

1.2. Former och system för planering av företagens verksamhet

Utvecklingen av planeringen är direkt relaterad till förstärkningen av tendensen till centralisering i företagsledningen och är avsedd att koppla alla avdelningar (tjänster), underordna den till en enda utvecklingsstrategi. Koncernplanering inom företaget omfattar både nuvarande och långsiktig planering, utförd i form av prognoser. Om framtidsplanering är avsedd att definiera generellt strategiska mål och riktlinjerna för företagsutvecklingen, de resurser som är nödvändiga för detta och stadierna för att lösa de tilldelade uppgifterna, då är de nuvarande planerna som utvecklats utifrån dess inriktade på själva uppnåendet av de avsedda målen baserat på marknadens specifika förhållanden och tillstånd. vid varje givet utvecklingsstadium. Därför kompletterar, utvecklar och anpassar de nuvarande planerna de lovande utvecklingsriktningarna med hänsyn till den specifika situationen.

Beroende på innehåll, mål och mål kan följande planeringsformer särskiljas Krishantering: Lärobok / Ed. EM. Korotkov. Moskva: INFRA-M, 2000.432 sid.

Planeringsformulär beroende på planeringsperiodens längd:

Långsiktig planering (prognoser);

Halvtidsplanering;

Nuvarande (budget, operativ) planering.

Planeringens nivå och kvalitet bestäms av följande väsentliga förutsättningar:

Företagsledningens kompetens på alla kontrollnivåer;

Kvalifikationer service-personal arbeta i funktionella enheter;

Tillgång till informationsbas och tillhandahållande av datorutrustning.

Några egenskaper planering beroende på målen:

I amerikanska företag är det viktigaste att kombinera alla divisioners strategier och fördela resurser;

I brittiska företag - fokusera på resursfördelning;

I japanska företag ligger fokus på att förnya och förbättra kvaliteten på lösningar.

Planering innebär:

Rimligt val av mål; definiera politik;

Utveckling av en effektiv struktur för företaget (organisatorisk och finansiell), som gör det möjligt att uppnå de uppsatta målen för företagets verksamhet;

Utveckling av åtgärder och aktiviteter (åtgärd); metoder för att uppnå mål;

Ger en grund för att fatta efterföljande långsiktiga beslut.

Planeringen slutar innan åtgärden startar för att genomföra planen.

Planering är det första steget i kontrollen, men det är inte en enda handling, utan en process som fortsätter tills den planerade uppsättningen operationer är klar.

Planeringen syftar till att optimera utnyttjandet av företagets kapacitet, inklusive den bästa användningen av alla typer av resurser och förebyggande av felaktiga åtgärder som kan leda till en minskning av företagets effektivitet, förlust av kunder.

Planering inkluderar att bestämma:

Slutliga och mellanliggande mål;

Uppgifter, vars lösning är nödvändig för att uppnå målen;

Medel och sätt att lösa dem;

Nödvändiga resurser, deras källor och distributionsmetod.

Beroende på inriktningen och arten av de uppgifter som ska lösas skiljer man tre typer av planering: strategisk eller långsiktig; medellång sikt; taktisk eller aktuell (budget).

Strategisk planering består huvudsakligen i att fastställa företagets huvudmål och är inriktad på att bestämma de avsedda slutresultaten, med hänsyn till medel och metoder för att uppnå målen och tillhandahålla nödvändiga resurser.

Samtidigt utvecklas också nya möjligheter för företaget, till exempel öppnandet av ytterligare matställen: barer, restauranger etc. Genom att utrusta om tomgångsområden, köpa utrustning, ändra företagets profil eller radikalt förändra teknik. Strategisk planering täcker en period på 10-15 år, har långsiktiga konsekvenser, påverkar hela kontrollsystemets funktion och bygger på enorma resurser Krasovskij I.D. Organisatoriskt beteende: Lärobok. ersättning. M.: UNITI, 1999.473 s.

Nuvarande planering består i att definiera delmål på vägen mot att uppnå strategiska mål och mål. Samtidigt utvecklas detaljerade metoder och metoder för att lösa problem, resursanvändning, introduktion av ny teknik.

Följande tolkning av termer relaterade till planering är av intresse:

Planering är grunden för kontroll;

Planering är kontrollprincipen;

Planering är den viktigaste kontrollfunktionen;

Planerade uppgifter - kontrollmetod;

Utvecklingen och genomförandet av en plan är huvudinnehållet i kontrollprocessen.

Framåt planering

Det är viktigt för alla företag i moderna förhållanden att ägna mer och mer uppmärksamhet åt utvecklingen framtidsplanering som ett instrument för centraliserad kontroll. Sådan planering, som täcker en period från 10 till 20 år (vanligtvis 10-12 år), möjliggör utveckling av generella principer företagets orientering för framtiden (utvecklingskoncept); bestämmer den strategiska inriktningen och utvecklingsprogram, innehåll och

genomförandeföljd stora evenemang säkerställa uppnåendet av de uppsatta målen. Att planera i förväg hjälper dig att fatta beslut om komplexa frågor företagets verksamhet i internationell skala:

Bestämning av riktningar och storlekar på investeringar och finansieringskällor;

Introduktion av tekniska innovationer och progressiv teknik;

Diversifiering av företag och produktförnyelse; former av utländska investeringar;

Förbättra organisationen av kontroll för enskilda avdelningar och personalpolitik.

I systemet för långsiktig planering, beroende på metodik och mål, skiljer man vanligtvis långsiktig planering och strategisk planering.

I systemet långsiktig planering metoden för extrapolering används, det vill säga användningen av resultaten från indikatorerna för den senaste perioden och, baserat på uppsättningen av optimistiska mål, spridningen av något överskattade indikatorer för den kommande perioden. Här är förväntningen att framtiden kommer att bli bättre än det förflutna.

Strategisk planering syftar till att ge en omfattande vetenskaplig underbyggelse av de problem som ett företag kan möta under den kommande perioden, och på grundval av detta att utveckla indikatorer för företagets utveckling för den planerade perioden.

Denna metod är mest användbar för besöksnäringen. Planens utveckling bygger på:

Analys av utsikterna för företagets utveckling, vars uppgift är att klargöra tendenser och faktorer som påverkar utvecklingen av motsvarande tendenser;

Analys av positioner i konkurrenskampen, vars uppgift är att avgöra hur konkurrenskraftiga tjänsterna från företaget är och vad företaget kan göra för att förbättra resultaten

Arbeta i specifika riktningar om du följer de optimala strategierna för alla typer av aktiviteter;

Välja en strategi baserad på en analys av företagets utsikter i olika typer aktiviteter och prioritering av specifika aktiviteter när det gäller deras effektivitet och resurstillgänglighet;

Analys av riktningar för diversifiering av typer av aktiviteter, sökning efter nya, mer effektiva typer av aktiviteter och bestämning av förväntade resultat.

När du väljer en strategi bör du komma ihåg att nya strategier både inom traditionella industrier och inom nya affärsområden måste motsvara företagets ackumulerade potential.

Figur 1- Långsiktigt planeringsschema

I systemet för långsiktig planering (fig. 1) översätts målen till åtgärdsprogram, budgetar (årsplan), vinstplaner som utvecklats för var och en av företagets huvuddivisioner. Därefter genomförs program och budgetar av dessa avdelningar och avvikelser från de faktiska indikatorerna från de planerade bestäms.

Teckning. 2- Strategiskt planeringsschema

Som framgår av diagrammet (fig. 2) är perspektiv och mål kopplade till en strategi. Nuvarande program (budgetar) vägleder företagets operativa enheter i deras dagliga arbete som syftar till att säkerställa nuvarande lönsamhet; strategiska program och budgetar lägger grunden för framtida lönsamhet, vilket kräver ett dedikerat exekveringssystem byggt kring projektledning.

Långsiktiga planeringssystem används i 70-80% av de största japanska företagen, där planeringen är organiserad enligt följande:

1) 5-10 viktiga strategier väljs ut och en långsiktig utvecklingspolitik bildas kring dem;

2) Samtidigt antas medelfristiga planer för att kombinera strategier till en enda helhet och koppla till resursfördelningen.

3) högsta ledningen definierar mål för varje enhet, och den senare utvecklar kvantitativa planer för att uppnå dessa mål med en bottom-up-metod.

Den strategiska planen uttrycks av företagsstrategin. Den innehåller beslut om verksamhetsområden och val av nya riktningar. Den kan lista stora projekt och fastställa deras prioriteringar. Den är utvecklad på nivå med den högsta kontrollnivån. Normalt innehåller en strategisk plan inte kvantitativa indikatorer.

Medel- och budgetplanering

Medelfristiga planer täcker oftast en femårsperiod, som den mest praktiska för att uppdatera produktionsapparaten och utbudet av produkter och tjänster. De formulerar huvuduppgifterna för en viss period, till exempel produktionsstrategin för företaget som helhet och för varje division (rekonstruktion av byggnaden, utveckling Nya produkter och utöka sortimentet);

Tjänsteförsäljningsstrategi (attrahera nya kunder, dvs. gå in på nya marknader, förbättra service och andra aktiviteter som bidrar till att öka försäljningen); finansiell strategi (volymer och riktningar för kapitalinvesteringar, finansieringskällor, värdepappersportföljens struktur);

Personalpolitik (staternas sammansättning och struktur, deras förberedelse och användning);

Bestämning av volym och struktur för nödvändiga resurser och former av material och teknisk försörjning. Medelfristiga planer ger utveckling i en viss ordningsföljd som syftar till att uppnå de mål som beskrivs i det långsiktiga utvecklingsprogrammet.

Nuvarande planering genomförs genom detaljerad utveckling (vanligtvis under ett år) av operativa planer för företaget som helhet och dess enskilda divisioner, i synnerhet marknadsföringsprogram, forskningsplaner, produktionsplaner, material och teknisk leverans.

De viktigaste länkarna till företagets nuvarande plan är kalenderplanerna (månadsvis, kvartalsvis, halvårsvis), som är en detaljerad specifikation av de mål och mål som fastställts av de långsiktiga och medellånga siktplanerna. Schema planer upprättas på grundval av information om tillgängligheten av förbeställningar (bokningar), deras tillgänglighet, d.v.s. tillgänglighet av gratis rum - för hotellet. I kalenderplaner kostnader tillhandahålls för rekonstruktion av befintliga anläggningar, utbyte av utrustning, byggande av nya företag, utbildning av servicepersonal.

Genomförandet av operativa planer utförs genom ett system med budgetar eller finansiella planer, som vanligtvis upprättas för ett år eller mer. kortsiktigt för varje separat division - vinstcenter, och sedan samlas i en enda budget, eller finansiell plan företag.

Tack vare ekonomisk prognos och finansiell planering företagets chef kan fastställa företagets framtida ekonomiska behov och bestämma målen, vars uppnåendet hjälper till att upprätthålla de förväntade lönsamhetsnivåerna. Om prognosen indikerar en brist finansiella resurser, direktören har förmågan att säga när och hur mycket pengar företaget behöver. Detta är nödvändigt för att fastställa den finans- och kreditpolicy som måste bedrivas för att framgångsrikt kunna lösa de uppgifter som ställs för företaget.

Genom att utveckla en detaljerad budget kan företaget jämföra de faktiska resultaten av sina aktiviteter med de planerade. Denna jämförelse görs månad efter månad och det är CFO: s ansvar att identifiera och korrigera eventuella större avvikelser från den beräknade nivån.

Processen att utveckla en företagsbudget börjar med skapandet av en budgetprovision. Kommissionen leds vanligtvis av generaldirektören och omfattar cheferna för alla större avdelningar.

Utvecklingen av en budget kräver en studie av organisationens externa och interna ekonomiska förhållanden, varav en del är möjliga förändringar av landets inflationspolitik inom en snar framtid.

Marknaden bör studeras när det gäller förändringar i efterfrågan som orsakas av ökad konkurrens från nya företag.

Funktionella enheter är indelade i två kategorier: intäkter och utgifter. Divisioner presenterar sina ekonomiska rapporter för de senaste perioderna. Denna information används som underlag för att förbereda budgeten för den kommande perioden.

Organisatoriska former för koncernplanering

Tidigare genomfördes den organisatoriska processen för central planering för de flesta av de största företagen "uppifrån och ner". Detta innebär att planeringsdirektiven utvecklades på högsta kontrollnivå, där målen, huvudinriktningarna och huvuduppgifterna för företagsutvecklingen bestämdes och försök gjordes att koppla samman alla länkar i produktionsmekanismen.

Sedan, på lägre kontrollnivåer, specificerades dessa mål och mål i förhållande till varje enhets verksamhet. Detta är rent teknisk planering, som bestämmer proportionerna och volymerna av tillhandahållna tjänster. Efter lämplig samordning av planeringsmålen med specifika utförare godkändes planerna slutligen av högsta ledningen.

För att kunna definiera målen och målen för varje avdelning måste ledningen ha uppgifter om status och utveckling för varje tjänst och varje tjänst som tillhandahålls av företaget. Dessa uppgifter finns vanligtvis i marknadsföringsprogram, som ligger till grund för att utveckla en plan på alla avdelningar.

Apparaten för intern planering inkluderade funktionella enheter på olika kontrollnivåer. Den högsta nivån i planeringssystemet består av kommittéer under styrelsen. I vissa företag är detta planeringskommittéer i andra - utvecklingskommittéer eller central utvecklingstillsyn. De inkluderade som regel företrädare för företagets högsta ledning, som förbereder lösningar på de viktigaste problemen i företagets strategi och policy, utför tekniska, koordinerande och analytiska funktioner, deltar i formuleringen av företagets huvudmål och mål. på lång sikt. Rekommendationerna som de utarbetade lämnades för övervägande av styrelsen och inkluderades efter godkännande i form av specifika åtgärder i företagets långsiktiga utvecklingsplan.

Nästa länk i planeringsapparaten var den centrala planeringstjänsten, vars funktioner innefattade utveckling av långsiktiga och aktuella planer, justering och förfining av planerade indikatorer. Hon utarbetade formulär för planeringsdokumentation, rådde ledningen i planeringsfrågor.

Nästan alla stora företag hade centrala planeringstjänster. Men organisatoriskt och strukturellt kan den centrala tjänsten byggas på olika sätt och skiljer sig åt i de utförda funktionernas karaktär. I vissa företag utfördes den centrala planeringsfunktionen av planeringsavdelningar som ingick i andra centrala tjänster. I andra företag eller på enskilda företag utfördes planeringsfunktionerna av de operativa och nuvarande planerings- och kontrolltjänsterna, vars uppgift var att utarbeta planer för en dag, en vecka, en månad, ett kvartal, ett halvt år, ett år, med hänsyn till de begränsningar som bestäms av allmänna företagsmål.

Praktiken visar att trenden med vägledande planering nu har intensifierats, vilket redan tillämpas på ryska företag, där planerna i regel utarbetas på produktionsavdelningar.

Enligt vissa rapporter planerar cirka 2/3 av amerikanska företag "från botten upp", 1/3 - baserat på samspelet mellan alla kontrollnivåer, och det finns ingen "top down" -planering alls Milner B.Z. Organisationsteori: Lärobok. Moskva: INFRA-M, 1999.480 s.

Planer som utvecklats av operativa enheter granskas av den centrala planeringstjänsten, tjänsten för arbetsrelationer och sedan av en styrelse under chefsadministratören. När den väl godkänts av styrelsen blir planen direktiv.

I engelska företag dominerar också bildandet av planer i funktionella divisioner, där den ursprungliga planen utarbetas. Planeringsavdelningen (tjänsten) i företaget utvecklar direktiv som skickas till de funktionella enheterna för att ta hänsyn till dess indikatorer vid upprättandet av den ursprungliga planen. Här, som i amerikanska företag, är planering baserad på principen att "planera utföraren".

Processen att fatta strategiska beslut i japanska företag utförs antingen "uppifrån och ner" eller sammankopplade av de högsta och lägre kontrollnivåerna.

I japanska företag introduceras innovationer oftare uppifrån och ner. Samtidigt utvecklas vanligtvis taktiken för den operativa verksamheten av personalförvaltningsavdelningen, och beslutsfattandet är av gruppkaraktär.

Central planeringsavdelning spelar en mycket viktigare roll i japanska företag än i amerikanska företag. Vanligtvis är det planeringsavdelningen som utvecklar planen. Planen utarbetas av planeringsavdelningen och granskas av förvaltningskommittén och det slutliga beslutet fattas av ledningskommittén och företagets ordförande, som också är general manager. I japanska företag beror detta till stor del på att deras diversifieringsgrad är mindre än hos amerikanska och brittiska företag.

Den japanska företagsledningskommittén är det viktigaste koncernbeslutande organet och ligger på den högsta nivån i organisationsstrukturen. I japanska företag lämnas vanligtvis långsiktiga planer sällan in till styrelsen för behandling.

Eftersom majoriteten av styrelseledamöterna är fast anställda i japanska företag verkar dubbelarbete av beslut som fattats av ledningskommittén inte vara nödvändig.

Organisationen av planeringsprocessen i olika företag har sina egna särdrag på grund av skillnader i den organisatoriska strukturen för kontroll i allmänhet och arten av produktionen och den tekniska processen. Dessa skillnader avser både tidpunkten för planeringsperioder och själva planeringsförfarandet och funktionerna hos enskilda avdelningar som hanterar planering. Vid utveckling långsiktiga planer företag anger ofta olika planeringsperioder samt olika tidsramar för planer olika typer(till exempel en 15-årig forsknings- och utvecklingsplan och en sjuårig strategisk plan).

Genom att sammanfatta vad som har sagts kan vi dra slutsatsen att planering inom företaget inom ett företag förvandlas till en speciell sfär av ekonomisk aktivitet, objektivt nödvändigt på företagets nuvarande socialiseringsnivå.

2. Företagets organisationsstruktur i planeringssystemet

2.1 Företagets struktur som grund för att planera sin verksamhet

Ledningsstrukturen för en organisation eller organisationsledningsstruktur (OMS) är ett av ledningens nyckelbegrepp, nära relaterat till målen, funktionerna, ledningsprocessen, chefernas arbete och maktfördelningen mellan dem. Inom denna struktur, hela ledningsprocess(rörelse av informationsflöden och fatta ledningsbeslut), som involverar chefer på alla nivåer, kategorier och professionell specialisering.

Ledningsstrukturen uppfattas som en ordnad uppsättning stabilt sammankopplade element som säkerställer att en organisation som helhet fungerar och utvecklas. OSU definieras också som en form för uppdelning och samarbete av ledningsverksamhet, inom vilken ramprocessen genomförs enligt de relevanta funktioner som syftar till att lösa uppgifterna och uppnå de avsedda målen. Från dessa positioner presenteras kontrollstrukturen i form av ett optimalt distributionssystem funktionella ansvar, rättigheter och ansvar, ordningen och formerna för interaktion mellan ledningsorganen som ingår i det och de människor som arbetar i dem.

Organisationens effektivitet och effektivitet påverkas av:

1) de faktiska relationer som uppstår mellan människor och deras arbete. Detta återspeglas i organisationsscheman och arbetsansvar;

2) nuvarande förvaltningspolicyer och metoder som påverkar mänskligt beteende;

3) befogenheter och funktioner hos anställda i organisationen för olika nivåer ledning (lägsta, mellersta, högsta).

Med en skicklig kombination av dessa tre faktorer i organisationen kan en sådan rationell struktur skapas där det finns en verklig och gynnsam möjlighet att uppnå en hög produktionseffektivitet.

Organisationsstrukturen för ett visst företag är en kombination av olika typer av avdelning. Enkelhet och tydlighet i verksamheten bör säkerställa dess förståelse för miljön, minimera kostnader och orientera medlemmar i organisationen till resultaten av aktiviteter, snarare än den ansträngning som läggs ned. Den optimala organisationsstrukturen skapar gynnsamma förutsättningar för processen att fatta ledningsbeslut, inklusive planering, dess stabilitet gör organisationen stabil och samtidigt tillåter den att framgångsrikt svara på förändringar i den interna och externa miljön.

För ledningsstrukturen, som ett element i planeringen av ett företags verksamhet, finns det många krav som återspeglar dess viktiga betydelse för ledningen. De beaktas i principerna för bildandet av ledningsstrukturen, vars utveckling ägnades åt många verk av inhemska författare under perioden före reformen. Huvudparten av dessa principer kan formuleras enligt följande:

1) Ledningens organisationsstruktur bör först och främst återspegla organisationens mål och mål och därför vara underordnad produktionen och dess behov.

2) En optimal arbetsfördelning mellan ledningsorgan och enskilda arbetstagare bör övervägas för att säkerställa arbetets kreativa karaktär och en normal arbetsbörda samt lämplig specialisering.

3) bildandet av ledningsstrukturen bör förknippas med definitionen av befogenheter och ansvar för varje anställd och ledningsorgan, med upprättandet av ett system med vertikala och horisontella länkar mellan dem.

4) mellan funktioner och uppgifter å ena sidan och befogenheter och ansvar å andra sidan är det nödvändigt att upprätthålla efterlevnaden, vars kränkning leder till dysfunktion i ledningssystemet som helhet;

5) ledningsorganisationsstrukturen är utformad för att vara tillräcklig för organisationens sociokulturella miljö, vilket har en betydande inverkan på beslut om centraliserings- och detaljnivå, fördelning av befogenheter och ansvar, graden av oberoende och omfattning av kontroll av ledare och chefer. I praktiken innebär detta att försök att blindt kopiera ledningsstrukturer som fungerar framgångsrikt under andra sociokulturella förhållanden inte garanterar det önskade resultatet.

Genomförandet av dessa principer innebär behovet av att ta hänsyn till vid utformningen (eller omstruktureringen) av ledningsstrukturen för många olika påverkansfaktorer på ledningsorganisationsstrukturen.

Huvudfaktorn som anger möjliga konturer och parametrar för ledningsstrukturen är organisationen själv. Det är känt att organisationer skiljer sig åt på många sätt. En mängd olika organisationer inom Ryska Federationen förutbestämmer mångfalden av tillvägagångssätt för konstruktion av ledningsstrukturer. Dessa tillvägagångssätt är olika i kommersiella och icke-kommersiella organisationer, stora, medelstora och små, belägna i olika stadier livscykel med olika nivåer av uppdelning och specialisering av arbetet, dess samarbete och automatisering, hierarkisk och "platt", och så vidare. Självklart är ledningsstrukturen för stora företag mer komplex än för ett litet företag, där alla ledningsfunktioner ibland är koncentrerade i händerna på en eller två medlemmar i organisationen (vanligtvis en chef och en revisor), där det därmed finns behöver inte utforma formella strukturella parametrar. I takt med att organisationen växer och därmed volymen av ledningsarbete utvecklas arbetsfördelningen och specialiserade länkar bildas (till exempel för personalledning, produktion, ekonomi, innovation, etc.), vars väl samordnade arbete kräver samordning och kontroll. Att bygga en formell styrningsstruktur som tydligt definierar roller, relationer, befogenheter och nivåer blir absolut nödvändigt.

Ledningsstrukturen bildas av förändringar i de organisationsformer som företagen verkar i. Så när ett företag går med i någon förening, till exempel en förening eller ett företag, omfördelas ledningsfunktioner (några av funktionerna är naturligtvis centraliserade), därför förändras också företagets ledningsstruktur. Men även om företaget förblir oberoende och oberoende blir det en del av nätverksorganisation När han förenar ett antal sammankopplade företag tillfälligt (oftast för att dra fördel av en gynnsam situation) måste han göra ett antal förändringar i sin ledningsstruktur. Detta beror på behovet av att stärka funktionerna för samordning och anpassning till andra företags ledningssystem i nätverket.

En viktig faktor för bildandet av ledningsstrukturer är utvecklingsnivån på företaget informationsteknologi... Den allmänna trenden mot decentralisering av "elektronisk intelligens", det vill säga en ökning av antalet persondatorer med en samtidig expansion av användningen av lokala nätverk på företagsnivå, leder till att arbetet på en antal funktioner på mellersta och lägre nivå. Detta gäller först och främst samordningen av underordnade enheters arbete, överföring av information, generalisering av resultaten av enskilda anställdas aktiviteter. Ett direkt resultat av användningen av lokala nätverk kan vara expansionen av kontrollområdet för chefer samtidigt som antalet ledningsnivåer i företaget minskas.

Beroende på arten av länkarna mellan organisationens divisioner skiljer man sig från följande typer av organisationsstrukturer: linjär, funktionell, linjär-funktionell och matris.

Linjär organisationsstruktur för ledningen Detta är en av de enklaste organisationsstrukturerna för ledningen. Med en linjär struktur leds produktionsenheten på vilken nivå som helst av en ledare - en enda chef som utför alla ledningsfunktioner och är underordnad den överordnade chefen i alla frågor. Detta är hur underordnandet av chefer på olika nivåer längs vertikalen (linjen), som utför administrativa och funktionell hantering samtidigt.

Ledningens linjära organisationsstruktur har sina fördelar och nackdelar (tabell 1).

Tabell 1 Fördelar och nackdelar med linjär struktur

Denna struktur är typisk för små företag, där utbudet av problem som ska lösas är obetydligt och industriella relationer Liten. När produktionsskalan är större och problemen som löses ökar, stiger den tekniska och organisatoriska nivån, den linjära strukturen visar sig vara ineffektiv, eftersom chefen inte kan allt och därför inte klarar sig bra.

Allvarliga brister i den linjära strukturen kan i viss utsträckning elimineras genom den funktionella strukturen.

Organisationens lednings funktionella organisationsstruktur. Tanken är att genomförandet av vissa funktioner i specifika frågor anförtros specialister, det vill säga varje ledningsorgan (eller utförare) är specialiserat på att utföra vissa typer av aktiviteter.

Artisterna är i dubbel underordning. Så arbetaren är skyldig att samtidigt följa instruktionerna från sin linjeledare och funktionsspecialist. Med en funktionell ledningsstruktur har linjechefen förmågan att hantera problem mer operativ ledning eftersom funktionella specialister befriar honom från att lösa speciella problem. Men styrkommandon kommer från många funktionella tjänster till en produktionsenhet eller till en utförare, och därför finns det ett problem med ömsesidig samordning av dessa team, vilket skapar vissa svårigheter. Dessutom minskas ansvaret för exekutörer för att utföra sina uppgifter.

Förutom linjär har den funktionella strukturen sina fördelar och nackdelar (tabell 2).

Nackdelarna med både linjära och funktionella ledningsstrukturer elimineras i stor utsträckning genom linjära funktionella strukturer.

Tabell 2 Fördelar och nackdelar med den funktionella strukturen

Fördelar

Brister

1. Hög kompetens hos specialister som ansvarar för genomförandet av specifika funktioner;

2. undantag från linjechefer från att lösa vissa specialfrågor;

3. standardisering, formalisering och programmering av fenomen och processer;

4. eliminering av dubbelarbete och parallellitet i utförandet av ledningsfunktioner;

5. minska behovet av generalister.

1. Överdrivet intresse för genomförandet av målen och målen för "deras" enheter;

2. svårigheter att upprätthålla ständiga relationer mellan olika funktionella tjänster;

3. uppkomsten av tendenser till överdriven centralisering;

4. Ett långt beslutsförfarande.

5. en relativt frusen organisationsform som är svår att reagera på förändringar.

Linjär-funktionell (personal) ledningsstruktur

Specialister bildar ett huvudkontor under linjeledningen, som förbereder data för dem för att kompetent lösa speciella problem. I detta fall är de funktionella organen underordnade linjechefen. Deras order ges till produktionsenheter först efter överenskommelse med den senare. Detta gör det möjligt att lösa problem mer kompetent. Men med en linjär-funktionell ledningsstruktur ökar belastningen på linjechefen, som måste spela rollen som mellanhand mellan funktionella tjänster och underordnade produktionsenheter, kraftigt. Han uppfattar informationsflöden från underordnade enheter, ger uppgifter till funktionella tjänster, utvecklar lösningar och ger kommandon uppifrån och ner.

För närvarande spelar huvudkontorstrukturen i branschen en ledande roll. Denna struktur är baserad på linjär styrning. Funktionsorganens roll varierar beroende på ledningsnivån. Ju högre nivå, desto stor roll funktionella organ spelar. På platshanteringsnivån är effekten av funktionella tjänster försumbar, men på företagsledningsnivå gör de mycket planeringsarbete, teknisk träning produktion, utveckling av ledningsbeslut.

Den linjära funktionella strukturen har också sin positiva och negativa sidor(tabell 3).

Tabell 3 Fördelar och nackdelar med den linjär-funktionella strukturen

Matris organisationsstruktur för ledningen

Matrisstrukturen kombinerar två typer av strukturer: linjär och programmål. Vertikalt (linjär struktur) är styrelsen byggd för enskilda verksamhetsområden (produktion, leverans, försäljning). Horisontellt (program-målstruktur) hanteras program, projekt, teman. Vid definieringen av horisontella länkar utses ett program eller en projektledare och hans suppleanter för enskilda ämnen, en ansvarig exekutör i varje specialiserad division utses och en särskild programledningstjänst organiseras.

Arbetet säkerställs genom skapandet av målenheter, där ledande experter är enade för den gemensamma utvecklingen av programmet. Programledaren bestämmer vad som ska göras och när, och vem och hur kommer att göra det eller det arbetet bestäms av linjechefen.

Således har matrishanteringsstrukturen kompletterat den linjär-funktionella organisationsstrukturen med nya element. Detta har skapat en kvalitativt ny riktning i utvecklingen av programinriktade och probleminriktade ledningsformer. Dessa former bidrar till ökningen av chefernas kreativa initiativ för att öka produktionseffektiviteten. Matrishanteringsstrukturer bidrar till omstruktureringen av produktionen baserat på det senaste tekniska processer och effektivare utrustning. Matrisstrukturen har sina fördelar och nackdelar (tabell 4).

Liknande dokument

Konceptet och principerna för att bygga upp organisationens ledningsstruktur, vikten av denna kategori av ledning i företagets verksamhet. Klassificering och typer av ledningsstrukturer, mål och mål för deras bildande, befintliga problem och lösningar.

term paper, tillagd 2014-02-10

Teoretiska grunder för bildandet, analysen och bedömningen av organisations- och ledningsstrukturen för företaget "Health-M", dess väsen, typer och principer för konstruktion. Utveckling av rekommendationer för att förbättra organisationens organisationsstruktur.

term paper, tillagd 2010-10-23

Organisationens koncept, organisationens uppgift och funktioner. Organisationsledningens former och strukturer. Principerna för att utforma ledningens organisationsstruktur, deras klassificering och huvudtyper, fördelar och nackdelar, utvecklings- och förbättringssätt.

abstrakt, tillagd den 10/09/2009

Begreppet organisationsstruktur för företagsledning och principerna för dess bildande, typer; designprocess, analys och prestationskriterier på exemplet med JSC "Selmash-Uryupinsk": företagets egenskaper, bedömning av finansiella och ekonomiska indikatorer.

avhandling, tillagd 2011-02-11

Organisationskoncept. Personalhantering som en del av organisationen. Organisatoriska relationer i ledningsstrukturen. Begreppet organisationsstruktur och dess typer. Byråkratiska ledningsstrukturer. Linjär organisationsstruktur för ledningen.

term paper, tillagt 08/07/2008

Begreppet organisationens organisationsstruktur. Klassificering och egenskaper hos byråkratiska och organiska (adaptiva) organisatoriska ledningsstrukturer. Analys av mekanismen för bildande och utveckling av företagsledningens organisationsstruktur.

term paper, tillagt 24/12/2010

Principerna för att bygga organisatoriska ledningsstrukturer. Konceptet, typerna och klassificeringen av organisatoriska ledningsstrukturer, deras fördelar och nackdelar. Åtgärder för att förbättra organisationsstrukturen för ledningen av företaget CJSC "Tirotex".

term paper, tillagd 2016-12-16

Krav, bildningsprinciper, specifika särdrag i organisationsstrukturen för ledningsapparaten för maskinbyggande företag. Mål, mål, rättslig reglering, oberoende nivå, styrande organ i den schweiziska nationalbanken.

term paper, tillagd 2011-11-23

Konceptet, essensen och typerna av företagets organisationsstruktur. Stationsegenskaper Underhåll"Garage". Analys av organisationsstrukturen mot bakgrund av företagsutvecklingsstrategin. Personalhanteringsmetoder, personalplanering.

terminsrapport tillagd 28/05/2017

Typer av organisatoriska ledningsstrukturer och de grundläggande principerna för deras konstruktion. Produktionsstrukturer och dynamik för de viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna för bostäder och kommunala tjänster. Design och motivering av valet av organisationsstruktur.

Att uppnå högpresterande resultat är vad alla företag strävar efter, utan undantag. Men utan en väletablerad organisationsstruktur riskerar ett företag att misslyckas.

I denna artikel kommer vi att analysera vad organisationsstrukturen för företagsledning är och hur man väljer den korrekt.

Funktioner i valet av företagets organisationsstruktur

Organisationsstrukturen är grunden för att utföra företagsledningsfunktioner. Så det förstås som sammansättning, underordning, interaktion och fördelning av arbete mellan enskilda anställda och hela avdelningar.

Tala enkelt språk Företagets organisationsstruktur är en uppsättning av avdelningar, liksom chefer, som leds av generaldirektören. Hennes val beror på många faktorer:

organisationens ålder (ju yngre företaget är, desto enklare är organisationsstrukturen);
organisatorisk och juridisk form (JSC, LLC, individuell entreprenör, ...);
verksamhetsområde;
företagets omfattning (antal anställda, avdelningar, etc.);
teknik som används i företagets arbete;
kommunikation inom och utanför företaget.

Naturligtvis, när man överväger organisationsstrukturen för ledningen, är det nödvändigt att ta hänsyn till sådana egenskaper hos företaget som nivåerna på interaktion. Till exempel hur avdelningarna i företaget interagerar med varandra, anställda med anställda och till och med organisationen själv med den yttre miljön.

Typer av organisationsstrukturer för företagsledning

Låt oss titta närmare på de typer av organisationsstrukturer. Det finns flera klassificeringar, och vi kommer att betrakta de mest populära och samtidigt de mest kompletta av dem.

Linjär

Linjär struktur är den enklaste av alla befintliga sorter företagsledningsstrukturer. I spetsen står direktören, sedan avdelningscheferna, sedan - vanliga arbetare... De där. alla i organisationen är vertikalt anslutna. Typiskt finns sådana organisatoriska strukturer i små organisationer, i vilka de så kallade funktionella enheterna inte särskiljs.

Denna typ är enkel och uppgifter i en organisation tenderar att slutföras snabbt och professionellt. Om uppgiften av någon anledning inte är klar, vet chefen alltid att avdelningschefen bör tillfrågas om uppgifternas slutförande, och avdelningschefen i sin tur vet vem på avdelningen han ska fråga om arbetets framsteg.

Nackdelen är de ökade kraven på ledningspersonal, liksom bördan som ligger på deras axlar. Denna typ av ledning är endast tillämplig på små företag, annars kommer chefer inte att kunna arbeta effektivt.

Linjepersonal

Om litet företag som använde linjär struktur ledningen utvecklas, sedan förändras dess organisationsstruktur och förvandlas till en linjestab. Vertikala förbindelser kvarstår, men ledaren har ett så kallat "huvudkontor" - en grupp människor som utför rollen som rådgivare.

Huvudkontoret har inte befogenhet att ge order till exekutörer, men det har ett starkt inflytande på huvudet. Baserat på besluten från huvudkontoret bildas också ledningsbeslut.

Funktionell

När arbetsbelastningen på medarbetarna ökar och organisationen fortsätter att växa ytterligare, flyttas organisationsstrukturen från en linjestabstruktur till en funktionell, vilket innebär att arbetsfördelningen inte fördelas på avdelningar utan på utförda funktioner. Om allt tidigare var enkelt, kan chefer nu säkert kalla sig direktörer för finans, marknadsföring och produktion.

Det är med den funktionella strukturen som du kan se uppdelningen av organisationen i separata delar, som alla har sina egna funktioner och uppgifter. En stabil yttre miljö är en oumbärlig del för att stödja utvecklingen av ett företag som har valt en funktionell struktur för sig själv.

Sådana företag har en allvarlig nackdel: ledningspersonalens funktioner är väldigt suddiga. Om allt i en linjär organisationsstruktur är klart (ibland till och med för mycket), så är allt lite suddigt i en funktionell organisationsstruktur.

Till exempel, när ett säljproblem uppstår, har regissören ingen aning om vem han ska skylla på. Således överlappar chefernas funktioner ibland och när ett problem uppstår är det svårt att avgöra vems fel det uppstod.

Fördelarna är att företaget kan vara tvärvetenskapligt och klara det perfekt. På grund av funktionell separation kan ett företag dessutom ha flera mål.

Linjär-funktionell

Denna organisationsstruktur gäller bara stora organisationer. Således kombinerar den fördelarna med båda organisationsstrukturerna, men den har färre nackdelar.

På den här typen kontroll, är alla huvudanslutningar linjära och ytterligare är funktionella.

Divisions

Liksom den föregående är den endast lämplig för stora företag... Funktioner i organisationen fördelas inte enligt underordnadas ansvarsområden, utan efter produkttyp eller enligt divisionens regionala tillhörighet.

Divisionen har sina egna underavdelningar och själva divisionen liknar en linjär eller linjär-funktionell organisationsstruktur. Till exempel kan en division ha en inköpsavdelning, en marknadsavdelning och en produktionsavdelning.

Nackdelen med en sådan organisationsstruktur i företaget är komplexiteten i förbindelserna mellan avdelningar, liksom de höga kostnaderna för att underhålla chefer.

Matris

Gäller de företag som verkar på marknaden där produkter ständigt måste förbättras och uppdateras. För detta skapar företaget arbetsgrupper, som också kallas matris. Av detta följer att företaget också har dubbel underordning, samt ständigt samarbete mellan anställda från olika divisioner.

Fördelen med en sådan organisationsstruktur i företaget är enkelheten att introducera nya produkter i produktionen, liksom företagets flexibilitet för den yttre miljön. Nackdelen är dubbel rapportering, vilket ofta leder till konflikter i arbetsgrupper.

Slutsatser

Så, organisationsstrukturen för ett företag är ett företags ledningssystem och enkelheten att utföra uppgifter, företagets flexibilitet för den yttre miljön, liksom den börda som ligger på chefernas axlar beror på dess val.

Om företaget är litet, uppstår det naturligtvis en linjär organisationsstruktur i form av en linjär organisationsstruktur i det, och när företaget utvecklas får dess struktur en allt mer komplex form och blir en matris eller en division.

Videon är ett exempel på ett företags organisationsstruktur:

Grunden för genomförandet av kontroll- och planeringsfunktioner i alla företag är deras tydliga strukturering, det vill säga utvecklingen av en organisatorisk och finansiell struktur.

Företagets organisationsstruktur är ett ledningsverktyg med vilket en ledare kan anpassa sin organisations arbete för att uppnå strategiska mål och mål.

Optimal planering av den organisatoriska och finansiella strukturen är grunden för att skapa en bas för företagets dynamiska utveckling, vilket ökar graden av dess hanterbarhet. Organisationsplanering hjälper till att reagera snabbare på förändringar i marknadsförhållandena.

Planeringskoncept

I ordets vidaste bemärkelse är planering processen att välja mål och beslut som är nödvändiga för att uppnå målen. I en snävare bemärkelse kan planeringen av organisationsstrukturen representeras i form av ledningsaktiviteter, ett sätt att optimera affärsenheternas agerande.

I alla företag omfattar planeringsprocessen två huvudfaser: strategi och taktik. Strategisk planering är planerat arbete som innefattar utveckling av en prognos, ett program eller en plan. Det ger mål och strategier för beteendet hos organisatoriska kontrollobjekt för framtiden, vilket gör att dessa objekt kan fungera effektivt och snabbt anpassas till förändringar i den yttre miljön.

Taktisk planering är processen för att fatta beslut om organisationens agerande och fördelning (användning) av resurser under uppnåendet av ett strategiskt mål.

Organisationsplanering

Organisationsstrukturplanering innebär att definiera strukturen för ett företag (företag), som syftar till att upprätta tydliga och effektiva relationer mellan dess enskilda divisioner.

Organisationsstrukturplanering består i att planera antalet och storleken på workshops, gruppera dem efter produktionsprincip, deras organisatoriska anknytning; vid planering av tjänstens storlek och organisationsstruktur; fastställa listan över nödvändiga tjänster (marknadsföring, materialindelning).

Industriella organisatoriska strukturer kan bero på storleken på företagen, deras produktions- och marknadsföringsvolym, tillverkade produkter och tekniker, export- eller importverksamhetens omfattning.

Organisationsplanering

Varje företags organisationsstruktur är nära besläktad med den antagna organisations- och rättsliga formen, förekomsten av filialer, dotterbolag, gemensamma aktiviteter med partners, etc.

Organisationsstrukturplanering utförs i flera riktningar:

Planera antalet ledningspersonal i enlighet med ledningsfunktioner,
Planera antalet ledningspersonal,
Antalet nivåer i hierarkin i företagsledningssystemet,
Antalet strukturella länkar på varje nivå,
Graden av centralisering av ledningen.

Den viktigaste faktorn som påverkar indikatorn för dessa egenskaper är mängden arbete i processen att hantera organisationen. Det beror på sammansättningen och innehållet i ledningsfunktioner, inklusive komplexiteten och frekvensen för att lösa hanteringsproblem.

Utveckling av ledningsstrukturen

Organisationsstrukturplanering börjar med att bygga ett ledningssystem, inklusive dess organisationsstruktur. För detta genomförs en undersökning av befintliga (liknande) styrsystem.

I det här fallet använder specialister en arkiveringsmetod (baserad på en analys av dokument från ett liknande ledningssystem) eller en enkätmetod (ifrågasätter eller intervjuar ledningspersonal). I båda fallen eller i en kombination av de två tillvägagångssätten kan information endast återspegla åsikterna (skriftligt eller muntligt) om dem från anställda i ledningsapparaten som är intresserade av att bevara denna struktur. Detta indikerar att metoden saknar effektivitet.

Exempel på problemlösning

EXEMPEL 1

Uppgiften

Bestäm var du ska börja bygga och planera en organisationsstruktur:

1) Bestämning av huvudets uppgifter i en viss strategisk zon förvaltning,

Apparaten för planerade arbetare på företaget fungerar i form av en lämplig organisationsstruktur, som fastställer det erforderliga antalet planeringspersonal och dess fördelning mellan avdelningar i ledningsapparaten, bestämmer sammansättningen av planeringsorgan, reglerar linjära, funktionella och informativa länkar mellan planerade arbetare och divisioner, fastställer planerarnas rättigheter, skyldigheter och ansvar, bestämmer kraven för deras professionell nivå etc.

Koncernplanering som en integrerad del av företagsledningsprocessen kan ha följande organisationsformer:

- centraliserad planeringsform;
- en decentraliserad planeringsform.

I enlighet med dessa former byggs ett system för planeringsorgan för en viss ekonomisk enhet.

I ett företag med centraliserade planeringsfunktioner under högsta ledningen skapas en särskild planeringstjänst, till exempel en planerings- och kontrollavdelning. Hon rapporterar direkt till direktören eller biträdande direktören, utvecklar långsiktiga och aktuella planer och övervakar utvecklingen av deras genomförande.

Ris. 1.2

Med ett centraliserat planeringssystem är det lättare att samordna arbetet med företagets sammankopplade divisioner. Men med utökningen av omfattningen av dess verksamhet, förstärkningen av diversifieringsprocessen blir det omöjligt att planera arbetet från ett centrum.

På decentraliserad form intrafirmplanering, typisk för stora organisationer, planerat arbete utförs på tre nivåer. På företagets ledningsnivå finns en central planeringstjänst avsedd endast för utveckling av långsiktiga planer. Varje produktionsavdelning har sin egen planeringsavdelning, som utarbetar den nuvarande planen för företagets komplex. Varje företag har en avdelning produktions planering och kontroll, engagerad i den aktuella tekniska och ekonomiska och operativa schemaläggningen.

Grenär en stor produktionsförening, som omfattar företag på två nivåer. Den första nivån - företag med en hög grad av specialisering, tillverkning av halvfabrikat. De levererar produkter till monteringsanläggningar på andra nivå där slutprodukten tillverkas.

Varje företag närmar sig valet av organisationsplaneringsstruktur helt individuellt. Ändå är det möjligt att urskilja ett antal egenskaper som bestämmer schemat förn.

1. Organiseringen av det planerade arbetet beror till stor del på företagets storlek och typ.

Litet företag har den enklaste strukturen ledning, och därför måste varje anställd utföra flera funktioner.

Direktör(i regel huvudägaren) utför funktionerna för att sätta upp mål för strategisk, aktuell och operativ planering, samt organisera gruppaktiviteter, kontroll och arbetsmotivation. Dessutom måste du ofta utföra funktioner som en marknadschef, marknadsföra din produkt till marknaden och annonsera den, samt en personalansvarig, etc.

Kamrer, förutom sitt direkta ansvar för redovisning av ekonomisk verksamhet och upprätthållande av en balansräkning, måste han också utföra de funktioner som analyserar och planerar finansiella och ekonomiska aktiviteter relaterade till kostnadsbesparingar, förflyttning av finansiella flöden och effektiviteten i resursanvändning.

Produktionschef, som regel kombinerar den sina direkta produktionsfunktioner med tillgången på resurser, försäljning av produkter, tillhandahållande av produktion med utrustning, verktyg och rekrytering av personal.

I medelstora företag chefsföretagaren (eller generaldirektören) har redan delegerat genomförandet av vissa planeringsfunktioner till lämpliga chefer: marknadsföring, ekonomisk och ekonomisk ledning, produktion, personalhantering etc. modern teknologi ledning, beslutsfattande och affärer. De funktionella ledningsgrupperna själva är dock små i storlek.

I stora företag planeringstjänster varierar i storlek från en till två till 100 personer. Stora planeringstjänster inkluderar både professionella planerare och teknisk personal. För att organisera arbetet med stora planeringstjänster krävs en administratörsposition som samordnar planeringsprocessen: upprättar förfarandet och övervakar utarbetandet av planeringsdokumentation, organiserar professionella möten, förbereder och distribuerar de slutliga dokumenten från dessa möten etc. I senare tid I samband med skapandet av SCC i stora divisioner av organisationer och den allmänna trenden mot decentralisering av intrafirmplanering blir minskningen av de alltför utökade centrala planeringstjänsterna till 20-25 personer karakteristisk.

Intern planeringsapparat, typiskt för hemmapraxis, innehåller funktionella enheter på olika nivåer av företagsledning. Den högsta nivån i planeringssystemet kan övervägas Styrelse som fattar beslut om de viktigaste problemen med företagets strategi och taktik.

Funktionella planeringstjänster på många medium och stora företag sticka ut i oberoende enheter underordnad biträdande direktör för ekonomi och finans - planerad och finansavdelningar(såväl som kommersiella direktör- marknadsavdelning; Teknisk direktör - Produktionsavdelningen) (fig. 1.3 och fig. 1.4).

Ris. 1.3

Ris. 1.4 Funktioner för huvudämnena för planering i företaget

I hemmet ledningen av arbetet med ekonomisk planering i företaget, som syftar till att organisera rationell ekonomisk aktivitet, identifiera och använda produktionsreserver, utförs av planerings- och ekonomiska avdelningen (PEO). Han organiserar också en omfattande ekonomisk analys av företaget, deltar i utvecklingen av åtgärder för att påskynda tillväxten av arbetskraftens produktivitet, effektiv användning av produktionskapacitet, material och arbetskraftsresurser, vilket ökar lönsamheten i produktionen. De viktigaste uppgifterna för PEO är också organisation och förbättring av intern produktionskostnadsredovisning, utveckling av priser för företagets produkter och tjänster.

Planerings- och ekonomiavdelningen samverkar med nästan alla divisioner i företaget, liksom alla huvud-, hjälp- och servicebutiker.