Anpassningsåtgärder för anställda. Personalanpassningsplan: allt du behöver. "Grunderna för personalhantering"

Till ny anställd snabbt och effektivt blev en fullvärdig del av teamet, är det nödvändigt att utföra vissa åtgärder och händelser. Det bästa alternativet blir skapandet av ett program för anpassning av personal i organisationen. Den innehåller de viktigaste stegen som vidtas för att involvera medarbetaren i processen. Samtidigt prioriteras inte bara hans arbetsuppgifter och prestationsstandarder, utan också de psykologiska och sociala aspekterna. Detta beror på att integration i ett team är en viktig, och ibland avgörande, del av utvecklingen.

Vad kan programmet för anpassning av personal i företaget vara

Programmet för anpassning av personal i företaget är vanligtvis utarbetat på grundval av motsvarande förordning. Det senare föreskriver allmän ordningåtgärder och reglerar de viktigaste aspekterna av denna fråga. Programmet är skapat för ett enskilt fall, det vill säga det blir en praktisk utföringsform av situationen.

Det är möjligt att företaget inte har personalanpassningsbestämmelser... Detta betyder dock inte att motsvarande dokument inte kan upprättas. I denna situation är det svårare att komponera det än med basdelen. Det finns tre huvudaspekter som du måste vara uppmärksam på när du skriver:

tydlig strukturering och sekvens av åtgärder;
tydligt språk för förståelse;
definition av var och en av deltagarnas roll och ansvar.

Det vill säga för att anpassningsprogrammet för nyanställda i företaget ska vara effektivt och praktiskt användbart bör ett lämpligt program utarbetas. Experter påpekar att ett sådant dokument är upprättat i två delar.

Den första innehåller allmänna aspekter och liknar den angivna bestämmelsen. Den andra anger vissa planer som genomförs för att uppnå de uppsatta målen. Totalt beräknas ett sådant recept för en period av flera månader.

Vissa hävdar att full integration av en ny anställd sker inom ett år. Samtidigt påpekas att väl utformad planering hjälper till att minska denna period till sex månader. Men i praktiken beaktas vanligtvis bara provtiden.

Socialt program för personalanpassning

Ett personalanpassningsprogram utvecklas utifrån jobbansvar ny anställd. Samtidigt beaktas dess primära eller sekundära integration. I det första fallet handlar det om att involvera en anställd praktiskt taget från grunden.

När det gäller arbetsflödet blir integrationens huvudprioritet att uppnå utvecklingsstandarden för en fullvärdig medarbetare. För detta upprättas en plan, som innebär en stegvis ökning av nuvarande prestanda, liksom metoder för att uppmuntra och motivera medarbetaren.

En separat aspekt är socialt program anpassning av personal på företaget. Att etablera kontakter och kontakter med teamet spelar en viktig roll. På vilket sätt bättre medarbetare känner sig på jobbet, desto mindre chans kommer han att lämna. Följande steg kan vidtas för att umgås med en anställd:

ett mentorprogram där en anställd introduceras i det allmänna systemet;
ömsesidig hjälp och stöd av en grupp eller enskilda kuratorer;
tilldela vissa uppgifter som är relaterade till teamet;
bedriva gemensamma aktiviteter, både inom arbetsflödet och utanför det.

Dessa metoder är tänkta att skapa förutsättningar för maximal komfort för den nyanlända arbetaren. Deras prestation är inte mindre prioriterad än en anställds professionella tillväxt.

Särskilt personalanpassningsprogram

Ett särskilt program för anpassning av personal på företaget omfattar individuell utbildning av en anställd. Det vill säga efter övergripande plan, en special kan användas. Oftast täcker det följande frågor:

bestämning av enhetens och den anställdes funktionalitet för sin förståelse av sin roll för att uppnå gemensamma mål;
en indikation på standarder och ansvar, samt ansvaret som följer på brott mot vissa bestämmelser;
upprättande av rapporter enligt den aktuella utvecklingen;
sociala föreskrifter och regler för beteende i ett givet lag.

Om medarbetarnas anpassningsprogram är slutfört och resultatet inte uppnås fullt ut kan det vara nödvändigt att vidta särskilda åtgärder. Vanligtvis handlar det om behovet av att förbättra medarbetaren i vissa frågor - att genomföra ytterligare utbildning för att förbättra professionalismen eller en intervju för att övervinna social utslagning.

Personalanpassningsprogram på företagets exempel

Planen för adaptiv integration av en ny anställd i företaget övervägs bäst med hjälp av ett steg-för-steg-exempel:

den första etappen är förberedande och föregår den anställdes utträde till jobbet - personalavdelningen ringer med honom och förtydligar nödvändiga frågor, förbereds arbetsplats relevant dokumentation för granskning;
i det andra steget går medarbetaren först in i sin position - här bekantar de sig med de grundläggande arbetsvillkoren, med den närmaste chefen, teamet, fullständig information ges om alla frågor;
under den första veckan sker det tredje integrationssteget - under denna tid utarbetas en bedömning av nykomlingens kompetens, en personlig plan för yrkesutbildning upprättas och grundläggande kontakter upprättas inom ramen för arbetet bearbeta;
den fjärde etappen kan betraktas som den sista - den anställde ifrågasätts, hans yrkesmässiga förmågor och socialisering bedöms, vid behov vidtas ytterligare åtgärder för att uppnå standarderna.

En sådan integrationsprocess kräver en lämplig inställning från alla dess deltagare. Därför krävs en tydlig ansvarsförklaring, utan vilken det blir svårt att omsätta planen snabbt och effektivt.

Vad är personalanpassning i en organisation?

Nästan alla mötte behovet av att anpassa sig i ett lag. Speciellt denna process avslöjas tydligt när enheten ...

Sätt att motivera personal

Det har länge märkts att den högsta arbetskraftsproduktiviteten visas av de arbetare som är glada att prestera ...

Personalöverenskommelse - prov

Utbemanning är en modern term som betyder tillbakadragande egna anställda för personalen i företaget. Anställningsavtal med anställda ...

Förordning om anpassning av nyanställda i organisationen

Att rekrytera nya anställda till ett företag är en arbetskrävande process, beräknad på gradvis inkludering av anställda i processen. ...

Vilka metoder kan användas för att anpassa personal?

Behovet av att anpassa nya medarbetare till arbetsförhållanden och teamet är en integrerad del av tillväxten av alla ...

systemföretagsexpert

"Där fullständighet och utveckling inte sker förlorar livet sin inre motivering."

Gabriel Honore Marcel

till vem:ägare, toppchefer, hr-direktör

Användningsfall för artikeln: vem är det användbart för och varför

För ägare, toppchefer- ta reda på vilka krav som ska ställas på anpassningssystemet och hur man skapar en kunskapsbas från utbildningsprogrammet och manualer för varje teknik.

Vem behöver INTE ett anställdas anpassningssystem

Gillar du att berätta för dina underordnade "hur det borde ha varit rätt" efter att ha beräknat förluster? Tycker du att en chef personligen borde utföra komplexa uppgifter istället för anställda, eftersom bara han kan göra det utan misstag? Är det din ledarhobby att reda ut den oändliga strömmen av brådskande frågor från dina underordnade? Sen du INTE vi behöver ett anställdas anpassningssystem!

Tja, om du fortfarande tänker annorlunda, talade jag i föregående artikel i detalj om vikten av anpassningssystemet och hur man bestämmer: vem man ska anpassa och vem inte. Det är logiskt att börja läsa från det: “”.

Här vill jag prata om det praktiska genomförandet av personalanpassningssystemet i organisationer. Tekniken är universell: den är lämplig för kommersiella, statliga och ideella organisationer... Algoritmen som presenteras i den här artikeln kommer att vara användbar både för att skapa ett anpassningssystem från grunden och för att revidera en befintlig modell i ditt företag.

Var börjar det ... bygga något system

Roller och manus är viktiga för att bygga alla system. Roller- användare av systemet som utför åtgärder med det och dess objekt för att uppnå sina mål. Användningsscenarier- sekvensen av åtgärder inom rollen och systemet för att uppnå mål. Så för att utveckla ett anpassningssystem är det nödvändigt:

göra en lista över roller;
definiera mål för var och en av dem;
gör en lista över scenarier för att nå mål.

Vad mer kan fasta roller och skript vara användbara för? Det finns bra regel: när det inte är möjligt med någon att komma överens om hur man ska agera, är det nödvändigt att gå vidare till att diskutera mål och scenarier. Först måste du ta dem till en gemensam nämnare och först sedan återgå till handlingsplanen.

1. Fördela roller i anpassningssystemet, definiera användarnas mål och deras användningsfall

Beroende på verksamhetens omfattning och kvaliteten på processens organisation kan en person i företaget samtidigt spela flera roller. En person kan också spela olika roller i förhållande till olika verktyg, tekniker, kompetenser. Till exempel, för Bitrix24: s uppgifter kommer en person att vara i rollen som en utbildningsanställd och för Google Docs - i rollen som att komponera ett utbildningsprogram.

1.1. Anpassningsbar medarbetare

En anpassningsbar anställd (vid en kompetensbedömning innan du går till jobbet - en kandidat) - en person som kommer att anpassas och utbildas.

primärt mål: genomgå grundläggande anpassning så effektivt som möjligt: få verkliga färdigheter inom teknik och möjlighet till ytterligare vertikal och horisontell tillväxt i företaget (tillsammans med tillväxten av professionalism).

Scenarier:

Förstå / studera regler / teknik som används för att minimera antalet fel, missförstånd, onödigt och onödigt arbete.
Visa ett träningsprogram för ett specifikt steg i en specifik teknik.
Uppskatta hur mycket mer som behöver läras för att möjliggöra tillväxt. Du kan förutsäga och planera din utveckling.
Tillämpa den kunskap som erhållits i praktiken effektivt (få positiv feedback) och med ett minimum antal frågor till chefen och kollegorna.
Återvänd vid behov till träningsmaterialet för att komma ihåg nyanserna på egen hand.
Få feedback om kvaliteten på efterträningsarbetet, hur det uppfyller chefernas förväntningar och råd och stöd för att omsätta kunskapen för första gången.

1.2. Utbildning av medarbetare

Någon som kommer att utbilda den anpassningsbara medarbetaren i specifik teknik. Det kan finnas flera utbildningsanställda per anpassningsbar (olika tekniker kan tilldelas olika experter).

primärt mål: Genomföra utbildning så att företagets, ledarens och den anpassningsbara medarbetarens mål uppfylls + minsta tid läggs på att stödja de anpassningsbara verkliga arbetsuppgifterna.

Scenarier:

Ge utbildning (är en läroplan nödvändig eller är den improviserad?)
Bedöm nivån på anpassningsbarhet efter att ha fått kunskap.
Gör justeringar av inlärningssystemet baserat på feedback från den anpassningsbara.

1.3. Mentor

Beroende på hur anpassningsprocessen organiseras kan mentorn vara både en HR -chef och en anställd på företaget i en liknande position (i förhållande till den anpassningsbara) eller högre. Kan överlappa rollen som "Tränare" (båda rollerna kan spelas av samma person) och "Ansvarig för kopian av anpassningsprocessen" (beskrivs nedan).

primärt mål: Hjälp de anpassningsbara att övervinna de skarpa vinklar som alltid finns kvar i arbetet med människor, även när de använder den mest avancerade tekniken.

Scenarier:

Få information om problem (eller en fråga) från en anpassningsbar medarbetare.
Hjälp medarbetaren att lösa problemet / problemet.
Justera träningssystemet baserat på svaren på frågorna (eller gör en lista med förbättringsförslag).
Ge stöd till den anpassningsbara medarbetaren medan de är igång verkligt arbete(när uppgiften är relaterad till vad han fick lära sig).

1.4. Ägare av kopian av ombordstigningsprocessen

En anställd som är fullt ansvarig för att organisera anpassningsprocessen och dess resultat för en specifik anpassningsbar medarbetare. Självklart ska det vara i singular (kom ihåg att det inte bör vara mer än en ansvarig person).

En kopia av processen motsvarar alla aktiviteter inom onboarding -systemet för en anpassningsbar medarbetare.

primärt mål: organisera anpassningsprocessen utan avbrott och så att den uppfyller både företagets mål och målen för den anpassningsbara medarbetaren.

Scenarier:

Se processens gränser: var den börjar och var den slutar.
Starta processen.
Organisera och säkerställa implementeringen av anpassningsprocessen för en specifik medarbetare (samordna alla andra deltagare och roller)
Fyll på och förbättra träningsprogrammet baserat på resultaten av de träningspass som hålls.
Få status på anpassningsprocessen (i vilket skede det är): hur med detaljering till nivåer (det vill säga kan du se när en medarbetare är mitt i en nivå. Till exempel vilken teknik han lärt sig från denna nivå).
Kontrollera kvaliteten på assimilering av information av den anpassningsbara.
Formulera förslag för att förbättra affärsprocessen, analys av framgångar, problem, frågor, misslyckanden etc.
Avsluta processen.
Ta reda på hur effektivt processen genomfördes och utvärdera din egen roll i den.

1.5. Ägare av ombordstigningsprocessen

primärt mål: organisera arbete med kopior av anpassningsprocessen, utveckla en affärsprocess.

Scenarier:

Fyll på och förbättra utbildningsprogrammet baserat på resultaten från seminarierna.
Förbättra tekniken för affärsprocessen "Anpassning" och implementera förbättringar i praktiken.
Få feedback från alla deltagare i processen.
Forma olika utbildningsprogram ("Young Fighter Course", utveckling av ledare, anpassning av specialister etc.)

1.6. Komponentnivåer-steg i utbildningsprogrammet

En anställd / expert som skapar ett program för en specifik teknik / kompetens. Rollen kan vara densamma som lärarrollen.

primärt mål: att utarbeta ett utbildningsprogram, inom vilket ramarna för anpassning effektivt löses.

Scenarier:

Gör ett träningsprogram.
Få feedback.
Gör korrigeringar / tillägg till programmet.

1.7. Assistenter, experter, deltagare

Både företagsanställda och externa deltagare. De kan vara involverade både i anpassningen av en specifik medarbetare och i utvecklingen av själva affärsprocessen.

2. Beskriv och komma överens om kraven för anpassningssystemet

Det finns ett känt ordspråk: "Utan ett tydligt TK - resultatet är HZ"... Jag skulle omformulera det så här: "Utan tydliga krav och tekniska specifikationer - resultatet blir HZ"... Kraven kommer att vara oumbärliga för att implementera anpassningssystemet, och detta kan göras på olika sätt: utgående från Googles tabeller och textdokument slutar med exklusiv mjukvaruutveckling (jag föreslår naturligtvis att börja med en enkel).

Det är logiskt att utveckla krav för anpassningssystemet baserat på användningsfall (ja, och här är de ovärderliga!), Sammanställt i föregående steg.

2.1. Transparens i anpassningssystemet

Öppenhet innebär att kunna se vad som händer i systemet och hur effektivt och effektivt det är. Nivåerna av öppenhet kommer att variera beroende på roll och kommer att baseras på regeln: "Information ges endast till dem som behöver det". Det är till exempel meningslöst för en anpassningsbar anställd att se alla igång anpassningsprocesser.

Så anpassningen av anpassningssystemet kännetecknas av följande funktioner:

Visa en lista över alla löpande anpassningsprocesser för alla anställda.
Ta reda på för en specifik: i vilket skede av att behärska tekniken / verktyget är det anpassningsbara.
För att se den allmänna bilden av hur anpassningsbara utvecklas (vilka tekniker och verktyg som har behärskats och som fortfarande finns kvar).
Utvärdera effektiviteten hos den anpassningsbara medarbetarens tillämpning av teknik och kompetens för tillfället, samt titta på trenderna.
Ta reda på den tid och de resurser som läggs på anpassningen av en viss medarbetare (information från artikeln ”” hjälper till att organisera beräkningen).

2.2. Byte av deltagare i processen

Medarbetarnas oumbärlighet är både smärta och risker för varje chef samtidigt. Därför:

Anpassningssystemet bör vara lämpligt för alla anpassningsbara medarbetare (endast inledande kunskap och utvecklingshastighet är individuella), oavsett position och specialisering.
Träningsprogrammet bör vara utformat så att en person som är väl insatt i tekniken kan fungera som tränare (glöm inte att han kommer att behöva ”utbildas för att lära sig” själv).
För anpassningssystemet är det nödvändigt att utveckla en uppsättning regler för att underlätta, om det behövs, att ersätta ägaren till anpassningsprocessen, samt för att snabbt förbereda ägarna av kopior av processen.

2.3. Anpassningssystemets flexibilitet

Detta är ett slags tillfälle för systemet att förändras med typiska avvikelser och samtidigt behålla sin effektivitet.

Den anpassas till de anställdas individuella egenskaper: hastigheten på att behärska läroplanen, den erforderliga kunskapsnivån.
Systemet måste ha databasegenskaper. Detta gör att du kan kombinera utbildningsprogrammet från olika tekniker och steg, beroende på företagets nuvarande prioriteringar. Till exempel, om en anställd går till jobbet, är det ingen mening att lära honom alla de första nivåerna av all teknik, först måste du ta honom genom "Young Fighter Course" om 2 veckor i form av teknik som är nödvändig för arbete (samtidigt kommer kursen för en chef och en specialist att skilja sig ...)

2.4. Effektivitet

Naturligtvis bör anpassningssystemet inte vara ett mål i sig. Det viktigaste är att fördelarna med det är mätbara och motiverar kostnader och resurser som spenderas på dess existens.

Anpassnings- och utbildningssystemet bör vara mer lönsamt när det gäller kostnader för företaget än de resurser (pengar, tid etc.) som läggs på att hitta anställda med liknande kompetenser, plus skillnaden mellan löner.
Utbildade medarbetare ska vara mer effektiva (utföra mer komplexa uppgifter, generera mer vinst osv.). Fördelen med ökad effektivitet måste överstiga de resurser som läggs på utbildning.
Ingen dubblering. Samma information ska INTE finnas på olika platser.
Ingen redundans. Om nivån planeras att studeras av en chef och en specialist, kan den bara innehålla information som är nödvändig för båda (så att ingen studerar vad han inte behöver).
Helst bör processen också utföra ytterligare funktioner: skapa en effekt av motivation (det är värt att arbeta i ditt företag, eftersom det kommer att bli professionell tillväxt); bli ett av centren för att förbättra företagets interna teknik och processer (utvärdering av utbildningens resultat, idéer för att förbättra processer dyker alltid upp).

2.5. Autonomi och enkelhet

Kraven på autonomi och enkelhet är direkt relaterade till transparens. När det finns transparens är det lättare att ställa in kontrollpunkter och mindre resurser krävs för att erhålla övervakade parametrar och data.

Med en väl fungerande process bör systemet kräva ett minimum av tid för att kontrollera dess funktion.
Naturligtvis, ju enklare systemet är, desto lättare är det för alla användare att behärska det och hantera dess processer, vilket innebär att det kommer att ha en stor potential för autonomi. Det finns en bra princip: "Multiplicera inte essenser utöver nödvändigt".

3. Gör en lista över de verktyg, tekniker och kompetenser som används av anställda i ditt företag

Ordern spelar roll. Börja med en lista över verktyg, till exempel kan de vara: Bitrix24, Google -dokument, e -post, Camtasia -program för inspelning av videolektioner etc.

Den sista på listan kommer att vara kompetensen (det är vettigt för chefer att göra en separat tabell med chefskompetenser): projektledning, reglering, underordnad förvaltning, etc. Helst gör dem till ett separat block av tränings- och anpassningsprogrammet (när du använder tabeller, gör ett separat bord).

I listan över verktyg, teknik och kompetenser kan följande grupper särskiljas:

Gemensamma verktyg och tekniker för alla anställda(relevant för både chefer och specialister - skillnaden kan vara i "utvecklingsdjupet"), till exempel: Google Docs, Bitrix24, regelsystemet etc.
Hanteringsteknik endast för chefer(som regel är den första nivån för dem fortfarande sammanställd med hänsyn till behovet av att studera den och av specialister så att de förstår kärnan i den använda tekniken). Till exempel, inom ramen för tekniken ”Analys av ledarsituationer”, måste en anställd förstå vad en ledarsituation är, enligt vilka regler och utifrån vilka överväganden den kommer att analyseras.
Teknik för specialister, till exempel: visa varor i en butik (för säljare), behandla beställningar (för chefer för en webbutik), kontextuell reklam... Här är situationen redan motsatt - specialister borde behärska dem perfekt och chefer - upp till en viss nivå (se till att inkludera den: de mest kritiska nyanserna i teknik, grundläggande strategier dess användning). Tänk på behovet av att förstå varandras teknik på en grundläggande nivå i relaterade avdelningar. Till exempel måste logistiker förstå grunderna i kundrelationshantering, men en butikschef måste åtminstone ha en grundläggande förståelse för all teknik (vissa kan behöva gå djupare, i frånvaro av nödvändig personal i företaget).

4. Utveckla ett utbildningsprogram och dela in det i fem nivåer för varje teknik, verktyg och kompetens

Gör först en lista till det maximala för en specifik teknik / verktyg över alla nödvändiga scenarier och funktioner som medarbetarna ska kunna använda i sitt arbete. Efter det kan den resulterande listan brytas ned i etappnivåer. Om du har några svårigheter här, försök att gå från globala skript till små. Till exempel, inom scenariot "Skapa en arbetsplan för 1 dag" kommer det att finnas scenarier för verktyg: att ställa in uppgifter i Bitrix24, ändra parametrarna för tidigare inställda uppgifter, skapa filter för uppgifter i Bitrix24, fixa planen i verktyget "Arbeta rapporter ”osv.

Ett alternativ är att presentera listan över teknik och nivåer som en tabell med följande kolumner:

1 kolumn - namn på teknik / verktyg / kompetens(kan samtidigt vara en länk till motsvarande läroplan).
2-6 kolumner - utbildningsnivåer (från 1 till 5), för varje nivå i en förkortad form, anges en lista över scenarier som måste bemästras för att uppnå den.

Principer för att gruppera anpassningsinlärningsprogram efter nivåer för verktyg, teknik och kompetens

Spela in etappmål. Till exempel, inom ramen för Bitrix24-tekniken, är målet för det första steget ”Att behärska de färdigheter som är tillräckliga för att börja arbeta i företaget”. En anställds prestation av varje tekniknivå (under förutsättning att nivåerna går igenom) bör vara av värde i form av förmågan att utföra arbetsåtgärder inom ett specifikt logiskt område. Exempel: efter att ha behärskat den första (initiala) nivån för Bitrix24 -teknik kommer en anställd att kunna arbeta med de uppgifter som tilldelats honom av andra.
För varje nivå anger du i motsvarande cell i tabellen en lista över skript som medarbetaren behöver behärska (till exempel "Hur man arbetar med dokumentmallar i GDocs", du kan förkorta "GDocs -mallar").
Gör de första (initiala) nivåerna baserat på det faktum att de kommer att vara vanliga för specialister och chefer (kom ihåg kraven för frånvaro av dubbelarbete, annars måste du göra olika tabeller med nivåer för chefer och specialister som använder samma teknik). Ledarskapsrelaterad teknik och kompetens kommer att följas av ledningsnivåer efter allmänna teknologinivåer. För teknik relaterad till specialisering, tvärtom: efter generella nivåer är ytterligare sådana bara för specialister.
Undvik att inkludera för stora delar av information i teknik- / kompetensutbildningsnivåerna, det är viktigt att eleven har tid att smälta kunskapen. Om nivån är för besvärlig, dela den i 2 delar, styrt av ovanstående principer.
För vissa tekniker och verktyg kan nivåerna vara mindre än fem, eller till och med fler (antalet nivåer är inte en dogm).

Ett exempel på nivåer för Bitrix24 -verktyget

Den första (ingångsnivån) kommer att vara för alla: för både chefer och specialister. Det kommer att innehålla skript:

skapande av uppgifter;
arbeta med uppgifter (utförarens roll);
tidsspårning efter uppgifter (olika scenarier);
visa din rapport;
vad ska jag göra om Bitrix24 -tjänsten inte fungerar;

Från och med andra nivån finns det steg endast för chefer. Det kommer att innehålla:

arbeta med grupper (se alla uppgifter, åtkomsträttigheter, inställningar);
arbeta med uppgifter som tilldelats andra specialister;
bedömning av specialisternas uppgifter;
Bitrix24.Disk (grundscenarier);
skapande av uppgiftsmallar.

5. Gör en separat utbildningsmanual för varje verktyg och teknik

Handbokens huvudmål är att öka inlärningsprocessens noggrannhet och effektivitet: tränaren kommer inte att missa ett enda ämne, och eleven vet var man kan hitta information om det behövs. I träningsmanualen kan du också standardisera den kunskap som du har fått för att minimera den mänskliga faktorn.

Föreskrifter, instruktioner och annat material som utvecklats av ditt företag(hädanefter ska du undvika dubbelarbete och bara länka till det lämpliga avsnittet i föreskrifterna, där du beskriver ”Hur man gör det rätt”).
Officiell hjälp(till exempel för tjänster som GoogleDocs är dessa länkar till webbsidor i deras "Hjälpcenter", där du till exempel kan hitta de officiella instruktionerna "Hur man tilldelar behörigheter till mappar och dokument").
Tredjepartsinnehåll. Om någon redan har skrivit bra artikel om ämnet eller gjort en videolektion, lägg till inte bara en länk utan också en kort kommentar om vilket avsnitt i artikeln du behöver läsa.
Typiska problem och deras lösningar. Till exempel, för att ställa in och / eller korrigera uppgifter i Bitrix24, finns det ett problem att den automatiskt kollapsar och måste sökas upp igen i den allmänna listan. Har du redan hittat ett scenario för att lösa det eller någon annan gjorde det? Lägg till information om detta till regelverket och lägg en länk i manualen.
Scenarier för att använda verktyget / tekniken i praktiken. Till exempel för scenariot ”Skapa en uppgift i Bitrix24” kommer arbetsscenarierna att vara: att använda uppgifter för schemaläggning, använda uppgifter för övervakning, schemalägga konferenser, göra en plan för 1 dag, formalisera en uppgift för en specialist, etc.
Exempel på exempel- länkar till eventuella exempel. Till exempel, för scenariot "Skapa en uppgift i Bitrix24", kommer det att vara användbart att ge referensexempel på uppgifterna.
Fallfrågor för att testa teoretisk kunskap- frågor som inte bara visar "ihågkommen eller inte", utan också förståelse för materialet. Ett stort antal exempel finns i artikeln ””.
Praktisk ärendeuppgift... Helst bör det naturligtvis sammanfalla med det verkliga problemet. Således dödas två fåglar i en smäll på en gång, men det är också nödvändigt att ha en "syntetisk version". kunskap som inte har utarbetats i praktiken försvinner direkt från huvudet. Om vi talar om ett verktyg eller teknik, där ett fel leder till seriösa konsekvenser, då utan att ha genomfört den praktiska uppgiften, bör den anställde inte tillåtas att verkliga uppgifter.

För varje verktyg och teknik rekommenderar jag att du skapar ett separat dokument för att bygga följande hierarki av rubriker:
- Rubrik på första nivån (h1): verktygets namn, teknik eller kompetens. Till exempel: ”Utbildningsprogram: Bitrix24”.
- Rubrik på andra nivån (h2): teknikens nivå och namn. Till exempel: "Nivå # 2".
- Nivå 3 rubrik (h3): skriptnamn. Till exempel "Hur man skapar en uppgift i Bitrix24".
Det bör vara möjligt att hänvisa "utifrån" till ett specifikt scenario i manualen. Till exempel kan en sådan länk behövas vid sammanställning av checklistor, där statusen för att passera nivåerna av en anställd spåras.
En viktig punkt. Om ditt företag har implementerat ett regelsystem bör de helst vara uppbyggda så att det i handboken skulle räcka med att lägga till länkar till relevanta avsnitt i föreskrifterna och det inte fanns något behov av att lägga till text och förklaringar. Annars, när det är nödvändigt att göra ändringar i algoritmen, måste du göra dem på två ställen: i regelverket och i utbildningsprogrammet. Om det till exempel finns en förordning om "Arbeta med uppgifter i Bitrix24" lägger du länkar till dess avsnitt "Skapa uppgifter" och "Ändra uppgiftsparametrar" i guiden. Om du bestämde dig för att förtydliga några punkter när du skrev handboken, gör det i regelverket!

6. Gör anpassningsscenarier (kurser) för de anställda

Efter att ha utarbetat utbildningsprogram, stegnivåer och metoder för varje teknik och verktyg kommer en kunskapsbas att erhållas från vilken endast den data som är relevant under specifika omständigheter kan användas (jag kallar dem "anpassningsscenarier" eller kurser).

Typiska anpassningsscenarier inkluderar:

snabbt uppdatera en ny specialist(en analog av ett slags "Course for a Young Fighter" för en specialist, en liknande kurs kan upprättas för chefer)
förbereda en ledare för att arbeta med en ny riktning(till exempel måste chefen för grossistavdelningen byta ut detaljhandelschefen i 1-2 månader).
individuellt träningsprogram beroende på den anställdes position (till exempel om företaget har en ny tjänst ” Verkställande direktör", För att bättre förbereda mig för detta, rekommenderar jag artikeln" ").

Farliga splittringspunkter

När du bygger ett program för anpassning och utbildning av medarbetare, var uppmärksam på de förgreningspunkter där en anställd vanligtvis fattar ett beslut om att lämna företaget (eller vice versa, ett företag att skilja sig från en anställd).

Listan över "bifurcation points" har jag sammanställt utifrån personlig många års erfarenhet... Om den första av dem är relaterad till "slipning", indikerar resten snarare en slags sexmånaders cykel av omprövning av människor i det aktuella läget och önskan om förändring och nyhet (se till att dina underordnade inte får uttråkad!).

Hur ska man ta hänsyn till det? Lär inte för mycket (spara resurser) och övervaka situationen (besvikna förväntningar, brist på utsikter för löneutveckling, nya standarder), särskilt när du närmar dig punkterna:

# 1: om 1-2 dagar
# 2: efter 1-2 veckor
# 3: efter 1-2 månader
# 4: efter 5-6 månader
# 5: efter 11-12 månader
# 6: efter 1,5 år
# 7: efter 2 år
på långa avstånd ingår som ett nyårstillägg.
under förändringar. Till exempel, innan du inte uppmärksammade mellanledare, och sedan bestämde du dig för att deras chefskompetens det är nödvändigt att utveckla och började fråga dem 100% i enlighet med deras chefsposition.
etc.

Detta betyder naturligtvis inte att människor sparkas och avfyras endast vid dessa punkter. Det handlar om statistik och min personliga erfarenhet.

Ett exempel på att utarbeta ett anpassningsscenario "Young Fighter Course" för nybörjare

(Gillar du inte namnet "Young Fighter Course"? Här är alternativen: "Initial adaptation course", "Minimum adaptation course", etc.)

När en ny medarbetare kommer till jobbet finns det många risker under de första 2-3 veckorna, vilket medför förlust av tid och resurser för utbildning. Alternativen är:

En anställd kanske INTE är lämplig för företaget (färdigheter och förmågor är lägre än de som kandidaten antog till följd av intervjun).
En anställd kanske INTE gillar företaget (han förstår att "det här är inte hans", kanske skapades felaktiga förväntningar på krav, arbetsprocess etc.).

Så med hänsyn till riskerna för att "falla" av den anpassningsbara är det nödvändigt att så långt som möjligt utesluta onödigt från anpassningsprogrammet i scenariot "Kurs för en ung soldat":

Under de första 1-2 dagarna ska du bara lära ut de mest nödvändiga och INTE utföra onödiga operationer (inte bara för utbildning, utan också för att skapa personliga filer, konton för en anställd, etc.), vilket kan bli värdelöst i händelse av "Plötslig" separation.
Under de första två veckorna kan ett program utarbetas, som endast består av några scenarier för de första nivåerna av erforderlig teknik och verktyg. De där. den anpassningsbara behöver inte lära sig hela nivån på verktyget eller tekniken förrän vi vet ännu om det kommer att fungera i företaget eller inte. ”
När det är möjligt, bilda det första nivået för teknik och verktyg baserat på 1-2 veckors "Young Fighter Course", den andra nivån-baserat på tidsintervallet på 1-2 månader. Det fungerar inte alltid, men en sådan struktur underlättar bildandet av program för anpassningsscenarier.

En av de möjliga representationerna av anpassningsscenariot i tabellform: en checklista med en lista över vad som behöver studeras, märken om vem som genomförde utbildningen, datum för utbildning och betyg.

Det sista elementet i systemet är den anpassningsbara medarbetaren

Nu när systemets roller och krav är genomtänkta, när utbildningsprogram, nivåer och manualer har tagits fram och risker har beaktats, är det dags att gå vidare till att beskriva anpassningsalgoritmen för den anställde.

I nästa artikel visar jag dig hur:

hantera medarbetarnas förväntningar innan ombordstigning;
mer effektivt fördela rollerna inom utbildning;
upprätta krav för verifieringsuppgifter;
införa ett anpassningssystem i företaget.

För att en ny medarbetare ska kunna bygga upp förtroendefulla relationer med teamet från början och känna sig som en fullvärdig medlem i det övergripande teamet, är det nödvändigt att ta hand om utvecklingen och genomförandet av personalanpassningsprogrammet. Hur man utvecklar och implementerar ett sådant system i ett företag - läs vår artikel.

I den här artikeln lär du dig om följande:

Idag finns det många metoder och tekniker som hjälper anställda att anpassa sig i ett nytt team för dem. Utvecklingen och genomförandet av dessa program beror på många faktorer, till exempel organisationens storlek, specifika aktiviteter, ledningsstil, etc. Endast ett noggrant felsökat och väl utvecklat anpassningsprogram kan underlätta processen för en nykomling som kommer in i placera.

Många företag uppmärksammar inte anpassningsförfarandet tillräckligt. Det genomförs spontant och regleras inte på något sätt, varför det tar lång tid att gå in i tjänsten och ökar också risken att förlora en ny anställd. En betydande fördel med anpassningsprogrammet är att det kan användas för att genomföra kontroll, organisation, planering, samordning och kontroll i förhållande till nya medarbetare och teamet som helhet.

Grunderna för att utveckla ett personalanpassningsprogram

Det är vanligt att skilja på tre typer av anpassning: professionell, organisatorisk och socio-psykologisk. Dessutom utmärker moderna experter tre steg i denna process: introduktion till företaget, introduktion till avdelningen, introduktion till tjänsten. Det är dessa funktioner som bör beaktas när man utvecklar ett anpassningssystem för en ny medarbetare.

Anpassningsprogrammet bör syfta till att genomföra dess grundläggande principer, inklusive:

Psykologisk aspekt... I början av ett jobb upplever nästan varje ny medarbetare stress och spänningar. Syftet med programmet är att minimera påverkan av dessa faktorer;
Intresseavvägning... På grund av den höga konkurrensen på arbetsmarknaden är det nödvändigt att säkerställa tillförlitligheten för den anställdes och organisationens ömsesidiga anpassning till varandra;
Resultatorientering... Programmet är utformat för att säkerställa en snabb utveckling av en ny anställd hos honom jobbansvar att minska kostnaderna i samband med hans oerfarenhet.

Anpassningssystemets volym och varaktighet bör skapas med hänsyn till de specifika egenskaperna hos en viss kategori personal. För stora företag mest relevant är utvecklingen av en gemensam matris och rekommendationer för enskilda positioner.

Personalanpassningsprogrammets struktur och innehåll

Grunden för anpassningsprogrammet bör bestå av följande block:

allmänna bestämmelser (programmets mål och anpassning i allmänhet);
rollen som mentor, HR -chef eller ledare (korrekt rollfördelning bland deltagarna i processen hjälper till att minska riskerna med inkonsekvens);
funktionell interaktion (definiera och beskriva interaktionsmekanismen mellan deltagarna för att lösa problem);
formaliserade prestationsbedömningsindikatorer (prestationsindikatorer förknippade med införandet av en anställd i organisationen och avdelningen, och individ, på grund av positionen och ansvaret);
programmets fullständiga innehåll (individuell arbetsplan för anpassningsperioden, anpassningsbladets innehåll, interims- och slutintervjuer av HR -chefen med en ny medarbetare, etc.);
rekommendationer för en mentor, HR -chef eller ledare (låter dig framgångsrikt organisera anpassningsförfarandet, minimera risker och negativa konsekvenser).

När man utvecklar ett program och skapar en gemensam matris är det nödvändigt att formalisera alla olika planerade aktiviteter.

Anpassningsprocessen omfattar tre steg:

förberedelse (definition av uppgifter och mål);
genomförande (anpassningsprocesser);
sammanfattning (analys och prestationsutvärdering).

Genomförande av personalanpassningsprogrammet

Ett exempel på en matris som tar hänsyn till egenskaperna hos varje personalkategori i processen att bilda ett introduktionsprogram:

anpassning av arbetare, anställda och tekniker... Arten av arbetet i denna personalgrupp är förknippad med det strikta utförandet av arbetsbeskrivningar och instruktioner från ledningen. Av denna anledning bör den främsta uppmärksamheten ägnas åt bekantskap med företaget, dess standarder, typen av arbetsorganisation, studier av arbetsbeskrivningar och utbildning i grunderna i arbetet. Anpassningsperiod - 1 - 1,5 månader;
specialister. För denna kategori av anställda bör en inriktning göras mot att förvärva ny kunskap, utveckla erforderliga kompetenser och behärska de arbetsnormer som antagits i företaget. Programmet bör innehålla utbildning, inledande samtal, mentorskap. Löptid - från 1,5 till 3 månader;
linjechefer. Det är viktigt för mellanledare att studera detaljerna i organisationens verksamhet, bekanta sig med strategiska mål och uppgifter, företagskultur och teknik för teaminteraktionsbildning som antagits i företaget. Anpassningsperiod - från 2 till 6 månader;
högsta chefer... Arbetet i denna kategori av personal bygger på en djup förståelse för företagets verksamhet och hela ledningssystemet. Av denna anledning, för att anpassa ledare toppklass Det rekommenderas att individuella introduktionsprogram utvecklas. Anpassningstiden för toppchefer är från 8 till 12 månader.

Personalanpassning: hanteringsmetoder och vanliga misstag

Utvärdering av effektiviteten i personalanpassningsprogrammet

För att få objektiva resultat av utvärderingen av anpassningsprogrammets effektivitet bör man fokusera på två kriterier - uppgifter om personalomsättning och antalet anpassade arbetstagare. Genom att följa dynamiken är det möjligt att dra slutsatser om framgången med det införda anpassningssystemet. Dessutom är en subjektiv bedömning genom ett frågeformulär som en ny medarbetare fyller i när onboardingprocessen är klar ett bra komplement för att bedöma programmets effektivitet.

Anpassningsprogrammet för nyanställda ska inte vara rigid - alla företag har rätt att göra ändringar och ytterligare punkter. När man utvecklar och implementerar anpassningsmekanismer måste man komma ihåg det huvudmålet av programmet är så att en ny medarbetare från början kan bygga förtroendefulla relationer med ledning och kollegor, känna sig som en fullvärdig medlem i det övergripande teamet, kunna uppskatta deras bidrag och motiveras att utvecklas inom företaget.

Slutsatser

En integrerad strategi för personalanpassning inkluderar alla åtgärder för dess genomförande - från utveckling till utvärdering av prestanda. Detta tillvägagångssätt låter dig skapa ett effektivt program i företaget som hjälper nya medarbetare att gå med i teamet, börja arbeta så snabbt som möjligt med hög effektivitet, samt öka lojaliteten och minska personalomsättningen.

Regelbunden anpassning för nya medarbetare hjälper ofta arbetsgivare att introducera en ny medlem i teamet så snabbt som möjligt, samt att utbilda honom i alla nödvändiga finesser i arbetet.

Befintliga anpassningsprogram, förutom yrkesutbildning en ny anställd, inkludera psykologiskt stöd, assistans under "infusionen" i teamet, etc.

Verksamhetens huvudmål

Det är säkert att säga att anpassning är i båda sidors intresse. arbetsrelationer- både arbetsgivaren och hans nyanställda. Den första är intresserad av att få resultat så snart som möjligt, medan den andra verkligen behöver hjälp att vänja sig vid en ny arbetsplats.

Det allmänna systemet för anpassningsåtgärder inkluderar en fördelaktig effekt på följande arbetsområden:

minimering av utbildningskostnader för en anställd;
snabb bestämning av den mest effektiva rollen för en anställd i en viss organisation;
minska personalomsättningen genom högkvalitativ utbildning av varje anställd och manifestationen av den mest gynnsamma inställningen till honom;
skapa en positiv atmosfär i teamet, exklusive möjligt konfliktsituationer, tvister, etc.
skapande av teamsammanhållning, bildandet av den mest positiva inställningen till nykomlingar bland erfarna medarbetare.

Vem kan ansvara för att genomföra anpassningsåtgärder

I regel tilldelas ansvaret för anpassning specialister från personalservice... Men andra ytterligare personer kan också delta i detta förfarande, till exempel chefen själv, avdelningschefen, laboratoriepersonal etc.

Om organisationen är stor kan den ha en separat position för personalanpassning.

Skapa en handlingsplan

Som regel upprättas en anpassningsplan individuellt för varje företag. Men i de flesta fall innehåller det följande huvudsteg:

Preliminär samling av all nödvändig information om kandidater för en specifik tjänst.
Studie av specifika institutioner från vilka lämpliga unga yrkesverksamma kan utexamineras.
Analys av det nuvarande anpassningssystemet. Vid behov görs alla nödvändiga justeringar och ändringar i det befintliga systemet i detta skede, vilket bör leda till högre prestandaindikatorer.
Verifiering och analys av alla dokument på grundval av vilka företaget utför nödvändiga anpassningsåtgärder. Sådana dokument inkluderar interna bestämmelser och företagsavtal, som också kan ändras och ändras.
Utveckling av material för förkontroller och testning av kandidater för vissa positioner i organisationen. Detta inkluderar skapandet av lämpliga tester, utveckling av speciella frågeformulär och annat material för val av kandidater.
Upprätta tydliga kriterier för urval av anställda, inklusive krav på nödvändig utbildning, kvalifikationer, speciella karaktärsdrag etc.
Direkt bekantskap med den sökande, muntlig intervju, som i regel genomförs av chefen.
Tillämpning av alla gällande bestämmelser i praktiken - genomföra nödvändiga anpassningsåtgärder.

Sammansättningen av anpassningsprogram

Anpassningsprogrammet utvecklas av företagets ansvariga personer. Den bör innehålla all nödvändig information, till exempel om de metoder som används, om bedömningar och urvalskriterier, om tillåtna exponeringsformer etc.

Vid utarbetandet av ett individuellt anpassningsprogram för varje medarbetare beaktas sådana viktiga omständigheter som: hans nuvarande arbetserfarenhet, ålder, hälsostatus, recensioner från tidigare jobb, etc.

Samtidigt finns det flera obligatoriska klausuler som gäller för varje nyanställd, till exempel:

preliminär bekantskap med en potentiell kandidat. Detta kan antingen vara en muntlig konversation med en ansvarig person i företaget, eller att fylla i ett specialutformat frågeformulär osv.
bekantskap med alla interna dokument företag som kommer att vara direkt relaterade till ytterligare yrkesverksamhet medarbetare - arbetsbeskrivning, överenskommelse om materiellt ansvar, bestämmelser om löner, etc.
en berättelse om de säkerhetsåtgärder som gäller i organisationen. Detta gäller särskilt för de företag där särskilda eller farliga förhållanden arbetskraft;
direkt bekantskap med den nya medarbetaren med resten av teamet. Detta kan vara en bekantskap både med alla medlemmar i organisationen och med en separat strukturell enhet som den anställde kommer att knytas till.
slutbedömning av arbetstagarens färdigheter och förmågor, till exempel efter att ha klarat det obligatoriska prövotid.

Ytterligare aktiviteter kan också omfatta:

Ständig kontakt med den anställde för att ta reda på hans prestationer för viss period till exempel om en vecka. Denna metod för återkoppling är mycket effektiv, eftersom den möjliggör den tydligaste möjliga observation av framgången för en nybörjare. Dessutom kommer medarbetaren själv alltid att kunna ställa frågor av intresse till honom om arbetet.
Implementering av den nya medarbetarens bekantskap med teamet genom att organisera ett särskilt förfarande, till exempel en presentationsceremoni, ett litet möte, vilket skapar en gynnsam och avslappnad atmosfär under mötet.
Maximalt bistånd för att organisera en bekväm plats för en nykomling - genomförandet av den nödvändiga omläggningen, utfärdande av nytt material, förtrogenhet med funktionerna i utrustning etc.
Organisering av ytterligare träningar, spel, Företagsevenemang som hjälper medarbetaren så snart som möjligt att upprätta ömsesidig kommunikation och kommunikation med teamet.
En ständig ökning av kraven, en tydlig förklaring av uppgifterna, så att medarbetaren hinner förstå vad som exakt önskas av honom.
Organisation av ytterligare utbildning om en anställd behöver maximal hjälp och stöd inom ett visst arbetsområde.

Innan ett anpassningsprogram godkänns bör följande, viktigaste, kriterier kontrolleras, till exempel:

den anställde fick verkligen information i detalj om det framtida arbetsschemat, liksom om andra de viktigaste nyanserna;
den anställde tydligt förklarades bestämmelserna i de befintliga säkerhetsåtgärderna;
nykomlingen presenterades officiellt för laget;
stor uppmärksamhet gavs till eventuella tvister och konflikter med en nykomling, liksom sätt att lösa dem så snart som möjligt.

Man bör komma ihåg att ett individuellt anpassningsprogram verkligen måste motsvara de särdrag och egenskaper hos en persons karaktär. Endast i det här fallet kommer hon att kunna ge de mest positiva och höga resultaten. Det kommer inte vara överflödigt att få reda på sådant viktiga punkter, som huvudkaraktärsdrag hos en nykomling, närvaron av ambitioner, graden av sällskaplighet, särdrag hos tankar, civilstånd osv. Särskild uppmärksamhet kan också ägnas åt tidigare arbetslivserfarenhet - orsakerna till uppsägning, särdragen i kommunikationen med den tidigare ledaren.

Ett exempel på ett sammanställt anpassningsprogram

I förhållande till en butiksanställd

1 dag

Bekantskap av den anställde med företaget självt, liksom med särdragen i dess arbete. Här kan du prata om organisationens historia, om de traditioner som finns i den. Därefter kommer en förklaring av det nuvarande arbetsschemat, möjligheten att gå på övertidspass etc.

2-7 dagar

Kännedom om det aktuella sortimentet i butiken, en berättelse om specialnamn på produkter, samt hur man når maximal framgång inom försäljningsområdet.

8-10 dagar

Instruktioner för att lösa konfliktsituationer, beteende och kommunikation med besökare, färdigheter i att besvara provocerande frågor.

11-14 dagar

Praktikens början, övergången från den teoretiska till den praktiska delen. Kundtjänst leds av en utsedd mentor.

15-20 dagar

Försök självständigt arbete under överinseende av en mentor. Klargörande av frågor av intresse för nybörjaren under samtalet med huvudet. Testning psykologiska tekniker och färdigheter att hantera kunder.

21-30 dagar

Implementering av självständigt arbete i enlighet med upprättat schema och krav. Bedömning i slutet av den preliminära arbetskraftsverksamhet... Lämpliga slutsatser från ledningen och den ansvariga om möjligheten eller omöjligheten för ytterligare anställning.

Anpassning av radiostationsarbetare

1 vecka

Presentera medlemmar i organisationen för en ny medarbetare. Organisation av ett litet möte i arbetstid i en avslappnad atmosfär. En historia om historien om uppkomsten och bildandet av en radiostation, informerande om intressanta fakta och interna företagshemligheter. Första bekantskap med utrustningen som en ny medarbetare kommer att arbeta med i framtiden.

Poäng ytterligare utsikter och kriterier som har en direkt inverkan på fortsatt karriärtillväxt.

2 veckor

Kännedom om organisationens aktuella interna dokument, inklusive anställningsbeskrivning. Ge information om den nuvarande arbetsdisciplinen, om funktionerna i att organisera raster, om de allmänna principerna för fördelning av arbetstid etc.

3 veckor

Organisation av gemensamma spel och fritid, utarbetande av motivationsprogram, kreativa uppgifter och skapa scener för att lösa konfliktsituationer.

4 veckor

Skapande av medarbetare enskilt projekt under ledning av en bifogad mentor. Sammanfattar delsummor med en bedömning av aktuella prestationer, samt gör små justeringar av nybörjarens arbete, om det behövs.

5-8 veckor

Oberoende utförande av alla uppgifter som har tilldelats en nybörjare i enlighet med bestämmelserna anställningsavtal liksom strömmen arbetsbeskrivning... Skapande av en annan författares projekt baserat på kraven från chefen.

Samtal med andra anställda, samla feedback om effektiviteten och effektiviteten i nykomlingens arbete. Visa alla inspelade prestationer för den senaste tiden och sammanfatta.

Att fatta ett slutgiltigt beslut om huruvida samarbetet mellan den nya medarbetaren och arbetsgivaren kommer att fortsätta i framtiden.

Ovanstående exempel bekräftar tydligt att alla anpassningsprogram måste ha en tydlig tidsram. Endast i det här fallet kommer hon verkligen att kunna få önskade resultat.

Den ständiga summeringen av de preliminära resultaten kommer inte att vara överflödig. Detta råd är särskilt relevant om anpassningstiden är tillräckligt lång. Som ett resultat kan den ansvarige helt enkelt glömma några av nybörjarens prestationer, liksom andra viktiga nyanser.

Det är därför det är bättre att göra en liten sammanfattning av resultaten tillräckligt ofta, till exempel varje vecka.

Naturligtvis har anpassning länge varit en integrerad del av nästan vilken organisations funktion som helst. Med noggrann uppmärksamhet på detta förfarande kommer det verkligen att bidra till att öka arbetseffektiviteten tillräckligt kort tid samtidigt som kostnaderna sänks.

Tanken är den här: att skriva en manual, regler för arbete som rör anpassning av personal i företaget. Det återstår för dig att analysera artikeln, anpassa den till ditt företag eller använda det du tycker passar.

Applikationsområde

Denna förordning definierar:

platsen för personalanpassningsprocessen i systemet för företagets affärsprocesser;
allmänna tillvägagångssätt för att organisera processen för personalanpassning;
en för alla strukturella enheter Av företaget proceduren för att anpassa en företagsanställd till en ny yrkesmässig och social miljö vid anställning eller övergång till ny position;
sammansättningen av program och verktyg som syftar till effektiv organisation, genomförande och kontroll av den anställdes procedur för att vänja sig vid arbetsplatsen.

Allmänna bestämmelser

Personalanpassningssystemet innehåller en uppsättning åtgärder som säkerställer den anställdes organisatoriska, socio-psykologiska och professionella anpassning under de nya förutsättningarna och ger ett organisationsschema för ett effektivt genomförande av dessa aktiviteter. Personalanpassning är ett obligatoriskt förfarande som utförs när en anställd går in i en organisation eller en position, som syftar till att han snabbt och effektivt anpassar sig till de nya produktionsförhållandena.

Personalutbildningens uppgifter är:

öka arbetstagarens effektivitet, påskynda processen att nå den erforderliga produktivitetsnivån;
minskning i kvantitet möjliga misstag relaterad till inkludering i arbetet;
skapa en positiv bild av företaget, minska stressen under de första arbetsdagarna;
minska personalomsättningen.

Nyckelelement i personalvänjningssystemet

Webbinarium "Välkommen!"

Regelbunden online -presentation som ger en första bekantskap för den anställde med allmän information om företaget, med dess historia, produkter, tjänster, struktur och kultur.

Inledande inlärningsmatris

En uppsättning utbildningsprogram och material som utvecklats på grundval av en sammanfattning av bästa praxis för en specifik grupp av positioner.

Program för missbruk på arbetsplatsen

En strukturerad handlingsplan som hjälper medarbetaren att anpassa sig i teamet, och avgör vad och i vilken sekvens medarbetaren kommer att utbildas, vilket ansvar han börjar utföra i första hand.

Mentorsystem

En uppsättning rutiner för att välja bland erfarna arbetare och utse en mentor för att ge omfattande hjälp till en nybörjare som har börjat professionell utveckling i en ny tjänst, i ett nytt företag, under utbildningsperioden.

Mål för mentorsystemet:

att se till att den nyanlända så tidigt som möjligt anpassas till den nya arbetsplatsen och uppnå optimala prestationsindikatorer för den befattning som innehas;
optimera företagets kostnader för rekrytering och utbildning av personal;
minska personalomsättningen genom att minska antalet anställda som lämnade företaget under och omedelbart efter prövotiden;
optimera avdelningschefernas tid för utbildning och utvärdering av nya medarbetare.

HR -stöd

Systemet för interaktion mellan HR -partnern och medarbetaren, som syftar till att ge socialt och psykologiskt stöd till medarbetaren, organisatoriskt stöd för anpassningsprogrammet.

Övervakning av anpassningsprocessens effektivitet

Utförd med en angiven frekvens eller inom en viss tidsram;
Praktikkontrollförfaranden;
Mätning och utvärdering av resultaten som visas av nybörjaren;
Få feedback från medarbetaren.

Nuvarande kontroll är en regelbunden kontroll av genomförandet av de åtgärder som föreskrivs i anpassningsprogrammet. Utföras av HR -partnern minst 2 gånger under den första månaden och 1 gång under de följande månaderna av anpassningsperioden.

Utvärdering av resultat - villkor och förfaranden som ger tydliga och begripliga kriterier för den anställde och förfarandet för att bedöma hur arbetstagaren anpassar sig.

Feedback - Verktyg och procedurer för att dokumentera medarbetarnas tillfredsställelse med ombordkvaliteten, identifiera och analysera orsakerna till problem i ombordstigningsprocesserna.

Organisationsschema över tillvänjningsprocessen

Chef för personalavdelningen

Redskap allmän förvaltning koncept, innehåll i personalanpassningsprocesser, utveckling och implementering modellprogram anpassning och verktyg för att övervaka och utvärdera effektiviteten i anpassningsförfarandena. Utser en HR -partner för att övervaka personalens ombordstigningsprocesser. Ansvarig för genomförandet av de tilldelade uppgifterna av personalanpassningssystemet.

Chef för personalutbildnings- och utvecklingsavdelningen

Hanterar processerna för att utveckla utbildningsmaterial och organisera träningsevenemang företagsnivå inom ramen för anpassningsprogram. Ansvarig för metodstöd av anpassningsprogrammet.

Anställdas närmaste chef

Övervakar utvecklingen av ett individuellt anpassningsprogram för en anställd och passagen av anpassning. Utvecklar uppgifter under en testperiod. Utvärderar resultaten av den anställdes passering genom anpassningsprogrammet. Ansvarig för att fatta beslut om den anställdes provanställningstid och hans beredskap att självständigt utföra sina arbetsuppgifter. Beslutar vid behov om arbetstagarens tidiga övergång av provanställningen.

Mentor

Utses av den direkta chefen för en anpassningsbar medarbetare bland medarbetarna på enheten, godkänd för att utföra en mentors funktioner i enlighet med "Mentorering" -bestämmelserna.

Mentorns huvuduppgifter under anpassningsperioden är:

utveckling av avsnittet "Praktiska uppgifter och tester" för att konsolidera de kunskaper och färdigheter som den anställda förvärvat under anpassningsprogrammet;
utbildning av den anpassningsbara medarbetaren i de vanliga processerna som tillhandahålls för tjänsten;
utveckling av förmågan hos en anpassningsbar anställd att självständigt och effektivt utföra de uppgifter som tilldelats honom i den befattade tjänsten;
överföra kunskap om de traditioner och uppföranderegler som antagits i företaget till den anpassningsbara medarbetaren;
utveckling av en positiv inställning till arbetet bland nyanställda;
kontroll av den anställdes genomförande av anpassningsprogrammet, yrkesmässiga uppgifter, praktikplatser, testutförande, studie av föreskrifter och instruktioner;
informell diskussion med den anställde om hans relation till teamet och andra professionella och sociala aspekter aktiviteter;
deltagande i utvärderingen av resultaten av den anställdes passering av anpassningsprogrammet.

Mentorn är ansvarig för att se till att den anpassningsbara medarbetaren uppfyller det fastställda minimitröskelvärdet för att slutföra onboarding -programmet. I händelse av att en funktionell underordning till en annan chef ges för positionen som en anpassningsbar anställd, kommer den närmaste chefen för den anställde överens med den funktionella chefen om en mentors kandidatur för utbildning om de funktionella aspekterna av tjänsten. Aktiviteter i anpassningsprogrammet bör planeras med hänsyn till de specifika egenskaperna för den anställdes underordning, med ansvar för mentorskap. Förfarandet för att välja och utse mentorer, rättigheter, skyldigheter och motivation för en mentor bestäms i enlighet med "Mentorering" -bestämmelserna.

HR -partner tilldelad en strukturell enhet

Utvecklar avsnittet "Utbildning" i anpassningsprogrammet. Hjälper till med att förbereda utbildningsmaterial, organiserar medarbetares deltagande i företagsövergripande anpassningsevenemang. Genomför periodisk kontroll och deltar i bedömningen av resultaten av den anställdes passering av anpassningsprogrammet. Får feedback och analyserar problem. Ansvarig för att tillhandahålla nödvändigt socialt och psykologiskt stöd till den anpassningsbara medarbetaren.

Ansvarig för HR -administration i konstruktionsenheten

Gör det nödvändiga när du söker jobb personalhandlingar... Ansvarig för att kommunicera lokala bestämmelser till den nya medarbetaren, genomföra säkerhetsinformation.

Anpassningsbar arbetare

Han studerar utbildningsmaterial, deltar i utbildningsaktiviteter, utför uppgifter och tester som anpassningsprogrammet föreskriver. Ansträngningar för att säkerställa fullständig, högkvalitativ kunskapsinhämtning och regelbundna processer som är nödvändiga för korrekt utförande av arbetsuppgifter. Hon interagerar aktivt med sin mentor och HR -partner på sin avdelning. Försöker bygga positiva professionella och personliga relationer med kollegor.

Organisering av anpassningsprocessen

Detta avsnitt beskriver hur man organiserar, typisk komposition och innehållet i anpassningsprocessen. Frekvensen eller tidpunkten för enskilda händelser, deltagarnas ansvar och andra detaljer definieras i bilaga 1 "Procedur för personalanpassning"

Strukturellt innehåller anpassningsprogrammet tre obligatoriska block:

Utbildningsaktiviteter och material som tillhandahålls för tjänsten;
Uppgifter och tester för att konsolidera de kunskaper och färdigheter som den anställda förvärvat under utbildningen;
Praktiska uppgifter för anpassningsperioden.

Primär och sekundär anpassning. Det finns två typer av personalanpassningsförfaranden:

Initial anpassning utförs när en ny medarbetare anställs.
Sekundär anpassning utförs när en anställd flyttas till en ny tjänst, med eller utan byte av yrke.
Anpassningstypen beaktas när man utvecklar ett anställdas anpassningsprogram.

Anpassningsprogrammets och provtidens varaktighet

Anpassningsprogrammet utvecklas för hela perioden av provanställningsperioden för den anpassningsbara medarbetarens position. Prövningstidens varaktighet fastställs genom parternas överenskommelse vid ingående av ett anställningsavtal med en anställd eller vid överföring av en anställd till en ny tjänst. Testperioden får inte överstiga:

sex månader - för positionerna som chefer och huvudrevisorer i organisationer (filialer och andra separata strukturella avdelningar) och deras suppleanter;
tre månader för andra tjänster.

Prövotiden omfattar inte perioden med tillfällig funktionsnedsättning och andra perioder då personen faktiskt var frånvarande från arbetet för giltiga skäl. Prövningstiden kan, på förslag av den direkta handledaren, förkortas till minst en månad under förutsättning att utbildningen är fullbordad och den fastställda minimitröskeln för prestation har uppnåtts. Underlåtenhet från en anställd att uppfylla minimitröskelvärdet för onboardingprogrammet eller dess skede kan vara grunden för uppsägning av den anställde innan provperiodens utgång. I detta fall måste företagets administration meddela den anställde om uppsägningen skrivning senast tre dagar före uppsägningsdatum, vilket anger resultaten av anpassningsprogrammet och / eller andra skäl som låg till grund för att erkänna att denna anställd inte klarade testet. Resultaten av bedömningen av den anställdes passering av anpassningsprogrammet är således grunden för att fatta ett beslut:

om nykomlingens försökstid ("klarade provet")
om nykomlingens tidiga övergång av provtiden ("klarade testet före schemat")
om den nykomlingens otillfredsställande passering av provtiden ("klarade inte testet")
Beslutet fattas av den närmaste handledaren
obligatoriskt avtal med mentor och HR -partner.

Innehållet i etapperna när man arbetar med en nybörjare

Träning:

förberedelse av en arbetsplats för en nykomling i företaget;
skapa de nödvändiga kontona;
upprätta åtkomsträttigheterna för tjänsten;
arbetsplatsutrustning.

Utnämning av en mentor:

utse en mentor för de funktionella aspekterna av tjänsten (vid dubbel underordning);
utveckling av "Program för anpassning av en ny anställd" i form ( Bilagor 2);
utarbetande av ett paket med utbildning och utdelningar;
förberedelse av praktiska uppgifter och tester;
utveckling av uppgifter under en provperiod.

Organisationsintroduktion:

registrering av anställning / övergång till ny tjänst;
bekantskap med det lokala föreskrifter, genomgångar;
första samtalet om företaget, bekantskap med grunderna företagskultur(endast för dem som har anslutit sig till företaget);
presentation av den nyanställda specialisten för teamet;
Deltagande i webinariet "Välkommen" (endast för de som har anslutit sig till företaget).

Efter introduktion:

Organisatoriskt lärande.

Installationsåtgärder:

Bekantskap med målhanteringssystemet; betalningsvillkor lön, bonus- och kompensationsbetalningar;
Utsikter för en nykomling i denna position (material, karriär, professionell);
Bekantskap av den anställde med mentorn;
Bekanta dig med arbetsplanen för tillvänjningsperioden;
Undertecknande av utbildningsprogrammet.

Mentorskap:

Arbetstid, arbetsförhållanden på arbetsplatsen;
Arbetsordning och regler för hantering av kontorsutrustning;
Skrolla funktionella ansvar, regelbundna processer för tjänsten
Dokumentation som reglerar arbetstagarens verksamhet;
Enhetens plats och roll i företaget;
En berättelse om laget, dess traditioner och värderingar;
Kommunikationsmetoder inom teamet;

En berättelse om enheterna som är associerade med aktiviteterna i denna position (deras roll för att lösa vanliga problem, plats, lagets art, etc.):

Standarder för interaktion mellan avdelningar;
Uppföranderegler och krav på utseende;
Skapande / modifiering av en personlig sida.

Professionell utbildning:

utbildning i regelbundna processer;
sortimentträning;
granskning av tillsynsdokumentation;
programvaruträning.

Nuvarande kontroll

Löpande kontroll av den anpassningsbara medarbetarens utförande av professionella uppgifter, praktik, tester. Periodisk kontroll av den anställdes passering av anpassningsprogrammet.

Utvärdering av resultat, mellanvärdering enligt resultaten för varje månad:

godkända tester;
genomförande av en praktisk uppgift.

Inledande bedömning baserad på resultaten från den första månaden av anpassningsprogrammet:

fatta beslut om prövotidens slut eller fortsättning;
utvärdering baserad på resultaten av träningsevenemang;
slutsats om resultaten av provtiden.

Placering av originalen i introduktionsprogrammen med bedömning av nyanställda, slutsatsen om provtiden och rekommendationer i personboken.

Respons

Fyll i det anpassningsbara feedbackfrågeformuläret för anpassningsperioden (bilaga 3) och överför det ifyllda frågeformuläret till HR -partnern.

Fyll i det nyanlända frågeformuläret av dem som har passerat anpassningsförfarandet (bilaga 4) och överför det ifyllda frågeformuläret till HR -partnern.

Nybörjarens frågeformulär fylls i två gånger:

en månad efter att ha anställt en nykomling;
en vecka före utgången av den 3 månader långa anställningsperioden hos företaget.

Vid uppsägning av en anställd innan de angivna villkoren löpt ut fylls enkäten vid uppsägningen.

Vid uppsägning av en anställd under provtiden:

genomföra en intervju på personalavdelningen;
fylla i frågeformuläret av den avgående anställda (bilaga 5);
Analys av den mottagna informationen för att ta reda på de verkliga orsakerna till uppsägningen.

Ansökan:

Arbetsplatsjusteringsförfarande
Nytt medarbetaranpassningsprogram. Typisk form
Återkopplingsformulär om anpassningstiden