Innan vi väsentligt överväger praktiska tips och rekommendationer som illustrerar hur budgetering är uppbyggt i ett företag och samtidigt förstår djupare varför ett budgeteringssystem behövs för en modern och dynamiskt utvecklande marknadsaktör är det värt att uppmärksamma grundläggande betydelsen av detta steg i företagets självbestämmande. Att bygga ett budgeteringssystem är trots allt ett extremt ansvarsfullt skede i utvecklingen av en organisation som på många sätt kan påverka ett företags framtid.

Samtidigt bör man inte anta att införandet av ett budgeteringssystem i ett företag bara kommer att kräva lämplig justering av det automatiserade informationssystemet och närvaron av en programmerare som kan ändra nya rapporter. Naturligtvis beror mycket i denna svåra process på informationsutvecklingen för ett företag, men inte allt. Professionalism och engagemang spelar en avgörande roll för att inrätta ett budgeteringssystem och förbättra det befintliga budgeteringssystemet på ett företag. finanshantering.

Övergången till ett fullvärdigt budgeteringssystem i ett företag och ett budgethanteringssystem är omöjligt utan en allvarlig strukturell förändring av hela organisationen, eftersom det krävs ett seriöst, verifierat, samordnat och fokuserat arbete från ledning och anställda.

Organisation av budgetering i företaget och budgeteringssystemets roll i företaget

Stadierna för att inrätta ett budgeteringssystem kan gå utöver varandra, men i allmänhet, när de använder ett sekventiellt tillvägagångssätt, ändrar de inte sin sekvens mycket. Tänk på de viktigaste stadierna för att inrätta ett budgeteringssystem på ett företag.

Utveckling och implementering av rätt organisationsstruktur för företaget för att upprätta ett budgeteringssystem hos företaget

Det enklaste, men samtidigt det dyraste sättet att bygga en ny organisationsstruktur är att locka till sig en extern specialist, eller snarare ett specialteam som omedelbart kan identifiera flaskhalsar genom att titta på situationen utifrån. Men den mest effektiva och billigaste lösningen på detta problem är arbetsgrupp består av högkvalificerade interna specialister personligen intresserade av övergången till effektiv budget.

I allmänhet kommer effekten av ett korrekt budgeteringssystem att märkas snabbt på alla nivåer i organisationen, därför är ett extremt viktigt arbetsskede att informera personalen om de fördelar de kommer att få av genomförandet. nytt system... De vanliga medarbetarna oroar sig naturligtvis inte så mycket för företagets globala effektivitet som för det personliga, som bonusar och vinster är knutna till. Det är därför, för att en anställd ska förstå att det allmänna effektivitetssystemet kommer att ha en positiv effekt på hans arbete, i synnerhet är det nödvändigt att i detalj förklara för personalen vilka fördelar en viss anställd kommer att få genom att inrätta ett budgeteringssystem.

Som regel har organisationer inte den mest optimala organisationsstrukturen, som i stort sett är en följd av historisk desorganisation. Viktiga processer kan mer eller mindre anpassas, men mindre, till exempel funktionella kopplingar, tydlighet i hierarkin, regler för interaktion och underordning mellan avdelningar, går på egen hand. Varför?

På logikens sida finns det faktum att allt arbete med budgeteringssystemet inte ger pengar till företag "här och nu", därför är den outtalade regeln "att inte vara uppmärksam" ofta på nivå med otillräckligt kvalificerad förvaltning antagen. Denna fråga vilar på horisonten av strategisk planering och den omfattning av utvecklingen som företaget vill uppnå.

Om ett företag till exempel har tio till femton anställda och var och en av dem kan övervakas i nivå med enkel kommunikation, kommer en ofullkomlig organisationsstruktur inte att orsaka stor skada på verksamheten. Men så snart utvecklingen når en viss milstolpe, till exempel, visas ett distribuerat filialnätverk och en flernivåhierarki med ett stort antal processer och sammankopplingar av personalarbetet, om organisationsstrukturen inte är logisk, klart inte reglerad och, viktigast av allt, fungerar inte som en enda mekanism - kaos uppstår i företaget ...

En tredjepartsledningsspecialist ser som regel omedelbart problemområdena och kan åtminstone peka ut för ledningen med en "suddig blick" på vad som bör uppmärksammas i första hand. Det händer ofta att interna användare av organisationsstrukturen inte ser triviala misstag, eftersom processerna i allmänhet fungerar, och ingen tänker på deras optimering, särskilt om vi talar om ett företag där ingen är motiverad för resultat. Överraskande nog finns det en överväldigande majoritet av sådana företag på marknaden idag.

Optimering av organisationsstrukturen är det första och viktigaste steget för att inrätta ett budgeteringssystem i ett företag, samt för att ytterligare förbättra budgeteringssystemet i en kontinuerlig cykel. Oavsett metod för att bedöma den nuvarande organisationsstrukturen och det efterföljande genomförandet av en ny, båda krafterna externa konsulter och genom att skapa en intern arbetsgrupp blir målen desamma.

Deras väsen kan formuleras enligt följande:

• Analys av den nuvarande situationen;
• Utveckling av effektiva förbättringar;
• Implementering i praktiken;
• Kontroll av implementerade innovationer.

Samtidigt bör överskott undvikas när det gäller utvecklingen av organisationsstrukturen, därför är det värt att följa de grundläggande principerna för effektiv förvaltning när du skapar den:

• Enkel att genomföra organisationsstrukturnivåer;
• Begripligheten av strukturen för personalen;
• Ordning i relationer och funktionell underordning.

Figur 1. Företagets organisationsstruktur.

Det är nödvändigt att följa dessa principer för att säkerställa största möjliga transparens i strukturen för företagets framtida harmoniska utveckling. Låt oss komma ihåg att ju enklare organisationsstrukturen är, desto lättare blir det att utveckla budgethanteringssystemet.

Som ett exempel kommer vi att ge ett blockschema över en organisationsstruktur som är optimal för processen med vidareutveckling.

Figur 2. Blockdiagram över företagets organisationsstruktur.

Skapande av en finansiell struktur för att förbättra det implementerade budgeteringssystemet på företaget

För att uppnå produktiv budgetering är det nödvändigt att implementera en modell i företaget som fördelar ansvaret för budgetgenomförande, effektiviteten i resursanvändning och gör det möjligt att kontrollera och analysera hur utgifter och inkomster uppstår på företaget . För detta, på grundval av den godkända organisationsstrukturen, bildas en finansiell struktur, där företaget är representerat i form av sammankopplade centrum för ekonomiskt ansvar.

Centrum för ekonomiskt ansvar tilldelas klassificeringstyper beroende på affärsenhetens affärsuppgift i fråga. Varje affärsenhet i den finansiella strukturen tillhör en av typerna av CFD:

• Investeringscentra (TI - investeringscentra)
• Vinstcentra (CD - inkomstcentra)
• Marginalcenter (CMD - marginalinkomstcentra)
• Vinstcenter (CP - vinstcentra)
• Kostnadsställen (CP - kostnadsställen)

Varje CFD lever ett "dubbelliv", som fungerar som en affärsenhet och som ett centrum för ekonomiskt ansvar i form av sin egen budget samtidigt. I detta tillstånd uppnås en balans som är nödvändig för varje effektiv organisation: enheten börjar ansvara för att sina uppgifter fullgörs inom ramen för affärsfunktioner, under förutsättningar för de värden som fastställs av budgeten.

Varje CFD inom företagets ekonomiska struktur har en person som är ansvarig för resultatet av sitt arbete. Detta är vanligtvis den lokala chefen för avdelningen, till exempel chefen för försäljningsavdelningen, lagerchefen, inköpsdirektören etc. Ibland är den anställd som är ansvarig för CFD: s resultat kanske inte direkt relaterad till utförandet av lokala arbetsfunktioner, till exempel chefsarkitekten.

Utveckling av ett system för företagsbudgetar

Beroende på företagets ekonomiska struktur fattar ledningen och arbetsgruppen för genomförandet av budgethanteringssystemet samordnade beslut om vilka typer av budgetar som behövs för ett visst företag. I budgetsystemet fastställs budgetrelationer, budgetnivåer samt budgetens interna struktur enligt referensböcker för budgetposter. Ett beslut fattas om att lokalisera budgetsystemet i Central Federal District och konsolidera lokala budgetar till en enda företagsbudget (konsoliderad budget). Varje tillvägagångssätt har sina fördelar och nackdelar, och en specifik metod väljs utifrån logiken i situationen och tillämpligheten i ett visst företag.

Varje CFD hanterar sin budget baserat på de planerade och faktiska uppgifterna om sin verksamhet, och finansiella tjänsten, baserat på dem, bildar konsoliderade prognosbudgetar:

• Trafikbudget Pengar att hantera likviditet;
• Budget för inkomster och utgifter för att stödja och hantera företagets lönsamhet på planerad nivå;
• Förvaltningsbalans för affärsvärdehantering.

Uppgifterna från dessa budgetar ger tillsammans ledningen möjlighet att bedöma företagets operativa tillstånd, presentera mål, förutsäga kortsiktiga och långsiktiga trender och vid behov planera åtgärder som kan bidra till uppnåendet av mål. Om planerings- och prognosanalysen visade att målen är uppnåbara och företagets effektivitet motsvarar den planerade nivån, godkänns budgetarna på lokal nivå och börjar genomföras. Om data och planer inte är helt konsekventa justeras budgetarna och en sökning görs efter det optimala schemat för företaget att utföra aktiviteter.

Efter att prognosbudgeten har bildats och godkänts kan vi säga att den utför funktionen av ett centralt förvaltningsdokument, vilket är obligatoriskt för alla centrala federala distriktet och företaget som helhet. Om du talar om detta i vid bemärkelse måste du förstå att varje budget inte är den yttersta sanningen, utan snarare ett planerat, prognoserat och samtidigt icke-linjärt förändrat värde, vilket dynamiskt visar oss vad som händer med affärer på alla nivåer. En djup analys av prognosen och faktumet i budgeten hjälper till att fatta viktiga beslut i förväg som avsevärt kan öka verksamhetens effektivitet och förutse utvecklingen av några globala problem av ekonomisk och förvaltningsmässig karaktär.

Utveckling och implementering av redovisningsprinciper, analyssystem, utarbetande och implementering av regleringsdokument

Redovisningsprincipen i företaget är utformad för att bestämma reglerna för implementering och kombination av redovisning med lednings- och produktionsredovisning, beroende på organisationens interna policy i detta ämne. Det är rationellt att konsekvent genomföra redovisningsprinciper, undvika avvikelser på avdelningsnivå och söka konsolidering i alla frågor om budgetverksamhet.

Regleringsdokument används för att fastställa tydliga krav och regler som säkerställer entydig tolkning, vilket hjälper till att undvika kontroversiella frågor. Sammansättningen av dokumentationen i olika företag kan variera kraftigt, men i arbetsversionen bör den innehålla bestämmelser om alla ämnen i budgetprocessen, regler för genomförande av delprocesser och jobbfunktioner personal:

• Arbetsordning för centra för ekonomiskt ansvar;
• Redovisningsprincipregler;
• Regler för budgetar på alla nivåer;
• Förordning om finansiella tjänstens arbete;
• Riktlinjer för budgetmottagare;
• Regler för utvärdering av prestanda;
• Regler för finansiell analys.

Dokumentationen utvecklas en gång, men arbetet med den fortsätter kontinuerligt. Rationella förändringar och tillägg som bidrar till optimering av de fasta rutinerna bör bli normen i organisationen.

Samtidigt är det mycket viktigt att undvika att ändra regelverkets sammansättning när man byter personal. ”Ny kvast” -principen gäller inte under några omständigheter för företagets budgeteringssystem. Alla nya medarbetare, från ledamöter till cheferna i centralförbundsdistriktet, är inbyggda i det godkända budgetsystemet (naturligtvis med möjlighet att göra rationella förbättringar för övervägande).

De viktigaste vägarna för att inrätta ett budgeteringssystem

Budgetprocessen i företaget kan faktiskt presenteras i form av tre möjliga rutter (metoder):

• Top - Bottom (Top - Down)
• Botten - Övre (Botten - Upp)
• Cirkulär rutt (uppifrån - ner + botten - upp)

Budgetvägen uppifrån och ned antar att den högsta ledningen har rätten att välja budgetpolitik.

Denna metod kan inte kallas den mest framgångsrika, bara för att med en sådan organisation av budgetsystemet ignoreras förslagen på den lägsta nivån helt eller delvis. Å ena sidan bör en sådan budgeteringsväg helt korrelera budgetar med organisationens strategi och globala mål, men detta händer inte på grund av bristen på kommunikation mellan högre och lägre avdelningar i organisationen.

Samtidigt är en tydlig nackdel med detta tillvägagångssätt den fullständiga frånvaron eller extremt låga motivationen hos chefer på lägre nivå för att uppnå mål på grund av fullständig frånvaro av personligt intresse.

Det är typiskt för företag med en flerskiktad eller distribuerad struktur, som måste kombinera de lägsta budgetarna i budgeten på första nivån. Antag att ett försäkringsbolag som har ett filialnätverk, med denna modell, kommer att samla in de budgetar som upprättas av varje ytterligare kontor till budgeten för en grupp kontor (efter distrikt), sedan till stadens, regionens budget och sedan, analogt till mitten. I ett sådant system ökar mellanledningens funktion och ansvar, vilket måste säkerställa artiklarnas identitet och indikatorernas korrespondens.

En av de allvarliga nackdelarna med denna budgeteringsväg är den ofta inkonsekventa lokala indikatorerna, en ökning av budgetprocessens varaktighet samt möjligheten att manipulera indikatorer på lokal nivå för att i slutändan tjäna på genomförandet av partiska indikatorer .

Den cirkulära metoden, som kan kallas budgetprocessens väg, uppnår den största balansen mellan lokala indikatorer och uppgifter från centrum.

Centret ger först vägledning till de lägre nivåerna om mål och mål, vanligtvis med hjälp av historisk och analytisk information i sina krav, varefter lokala avdelningar bildar sina budgetar och jämför dem med förmågan att fullgöra ledningens uppgifter. I slutskedet justeras budgetarna och alla länkar i budgetkedjan får en överenskommen uppsättning indikatorer och värden. Intern konsistens är den största fördelen med denna budgeteringsmetod.

Figur 3. Budgetprocessens väg.

Enad budget eller kärnbudget

Enad budget är budgetdokumentets huvuddokument. Dess huvudsakliga uppgift är att göra det möjligt för chefer på olika nivåer att fatta rationella ledningsbeslut.

En enda eller, som det också kallas, huvud- eller allmänna budgeten innehåller all konsoliderad information i ett blockformat, som täcker hela företaget och visar alla interna relationer.

Stor budget, som det brukar kallas in affärssfär, är en sammanfattning av arbetet med hela budgetprocessen, arbetsgrupper, möten, planer och beslut som syftar till att säkerställa att företagets mål och välbefinnande uppfylls. Han hjälper också till att lösa alla operativa frågor, med möjligheten att omfördela resurser och omberäkna reserver, sluta med att fatta beslut om sökandet efter oplanerade kreditresurser.

Med tiden ändras också huvudbudgetens funktion: om det i början av perioden är en plan för utgifter och inkomster, fungerar det i slutet som ett kontroll- och redovisningsverktyg som gör att du kan utvärdera uppnådda resultat och rita viktiga slutsatser från ledningen.

De viktigaste egenskaperna hos företagets enhetliga (huvud) budget

• Definierad budgetperiod vilket innebär en tydlig tidsram för att planera, genomföra och övervaka resultaten av budgetsystemet.
• Prognoskomponent- information om trender och prognoser som företagets ledning fokuserar på.
• Uppdateringsfrekvens- budgeten förändras ständigt i enlighet med situationen, informationsuppdateringar införda av avdelningar, samt enligt föreskrifterna. Till exempel vid slutet av en kontrollpunkt för en period - vecka, månad eller kvartal.
• Variationen i situationens utveckling- en parameter som anges i en enda budget som ett intervall, vars värde kan variera beroende på marknadssituationen (priser på råvaror, växelkurser etc.)
• Informationens verklighet- budgeten innehåller verkliga utgiftsposter och inte siffror som är glädjande för ledningens öga. Dess uppgift är att återspegla verklig konsoliderad information om företaget.
• Analys av externa faktorer- redovisa information utifrån som kan ha en betydande inverkan på interna processer eller verksamheten som helhet.
• Konsistens över organisatoriska nivåer- tydlighet och entydig tolkning av betydelser och uppgifter av alla deltagare i processen, samma engagemang och motivation.
• Konsekvens för beslutsfattande... Budgeten är inte ett normativt dokument, dess sammansättning och form kan skilja sig mycket från blanketterna bokslut... Därför bör friheten i budgetformen bli dess fördel, vilket säkerställer att information ingår i budgetplanen systematiskt och endast den som behövs för antagande. ledningsbeslut.

Figur 4. Den enhetliga budgetens egenskaper.

Exempel på att ange budgetar i WA: Finansier

Vår artikel "Enterprise Budgeting System" beskriver de allmänna principerna för företagets budgetprocess. I det här fallet kommer vi att överväga möjligheterna med "WA: Financier" vid utformningen av budgetrapporter... För att göra detta, som ett exempel, kommer vi att implementera ett enkelt budgetschema:

Budgetar i "WA: Financier" anges med lämpligt dokument "Budget":

Följande alternativ finns tillgängliga för att påskynda och underlätta inmatning av planeringsdata:

Upprätta fyllningsmallar;

• Fyll i enligt betalningsscheman i kontrakt;
• Fyll i en budgetdata under flera perioder, artiklar och deras analys;

• Inställning av beroende varv.

Baserat på resultaten av inställningarna ovan genererades automatiskt följande beroende planerade omsättningar:

Avslutade budgetar måste godkännas. I "WA: Financier" implementeras möjligheten att konfigurera olika "Approval Routes" i användarläget utan programmering. Olika ruttalternativ konfigureras beroende på olika förhållanden.

För varje samordnare, som bestäms automatiskt beroende på träff på den godkända budgeten under de villkor som visas ovan, vid inställningen av rutten, anges parametrarna för dess godkännande:

Därefter, när rutten för godkännande av en specifik budget lanseras, blir information om den nuvarande statusen för godkännande tillgänglig för alla användare:

Således, enligt de inmatade planeringsdata - flera budgetar för olika centrala federala distriktet i ett företag, är det möjligt att bilda en slutlig konsoliderad budget med hjälp av olika mekanismer i systemet:

• Rapporten "Budgetgenomförande (konsoliderad rapport)" låter dig anpassa utdata från de önskade urvalen för flera CFD: er, organisationer, perioder, etc.;
• Mekanismen "Anpassade rapporter" låter dig konfigurera till exempel "Konsoliderad BDR".

Slutsats

Införandet av ett budgeteringssystem, som framgår av komponenterna i denna fråga som diskuteras i artikeln, är bara början på arbetet. Vi kan säga att detta är den första stenen i grunden för bildandet av ett produktivt system för finansiell och affärsförvaltning av en organisation när det gäller resurser. Vidare kommer det att bli nödvändigt att kontinuerligt förbättra budgeteringssystemet och modernisera det över tid, eftersom det arbetar med budgetering i dynamik som är huvudgarantin, eller, bättre att säga, en förutsättning för framgång för ett företag som strävar efter effektiv förvaltning .

Det är uppenbart att byggandet av ett budgeteringssystem är en extremt komplex mångfacetterad process som har tillräcklig variation beroende på företagets interna detaljer, sammansättningen av dess ledning och nivån på utförare, samt egenskaperna hos dess affärsenheter.

I stora företag är det vettigt att införa mer komplexa budgeteringssystem på grund av behovet av en mer grundlig budgetplanering, som gäller för alla nivåer i jätteföretaget.

Medelmarknadsföretag kan starta sin budgeteringsmetod med små funktionella system som fokuserar på intern effektivitet och optimering produktionsprocess i sällskap. Så utformningen av ett budgeteringssystem kan vara relevant för alla företag, oavsett affärsområde eller företagets storlek.

I näringslivet är budgetering ett viktigt hanteringsverktyg. Om vi ​​jämför budgetering med ett materialämne, är det värt att välja en schweizisk kniv, där det förutom själva kniven finns alla typer av enheter för alla tillfällen. Också med budgetering: det tillåter inte bara att planera arbete och kontrollera företagets verksamhet, utan skapar också möjligheter för tidig analys, modellering, prognoser och effektivisering. I slutändan blir ett högkvalitativt företagsbudgeteringssystem nyckeln till hög företags konkurrenskraft.

Företagsbudgetering och ekonomisk planering: 5 funktioner och 3 budgetstadier + 9 detaljerade steg för genomförande + 2 metoder för automatisering + en översikt över budgettering i Excel- och 1C -program.

Nyckeln till företagets framgång är den kompetenta organisationen av sitt arbete. Förenkling, systematisering och automatisering av affärsprocesser ökar företagets konkurrenskraft avsevärt.

Tydligt och relevant ekonomisk planering och budgetering i företaget- en mycket viktig och lovande del av arbetsorganisationen. Varje chef och ägare till ett företag, även en liten, borde definitivt känna till grunderna i processen och genomföra den i sitt företag.

Vad är företagsekonomisk planering och budget?

Finansiell planering- detta är valen som hela organisationen av företagets verksamhet vilar på.

Det är associerat med annan planering, finns i alla verksamheter (endast i olika former) och är också en bedömning av företagets uppdrag och ambitioner, med hänsyn till de nödvändiga medlen och deras tillgänglighet vid rätt tidpunkt.

Ekonomisk planering utförs för följande tidsperioder:

• Långsiktig eller strategisk planering kännetecknar organisationens huvudmål, sätt att uppnå det, dess storlek och arbetsomfång i en kvalitativ eller allmän kvantitativ form under en period av mer än 5 år.
• Medium eller taktisk planering bildas för en period av 1 till 5 år och anger de medel som krävs för att genomföra strategiska mål.
• Kortsiktig eller operativ planering bildas faktiskt i företagets nuvarande arbete budgeterar.

Med andra ord är företagsbudgetering en kortsiktig finansiell planering.

Mer allmänt är det inte bara resursplanering, utan även företagsledning med hjälp av kriterier som tar hänsyn till bidraget till företagets, dess avdelningar och anställdas tillväxt.

Resultatet av budgetering är budget- ett dokument från företaget för en nära framtid.

Vilka funktioner utför företagsbudgetering?

1. Budgetering letar efter sätt att fördela resurser med hänsyn till marknadsläget och dess kapacitet, ger problem och risker, föreslår sätt att lösa dem.

Representerar finansiell kontroll avdelningar och anställda, utför effektivitetsanalys genom att förena planerade resultat och uppnådda.

Genom att spåra olika mätvärden kan du se deras inverkan på slutresultatet och göra justeringar.

2. Enterprise budgeting system ger möjlighet att spåra chefernas prestationer, baserat på uppfyllandet av deras mål, och är också en ekonomisk motivation för arbetstagarnas arbete.
3. Budgetar har god effekt på grund av top-down information i planformat.

   Det betyder att det stöds kommunikation mellan olika medarbetarnivåer och en förståelse bildas bland dem både för varje anställdes och avdelningens uppdrag och uppgifter och för hela företaget som helhet.

4. Stärker kommunikationen mellan avdelningar, bidrar till en bättre förståelse för varje avdelnings egenskaper.

3 etapper i budgetperioden

Finansiell planering och budgetering i företaget utförs cykliskt och under en viss period (budgetperiod). Och budgetperioden är indelad i vissa etapper.

Etapper för företagsbudgetering:

1. Planering - genomförd före budgetperiodens början och innebär följande:

• definiera uppgifter för budgetperioden;
• provtagning, analys, gruppering av data;
• utformning av uppskattningar, deras analys, justering och godkännande.

Implementering - genomförande av uppskattningar, analys och korrigering av operativa indikatorer.

Slutförande - skriva rapporter om utförandet av uppskattningar och deras mål, analys av indikatorer, slutsatser för den efterföljande utformningen av uppskattningar.

Hur implementerar jag företagsbudgetering?

För att bygga ett fungerande budgetsystem i ett företag måste du gå igenom flera steg, var och en av dem är viktig och kräver noggrann studie.

9 steg för att genomföra budgetering:

Definiera dess mål och mål.

Budgetfunktionerna beskrivs ovan, de kan tas som grund.

Mer specifikt kan målen endast bestämmas av företagets chef, baserat på behovet av information som är nödvändig för att fatta beslut om företagets ledning och dess ekonomi.

Välj de budgetar som ska bibehållas på företaget.


Budgetering innebär flera budgetar.

Men det finns två huvudsakliga:

• fungerar(försäljning, varubalanser, inköp, olika utgifter etc.);
• finansiell, det beräknas från driften (uppskattning av intäkter och kostnader, kontanter och andra).

Företaget kan också bedriva extra budgetberäkning, till exempel investeringar eller kredit. Och även särskild, som beror på företagets specialisering.

Identifiera informationskällor.

Att samla information är lika viktigt som de andra. Uppdaterad information är ovärderlig.

För finansiell planering och budgetering samlas inte bara intern information om företaget utan även extern information, vilket ger en förståelse för marknadens verkligheter och kundkretsens behov.

Datakällor kan vara följande:

• statisk redovisning;
• skatterapporter;
• inspektionsrapporter;
• andra datakällor, såsom forskning och expertis;
• ändringar i lagstiftning och andra publikationer från myndigheterna;
• forskning av analytiska kontor;
• Media och reklam;
• rapportering av konkurrenter, partners och klientel.

Identifiera artister.

På litet företag redovisningsavdelningen eller huvudbokföraren kan hantera budgetar.

I ett medelstort företag finns det redan ett behov av att bilda nya divisioner, i samband med vilka planerings- och ekonomiska avdelningen eller finansdirektören kommer att delta i beräkningarna.

På ett stort företag uppstår svårigheter med insamling och gruppering av data, att få relevant information på kort tid och insyn i processen. Därför har hanteringsschemat för budgetberäkningar en komplex struktur. Det sköts av ekonomiavdelningen.

Ekonomiavdelningen i ett stort företag är vanligtvis uppdelad i följande divisioner:

• planering och analys;
• kontroll och redovisning;
• ledande.

Var och en av dessa divisioner utför sina egna funktioner i systemet.

Skapa ett diagram över centra för ekonomiskt ansvar.

Denna punkt är nödvändig om det antas att vissa personer (till exempel avdelningschefer) är ansvariga för genomförandet av budgetar, och även om processen är relaterad till motivationen hos de anställda.

Utforma en budgetmodell.

Skriv en förordning.

I produktionen måste systemet med budgetberäkningar standardiseras med vissa formulär och instruktioner.

En budgetförordning bör utarbetas där alla dokument som rör budgetar samlas in. Den föreskriver reglerna för att upprätthålla uppskattningar för alla avdelningar i företaget, och innehåller också formerna för tillämpade dokument, rapporter etc.

Processen med att utarbeta regelverket är mycket ansvarsfull och mödosam. Efter att den är redo börjar personalutbildningsprocessen. Hur framgångsrikt genomförandet av budgetsystemet i företaget beror på hur kompetent och fullständigt regelverket kommer att utarbetas.

Vid beräkning av budgetindikatorer, använd standarder och former... Det är väldigt bekvämt att arbeta med, men att rita upp dem är en ganska noggrann process.

Innan vi beräknar standarderna är det viktigt att förstå hur berättigat ett sådant beslut är och om det verkligen finns ett behov och ändamålsenlighet i deras utveckling.

Alla sammanställda standarder (eller bara grundläggande) anges i tabellen. Ett exempel på en sådan tabell visas nedan.

Tågpersonal.

Planera en budget för den första faktureringsperioden.

Automatisering av budgetering

Budgetar är oupplösligt kopplade till ekonomisk planering och ofta till förvaltningsredovisning. Därför är programvaran för processautomatisering vanligtvis komplex.

I allmänhet finns det två metoder för att automatisera företagsbudgetering, nämligen:

1. Val programvara, sedan inrätta ett budgetsystem.
2. Ställa in budgetering manuellt med efterföljande automatisering.

Som du kan se från diagrammet är det första alternativet enklare och mer logiskt. Undantag är företag med atypiska avvecklingskrav.

Att göra ett val till förmån första sättet att automatisera, det viktigaste är att inte misstas med valet av program.

Utan en klar förståelse av strukturen för det fortsatta arbetet är det svårt att formulera programvarukrav. Därför, om du valde det första alternativet, var noga med att planera och förbereda projektet.

Andra tillvägagångssättet den används mycket mindre ofta än den första på grund av dess uppenbara komplexitet. Och ofta inte som ett balanserat beslut, utan av nödvändighet.

En sådan situation kan uppstå som ett resultat av ett misslyckande med det första tillvägagångssättet, när budgeteringssystemet redan delvis har implementerats, men mjukvaruprodukten inte passade och det är obekvämt och ineffektivt att arbeta med det.

I det andra tillvägagångssättet tar den största tiden att samla in information och dess förberedelse, eftersom detta kommer att göras manuellt. Men det är mycket mer troligt att du får ett tydligt och effektivt ekonomiskt planeringssystem.

Företagens ekonomiska planeringsautomation kan utföras på egen hand i närvaro av lämpligt utbildade medarbetare.

Detta tillvägagångssätt är säkert mycket billigare. Men i praktiken visar det sig att utan uppgift från tredje part (finansiella konsulter, programmerare) tar denna uppgift för mycket tid och arbetskraftsresurser och kan leda till fel ställe.

I Ryssland används Excel- och 1C -program oftast för automatiska beräkningar. Låt oss titta på exempel i vart och ett av dessa program.

1. Budgetering i Excel.

Arbetet i detta program är att skriva budgetformulär och länka dem med formler och makron.

Detta program fungerar med en enkel struktur (som visas i exemplet nedan).

För stora företag är det ineffektivt och förvirrande att arbeta i Excel.

En av de största nackdelarna med detta program är enanvändarläge... Andra, ganska betydande nackdelar: tillgång till samma information för alla användare och svårigheter att konsolidera information.

På bilden nedan kan du se budgetformen för inkomster och kostnader:

Följande är kassaflödesbudgetens form:

Följande tabell är den sista - företagets balansräkning. Du kan också se alla typer av budgetar som underhålls på företaget, på flikar (blad):

2. Budgetering i 1C.

För ekonomisk planering på ett företag används 1C "Finansier" oftast. Naturligtvis fungerar detta program mycket bättre för budgetar och ekonomisk planering än Excel.

Programmet är tillräckligt flexibelt och gör det möjligt att anpassa budgetformerna, deras anslutning, insamling av information. Det finns också en mycket bekväm kommunikationsfunktion med externa redovisningssystem för planering och dataräkenskap.

När det talar specifikt om 1C Financier -programmet, ger det följande möjligheter:

• modelleringsbudgetar;
• registrering av indikatorer per division;
• budgetgodkännande;
• korrigering och dess samordning;
• kommunikation med externa informationskällor;
• rapporter.

Budgeten matas in via ett formulär, vars princip är mycket lik tabeller i Excel, vilket förenklar arbetet mycket när man flyttar från ett program till ett annat.

För närvarande är budgetering i 1C det mest acceptabla alternativet.

För det första, troligtvis använder ditt företag redan 1C -produkter, och du kan föreställa dig vilken typ av programvara vi pratar om.

För det andra ger detta program ganska flexibel och effektiv funktionalitet för relativt lite pengar.

Vi har täckt grunderna i ett ämne så brett som företagsbudgetering.

Naturligtvis räcker inte den information som ges för att skapa ett system för budgetar och ekonomisk planering i företaget, och du kommer att behöva specialister. När allt kommer omkring bör tillvägagångssättet för en så allvarlig fråga vara individuellt och utgå från varje företags behov separat.

Har du märkt att budgetering i ditt företag är ineffektiv?

Låt oss titta på de möjliga orsakerna till detta problem:

Men du har förstått vad budgetering är och hur det är användbart för att hantera ett företag, och du vet redan vad du ska leta efter när du implementerar, sätter upp och automatiserar budget och finansiell planering i ett företag.

Nyttig artikel? Missa inte nya!
Ange din e-post och få nya artiklar via post

Budgetering innebär att fatta ledningsbeslut relaterade till framtida evenemang baserat på systematisk databehandling. Dess huvudmål i ett modernt industriföretag är att förbättra företagets effektivitet genom att:

Målorientering och samordning av alla evenemang i företaget;

Identifiera risker och minska deras nivå;

Ökad flexibilitet, anpassningsförmåga till förändring.

Beräkningarna som utförs i samband med bildandet av företagets budget gör det möjligt att i full tid och i tid bestämma den mängd pengar som krävs för deras genomförande, liksom källorna till dessa medel (egna, kredit-, budget- eller investerarfonder) ). Beräkningsresultaten återspeglas i företagets långsiktiga och strategiska planer.

Således utgör önskan att lära sig att hantera ekonomi vid instabilitet, att organisera produktionen av konkurrenskraftiga produkter och säkerställa företagets effektiva utveckling en svår uppgift för ledningen: att behärska budgetmetoden som den huvudsakliga finansiella planen och ekonomisk regulator av relationerna mellan företagets strukturella uppdelningar och företaget med den yttre miljön.

Budgetering är ett integrerat system, som omfattar alla huvudfrågor: från att motivera mål och mål för att övervaka dess genomförande i alla skeden.

De viktigaste stadierna av arbetet var:

Analys av det befintliga systemet för redovisning, planering, dokumentflöde;

Utveckling av ekonomiska modeller bestämma de viktigaste sätten för företagets naturliga utveckling;

Bildande av teknik för budgetering;

Analys och testning av budgetmekanismen i ett industriföretag;

Ansvarsfördelning för beredning av arbetsflöde för budgetering mellan strukturella enheter och specifika utförare, bestämning av format för de dokument som ska lämnas in och tidpunkten för deras beredning;

Utveckling av företagets konsoliderade budget baserat på den tillhandahållna informationen och resultaten av analysen av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet, med beaktande av de fastställda utvecklingsmålen;

Utveckling av en metod för övervakning av budgetgenomförande, rutiner för löpande budgetjusteringar vid förändringar av externa och interna förhållanden.

Budgetering är baserad på metoden för flexibel utveckling av företaget, som ger de grundläggande teoretiska och metodologiska metoderna för diagnos och planering av företagsaktiviteter i en konkurrenskraftig och instabil miljö.

Detta system bidrar inte bara till att förbättra företagets effektivitet och säkerställa regelbundet mottagande tillförlitlig information på resultaten av den ekonomiska aktiviteten, men tillåter också:

Identifiera och kontrollera företagets alla finansiella flöden;

Hantera produktionskostnader, rörelsekapital, lager, fordringar och skulder mer effektivt;

Optimera beskattningen;

Hantera dokumentflöde inom företaget;

Övningskontroll effektivt arbete avdelningar och deras chefer i alla skeden av budgetgenomförandet.

Att sätta upp budget kräver inte bara en kompetent lösning av metodproblem, en genomtänkt förståelse av de nödvändiga finansiella planeringsverktygen, utan också utveckling av lämpliga organisatoriska förfaranden som reglerar alla frågor om förhållandet mellan enskilda strukturella enheter, CFD, kostnadscentrum eller CFI med ledningen av ett företag eller företag. För att minska subjektiviteten i hanteringen av företagets ekonomi behöver du en tydlig ordning, budgetregler.

Budgetbestämmelser är det förfarande som inrättas i en organisation för att utarbeta (utveckla), lämna (överföra), komma överens (se), konsolidera (bearbeta och analysera), genomföra en plan-faktaanalys och utvärdera genomförandet av budgetar av olika typer och nivåer .

Dess beståndsdelar är:

1) den budgetperiod som antagits i organisationen (den period för vilken budgeten upprättas) och minimibudgetperioden (det vill säga uppdelningen av enskilda budgetar i delperioder inom budgetperioden);

2) villkor (schema) och förfarande för utveckling, samordning, presentation, konsolidering och godkännande av budgetar på olika nivåer;

3) budgetcykel eller ekonomisk planeringssteg. Detta är perioden efter vilken (och detta kan vara en eller flera minimibudgetperioder), rapporter om genomförandet av tidigare utvecklade och godkända budgetar upprättas, en plan-faktaanalys genomförs och budgetarna revideras (justeras) för resten av budgetperioden;

4) periodisering av budgetkontroll (definition av plan-faktanalysreglerna), det vill säga systemet för intern kontroll och bedömning av budgetgenomförande, inklusive hela strukturen av formella och (eller) informella förfaranden utformade för att analysera och bedöma resursens effektivitet ledning, kostnader, strukturella förpliktelser och företaget som helhet under budgetperioden. Ett sådant system inkluderar periodisk övervakning av pågående aktiviteter, jämförelse av produktions- och försäljningsvolymer, struktur och volym av kostnader med budgetuppskattningar, tidpunkt (schema) och förfarandet för att upprätta rapporter om genomförande av budgetar av strukturella divisioner, Central Federal District, Centralförbundsdistrikt eller kostnadscentrum, genomför en plan-faktaanalys, upprättar justerade budgetar, deras efterföljande samordning, presentation, konsolidering och godkännande.

Budgetförordningens huvuduppgift är att säkerställa möjligheten att kontrollera genomförandet av budgetar av olika typer och nivåer av förvaltning. Samtidigt är det ofta nödvändigt att övervinna latent eller uttalat motstånd (eller direkt sabotage) av chefer på mellan- och lägre nivå. Innan budgeten har lämnat scenen för att spela i "tsifiri", det vill säga godkända ekonomiska planer, vars verkliga genomförande ingen särskilt övervakar, märks detta motstånd knappast. Men när du väl har bestämt specifika tidsfrister, personligt ansvar och ett enhetligt förfarande för inlämning - övervägande - godkännande - godkännande, börjar det viktigaste omedelbart dyka upp - vem, var, hur, från vem och hur mycket lånar vissa resurser, tillfälligt fria medel .. . Budgetregler är ett sätt att upprätta ekonomisk disciplin och ett av medlen för att bekämpa det gamla ryska suget efter allmän ”rip-off” (åtminstone på samma nivå som en enda arbetsplats).

Budgetbestämmelserna fastställs för perioden för upprättandet av en pålitlig (du måste förstå och hur stressande nog) försäljningsprognos och försäljningsbudget. Försäljningsprognosen är vanligtvis upprättad i flera versioner för att fastställa gränserna (från och till) för de viktigaste gapindikatorerna för affärsenheterna och företaget som helhet.

Budgetförordningens grundprincip är ett rullande utvecklingsschema, vilket innebär en konstant anpassning (inom de tidigare fastställda gränserna) av budgetberäkningarna vid slutet av varje månad eller kvartal av budgetperioden.

När man utvecklar och genomför budgetregler är det först och främst nödvändigt att fastställa budgetperioden, eller, som det också kallas, den finansiella planeringshorisonten för ett företag eller företag.

Budgetperioden är den period för vilken budgetar upprättas och under vilka de justeras och kontrollen över deras genomförande utförs. Man bör dock komma ihåg att olika budgetar bör ha en enhetlig budgetperiod. En annan sak är uppdelningen av varje budget i delperioder, det vill säga fastställandet av minimibudgetperioden. Beroende på verksamhetens specifika egenskaper kan olika typer av budgetar ha olika minimibudgetperioder.

Minsta budgetperiod - en måttenhet för budgetperioden (kvartal, månad, decennium, etc.) efter budgettyp.

I teorin finns det två steg inom ramen för budgetperioden. Den första är perioden med föreskrivande planering, då alla antagna och godkända mål och standarder är obligatoriska. Den andra är den vägledande planeringsperioden, inom vilken endast allmänna riktlinjer för företagets ekonomiska planer fastställs. Denna omständighet måste beaktas vid fastställandet av budgetperioden. Faktum är att företag utomlands (särskilt stora med stora analysresurser) gör budgetar i 3-5 år. I Ryssland vägrar cheferna för många företag att på allvar diskutera sina ekonomiska utsikter i mer än 6 månader. Kombinationen av socio-politisk och regulatorisk instabilitet med frånvaron av en normal utökad reproduktion av fast kapital (genomförandet av systematisk och ändamålsenlig teknisk modernisering av produktionen för att öka dess effektivitet) gör verkligen mer eller mindre medellång sikt (för att inte tala om lång- term) finansiell planering i vårt land för många företag och företag är meningslös. Men detta är å ena sidan. Å andra sidan, utan att känna till riktmärken, utan att sätta upp mål och parametrar för verksamheten (inklusive rent ekonomiska), kan man knappast tala om någon utveckling.I Ryssland idag anses det också acceptabelt att upprätta budgetar för en period på ett år.

En annan sak är att budgetperioden (kalenderår) i Ryssland också kan delas upp i en direktivdel (till exempel första halvåret) och en vägledande del (andra halvåret). Följaktligen bör budgetarna under de första sex månaderna vara mer detaljerade, ha högsta möjliga detaljnivå (organisatoriskt och tekniskt), när minimibudgetperioden kan vara upp till en vecka eller en bankdag (för vissa typer av budgetar). Men under det andra halvåret kan det nog vara tillräckligt att planera per kvartal.

Kassaflödesbudgeten har vanligtvis en kortare lägsta budgetperiod än inkomst- och utgiftsbudgeten. Om den lägsta budgetperioden för BDiR är en månad, bör den för BDDS inte vara mer än ett decennium. Och om företaget utvecklar en affärsplan för ett investeringsprojekt relaterat till långsiktiga kapitalinvesteringar (för en period på mer än ett år), upprättas BDDS för hela projektperioden med en obligatorisk månatlig uppdelning av den första två år av affärsplanens genomförandeperiod.

För BDDS (i händelse av en separation i den finansiella strukturen för ett företag eller ett företag i centrala federala distriktet), med hänsyn till specifikationerna (hög diversifiering av ekonomisk aktivitet) för företagets strukturella divisioner (ett stort utbud av tillverkade produkter och tjänster), är det lämpligt att införa en budgetperiod på ett år (12 månader) med en tio dagars uppdelning av de tre första månaderna (för första kvartalet) och kvartalsvis (för första och andra kvartalet som helhet) uppdelning . Måttenheten för budgetperioden är ett decennium. Samtidigt justeras BDDS varje månad, som i fallet med BDiR.

För det prognostiserade (beräknade) saldot kan budgetperioden också ställas in på ett år och månader kan väljas som minsta budgetperiod för I- och II -kvartalen.

Uppdelningen av budgetperioden i delperioder (annorlunda för BDiR, BDDS och balansräkningen) är endast relaterad till arten av visning (detaljgrad) av finansiell information. Reglerna för genomförandet av plan-faktaanalysen och budgetjusteringarna bestäms först och främst av det ekonomiska planeringssteget, som fastställs för alla större budgetar.

När man organiserar budgethantering är det först och främst nödvändigt att bestämma deltagarna - ämnen för budgetprocessen. Det är nödvändigt att fastställa hur många ledningsnivåer som motsvarar antalet nivåer av budgetkonsolidering enligt det budgetsystem som används i företaget.

I ett stort och medelstort företag, i en stor filial eller strukturell enhet (CFD), liksom på nivån för ett företag eller företag som helhet, är det nödvändigt att bestämma vad som är bättre:

Att anförtro vissa av de befintliga strukturella avdelningarna vissa funktioner och budgeteringsoperationer;

Skapa en ny strukturell enhet som fullt ut kommer att hantera budget.

Problemet är att det inte finns en, utan många väldigt olika huvud- och driftsbudgetar, inklusive konsoliderade, dvs. att engagera sig i konsolideringen av budgetar för en lägre förvaltningsnivå och samordning av de finansiella parametrar som fastställs i dem.

I det här fallet kan redan befintliga funktionella tjänster kopplas till budgetprocessen i en eller annan grad (både på centralförbundsdistriktet, centralförbundsdistriktet och på företagsnivå som helhet):

Planerings- och ekonomiska avdelningen;

Institutionen för marknadsföring och ekonomisk analys;

Ekonomiavdelning;

Bokföring.

Var och en av dessa tjänster har sina egna fördelar med att utarbeta separata typer av kärn- och verksamhetsbudgetar, upprätta konsoliderade budgetar, samordna och hantera budgetprocessen.

För en effektiv formulering av budgetering är det oerhört viktigt att hela budgetprocessen, dess ledning på företagsnivå som helhet, ska vara koncentrerad i en hand, i en funktionell strukturell enhet.

För att organisera kontrollen över budgetgenomförandet på företagsnivå, för att utveckla beslut om riktlinjerna för företagets investeringspolitik, strategier för finansiell planering på högsta nivå, kan en så kallad budgetkommitté skapas, som består av representanter för Central Federal District , som kontrollerar budgetgenomförandet, från chefer och specialister på budgetavdelningen, finans- och planerings- och ekonomiavdelningen i företaget, företagets högsta tjänstemän, som kontrollerar budgetprocessen i organisationen som helhet.

Budgeteringen utförs i enlighet med budgetregler och budgetformat som godkänts av företaget.

Kulmen på alla ansträngningar för att organisera internföretagsbudgetering är utvecklingen av ett arbetsflödesschema. I själva verket, utan detta dokument, är det inte möjligt att fastställa den interna företagsbudgetteringen och omvandla budgeten till en del av ledningskontrollen. Syftet med arbetsflödesschemat är sammankoppling av alla budgetförfaranden och förordningar, ansträngningar från enskilda strukturella avdelningar i företaget för olika nivåer hantering av budget i ett enda system. Det är med hjälp av ett sådant schema som det är möjligt att optimera scheman för upprättandet av enskilda budgetar, sekvensen, tidpunkten för deras inlämning och konsolidering, för att felsöka interaktionen mellan enskilda CFD, CFD i budgetprocessen, båda sinsemellan och med olika avdelningar högsta nivån förvaltning.

Du kan automatisera avvikelseshanteringstekniken med hjälp av vilken programvara som helst som gör att du kan göra budgetar och samla in data om deras genomförande. Det mest användbara för CFO är dock system relaterade till kategorin informations- och analyssystem, eftersom de implementerar praktiska verktyg för att generera och analysera rapporter, liksom möjligheten att lösa olika problem med modellering och prognoser. Med andra ord kommer CFO inte bara att informeras om de mest betydande avvikelserna som har uppstått vid genomförandet av budgetar, utan kommer också att kunna simulera konsekvenserna av vissa beslut som syftar till att eliminera de avvikelser som har uppstått.

De resulterande avvikelserna från de faktiska resultaten från de planerade indikatorerna blir föremål för operativa möten - på nivå med mellanledare eller strategiska sessioner - på nivå med ledande befattningshavare. Under mötena utförs en detaljerad analys av företagets faktiska verksamhet, de faktorer som orsakade de största avvikelserna och nödvändiga ledningsbeslut tas fram. I praktiken står alla företag inför ett antal typiska svårigheter. Till exempel, vilken avvikelse anses vara kritisk och vilken är acceptabel? För att övervinna dessa svårigheter, många olika metoder vars huvudsakligen går ut på att reglera mål, tillåtna och kritiska värden för indikatorer och fastställa vissa formella regler för att fatta ledningsbeslut baserade på indikatorer. Typiska nackdelar med dessa metoder är kända - å ena sidan deras komplexitet och å andra sidan bristen på tillförlitlighet hos de givna rekommendationerna.

Sammantaget i praktiskt arbete chefer kvarstår det viktigaste verktyget för att tolka indikatorer och fatta beslut sunt förnuft och ackumulerad erfarenhet och formella analysmetoder är en källa till hjälpinformation.

Sammanfattningsvis bör det noteras att användningen av ett avvikelsekontrollsystem kan avsevärt minska mängden information som tas emot av CFO, för att minska antalet och förbättra kvaliteten på hans dagliga beslut, samt att i tid identifiera de mest problematiska arbetsområdena hos företaget.

Förvaltningsredovisning är nära relaterad till uppskattning (budget) planering och kontroll, vilket är en integrerad del av den. Komplexa marknadsprocesser påverkar å ena sidan fluktuationer i produktionsvolymer och produktförsäljning, å andra sidan påverkar de beteendet för kostnader och därmed för vinster. För att identifiera och analysera produktionsdynamiken krävs information om kostnader som inte snedvrids av artificiell fördelning av overheadkostnader per produkt. Denna information tillhandahålls av förvaltningsredovisning ( direkt kostnad), som gör att du snabbt kan identifiera avvikelser från faktiska kostnader från standardkostnader från förkompilerade kostnadsuppskattningar och därigenom hantera kostnader. De metodologiska grunderna för kostnadshantering med hjälp av kostnadsnormer (standarder) tillhandahålls också av förvaltningsredovisning (system standard kostnad).

Att hantera kostnader (genom avvikelser) handlar inte bara om att minska kostnaderna. Den används för att vidta lämpliga åtgärder för att uppnå en viss inkomstnivå, för att bedöma prestanda och vid behov vidta lämpliga åtgärder. Inom organisationen bestämmer detta de specifika åtgärderna inom kostnadshantering på nivån för varje avdelning (kostnadscentrum).

Vid hjärtat av kostnadshantering följande komponenter kan särskiljas:

● kostnadsplanering;

● fastställa kostnadsnivån;

● förbättring av kostnadsindikatorer i varje skede av organisationens verksamhet.

Att behålla och minska kostnadsnivån är förknippat med kostnadshantering redan i produktionsskedet. Detta säkerställs genom ett enda finansieringssystem för hela organisationen, bildat med hjälp av budgettering - processen för att upprätta ekonomiska planer (budgetar) och uppskattningar.

Budgetering är å ena sidan processen för att upprätta ekonomiska planer och uppskattningar är å andra sidan en ledningsteknik som är utformad för att utveckla och förbättra den ekonomiska genomförbarheten av ledningsbeslut.

Budgeteringsobjekt- företag (typ eller sfär av ekonomisk verksamhet).

Budgetering- Detta är ekonomisk planering som täcker alla aspekter av organisationens verksamhet, så att du kan sammanställa alla kostnader och intäkter (resultat) som tas emot i ekonomiska termer för den kommande perioden. Dessa är både planerade ekonomiska uppskattningar och beräknade volymer av lockade externa resurser etc.

Ett välorganiserat budgeteringssystem är mycket viktigt för ett företag, särskilt ett stort. Det kommer att bidra till att förbättra samordningen av alla dess avdelningar, undvika krissituationer, förbättra motivationen, öka ansvaret för chefer på alla nivåer, förutsäga ekonomiska resultat och förhindra oönskade situationer.

I enlighet med detta är syftet med budgetering i dess mest allmänna form grunden:

● planera aktiviteter och fatta ledningsbeslut;

● utvärderingar av alla aspekter av organisationens ekonomiska tillstånd;

● förstärkning av den finansiella disciplinen och underordning av de enskilda strukturella enheternas intressen till organisationens (företagets) intressen som helhet och ägarna till dess kapital.

Introduktion

1. Budgettering i företaget: essensen i målet och funktioner

1.2 Typer av budgetar och deras mål

Slutsats

Lista över begagnad litteratur

I Rysslands moderna ekonomi är en av de viktigaste det nationella ekonomiska problemet att identifiera reserver för ett företags ekonomiska utveckling och bildandet av dess interna investeringsresurser.

Ett av de viktiga verktygen för företagsledning i en marknadsekonomi är budgetplanering (budget). Budgettekniken möjliggör en jämförelse av de planerade värdena för prestationsindikatorer för närvarande med de faktiska för att fatta ledningsbeslut. Detta element är nytt för ryska företag, och i det här fallet kommer vi att prata om budgethantering.

Budgetering betraktas som ett universellt förvaltningsverktyg som syftar till att organisera och optimera affärssystemet för att öka dess konkurrenskraft.

Moderna trender inom förvaltningsområdet avgör att konstruktionen av ett budgeteringssystem bör baseras på en djupgående marknadsundersökning, förståelse för företagets kundkrets och motparter, engagemang i budgetprocessen och företagsledning av en stor antal chefer och specialister på olika ansvarsnivåer, vilket bekräftar det valda ämnets relevans. terminspapper.

Syftet med kursarbetet är att följa budgeteringssystemet som en del av företagsledningssystemet.

För att uppnå detta mål identifierades följande uppgifter:

· Att avslöja funktioner och kärnan i budgeteringssystemet;

· Att identifiera korrektheten av bildandet av budgeteringssystemet i systemet med företagsplaner;

· Att definiera tillvägagångssätt för att bedöma budgetsystemets effektivitet och identifiera reserver för förbättringar.

Syftet med forskningsarbetet för kursarbetet är budgetprocessen som utförs av företag i processen att utföra ekonomisk verksamhet.

Föremålet för forskningen är företagsbudgeteringssystemet.

Verken av L.I. Abalkina, A.G. Aganbegyan, S.I. Abramova, V.A. Afanasyeva, V.V. Buzyreva, V.N. Voitolovsky, I.G. Galkina, O. G. Zhuikova, I. V. Eremina, Yu.I. Efimycheva, I.K. Komarova, O. P. Korobeynikova, Yu.A. Lavrikova, V.A. och andra forskare.

1.1 Budgetens väsentlighet och funktioner

Budgetering är processen för att upprätta ekonomiska planer och uppskattningar, och å andra sidan är en ledningsteknik som är utformad för att utveckla och förbättra den ekonomiska genomförbarheten av ledningsbeslut. Det kan betraktas som ett av företagshanteringsverktygen.

Budgettering - inkluderar processen att planera, övervaka, analysera och justera företagets ekonomiska och ekonomiska tillstånd med fördelning av ansvaret för arbetsresultaten, vars resultat formaliseras av budgetsystemet.

Under marknadsförhållanden är det budgetering som blir grunden för planering - den viktigaste ledningsfunktionen. Hela systemet för företagsintern planering bör baseras på budgetering, det vill säga att alla kostnader och fördelar ska ha ett strikt ekonomiskt uttryck.

Kärnan i budgeteringen ligger först och främst i det faktum att budgetering är en mekanism genom vilken företagets nuvarande (kortsiktiga) mål hanteras, och genomförandet av budgetprocessen är företagets dagliga verksamhet.

Budgetering i systemet med företagsplaner har således en nyckelplats, eftersom den är ansvarig för genomförandet av strategin, effektiviteten i den nuvarande produktionen och finansiell verksamhet och för återkoppling i styrsystemet.

Ur vetenskaplig synvinkel är budgetering ett mer komplext, mer mångfacetterat koncept: å ena sidan är det verkligen identifierat med processen för utveckling och genomförande (organisering av genomförandet) av företagsinterna operativa planer för resursförsörjning; å andra sidan är det också en planeringsmetod; å tredje sidan är det också en ledningsteknik som är utformad för att utveckla operativa beslut och säkerställa deras ekonomiska motivering.

När man överväger att budgetera som en process är det viktigt att välja budgetobjekt. Det kan vara företaget som helhet och ansvarsområden och enskilda affärsverksamheter eller verksamhetsgrupper och enskilda projekt etc. Man bör komma ihåg att budgetering är en sluten, sammankopplad process som har sina egna specifika inmatningar och utgångar, liksom mekanismer, verktyg som den regleras genom.

Det är inte utan anledning som budgetering ses som grunden för finansiell disciplin i företag. Samtidigt framförs behovet av att fördela ansvarsområden som ett oundvikligt postulat om skapandet av ett sådant system.

Naturligtvis tillåter ansvarscentra oss att öka ansvaret för cheferna för de ekonomiska resultaten som dessa divisioner uppnår. Men när man identifierar ansvarsområden är det viktigt att inte glömma behovet av att upprätthålla hanteringen av företaget som helhet, om dess förmåga att övergå till verksamhetens krav. Med andra ord bör införandet av finansiell disciplin inte bli ett mål i sig, utan bör fungera som ett verktyg, en mekanism för att uppnå affärsmål och följaktligen bör fördelningen av ansvarscentra överensstämma med kraven på företagets flexibilitet .

Budgetläggning som ett integrerat system för operativ planering, kontroll och analys av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet bör först och främst bestämma de viktigaste kostnadsparametrarna för att göra affärer, nämligen: företagets behov av finansiella resurser för att säkerställa dess solvens; tillgång till gratis ekonomiska resurser under planeringsperioden; storleken på förväntad vinst, sammansättning och kapitalstruktur. Detaljnivån, noggrannheten i prognosvärdena för kostnadsindikatorer, budgetens sammansättning bör bestämmas utifrån förhållandet mellan "kostnader och fördelar" från fastställandet av ett specifikt budgeteringssystem.

Budgetering som en hanteringsteknik inkluderar tre väsentliga element:

Budgetteknik, som är en sekvens av budgetutveckling, förfarandet för att konsolidera budgetar på olika nivåer och funktionellt syfte, typer och former av budgetar, sammansättning av planeringsmål, interna normer och standarder, förfaranden för upprättande och förfarande för justering budgetar;

Organisering av budget, som inkluderar skapandet (tillgängligheten) av en finansiell struktur (ansvarscentra eller organisatoriskt formaliserade företag), budgetregler som bestämmer fördelningen av funktioner för budgethanteringsapparaten, ett system med interna regler, Arbetsbeskrivningar;

· Automatisering av avvecklingsverksamhet, inklusive inställning förvaltningsredovisning på grundval av integrerad informationsbehandling, som gör att du kan få operativ information om hur genomförandet (genomförandet) av de antagna budgetarna fortskrider.

Frånvaron av minst ett av dessa element (villkor) kan minska allt budgetarbete till noll ur dess synvinkel praktisk relevans eftersom kostnaderna för att utveckla ett budgeteringssystem kan vara högre än de potentiella fördelarna med ett budgeteringssystem. Man bör komma ihåg att endast ett fåtal ryska företag har upprättat en fullfjädrad förvaltningsredovisning, utan vilken det är svårt att skapa ett effektivt fungerande fullfjädrat budgeteringssystem som ger en verklig ökning av effektiviteten i företagets ledning och funktion .

Således är en av budgetens huvudfunktioner prognoser (ekonomiskt tillstånd, resurser, inkomster och kostnader). Det är just därför som budgetering är värdefull för att fatta ledningsbeslut.

1.2 Typer av budgetar och deras mål

Budgetering skapar förutsättningar för ökad effektivitet i användningen av företagets resurser och utgör ett högteknologiskt medel för operativ och finansiell planering, som ger en operativ bedömning av resultaten av företagets verksamhet och vid behov möjligheten att justera planer i tid; det hjälper till att förena ansträngningarna från alla divisioner i företaget för att uppnå de uppsatta målen.

Budgetering som en process innefattar vissa etapper. Huvudstadierna är:

· Formulering av uppgifter;

· Beräkning av tillgängliga resurser;

· Förhandlingar mellan intressenter om budgetuppgifter.

· Koordinering och verifiering av komponenter;

· Slutgiltigt godkännande;

· Fördelning av den godkända budgeten.

Vid fastställandet av budget är ett av de främsta problemen som måste åtgärdas definitionen av budgetens sammansättning (format), främst deras poster. Detta är särskilt viktigt för driftsbudgetarna, eftersom det inte finns några juridiskt reglerade former av internintern budget och varje företag självständigt fattar beslut både om budgetformernas sammansättning och om de planerade indikatorernas sammansättning. Med andra ord är sammansättningen av driftsbudgetar privilegiet för utvecklarna av budgeteringssystemet för varje företag.

I teorin och praktiken har dock en viss uppsättning driftbudgetar utvecklats. Det innehåller budgetar:

· Försäljning;

· produktionsbudget(tillverkningsprogram);

· Materialkostnader (lagerartiklar);

· Direkta arbetskostnader;

· Allmänna produktionskostnader;

· Verkstadskostnad;

· Försäljningskostnader;

· Administrativa kostnader;

· Allmänna företagskostnader.

Det är under utvecklingen av driftsbudgetar som noggrannheten i prognosberäkningarna och detaljeringsgraden för de planerade indikatorerna sätts, och tillvägagångssätt utvecklas, specifika metoder tillämpas för att minska påverkan av osäkerheter i den yttre miljön.

Försäljningsbudget. Den ger en försäljningsprognos efter produkttyp och av företaget som helhet, med en uppdelning efter planerade perioder (år för kvartal, kvartal för månad, månad för årtionde, vecka).

Försäljningsbudgeten upprättas i fysiska och värdefulla termer och fungerar som grund för bildandet av andra budgetar. Försäljningsvolymerna för varje produkttyp kan visas i förhållande till olika försäljningsvillkor: region, säsong, typ av köpare (grossist, detaljhandel) etc. Ju längre budgetperioden är, desto lägre blir säljprognosens riktighet. Den mest dynamiska faktorn här är framtida försäljningspriser. Därför är det lämpligt att i budgeten optimistiskt och pessimistiskt ange de mest sannolika värdena på försäljningsvolymerna, och därmed liksom sätta en korridor med möjliga framtida resultat, inklusive framtida vinstmarginaler.

Produktionsbudgeten är en plan för frisläppande av produkter, med beaktande av lager av färdiga varor i början och slutet av budgetperioden i fysiska måttenheter med vissa typer produkter och företaget som helhet. Produktionsplanering utförs i enlighet med försäljningsbudgeten. När budgeten utvecklas spelar externa faktorer en mindre roll och lämpar sig för en mer exakt prognos för året och ännu längre perioder.

Materialkostnadsbudgeten innehåller information om kostnaderna för råvaror, material, köpta produkter, komponenter per enhet färdiga produkter och deras behov för den planerade produktionsvolymen efter produkttyper och företaget som helhet. Beräkningen utförs i fysiska enheter och värdenheter. Budgeten kan också ge en beräkning av volymen av inköp av planerat material, med hänsyn tagen till den förväntade förbrukningen och lagren på lagret. När denna budget upprättas beror mycket på giltigheten av de normer och standarder som gäller i företaget, liksom av lagerpolicyn och politiken för att arbeta med leverantörer. Med andra ord kan prognosernas tillförlitlighet (noggrannhet) variera mycket här.

Budgeten för direkta arbetskostnader innehåller information om arbetsintensiteten vid tillverkningen av varje produkttyp och för företaget som helhet. Behovet av arbetskostnader beräknas i arbetstimmar och i värde. Beräkningar utförs på grundval av data från produktionsprogrammet, arbetsintensitet för att tillverka en enhet tillverkade produkter och egna standarder för kostnaden för en manstimme. Som regel orsakar utvecklingen av denna budget inga särskilda svårigheter på grund av säkerheten i systemen för ersättning i företaget.

Budgeten för allmänna produktionskostnader (butik) innehåller som regel information om kostnaderna för ersättning till administrativ och lednings-, ingenjörs- och teknisk personal och hjälpmän som är direkt anställda i divisionerna inom huvud- och hjälpeindustrin. leasingavgifter för hyrd produktionsfastighet, kostnader för underhåll och drift av utrustning, resor och andra typer av utgifter i samband med allmän produktionsverksamhet under budgetperioden.

I budgeten för verkstadskostnaderna för produktion, materialkostnader, löner sammanförs, beräknas andelen av de allmänna produktionskostnaderna som tillskrivs verkstadskostnaden. I budgeten är det viktigt att markera variablerna och Fasta kostnader för varje produkttyp. Man bör komma ihåg att strukturen för butikskostnadsbudgeten beror på metoden för hantering av kostnadsredovisning ("Direct Costing", "Standard Costing", regelverk, etc.).

Budgeten för försäljningskostnader inkluderar driftskostnader relaterade till försäljning av produkter, inklusive transportkostnader, provisioner och kostnader relaterade till marknadsförings aktiviteter... Det rekommenderas att dela upp de angivna kostnaderna i fasta och variabla för en mer rimlig beräkning av den totala kostnaden och vinsten.

Budgeten för administrationskostnader innehåller uppgifter om arbetsersättning ( lön) administrativ och chefs-, ingenjörs- och teknik- och supportpersonal för företagets ledningsapparat som helhet, samt resekostnader och andra organisatoriska kostnader under budgetperioden. Budgeten för allmänna företagskostnader inkluderar andra anläggningsövergripande (allmänna) kostnader för underhåll och drift av maskiner och utrustning som används i företagets allmänna intressen, innehåller uppgifter om ersättningar (löner) för administrativa, tekniska och tekniska och extra personal i företaget som helhet, liksom resor och andra allmänna organisationskostnader under budgetperioden. I budgeteringssystemet fungerar driftbudgetarna som en källa till tillförlitlig data för utveckling (utarbetande) av tre huvudplaner (budgetar), nämligen en inkomst- och utgiftsplan (vinst och förlust), ett prognostiserat saldo och en kassaflödesplan , som tillsammans gör det möjligt för oss att bedöma företagets ekonomiska situation i framtiden. Om det inte säkerställer uppnåendet av företagets mål och mål för den planerade perioden som fastställts före ledningen, justeras driftsbudgetarna och följaktligen erhålls nya versioner av de tre finansiella huvudplanerna (budgetar). Denna process sker tills företagets framtida finansiella ställning kommer att tillfredsställa cheferna. Moderna budgeteringssystem som integrerade system för operativ planering, redovisning och analys bör också ge kontroll över hur budgeten genomförs och om nödvändigt korrigeras i tid. Inom ramen för budgetering kopplas och spåras således operativa och finansiella planer, vilket bidrar till att uppnå de mål och mål som ställts upp för chefer på det mest effektiva sättet.

1.3 Egenskaper för budgetering i företag av olika storlekar

Budgeteringssystemet har sina egna egenskaper beroende på verksamhetstyp, organisationsstruktur samt företagets storlek.

För närvarande använder många stora företag en hel rad strategiska och operativa ledningsverktyg, varav den viktigaste komponenten är budgetering.

Budgetföretagen för stora företag bör säkerställa en aktiv internföretagskoordinering av aktiviteter inom alla viktiga områden och element, inklusive förändrade ekonomiska tillgångar och deras källor, identifiera risker och minska deras nivå, öka flexibiliteten i funktionen, är det främsta verktyget för att genomföra organisationens strategiska mål. Verklig långsiktig ökning effektiviteten hos ett stort företag genom användning och skapande av konkurrensfördelar med en målorientering mot att öka företagets värde är endast möjlig om företagets nuvarande verksamhet planeras och övervakas baserat på strategiska mål och taktiska uppgifter som säkerställer deras genomförande, vilket finns i specifika budgetindikatorer.

Användningen av budget i ett stort företag är effektivt om det bygger på allmänna vetenskapliga principer för planering. De senare gör det möjligt att styrka behovet av ledningsbeslut och att förutsäga sannolikheten för att få de förväntade resultaten av en ekonomisk enhets verksamhet. Deras korrekta efterlevnad skapar förutsättningarna för en effektiv och rationell drift av ett företag av alla former av ägande. Olika sorter budgetar som bildas under budgeteringssystemets funktion existerar inte autonomt från varandra, utan som ett system. Därför är budgeteringssystemet byggt i enlighet med företagets ledningsstruktur, närvaron av filialer och dotterbolag.

För närvarande finns det många typer av budgetar som tillämpas beroende på organisationens struktur och storlek, befogenhetsfördelning och egenskaper hos aktiviteter. Organisatoriska och tekniska förfaranden för genomförandet av ett budgeteringssystem i ett stort företag inkluderar följande steg:

· Utveckling av strategiska mål och deras specifikation genom taktiska uppgifter för att bestämma ramar och riktningar för operativ budgetplanering och kontroll;

· Diagnostik och förbättring av den befintliga organisationsstrukturen och strukturen för planeringsorgan i företaget;

Diagnostik och förbättring informationssystem företag;

· Diagnostik av tillståndet i det befintliga planeringssystemet;

· Fastställande av tillgängligheten av ett särskilt dokument som styr processen för planering och övervakning av företagets verksamhet.

· Utbildning av specialister;

· Direkt genomförande av budgetprocessen och dess automatisering.

Införandet av ett budgeteringssystem i ett stort företag bör ske i etapper. I de första stadierna är det nödvändigt att bara använda några av elementen och gradvis komplicera systemet vid ett framgångsrikt slutförande av vissa steg för att höja den finansiella kulturen för ledning och personal. Små företag använder ofta inte ett budgeteringssystem. Att implementera ett budgeteringssystem är dyrt, så de flesta småföretag har inte råd med det. Dessutom är det bara tillrådligt att införa ett budgeteringssystem när de enklare företagshanteringsmekanismerna inte längre fungerar.

Således är budgettering en del av ledningssystemet och interagerar ständigt med det. Interaktionen mellan förvaltnings- och budgetsystemen sker inom ramen för en tidigare utvecklad mekanism för att införa budgetprocessen i företagsledningssystemet.

Företagets storlek beror på budgetsystemets struktur och dess effektivitet. Införandet av ett budgeteringssystem är endast tillrådligt i stora företag.

2. Budgeteringssystemet som en del av företagsledningssystemet

2.1 Budgettering i företagsplansystemet

I systemet med företagsplaner finns det långsiktiga och kortsiktiga (nuvarande) budgetar, som vi redan har nämnt. Samtidigt är långsiktiga budgetar primära i förhållande till kortsiktiga budgetar, eftersom det är utifrån dem som en korttidsbudget upprättas, men företaget hanteras genom en kortsiktig budget, eftersom det är den som ger kriterierna för att fatta aktuella beslut, och baserat på analysen av dess genomförande, fattas beslut om justering långsiktiga budgetar eller ens företagets mål.

Därför bör budgettering i systemet med företagsplaner förstås som företagsledning genom kortsiktiga budgetar. Då blir det nödvändigt att förstå platsen för budgetering i gemensamt system företagsledning och dess relation med andra element, för detta, överväga figur 1. Bilaga 1.

Som du kan se från figuren är utgångspunkten företagets uppdrag - det är vad företaget vill och vet hur man gör. Uppdraget förändras, men väldigt långsamt. Det är nära besläktat med strategi - grundtanken om vad företaget exakt tjänar pengar på.

Den sista länken är budgethantering, d.v.s. genomförandet av uppdraget och genomförandet av företagsledningsstrategin. Budgetering är den lägsta planeringsnivån, vid vilken kostnaden för åtgärder planeras direkt, genom vilken hela planen, både strategisk och operativ, implementeras (fig. 2 bilaga 2).

Varje nivå i detta schema bildar en separat kontrollslinga och har sitt eget innehåll. Till exempel, på nivån för målsättning, ser det på exakt vad företaget vill uppnå; på strateginivå är det planerat hur företaget vill uppnå sina mål och på operativ nivå hur strategin kommer att genomföras

Eftersom föremålet för vår övervägande är budgettering kommer vi att avslöja det i det presenterade ännu ett schemat (fig. 3. Bilaga 3). "Budgetering" börjar i det ögonblick då planerna (mycket olika) och företagets budgetar fördelas mellan de centrum för ekonomiskt ansvar, som det består av finansiell struktur.

Denna fördelning kan ske på väldigt olika sätt - både "uppifrån" och "underifrån", så länge vi inte bryr oss; Vad som är viktigt är att varje centrum för ekonomiskt ansvar (CFR) antingen får de poster som är relaterade till det i var och en av de tre huvudbudgetarna, eller så får de poster som är relaterade till det i var och en av de tre huvudbudgetarna:

· Inkomst- och / eller utgiftsposter från inkomst- och utgiftsbudgeten;

Artiklar som återspeglar mottagande och avgång från medel från kassaflödesbudgeten och

· Poster som återspeglar förändringar i tillgångar och skulder.

Genom att kombinera uppgifterna om de relevanta posterna i varje CFD får vi en resultaträkning (intäkter och kostnader), en kassaflödesbudget (kvitton och betalningar) och en balansräkning (förändringar i tillgångar och skulder). Om denna sammanslagning skedde under planeringsverksamheten, kommer de mottagna dokumenten att vara av prediktiv karaktär, och om de är under kontroll, då faktiska.

Både prognos- och faktiska uppgifter gör det möjligt att i förväg eller i själva verket göra en fullständig finansiell analys och bedöma företagets likviditet, lönsamhet och värde. På planeringsstadiet behövs dessa indikatorer för att förstå hur realistiskt det är för företaget att uppnå sina mål. Om de visar att målen är uppnåbara, accepteras planerna för genomförande, om inte, går budgetprocessen genom en "andra iteration" och förutsättningarna bestäms under vilka uppnåendet av mål blir möjligt - och så vidare tills den optimala en från ledningens synvinkel finns. företagsalternativ.

2.2 Budgettering i företagsledningscykeln

I budgetförvaltningen observeras alla samma stadier av cykeln, vilket får de särdrag som är karakteristiska för denna nivå:

· Beslutsfasen och planeringen övergår i utvecklingsstadiet av budgetar.

· Utförandefasen blir stadiet för insamling av information om budgetgenomförande (faktiska budgetdata);

· Kontrollstadiet övergår i ett skede av plan-fact-kontroll av budgetgenomförande.

· Analyssteget innefattar analys av budgetrapportering (plan-fakta, faktoranalys, analys av effekten och effektiviteten i utförandet, etc.);

· Stadiet av bildandet av chefsinflytande blir scenen för budgetjustering.

Låt oss överväga varje steg mer detaljerat.

1. Planering (budgetutveckling). Företaget har redan satt sina mål, inklusive finansiella, och har tagit fram en strategi som motsvarar dessa mål. De kvantitativa parametrarna för mål och strategier blir riktmärken för att fastställa företagets nuvarande resultatindikatorer. Baserat på dessa riktlinjer bildar varje Central Federal District sina egna budgetar per rad. På företagsnivå konsolideras dessa budgetar, som utgör tre huvudbudgetar: kassaflödesbudgeten (BDM), inkomst- och utgiftsbudgeten (BDR) och balansbudgeten (förvaltningsbalans). Företagets prognosplan utarbetad och överenskommen av iterationer i budgetformatet, efter analys för att uppfylla de uppsatta målen, godkänns av ledningen och blir ett direktiv som bindar alla CFD (och företaget). Det är uppenbart att företaget måste utveckla och godkänna lämpliga regler för en tydlig organisation av en sådan "multi-pass" -process.

2. Med hänsyn till faktauppgifterna. Medan företaget som helhet och varje CFD uppfyller sina planer i verklig praxis, pågår processen för att redovisa CFD: s och företagets faktiska resultatindikatorer enligt samma poster som planeringen genomfördes i budgeten hanteringsslinga. Samtidigt bedriver varje centralförbundsdistrikt sin nuvarande produktions- och finansverksamhet, och förlitar sig på sin egen budget (ligger inom ramen) och ansvarar dessutom för dess efterlevnad. Om budgeten är korrekt utformad garanterar detta praktiskt taget att företaget kommer att uppnå det planerade ekonomiska målet.

3. Kontroll av avvikelser. För att övervaka budgetens efterlevnad i realtid sker det konstant övervakning av framväxande avvikelser från faktiska data från de planerade (övervakning i form av plan-faktiska avvikelser), vilket gör att både varje centralförbundsdistrikt och företaget som helhet snabbt kan identifiera negativa trender och förhindra deras utveckling redan i ett tidigt skede.

I detta skede visas ett visst analysmoment, men det är för svagt för att tala om analysen fullt ut - det handlar bara om att spåra den framväxande avvikelsen, särskilt negativ, så att den inte blir till ett problem.

4. Analys av prestanda och rapportering. Analysen utförs i alla skeden av budgethanteringen: först analyseras planer för deras överensstämmelse med företagets ekonomiska mål, sedan analyseras avvikelser som uppstår i nuvarande läge för att förhindra förstärkning av negativa trender, och det senare analyserar rapporteringen om det faktiska genomförandet av budgeten för Central Federal District och hela företaget. Denna "slutanalys", som bör utföras både i mellanstadier (årtionde, månad, kvartal - frekvensen beror på företagets specifika egenskaper, främst på produktions- och driftscykler) och efter budgetens slut period (år).

Analysdjupet bestäms av de uppgifter för vilka lösningen är nödvändig för att erhålla data, men i allmänhet skiljer sig följande "nedsänkningsnivåer":

· Analys av plan-faktiska avvikelser i storlek och riktning. I detta skede av analysen avgör vi om avvikelserna är önskvärda eller inte, betydande eller försumbara.

· Faktoranalys av avvikelser. Redan med scenens namn är det klart att vi talar om att identifiera orsakerna (faktorer) som förutbestämde avvikelsen för indikatorns faktiska värde från den planerade. I detta skede avgörs frågan vad som är faktorens karaktär: subjektiv eller objektiv, långsiktig eller oavsiktlig, och om denna faktor måste beaktas för framtiden vid planjustering. I princip skulle analysen redan kunna betraktas som fullständig i detta skede, eftersom vägen ut till bildandet av chefsinflytande redan har erhållits; Ibland sticker dock ytterligare en etapp ut:

· Analys av effektiviteten i budgetgenomförandet, som identifierar avvikelser, deras orsaker och alla andra attribut som inte är relaterade till att den faktiska arbetsvolymen (försäljning, produktion) avvek från prognosvärdet. Men vi återkommer till detta i avsnitt 20 om analys.

5. Att fatta ledningsbeslut. Resultaten av analysen används för att fatta lämpliga ledningsbeslut: i nuvarande läge - för att justera den aktuella budgeten och efter budgetperiodens slut - för att bilda en ny budget för nästa period. Sålunda upprepas stegen i den ordning som redan beskrivits.

Samtidigt bör man uppmärksamma det faktum att genomförandet av operativa planer samtidigt innebär genomförandet av en del, även den minsta, delen av företagets långsiktiga (strategiska) plan. Om företaget inte uppfyller den nuvarande prestanda som är associerad med strategiska mål, då kommer den strategiska planen för att uppnå dem inte att uppfyllas.

Naturligtvis är riktningen och storleken på "bristande efterlevnad" av grundläggande betydelse här: om avvikelserna är uppriktigt slumpmässiga och / eller helt enkelt försumbara, kan detta inte påverka genomförandet av den strategiska planen på något sätt.

Situationen är mer intressant med önskade avvikelser. Vanligtvis betyder deras utseende, och till och med mer än en gång, att planen inte upprättades tillräckligt intensivt.

Och om de inte beaktas i rätt tid i den justerade budgeten kan detta leda till "avslappning" av laget, förlust av motivation och försämring av arbetets kvalitet - med alla de extremt obehagliga konsekvenserna som följer.

2.3 Budget och strategisk företagsledning

Budgetering är organiskt integrerat i systemet strategisk ledning och hjälper till att implementera företagets långsiktiga strategi i sin dagliga verksamhet. Förhållandet mellan budgetering och strategisk hantering illustreras av diagrammet i fig. 4. Ansökningar 4. Processen börjar med bildandet av en affärsidéologi.

Bildandet av en affärsidéologi förutsätter först och främst formulering av ett uppdrag (block 1), i enlighet med vilket alla ytterligare verksamhet i företaget kommer att bestämmas:

· Mål kommer att sättas (block 2), inklusive ekonomiska.

· Utvecklat en strategi för att uppnå dem (block 3);

En BSC -karta har utarbetats - som anger fyra framtidsutsikter: ekonomi, kunder, processer, personal / infrastruktur eller, i händelse av ledning utan balanserat styrkort, en handlingsplan för genomförandet av strategin (block 4), inom vilken t.ex. , köp av ny utrustning tillhandahålls - från - för fysisk eller moralisk försämring av den gamla.

För att genomföra denna uppsättning åtgärder använder företaget sin organisationsstruktur(block 5). Om vi ​​talar om inköp av utrustning, så finns det i företagets organisationsstruktur en enhet som är funktionellt ansvarig för genomförandet av sådana aktiviteter. Låt oss i vårt exempel vara Supply Department (block 6). I ekonomiska termer kommer alla planerade aktiviteter att presenteras i finansplanen (block 7), där raden "Investeringar" visas.

På grundval av organisationsstrukturen, med hänsyn till ansvarsfördelningen, skapas en finansiell struktur (block 8), inom vilken OS Cost Center (Supply Department, block 9) kommer att visas. Efter att budgetprocessen (block 10) har påbörjats, kommer den finansiella planen att bli budgetar, som kommer att beräknas av varje central federalt distrikt och som ett resultat av den konsolidering av vilken företagets budget kommer att erhållas (block 11) i form av 3 huvudprognosbudgetar - BDDS, BDR och Balance. Eftersom vår separata uppgift är att köpa utrustning, bör investeringsbudgeten (block 12) läggas till i denna obligatoriska triad. De kommer att analyseras (block 13) när det gäller hur de leder företaget till de uppsatta målen, och efter godkännande blir de ett arbetsdokument enligt vilket företaget kommer att leva under hela nästa planerade period (vanligtvis ett år).

Således kommer genomförandet av årsplanen att innebära genomförandet av nästa steg i den strategiska planen, och budgeten som ett operativt ledningssystem kommer att vara organiskt integrerat i det långsiktiga (strategiska) ledningssystemet. Så här klarar de sig framgångsrika företagöver hela världen.

3. Använda budgeteringssystemet på Navarros LLC

3.1 Ekonomiska egenskaper företagets verksamhet

Restaurangen Navarros, det fullständiga namnet på Navarros Bar & Grill Limited Liability Company, började sitt arbete den 17 april 2007. Restaurang "Navarroc" är uppkallad efter dess ägare och kock "Yuri Navarro".

Restaurang "Navarros" är en plats känd för traditionerna av äkta medelhavsgästfrihet. Solkrämfärger med ljusa orange stänk, bekväma soffor med ljusa draperier, mantlade vintage fåtöljer i pastellfärger och mörka träskåp, mjuk belysning före solnedgången, spansk keramik med ordspråk ritade av en erfaren kalligraf - allt här är skapat i ordning att känna sig mysig och glad den hemtrevliga atmosfären som utmärker traditionella medelhavsrestauranger.

Alla familjer kommer till Navarros LLC med små barn, som kan lämnas med clowner och animatörer som uppträder på helger. Klassiskt italienskt kök samsas fredligt med traditionella peruanska gastronomiska influenser. Författarens vision om smak i kombination med preferenser för restaurangens gäster ger upphov till den kulinariska eklektismen hos Navarros LLC, där färska svindlande dofter samsas med välkända skisser på temat husmanskost.

Restaurangen representeras av två våningar som kombinerar två hallar, designade i stil med den "europeiska innergården", och ett ljust, mysigt barområde. Modern Teknisk utrustning(luftkonditioneringssystem, belysning, ljud) gör denna anläggning bekväm för banketter och mottagningar. Restaurangpersonalen har stor erfarenhet av att organisera evenemang av vilken komplexitet som helst.

Låt oss analysera vinsten och lönsamheten. Data för bedömning av dynamiken i resultatindikatorer för 2007 ges i tabell. 3.1.

Tabell 3.1

Finansiella resultat för Navarros LLC

Indikatorer	Under 2007	2008	Förändra
	Tusen. gnugga.	Tusen. gnugga.	Tusen. gnugga.	%
1. Vinst (förlust) från försäljning av produkter	3604	4751	1147	31,8
2. Räntefordran	0	0	0	0
3. Ränta betalas	0	0	0	0
4. Inkomst från deltagande i andra organisationer	0	0	0	0
5. Övriga rörelseintäkter	1216	1192	-24	-2,0
6. Övriga driftskostnader	1642	576	-66	-4,0
7. Icke-operativa intäkter	2548	2236	-312	-12,2
8. Icke-driftskostnader	3186	2748	-438	-13,7
9. Vinst (förlust) före skatt	2540	3855	1315	51,8
10. Inkomstskatt och andra liknande obligatoriska betalningar	846	1196	350	41,4
11. Vinst (förlust) från vanlig verksamhet	1694	2659	965	57,0
12. Extraordinär inkomst	0	0	0	0
13. Nödutgifter	0	0	0	0
14. Nettoresultat (balanserad vinst (förlust) under rapportperioden)	1694	2659	965	57,0

Tabellen visar att vinsten före skatt ökade under rapporteringsåret med 1 315 tusen rubel, vilket uppgick till 51,8%. Detta ledde till en motsvarande ökning av vinsten som står till förfogande för Navarros LLC.

I dynamik ekonomiskt resultat följande positiva förändringar kan noteras. Nettoresultatet växer snabbare än försäljningsvinsten och vinsten före skatt. Ökningen av det totala vinstbeloppet berodde på en ökning av vinsten från försäljning av produkter med 1 147 tusen rubel, eller med 31,8%, samt en minskning av övriga driftskostnader med 66 tusen rubel, eller 4%, och icke -kostnader med 438 tusen rubel., eller 13,7%. Samtidigt innehåller dynamiken i de finansiella resultaten också negativa förändringar. I slutet av året, jämfört med början, minskade övriga rörelseintäkter med 24 tusen rubel, eller 2%, och icke-operativa intäkter med 312 tusen rubel, eller 12,2%.

Tabell 3.2

Dynamik i lönsamhetsförhållanden för Navarros LLC

Indikatorer	År 2006	Under 2007		Ändra (+, -)
Initial data, miljoner rubel
1. Intäkter (netto) från försäljning av produkter	25 852	34 374		8522
2. Total kostnad för sålda varor	22 248	29 623		7375
3. Vinster från försäljning av produkter	3604	4751		1147
4. Vinst före skatt	2540	3855		1315
5. Nettovinst	1694	2659		965
Lönsamhetsförhållanden
6. Avkastning på kostnader,%	16,20	16,04		-0,16
7. Avkastning på försäljning för skattepliktig vinst,%	9,825	11,215		1,39
8. Avkastning på försäljning efter vinst från försäljning,%	13,94	13,82		-0,12
9. Avkastning på försäljning efter nettovinst,%	6,55	7,74		1,19
10. Avkastning på egendom,%	10,82	12,45		1,63
11. Lönsamhet eget kapital, %	13,55	15,61	2,06

På det stora hela har företaget sett en förbättring av användningen av fastigheter. För varje rubel av medel som investerats i tillgångar fick företaget mer vinst under rapporteringsåret än under föregående period.

Om tidigare varje rubel investerade i egendom tog in nästan 11 kopek. vinst, men nu - 12,5 kopek.

Avkastningen på eget kapital ökade under rapportperioden med 2,06 procentenheter. Försäljningens lönsamhet i form av nettovinst ökade också. Orsaken till de positiva förändringarna i lönsamhetsnivån var de överskridande vinstnivåerna som erhölls från resultaten av finansiell och ekonomisk verksamhet (resultat före skatt) och nettovinst, jämfört med fastighetsvärdet och försäljningsvolymen. En ökning av försäljningens lönsamhet kan innebära en ökad efterfrågan på produkter, en förbättring av deras konkurrenskraft.

3.2 Bedömning av företagsbudgeteringssystemet

Låt oss presentera budgetförfarandet för Navarros LLC. Den totala budgeten för en organisation består av en drifts- och finansiell budget. Företagets huvudsakliga verksamhet är cateringverksamhet... Utifrån detta representeras driftbudgeten av budgetarna för inköp av varor, försäljnings- och distributionskostnader. Syftet med att utarbeta driftsbudgetär bildandet av en resultaträkning. Att bestämma målvolym och försäljningsstruktur (till skillnad från de flesta andra utvecklingsstadier, förslaget till konsoliderad budget) är mer en förvaltningskonst än ett rutinförfarande. De grundläggande principerna för förhållandet mellan kostnadsindikatorer, prisnivåer och fysisk volym som faktorer som bestämmer intäkter från försäljning är dock den metodologiska grunden utan vilken en effektiv planering av försäljningsbudgeten är omöjlig. Först görs en försäljningsprognos (tabell 3.3). Försäljningsbudgeten är utgångspunkten i budgeteringssystemet, eftersom försäljningsplanen (i den tidigare terminologin - säljplan, orderplan, leveransplan, etc.) påverkar nästan alla andra budgetar för företaget (alla planer för företagets verksamhet aktiviteter).

Tabell 3.3

Försäljningsbudget för Navarros LLC för 2008

År 2007 uppgick de totala intäkterna från försäljningen av restaurangens produkter till 34374 tusen rubel. Under 2008 är det planerat att sälja produkter och tillhandahålla tjänster för ett totalt belopp av 46405 tusen rubel, vilket är 135% eller 12031 tusen rubel mer än 2007.

Organisationens främsta inkomstkälla är försäljning av maträtter. Under 2008 planeras försäljningstillväxt med 138% eller 10 433 tusen rubel. Tillväxt i volymen av tjänster för utförande festliga evenemang det är planerat att öka med 123% eller 859 rubel i jämförelse med 2007. Intäkterna från fälttjänster 2008 planeras till 4176 tusen roder, vilket är 122% mer än 2007.

I allmänhet planeras inkomsttillväxten för OOO Navarros 2008 med 135%. Därefter beräknar vi de förväntade kassaflödena 2008. För att göra detta, överväga budgeten för kontanter.

Det säregna med Navarros LLC: s arbete med dess gäldenärer är att betalning per delbetalning för de producerade måltiderna och de tjänster som tillhandahålls tillhandahålls under en period som inte överstiger 3 veckor.

Tabell 3.4

Budget för kassakvitton till Navarros LLC 2008

Som framgår av tabell 3.4 är mängden kontantintäkter lägre än intäkterna. Detta beror främst på att köpare med uppskjuten betalning betalar för produkten senare, när produkten redan har sålts. Under 2008 förväntas kundfordringar växa med 144% eller 3120 tusen RUB. Tillväxten av kundfordringar är inte en positiv faktor, eftersom det tillfälligt distraherar medel från företagets omsättning, dock med en ökad försäljning och med hänsyn tagen till modern utveckling I det kommersiella utlåningssystemet innebär en ökning av kundfordringar en ökad försäljning. I allmänhet planerar organisationen att ta emot medel 2008 till ett belopp av 43 285 tusen rubel. Tillströmningen av medel är inte ens med kvartal och tenderar att öka, vilket främst beror på minskad efterfrågan på produkter och tjänster i början av året.

Restaurangverksamhet "Navarros" LLC har samarbeten med ett stort antal kunder.

För att öka försäljningen av produkter använder organisationen ett kommersiellt utlåningssystem, därför är dynamiken i kundfordringar av stor betydelse för en effektiv förvaltning av företaget. Tänk på budgeten för förflyttning av fordringar (tabell 3.5).

Tabell 3.5

Kundfordringar för Navarros LLC för 2008

Under 2008 kommer kundfordringar att uppgå till 10 152 tusen rubel. Om vi ​​överväger den kvartalsvisa rörelsen på kundfordringar är det klart att i början av året minskar dess storlek och i slutet av året ökar den, vilket beror på säsongens efterfrågan på företagets produkter och tjänster. .

Tillväxten av kundfordringar är en negativ faktor, men organisationen kan utjämna sin negativa påverkan genom att öka sina leverantörsskulder. Organisationen har reserver för tillväxt leverantörsskulder, som kommer att övervägas i detalj vid analys av leverantörsbudgeten.

Restaurangens huvudaktivitet är lager av produkter. Vid budgetering utförs inventeringsplanering med hjälp av inköpsbudgeten. Låt oss överväga det, tabell. 3.5

Behovet av lager beror direkt på försäljningsvolymen. Försäljningsvolymerna i Navarros LLC planeras att öka med 138% (tabell 3.5). För att uppfylla försäljningsmålet måste företaget planera för en ökning av lagervolymen.

Du kan bestämma mängden lager med hjälp av följande formel:

Råvarulager plan = (∆Vvyr * Vtzp) + (Vtzp * 10%), (3.1)

WVwyr - inkomstens tillväxttakt,%

· Vtzp - volymen av råvarulager;

· (Vtzp * 10%) - garanterat lager.

Enligt uppgifterna i balansräkningen uppgår lagren i slutet av 2007 till 9394 (exklusive moms) tusen rubel.

Inventeringar under det planerade 2008 kommer att vara:

TZ -plan = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 tusen rubel

Vid planering av lager måste dessutom förändringen i efterfrågan under året beaktas. Låt oss göra beräkningar i tabellen. 3.6

Tabell 3.6

Upphandlingsbudget för Navarros LLC för 2008

Upphandlingsbudgeten för Navarros LLC -produkter för 2008 är planerad till 31350 tusen rubel. Försäljningen av varulager planeras till ett belopp av 26 846 tusen rubel. Saldot vid årets slut kommer att uppgå till 13898 tusen rubel.

Nästa steg i företagsbudgetering är kostnads- och kostnadsbudgetering. Organisationens cirkulationskostnader är en av de generaliserande indikatorerna på att resursförbrukningen intensifieras och effektiviseras. Organisationens lönsamhet beror på deras storlek och förändringsgrad.

Låt oss först granska budgeten för kommersiella kostnader.

För att planera dina försäljningskostnader måste du använda metoden "procent av försäljning". Denna metod kommer att användas för rörliga distributionskostnader. Låt oss se över budgeten för kommersiella kostnader, flik. 3.7

Tabell 3.7

Kommersiella kostnader för Navarros LLC

Kostnadsposter Överklaganden	Under 2007		2008 (plan)		Avvikelse
					(+;-)	%
	Belopp	Ud. vikt	Belopp	Ud. vikt	tusen rubel
	(tusen rubel)		(tusen rubel)
1. Intäkter från försäljningen	34374	100	46 405	100	12 031	135
2. Säljkostnader	1433	4,2	1834	4,0	401	128
2.1 Transportkostnader	76	0,2	108	0,2	32	142
2.2 Reklam	172	0,5	229	0,5	57	133
2.3 Förpackning	29	0,1	24	0,1	-5	83
2.4 Provisioner	516	1,5	679	1,5	163	132
2.5 Hyres- och underhållskostnader för anläggningstillgångar	158	0,5	202	0,4	44	128
2.6 Resekostnader	72	0,2	73	0,2	2	102
2.7 Kostnader för marknadsundersökningar	158	0,5	202	0,4	44	128
2.9 Övriga utgifter	254	0,7	317	0,7	64	125

Under 2008 planeras ökningen av försäljningskostnaderna med 128% eller 401 tusen rubel.

Mängden fasta kostnader, såsom hyra, avräkning och kontanttjänster, bestäms för varje post separat. Hyresbetalningar för uthyrning av en kontorsbyggnad, fordon bestäms på grundval av förlängda hyresavtal, med beaktande av kostnadsökningen verktyg... Samma tillvägagångssätt användes för att bestämma kostnaderna för banktjänster.

Därefter kommer vi att överväga budgeten för administrativa kostnader, flik. 3.8. Förvaltning inkluderar kostnader som inte är relaterade till företagets produktion eller kommersiella verksamhet (löner för chefer, underhåll av icke-produktionsfastigheter, affärsresor, kommunikationstjänster, räntor på lån, skatter, etc.). Det är ändamålsenligt att ta hänsyn till kostnadselementens sammansättning av dessa kostnader.

Tabell 3.8

Budget för administrativa kostnader för "Navarros" LLC för 2008

Index	Under 2007		2008		Avvikelse
Artiklar av administrativa kostnader	Belopp, tusen rubel	%	Belopp, tusen rubel	%	(+,-)	%
1. Materialkostnader	2608	37,0	3275	36,3	667	125,6
2. Lön för ledningspersonal	1762	25,0	2210	24,5	448	125,4
3. Periodisering av UST	462	6,6	559	6,2	97	121,0
4. Avskrivningar	756	10,7	992	11	236	131,2
5. Skatter	214	3,0	361	4	147	168,7
6. Ränta på lån	978	13,9	271	3	-707	27,7
7. Övriga kostnader	268	3,8	1353	15	1085	504,9
Total	7048	100	9021	100	1973	128,0

Under 2008 är det planerat att öka administrationskostnaderna med 128% eller 1973 tusen rubel. När budgeten för organisationens kostnader har avslutats kommer vi att överväga budgeten för produktionskostnaderna.

Tabell 3.9

Budget för produktionskostnaderna för Navarros LLC för 2008

Tillväxten av den primära kostnaden för försäljning och tillhandahållande av tjänster är planerad till 128% jämfört med 2007. Ökningen av direkta materialkostnader planeras med 30% jämfört med föregående år.

Kostnadstillväxten är betydligt lägre än tillväxten i intäkter från försäljning och tjänster, vilket generellt är en positiv faktor och kommer att ha en positiv effekt på organisationens ekonomiska situation.

LLC "Navarros" har flera typer av borgenärer:

· Leverantörer och entreprenörer som företaget betalar för de levererade varorna (arbete, tjänster);

· Egna anställda, med vilka företaget betalar löner;

· Den statliga budgeten, med vilken företaget betalar skatt;

· Ange extrabudgetfonder, med vilka företaget betalar enligt den enhetliga sociala skatten;

· Kreditinstitut eller andra låntagare som företaget betalar av lån och förskott med.

Under 2008 planerar Navarros LLC att öka leverantörsskulderna med 3120 tusen rubel för att utjämna den negativa effekten av växande kundfordringar.

Organisationens skuld till andra borgenärer är planerad att hållas på 2007 års nivå. Låt oss se över budgeten för förlikningar med borgenärer, tabell 3.10.

Tabell 3.10

Budget för uppgörelse med borgenärer från Navarros LLC för 2008

Under 2008 kommer leverantörsskulderna att öka i hela företaget med 27% eller 3120 tusen rubel. Tillväxten av leverantörsskulder 2007 uppgick till 34%, vilket innebär att tillväxttakten för leverantörsskulder minskar jämfört med rapporteringsåret. Nästa steg i den finansiella planeringen är att budgetera företagets intäkter och kostnader.

Inkomst- och utgiftsbudgeten (tabell 3.11) är avsedd för att planera de ekonomiska resultaten av Navarros LLC: s arbete.

I traditionell redovisning motsvarar det en resultaträkning (blankett nr 2 i bilagan till balansräkningen). Detta är det resulterande planeringsdokumentet, eftersom här, när det upprättas, de planerade vinstvärdena beräknas, och att göra en vinst, som du vet, är målet för Navarros LLC: s verksamhet.

Det är därför det är oerhört viktigt att veta vinstens storlek i förväg och först då är det möjligt att ta fram planer för att använda vinsten för investeringsändamål, återbetalning av lån och lån och lösa andra ekonomiska frågor. Vid upprättandet av budgeten för inkomster och utgifter för Navarros LLC tas det med i beräkningen att vid planering av intäkter (intäkter) och kostnader (utgifter) utförs det enligt "försändelsen". Värdena på övriga driftsinkomster, icke-operativa intäkter och kostnader planeras att hållas på 2007 års nivå.

Tabell 3.11

Budget för utgifter och inkomster för Navarros LLC för 2008

Index	Under 2007	2008 (plan)	Förändra
			(+,-)	%
1. Intäkter och kostnader från försäljning av produkter och tillhandahållande av tjänster
1.1. Intäkter från försäljning av produkter och tjänster	34 374	46 405	12 031	135
1.2. Kostnad för försäljning av produkter och tjänster	21142	27062	5 920	128
1.3. Företagskostnader	1433	1834	401	128
1.4. Administrativa kostnader	7048	9021	1 973	128
1.5. Intäkter från försäljning	4 751	8 488	3 737	179
1.6. Övriga rörelseintäkter	1192	1192	0	100
1.7. Övriga rörelsekostnader	1576	1576	0	100
1.8. Övriga icke-operativa intäkter	2236	2236	0	100
1.9. Övriga driftskostnader	2748	2748	0	100
1.10 Resultat före skatt	3 855	7 592	3 737	197
1.11 Inkomstskatt	1196	1822	626	152
1.12 Nettoresultat	2 659	5 770	3 111	217

Under 2008 är det planerat att öka nettoresultatet med 3111 tusen rubel, d.v.s. den planerade ökningen jämfört med 2007 blir 2 gånger.

En positiv inverkan på tillväxten i nettoresultatet ger främst en högre ökning av försäljningsintäkterna jämfört med en kostnadsökning. I allmänhet förväntas under planeringsperioden en betydande förbättring av företagets ekonomiska prestanda, men en hög vinst ingår i företagets budget och under marknadsförhållandena bär företaget olika risker som kan ha en negativ inverkan på företagets verksamhet. I det här fallet har Navarros LLC stora risker för att underprestera budgeten. Nästa och den sista etappen budgeting LLC "Navarros" är beredningen av prognosbalansräkningen. Beräkningsresultaten presenteras i tabell. 3.12

Tabell 3.12

Prognosbalansräkning för Navarros LLC för 2008

TILLGÅNGAR	I början av rapporteringsperioden	I slutet av rapporteringsperioden
I. EJ-AKTUELLA TILLGÅNGAR
Immateriella tillgångar	262	210
byggnader, maskiner och utrustning	15546	14606
Byggnadsarbete pågår	1524	1524
Långsiktiga finansiella investeringar	1452	1452
Totalt för avsnitt I	18784	17792
TILLGÅNGAR
2. LÖPANDE TILLGÅNGAR
Lager	9394	13898
Kundfordringar (förväntas betalas inom 12 månader efter rapporteringsdatum)	7032	10152
Kortsiktiga finansiella investeringar	359	359
Kontanter	913	913
Totalt för avsnitt II	17841	25322
BALANS	36625	43114
PASSIV
III. KAPITAL OCH RESERVER
Godkänt kapital	826	826
Extra kapital	13828	13828
Reservkapital	186	186
Sociala medel	1176
Balanserade vinstmedel för tidigare år	1426	3 231
Avtäckt förlust av tidigare år
Balanserade vinstmedel för rapporteringsåret	2659	5 770
Totalt för avsnitt III	20101	23 841
IV. LÅNGSIKTIGA TILLGÅNGAR
Lånade medel	600	430
Totalt för avsnitt IV	600	430
V. KORTFRISTIGA ÅTAGANDEN
Lånade medel	4200	3999
Leverantörsskulder	11724	14 844
inklusive: leverantörer och entreprenörer	6132	9 252
skuldsättning till personalen i organisationen	1302	1302
skuldsättning till statliga medel utanför budgeten	959	959
efterskott till budgeten	1442	1442
mottagna förskott	1611	1611
andra borgenärer	278	278
Totalt för avsnitt V "	15924	18 843
BALANS	36625	43 114

Under planeringsperioden i slutet av året, jämfört med början av året, förväntas balansräkningsvalutan öka med 6489 tusen rubel. Stor betydelse för restaurangen har en ökning av lager och egna medel. Sammanfattningsvis utförs beräkningen och analysen av finansiella indikatorer för att bedöma förändringstakten för finansiella indikatorer under planeringsperioden.

Låt oss beräkna likviditetsindikatorerna 2008.

Tabell 3.13

Prognos för likviditetsindikatorer för Navarros LLC 2008

Indikatorer	Under 2007	2008 (plan)	Avvikelse (+, -)
Kontanter, tusen rubel	913	913	0
Kortsiktiga finansiella investeringar, tusen rubel	359	359	0
Totalt mest likvida tillgångar, tusen rubel	1272	1272	0
Snabbförsäljningstillgångar (kortfristiga fordringar), tusen rubel	7032	10152	3120
Totalt de mest likvida och snabbt sålda tillgångarna, tusen rubel	8304	11424	3120
Långsamt sålda tillgångar (reserver, moms), tusen rubel	9537	13898	4361
Summa likvida medel, tusen rubel	17841	25322	7481
Kortsiktiga skuldförpliktelser, tusen rubel	15 924	18 843	2919
Absolut likviditet (Cal)	0,08	0,07	-0,01
Kritisk likviditetsgrad (Kcl)	0,52	0,61	0,09
Nuvarande likviditetsgrad (Ktl)	1,12	1,34	0,22

Enligt tabellen. 3.13 den absoluta likviditetsgraden under planeringsperioden 2008 kommer att minska något, dock kommer den kritiska likviditetsgraden och den nuvarande likviditetsgraden att öka, vilket indikerar likviditeten och tillförlitligheten i organisationens verksamhet.

I allmänhet är användningen av budgeteringssystemet i Navarros LLC ett berättigat sätt för företagets ekonomiska planering. Med hjälp av budgeteringssystemet för Navarros LLC för att gå vidare till utvecklingen av ett långsiktigt program för företagets utveckling, vilket kommer att ge ytterligare konkurrensfördelar på marknaden.

De beräknade uppgifterna fördelas mellan avdelningar för implementering och kontroll.

3.3 Metodiska tillvägagångssätt för att förbättra budgetsystemet för småföretag

Budget är för närvarande mycket populärt, eftersom detta system används både i Ryssland och utomlands.

Att använda budget som ett kvalitetsverktyg modernt system ledningen för Navarros LLC bör tillhandahålla:

1) effektivisering av finansiell och ekonomisk verksamhet (tillväxt ekonomiska indikationer) främst genom att minska kostnaderna;

2) förbättring av ledningseffektiviteten (tillväxt av kvalitetsindikatorer - transparens, hanterbarhet, flexibilitet, etc.).

Huvudproblemet med budgeteringssystemet är risken att acceptera en ofullständigt beräknad budget, liksom för kvartalsrapportering, vilket innebär en analys av resultaten var tredje månad och en tätare översyn av prognoser.

Alla dessa faktorer väcker en viktig fråga - "Hur kan budgetplaneringsprocessen optimeras så att det blir möjligt att planera, revidera prognoser och stimulera hanteringen på kortast möjliga tid."

Som ett tillvägagångssätt för att förbättra budgeteringssystemet för Navarros LLC är det nödvändigt att dela upp företagsledningskraven i fyra aktuella riktningar genom att skapa lämpliga strukturer för dem.

1. Prognoser;

2. Bestämning av utvecklingsriktningen för LLC "Navarros";

3. Förvaltning av företagets värde;

4. Kontroll över finansiella kostnader.

Prognoser görs centralt baserat på en finansiell modell som tar emot data från källor i och utanför företaget.

Budgetriktningens utvecklingsriktning utvecklas med hjälp av ett system med sammanhängande balanserade indikatorer som bestämmer de ekonomiska och icke-materiella målen för kommersiell verksamhet. Värdehantering utförs genom att analysera den konkurrenskraftiga miljön (benchmarking) på området och de bästa företagen i klassen-för att utföra sådana relaterade funktioner som arbetskraft och finansiella resurser... Detta gör att du kan sätta upp mål baserade på jämförelse med andra organisationer, vilket är mycket att föredra framför jämförelse med dina egna prestationer från föregående år.

I ett sådant fall kommer Navarros LLC att fokusera sina ansträngningar för att minska kostnaderna på att uppnå en konkurrensfördel. Slutligen kontroll över konsumtionen finansiella resurser utförs av en särskild avdelning som träffas en gång i månaden och prioriterar inkomstdynamik.

LLC "Navarros" har framgångsrikt fungerat i flera år och ständigt förbättrat sin position. Men inte alla företag kan genomföra en fullständig översyn av sina budgetplaneringssystem. Efter att ha studerat verksamheten hos Navarros LLC och andra företag är det nödvändigt att genomföra följande åtgärder för att förbättra budgetprocessen.

1. Det är nödvändigt att skilja budgetens genomförande och bonusprocessen åt. Så, baserat på resultaten av arbetet för det senaste året, betalade jag bonusar för genomförandet av finansplanen. Detta skapar problem med att sätta upp mål, eftersom anställda strävar efter garanterade bonusar, medan ledningen vill ha mer meningsfulla indikatorer. Av detta följer naturligtvis inte att det inte finns något behov av att betala kontanta incitament baserat på resultatet av finansiell verksamhet. En av lösningarna här kan vara betalning av bonusar baserade på företagets direkta lönsamhet (utan att ta hänsyn till uppnåendet av det uppsatta målet).

En annan lösning är när bonusar beräknas baserat på prestanda i jämförelse med direkta konkurrenter, vilket också tar bort problemet med att uppnå mål.

2. Det är nödvändigt att separera budget och prognoser. Budgeten är entydigt kopplad till allokering av resurser, vilket kräver intern hantering och analys. Prognoser kan dock baseras på finansiella modeller, ändras varje månad, kvartal eller efter omständigheter.

3. Tillämpa extern benchmarking för att sätta upp kostnadskontrollmål. Detta gör att du kan fokusera på realistiska mål, med hänsyn till möjligheterna till marknadsföring i en konkurrenskraftig miljö. Dessutom tillåter användningen av extern benchmarking dig att få kvalitetstjänster till överkomliga priser.

4. Bestäm utvecklingsförloppet med hjälp av finansiella och icke-finansiella resultatindikatorer, eftersom finansiella mål är lätta att manipulera, eftersom det är möjligt att förbättra den finansiella situationen på kort tid genom att minska servicekvaliteten och konkurrenskraften . Med fokus på de viktigaste icke-finansiella indikatorerna kan du undvika denna situation.

5. Gör en tydlig koppling mellan icke-finansiella kärnverksamheter och finansiella resultat och följ tydligt förändringar i deras förhållande. Det är ingen hemlighet att många av de förbättrade resultatindikatorerna i finansplanen beror på nedskärningar i enskilda budgetposter, utan att ta hänsyn till den verkliga effekten av ett sådant steg. Föga förvånande uppnåddes inte de till synes förväntade besparingarna. Endast genom att inse vilka utvecklingsmöjligheter som tillhandahålls genom användning av statistiska kontrollmetoder, är det möjligt att med fullständigt förtroende bedöma framtida prestationer. Med tiden kommer den planerade optimeringen av utvecklingsprocessen utan tvekan att bidra till att förbättra organisationens prestanda, men sådana framsteg kräver planering och hantering. Genom att knyta ihop produktionsplan, utvecklingsplan och ekonomiplan kan du få en sund och perfekt budget. För att uppnå detta kan LLC "Navarros" endast genom introduktion av specialiserad programvara som låter dig samordna dessa processer.

6. Separata driftskostnader och investeringar. Vid första anblicken är detta uppenbart och är grundprincipen för finansiärernas arbete, men många organisationer ignorerar det obestridliga faktum att de måste göra åtminstone små förbättringar varje år för att helt enkelt förbli konkurrenskraftiga. När ett företag blomstrar löser sig dessa små utgifter till återkommande kostnader och kanske inte ens märks. Tyvärr, när budgetarna är snäva kan dessa "valfria" kostnader enkelt sänkas. Verksamheten kan verka lönsam, men i själva verket förlorar dess konkurrensstyrka gradvis, så ett tillvägagångssätt är rimligt, vilket består i en tydlig avgränsning av de angivna utgiftsposterna för att kontrollera och övervaka dem.

Således kan vi dra slutsatsen att för att bygga ett effektivt budgeteringssystem i Navarros LLC är det nödvändigt att utföra seriöst arbete inom budgetområdet.

Till att börja med måste budgetprocessen i företaget studeras så noggrant som möjligt och ett budgeteringssystem måste skapas som fullt ut uppfyller deras behov och driftsförhållanden, vilket följaktligen kommer att ge en konkurrensfördel.

Att förbättra planeringssystemet är att säkerställa kommunikation mellan planeringshorisonter-från strategisk planering (vanligtvis i flera år) till taktisk (för ett år, kvartal) och operativ (för en månad, en vecka). Naturligtvis, för Navarros LLC, beroende på tid, har planeringshorisonterna ett eget intervall, men deras relation måste säkerställas.

Dessutom är det också nödvändigt att förbättra systemet för att bestämma produktionskostnaderna och ransoneringssystemet (standardpriser, förbrukningsförhållanden, rörelsekapitalstandarder).

Organisation av kontroll över genomförandet av planer innebär insamling och konsolidering av information om det faktiska genomförandet av planerade budgetindikatorer, identifiering av avvikelser "plan-fakta", analys av orsakerna till avvikelser och ledningsbeslut. För att säkerställa förvaltningens effektivitet fastställs avvikelsestandarder: nödsituation, överskott, tillåtelse och kontroll av varje avvikelsintervall delegeras till lämplig nivå för företagsledning.

Förbättringen av ledningsrapporteringssystemet syftar till att övervaka och analysera ansvarscentren och hela företaget som helhet. Rapporterna och medföljande förklarande anmärkningar måste innehålla avvikelse "plan-faktum", faktoranalys (prisändring, volym), förklaringar av de avvikelser som har uppstått, en lista över nödvändiga hanteringsåtgärder och metoder för deras genomförande.

Förbättring av det befintliga systemet för finansiell och ekonomisk förvaltning bör omfatta:

Identifiering av detaljerna i företagets verksamhet och utveckling unikt system budgetering anpassad till företaget och med hänsyn till särdragen i dess verksamhet;

· Implementering av ständiga förändringar (inklusive brytning av gamla stereotyper och ineffektiva arbetsmetoder) under utförandet av allt arbete (förändringshantering);

· Med tanke på den relativt långsiktiga utvecklingen och genomförandet av budgeteringssystemet (från 4 månader till ett år eller mer) krävs en konstant justering av resultaten, eftersom företaget själv förändras under denna period.

· Utbildning av företagets anställda i nya metoder och tekniker för arbete, utbildning av ett team av specialister bland företagets anställda som inte bara kan behålla systemets prestanda utan också utveckla det efter genomförandet - detta är nyckeln till en framgångsrik budgetdrift ledningssystem.

Efter förbättringen av planerings- och redovisningsmetoder, bildandet av end-to-end-regler för interaktion mellan enheter i planerings- och kontrollprocessen; utveckling av former av planer och budgetar och former för ledningsrapportering; bildandet av alla normativa dokument nödvändigt för att budgetsystemet ska fungera fullt ut.

I Marknadsvillkor planering och kontroll är viktiga funktioner för den ekonomiska förvaltningen. I praktiken är budgetsystem utbredda, inklusive planerade och rapporterande data. En budget är ett kvantitativt uttryck för en plan, ett verktyg för att samordna och övervaka dess genomförande på kort sikt.

Praktisk betydelse avhandlingär baserat på etapperna:

· Förfaranden för utformning av drifts- och ekonomiska budgetar.

· Analys av organisationens ekonomiska tillstånd;

· En mekanism för övervakning och analys av budgetens genomförande.

Vid utveckling av prognosdata bör budgetprinciperna följas och ekonomiska och statistiska metoder användas.

Budgetering - modern teknologi ekonomisk förvaltning, som inte bara gör det möjligt att få en rimlig operativ beräkning, utan också att organisera företagets ledning utifrån en budgetplan, för att stärka kontrollen över kostnader och kassaflöden, för att uppnå bättre ekonomiska resultat.

Budgetsystemet bildar budgetstrukturen i enlighet med vilken organisationens huvudsakliga slutbudgetar bildas: inkomst- och utgiftsbudget, kassaflödenas budget, balansräkningens budget.

En förutsättning för budgetering är delegering av ekonomiskt beslutsfattande till centrum för ekonomiskt ansvar (CFR).

Kursarbete utfördes på materialet från "Navarros" Ltd. Företagets huvudsakliga verksamhet är restaurangverksamheten.

Organisationens huvudsakliga inkomstkälla är försäljning av restaurangprodukter. Under 2008 planeras tillväxten i försäljningen av produkter med 138% eller 10 433 tusen rubel.

Det är planerat att öka försäljningsvolymen för rätter med 123% eller 859 rubel jämfört med 2007. Intäkterna från fälttjänster 2008 planeras till 4176 tusen roder, vilket är 122% mer än 2007.

I allmänhet planeras inkomsttillväxten för OOO Navarros 2008 med 135%. Användningen av budgeteringssystemet i Navarros LLC är ett motiverat sätt för företagets ekonomiska planering. Med hjälp av budgeteringssystemet för LLC "Navarros" för att gå vidare till utvecklingen av ett företagsutvecklingsprogram, vilket kommer att ge ytterligare konkurrensfördelar på marknaden.

1. Amanzholova B.A. Budgetering som system för operativ planering och kontroll / B. A. Amanzholova; Tsentrosoyuz Ros. Federation, Sib. un-t konsument. co -op .. - Novosibirsk: SibUPK, 2006. - 143 s.

2. Aniskin Yu.P. Finansiell verksamhet och företagsvärde: planeringsaspekter / Yu. P. Aniskin, A. F. Sergeev, M. A. Revyakina; red. Yu. P. Aniskina; Moskva stat in-t elektron. teknik (tech. un-t) [och andra]. - M.: Omega -L, 2005. - 237 sid.

3. Bryukhanova N.V. Finansiell planering och budgetering av organisations investeringsverksamhet / N. V. Bryukhanov, N. V. Fadeikina; under redaktion av N. V. Fadeikina; Sib. Institutet för finans och bank. Affärer. - Novosibirsk: SIFBD, 2007.- 125, sid.

4. Dybal S.V. Den ekonomiska analysen: teori och praktik: lärobok. handböcker. V. Dybal. - SPb.: Business-press, 2004.- 300 sid.

5. Badokina E.A. Budgetering / E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Utbildningsdepartementet Ros. Federation, Syktyvk. stat un-t. - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, sid.

6. Bertones M. Kassaflödeshantering: [Per. från engelska] / M. Bertones, R. Knight. - SPb.: Peter, 2007. - 238 s.

7. Grachev A.V. Ekonomisk stabilitet företag: analys, bedömning och förvaltning: Lärobok-praktisk. manual / A. V. Grachev. - M.: Affär och service, 2007.- 190, s.

8. Dugelny A.P. Företagets budgethantering / A. P. Dugelny, V. F. Komarov. -. - M.: Delo, 2007.- 430, sid.

9. Ermakova N.A. Budgetering i förvaltningsredovisningssystemet / N. A. Ermakova. - M.: Economist, 2006. - 187 s.

10. Zimin N.E. Analys och diagnostik av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet: [Textbok. inom specialitet 060800 "Ekonomi och förvaltning vid det agro-industriella komplexet"] / N. E. Zimin, V. N. Solopova. - M.: KolosS, 2008.- 382, ​​sid.

11. Kerimov VEogly Kostnadsredovisning, beräkning och budgetering inom vissa sektorer inom produktionssektorn: lärobok: [för universitet inom specialområdet 060500 "Redovisning, analys och revision"] / V. E. Kerimov. - M.: Dashkov och Co, 2006.- 482 sid.

12. Kovalev V.V. Redovisning, analys och budgettering av leasingverksamhet: teori och praktik / V. V. Kovalev. - M.: Finans och statistik, 2005. - 511 s.

13. Karpov A.E. En serie böcker "100% praktisk budgetering" / A. E. Karpov. - M. Kn. 1: Budgetering som ett hanteringsverktyg. - 2005. - 392 sid.

14. Kotlyar E.A. Konst och metoder för finansiell analys och planering / E. A. Kotlyar, L. L. Samoilov, O. O. Laktionova. - M.: INEK, 2004. - 157 sid.

15. Likhacheva O.N. Ekonomisk planering på företaget: Lärobok-praktisk. bidrag / Likhacheva O. N .. - M.: Prospect, 2007. - 263 s.

16. Maslenchenkov Yu.S. Budgeteringen vid ryska företag: praktisk. manuell / Yu. S. Maslenchenkov, Yu. N. Tronin. - M.: BDC-press, 2006.- 391, sid.

17. Mazurova I.I. Analys av den ekonomiska situationen för en kommersiell organisation: Textbok. manual / jag. I. Mazurov, G. F. Sysoeva; stat utbildad. högre institution. prof. Utbildning "St. Petersburg State University of Economics and Finance", Institutionen. ekonomi. analys av gårdarnas effektivitet. aktiviteter. - SPb.: S: t Petersburgs förlag. stat University of Economics and Finance, 2006.- 278 sid.

18. Grunderna för genomförandet av prestationsbaserade budgetmetoder under villkoren för statskassesystemet för budgetgenomförande / [A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova och andra]; Forskningscenter budget. relationer. - M.: URSS, tryck. 2006.- 261 sid.

19. Olve N. Utvärdering av företagets effektivitet: Practice. händer. om användning av balanserad. styrkort: [Per. från engelska] / Niels-Goran Olve, Jean Roy, Magnus Vetter. - M.: Williams, 2007. - 303 s.

20. Grunder för budget och budgetplanering: lärobok. manual för studenter som läser specialiteten 060500 "Redovisning. redovisning, analys och revision" / Mosk. stat un-t utskrift; [Vladimirova M. P. och andra]; vetenskaplig. red. M.P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, sid.

21. Skamay L.G. Ekonomisk analys av företaget: Lärobok: [Specialitet "Management org." ] / L. G. Skamay, M.I. Trubochkina. - M.: INFRA-M, 2004.- 295 sid.

22. Sergeev I.V. Operativ ekonomisk planering på företaget / I.V. Sergeev, A.V. Shipitsyn. - M.: Finans och statistik, 2002. - 287 s.

23. Selezneva N.N. Den ekonomiska analysen. Ekonomihantering: [Proc. manual för utbildningskurser. och omskolning. revisorer och revisorer] / N. N. Selezneva, A. F. Ionova. - 2: a uppl., Rev. och lägg till. - M.: UNITI-Dana, 2003.- 638, sid.

24. Sadovskaya T.G. Företagsanalys: 4 timmar / T. G. Sadovskaya, V. A. Dadonov, P.A. Drogovoz. - M. Ch. 1: Business and International Financial Reporting Standards. - 2004. - 143 s.

25. Tsitovich N.N. Budget för Ryska företag// Bulletin från St. Petersburg University. Nr 1, 2004.

Badokina E.A. Budgetering / E. A. Badokina, N. V. Ruzhanskaya; Utbildningsdepartementet Ros. Federation, Syktyvk. stat un-t. - Syktyvkar: SSU, 2007.- 130, sid.

Bryukhanova N.V. Finansiell planering och budgetering av organisations investeringsverksamhet / N. V. Bryukhanov, N. V. Fadeikina; under redaktion av N. V. Fadeikina; Sib. Institutet för finans och bank. Affärer. - Novosibirsk: SIFBD, 2007.- 125, sid.

Grunderna för budget och budgetplanering: lärobok. manual för studenter som läser specialiteten 060500 "Redovisning. redovisning, analys och revision" / Mosk. stat un-t utskrift; [Vladimirova M. P. och andra]; vetenskaplig. red. M.P. Vladimirova. - M.: MGUP, 2005.- 140, sid.

Grunderna för genomförandet av prestationsbaserade budgetmetoder i finanssystemet för budgetutförande / [A. S. Barakhovsky, A. V. Busarova, E. E. Vaksova och andra]; Forskningscenter budget. relationer. - M.: URSS, tryck. 2006.- 261 sid.

Tsitovich N.N. Budget på ryska företag // Bulletin of St. Petersburg University. Nr 1, 2004.

Aniskin Yu.P. Finansiell verksamhet och företagsvärde: planeringsaspekter / Yu. P. Aniskin, A. F. Sergeev, M. A. Revyakina; red. Yu. P. Aniskina; Moskva stat in-t elektron. teknik (tech. un-t) [och andra]. - M.: Omega -L, 2005. - 237 sid.

Amanzholova B.A. Budgetering som system för operativ planering och kontroll / B. A. Amanzholova; Tsentrosoyuz Ros. Federation, Sib. un-t konsument. co -op .. - Novosibirsk: SibUPK, 2006. - 143 s.

Ermakova N.A. Budgetering i förvaltningsredovisningssystemet / N. A. Ermakova. - M.: Economist, 2006. - 187 s.

Dugelny A.P. Företagets budgethantering / A. P. Dugelny, V. F. Komarov. -. - M.: Delo, 2007.- 430, sid.

Karpov A.E. En serie böcker "100% praktisk budgetering" / A. E. Karpov. - M. Kn. 1: Budgetering som ett hanteringsverktyg. - 2005. - 392 sid.